Информационные системы как инструмент интенсификации бизнес процессов: Внедрение информационной системы как способ совершенствования бизнес-процессов предприятия. – Использование информационных технологий в реинжиниринге бизнес-процессов
Роль информационных технологий в реинжиниринге деловых процессов / Habr
Развитие ИТ во многом определяется не только внутренними факторами, научно–техническими исследованиями и разработками, но и внешними, например, доминирующими теориями управления, которые призваны теоретически обосновывать практические меры по повышению эффективности деятельности организаций разного профиля. Одно из последних течений в этой области получило название «реинжиниринг делового процесса»(«Business process reengineering»). Англоязычный термин «reengineering» на русский язык «перестройка», однако в силу специфической «нагруженности» этого понятия для российского читателя, на мой взгляд, предпочтительнее оставить прямую кальку с английского «реинжиниринг». Содержание этого понятия довольно ёмко и расшифровывается на многих страницах публикаций на эту тему по теории менеджмента. Уместность рассмотрения сути реинжиниринга – бизнеса на страницах данной статьи объясняется ключевой ролью в этом процессе ИТ.
По мнению автора термина, «reengineering» М. Халемера, современный деловой мир преобразуется слишком быстро. Компании не в состоянии адекватным образом перестраивать свою стратегию и тактику в ответ на изменения в сфере технологий, рамках сбыта потребностях клиентов, основываясь на принципах организации, изложенных классиком буржуазной политэкономии. А. Смитом в труде «Богатство нации» (1776г.). Разделение труда, как основы трудового процесса, было позднее воплощено в конвейере Генри Форда и принципах управления большими компаниями Альфреда Слоана. Условиям быстрого роста первых десятилетий индустриального развития в западных странах хорошо соответствовала пирамидальная структура организации с многочисленными уровнями управлениями. Такого рода структура предполагала устойчивый, растущий спрос на продукцию (автомобили, бытовая техника и т.п.) со стороны потребителя, не имеющего большого выбора. Однако сегодня ситуация кардинально изменилась. Ничто нельзя предсказать на достаточно длительный период – ни появление новых технологий, ни жизненный цикл продуктов и услуг, ни характер конкуренции. В развитых странах взаимоотношения покупатель — продавец существенно изменились. Продавец больше не доминирует. Именно потребители говорят поставщикам, что и когда они хотят получить и сколько за это заплатят. Больше не существует такого понятия как «клиент вообще», есть только «этот клиент», с которым в конкретный момент имеют дело. Массовый рынок разбился на части, некоторые из них столь малы, что вмещают лишь одного клиента. Изменению баланса сил в пользу потребителя способствовало множество факторов. Потребитель имеет сегодня гораздо больший выбор аналогических товаров и услуг, в том числе благодаря информационной насыщенности рынка. Кроме того, крупный потребитель может приобрести необходимую ему технологию (например, настольный издательский комплекс) и никуда не обращаться. Начинает действовать принцип: «Делай так, как нужно мне, либо я сделаю это самостоятельно». Интенсивная конкуренция изменила практически весь рынок. Одинаковые товары конкурируют на совершено различных основаниях: на одном рынке – на основе цены, на другом – на основе выбора, на третьем — на качестве и дополнительных услугах. С разрешением пограничных торговых барьеров такого рода конкуренция приобрела международный характер.
Таким образом, мир современного бизнеса изменился настолько существенно, что организации, созданные для работы в прежних стабильных условиях, не могут приспособиться к новому окружению без совершенствования принципов деятельности и структуры. Именно в этом контексте можно трактовать реинжиниринг, как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование делового процесса для достижения коренных улучшений в главных сегодня показателях деятельности, таких как стоимость, качество, услуги и быстрота». Можно привести ещё одно определение реинжиниринга- это «способы, с помощью которых организация может достичь радикальных изменений, отражающихся на стоимости, жизненном цикле продуктов, услугах, качестве, методах и технологиях, рассматривающих бизнес как серию ориентированных на потребителя процессов, а не как серию ориентированных функции».
Изменение процесса становится возможным благодаря использованию информационных технологий (ИТ). Однако компания, в которой сначала ищут проблемы, а затем для их решения подыскивают технологии, обречена на отставание ИТ в реинжиниринге требует индуктивного мышления, способности сначала распознать верное решение, а затем искать средства его воплощения. Основная ошибка большинства компаний в том, что они рассматривают ИТ через призму существующих процессов. Они спрашивают: «Как мы можем использовать новые технологические возможности, чтобы улучшить то, что мы сейчас делаем?», вместо того, чтобы спросить: «Как использовать технологию, чтобы с её помощью делать вещи, которых мы еще не делали?». Ведь реинжиниринг – это использование самых последних технических новинок для достижения совершенно новых деловых целей.
