Александр высоцкий обязанности владельца компании: Александр Александрович Высоцкий, Обязанности владельца компании – скачать fb2, epub, pdf на ЛитРес – Александр Высоцкий Обязанности владельца компании скачать книгу fb2 txt бесплатно, читать текст онлайн, отзывы

Содержание

КНИГА: ОБЯЗАННОСТИ ВЛАДЕЛЬЦА КОМПАНИИ

КНИГА «ОБЯЗАННОСТИ ВЛАДЕЛЬЦА КОМПАНИИ»

Александр Высоцкий

Возможно впервые в истории, деятельность владельца бизнеса, создавшего компанию с нуля, описана настолько подробно и системно. Книга является простым и практичным руководством по управлению, в ней предприниматель найдет ответы, которые возникают рано или поздно у каждого управленца.

Издательство: Visotsky Consulting Int
Печать: Новый Друк
Издание: 6-е
Страниц: 156 стр.
Переплет: твердый
Тираж: 5000 экз.
Вес: 450 грамм
Формат: 240×170мм
Описание
Книга Обязанности владельца компании — отличное пособие, с которого нужно начать знакомство с инструментами управления, с помощью которых вы полностью возьмете управление компанией в свои руки.

Александр Высоцкий считает, что будущее создают не правительства. Идеи будущего закладывают люди науки и культуры, а превращают это в конкретные замыслы и воплощают в жизнь предприниматели. От того, насколько профессионально подходит к делу владелец зависит очень многое. Именно поэтому он создал эту книгу и описал основные принципы, как сделать работу владельца более системной и упорядоченной. Такой, которая увеличивает эффективность компании в разы.

От автора:

“Последние несколько лет я занимаюсь консультированием владельцев компаний по вопросам внедрения инструментов управления. Моя работа — помогать людям, которые достаточно смелы и амбициозны, чтобы прокладывать новые пути, создавать новые продукты, создавать компании, которые обеспечивают общество всем, что необходимо для существования. Среди клиентов, которые прошли нашу консалтинговую программу «Школа владельцев бизнеса» владельцы самых разных предприятий: производство, торговля, различные виды услуг. Мы работаем только с владельцами компаний, так как убедились, что от точки зрения владельца полностью зависит то, какой станет компания.

Одной из причин написания этой книги стали многочисленные просьбы слушателей моих семинаров, которые вот уже несколько лет требуют, чтобы я не только рассказывал об этом на семинарах и тренингах, но и изложил свои идеи в письменном виде.

Есть много книг, написанных для руководителей, но я не встречал книг, которые полностью посвящены функциям владельца компании и описывают их отдельно от функций руководителя. В течение нескольких лет я читал семинары и предоставлял консалтинг владельцам, и в этой книге я описал самые главные функции владельца компании.

Когда вы будете читать эту книгу, не принимайте на веру ни одной идеи, так как принятие каких-либо идей без собственной оценки — одна из самых больших ловушек для способного человека.

Соотносите эти идеи с вашим собственным опытом, оценивайте их разумность и практичность, а затем либо принимайте, либо отбрасывайте. Но, прежде чем выносить окончательное суждение, постарайтесь дочитать книгу до конца.”

Данные из этой книги отлично дополняют эти товары:
ЭЛЕКТРОННАЯ КНИГА — ОБЯЗАННОСТИ ВЛАДЕЛЬЦА КОМПАНИИ
ОБЯЗАННОСТИ ВЛАДЕЛЬЦА КОМПАНИИ. (ЭЛЕКТРОННАЯ КНИГА)
Александр Высоцкий
В этой электронной книге описана, деятельность владельца бизнеса, создавшего компанию с нуля, описана настолько подробно и системно. В этой книге точно разделены обязанности владельца и директора. На примерах различных компаний, автор описывает как выполнение каждой из функций основателя влияет на успех бизнеса. Книга является простым и практичным руководством по управлению, в ней предприниматель найдет ответы, которые возникают рано или поздно у каждого управленца: как разделить функции владельца и руководителя; чем в точности должен заниматься основатель, чтобы компания была успешной; как правильно действовать, если есть несколько совладельцев; что сделать, чтобы уйти от оперативного управления.
Читать далее

