Этапы организации бизнеса: Как начать свой бизнес? Основные этапы — Финансы на vc.ru

Основные стадии организации бизнеса — Студопедия

Выработка концепции бизнеса

8.1. Выбор сферы бизнеса

8.2. Концепция бизнеса

8.3. Выбор целей бизнеса

8.4. Стратегия деятельности

8.5. Основные стадии организации бизнеса

8.6. Размещение предприятия

8.7. Организация работы предприятия

Выбор сферы бизнеса

Сфера деятельности определяется предпринимателем по своему усмотрению. Ее выбор является чрезвычайно ответственным делом и осуществляется в несколько этапов на основе анализа ряда факторов. Прежде всего, оценивается способности, знания, умения, жизненные устремления. Статистические данные свидетельствуют о том, что 90% предпринимателей начинают свое дело в знакомой сфере деятельности.

Следует принять во внимание правовые и экономические барьеры для различных видов бизнеса. Это относится к производству любых видов оружия и боеприпасов, изготовлению и реализации наркотических и ядовитых веществ, производству ликероводочных и табачных изделий, изготовлению ордеров и медалей и ряду других сфер. Конкретные виды деятельности могут, осуществляется только на основании специального разрешения (лицензии).

Планируя организовать собственное дело, важно осмыслить и чисто экономические ограничения на проникновение в ту или иную отрасль – так называемые входные барьеры. Среди них – высокий уровень первоначальных капиталовложений, длительный срок окупаемости вложенных средств, неопределенность в достижении коммерческого результата и др. Следует учесть и экономическую конъюнктуру в отрасли и регионе предполагаемой деятельности. Обычно бывает так, что отдельные регионы переживают бурное развитие, а в других наблюдается застой.

Соответственно ведут себя и предприниматели, тяготея к развивающимся регионам.

Сказанное относится и к отраслям: отдельные развиваются быстро, другие медленнее, третьи же, наоборот, приходят в упадок. Для бизнеса приоритетными являются новые динамичные отрасли.

Необходимо также изучить положение дел на рынке соответствующих товаров или услуг и отыскать на нем ту, часто очень узкую область, еще не занятую или недостаточно использованную конкурентами, — так называемую «нишу» рынка, попав в которую ваше производство или вид коммерческой деятельности может стать прибыльным или быстро растущим.

Американский толковый словарь дает следующее определение понятию «ниша рынка»: « ситуация или вид деятельности, специально предназначенные для чьих-то индивидуальных способностей и характера», которое как нельзя лучше отражает сущность процесса поиска и внедрения в определенную «нишу» рынка.

Этот процесс можно определить, как выбор ограниченной по масштабам сферы деятельности и с четким кругом потребителей, которая в наибольшей мере соответствует сравнительным преимуществам конкретного предпринимателя. Смысл выбора «ниши» рынка – « привести игру на свое поле, даже если оно очень маленькое» и должным образом использовать те преимущества, которые дает свое поле игроку – в данном случае предприниматель. Опыт многих зарубежных фирм показывает, что все без исключения преуспевающие предприятия обязательно когда – нибудь в своей истории делали нечто подобное.

Чтобы правильно выбрать «нишу» рынка для вашего предприятия, следует попытаться найти практическое применение собственным способностям, склонностям, квалификации.

Поиск «ниши» напоминает поиск свободного пространства, вакуума, который надо поскорее заполнить. В сущности, «ниша» рынка – это совмещение назревших и вполне осознанных потребностей и проблем общества с еще не вполне осознанными, нетрадиционными формами, способами, методами их решения и удовлетворения.

В экономике страны можно обнаружить и выгодно заполнить тысячи и тысячи «ниш» даже на традиционных и давно поделенных рынках. Многие преуспевающие компании быстрым ростом обязаны не стремлению их руководителей создать новый продукт, а внедрению на рынок той же продукции или услуги, что и другие фирмы этой отрасли, только совершенно иным образом.

Так, в США старым и давно поделенным был рынок услуг по доставке и организации питания в учреждения, на деловые встречи и на транспорте. Тем не менее, компания «Макдермот» сумела внедриться на этот рынок и успешно вести дела. Через 5 лет объем продаж составил уже 6,5 млн. долл., а через 10 лет- 10 млн. долл.

Основатель и глава компании Т.Макдермот уверен, что своим успехом его фирма обязана тем, что нашла свою специфическую группу потребителей – она начала обслуживать небольшие и средние колледжи, независимые частные школы. Необходимо было добиться более высокого качества в сравнении о основными, более крупными конкурентами. Это удалось сделать за счет более точного учета вкусов потребителей, что было труднее сделать гигантам, ориентированным на массовое обслуживание и производство.

Если же на достаточно насыщенном рынке предприниматели успешно находят все новые и новые «ниши», то на отечественном дефицитном рынке с его «ненавязчивым» сервисом возможности найти выгодную «нишу» просто огромные.

Это и производство различных потребительских товаров, и оказание разнообразных услуг для населения: консультационных, информационных, рекламных, исследовательских, посреднических и др. Важно только умело и вовремя их находить и организовывать соответствующее дело.

Умение чутко реагировать на любые изменения спроса и предложения на рынке, видеть уже сегодня то, что все остальные увидят только завтра – черта, характерная для преуспевающего предпринимателя.

Бизнес будет идти более успешно и прибыльно в той нише рынка, которую предприниматель знает достаточно хорошо, имеет опыт работы в ней и учитывает все особенности, тонкости и нюансы избранного дела. Но не следует забывать о том, что рано или поздно найдется еще кто-то, кто попытается втиснуться в эту нишу и начнет конкурировать с вами. Поэтому вашей целью всегда должен быть поиск следующей ниши рынка, на которую вы при необходимости можете переориентировать свое предприятие.

Концепция бизнеса

Концепция (миссия, линия деятельности) бизнеса характеризует идеологию формирования и развития предприятия. Ее выработка позволяет сформулировать линию деятельности, которая стимулирует коллектив в стремлении к достижению цели. Эффективно сформулированная концепция рождает положительные эмоции в отношении предприятия, мобилизует коллектив на конкретные действия.

Формирование миссии – это не только ответ на вопрос, почему фирма делает то, что она делает, но и нечто большее, чем определение роли фирмы. Каждая целенаправленная система исполняет несколько ролей, например производителя, потребителя, поставщика, нанимателя, налогоплательщика.

Концепция- это линия поведения, объединяющая все множество ролей фирмы, без которой фирма или любая другая организация не сможет консолидироваться и действовать как единое целое. Миссия фирмы служит мотивацией смысла работы членов организации.

Например, концепция фирмы может быть сформулирована следующим образом: « Добиться и поддерживать удовлетворенность потребителей, имея в виду повышение качества продукции и услуг путем постоянного обновления технологии, образцов изделий и развития потенциала работников и организации, что позволит иметь устойчивый рост объемов продаж и доли на рынке и обеспечить максимальную прибыль и лидерство в отрасли». В какой-то мере в концепции заявляются идеалы-результаты, выглядящие порой недостижимо, но приближение, к которым возможно и желательно.

Концепция включает:

· Формулирование целей бизнеса

· Выработку стратегии деятельности или нахождение конкретных путей достижения целей

· Выбор средств практического достижения поставленных целей

Выработка концепции играет важную роль в становлении и развитии бизнеса. Ее влияние на успех бизнеса определяется следующим:

1. Процесс выработки концепции имеет большое значение, поскольку заставляет руководство фирмы всесторонне оценить факторы, лежащие в основе ее деятельности.

2. Осмысление концепции помогает получить широкую панораму бизнеса, что позволяет и руководству, и персоналу фирмы взглянуть на происходящее как бы с высоты птичьего полета, без чего немыслимо обеспечить долгосрочную конкурентоспособность и успех бизнеса.

3. Концепция имеет большое значение для коммуникации как внутри фирмы (позволяет лучше понять цели бизнеса ее сотрудникам), так и вне ее (способствует доведению информации до акционеров, поставщиков и потребителей).

Концепция бизнеса обуславливается определенными факторами:

· Кругом удовлетворяемых потребителей

· Совокупностью потребителей

· Выпускаемой продукцией

· Конкурентными преимуществами фирмы

При выработки концепции бизнеса, основной линии деятельности предприятия следует исходить из желаний потребителей. Перечня предназначений, указанных в уставе или положениях предприятия, недостаточно.

Линия деятельности предприятия может быть основана, например, на том , что на рынке имеется пробел, незанятое место, или на идее производства определенной продукции, исходя из изменений спроса, на использовании перспективного производственно-технического открытия, изменившейся ситуации в конкурентной борьбе либо на других аналогичных факторах.

Линия деятельности должна всегда отвечать на основной вопрос: во имя удовлетворения, чьих и каких потребностей создается и действует данное предприятие? Выяснение и уточнение этого вопроса создает базу для построения и организации работы предприятия.

8.3.Выбор целей бизнеса

Выработка концепции бизнеса предполагает формулирование его целей. Цели — это ключевые результаты, к которым стремится предприятие в своей деятельности.

Ставя определенные цели, предприниматель формулирует те главные ориентиры, на которых должна быть сфокусирована вся деятельность предприятия и его управления им.

Цели являются изначальным элементом системы управления предприятием (фирмой), выполняя организующую, мотивирующую и контролирующую функции. Следовательно, если нет цели на предприятии, то и нет управления им.

Цели предприятия задают и определяют основу для конструирования, мобилизует коллектив для достижения результатов.

При определении целей обычно возникает несколько вопросов:

· Какие выбрать и в какой последовательности их расставить

· Насколько они актуальны и как оцениваются возможности их достижения

К типичным ,относятся цели, связанные с ролью данного предприятия на рынках сбыта, ростом объема бизнеса, его прибыльностью, рентабельностью и другими характеристиками. Поставка целей способствует выполнению основной функции предприятия, выраженной в его линии деятельности

Кроме того, могут формулироваться и ставиться вспомогательные цели, способствующие достижению непосредственно функциональных результатов (рис.15).

К человеку

4.Квалификация и опыт Коммерческие цели:

5.Мотивация 1.Доля на рынке

6.Действенности управления 2.Рентабельность

3.Платежеспособность

7.Четкость работы организации и

стремление к результативности

8.Плановость

9.Эффективность использования

связанных групп

Внимание К целям организации

1-3 Основные цели (результаты)

4-9 Обеспечивающие (способствующие)

цели (результаты).

Рис.15. Цели деятельности предприятия

8.4. Стратегия деятельности

После определения линии и целей бизнеса наступает этап выработки стратегии.

Стратегия представляет собой обобщенную модель действий, необходимых для достижения поставленных целей.

Значение выработки стратегии, позволяющей фирме выживать в конкурентной борьбе, в долгосрочной перспективе, чрезвычайно велико. В условиях жесткой конкуренции и быстро меняющейся ситуации на рынке очень важно не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел фирмы, но и вырабатывать долгосрочную стратегию, которая позволила бы ей успевать за изменениями, происходящими во внешней среде. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такой стратегии, которая обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющейся окружающей среде.

Например, стратегия японских фирм характеризуется следующим:

· Ориентацией на постоянные изменения, как во внешней среде, так и внутри фирмы

· Ориентация на место в этой среде

· Отсутствие детерминированного курса

· Учетом и использованием всех возможностей для выживания и усилением своей роли в изменяющемся мире не только в текущий момент, а на длительную перспективу

· Выделением в качестве основного ресурса выживания человеческих ресурсов, их интеллектуального потенциала и постоянно развивающихся технологий

При данной стратегии, отличающейся гибкостью, способностью к адаптации, стремлением быть на гребне изменений, объективно сказывается потребность в умении путем быстрых перестроек отвоевать свое место на рынке.

Следует отметить, что единой стратегии не существует. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии специфичен. Так как зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и др. В то же время есть основополагающие моменты, позволяющие говорить о некоторых обобщенных принципах выработки стратегии бизнеса.

Выбор стратегии осуществляется на основе анализа ключевых факторов, характеризующих внутреннее состояние фирмы и внешнюю среду. Стратегия должна отвечать на вопрос, какие существуют альтернативные варианты улучшения использования имеющихся на предприятии ресурсов и возможностей для достижения поставленных с учетом элементов внешней среды целей?

При выборе стратегии должны быть учтены следующие ключевые факторы:

· Сильные стороны отрасли

· Сильные стороны фирмы

· Цели фирмы

· Финансовые ресурсы фирмы

· Квалификация работников

· Степень зависимости от внешней среды

· Временный фактор

Выбранная стратегия подвергается оценке, которая осуществляется путем анализа правильности и достаточности факторов, определяющих возможности их осуществления. Основной критерий оценки: приведет ли выбранная стратегия к достижению поставленных фирмой целей.

Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

· Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения

· Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы

· Приемлемость риска, заложенного в стратегии

Основные стадии организации бизнеса

Задача любого предпринимателя, решившего заняться бизнесом, в общем сводится к тому, чтобы определить сферу своей деятельности, найти новую идею, обещающую успех, оценить ее всесторонне с точки зрения возможного риска и прогноза выгод, и затем, преодолевая мощные силы сопротивления, которые всегда препятствуют рождению нового, довести задуманное до конкретного результата.

Организация бизнеса включает ряд стадий:

1. Поиск и формулирование новой идеи

2. Всесторонняя ее оценка

3. Поиск ниши рынка

4. Разработка бизнес-плана

5. Формулирование концепции деятельности, выбор целей бизнеса

6. Выработка стратегии деятельности

7. Привлечение необходимых ресурсов

8. Реализация проекта

9. Организация и управление предприятием

HR Студент : Основы бизнеса : Основные этапы организации бизнеса

Организация бизнеса осуществляется в виде предприятия в какой-либо сфере деятельности: производственной, коммерческой, финансовой, научной и т. п. Однако для создания предприятия необходим учет ряда условий.
Прежде всего, для создания предприятия необходимо наличие реальной предпринимательской идеи как основного фактора предпринимательской деятельности. Можно обладать всеми необходимыми факторами производства, но при этом отсутствие идеи по использованию имеющихся факторов производства не приведет к преобразованию их в необходимые обществу блага. Любая предпринимательская идея является отражением в сознании предпринимателя существующего у потребителя желания обладать конкретным благом. Это благо производитель должен произвести для удовлетворения желания потребителя. Следовательно, в основе производственной деятельности и предпринимательской идеи лежит потребительский спрос реально существующий или потенциальный, который возникает с появлением предпринимательского продукта.
У предпринимателя должно быть несколько взаимосвязанных идей, а также различных идей, касающихся разных отраслей, использующих имеющуюся технологию производства (например, производство стульев и табуреток). Предприниматель должен учитывать совокупные аспекты временного фактора: время (как сезон), время реализации идеи и ее эффективного использования. Это время включает в себя время создания предприятия, время начала производственного процесса, длительность производственного цикла, время от создания продукта до его реализации, время, в течение которого фирма начнет получать доход.
Большое значение для создания предприятия имеет размер требуемого для реализации идеи капитала, а также степень доступности всего того, что требуется для организации производства, позволяющего реализовать идею, т. е. доступность требующегося сырья в необходимых количествах, наличие рабочей силы соответствующего профиля и достаточного уровня квалификации – это первое условие осуществления предпринимательства.
Вторым условием предпринимательской деятельности является обладание информацией об уровне техники, технологии в выбранной сфере деятельности, что позволяет предпринять необходимые действия по удовлетворению желания потребителя. Следовательно, производитель должен знать о существовании технологий производства продукта, который он собирается создавать. Причем он должен стремиться к выявлению самой эффективной и самой доступной для него технологии по цене.

Рис. 3. Условия организации бизнеса
Как показано на рисунке 3, организация бизнеса невозможна без трех основных условий: предпринимательской идеи, капитала для ее реализации и информации о технике и технологии реализации идеи. Осознание необходимости организации бизнеса может возникнуть при наличии уже одного из указанных условий, а процесс реализации возможен только при сочетании всех необходимых условий.
Избранный предприятием способ производства требует материального обеспечения. Все, о чем мы говорили ранее: и предпринимательская идея, и выбор технологии, и материальное обеспечение становятся реальными при достаточном количестве такого фактора, как капитал. Капитал – материальные или финансовые средства, а также интеллектуальные наработки и организационные навыки, используемые в процессе производства и его обслуживания и служащие средством извлечения прибыли. Капитал выступает во многих формах. Первоначальные капитальные средства – средства, привлекаемые в оборот в момент начальной точки процесса реализации предпринимаемого проекта или в момент начальной стадии предпринимательской деятельности.
Основной капитал включает в себя технические средства производства, которые расходуются в процессе производства полностью и возвращаются в процессе реализации товара в процессе выручки. Большое значение для предприятия играет оборотный капитал, необходимый для приобретения сырьевых ресурсов.
Для предпринимателя необходимо помимо всего перечисленного решить ряд бюрократических вопросов, связанных с организацией и регистрацией производства.
Эта работа охватывает ряд этапов:
На первом этапе Устав и Договор принимаются на общем собрании участников общества. Принятие Устава и Договора фиксируется в протоколе № 1. На этом же собрании происходит избрание директора предприятия и председателя ревизионной комиссии.
Вторым этапом осуществляется регистрация предприятия в региональном налоговом органе. Предприятие как юридическое лицо получает индивидуальный налоговый номер. Это позволяет учесть предприятие и разработать ему схему налогообложения.
Третьим этапом является регистрация в местном финансовом органе, что позволяет его учесть в соответствии с родом его деятельности.
Четвертый этап – изготовление печати и штампа. Любая организация должна иметь собственные реквизиты. Печать и штамп являются оригинальными, т. е. принадлежащими только этой компании.
Завершающим этапом является открытие счета в банке. Предприятие не может существовать без учредительного капитала, поэтому взносы товарищества позволяют его сформировать. Учредительный капитал представляет собой финансовые и материальные средства, необходимые для осуществления предпринимательской деятельности.
На рисунке 4 представлены этапы формирования предприятия.

Рис. 4. Этапы формирования предприятия
Если предприятие создается как АО, то его учредителям предстоит осуществить подписку на акции. При открытой подписке учредители публикуют извещение о предстоящей подписке: цели, предмет, состав учредителей, сроки деятельности будущего АО, даты проведения учредительной конференции, намечаемый размер уставного фонда, количество и виды акций, их номинальная стоимость, сроки начала и окончания подписки на акции. Подписавшиеся на акции должны внести до дня созыва учредительной конференции не менее 30% номинальной стоимости акций.
Если акции распределяются между учредителями, то взнос должен составить не менее 50%. Полностью акции должны быть выкуплены в течение года после регистрации.
Важным условием успешной деятельности предприятия является создание бизнес-плана. Бизнес-план – это экономический документ, характеризующий цели предпринимательской деятельности и пути развития названной деятельности.
В самом общем виде бизнес-план должен содержать следующие разделы:
• цели и задачи предпринимаемой сделки;
• обобщение, резюме, основные параметры экономических показателей;
• характеристики продуктов, товаров, услуг, предоставляемых потребителю;
• анализ и оценка конъюнктуры рынка, возможность сбыта, оценка спроса, объема;
• план или программа действий и организационные меры;
• ресурсное обеспечение сделки и бизнеса;
• эффективность сделки.
Цели и задачи предпринимательской деятельности (сделки).
Основной целью любого предприятия является получение прибыли, поэтому необходимо выяснить, способен ли наш проект приносить прибыль, при этом нужно учитывать фактор времени: как быстро проект принесет прибыль и как она подразделяется по срокам. А также социальные цели (создание рабочих мест), экономические цели (сохранение природы), благотворительность.
Обобщенное резюме.
Оно представляет собой основные идеи и содержание плана в миниатюре, составляющиеся после завершения бизнес-плана. Здесь представлена генеральная цель, краткая характеристика производственного продукта, пути и способы достижения поставленной цели, сроки осуществления проекта, затраты, связанные с его реализацией, ожидаемая эффективность. Показатели эффективности представляют два вида показателей:
1. Общесводные: показатели объема производства и реализации, выручка, собственные и заемные средства, прибыль, рентабельность.
2. Специальные: качество товаров и услуг, отличительные свойства, приспосабливаемость к особым вкусам и запросам потребителей, срок окупаемости вложений, степень риска (низкая), гарантированность получения планируемого результата.
Характеристика товара.
Должны быть зафиксированы наглядные данные, позволяющие «осязать» производимый продукт. Учесть круг потребителей данного товара и потребности, которые товар должен удовлетворить (сделать прогноз спроса), а также показать динамику потребительского спроса по временным периодам с участием факторов, влияющих на изменение спроса в данном товаре. Прогноз цен на продукт.
Анализ и оценка конъюнктуры рынка.
Представляет собой непосредственное продолжение изучения потребности и прогнозирования цен. Он предопределяет объем производства и продаж товара по временным периодам реализации производственного проекта. Исследование, анализ, оценка рынка в процессе подготовки бизнес-плана опирается, с одной стороны, на предположения, то есть носят прогностический характер, а с другой – на предварительную договоренность с потенциальными покупателями или торговыми и сбытовыми организациями. В зависимости от размеров и сроков проектов возникают различные ситуации. В кратком периоде проектная оценка спроса может быть достоверной, в долговременном – оценка затруднена, поэтому используется прогнозная оценка.
Помимо расчетной-аналитической работы сбыта бизнес-план должен предусматривать способы активизации рынка по средствам маркетинговой деятельности, а также необходимо учитывать наличие конкурентов, их ценовую политику и материальные возможности.
План и программа действий должна включать:
• маркетинговые усилия;
• осуществление производства или его условий;
• способ реализации товаров и услуг, в который входит закупка, транспортировка, хранение;
• обслуживание покупателей в процессе купли-продажи.
Организационные меры включают управление реализацией бизнес-плана, координацию действий исполнителей, методы стимулирования оплаты труда, учет и контроль.
Ресурсное обеспечение.
Содержит сведения обо всех необходимых ресурсах и способах их приобретения.
Эффективность сделки.
В первую очередь даются показатели прибыли и рентабельности, а также социальная и научно-техническая эффективность в краткосрочном и долгосрочном периодах.
В международной практике обоснования проектов используется несколько обобщающих показателей для подготовки решения о целесообразности вложенных средств. Показатели для оценки целесообразности:
• чистая текущая стоимость;
• рентабельность;
• внутренний коэффициент эффективности;
• период возврата капитала;
• максимальный денежный отток;
• норма безубыточности.
Чистая текущая стоимость – равна разности совокупного дохода от реализации продукции, рассчитанной за период реализации проекта и всех видов расходов, суммированных за тот же период, но с учетом фактора времени, то есть на основе дисконтирования.
Рентабельность – это частное от деления прибыли на капитальные вложениям или прибыли на величину акционерного капитала, рассчитанная для каждого года реализации производственного проекта и как среднегодовая величина, но при том следует учитывать налогообложение.
Внутренний коэффициент эффективности – определяется как пороговое значение рентабельности, которое обеспечивает равенство нулю интегрального эффекта, рассчитанного за экономический срок жизни инвестиций. Проект рентабелен, если внутренний коэффициент не ниже исходного порогового значения.
Период возврата капитала – срок окупаемости капитальных вложений.
Максимальный денежный отток – это наиболее отрицательное значение чистой текущей стоимости, рассчитанной перерастающим итогом, то есть отражает необходимые размеры финансирования проекта и должен быть связан с источником покрытия всех затрат.
Нормы безубыточности – рассчитываются по минимальному размеру партии продукта, при котором обеспечивается нулевая прибыль, то есть доход равен издержкам производства.
Как правило, бизнес-план на Западе представляет собой заявку в банк на кредит, поэтому включает следующие разделы:
• цель заявки: необходимая сумма средств, способы погашения займа и его обеспечение личными средствами;
• описание бизнеса: количественные показатели, организационно-правовые формы, местонахождение, адрес, число занятых, продукт, история и перспективы развития бизнеса, рыночная ниша, а также указание на конкурентов и поставщиков фирм;
• управление: необходимо указать сведения об образовании и предыдущем опыте работы каждого из владельцев, а также указывается лицо, которое будет управлять предприятием;
• финансовые прогнозы и показатели предприятия: указывается собственный капитал владельца, составляется плановый баланс, приводятся прогнозные оценки, а также сумма на непредвиденные расходы – 10%;
• прикладываются к бизнес-плану 11 вспомогательных форм:
Цель и обоснование заявления на предоставление займа.
Личная финансовая декларация.
Подробное описание предприятия.
Анализ рынка.
Конкуренты.
Размещение предприятия.
Работники предприятия.
Управление.
Финансовая информация при покупке действующего предприятия.
Финансовая информация для расширяющегося предприятия.
Краткое резюме руководителя.
Весь бизнес-план должен быть объемом не более 40 страниц. В резюме должно быть указано название предприятия, его юридический адрес, лицо для контакта, его телефон, тип и цель бизнеса, необходимый заем, цель займа, имеющиеся активы, краткая характеристика продукта и возможности его реализации, а также управление – краткая характеристика его владельца и помощников, указываются финансовые планы, цели роста объема продаж и прибыль. Большое значение придается его оформлению, учитывается четкость печати, бумага, четкость обозначения каждых разделов.
Несмотря на успешность деятельности предприятия, как уже было указано, оно должно быть готово к возможности ликвидации. Реорганизация и ликвидация предприятия предусмотрены в учредительных документах. Ликвидация малого предприятия в форме товарищества осуществляется решением общего собрания учредителей. Ликвидация фирмы может быть осуществлена также по решению суда. Ликвидация крупного предприятия осуществляется в несколько этапов.
По письменному сообщению в орган, осуществляющий государственную регистрацию, в Государственный реестр включаются записи, что данная фирма находится в процессе ликвидации.
При добровольной ликвидации фирмы она управляется ликвидационной комиссией, которая вправе апеллировать в арбитражный суд о признании недействительным решения о ликвидации. Ликвидационная комиссия должна выявить и уведомить всех кредиторов фирмы, дать объявление о ликвидации, оценить имущество фирмы, собрать средства с должников фирмы и расплатиться с кредиторами.
При ликвидации предприятия по решению суда, в первую очередь, предприятие объявляется банкротом. Арбитражным судом назначается временный управляющий. Он должен оценить состояние фирмы и дать заключение о возможностях восстановления ее платежеспособности.
Арбитражный суд также может назначить внешнего управляющего, который в течение года стремиться найти пути оздоровления предприятия. На это время вводится мораторий на удовлетворение требований денежных обязательств перед кредиторами. Срок внешнего управления может быть продлен еще на 6 месяцев. При неблагоприятном исходе внешнего управления предприятием арбитражный суд может принять решение о конкурсном производстве. К конкурсному управляющему переходят все полномочия по управлению делами должника. Определяется очередность удовлетворения требований кредиторов. Конкурсное производство завершается рассмотрением арбитражным судом отчета конкурсного управляющего и внесением записи о ликвидации в государственный реестр.
Мировое соглашение – это достижение договоренности между должником и кредиторами по поводу погашения задолженностей. Оно заключается в письменной форме и утверждается арбитражным судом. Мировое соглашение дает возможность предприятию оздоровить и продолжить свою деятельность, осуществив необходимую реорганизацию производства: смена собственника, смена правовой формы, изменение ассортимента, технологии производства и т. п.
На рисунке 5 показаны этапы ликвидации предприятия и возможности вывода его из кризиса на различных этапах его ликвидации.