Естественно, что ИТ играют свою роль в изменении деловых процессов наряду с другими важнейшими факторами, определяющими стратегию развития бизнеса – администрированием, ценовой политикой, технологическими инновациями и т.п.
К позитивным условиям эффективного применения реинжиниринга можно отнести следующее:
— вероятность успеха реинжиниринга в значительной степени зависит от приверженности этой идее со стороны всех высших руководителей компании. Проект должен реализовываться под контролем главного руководителя;
— больше шансов не успех в тех организациях, которые реалистично оценивают цели реинжиниринга и ожидаемые результаты, имеют представление о необходимых для его реализации сроках, усилиях и финансах;
-в составе команды, которая готовит проект реинжиниринга и затем контролирует его выполнение, должны быть сотрудники, наделенные полномочиями и способные создать атмосферу сотрудничества;
— проекты, которые рассматриваются в терминах и расширения, имеют больше шансов на успех, поскольку порождают больше энтузиазма и меньше сопротивления;
— успешность реинжиниринга зависит так же от того, насколько руководство и рядовые сотрудники компании понимают, как достичь стратегических целей;
— очень важно твердое и умелое управление;
— проект должен иметь свой собственный бюджет, особенно, если планируется интенсивное использование ИТ.
Любую перестройку можно использовать для принятия своего собственного безделья и некомпетентности. Собственно реинжиниринг – это далеко не первая технология, использование которой служит спасению от неприятных забот. Реинжиниринг распространяется, так как отвечает многим желаниям и потребностям большего количества людей.
Литература
Попов Э.В., Шапот М.Д. Реинжиниринг бизнес – процессов и интеллектуальное моделирование – материалы семинара «Динамические интеллектуальные системы в управлении и моделировании» — М: ЦРДЗ, 1996.
Шапот М.Д. Инструментальные средства поддержки реинжиниринга бизнес – процессов. – Материалы семинара. М: ЦРДЗ, 1996.
Статья 2-3 года назад была опубликована в книжке (одном из сборников статей студентов технических специальностей). К своему стыду не помню точное название. Автор В.В. Терехов
Спасибо за внимание!
Реинжиниринг бизнес-процессов и информационные технологии | Открытые системы. СУБД
16.01.1996
Марина Шапот, Э. В. Попов
По данным Ernst & Young, 100 крупнейших банков Северной Америки затратят в 1997 году около 2.9 млрд. долларов только на реинжиниринг своих подразделений. За последние полтора года правительство США инициировало более 200 проектов по реинжинирингу, а сегодняшний рынок инструментальных средств поддержки BPR оценивается в 100 млн. долларов и растет со скоростью более чем 40% в год.
М. Хаммер, автор термина «реинжиниринг», рассматривает появление BPR (Business Process Reengineering) как революцию в бизнесе, которая знаменует отход от базовых принципов построения предприятий, предложенных 200 лет назад А.Смитом, и превращает конструирование бизнеса в инженерную деятельность. Возможность такой революции обусловлена, в первую очередь, новейшими достижениями в области информационных технологий (ИТ), специалисты которой начинают играть ведущую роль в конструировании бизнеса. BPR является научно-практическим направлением, возникшим на стыке двух различных дисциплин, и поэтому он требует новых специфических средств представления и обработки проблемной информации — понятных и удобных как менеджерам, так и разработчикам информационных систем. Подобные средства требуют интеграции ключевых достижений информационных технологий и создания соответствующих инструментальных средств поддержки реинжиниринга, ориентированных на использование как специалистами в области информационных технологий, так и менеджерами. Одним из конкретных примеров многочисленных инструментальных средств данного класса является система ReThink, разработанная фирмой Gensym (США).
Сущность реинжиниринга
М.Хаммер и Дж.Чампи в своей работе [1] определяют реинжиниринг как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов компаний для достижения коренных улучшений в основных актуальных показателях их деятельности: стоимость, качество, услуги и темпы». Подчеркнем, что речь идет не о небольшом усовершенствовании бизнес-процессов компаний — на 10-100% — а о кардинальном повышении их эффективности, в десятки или даже в сотни раз. При этом реинжиниринг рассматривается как способ выживания современных компаний в условиях жесткой конкурентной борьбы на мировом рынке.