Александр Высоцкий считает, что будущее создают не правительства. Идеи будущего закладывают люди науки и культуры, а превращают это в конкретные замыслы и воплощают в жизнь предприниматели. От того, насколько профессионально подходит к делу владелец зависит очень многое. Именно поэтому он создал эту книгу и описал основные принципы, как сделать работу владельца более системной и упорядоченной. Такой, которая увеличивает эффективность компании в разы.
“Последние несколько лет я занимаюсь консультированием владельцев компаний по вопросам внедрения инструментов управления. Моя работа — помогать людям, которые достаточно смелы и амбициозны, чтобы прокладывать новые пути, создавать новые продукты, создавать компании, которые обеспечивают общество всем, что необходимо для существования. Среди клиентов, которые прошли нашу консалтинговую программу «Школа владельцев бизнеса» владельцы самых разных предприятий: производство, торговля, различные виды услуг. Мы работаем только с владельцами компаний, так как убедились, что от точки зрения владельца полностью зависит то, какой станет компания.
Одной из причин написания этой книги стали многочисленные просьбы слушателей моих семинаров, которые вот уже несколько лет требуют, чтобы я не только рассказывал об этом на семинарах и тренингах, но и изложил свои идеи в письменном виде.
Есть много книг, написанных для руководителей, но я не встречал книг, которые полностью посвящены функциям владельца компании и описывают их отдельно от функций руководителя. В течение нескольких лет я читал семинары и предоставлял консалтинг владельцам, и в этой книге я описал самые главные функции владельца компании.
Соотносите эти идеи с вашим собственным опытом, оценивайте их разумность и практичность, а затем либо принимайте, либо отбрасывайте. Но, прежде чем выносить окончательное суждение, постарайтесь дочитать книгу до конца.”
Владелец компании, как и все остальные сотрудники, конечно, является членом группы. У каждого члена группы есть определенные обязанности: продавца, бухгалтера, технолога. Организация представляет собой систему, состоящую из людей, выполняющих специализированные функции. Продавец работает с клиентами, бухгалтер обрабатывает документы и ведет учет, технолог разрабатывает рецептуру и следит за ее соблюдением. В этой системе владелец играет особую роль, его функция заключается в том, чтобы ставить цели, которые объединяют всю группу. Это создает ловушку, в которую легко попасть.
У каждого человека есть личные цели, если, конечно, это достаточно живой человек. Только совсем разочаровавшиеся в жизни люди не имеют целей. Любой продавец или бухгалтер мечтает о том, чтобы построить дом, купить машину, поехать в путешествие, купить особый подарок любимому человеку. И, конечно, у владельца компании есть личные цели, о достижении которых он мечтает. Он тоже мечтает и о росте благосостояния, о домах и машинах, о комфорте и отдыхе, о возможности заниматься творчеством. Сколько людей – столько и целей. Чем более человек способен, тем более он индивидуален в своих стремлениях. Как говорят: талантливый человек талантлив во всем.
Но в то же время владелец – это единственный человек в компании, у которого есть обязанность ставить цели всей группе. Только ему приходится формулировать эти цели и направлять на них внимание всех членов группы. И здесь кроется подвох – владелец может путать собственные цели и замыслы с целями и замыслами компании.
Общаясь с владельцами бизнеса, я время от времени сталкивался с теми, кто говорил: «Цель моей компании – зарабатывать деньги, повышать капитализацию и стоимость компании». Эти ребята даже не осознавали, что говорят не о компании, а о своих собственных целях. Это у владельца есть цели, связанные с повышением стоимости компании, это он, как создатель, хочет, чтобы его создание постоянно росло. Такую точку зрения можно сравнить с точкой зрения отца, который хочет, чтобы жизненной целью его ребенка было служение родителю. Это противоестественная точка зрения. Конечно, ребенок должен радовать родителей, но он должен радовать родителей своими собственными успехами, достижениями и победами на пути к индивидуальным целям. Фактически когда владелец компании говорит о том, что его цель – «увеличение стоимости компании», он просто говорит: «моя цель – стать богатым». Он говорит не о цели группы, а только о своей личной цели. Целью группы не может быть мечта о том, что кто-то один станет богатым и счастливым.
Однажды на семинаре на тему заработной платы ко мне подошел владелец компании, занимающейся производством и продажей кровельных материалов. В его компании работало около 50 человек, они выпускали медную черепицу, водостоки и прочие комплектующие для медной кровли. Он сказал:
– У нашей компании хороший продукт, много довольных клиентов. Конечно, это недешевая продукция, но если клиент ее использует, то, как правило, благодарит нас за наш сервис. Но есть один момент, который я не могу понять. Когда я прихожу на работу, то полон желания действовать, встречаться с клиентами, управлять моими сотрудниками. У меня в кабинете есть окно, выходящее в отдел продаж. На работу я обычно прихожу раньше всех и вижу, как приходят на работу мои сотрудники. Понимаете, мы хорошо заботимся о своих сотрудниках – у них довольно высокая заработная плата и хорошие условия труда. Но приходят они на работу так, будто до этого тяжело трудились и с трудом дождались момента, когда наконец можно отдохнуть. Они еле-еле переставляют ноги, и пока не получат допинг в виде чашки кофе, приступить к работе не могут. Почему так происходит: я полон сил и желания работать, а они нет?
– Представьте себе, что вы пришли работать в хорошую компанию продавцом. И когда вас вводили в курс дела, вам сказали: «Цель нашей компании – заработать нашему владельцу еще один миллион»! Вас бы это вдохновило на победы?