Рис. 5. Схема этапов ликвидации фирмы
Как можно видеть на представленной схеме, выход из кризиса предприятие может осуществить не прибегая к закрытию, а на нескольких ликвидационных этапах. Так, иногда предприятию достаточно признания банкротом, при котором устанавливается мораторий на имущественные претензии кредиторов. Это дает возможность сконцентрировать все финансовые средства предприятия для преодоления кризиса.

курсовая по финансовому праву
Материалы по этой же теме:
Холодные звонки – залог продвижения бизнеса.
Информационное обеспечение бизнеса
Деловая репутация в бизнесе
Выбор концепции бизнеса
Основные принципы построения структуры управления бизнесом

С чего начать своё дело — основные этапы организации бизнеса

С чего начать собственный бизнес? Этот вопрос интересует многих начинающих предпринимателей. И это вполне резонно, ведь, жизнь коротка, поэтому нужно реализовывать свои планы, пока есть силы и желание.

Содержание

С чего начинать своё дело?

Начинать свой бизнес нужно с того момента, когда появляется желание работать на себя. И уже затем заниматься поиском партнера (по необходимости) и составлением бизнес плана. Кстати, о том, где взять бизнес план — образец с расчетами и как его нужно составлять, подробно описано в статье по ссылке.Важно понимать, что в первое время будет очень много работы. Но если все сложится удачно, то в будущем это принесет приличные дивиденды.

Откуда черпать идеи?

Идеи должны быть перспективными. Ведь бизнес создается не на день и не на два дня. Желательно, чтобы актуальность нового дела возрастала год за годом. Например, информационное общество нуждается в людях, которые готовы работать с информацией.

Сама идея должна быть в первую очередь, перспективной. Поэтому желающему организовать свое дело нужно поговорить с друзьями, проанализировать деятельность знакомых предпринимателей и сделать выводы о том, какое дело найти себе в ближайшее время.

Чем можно заняться:

Выращивание и продажа цветов. Любителям цветов такой бизнес может не только принести деньги, но и удовольствие. Все что для этого нужно – знание о том, как выращивать растения и садоводческий инструментарий.
Выращивание тепличной зелени. Свежая зелень, выращенная в теплице, пользуется большим спросом, особенно зимой, когда организм требует витаминов.
Читайте также: Как заработать на экопродуктах
Печатная индустрия. Для начинающего предпринимателя это всегда выгодное дело. Создание блокнотов, календарей с логотипами компаний – актуальное и рентабельное дело. Для простых потребителей можно создавать открытки, записные книжки с креативными обложками. Правда, для этого нужно будет покупать специальное оборудование. В таком бизнесе есть свои положительные и отрицательные нюансы. Положительным является то, что подобная продукция всегда будет актуальна. Но реальную прибыль в этом деле нужно ждать не один месяц.
Пошив одежды на заказ. Начиная вести малый бизнес, следует отталкиваться не только от начального капитала, но и от своих возможностей. Например, профессиональные швеи могут принимать заказы по пошиву одежды. Причем заказы на первых порах можно принимать и выполнять прямо у себя дома.
Читайте также: Бизнес-план ателье
Термопечать. Кому не хотелось бы получить подарок с собственным изображением? Чашки, футболки, календари с фотографиями или оригинальной надписью можно подарить в качестве сувенира на день рождения. Желающие иметь постоянный доход с термопечати должны закупить термопресс и дополнительное оборудование, необходимое для печати изображения.
Разведение и продажа аквариумных рыбок. Тем, кто собирается заняться подобным бизнесом, нужно купить пару аквариумов и запустить в них рыбок.
Читайте также: Аквариумные рыбки как бизнес
Сушение фруктов и овощей. Для такого вида бизнеса понадобится плодовоовощные сушилки, в которых можно сушить бананы, яблоки, сливы и т.д. Такой вид бизнеса выгоден тем, что высушенные фрукты, ягоды, овощи не нужно хранить в специально созданных условиях, и они всегда пользуются спросом.
Химчистка на дому. Для данного вида бизнеса понадобится отдельная комната и соответствующие чистящие средства, которые можно закупить в любом магазине. Затем услуги предлагаются по интернету или по объявлению в газете.

Организация малого бизнеса

Как было сказано ранее, первое время после открытия своего бизнеса начинающему предпринимателю нужно потрудиться. Вначале нужно себя зарегистрировать как юридическое лицо и пройти не одну бюрократическую процедуру.

В процессе работы нужно решить множество организационных моментов – закупка нужного оборудования, сырья, аренда помещения.

Причины начать собственное дело

Малый бизнес гораздо легче приспосабливается к новым условиям, которые диктует нам рыночная экономика. Если вынуждают условия, его можно переориентировать, отслеживая при этом перспективу и дальнейший прогресс в данной сфере.

К тому же малому бизнесу не так страшна конкуренция, как крупному. Наоборот, небольшая конкуренция свидетельствует о своевременности его открытия. В будущем это может гарантировать стабильный доход и расширение своего собственного дела

Не конкуренция, а сотрудничество

Малый бизнес хорош тем, что позволяет объединяться людям, оказывающим смежные услуги. Например, мастера по изготовлению бижутерии могут объединить вокруг своего дела дизайнеров и мастеров по созданию эксклюзивных украшений.

Как «раскрутить» свое дело?

Вначале нужно позаботиться о начальном капитале. Источником финансирования могут быть собственные средства, деньги, взятые в долг у знакомых и друзей, инвестиции, кредиты. Самые предприимчивые молодые люди могут даже выиграть тендер, но такой способ достаточно сложный. Молодому предпринимателю для его получения потребуется дополнительные рекомендации опытных «коллег по цеху».

В целом малый бизнес на первых порах не требует больших вложений. Если есть желание и бизнес-план, то можно организовать собственное дело с мизерным финансированием.

Заключение

В конце статьи, рекомендуем просмотреть видеоролик — «Как начать свой бизнес с нуля без вложений»

Этапы и стадии развития организации в бизнесе — Студопедия

На основе анализа деятельности различных российских и зарубежных организаций была обнаружена определенная закономерность в последовательности сменяющих друг друга циклов, и были выделены четыре этапа жизни организации в бизнесе. Можно обнаружить определенные соответствия этим этапам в истории развития науки управления. Так, первому этапу соответствует достаточно длительный период становления ранних форм бизнеса и предпринимательства вплоть до рубежа XIX-XX вв. Бизнес того времени имел преимущественно семейный или артельный характер. Второй этап развития организации можно сравнить с появлением концепции управления Ф.У. Тейлора, главной задачей которой было повышение эффективности путем максимально возможной «конвейеризации» и упорядочения деятельности организации. Третий этап был во многом стимулирован работами в области человеческих отношений, идеями партисипативного управления и «управления по проектам», активно внедрявшимися в 60-70-е годы нашего века. Четвертому этапу жизни организации можно поставить в соответствие систему «тотального управления качеством», предложенную Э. Демингом. Эта концепция является одной из самых последних идей в области управления. Ее широкое внедрение началось чуть больше десятилетия назад.

I этап – «Семейная организация»;

II этап – «Рациональная организация»;

III этап – «Инновационная организация»;

IV этап – «Организация-лидер».

Рассмотрим первый этап жизни организации. Главная цель этого этапа – становление и выживание организации на рынке, и первичное накопление капитала. Как правило, любая организация начинается с того, что несколько хороших знакомых, друзей, родственников решают заняться бизнесом. Выбор предмета бизнеса обусловлен либо профессиональной принадлежностью основателей, либо имеющимися связями, либо общим увлечением. Это явление особенно закономерно для России с ее «общинным» менталитетом.

На стадиях формирования и роста все члены организации работают как единая команда, все сплочены и сориентированы на задачу закрепления на рынке, все готовы выполнять указания руководителя и сами проявлять инициативу.

После появления первых положительных результатов возникает необходимость расширения организации. Эта проблема решается следующим образом: на работу принимаются люди, достойные доверия с точки зрения своих личностных качеств. В результате получается, что в организацию приходят родственники, друзья и близкие знакомые учредителей. Главное требование, предъявляемое к работникам – надежность.

На первом этапе еще нет распределения ответственности, функциональных обязанностей и организационной структуры, отсутствуют четкие границы между начальниками и подчиненными.

Оплата труда сотрудников имеет своеобразный характер. Во-первых, еще нет штатного расписания, и с каждым новым сотрудником руководитель фирмы индивидуально договаривается об оплате его труда. Во-вторых, сам уровень оплаты сильно варьируется в зависимости от личностных особенностей и ценностных ориентаций руководителя. Мотивация работников базируется на восприятии их как единомышленников, поддерживающих идею. На этом этапе преобладает моральное стимулирование, ожидание будущих доходов, творческой реализации работников в новых видах деятельности.

Бизнес развивается, растет количество клиентов, компания расширяется и богатеет. Такое положение дел в российской экономике может продолжаться в течение 2-3 лет. Затем происходит снижение темпов роста. Начинает сказываться усталость руководителей и сотрудников. У руководителей это может быть связано с достижением целей первого этапа и удовлетворением результатами работы. Работников начинают утомлять постоянно поступающие от разных начальников задачи. Кроме того, люди, получившие возможность обеспечить себя материально, этим на первых порах и насыщаются. В организации начинается стагнация, которая имеет психологическую природу и связана с человеческим фактором. Эта стадия на первом этапе может продолжаться от 6 до 12 месяцев и переходит в стадию кризиса.

Кризис первого этапа представляет собой многофакторное явление и имеет системный характер. Во-первых, возникают противоречия между учредителями по поводу определения миссии и стратегии развития бизнеса, что ведет к потере организацией своей устойчивости. Компромисс в этих вопросах достигается не всегда, что во многом обусловлено равными долями собственности, не дающими никому права на принятие окончательного решения. В основе непринятия позиций партнеров лежит страх потерять власть и контроль, а также свои позиции в организации. Это приводит к увеличению психологической дистанции между некогда близкими людьми.

Во-вторых, несмотря на увеличение размера организации, система управления по-прежнему строится по тем же принципам, что и при наличии 15-30 сотрудников. Однако «семейный» характер управления, который хорошо работает в небольших компаниях, совершенно изживает себя при выходе организации за пределы 30-40 сотрудников. Для фирм такого размера отсутствие четкой организационной структуры, понятной иерархии, распределения зон ответственности становится тормозом в развитии бизнеса.