Необходимость реинжиниринга связывается с высокой динамичностью современного делового мира. Непрерывные и довольно существенные изменения в технологиях, рынках сбыта и потребностях клиентов стали обычным явлением, и компании, стремясь сохранить свою конкурентоспособность, вынуждены непрерывно перестраивать корпоративную стратегию и тактику. BPR, переосмыслив принципы организации бизнес-процессов на основе разделения труда, предложенные А.Смитом в «Богатстве наций», показал, что они неадекватны современным условиям. Дело в том, что принцип разделения труда, послуживший основой успешному развитию бизнеса в течение последних двухсот лет (эффективная организация железных дорог в Северной Америке в 1820-х годах; конвейер Генри Форда; принципы организации управления большими компаниями Альфреда Слоуна, внедренные в Дженерал Моторс, и др.), исходит из предположения об относительной стабильности существующих технологий, а также постоянно растущем спросе на товары и услуги, при котором потребитель не имеет широкого выбора и довольствуется уже самим наличием продукции. Поэтому наиболее эффективной оказалась с иерархическая пирамидальная структура, компаний организованных по функциональному признаку. Управление построено на административно-командных принципах. При этом клиентам отводится самый нижний уровень иерархии, где они представлены безликим «массовым потребителем». Однако с развитием современных технологий исчезла стабильность, а с ростом конкуренции — изменилась и роль потребителя. Соревнование между производителями привело к дроблению массового рынка на относительно небольшие ниши, где уже потребитель диктует свои условия производителям, а не наоборот.
Потребитель в наше время имеет существенно больший выбор не только товаров и услуг, но и технологий, например, он запросто может приобрести настольный издательский комплекс. В результате производитель вынужден непрерывно приспосабливаться как к новым технологиям, так и к постоянно меняющимся запросам своих клиентов: изменение бизнес-процессов превращается в практику повседневной жизни компаний, а инерционность пирамидальной структуры становится тормозом на пути к их выживанию.
Смена акцентов
Решение проблемы — в смене основных принципов организации компаний и в переходе к ориентации не на функции, а на процессы. Из всех концепций менеджмента, основанных на процессах, BPR рассматривается как наиболее эффективная, революционность которой, по мнению М. Хаммера, обусловлена современным состоянием информационных технологий. Например, фирма IBM Credit сумела сократить срок рассмотрения заявок на получение кредитов с одной недели до нескольких часов за счет создания специализированной информационной системы. Завод Сатурн компании «Дженерал Моторс» открыл свою базу данных поставщикам. Это позволило исключить фазу отправки официальных заказов на детали — теперь поставщики сами подвозят необходимые компоненты в запланированные сроки, поскольку им уже известны потребности производства и график работ завода. В результате удалось избавиться от трудоемкой переписки и сократить втрое число сотрудников в отделе закупки деталей. В этом году Unisys Corp. завершила полугодовой проект по реинжинирингу в Отделе Транспорта. При стоимости проекта 746 тыс. долл. ожидаемый эффект от экономии составляет 2 млн. долл. ежегодно.
Каким же может быть вклад информационных технологий в организацию деятельности компании? Очевидный ответ — это автоматизация бизнес-процессов (БПА), в оригинале — business process automation. Но автоматизация приводит лишь к ускорению существующих процессов, которое не может, в подавляющем большинстве случаев, привести к тому многократному улучшению эффективности, которое предусматривает подлинный реинжиниринг. На самом деле можно выделить два способа влияния ИТ на деятельность организаций:
- применение методов ИТ для анализа и конструирования бизнес-процессов, например, объектно-ориентированное моделирование;
- появление новых бизнес-процессов, позволивших коренным образом изменить базовые правила работы организаций (табл. 1).
Таблица 1. Влияние ИТ на переход к новым правилам работы компаний.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Реинжиниринг и эффективность
Чтобы пояснить, каким образом проведение BPR повышает эффективность работы компании, рассмотрим, как реинжиниринг изменяет реконструируемые бизнес-процессы.
1. Несколько рабочих процедур объединяются в одну. Для перепроектированных процессов наиболее характерно отсутствие технологии «сборочного конвейера», в рамках которой на каждом рабочем месте выполняются простые задания, или рабочие процедуры. Выполнявшиеся различными сотрудниками, теперь они интегрируются в одну — происходит горизонтальное сжатие процесса. Если не удается привести все шаги процесса к одной работе, то создается команда, отвечающая за данный процесс. Наличие в команде нескольких человек неизбежно приводит к некоторым задержкам и ошибкам, возникающим при передаче работы между членами команды. Однако потери здесь значительно меньше, чем при традиционной организации работ, когда исполнители подчиняются различным подразделениям компании, располагающимся, возможно, на различных территориях. Кроме того, при традиционной организации трудно, а иногда и невозможно определить ответственного за быстрое и качественное выполнение работы. По имеющимся оценкам, горизонтальное сжатие ускоряет выполнение процесса примерно в 10 раз.