Когда владелец путает собственные цели и цели компании, он создает такие цели и замыслы, которые не вдохновляют сотрудников. Представьте себе компанию, в которой на корпоративных мероприятиях говорят: «Наша цель – сделать богатым нашего дорогого владельца!» Не похоже, что кто-то по-настоящему захочет приложить значительные усилия для достижения этой цели. Только когда сотрудники желают достигать цели компании, вы увидите блеск в их глазах, и они будут полны энергии и творчества.
Когда вы как владелец ставите цели всей группе, вы ни в коем случае не отрекаетесь от собственных целей. Отказ от собственных целей приводит человека к отсутствию радости и удовольствия. И лично я считаю, что несчастный человек не сможет ничего особенно хорошего дать другим людям. Просто не путайте свои цели и цели, которые вы ставите перед своей компанией. Не мелочитесь, не разменивайтесь на псевдоцели вроде «заработать еще…», «сделать, чтобы всем было хорошо…» и даже «стать №1 на рынке». Посмотрите на то, что действительно может быть достигнуто в далекой перспективе развития вашей компанией. Если вы производите мебель, возможно, это будет «комфорт и эстетика в жизни людей», если продаете продукты питания оптом – «высокое качество жизни для широкого круга людей благодаря хорошему ассортименту качественных и свежих продуктов питания». Конечно, такая цель будет отражать ваши собственные устремления и таланты. Один владелец создаст компанию, которая принесет на рынок технические новинки, другой – приносящую удовольствие и радость услугу.
Мой племянник Василий, как только научился ходить, поражает окружающих одной особенностью. Он просто не может пройти мимо экскаватора, автокрана или трактора. Мальчик может стоять и любоваться такой техникой, получая от этого удовольствие. Как вы понимаете, мама не разделяет его восхищения и каждый раз пытается оторвать ребенка от этого занятия. Какую компанию он создаст, когда вырастет? Не знаю. Но знаю точно: если он станет владельцем компании и эта компания будет заниматься строительной техникой – он будет заниматься любимым делом. Какую цель он поставит перед своей компанией? Возможно, это будет «обеспечить строителей надежной и эффективной техникой и содействовать процветанию строительной отрасли». Цели компаний действительно настолько индивидуальны, насколько индивидуальны их создатели.
Попытка выработать цели группы, основываясь на целях членов группы, тоже распространенная ошибка. Владельцу нужно осознавать, что, как создатель группы и ее член, он выполняет в ней очень специфическую функцию – формирует цели для всей группы в целом. Пример такого смешивания: «цель нашей компании – обеспечить клиентов качественным продуктом, увеличить капитал владельцев и создать достойный уровень жизни для сотрудников». Это не цель, а просто попытка понравиться всем, кто имеет отношение к этой компании: сотрудникам, владельцам и клиентам. А попытка понравиться – прямая противоположность проявлению индивидуальности. И проблема такого формирования целей в том, что люди не настолько тупы, чтобы поверить, что это истинная цель группы. Люди не настолько испорчены, чтобы это смогло вдохновить их на победы. У меня вызывает искреннее удивление практика некоторых не слишком умных консультантов, которые устраивают мозговые штурмы с топ-менеджерами компаний, чтобы сформировать основную цель и замысел. В результате получаются такие «уродцы», которые не вдохновляют никого – ни самих менеджеров, ни владельцев, ни сотрудников. Можете позабавиться, читая в интернете цели и миссии различных компаний.
Время от времени мне приходится помогать владельцам формулировать основную цель и замысел компании. В такие моменты я обычно сначала задаю вопросы о замысле. Спрашиваю, какова была изначальная идея при создании бизнеса, есть ли в этой основной идее какая-то изюминка, которая отличает компанию от ей подобных. Спрашиваю, как бы в нескольких словах владелец сформулировал, чем занимается его компания. Когда замысел ясен, помогаю выразить основную цель, задавая вопросы о том, что изменится в окружении компании, если она будет долгое время успешно следовать своему замыслу. Почему я начинаю с замысла? Просто он более реален для людей, так как является образом действия компании, а основная цель менее реальна, хотя, по сути, предопределяет замысел. Когда вы формируете цель для группы, не думайте о том, понравится ли она сотрудникам компании. Самое важное, чтобы она вас вдохновляла. Посмотрите на лидеров выдающихся компаний. Как правило, они посвящают всю свою жизнь любимому делу. В них достаточно смелости, чтобы заниматься тем, что вдохновляет их самих. И они формируют основные цели, способные привлечь и удержать нужных людей.
Александр Высоцкий считает, что будущее создают не правительства. Идеи будущего закладывают люди науки и культуры, а превращают это в конкретные замыслы и воплощают в жизнь предприниматели. От того, насколько профессионально подходит к делу владелец зависит очень многое. Именно поэтому Александр Высоцкий подготовил коллекцию книг для владельцев и руководителей, в которых описал основные принципы, как сделать работу владельца более системной и упорядоченной, такой, которая увеличивает эффективность компании в разы.
Возможно впервые в истории, деятельность владельца бизнеса, создавшего компанию с нуля, описана настолько подробно и системно. В этой книге точно разделены обязанности владельца и директора. На примерах различных компаний, автор описывает как выполнение каждой из функций основателя влияет на успех бизнеса. Книга является простым и практичным руководством по управлению, в ней предприниматель найдет ответы, которые возникают рано или поздно у каждого управленца: как разделить функции владельца и руководителя; чем в точности должен заниматься основатель, чтобы компания была успешной; как правильно действовать, если есть несколько совладельцев; что сделать, чтобы уйти от оперативного управления.