В-третьих, особую роль на стадии кризиса «семейной» организации играют проблемы в области финансов. Неумение управлять финансовыми потоками приводит к тому, что финансовые результаты работы организации никому неизвестны. Кроме того, разные стратегические ориентиры учредителей часто сказываются и на различии их подходов к финансовым приоритетам.

В-четвертых, принципиальные изменения происходят с персоналом организации. По мере роста и изменения задач в компании появляются новые люди, которых на этой стадии уже стараются подбирать по профессиональным критериям. Новые сотрудники, приходящие в организацию, наталкиваются на ревность со стороны «старого» персонала. Последние считают, что новые сотрудники не могут быть также преданы делу, как они, поскольку не стояли у истоков этого бизнеса. Тот факт, что новый сотрудник может занять чье-то место в организации, вызывает психологическое напряжение. Поэтому в организациях подобного типа часто встречается феномен «незаменимости» менеджеров и работников, которые стараются так организовать дело на своем участке, чтобы никто кроме них не мог с этим разобраться. Все это приводит к увеличению хаоса в организации. Обостряются межгрупповые конфликты между старыми и новыми сотрудниками, между профессионалами и непрофессионалами между теми, кто близок к руководству, и теми, кто пришел с рынка труда. Продолжение стимулирования теми же методами (преобладание моральной мотивации) становится все менее эффективным. Это порождает первый кризис методов управления.

Исследования показывают, что большинство организаций сегодня испытывают острую потребность в разрешении кризиса «семейного» этапа. Те организации, которые образовались в начальные периоды становления бизнеса в России, сумели продержаться на первом этапе 5-7 лет благодаря медленному становлению самой рыночной ситуации и отсутствию конкуренции. Те же, кто решился начать свой бизнес позже, имели для прохождения «семейного» этапа от силы год-полтора.

Существует два варианта выхода из этого кризиса: либо организация прекращает свое существование, либо ей нужно дать второе рождение.

Сигналом для перехода к новым методам управления является снижение темпов роста эффективности. При переходе на новый качественный уровень развития бизнеса требуется проведение серьезных системных изменений всех сторон жизни организации. Характер изменений может быть «жестким» или «мягким» в зависимости от глубины кризиса и дефицита времени на реформирование. Важно, чтобы этот процесс закончился реальным результатом, а именно переходом организации на следующий этап.

Второй этап жизненного цикла – «механистическая» организация. Оптимальным способом разрешения кризиса является создание формализованного, эффективно функционирующего организационного механизма.

Следует отметить, что вторым этот этап будет в жизни тех организаций, которые начинали свою деятельность, как было описано выше. Развитие цивилизованного бизнеса может начинаться сразу с этапа «механистической» организации. И сегодня все большее количество российских бизнесменов начинают строить свои организации с детальной проработки всех механизмов от маркетинга до кадров.

Основная цель этого этапа – достижение стабильности бизнеса через его упорядочивание и систематизацию. Рассмотрим те качественные изменения, которые необходимо осуществить на стадиях формирования и роста для достижения поставленной цели. Во-первых, учредители должны упорядочить свои отношения и назначить управляющего, который будет отвечать за результаты работы организации. Здесь существует две альтернативы: найти профессионального управляющего на рынке труда, или отдать одному из учредителей полную ответственность за управление бизнесом. У российских предпринимателей отчетливо проявляется стремление найти наемного управленца, однако до тех пор, пока организация не станет механизмом, отчужденным от конкретных персоналий, управлять организацией, видимо, будет один из учредителей. Это очень важный момент, так как «механистическая» организация должна управляться на основе принципа единоначалия. В результате отношения собственности и отношения управления в организации оказываются разведенными.

Второе качественное изменение должно произойти непосредственно с тем человеком, который становится руководителем организации. Обычно это деятельный и энергичный человек, готовый интенсивно работать, чтобы добиться реальных успехов в деле. Именно на этом этапе он должен из предпринимателя превратиться в менеджера. Руководитель должен создать механизмы планирования, организации работ, контроля над результатами деятельности, мотивации персонала, то есть инициировать те процессы, от отсутствия которых страдала организация на первом этапе. Именно на этом этапе окончательно определяется организационная структура, фиксируются уровни управленческой иерархии, создается система, документооборота и отлаживаются информационные потоки.

Третьим качественным изменением в организации становится создание реально работающего кадрового подразделения. Первой задачей этого подразделения является построение системы отбора работников для организации. На этапе «механистической» организации критерием отбора становятся профессиональный опыт и квалификация сотрудников. Также возникает потребность создания должностных инструкций по каждой позиции и описание критериев должностного соответствия по каждому рабочему мечту.

Кроме того, в задачи службы персонала входит построение системы оплаты труда и мотивации работников. Составляется штатное расписание, в котором уровни окладов соответствуют должностным позициям и уровням ответственности. Прорабатывается система применения санкций: премирование за достижение ожидаемых результатов и наказание за их неполучение. В качестве мотивирующих факторов, реально работающих на этом этапе, следует назвать стабильность работы, возможность обучения и повышения квалификации за счет компании, различные социальные льготы (медицинские страховки, оплата проезда, льготное питание и т.п.).

Анализ деятельности различных организаций показывает, что проведение необходимых качественных изменений обычно сопровождается сопротивлением со стороны старых сотрудников, которые видят в них угрозу для себя и своего положения в фирме. Однако если провести изменения все же удается, атмосфера в организации сильно изменяется. Все работники знают свои задачи, чего от них ожидают и как будет оплачен их труд. На место хаоса приходит определенность и ясность.

Стадия стабилизации на этапе «механистической» организации может продолжаться достаточно долго. Например, западные банки сохраняют свою структуру практически в неизменном виде на протяжении многих лет. Это объясняется систематизацией и упорядочиванием всех организационных процессов, наличием строгой иерархии и границ ответственности. Можно совершенствовать различные организационные механизмы, привлекать более квалифицированные кадры, разрабатывать новые предложения на рынок в плановом порядке. Однако с течением времени в компании начинается стагнация: бизнес не развивается, расходы постоянно растут, а уровень доходности остается прежним. Отсутствие прогресса для компаний такого уровня часто означает приближение кризиса.

Сегодня в России только небольшому числу организаций удалось достигнуть пика второго этапа. Большинство фирм, которые в своем развитии дошли до этапа «механистической» организации, стремятся провести все необходимые изменения как можно быстрее. В результате такой поспешности часто создаются лишь внешние атрибуты «механистической» организации. Руководители не отдают себе отчета в том, что создать и отладить организационные механизмы в течение нескольких недель невозможно. Зарубежный опыт показывает, что даже в условиях стабильной рыночной экономики и политической ситуации на проведение серьезных работ по реструктуризации предприятия требуется от нескольких месяцев до 5-6 лет. Таким образом, формально решив стратегические задачи второго этапа и на этом успокоившись, руководители не замечают, что создали предпосылки для очередного организационного кризиса.

Рассмотрим типичные проявления кризиса второго этапа. Основные проблемы, с которыми сталкивается менеджер – это трудность планирования и постановки реальных задач перед руководителями подразделений, делегирование им полномочий и предоставление достаточной свободы действий.

Структура организации становится многоуровневой, увеличивается количество отделов и служб, что приводит к появлению коммуникационных проблем и затрудняет принятие эффективных решений. Неоправданно растет административно-управленческий аппарат, увеличивается доля расходов фирмы на его нужды. Прибыль уменьшается вследствие увеличения расходов.

Изменяются приоритеты в сторону соотношения, характерного для бюрократической организации. Увеличивается число конфликтов между подразделениями, появляются проблемы межличностного взаимодействия.

На стадии кризиса второго этапа наблюдается постепенное увеличение количества работников, для которых на первое место выходит мотив стабильности. Но поскольку этот мотив уже удовлетворен, активность сотрудников снижается.

Третий этап – «инновационный». Главной целью этого этапа является повышение экономической эффективности деятельности организации за счет ускоренного внедрения в производство достижений в области технологии и получение максимальной прибыли.

На этом этапе фирмы, как правило, становятся диверсифицированными, имеющими вид группы последовательно внедренных отдельных бизнесов, каждый из которых курируется одним из учредителей. Бизнесмен, пройдя путь «предпринимателя» и «менеджера» и получив навыки непосредственной работы на рынке и организации работы других людей, теперь должен стать организатором работы накопленного капитала то есть научиться из денег делать еще большие деньги. Бизнесмены этого уровня психологически должны быть готовы принимать решения в ситуациях неопределенности, просчитывать возможные варианты развития событий, анализировать рынок.

Мотивация на этом этапе должна ориентироваться строго на результат. Руководитель, как правило, использует «управление по целям», определяя задачи, полномочия и ответственность каждого подчиненного и разрабатывая систему поощрений, основанную на достигнутых результатах. Здесь не может быть ежеквартальных премий, но могут и должны выплачиваться бонусы за достижение тех или иных показателей. Менеджеры подбирают персонал на основе конкурса, обращая внимание не только на профессионализм, но и на психологические характеристики, и стараются обойтись как можно меньшим количеством людей. Руководители формируют «команды» или «проектные группы». Реализация такого «проектного» способа организации предполагает, что отдельные направления деятельности будут существовать только до тех пор, пока приносят прибыль, после чего направление закрывается, а средства инвестируются в другой бизнес.

Организационная культура компании на этом этапе строится таким образом, что приоритет бизнесов над всеми остальными подразделениями принимается полностью. Ценность результата и уважение к человеку, способному его достигнуть, становятся основой формирования организационных отношений.

В компании появляется и тот самый дух всеобщей инициативы, активности и даже эйфории, который был на этапе «семейной» организации. В основе такого подъема лежит обретенная в этот период свобода действий, которую так ограничивала «рациональная» организация и которая теперь дает людям массу возможностей для самореализации через собственную активность и инициативу.

Возрастает роль маркетинга, который здесь приобретает стратегическое значение. Компания уже ориентируется не только на «сбытовую» маркетинговую стратегию – она строит свою работу исходя из разработки новых товаров и услуг в ответ на запросы рынка. Удовлетворение потребностей клиента становится той движущей силой, которая заставляет организацию быть очень мобильной и быстро реагировать на любые их изменения.

Первостепенное значение получает все, что связано с механизмами финансовой оценки результатов бизнеса (финансовый менеджмент, система управленческого учета, расчет показателей эффективности и рентабельности всех операций).

Организация этого типа хорошо приспособлена к работе именно в бизнесе, главным образом за счет своей экономической эффективности.

Стагнацию в такой структуре, как правило, вызывают следующие факторы:

· просчет инвесторов и принятое ими неправильное решение;

· неудача менеджера, который взялся за непосильное для него дело;

· трудность взаимодействия разных бизнесов или бизнесов с инфраструктурой.

Однако по началу все эти факторы проявляются в слабой степени и не приводят к непоправимым последствиям. Зрелая «инновационная» организация способна жить не менее долго, чем «рациональная» организация. Долголетие первой определяется ее гибкостью и способностью к изменениям, вторая выживает за счет консервации всех организационных процессов. Этим и пользуются бизнесмены, создавая производственные или торговые компании по «инновационному» типу, а банки, страховые компании и другие финансовые структуры – по типу «рациональной» организации.

Кризис «инновационного» этапа обычно обусловлен либо соперничеством разных направлений за ограниченные ресурсы, либо желанием руководителя направления отделить «свой» бизнес от компании. В последнем случае возможна мотивация управляющего через предложение ему доли собственности или введение его в состав акционеров. На сегодняшний момент в России очень мало компаний, которые достигли третьего этапа развития.

Четвертый «лидерский» этапявляется на сегодня вершиной развития организации. В России пока нет компаний, достигнувших такого уровня.

«Организация-лидер» – это такой уровень организационного развития бизнеса, при котором генеральной стратегией компании становится захват стратегических приоритетов на рынке через задание своих стандартов качества. Это означает, что количественное наращивание своего потенциала и своей финансовой мощи становится для организации естественным следствием приоритетной задачи выхода на рынок с продукцией высшего качества, отвечающей всем требованиям клиентов. Такая продукция становится эталоном для других компаний, работающих в данной рыночной нише и которые теперь вынуждены тянуться за лидером, задающим стандарты качества для всех остальных.

Лидерами становятся только те, кто признается не только внутри своей организации, но и на рынке. Всем известен пример Билла Гейтса, основателя и владельца компании «Майкрософт», чья мощная интуиция, четкое видение стратегических перспектив и сила организатора позволили ему стать безусловным Лидером целой отрасли, а его компании – признанным лидером компьютерного рынка, не только по-настоящему определяющим, в какую сторону пойдет развитие компьютерных технологий, но и формирующим потребности клиентов, которые раньше просто не могли существовать.