2. Исполнители принимают самостоятельные решения. В ходе реинжиниринга компании осуществляют не только горизонтальное, но и вертикальное сжатие процессов. Это происходит за счет самостоятельного принятия решения исполнителем, в тех случаях, когда при традиционной организации работ он должен был обращаться к управленческой иерархии.
При традиционной организации работ, ориентированной на выпуск массовой продукции, исходили из предположения, что исполнители не имеют ни времени, ни знаний, необходимых для принятия решений. Реинжиниринг отвергает эти предположения, что вполне естественно при отказе от массового производства и современном уровне образования. Наделение сотрудников большими полномочиями и увеличение роли каждого из них в работе компании приводит к значительному повышению их отдачи.
3. Шаги процесса выполняются в естественном порядке. Реинжиниринг процессов освобождает от линейного упорядочивания рабочих процедур, свойственного традиционному подходу, позволяя распараллеливать процессы там, где это возможно.
4. Процессы имеют различные варианты исполнения. Традиционный процесс ориентирован на производство массовой продукции для массового рынка, поэтому он должен исполняться единообразно, независимо от исходных условий при всех возможных входах процесса. В наше время высокая динамичность рынка приводит к тому, что процесс должен иметь различные версии исполнения в зависимости от конкретной ситуации, состояния рынка и т.д. Традиционные процессы обычно оказываются довольно сложными — они учитывают различные исключения и частные случаи. Новые процессы, в отличие от традиционных, ясны и просты — каждый вариант ориентирован только на одну соответствующую ему ситуацию.
5. Работа выполняется в том месте, где это целесообразно. В традиционных компаниях она организуется по функциональным подразделениям: отдел заказов, транспортный отдел и т.п., и если, например, конструкторскому отделу требуется новый карандаш, то он обращается с заявкой в отдел заказов. Тот находит производителя, договаривается о цене, размещает заказ, осматривает товар, оплачивает его и передает конструкторам. все это достаточно расточительно и медленно. Проведенный в одной из компаний США анализ показал [2], что при традиционном распределении работ внутренние затраты компании на приобретение батарейки стоимостью 3 долл. составили 100 долл. Кроме того, было установлено, что 35% всех заказов составляют заказы стоимостью менее 500 долл. После проведения реинжиниринга отделы перешли к самостоятельному заказу дешевых товаров.
Итак, реинжиниринг распределяет работу между границами подразделений, устраняя излишнюю интеграцию, что приводит к повышению эффективности процесса в целом.
6. Уменьшается количество проверок и управляющих воздействий. Проверки и управляющие воздействия непосредственно не производят материальных ценностей, поэтому задача реинжиниринга — сократить их до экономически целесообразного уровня. Традиционные процессы насыщены подобными шагами, единственное назначение которых — контроль за соблюдением исполнителями предписанных правил. К сожалению, на практике довольно часто оказывается, что стоимость проверок и управляющих воздействий превосходит стоимость заказа требуемого продукта. Реинжиниринг предлагает более сбалансированный подход. Вместо проверки каждого из выполняемых заданий перепроектированный процесс часто агрегирует эти задания и осуществляет проверки и управляющие воздействия в отложенном режиме, что заметно сокращает время и стоимость процессов.
7. Минимизируется количество согласований. Еще один вид работ, не производящих непосредственных ценностей для заказчика, — это согласования. Задача реинжиниринга состоит в минимизации согласований путем сокращения внешних точек контакта. Как и в п.5, речь идет о стирании граней между функциональными подразделениями.
8. «Уполномоченный» менеджер обеспечивает единую точку контакта. Механизм «уполномоченного» менеджера применяется в тех случаях, когда шаги процесса либо сложны, либо распределены таким образом, что их не удается объединить силами небольшой команды. «Уполномоченный» менеджер играет роль буфера между сложным процессом и заказчиком. Он ведет себя с заказчиком так, как если бы был ответственным за весь процесс. Чтобы выполнить эту роль, менеджер должен быть способен отвечать на вопросы заказчика и решать его проблемы, имея для этого доступ ко всем используемым информационным системам и ко всем исполнителям.
9. Преобладает смешанный централизованно/децентрализованный подход. Современные технологии дают возможность компаниям действовать полностью автономно на уровне подразделений, сохраняя при этом возможность пользоваться централизованными данными. Важность объединения достоинств централизации и децентрализации можно проиллюстрировать на примере работы банков. При работе с крупными корпорациями многие банки осуществляют с одним и тем же клиентом независимые финансовые отношения через различные подразделения. Подобный децентрализованный подход может приводить к хаосу, так как каждое подразделение отслеживает только ту часть рынка, которая соответствует его профилю. В работе [1] приведена реальная ситуация, в которой банк установил для одного из своих клиентов максимальный кредит в размере 20 млн. долл. Вследствие децентрализованности этого банка каждое из его подразделений выдало этому клиенту по 20 млн., а в результате клиент получил кредит в несколько раз больший, чем планировал банк, что выяснилось только после банкротства клиента.