Роль владельца
Первый шаг к компетентности
Основная цель и замысел
Личные цели владельца
Деньги
Мотивация
Продвижение цели
Создание будущего
Продукт и бренд
Политика компании
Технология
Стратегическое управление
Финансы и активы
Обязанности владельца
Совладельцы и власть
Кодекс создателя бизнеса
mayyskiyysergeyy в 23:02 (+02:00) / 13-04-2015
Привожу выдержки из письма своего знакомого по поводу данной книги:
«…случайно лазя по библиотеке, я наскочил на такую книгу: «Высоцкий Александр. Обязанности владельца компании». Дело в том, что я знаю этого человека, заинтересовался, соответственно. Александр… был соучредителем крутейшей (после монетного двора, но это государственная компания) фирмы, занимающейся изготовлением художественных изделий «Герольд Мастер». Вроде все нормально, но вдруг он возомнил себя «наполийоном» от менеджмента, начал чудить в своей компании, очень напряг отношения со своим партнером, уволил ключевых сотрудников, взял на работу одну овцу, которая увела у него ключевого клиента, ну и много там всякого… Потом организовал консалтинговую компанию, снова чудил… Но в расценках не стеснялся. (Откуда я это все знаю? Просто я был в тот момент в руководстве компании, в которую эта овца «увела» клиента с «Герольда». Подлости никакой мы не сделали, просто подобрали то, что у других ушло между пальцев. Открыто объявили, что входим в эту тему, откровенно, без всяких «фиг в кармане», обсуждали вхождение и с учредителями «Герольда», и с руководством — почему я многое и многих там знаю лично.) Так вот, мне стало крайне интересно, если выразиться образно, как отставная шлюха может учить девушек целомудрию, или как в той известной поговорке: «Кто может делать — делает, кто не может делать — учит других как надо делать», — мне стало интересно, а чему же он там учит владельцев компаний?»
Если руководитель поддерживает общение, он таким образом усиливает коммуникационную линию, которая позволяет в нужный момент донести сообщение. Это можно было бы сравнить с прокладкой телефонного провода, соединяющего два телефона. Чтобы иметь такую линию с подчиненными в “рабочем
состоянии”, необходимо регулярно общаться с ними, проявляя при этом доброжелательное отношение. Мы называем это “высоким уровнем АРО”.
Это не значит, что руководитель должен быть «хорошим парнем» для всех. И это не означает, что ему нужно делать уступки или снижать требования. Поддержание АРО начинается с регулярного общения, создания согласия в отношении действий, проявления расположения. Этому способствуют также хорошие манеры и проявление уважения к людям. Руководителя интересует, что беспокоит людей, с какими проблемами они сталкиваются, какова их точка зрения.
Отдавать ясные распоряжения письменно, которые содежат достаточно полную информацию о том что, когда и кем должно быть выполнено. Проверять и требовать выполнения каждого отданного распоряжения. Если какое-то распоряжение утратило актуальность — руководитель должен быстро отменять его, но никогда не допускать неисполнения. Каждое распоряжение должно быть выполнено. Чем больше вовремя выполненных распоряжений, тем легче будет добиваться исполнения в будущем.
Если подчиненному поручена определенная область деятельности, необходимо добиваться, чтобы он старался сам находить в этой области верные решений. Если подчиненный приходит к руководителю с любым вопросом в отношении своей области деятельности, первое, что тот должен сделать руководитель — добиться, чтобы подчиненный предложил собственное решение. Никогда не принимайте от подчиненных проблемы или вопросы, если они не предлагают какое-то решение.
Конечно, эти решения не всегда будут оптимальными, и руководитель должен ошибочное решение отклонить и помочь сотруднику найти верное. Но первый вопрос, который должен задать руководитель, услышав о проблеме: “Какое решение ты сам предлагаешь?”
Если он действует таким образом, очень быстро уровень ответственности подчиненых начнет расти. Конечно, это справедливо и в отношениях с вышестоящим руководителем. На его рабочий стол нужно приносить предложения, а не проблемы.
Если в какой-то области деятельности приходится неоднократно отдавать распоряжения или подчиненные совершают одни и те же ошибки, необходимо составлять письменные инструкции на этот счет. Обычно такие инструкции требуют одобрения вышестоящего руководителя. Например, подчиненные регулярно обращаются с вопросами о скидках или особых условиях для постоянных клиентов. В таком случае необходимо написать инструкцию, которая опишет, при каких условиях и какие точно скидки должны быть предоставлены. Наличие инструкции позволит снизить потери времени на решение подобных вопросов и повысит эффективность.
Хороший руководитель знает, что правильно составленные инструкции могут сделать за него большую часть работы. И конечно, если есть установленные правила, руководитель должен сам на 100% следовать этим правилам и требовать того же от каждого из подчиненных.
Даже находясь в Фазе 2 руководитель будет сталкиваться с моментами в своем подразделении, которые нужно организовать. В данном случае “организовать” — это определить, какие функции должны быть выполнены, поручить кому-то эти функции и добиться их выполнения и хорошего взаимодействия с остальными сотрудниками.
Например, руководитель обнаружил, что в его отделе много не очень сложной работы по сортировке входящих документов, это отнимает у опытных и дорогих специалистов слишком много времени. Он описывает работу по сортировке входящих документов в виде инструкции, находит на эту работу человека, быстро ему растолковывает ему обязанности и добивается, чтобы тот смог их успешно выполнять. Одновременно он изменяет обязанности опытных специалистов, чтобы больше они эту работу не делали, и налаживает их взаимодействие с новым сотрудником. Таким образом он организовал работу подразделения по-новому, повысив эффективность.