Именно это последнее обстоятельство принципиально отличает маркетинговую стратегию компании «лидерского» этапа. Центральным моментом, вокруг которого строится вся организация, становится не просто маркетинг, а Клиент с его настоящими и будущими, часто ему самому неизвестными потребностями.

Главный упор такая организация делает на производство высококачественной продукции при низкой себестоимости.

Желание людей работать в такой организации обусловлено предоставляемыми возможностями для профессиональной самореализации. Мотивация строится через привязывание работников к компании, которая тщательно и постоянно отбирает лучшие кадры. Построение системы мотивации включает множество факторов, начиная от сложной системы оплаты труда и заканчивая привлечением сотрудников к управлению компанией. Используется также участие персонала в доходах или даже собственности компании.

Организационную культуру компании этого этапа характеризует совместность деятельности, ориентация на потребности клиента, командный стиль работы людей. Формулирование миссии и философии корпорации, разделяемой сотрудниками всех ее филиалов, подразделений и структур, задание норм корпоративной этики создают условия для того, чтобы кроме единства стандартов качества людей объединяло еще чувство общности по отношению к своей организации.

Таким образом, организация представляет собой такое образование, которое имеет собственную логику развития, свои закономерности, свою статику и динамику.

Сохранению устойчивости организации, прежде всего, способствует наличие связи идеи организации, родившейся в прошлом и ее миссии в настоящем и будущем.

Этапы организации своего бизнеса — 1001 бизнес идея. Бизнес планы для предпринимателей.

Здравствуйте дорогие читатели блога о самых простых идеях мира для своего бизнеса. сегодня, этапы организации бизнеса у многих начинающих и предприимчивых предпринимателей очень сумбурны и сложно выделить четкую последовательность для того ,чтоб оценить дальнейшие шансы на успех. Кто-бы и что не говорил, в общем случае, они одни и те же и можно действовать по определенному шаблону с поправкой на особенности именно вашего направления.

Любая организация бизнеса начинается с:

четкого формирования своей идеи на бумаге для того, чтоб в будущем можно было с ней работать, не забыв основные моменты
подсчета реального стартового капитал, которого было бы достаточно для простого начала бизнеса
поиска инвесторов среди знакомых или через типовые биржи Napartner и azium.ru
оценки конкуренции в конкретном месте и с четко определенной базой. От этого и будет зависть дальнейшая работа по воплощению идеи в жизнь.
выяснения возможных казусов до того ,как механизм бизнеса заработает
поиск сырья и персонала

В общем, это те ключевые этапы бизнеса. поверьте, для каждого из них нужно выделить отдельный отрезок времени и строго проработать важные детали. Это даст вам те дефицитные преимущества на рынке товаров и услуг, которые и помогут выйти на нужный уровень окупаемости при минимальных вложениях. только, не стоит сразу спешить с вложением денег и кредитованием. Инвестиции лучше искать с оговоркой на неокончательное решение по воплощению идеи в жизнь. Для себя, лично я сделал вывод, что чужие деньги стоит использовать только тогда, когда при подсчете и учтении всех факторов риска, процент успеха больше 70%.

Предыдущая статьяИнженерные системы — это…Следующая статьяНалоговый арбитраж

Жизненный цикл бизнеса, 5 этапов развития

Разбираемся, чем бизнес похож на живой организм и зачем «кормить» собственное дело инвестициями, даже если оно уже выросло.

Любая компания за время своего существования проходит определенные этапы развития бизнеса. И в семейном кафе, и в интернет-магазине одежды, и на заводе по производству стальных труб есть похожие процессы и проблемы, которые экономисты сравнивают с существованием живого организма. Из этих этапов складывается полный жизненный цикл бизнеса.

Такое сравнение возможно еще и потому, что на каждой из стадий бизнес, как и живой организм, нужно «подкармливать» инвестициями, чтобы он жил и развивался.

Главное, чем бизнес отличается от живого существа: смерть в его сценарии вовсе не обязательна. И предпринимателю важно понимать, на каком этапе развития находится его компания, чтобы знать, как растить ее дальше.

1. Стадия основания

Вы открываете бизнес. Это значит, что вы уже оценили жизнеспособность идеи, учли все риски, посчитали, какие расходы ждут вас на старте, и написали финансовый план.

На стадии основания вы регистрируете ИП или ООО, набираете команду, ищете первых клиентов. В этот момент проекту нужно финансирование. Найти его источники можно разными способами – все будет зависеть от типа бизнеса и вашего представления о том, как дело должно развиваться.

Подробнее о том, что нужно учесть, открывая собственный бизнес, читайте в нашей статье «Что нужно знать начинающему предпринимателю», а если хотите открыть ИП, прочитайте статью о тонкостях его регистрации.

Как привлечь деньги?

Хотя бы часть стартового капитала вам нужно будет собрать самостоятельно: накопить деньги или, например, продать недвижимость. Если личных сбережений для старта не хватит, найти финансирование можно следующими способами:

Обратиться за государственной поддержкой

Если у вас бизнес, значимый для региона, то вы можете попросить финансовую (и не только) помощь у государства по специальным программам поддержки бизнеса. Подробнее о том, как получить господдержку, читайте в статье «Как малому бизнесу получить кредит под госгарантию».

Собрать нужную сумму с помощью краудфандинга

«Коллективное финансирование» в самом начале проекта может сработать, если у вас творческий проект или необычный продукт – вы производите что-то, что хочется немедленно заказать. Как этим воспользоваться, читайте в статье про виды краудфандинга.

Найти венчурного инвестора

В стартап, связанный с технологиями, на стадии основания можно привлечь венчурного инвестора. Обычно это специалист в области технологий, который вкладывает свои ресурсы в быстрорастущие стартапы, рассчитывая на большую прибыль. Ресурсы – это не только деньги, но и знания. Инвестор может предложить стратегию развития, искать и обучать специалистов, находить нужные контакты – чтобы быстрее добиться результата и окупить свои финансовые вложения.

Запуская бизнес с венчурным инвестором, стоит хотя бы 50% инвестировать самостоятельно, иначе велика вероятность, что ваш партнер будет слишком сильно влиять на процессы, рассчитывая получить больше прибыли.

Взять оборудование или имущество в лизинг

Если для бизнеса нужен автомобиль, крупное оборудование или помещение, то можно взять его в лизинг: вы берете имущество в аренду, но с возможностью выкупить его полностью. Лизинговый взнос не сильно ударит по бюджету, и при этом у вас будет оборудование, которое, скорее всего, окупит взносы за него. Какое-то время вы платите за имущество в лизинге, но оно работает на вас и постоянно приносит прибыль. Что такое лизинг, читайте в нашей статье.

2. Стадия выхода в ноль

На этом этапе вы можете вернуть деньги, которые потратили на открытие дела. У бизнеса появляется минимальная прибыль, и с ее помощью можно поддерживать оборот: денег от продажи товаров хватает, чтобы покупать новые партии. Но средств может не хватать на улучшения, которые позволят получать больше прибыли: вы не можете нанять новых сотрудников или закупить больше товара. Так что бизнесу по-прежнему требуется финансирование.

Как привлечь деньги?

Взять микрозаем в МФО

Условия микрозаймов для бизнеса сильно отличаются от условий для потребительских займов – годовая ставка по ним значительно ниже (от 20%). К тому же в каждом регионе есть МФО предпринимательского финансирования, которые выдают бизнесменам кредиты по сниженной ставке – от 8–9% годовых. Как получить микрозаем для развития своего дела, читайте в нашей статье.

Организовать сбор денег с помощью краудфандинга

На этом этапе тоже можно обратиться за «коллективным финансированием», особенно если вы производите товары – краудфандинговая площадка может стать дополнительным рынком сбыта.

3. Стадия роста

У бизнеса увеличивается прибыль и число клиентов: можно раздавать долги, если они есть, нанимать новых сотрудников, наращивать объемы производства. Дополнительные инвестиции стоит пустить на улучшение сервиса и решение проблем, которые мешают развитию. Допустим, вашей курьерской службе нужны не две машины, а пять. Или сайт интернет-магазина стоит серьезно переработать.

Также на этом этапе велика вероятность столкнуться с кассовыми разрывами: когда вы уже заработали деньги, но на руках их пока нет и вы не можете пустить их в оборот или потратить.

Как привлечь деньги?

Подключить фактора в схему оплат

Если вы занимаетесь торговлей, именно сейчас у вас становится больше клиентов, а значит, нужно больше покупать и продавать. Многие компании продают товары и услуги с отсрочкой платежа: получили или продали товар сегодня, а деньги за него перечислят только через месяц или два. Чтобы не было кассового разрыва, можно подключать в отношения между покупателем и продавцом фактора. Специальная компания или банк платит продавцу за товар в момент поставки, а у покупателя остается отсрочка: он платит за товар позже и уже фактору. Подробнее о факторинге читайте в нашей статье.

Взять оборудование или имущество в лизинг

И на этой стадии дополнительное оборудование, транспорт или недвижимость не обязательно покупать – можно взять необходимое в лизинг и выкупить позже, когда оборудование позволит больше зарабатывать.

Взять кредит

Растущему бизнесу, существующему пару лет, кредит или заем одобрят с большей вероятностью. Получить льготные условия или заручиться гарантийной поддержкой по кредиту можно в банках и МФО, которые работают по программам государственной поддержки. Подробнее об этом читайте в статьях «Как малому бизнесу получить кредит под госгарантию» и «Как получить льготный кредит для малого бизнеса».

Продать долю бизнеса

Так вы получите не только деньги на дальнейшее развитие, но и бизнес-партнера. Чтобы избежать возможных конфликтов и не стать жертвой недобросовестного коллеги, внимательно подходите к выбору: обязательно юридически зафиксируйте продажу бизнеса, составьте договор, в котором будет четко прописано, какие права есть у партнеров и какая у них роль в проекте.

Привлечь соинвесторов

Ваш бизнес уже успешен, а значит, больше шансов, что им заинтересуются инвесторы. Искать их можно среди коллег и знакомых, на краудлендинговых площадках и отраслевых форумах.

4. Стадия зрелости

На этой стадии бизнес перестает интенсивно расти и становится устойчивым к внешним обстоятельствам. Проблемы в экономике (например, рост цен на сырье) или форс-мажоры не должны стать для компании смертельным приговором – на этот случай должна быть финансовая подушка безопасности, которая позволит пережить кризис и найти выход из ситуации.

Хотя рисков стало меньше, пускать все на самотек не стоит. Если вы будете держать ситуацию под контролем, то сможете долго оставаться на этой стадии. Но можно развивать бизнес дальше и масштабировать его. Например, расширить географию и объем продаж или увеличить число торговых точек в своем регионе. Это потребует не только усилий, но и финансов.

Как привлечь деньги?

Для масштабирования бизнеса одной только прибыли может не хватить. Привлечь дополнительные деньги можно уже знакомыми вам методами. Выбирать их стоит исходя из специфики бизнеса. Если у вас транспортная компания или таксопарк и вам нужно больше машин – подойдет лизинг. Если у вас салон красоты и вы хотите запустить рекламную кампанию, чтобы привлечь новых клиентов, – можете взять микрозаем в МФО. Нужна новая точка – подумайте, возможно, вам подойдет кредит.

Взять заем с помощью краудинвестинга

Краудинвестинг – способ получить займы на специальных интернет-площадках. На этом этапе бизнеса финансовая отчетность компании, скорее всего, не вызовет сомнений у потенциальных инвесторов, и заем получится взять довольно быстро. Подробнее о нем читайте во вкладке «Краудинвестинг» в статье «Краудфандинг: Как привлечь деньги с помощью коллективного финансирования».

Взять кредит

Для зрелого предприятия кредит – вполне безопасный способ привлечь деньги, если вы, конечно, прекрасно понимаете, на что они пойдут. При этом зрелость компании вовсе не лишает вас возможности получить льготы.

Выпустить ценные бумаги

Юридические лица на стадии зрелости могут выпустить акции и облигации, чтобы привлечь дополнительные деньги.

Акция – это своего рода «распродажа» микродолей компании: акционер дает вам деньги, а взамен получает процент с возможной прибыли. К тому же голоса акционеров нужно будет учитывать, принимая решения о развитии компании.

Облигация – это долговое обязательство, по которому вы, образно говоря, занимаете деньги у покупателя и обязуетесь через некоторое время вернуть больше.

5. Стадия упадка

Прибыль снижается, растут издержки, теряются клиенты – это признаки стадии упадка. Возможно, что даже если у вас есть новые клиенты, чистая прибыль все равно не увеличивается: деньги уйдут на погашение издержек.

Но стадия упадка не обязательно предвещает закрытие бизнеса. На этом этапе предприятие все еще можно спасти.