Что не является реинжинирингом?
Теперь укажем, что не относится к новому подходу, называемому реинжинирингом бизнес-процессов. К сожалению, из-за большой популярности BPR часто происходит путаница реинжиниринга с другими известными подходами. Итак, что не является реинжинирингом?
1. Несмотря на важную роль, которую информационные технологии играют в BPR, реинжиниринг нельзя непосредственно отождествлять с автоматизацией бизнес-процессов. БПА, используя информационные технологии, автоматизирует существующий процесс со всеми его недостатками и не ставит перед собой основную задачу реинжиниринга — проектирование нового процесса для кардинального повышения его эффективности.
2. Некоторые пользователи путают реинжиниринг бизнеса с реинжинирингом программного обеспечения, задача которого состоит в переписывании — на основе современных технологий — устаревших ИС без изменения самих автоматизируемых процессов.
3. Реинжиниринг не является ни реструктурированием (restructuring), ни уменьшением размерности (downsizing). Эти термины обозначают уменьшение возможностей компании, например снижение производственных мощностей, для соответствия текущим более низким требованиям. Например, на рынке падает спрос на автомобили компании GM, и ей необходимо перестроить производство — с минимальными затратами — в сторону уменьшения количества выпускаемых автомобилей. Реинжиниринг, в отличие от реструктурирования и уменьшения размерности, стремится сделать больше, а не меньше.
4. Реинжиниринг — это не реорганизация (reorganizing) не «выравнивание организации» (flattening), хотя «выравнивание» вполне может оказаться результатом проведения реинжиниринга. В отличие от реорганизации и выравнивания, имеющих дело с организационными структурами, реинжиниринг имеет дело с процессами. Многие компании видят причину своих бед в бюрократии и пытаются с ней бороться. Это ошибочная точка зрения. При традиционной иерархической структуре организации, где процессы разбиты на фрагменты, выполняемые в подразделениях, без бюрократии наступит хаос. Бюрократия — это клей, соединяющий вместе подразделения традиционной организации. Избавиться от бюрократии можно только с помощью реинжиниринга, который восстанавливает целостность процессов.
5. Реинжиниринг ни в коем случае не улучшение качества (quality improvement — QI) и не глобальное управление качеством (total quality management — TQM). Хотя и реинжиниринг, и управление качеством отводят центральную роль бизнес-процессам, существует принципиальное отличие: управление качеством принимает имеющиеся процессы и старается их улучшить, в то время как реинжиниринг заменяет существующие процессы на новые.
Цикл современной компании начинается с реинжиниринга — кардинальной и революционной перестройки бизнес-процессов компании, сопровождающейся переходом на новые принципы построения организации. Этот вид деятельности требует выполнения специального проекта и создания команды по реинжинирингу, включающей как сотрудников компании, так и приглашенных консультантов. После достижения намеченных целей работы по проекту завершаются и компания переходит к эволюционному периоду своего развития, называемому усовершенствованием бизнеса: постоянные небольшие модернизации выполняются в ходе текущей работы. По мере того как возможности эволюционного развития исчерпываются, компания вновь проводит реинжиниринг — как правило, проект охватывает уже не всю компанию целиком, а несколько функциональных подразделений. Таким образом, изменения организации работ в компании становятся частью ее повседневной жизни — как реакция на постоянные изменения во внешнем окружении: рынок, уровень технологий, потребности клиентов, конкуренция.
Роль методологии реинжиниринга
Задачи, которые приходится решать в ходе реинжиниринга, обычно характеризуются высокой степенью сложности и большой ответственностью. Опыт неудач первых лет развития этого направления показал, что успешный реинжиниринг не может быть осуществлен без твердой методологической основы. Сегодня предлагается несколько методологий проведения BPR, разработанных ведущими консалтинговыми фирмами мира. Учитывая важность проблем методологии, мы предполагаем в последующем посвятить им отдельную статью.
Исторически большинство консалтинговых фирм основывали свои подходы к реинжинирингу, исходя из CASE-технологии разработки информационных систем. Здесь можно отметить такие известные фирмы, как Gemini Consulting — методология Construct и Andersen Consulting — методология Eagle. П.Хармон, рассматривая методологии этих фирм в своем обзоре [3], отмечает их ориентацию на профессионалов в области ИТ и направленность на разработку поддерживающих информационных систем.