Для того, чтобы успешно организовывать необходимо внимательно наблюдать, анализировать, разбираться в происходящем. И конечно организовывать очень сложно сделать без количественного измерения результатов, анализа загрузки сотрудников, без составления различных бланков, форм и инструкций, и обучения персонала.
Действия руководителя по организации включает также принятие решений о пригодности сотрудника к определенной работе, о найме или увольнении, о перераспределении нагрузки и функций в подразделении. Это не значит, что руководитель должен дублировать функции службы персонала, но он должен добиваться, чтобы эти функции выполнялись в полном объеме, а если такой службы нет, выполняет сам.
Невозможно согласовать действия подчиненных, если нет точно плана с перечнем задач. Поэтому руководитель должен разрабатывать краткосрочные планы — на неделю, среднесрочные — на несколько недель и долгосрочные планы, определяющие развитие подразделения на год и более. Эти планы должны быть у него в наличии в виде документов, содержащих точные задачи. Эти планы — один из самых важных рабочих документов, используемых руководителем. Кстати, можно практически мгновенно определить, насколько руководитель профессионален, только лишь изучив этот набор планов и просмотрев отчеты об их выполнении.
Руководитель добивается, чтобы у каждого из подчиненных был план работ на неделю и при необходимости — на больший промежуток времени. План на неделю позволяет с помощью ежедневного контроля управлять деятельностью с минимальными затратами времени. Например, у продавца в магазине может быть только лишь план на неделю, а если подчиненный занимается разработкой рекламных материалов — у него должен быть план и на ближайшую неделю и на несколько недель, так как его производственные циклы имеют продолжительность в несколько недель. Не имея планов на несколько недель он просто не сможет спланировать свои задачи на ближайшую неделю.
Ежедневно и еженедельно руководитель должен проводить совещания, на которых он согласовывает планы подчиненных с общим планом работы подразделения. На таких совещаниях он получает отчеты о ходе выполнения задач планов, утверждает задачи планов подчиненных, дает оценку результатам деятельности, дает рекомендации и одобряет предлагаемые решения. Результатом такой координации является слаженная эффективная работа подразделения.
Координации должны проводиться регулярно, в определенное время и это помогает ставить задачи и добиваться из выполнения. Кроме этого он согласовывает планы своего подразделения с другими на координации у вышестоящего руководителя.
Важная часть координации — оценка деятельности подчиненных. Нужно помнить, что поощрение успехов повышает результаты. Когда руководитель замечает достижения, дает им подтверждения и поощряет их, он таким образом вдохновляет сотрудников на будущие победы. Он также должен указывать на ошибки, чтобы было понятно, какой результат является приемлемым, а какой — нет. Важно только помнить, что уничижительная критика снижает желание людей действовать, поэтому оценивая негативные результаты необходимо обязательно указать, какой результат должен быть получен. Важно только при этом не забывать, что главный “капитал” руководителя — это желание его подчиненных делать работу, поэтому оценивая результаты это нужно делать так, чтобы это желание усиливалось.
Информации, которую руководитель получает на совещаниях или в виде отчетов недостаточно для того, чтобы иметь полноценное представление о ходе дел. Необходимо иметь собственное представление о том, что происходит, для этого руководитель регулярно проводит инспекции, во время которых он наблюдает за тем, что происходит, чем заняты подчиненные, как выполняются установленные правила, как выглядит деятельность.
Руководитель еженедельно должен тратить часть своего времени на повышение собственной компетентности, изучать технологию работы подразделения и повышать свои навыки руководителя. Для этого он должен иметь собственный долгосрочный план повышения компетентности и план по обучению для каждого из подчиненных.
Эту книгу можно назвать довольно необычной. Она не о том, как начать бизнес или как заработать миллионы. И она не для тех, кто только мечтает о том, чтобы создать собственное дело. Читатель, для которого она написана, – человек, который уже создал собственный бизнес и продолжает активно участвовать в деятельности своей компании.
Создатели бизнеса часто попадают в ловушку оперативной деятельности, из которой не могут вырваться всю свою жизнь. Они создают компанию для того, чтобы реализовать свои мечты, а спустя годы ощущают себя белкой в колесе. Любой создатель компании в той или иной степени понимает, что его истинное предназначение не в том, чтобы лично решать оперативные вопросы. Очевидно, что, занимаясь стратегически важными задачами, он сможет дать своему бизнесу больше, чем когда сам делает продажи или управляет техническими вопросами. Но есть причина, по которой большинство владельцев небольших компаний не могут вырваться из ежедневной рутины и продолжают «стоять за прилавком», а их компании не вырастают из коротких штанишек. Можно сказать, что они становятся жертвами собственного успеха.