Как привлечь деньги?

На этой стадии не торопитесь закрывать проблему простым вливанием денег в существующую структуру. Сначала определите проблемы: возможно, сейчас вы тратите деньги неэффективно и ваши бюджеты просто необходимо перераспределить.

Наладьте внутренние процессы, попробуйте привнести в бизнес что-то новое. Это могут быть управленческие решения – например, введите новую систему мотивации сотрудников или внедрите программу, которая будет оптимизировать их труд. Можно попробовать и стратегические нововведения: начать продавать товар, которого нет у конкурентов, или же разработать удобное мобильное приложение, с помощью которого получится выйти на новых клиентов. Деньги для этого можно привлечь уже известными вам способами – например, взять кредит или заем, найти соинвесторов.

Пять стадий — не обязательный сценарий

Не обязательно, что ваш бизнес пройдет все эти пять стадий и что этапы будут сменять друг друга строго в описанном порядке. Какие-то компании переходят на стадию упадка сразу после открытия, другие работают годами, переходя от стадии зрелости к стадии расширения, – все индивидуально и зависит от решений, которые вы принимаете.

Текст подготовлен при поддержке экспертов Общероссийской общественной организации малого и среднего предпринимательства «Опора России».

Лекция 2. Основные стадии организации туристского бизнеса План

1. Выбор сферы
бизнеса. Этапы организации туристского
бизнеса

2. Порядок создания
нового туристского предприятия
(организационного оформления туристского
предприятия)

3. Факторы,
определяющие выбор месторасположения
туристского предприятия

1. Выбор сферы бизнеса. Этапы организации туристского бизнеса

Организовать
бизнес – это
значит спланировать и реализовать на
практике те действия, которые необходимы
для становления бизнеса, его поддержания
и дальнейшего расширения.

Выбрав сферу
деятельности, бизнесмен сталкивается
с диллемой: организовать бизнес самому
или купить готовый. И то и другое возможное
решение требует серьезного обоснования.
В данной теме будут рассмотрены важнейшие
вопросы организации бизнеса с 0.

Сфера
деятельности
определяется
предпринимателем по своему усмотрению.
Ее выбор является чрезвычайно
ответственным делом и осуществляется
в несколько этапов на основе анализа
ряда факторов:

1.
Прежде всего оцениваются способности,
знания, умения, жизненные устремления.
Статистические данные свидетельствуют
о том, что 90% предпринимателей начинают
свое дело в знакомой сфере деятельности.

2.
Следует принять во внимание правовые
барьеры для различных видов бизнеса.
3. Планируя организовать собственное
дело, важно осмыслить и чисто экономические
ограничения на проникновение в ту или
иную отрасль — так называемые входные
барьеры. Среди них — высокий уровень
первоначальных капиталовложений,
длительный срок окупаемости вложенных
средств, неопределенность в достижении
коммерческого результата и др.

4.
Следует учесть и экономическую конъюнктуру
в отрасли и регионе предполагаемой
деятельности. Обычно бывает так, что
отдельные регионы переживают бурное
развитие, а в других наблюдается застой.
Соответственно ведут себя и предприниматели,
тяготея к paзвивающимся
регионам. Сказанное относится и к
отраслям: одни развиваются быстро,
другие медленнее, третьи же, наоборот,
приходят в упадок. Для бизнеса приоритетными
являются новые динамичные отрасли.

5.
Необходимо также изучить положение дел
на рынке соответствующих товаров или
услуг и отыскать на нем ту, часто очень
узкую
область, еще не занятую или недостаточно
использованную конкурентами, — так
называемую «нишу» рынка, попав в
которую ваше производство или вид
коммерческой деятельности может стать
прибыльным или быстро растущим.
Американский толковый словарь дает
следующее определение понятию «ниша
рынка»: «Ситуация
или вид деятельности» специально
предназначенные для чьих-то индивидуальных
способностей и характера», которое
как нельзя лучше отражает сущность
процесса поиска и внедрения в определенную
нишу рынка.

Этот
процесс можно определить, как выбор
ограниченной по масштабам сферы
деятельности с четким кругом потребителей
которая в наибольшей мере соответствует
сравнительным преимуществам конкретного
предпринимателя. Смысл выбора «ниши»
рынка — «перевести игру на свое поле,
даже если оно очень маленькое» и потом
должным образом использовать те
преимущества, которые дает свое поле
игроку — в данном случае предпринимателю.
Опыт многих зарубежных фирм показывает,
что все без исключения преуспевающие
предприятия обязательно когда-нибудь
в своей истории делали нечто подобное.
Чтобы правильно выбрать «нишу»
рынка для вашего предприятия, следует
попытаться найти практическое применение
собственным способностям, склонностям,
квалификации. Поиск «ниши» напоминает
поиск свободного пространства, вакуума,
который надо поскорее заполнить. В
сущности, «ниша» рынка — это
совмещение назревших и вполне осознанных
потребностей и проблем общества с
еще не вполне осознанными, нетрадиционными
формами, способами, методами их решения
и удовлетворения.

В
экономике любой страны можно обнаружить
и выгодно заполнить тысячи и тысячи
«ниш» даже на традиционных и давно
поделенных рынках. Многие преуспевающие
компании быстрым ростом обязаны не
стремлению их руководителей создать
новый продукт, а внедрению на рынок той
же продукции или услуги, что и другие
фирмы этой отрасли, только совершенно
иным образом. Следует отметить, что на
отечественном дефицитном рынке с его
«ненавязчивым» сервисом возможности
найти выгодную «нишу» просто
огромные. Это и производство различных
потребительских товаров, и оказание
разнообразных услуг для населения:
консультационных, информационных,
рекламных, исследовательских,
посреднических и др. Важно только
умело и вовремя их находить и организовывать
соответствующее дело. Умение чутко
реагировать на любые изменения спроса
и предложения на рынке, видеть уже
сегодня то, что все остальные увидят
только завтра — черта, характерная для
преуспевающего предпринимателя.

Бизнес будет идти
более успешно и прибыльно в той «нише»
рынка, которую предприниматель знает
достаточно хорошо, имеет опыт работы в
ней и учитывает все особенности, тонкости
и нюансы избранного дела. Но не следует
забывать о том, что рано или поздно
найдется еще кто-то, кто попытается
втиснуться в эту нишу и начнет
конкурировать с вами. Поэтому вашей
целью всегда должен быть поиск следующей
«ниши» рынка, на которую вы при
необходимости можете переориентировать
свое предприятие.

Этапы организации
туристского бизнеса

Задача любого
предпринимателя, решившего заняться
бизнесом, в общем виде сводится к
тому, чтобы определить сферу своей
деятельности, найти новую идею, обещающую
успех, оценить ее всесторонне с точки
зрения возможного риска и прогноза
выгод, и затем, преодолевая мощные силы
сопротивления, которые всегда препятствуют
рождению нового, довести задуманное
до конкретного результата.

Таким
образом, организация бизнеса включает
ряд стадий:

1. Поиск и
формулирование новой идеи.

2. Всесторонняя ее
оценка.

3. Поиск «ниши»
рынка.

4.
Формулирование концепции (видение и
миссия) деятельности, выбор целей
бизнеса.

5.
Выработка стратегии деятельности.

6.
Разработка бизнес-плана.

7.
Создание нового предприятия и привлечение
необходимых ресурсов.

8.
Организация и управление предприятием.

90000 What Are The Stages of a Business Lifecycle and Its Challenges? 90001 4 minute read 90002 During the growth of a small business, a company will go through the stages of the business life cycle and encounter different challenges that require different financing sources. For example, the business will require a different strategy when it comes to market penetration, business development, and retaining market share. As the business matures, operations and priorities will change therefore requiring business financing to also change as well.90003 90002 90005 90005 90003 90002 What Are The Stages of a Business Lifecycle and Its Challenges? 90003 90002 A business will go through the stages of a business lifecycle similar to a tree’s lifecycle. As a seedling that sprouts and matures, the tree will require different amounts of resources through the stages of its lifecycle. Understanding the different stages of the business lifecycle will help you prepare for the obstacles that your business will needs to conquer in order to succeed.90003 90002 90013 90013 90003 90002 What Are The Stages of a Business Lifecycle and Its Challenges? 90003 90018 1. Development / Seed Stage 90019 90002 The development or seed stage is the beginning of the business lifecycle. This is when your brilliant idea is merely just a thought and will require a round of testing in its initial stage. In testing your business idea, you may conduct research regarding the industry, gather feedbacks from your friends, family, colleagues, or other industry specialists.This is when you are determining whether the business idea that you had is worth pursuing and if so it will be the birth of your new business. 90003 90002 Challenges 90003 90024 90025 Business Idea Profitability 90026 90025 Market Acceptance 90026 90025 Establishing Business Structure 90026 90025 Accounting Management 90026 90033 90018 2. Startup Stage 90019 90002 You’ve decided that your business idea is worth pursuing and have now made your business entity legal . In this stage, you’ve finished developing the products or services that your business has to offer and will begin marketing and selling.During this stage, you will be tweaking your products or services according to the initial feedback from your first paying customers and market demand. You will need to learn and adjust your business model to ensure profitability and that it meets your customer’s expectations. By adjusting your business model, you’ll be able to set your business on the right track. 90003 90002 Challenges 90003 90024 90025 Managing Cash Reserves 90026 90025 Managing Sales Expectations 90026 90025 Accounting Management 90026 90025 Establishing Customer Base 90026 90025 Establishing Market Presence 90026 90033 90018 3.Growth / Survival Stage 90019 90002 Your business has endured through the initial stages of the business lifecycle and is currently in its growth or survival stage. The business is consistently generating revenue and adding new customers. These recurring revenue will help pay for your operating expenses and open up new business opportunities. Currently, your business could be operating at a net loss or maintaining a healthy profit, but there could be some competition. This is also when you need to fine tune your business model and implement proven methodologies, sales model, marketing model, and operations model before expanding your venture for the mass market.90003 90002 Challenges 90003 90024 90025 Dealing with Increasing Revenue 90026 90025 Dealing with Increasing Customers 90026 90025 Accounting Management 90026 90025 Effective Management 90026 90025 Market Competition 90026 90033 90018 4. Expansion / Rapid Growth Stage 90019 90002 Your business has been a thriving company and established its presence in the industry. You have now reached the stage in which your business will expand and spread its roots into new markets and distribution channels.In order to start capitalizing on the success of your business, you will need to capture a larger market share and find new revenue. Therefore your business will experience a rapid growth in revenue and cash flow. The rapid growth stage takes advantage from the proven sales model, marketing model, and operations model set forth from your growth / survival stage. 90003 90002 Challenges 90003 90024 90025 Increasing Market Competition 90026 90025 Accounting Management 90026 90025 Moving into New Markets 90026 90025 Adding New Products / Services 90026 90025 Expanding Existing Business 90026 90033 90018 5.Maturity Stage 90019 90002 After a successful expansion, your business is on top of its industry and has matured. At the final stage of the business lifecycle, your business has a dominating presence in its market. Your business could still be growing but not at the substantial rate as you’ve previous experienced. Your current option is to decide to take a step back towards the expansion stage or to think of a possible exit strategy. 90003 90002 Challenges 90003 90024 90025 Increasing Market Competition 90026 90025 Accounting Management 90026 90025 Moving into New Markets 90026 90025 Adding New Products / Services 90026 90025 Expanding Existing Business 90026 90025 Exit Strategy 90026 90033 90002 Every stage of the business lifecycle brings new or pre-existing challenges.Solutions that may have worked for one stage may not work in another stage, which is why you should always adjust your business plan and operations accordingly. 90003 90002 At each stage, your business will rely on a financial source to help overcome the challenges your business faces. This is especially important to have an accounting management software in place so that you will have an accurate reflection of your current business finances. Having an accounting software in place will help you understand where your business is on the current business lifecycle and the details will allow you foresee upcoming challenges and to make better business decisions.90003 90002 90113 This article originally appeared on Servora Blog and has been republished with permission. 90114 90003 90002 This article was syndicated from Business 2 Community: What Are The Stages of a Business Lifecycle and Its Challenges? 90003.90000 The Five Stages of Small Business Growth 90001