Однако в проведении реинжиниринга участвуют специалисты двух типов — профессионалы в области реконструируемого бизнеса и разработчики информационных систем. Опыт реинжиниринга показывает, что по-настоящему успешное и новаторское внедрение информационных технологий является уникальным творческим процессом: управляющие компаний и специалисты-технологи, знакомясь с методами ИТ, сами делают открытия относительно возможностей их использования в своем конкретном бизнесе [1,4]. В то же время, создание высококачественных информационных систем требует участия профессионалов в области ИТ. Возникает проблема поиска общего языка, которая стоит на пути интеграции современных технологий моделирования и разработки сложных систем: объектно-ориентированные методы, CASE-технологии, инженерия знаний, имитационное моделирование процессов и методы быстрой разработки приложений RAD (Rapid Application Development). Именно эта тенденция и наблюдается сейчас в развитии методологий и инструментальных средств BPR (см. также [5,6]).
Объектно-ориентированное моделирование признано сегодня базовой методологией BPR. Традиционно, создавая информационные системы компаний, разработчики отталкивались от данных. В результате, используемые ими подходы к моделированию систем были ориентированы на описание данных о сущностях реального мира и их взаимосвязей, но не на поведение этих сущностей. Поскольку реинжиниринг ориентирован на процессы, а не на данные, традиционные подходы оказались неадекватны. Объектно-ориентированный подход является единственным пока подходом, позволяющим описывать как данные о сущностях, так и их поведение. Кроме того, он обеспечивает создание прозрачных, легко модифицируемых моделей бизнеса и информационных систем, допускающих повторное использование отдельных компонентов.
CASE-технологии использовались в реинжиниринге практически с момента его появления. Однако их ориентация на разработчиков информационных систем привела к тому, что теперь их начинают объединять с другими современными технологиями — в первую очередь, с объектно-ориентированными.
Имитационное моделирование обеспечивает не только наиболее глубокое представление моделей для непрограммирующего пользователя, но и наиболее полные средства анализа таких моделей. Модели создаются в виде потоковых диаграмм, где представлены основные рабочие процедуры, используемые в компании, описано их поведение, а также информационные и материальные потоки между ними. Впрочем, построение реальных имитационных моделей довольно трудоемкий процесс, а их детальный анализ, выходящий за рамки простого сбора статистики по срокам и стоимостям, зачастую требует от пользователя специальной подготовки. Для описания рабочих процедур может понадобиться дополнительное программирование.
Чтобы преодолеть эти трудности, сегодня начинают использовать методы инженерии знаний. Во-первых, с их помощью можно непосредственно представлять в моделях плохо формализуемые знания менеджеров о бизнес-процессах и, в частности, о рабочих процедурах. Во-вторых, решается проблема создания интеллектуального интерфейса конечного пользователя со сложными средствами анализа моделей.
Методы быстрой разработки приложений позволяют сокращать время создания поддерживающих информационных систем и, следовательно, используются не только в ходе реинжиниринга компании, но и на этапе эволюционного развития, сопровождающегося постоянными модификациями и улучшениями информационных систем компании. Современный период характеризуется активным переходом к использованию интегрированных методологий и инструментальных средств. Мы планируем рассмотреть современное состояние и тенденции развития рынка консалтинговых услуг и инструментариев по BPR в отдельной статье.
Система ReThink
С интегрированным подходом к поддержке реинжиниринга можно ознакомиться на примере одного из перспективных инструментальных средств BPR — системы ReThink [7], разработанной фирмой Gensym (США). В этой системе объединены возможности ключевых современных информационных технологий: графический объектно-ориентированный язык для описания моделей и проектов, средства анимации и имитационного моделирования реконструируемых процессов, методы искусственного интеллекта для полного и адекватного представления экспертных знаний о процессах. Все это открыло доступ к непосредственному моделированию и реконструированию бизнес-процессов новой группе пользователей — менеджерам. Сочетание прозрачных средств интерактивной графики с возможностями моделирования процессов в реальном времени позволяет им самостоятельно, без помощи программистов, воплощать свои идеи в виде работающих моделей процессов.
Система ReThink построена на базе инструментального комплекса G2 [8] и является проблемно-ориентированным приложением, позволяющим разработчикам использовать не только специализированные средства моделирования бизнес-процессов, но и универсальные средства комплекса по созданию интеллектуальных объектно-ориентированных систем управления реального времени.
Фирма Gensym, основанная в 1986 году, специализируется на создании объектно-ориентированных интеллектуальных систем, функционирующих в реальном масштабе времени и использующих средства имитационного моделирования. Основной программный продукт фирмы — инструментальный комплекс G2, представляющий собой универсальную среду разработки приложений, функционирующих в реальном масштабе времени. Комплекс G2 нашел применение практически во всех отраслях промышленности, а также в космических приложениях (NASA), телекоммуникациях, безопасности офисов и др. Разработчики, использующие комплекс G2, отмечают такие его достоинства, как существенное сокращение сроков создания приложений по сравнению со средствами традиционного программирования; удобные средства интерактивной графики и анимации, обеспечивающие прозрачность и наглядность моделей и приложений в целом; средства вывода решений, позволяющие параллельно обрабатывать тысячи параметров в реальном масштабе времени; архитектура «клиент-сервер»; разнообразие аппаратно-программных платформ.