Людям нравится продолжать заниматься тем, в чем они чувствуют себя компетентными. И это рационально – успех, как правило, основан на высокой компетентности, которая включает знания, навыки и опыт. Новые компании создают энтузиасты, специалисты своего дела. Чтобы достичь высокого мастерства в чем-либо, требуются годы и значительные усилия. А настоящее удовольствие и комфорт приходят только тогда, когда эта компетентность получает подтверждение: благодарность клиентов, доход, признание общества. Согласитесь, приятно получать заслуженные подтверждения, хочется по-настоящему насладиться достигнутым. Собственно, ловушка основана именно на этом – отсутствии желания что-то принципиально менять.
Для того чтобы создатель компании смог подняться над оперативной деятельностью, ему необходимо начать действовать совершенно по-новому. Необходимо выйти за пределы области собственной компетентности, отказаться от комфортного состояния на какое-то время. А первый шаг на этом пути заключается в том, чтобы разобраться, куда, собственно, идти и зачем. Чтобы стать стратегом собственного бизнеса и передать оперативное управление преемнику, необходимо в первую очередь разобраться, в чем заключается эта работа.
В этой книге, возможно впервые в истории, описана работа владельца компании как профессиональная деятельность с определенными, очень четкими обязанностями. Моим желанием было описать эти обязанности как можно практичнее и проще, так как по своей природе они действительно просты. Более того, читая эту книгу, вы обнаружите, что интуитивно выполняли большую часть этих обязанностей и все успехи в развитии вашего бизнеса так или иначе связаны с тем, что вы действовали верно. Если бы это не было правдой, то создавать успешный бизнес могли бы только выпускники специализированных колледжей, а это не так. Но профессиональный подход к выполнению любой работы отличается от интуитивного тем, что профессионал ясно понимает, что именно он сделал правильно, а что нет. Это дает возможность использовать полученный опыт осознанно.
Уверен, что, прочитав эту книгу, вы разберетесь, в чем заключаются ваши самые важные обязанности владельца бизнеса и сможете более осознанно выполнять свою работу. Это даст вам возможность передать оперативное управление в надежные руки и вывести свою компанию на новый уровень.
Почему одни предприятия становятся большими и их продукты и названия у всех на слуху, а другие продолжают бороться за выживание и на протяжении многих лет существования балансируют на краю пропасти? Почему одни создают продукты, которые становятся знаковыми для современной цивилизации, а другие играют по навязанным социумом правилам и не могут вырваться за пределы «матрицы» этих правил? Одни получают свободу самореализации, а другие находятся под гнетом существующей системы? Почему корпорация Apple смогла создать культ собственного продукта в области компьютерных технологий, для которой характерна жесточайшая конкуренция, вынуждающая большинство компаний снижать стоимость продукции? Почему компания McDonald’s, несмотря на огромное количество конкурентов и непрекращающуюся критику со стороны приверженцев «здорового» питания, успешно развивается, а ее рестораны являются неотъемлемым атрибутом любого цивилизованного уголка Земли?
Можно предположить, что основа такого успеха – только невероятный продукт¹, который «попал в рынок» и сам по себе настолько привлекателен, что обеспечивает успех компании. Конечно, продукт важен, но, по-видимому, есть что-то еще. Потому что в мире полным-полно успешных ресторанов с вкусной едой и хорошим обслуживанием, а также прекрасных компьютерных программ, о которых вы тем не менее никогда не слышали.
Вы могли бы никогда не услышать и о ресторане братьев Макдональд, если бы в один прекрасный день Рэй Крок, торговый представитель и совладелец небольшой компании по производству миксеров для заведений общественного питания, не увидел очередь, стоящую к ресторану братьев, и не загорелся идеей создать целую сеть по модели этого единственного ресторана. Что интересно, он даже не был первым, кому пришла в голову идея продавать модель работы ресторана как франшизу². К тому моменту братья уже продавали ее некоторое время, только не слишком успешно. И поэтому они относительно легко согласились отдать Кроку функции по распространению франшизы.
За каждым по-настоящему успешным предприятием стоит личность, целеустремленный человек, преданный собственным идеалам и готовый идти до конца. Когда такой человек является также умелым руководителем, компания достигает невероятных результатов. Конечно, обстоятельства тоже имеют некоторое значение, рынок имеет значение, но ни обстоятельства, ни рынок не способны создать шедевр бизнеса. За каждым шедевром стоит личность.
Создание групп – древнейшая профессия. История человечества создана множеством великих цивилизаций, но ни одна цивилизация не могла существовать без ее создателей – лидеров, правителей, царей. Сегодня, когда развитые страны идут по пути демократии, создается впечатление, что группа людей сама по себе может создать нечто действительно стоящее. Но более глубокий взгляд говорит, что ни одна группа не добивается значительного успеха, если этот успех настойчиво и целеустремленно не создает творец, создатель этой группы. Современное царство корпораций, брендов, органов корпоративного управления создает иллюзию существования некоего коллективного разума, но на самом деле за каждым грандиозным успехом стоит талантливый, преданный своим идеалам лидер. Человечество восхищается такими людьми и помнит их имена, но по какой-то странной причине люди стараются подражать лишь внешним проявлениям их успеха, в то же время игнорируя саму основу такого успеха.