90002 Categorizing the problems and growth patterns of small businesses in a systematic way that is useful to entrepreneurs seems at first glance a hopeless task. Small businesses vary widely in size and capacity for growth. They are characterized by independence of action, differing organizational structures, and varied management styles. 90003
90002 Yet on closer scrutiny, it becomes apparent that they experience common problems arising at similar stages in their development.These points of similarity can be organized into a framework that increases our understanding of the nature, characteristics, and problems of businesses ranging from a corner dry cleaning establishment with two or three minimum-wage employees to a $ 20-million-a-year computer software company experiencing a 40% annual rate of growth. 90003
90002 For owners and managers of small businesses, such an understanding can aid in assessing current challenges; for example, the need to upgrade an existing computer system or to hire and train second-level managers to maintain planned growth.90003
90002 It can help in anticipating the key requirements at various points-e.g., The inordinate time commitment for owners during the start-up period and the need for delegation and changes in their managerial roles when companies become larger and more complex. 90003
90002 The framework also provides a basis for evaluating the impact of present and proposed governmental regulations and policies on one’s business. A case in point is the exclusion of dividends from double taxation, which could be of great help to a profitable, mature, and stable business like a funeral home but of no help at all to a new, rapidly growing, high-technology enterprise.90003
90002 Finally, the framework aids accountants and consultants in diagnosing problems and matching solutions to smaller enterprises. The problems of a 6-month-old, 20-person business are rarely addressed by advice based on a 30-year-old, 100-person manufacturing company. For the former, cash-flow planning is paramount; for the latter, strategic planning and budgeting to achieve coordination and operating control are most important. 90003
90014 Developing a Small Business Framework 90015
90002 Various researchers over the years have developed models for examining businesses (see Exhibit 1).Each uses business size as one dimension and company maturity or the stage of growth as a second dimension. While useful in many respects, these frameworks are inappropriate for small businesses on at least three counts. 90003

90002 Exhibit 1 Growth Phases 90003

90002 First, they assume that a company must grow and pass through all stages of development or die in the attempt. Second, the models fail to capture the important early stages in a company’s origin and growth. Third, these frameworks characterize company size largely in terms of annual sales (although some mention number of employees) and ignore other factors such as value added, number of locations, complexity of product line, and rate of change in products or production technology.90003
90002 To develop a framework relevant to small and growing businesses, we used a combination of experience, a search of the literature, and empirical research. (See the second insert.) The framework that evolved from this effort delineates the five stages of development shown in Exhibit 2. Each stage is characterized by an index of size, diversity, and complexity and described by five management factors: managerial style, organizational structure, extent of formal systems, major strategic goals, and the owner’s involvement in the business.We depict each stage in Exhibit 3 and describe each narratively in this article. 90003

90002 Exhibit 2 Growth Stages 90003

90002 Exhibit 3 Characteristics of Small Business at Each Stage of Development 90003

90028 Stage I: Existence 90029
90002 In this stage the main problems of the business are obtaining customers and delivering the product or service contracted for. Among the key questions are the following: 90003

90002 Can we get enough customers, deliver our products, and provide services well enough to become a viable business? 90003
90002 Can we expand from that one key customer or pilot production process to a much broader sales base? 90003
90002 Do we have enough money to cover the considerable cash demands of this start-up phase? 90003

90002 The organization is a simple one-the owner does everything and directly supervises subordinates, who should be of at least average competence.Systems and formal planning are minimal to nonexistent. The company’s strategy is simply to remain alive. The owner 90039 is 90040 the business, performs all the important tasks, and is the major supplier of energy, direction, and, with relatives and friends, capital. 90003
90002 Companies in the Existence Stage range from newly started restaurants and retail stores to high-technology manufacturers that have yet to stabilize either production or product quality. Many such companies never gain sufficient customer acceptance or product capability to become viable.In these cases, the owners close the business when the start-up capital runs out and, if they’re lucky, sell the business for its asset value. (See endpoint 1 on Exhibit 4). In some cases, the owners can not accept the demands the business places on their time, finances, and energy, and they quit. Those companies that remain in business become Stage II enterprises. 90003

90002 Exhibit 4 Evolution of Small Companies 90003

90028 Stage II: Survival 90029
90002 In reaching this stage, the business has demonstrated that it is a workable business entity.It has enough customers and satisfies them sufficiently with its products or services to keep them. The key problem thus shifts from mere existence to the relationship between revenues and expenses. The main issues are as follows: 90003
90050
90051 In the short run, can we generate enough cash to break even and to cover the repair or replacement of our capital assets as they wear out? 90052
90053
90050
90051 Can we, at a minimum, generate enough cash flow to stay in business and to finance growth to a size that is sufficiently large, given our industry and market niche, to earn an economic return on our assets and labor? 90052
90053
90002 The organization is still simple.The company may have a limited number of employees supervised by a sales manager or a general foreman. Neither of them makes major decisions independently, but instead carries out the rather well-defined orders of the owner.
90003
90002 Systems development is minimal. Formal planning is, at best, cash forecasting. The major goal is still survival, and the owner is still synonymous with the business. 90003
90002 In the Survival Stage, the enterprise may grow in size and profitability and move on to Stage III.Or it may, as many companies do, remain at the Survival Stage for some time, earning marginal returns on invested time and capital (endpoint 2 on Exhibit 4), and eventually go out of business when the owner gives up or retires. The «mom and pop» stores are in this category, as are manufacturing businesses that can not get their product or process sold as planned. Some of these marginal businesses have developed enough economic viability to ultimately be sold, usually at a slight loss. Or they may fail completely and drop from sight.90003
90028 Stage III: Success 90029
90002 The decision facing owners at this stage is whether to exploit the company’s accomplishments and expand or keep the company stable and profitable, providing a base for alternative owner activities. Thus, a key issue is whether to use the company as a platform for growth-a substage III-G company-or as a means of support for the owners as they completely or partially disengage from the company-making it a substage III-D company. (See Exhibit 3.) Behind the disengagement might be a wish to start up new enterprises, run for political office, or simply to pursue hobbies and other outside interests while maintaining the business more or less in the status quo.90003

90068 Substage III-D. 90069
90002 In the Success-Disengagement substage, the company has attained true economic health, has sufficient size and product-market penetration to ensure economic success, and earns average or above-average profits. The company can stay at this stage indefinitely, provided environmental change does not destroy its market niche or ineffective management reduce its competitive abilities. 90003
90002 Organizationally, the company has grown large enough to, in many cases, require functional managers to take over certain duties performed by the owner.The managers should be competent but need not be of the highest caliber, since their upward potential is limited by the corporate goals. Cash is plentiful and the main concern is to avoid a cash drain in prosperous periods to the detriment of the company’s ability to withstand the inevitable rough times. 90003
90002 In addition, the first professional staff members come on board, usually a controller in the office and perhaps a production scheduler in the plant. Basic financial, marketing, and production systems are in place.Planning in the form of operational budgets supports functional delegation. The owner and, to a lesser extent, the company’s managers, should be monitoring a strategy to, essentially, maintain the status quo. 90003
90002 As the business matures, it and the owner increasingly move apart, to some extent because of the owner’s activities elsewhere and to some extent because of the presence of other managers. Many companies continue for long periods in the Success-Disengagement substage. The product-market niche of some does not permit growth; this is the case for many service businesses in small or medium-sized, slowly growing communities and for franchise holders with limited territories.90003
90002 Other owners actually choose this route; if the company can continue to adapt to environmental changes, it can continue as is, be sold or merged at a profit, or subsequently be stimulated into growth (endpoint 3 on Exhibit 4). For franchise holders, this last option would necessitate the purchase of other franchises.
90003
90002 If the company can not adapt to changing circumstances, as was the case with many automobile dealers in the late 1970s and early 1980s, it will either fold or drop back to a marginally surviving company (endpoint 4 on Exhibit 4).90003
90068 Substage III-G. 90069
90002 In the Success-Growth substage, the owner consolidates the company and marshals resources for growth. The owner takes the cash and the established borrowing power of the company and risks it all in financing growth. 90003

90002 Among the important tasks are to make sure the basic business stays profitable so that it will not outrun its source of cash and to develop managers to meet the needs of the growing business. This second task requires hiring managers with an eye to the company’s future rather than its current condition.90003
90002 Systems should also be installed with attention to forthcoming needs. Operational planning is, as in substage III-D, in the form of budgets, but strategic planning is extensive and deeply involves the owner. The owner is thus far more active in all phases of the company’s affairs than in the disengagement aspect of this phase. 90003
90002 If it is successful, the III-G company proceeds into Stage IV. Indeed, III-G is often the first attempt at growing before commitment to a growth strategy.If the III-G company is unsuccessful, the causes may be detected in time for the company to shift to III-D. If not, retrenchment to the Survival Stage may be possible prior to bankruptcy or a distress sale. 90003
90028 Stage IV: Take-off 90029
90002 In this stage the key problems are how to grow rapidly and how to finance that growth. The most important questions, then, are in the following areas: 90003
90068 Delegation. 90069
90002 Can the owner delegate responsibility to others to improve the managerial effectiveness of a fast growing and increasingly complex enterprise? Further, will the action be true delegation with controls on performance and a willingness to see mistakes made, or will it be abdication, as is so often the case? 90003
90068 Cash.90069
90002 Will there be enough to satisfy the great demands growth brings (often requiring a willingness on the owner’s part to tolerate a high debt-equity ratio) and a cash flow that is not eroded by inadequate expense controls or ill-advised investments brought about by owner impatience?
90003
90002 The organization is decentralized and, at least in part, divisionalized-usually in either sales or production. The key managers must be very competent to handle a growing and complex business environment.The systems, strained by growth, are becoming more refined and extensive. Both 90039 operational 90040 and 90039 strategic 90040 planning are being done and involve specific managers. The owner and the business have become reasonably separate, yet the company is still dominated by both the owner’s presence and stock control. 90003
90002 This is a pivotal period in a company’s life. If the owner rises to the challenges of a growing company, both financially and managerially, it can become a big business.If not, it can usually be sold-at a profit-provided the owner recognizes his or her limitations soon enough. Too often, those who bring the business to the Success Stage are unsuccessful in Stage IV, either because they try to grow too fast and run out of cash (the owner falls victim to the omnipotence syndrome), or are unable to delegate effectively enough to make the company work (the omniscience syndrome). 90003
90002 It is, of course, possible for the company to traverse this high-growth stage without the original management.Often the entrepreneur who founded the company and brought it to the Success Stage is replaced either voluntarily or involuntarily by the company’s investors or creditors. 90003
90002 If the company fails to make the big time, it may be able to retrench and continue as a successful and substantial company at a state of equilibrium (endpoint 7 on Exhibit 4). Or it may drop back to Stage III (endpoint 6) or, if the problems are too extensive, it may drop all the way back to the Survival Stage (endpoint 5) or even fail.(High interest rates and uneven economic conditions have made the latter two possibilities all too real in the early 1980s.) 90003
90028 Stage V: Resource Maturity 90029
90002 The greatest concerns of a company entering this stage are, first, to consolidate and control the financial gains brought on by rapid growth and, second, to retain the advantages of small size, including flexibility of response and the entrepreneurial spirit. The corporation must expand the management force fast enough to eliminate the inefficiencies that growth can produce and professionalize the company by use of such tools as budgets, strategic planning, management by objectives, and standard cost systems-and do this without stifling its entrepreneurial qualities.90003
90002 A company in Stage V has the staff and financial resources to engage in detailed operational and strategic planning. The management is decentralized, adequately staffed, and experienced. And systems are extensive and well developed. The owner and the business are quite separate, both financially and operationally. 90003
90002 The company has now arrived. It has the advantages of size, financial resources, and managerial talent. If it can preserve its entrepreneurial spirit, it will be a formidable force in the market.If not, it may enter a sixth stage of sorts: ossification. 90003
90002 Ossification is characterized by a lack of innovative decision making and the avoidance of risks. It seems most common in large corporations whose sizable market share, buying power, and financial resources keep them viable until there is a major change in the environment. Unfortunately for these businesses, it is usually their rapidly growing competitors that notice the environmental change first.
90003
90014 Key Management Factors 90015
90002 Several factors, which change in importance as the business grows and develops, are prominent in determining ultimate success or failure.90003
90002 We identified eight such factors in our research, of which four relate to the enterprise and four to the owner. The four that relate to the company are as follows: 90003
90002 1. Financial resources, including cash and borrowing power. 90003
90002 2. Personnel resources, relating to numbers, depth, and quality of people, particularly at the management and staff levels. 90003
90002 3. Systems resources, in terms of the degree of sophistication of both information and planning and control systems.90003
90002 4. Business resources, including customer relations, market share, supplier relations, manufacturing and distribution processes, technology and reputation, all of which give the company a position in its industry and market. 90003
90002 The four factors that relate to the owner are as follows: 90003
90002 1. Owner’s goals for himself or herself and for the business.
90003
90002 2. Owner’s operational abilities in doing important jobs such as marketing, inventing, producing, and managing distribution.90003
90002 3. Owner’s managerial ability and willingness to delegate responsibility and to manage the activities of others. 90003
90002 4. Owner’s strategic abilities for looking beyond the present and matching the strengths and weaknesses of the company with his or her goals. 90003
90002 As a business moves from one stage to another, the importance of the factors changes. We might view the factors as alternating among three levels of importance: first, key variables that are absolutely essential for success and must receive high priority; second, factors that are clearly necessary for the enterprise’s success and must receive some attention; and third, factors of little immediate concern to top management.If we categorize each of the eight factors listed previously, based on its importance at each stage of the company’s development, we get a clear picture of changing management demands. (See Exhibit 5.) 90003