Тесная связь фирмы Gensym с техническими университетами обеспечивает быстрое внедрение новейших достижений в области информационных технологий в коммерческие программные продукты фирмы. На базе комплекса G2 разработан ряд проблемно-ориентированных инструментальных средств для решения задач диагностики и мониторинга процессов, решения задач составления расписаний, решения задач пространственного планирования, обучения на основе методов нейронных сетей и ряд других.
Для представления моделей бизнес-процессов используются диаграммы, состоящие из блоков и соединений. Блоки представляют задачи в бизнес-процессах, а соединения — потоки сущностей: документов, информации, а также предметов, фигурирующих в бизнесе, — например, запасных частей или упаковок с отпускаемой продукцией. В системе реализован ряд стандартных блоков, которые могут быть использованы в качестве сборочных элементов для построения работающих моделей практически любых процессов, например: источник заявок, принятие решения, обработка задания. Свойства и поведение блоков могут описываться как точными, так и случайными величинами. В случае необходимости разработчик переопределяет поведение блоков или задает новые их классы с помощью встроенных базовых средств.
Объектная ориентация системы ReThink позволяет создавать понятные и довольно наглядные модели бизнес-процессов, что упрощает освоение и использование системы непрограммирующими пользователями. Объекты, построенные в результате моделирования бизнес-процессов, становятся естественной основой для проектирования информационных систем поддержки этих процессов. В этом смысле средства системы ReThink могут рассматриваться как развитие CASE-средств.
ReThink поддерживает анимацию потоков работ в ходе моделирования деятельности компании. Благодаря этому менеджер имеет возможность непосредственно наблюдать функционирование моделей, что повышает степень его доверия к результатам моделирования. Данная система обеспечивает создание иерархических моделей, позволяющих описывать процессы с различной степенью детализации. Это гарантирует простоту и естественность при создании сложных моделей больших компаний (рис. 1).
Рис. 1. Пример иерархической модели
Все элементы моделей, включая ресурсы процессов, могут модифицироваться непосредственно во время исполнения, результаты изменений можно увидеть сразу же после их введения.
Система ReThink позволяет формировать стоимостные и временные характеристики различных проектов для их объективного сравнения, а также проверять гипотезы типа «что если». Для анализа работы моделей предусмотрен целый набор инструментариев: блоки-датчики для сбора данных, блоки-установщики значений атрибутов сущностей, графики для наглядного отображения результатов моделирования, всевозможные просмотровые табло из стандартных средств комплекса G2. С помощью датчиков можно снимать такие показатели, как длительность цикла обработки сущности на том или ином этапе, стоимость обработки, а также другие свойства, определенные разработчиком модели. Для отсева шумов и выявления тенденций можно использовать специальные блокфильтры.
Для проверки гипотез «что если» в системе реализован механизм сценариев. Сценарии позволяют исследовать зависимость поведения одной и той же модели от поведения внешнего мира, (например, частота поступления заявок, их сложность и т.д.), а также от каких-либо параметров этой модели (например, количества транспортных средств или численности служащих, занятых оформлением заказов). Варьируемые параметры и измеряемые показатели выносятся на отдельное окно сценария, после чего в результате прогона модели автоматически формируется отчет. Кроме этого, система позволяет использовать сценарии для объективного сравнения альтернативных проектов: один и тот же сценарий, описывающий некоторое заранее заданное поведение внешнего мира, может применяться для прогона различных моделей. Результаты вынесенные в отчет, являются основой для сопоставления и оценки этих моделей.
Основа данной системы — поддержка коллективной работы с приложениями на основе архитектуры «клиент-сервер» с помощью системы Telewindows комплекса G2. Telewindows обеспечивает множественный доступ к централизованному приложению на сервере с других рабочих станций или с ПК. Коллективная разработка и использование приложений имеет принципиальное значение при проведении глобального реинжиниринга крупной компании или их объединения в рамках отрасли.
Средства стандартных интерфейсов с внешними приложениями (GSI — G2 Standard Interface) комплекса G2 позволяют использовать в моделях реальные данные. Это обеспечивает надежность при тестировании, а кроме того, превращает графические модели, создаваемые средствами системы ReThink, в идеальную основу для мониторинга бизнес-процессов, управления информационными потоками, непрерывного инкрементального реконструирования текущих процессов, а также поддержки принятия решений в оперативном управлении. Полученные приложения будут естественным образом стыковаться с технологическими приложениями диагностики и мониторинга производственных процессов, разработанными на базе комплекса G2.