Веды³ утверждают, что каждый человек находится на определенной ступени духовного развития и обладает присущими этой ступени чертами и способностями. Древние индийцы эти степени называли «варны». Согласно ведам человек из жизни в жизнь поднимается по этим ступеням, формируя и развивая в себе определенные качества личности. В ведах человека, находящегося на высшей ступени развития духовных качеств, называют «брахман» – это ученые, деятели культуры или религии. Следующая после брахманов ступень – «кшатрии». Это цари, полководцы, руководители. К этой варне относятся все те, кто посвящает жизнь служению группе. Затем следует «вайшьи» – торговцы и ремесленники, которые также могут создавать группы, но принципиально отличаются от кшатриев своими чертами. Основное отличие заключается в том, что кшатрии служат своей группе, и их основной целью является благо группы, а вайшье группа нужна исключительно для того, чтобы достигать личного обогащения. Не утверждаю, что эта классификация является научной, но мне она кажется вполне пригодной для того, чтобы оценить положение дел. Если вы внимательно понаблюдаете за разными компаниями, вы обнаружите, что в разных владельцах преобладают черты и устремления, присущие кшатриям или вайшьям.
Достижения группы зависят от того, кто стоит во главе. Если во главе стоит вайшья, такая группа не будет сильно преуспевать в развитии, если кшатрий – у группы гораздо больше шансов на успех. Говоря современным языком, можно утверждать, что группа, во главе которой стоит человек, не имеющий искреннего желания обеспечить ее процветание, не будет успешна.
В Шанхае я познакомился с создателем, владельцем и одновременно руководителем маркетингового агентства B&Y. Компания была создана в 1995 году, сегодня в ней работают около 25 сотрудников, они производят прекрасные рекламные телевизионные ролики, наружную рекламу, разрабатывают дизайн торговых центров. Доход компании составляет примерно 1,5 млн. долларов в год на протяжении последних нескольких лет. Конечно, меня заинтересовало несоответствие между высоким качеством продукта, высокими темпами развития экономики Китая и отсутствием роста компании. В общении с владельцем я выяснил, что его главный мотив при создании компании и его цель в управлении – обеспечить себе и своей семье высокое качество жизни. Этот человек – прекрасный пример успеха высококвалифицированного профессионала «вайшьи», который старается окружить себя помощниками просто для того, чтобы производить хороший продукт и получать доход. Но пока он не изменит свою точку зрения на бизнес, которым он занимается, эта компания не будет развиваться.
В 1995 году мы с друзьями создали компанию MacCenter, специализирующуюся на продаже и обслуживании компьютеров Apple. На протяжении нескольких лет я был председателем совета учредителей и генеральным директором. Компания была небольшой, но при этом достаточно профессиональной. Когда я оглядываюсь назад, то вижу, что основным мотивом создания компании было мое собственное желание иметь высокооплачиваемое рабочее место и заниматься любимым делом.
Как и многие другие, мы начинали с нуля: своими руками делали ремонт в офисе, добывали первое офисное оборудование, шли на авантюры, чтобы получить первые заказы. В первые месяцы работы соучредители подрабатывали в собственном офисе сторожами, так как не хватало денег на заработную плату обслуживающему персоналу. Мы по очереди ночевали в офисе, выступая в роли «профессиональных заложников», убирали, были водителями, курьерами и грузчиками.
Еще не став официальным дилером Apple Computer, мы умудрились купить партию компьютеров Macintosh у одного официального дилера и продали ее другому, при этом оплата шла из Швейцарии в Турцию за шоколадные конфеты «Хилал», а прибыль от этой сделки составила два компьютера, которые стали основой «капитала» компании. Нам удалось заполучить в клиенты несколько западных организаций, которые в этот момент открывали свои офисы в Украине, – Motorola, американский Корпус мира, USAID. Мы продавали компьютеры в офисы и издательства и в конце первого года работы вышли на первое место в Украине по продажам. Это был пик нашего успеха.
Конечно, мы смогли нанять достаточно персонала, появились постоянные клиенты и стабильный доход. Это было время, когда рынок неуклонно рос и возможности для развития были практически безграничны. Но в момент создания этой компании мои мотивы и мотивы партнеров полностью соответствовали побуждениям вайшьев, да мы и были настоящими вайшьями. Поэтому, достигнув некоторого успеха, компания остановилась в своем развитии. В то время я еще не осознавал, почему так происходит. Через три года деятельности я увидел, что нас обходят конкуренты и необходимо расширяться, но мои попытки перестроить компанию столкнулись с сопротивлением совладельцев, которые одновременно были ее ключевыми руководителями. Их все устраивало, а мне никак не удавалось донести до них свои идеи. Ведь ни владелец компании, ни я не понимали своих функций и инструментов.
Потерпев поражение в попытке изменить ситуацию в компании и не справившись с сопротивлением совладельцев, мне пришлось покинуть компанию. Я ушел из компании с гордо поднятой головой и словами: «Черта с два у меня когда-нибудь будут совладельцы». В тот момент я даже не осознавал, что моя собственная некомпетентность привела к таким последствиям. Можно сказать, что во мне проснулся кшатрий, которого потянуло на подвиги, но некомпетентность привела меня к поражению.
Общаясь с большим количеством владельцев компаний, я пришел к выводу, что только небольшая часть этих людей изначально являются кшатриями. Современная культура в лучшем случае нацелена на воспитание послушного и трудолюбивого исполнителя, чем на формирование лидера. Для лидера характерна фанатичная преданность своим целям и настойчивость в их достижении. Рэй Крок в своей книге «McDonald’s. Как создавалась империя»⁴ писал: «Пробивайся вперед: ничто на свете не заменит настойчивости. Ее не заменит талант – нет ничего обычнее талантливых неудачников. Ее не заменит гениальность – нереализованный гений уже стал притчей во языцех⁵. Ее не заменит хорошее образование – мир полон образованных изгоев. Всемогущи лишь настойчивость и упорство».