90002 Exhibit 5 Management Factors and the Stages 90003

90014 Varying Demands 90015
90002 The changing nature of managerial challenges becomes apparent when one examines Exhibit 5. In the early stages, the owner’s ability to do the job gives life to the business. Small businesses are built on the owner’s talents: the ability to sell, produce, invent, or whatever.This factor is thus of the highest importance. The owner’s ability to delegate, however, is on the bottom of the scale, since there are few if any employees to delegate to. 90003
90002 As the company grows, other people enter sales, production, or engineering and they first support, and then even supplant, the owner’s skills-thus reducing the importance of this factor. At the same time, the owner must spend less time doing and more time managing. He or she must increase the amount of work done through other people, which means delegating.The inability of many founders to let go of doing and to begin managing and delegating explains the demise of many businesses in substage III-G and Stage IV. 90003
90002 The owner contemplating a growth strategy must understand the change in personal activities such a decision entails and examine the managerial needs depicted in Exhibit 5. Similarly, an entrepreneur contemplating starting a business should recognize the need to do all the selling, manufacturing, or engineering from the beginning, along with managing cash and planning the business’s course-requirements that take much energy and commitment.90003
90002 The importance of cash changes as the business changes. It is an extremely important resource at the start, becomes easily manageable at the Success Stage, and is a main concern again if the organization begins to grow. As growth slows at the end of Stage IV or in Stage V, cash becomes a manageable factor again. The companies in Stage III need to recognize the financial needs and risk entailed in a move to Stage IV.
90003
90002 The issues of people, planning, and systems gradually increase in importance as the company progresses from slow initial growth (substage III-G) to rapid growth (Stage IV).These resources must be acquired somewhat in advance of the growth stage so that they are in place when needed. Matching business and personal goals is crucial in the Existence Stage because the owner must recognize and be reconciled to the heavy financial and time-energy demands of the new business. Some find these demands more than they can handle. In the Survival Stage, however, the owner has achieved the necessary reconciliation and survival is paramount; matching of goals is thus irrelevant in Stage II.90003
90002 A second serious period for goal matching occurs in the Success Stage. Does the owner wish to commit his or her time and risk the accumulated equity of the business in order to grow or instead prefer to savor some of the benefits of success? All too often the owner wants both, but to expand the business rapidly while planning a new house on Maui for long vacations involves considerable risk. To make a realistic decision on which direction to take, the owner needs to consider the personal and business demands of different strategies and to evaluate his or her managerial ability to meet these challenges.90003
90002 Finally, business resources are the stuff of which success is made; they involve building market share, customer relations, solid vendor sources, and a technological base, and are very important in the early stages. In later stages the loss of a major customer, supplier, or technical source is more easily compensated for. Thus, the relative importance of this factor is shown to be declining. 90003
90002 The changing role of the factors clearly illustrates the need for owner flexibility.An overwhelming preoccupation with cash is quite important at some stages and less important at others. Delaying tax payments at almost all costs is paramount in Stages I and II but may seriously distort accounting data and use up management time during periods of success and growth. «Doing» versus «delegating» also requires a flexible management. Holding onto old strategies and old ways ill serves a company that is entering the growth stages and can even be fatal. 90003
90014 Avoiding Future Problems 90015
90002 Even a casual look at Exhibit 5 reveals the demands the Take-off Stage makes on the enterprise.Nearly every factor except the owner’s «ability to do» is crucial. This is the stage of action and potentially large rewards. Looking at this exhibit, owners who want such growth must ask themselves: 90003

90002 Do I have the quality and diversity of people needed to manage a growing company? 90003
90002 Do I have now, or will I have shortly, the systems in place to handle the needs of a larger, more diversified company? 90003
90002 Do I have the inclination and ability to delegate decision making to my managers? 90003
90002 Do I have enough cash and borrowing power along with the inclination to risk everything to pursue rapid growth? 90003

90002 Similarly, the potential entrepreneur can see that starting a business requires an ability to do something very well (or a good marketable idea), high energy, and a favorable cash flow forecast (or a large sum of cash on hand).These are less important in Stage V, when well-developed people-management skills, good information systems, and budget controls take priority. Perhaps this is why some experienced people from large companies fail to make good as entrepreneurs or managers in small companies. They are used to delegating and are not good enough at doing. 90003
90014 Applying the Model 90015
90002 This scheme can be used to evaluate all sorts of small business situations, even those that at first glance appear to be exceptions.Take the case of franchises. These enterprises begin the Existence Stage with a number of differences from most start-up situations. They often have the following advantages: 90003

90002 A marketing plan developed from extensive research. 90003
90002 Sophisticated information and control systems in place. 90003
90002 Operating procedures that are standardized and very well developed. 90003
90002 Promotion and other start-up support such as brand identification. 90003
90002 They also require relatively high start-up capital.90003

90002 If the franchisor has done sound market analysis and has a solid, differentiated product, the new venture can move rapidly through the Existence and Survival Stages-where many new ventures founder-and into the early stages of Success. The costs to the franchisee for these beginning advantages are usually as follows:
90003

90002 Limited growth due to territory restrictions. 90003
90002 Heavy dependence on the franchisor for continued economic health. 90003
90002 Potential for later failure as the entity enters Stage III without the maturing experiences of Stages I and II.90003

90002 One way to grow with franchising is to acquire multiple units or territories. Managing several of these, of course, takes a different set of skills than managing one and it is here that the lack of survival experience can become damaging. 90003
90002 Another seeming exception is high-technology start-ups. These are highly visible companies-such as computer software businesses, genetic-engineering enterprises, or laser-development companies-that attract much interest from the investment community.Entrepreneurs and investors who start them often intend that they grow quite rapidly and then go public or be sold to other corporations. This strategy requires them to acquire a permanent source of outside capital almost from the beginning. The providers of this cash, usually venture capitalists, may bring planning and operating systems of a Stage III or a Stage IV company to the organization along with an outside board of directors to oversee the investment. 90003
90002 The resources provided enable this entity to jump through Stage I, last out Stage II until the product comes to market, and attain Stage III.At this point, the planned strategy for growth is often beyond the managerial capabilities of the founding owner and the outside capital interests may dictate a management change. In such cases, the company moves rapidly into Stage IV and, depending on the competence of the development, marketing, and production people, the company becomes a big success or an expensive failure. The problems that beset both franchises and high-technology companies stem from a mismatch of the founders ‘problem-solving skills and the demands that «forced evolution» brings to the company.90003
90002 Besides the extreme examples of franchises and high-technology companies, we found that while a number of other companies appeared to be at a given stage of development, they were, on closer examination, actually at one stage with regard to a particular factor and at another stage with regard to the others. For example, one company had an abundance of cash from a period of controlled growth (substage III-G) and was ready to accelerate its expansion, while at the same time the owner was trying to supervise everybody (Stages I or II).In another, the owner was planning to run for mayor of a city (substage III-D) but was impatient with the company’s slow growth (substage III-G). 90003
90002 Although rarely is a factor more than one stage ahead of or behind the company as a whole, an imbalance of factors can create serious problems for the entrepreneur. Indeed, one of the major challenges in a small company is the fact that both the problems faced and the skills necessary to deal with them change as the company grows. Thus, owners must anticipate and manage the factors as they become important to the company.90003
90002 A company’s development stage determines the managerial factors that must be dealt with. Its plans help determine which factors will eventually have to be faced. Knowing its development stage and future plans enables managers, consultants, and investors to make more informed choices and to prepare themselves and their companies for later challenges. While each enterprise is unique in many ways, all face similar problems and all are subject to great changes. That may well be why being an owner is so much fun and such a challenge.90003

A version of this article appeared in the May 1983 issue of 90039 Harvard Business Review 90040.
.90000 Stages of Organizational Development | Small Business 90001 90002 Even the most well-intentioned companies pass through stages of organizational development, including periods of chaos. As long as that chaos does not immobilize the company, it can form the basis or foundation for the company to stabilize its operations and eventually reach levels of high performance. Chaos in this context is absolutely necessary for the growth and survival of a company. Otherwise, the alternative could be stagnation.90003 90004 Chaos 90005 90002 The chaos stage of organizational development has rightly been called the «firefighting» stage because everyone always seems to be putting out fires. Operations tend to be extremely problem-focused; people react to situations rather than enact them, an issue that keeps focus in the short term. Typically good intentions float around but not enough commitment, follow-through or know-how for staff to unite and take action. There tend to be informal routines and processes; procedures and accountability may not always be clear.90003 90004 Stability 90005 90002 As the firm stabilizes its operations, goals and direction become more consistent, policies and procedures become more defined and a structure starts to emerge. This stage of organizational development is all about predictability and control. Compliance is king. Innovation may be stifled in this stage, but staff start to buy in to the company more and slowly become more unified. Employee satisfaction tends to increase as expectations and procedures are clarified and streamlined.90003 90004 High Performance 90005 90002 Once things start moving smoothly, employees take ownership for their successes and failures, and performance is consistent. The focus shifts from stability to performance. Instead of constantly solving problems or policing procedures, staff can focus more on the mission of the company, with an eye on innovation and increasing efficiency. The goals of the company begin to take on a longer-term outlook. Instead of focusing on this month’s sales, the focus widens to take in the quarter, the year and, eventually, several years out.90003 90004 Considerations 90005 90002 An organization can not develop to high performance without a foundation of stability. Likewise, you have to remember that a company, project or division will not start out as a fundamentally stable entity; chaos will be present, and that is OK and expected. The trick is to create environments out of chaos that favor stability, and further down the road, create stable environments that favor performance. In the former, structure and control are the necessity, combined with clarity of roles, procedures, expectations and accountability.Once these attributes are developed, the company moves to higher performance through continual improvement, moving to infuse the mission of the company in each element of its organization and structure while increasing efficiency, innovation and employee participation. 90003.90000 Sample Essay on Stages of Business Organization Growth 90001

90002 Growth takes place in a business organization within four categories. The steps are vital because they aid the administration to recognize the status of the firm. Additionally, the stages embrace suitable aspects to handle problems which they encounter at each level. The categories of development in a business include existence, success, survival and maturity. 90003
90002 The first stage is existence which allows a business individual to initiate business idea and put it into practice.In this regard, the entrepreneur finds capital that will enable him to start trading. He also engages in daily operations of the business. For a firm to enhance its existence, it relies on its clients. It is the responsibility of a business person to embrace proper strategies that will attract plenty of consumers. For instance, if a business individual intends to open a shop, he will start by finding capital. After that, he can open his store and be in charge to ensure that it operates in an effective manner (Sen, 2008).90003
90002 Survival is the next level after undergoing the existence stage in a successful way. During this step, the purpose of the business man is to ensure that he meets the costs by making profits. The money that he collects is essential to ensure that he survives in a business. Survival is the most crucial stage because plenty of business individuals do not manage to go past it especially if they do not make profits. At a success category, companies make sufficient returns to cover their expenses.90003
90002 The firm also increases its products to facilitate its progress. Maturity is the final stage that depicts growth of a business. At this level, the business makes use of available products to make maximum profits. If the entrepreneur invests plenty of commodities, he may risk incurring loses. The objective of a business person is to maintain high returns to develop a business. 90003
90002 90003
90002 References 90003
90002 Minkes, A. L., & Nuttall, C. S. (1985). 90015 Business behaviour & management structure 90016.New York: St. Martin’s Press. 90003
90002 Sen, M. (2008). 90015 Business management 90016. Jaipur, India: Oxford Book Co .. 90003
90002 90003
90002 90015 Would you like to get help with academic papers like 90016 90015 90016 90015 term papers 90016 90015, 90016 90015 90016 90015 research papers 90016 90015, essays and dissertations? We offer professional academic writing services while posting free essays online like the above 90038 Business Studies: Sample Essay on Stages of Business Organization Growth 90039 90016 90015.If you are interested in any of the services that we offer, 90016 90015 90016 90015 contact us 90016 90015 90016 90015 now or visit our 90016 90015 90016 90015 homepage 90016 90015 90016 90015 for more details of our services. You can also read non-related materials and academic paper writing guidelines as well as academic paper samples in different disciplines here. 90016 90003