Но когда ребенок получает воспитание в «цивилизованном» обществе, первое, что от него требуют, – соблюдения установленных правил. Это делает его социально комфортным членом общества, но при этом, как правило, полностью подавляются основные качества лидера. Ребенок хочет играть, а его заставляют лечь спать; он собирается залезть на шкаф и прыгнуть на кровать, а заботливые родители дрессируют его в арифметике. Конечно, не следует позволять ребенку все, чего ему хочется, хотя бы по той причине, что он может причинить себе вред. Но не стоит также думать, что все установки, которые в процессе воспитания формирует его окружение, не хоронят его лидерские способности.
Моя дочь посещает детскую группу в музыкальной школе, и на одном из занятий я обратил внимание на девочку, которая вела себя, как робот, – она выполняла все, о чем просил воспитатель, не проявляя при этом никакой инициативы. Честно говоря, наблюдая за этим ребенком, я испытывал сострадание. Я понимал, что этот маленький человек в свои три года уже отказался от того, чтобы оказывать хоть какое-то влияние на окружающих. В конце занятия пришла ее мама, приятная во всех отношениях женщина, которая с удовольствием села рядом с дочерью и во время занятия пыталась оказать помощь воспитателю. Я был шокирован тем, как эта женщина общалась с ребенком. Когда ее дочь во время игры уронила со стола кубик и робко потянулась, чтобы поднять его, мама, опередив ее движение, сказала: «Не поднимай, продолжай играть». Когда дочка, оставив кубики, потянулась к другой игре, мама мгновенно отреагировала: «Дорогая, собери кубики»! Когда девочка замешкалась в очередной момент, мама тут же дала новую команду: «Доченька, иди потанцуй с детками». Слава богу, что ей не приходит в голову командовать дыханием своей дочери. По-видимому, это единственная причина, по которой ее ребенок еще продолжает дышать. После того как я за этим понаблюдал, единственным желанием было попросить воспитателя, чтобы эту милую женщину никогда не подпускали к моей дочери и другим детям.
Удивительно, что люди, воспитанные в этом «цивилизованном» мире, все еще сохраняют стремление достичь чего-то. И, по-видимому, такое положение дел является причиной того, что большинство владельцев компаний в процессе развития своего бизнеса проходят эволюцию целей, начинают со стремления «просто дышать» – обеспечить себя и свою семью комфортными условиями жизни, а через некоторое время обнаруживают в себе стремление к большему. Лично я не являюсь исключением: начав бизнес с желания создать себе источник дохода и возможность профессиональной самореализации, через некоторое время я обнаружил, что хочу создать по-настоящему большую игру. Для того чтобы у человека возникло желание создать что-то по-настоящему стоящее, ему зачастую приходится для начала просто убедиться, что он на что-то годен. Если весь мир с момента твоего рождения пытается доказать, что ты можешь быть человеком, только следуя правилам и внешнему контролю, где источником контроля является кто-то другой, человеку требуется сначала обнаружить в себе способность добиваться чего-то стоящего самостоятельно и независимо.
Посмотрите на бизнесменов, которые пришли в мир бизнеса с университетской скамьи и быстро создали успешные компании. У них есть одна общая черта: они еще до начала работы в бизнесе получили опыт и уверенность в управлении группами. И это действительно настолько просто: человек начинает получать опыт в управлении в качестве старосты группы, руководителя стройотряда, секретаря комитета комсомола, и когда приходит в бизнес, он уже понимает самые простые и основополагающие правила игры. Он знает, что людям нужны цели, к которым можно стремиться, он знает, что действия людей нужно согласовывать, и еще он знает великий секрет: вы можете сказать человеку, что нужно сделать, и, если он согласен с общей целью группы, он будет пытаться это сделать.
В большинстве случаев нам приходится проходить трансформацию, основой которой является осознание собственной силы, собственных талантов и качеств. По сути, человек начинает испытывать желание стать сильнее других только тогда, когда чувствует себя достаточно сильным, когда осознает себя как личность и осознает свои таланты. Поэтому когда мы только начинаем делать бизнес, создавать команду единомышленников, мы еще полны сомнений в себе и в своих способностях. Чем большими становятся наши результаты, чем сильнее мы убеждаемся в собственных способностях, тем ярче проявляется желание сделать что-то для других людей. Поэтому, построив работающую компанию, заработав некоторое количество денег, создав небольшую команду, мы получаем подтверждение собственной силы, и появляется мотивация развиваться дальше. Так во владельце компании рождается кшатрий.
Вдохновляющим примером такой личности является Стив Джобс. Его окружение вопило о том, что он требовал от людей невозможного, что у него слишком высокие требования и его мечты технически нереально воплотить. Инженеры сходили с ума, когда при создании Macintosh LC он требовал втиснуть его в красивый и маленький по размерам корпус. Когда он придумал легендарный моноблок Macintosh Classic, ему говорили, что такие компьютеры никому не будут нужны. Он требовал, чтобы сотрудники работали по 80 часов в неделю, и любыми способами добивался, чтобы его идеи были реализованы. Он был настолько невыносим как руководитель, что акционеры компании просто избавились от него в 1985 году. В знак протеста Стив продал все принадлежавшие ему акции компании и занялся другими проектами. С этого началась череда стратегических ошибок компании, которая завершилась только в момент его возвращения в Apple в 1996 году.

КНИГА: ОБЯЗАННОСТИ ВЛАДЕЛЬЦА КОМПАНИИ

Добавить комментарий Отменить ответ