С помощью интерфейсов GSI возможна стыковка системы ReThink с внешними приложениями. В частности, реализованы стандартные средства сопряжения с СУБД Oracle, Sybase, Rdb и Informix и с системами сбора данных в реальном масштабе времени. Имеются средства сопряжения с Visual Basic. Как и инструментальный комплекс G2, система ReThink функционирует на Unix-рабочих станциях, системах OPEN VMS, а также на ПК в средах NT и Windows 3.1.
При создании системы ReThink фирма Gensym не ставила своей целью предложить какую-либо конкретную методологию реинжиниринга. Ее задача — создание удобного универсального средства для реализации различных методологий. Система адресована, в первую очередь, консалтинговым фирмам и информационным подразделениям крупных компаний для воплощения их оригинальных идей в области реинжиниринга. Предоставлена возможность развития системы средствами инструментального комплекса G2 — вплоть до реализации новых нестандартных средств моделирования и анализа.
Сегодня ReThink используется в ряде компаний, среди которых патентное ведомство США и компания Xerox, осуществившая реинжиниринг отделения по закупке сопутствующих материалов с годовым оборотом в 3 млрд. долл. В компании Xerox при проведении реинжиниринга сначала использовался пакет ABC FlowCharter, а построенная модель работы отделения включала 17 процессов и 314 рабочих процедур. Анализ модели показал, что 70% процедур оказались непроизводительными. Затем была разработана новая модель процессов закупки, включающая всего 42 рабочие процедуры. Столкнувшись с таким существенным сокращением количества процедур, руководство компании поставило вопрос о работоспособности новой организации: не возникнут ли перед компанией серьезные непредвиденные проблемы после того, как она сделает основные капиталовложения в реконструкцию отделения? Чтобы обосновать предложенный проект, было решено использовать систему ReThink, с помощью которой предполагалось исследовать имитационную модель планируемой организации работы отделения. В результате несколько процессов пришлось снова перепроектировать, что привело к выигрышу в качестве проекта, а следовательно, снизило риск неудачи при проведении реинжиниринга.
***
Как научно-практическое направление BPR впервые появился в США и за пять лет превратился в одну из ведущих и активно развивающихся отраслей информатики. Сегодня начинается продвижение консалтинговых услуг и инструментариев по BPR и на российский рынок. Применение мирового опыта построения эффективных компаний представляет огромную ценность для нашей страны, проводящей глобальную экономическую реформу и активно внедряющейся в мировую экономическую систему. Первая отечественная практика применения BPR показала, что реинжиниринг не только необходим, но и возможен, однако для его успешного проведения важно использование обоснованных методологий и современных инструментальных средств, адекватных решаемым задачам.
Литература
1. Hammer M. and Champy J. Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution. New York: HarperCollins, 1993.
2. Davenport T.H. Business Innovation, Reengineering Work through Information Technology. Boston, MA: Harvard Business School Press, 1993.
3. Harmon P. Business Process Reengineering with Objects — Part 2. Object-Oriented Strategies, 1995, vol. 5, no 1, pp.1-13.
4. Jacobson I., Ericsson M., Jacobson A. The Object Advantage: Business Process Reengineering with Object Technology. ACM Press, Addison-Wesley Publishing, 1995.
5. Попов Э.В., Шапот М.Д. Реинжиниринг бизнес-процессов и интеллектуальное моделирование. — Материалы семинара «Динамические интеллектуальные системы в управлении и моделировании». Москва: ЦРДЗ, 1996.
6. Шапот М.Д. Инструментальные средства поддержки реинжиниринга бизнес-процессов. — Материалы семинара «Динамические интеллектуальные системы в управлении и моделировании». Москва: ЦРДЗ, 1996.
7. ReThink Tutorials. Release 1.0. Gensym Corp. Cambridge, Mass., USA, May 1995.
8. Попов Э.В. Экспертные системы реального времени. Открытые системы, N2, 1995.
Реинжиниринг бизнес-процессов и информационные технологии
Поделитесь материалом с коллегами и друзьями
Роль информационных технологий в реинжиниринге бизнес- процессов
Компания, которая не в состоянии изменить свои взгляды на информационные технологии, не может осуществить реинжениринг. Компания, не отличающая информационные технологии от автоматизации, также не может осуществить реинжениринг. Компания, которая сначала ищет проблемы, а затем технологические решения, не может осуществить реинжениринг.
Информационные технологии (ИТ) играют определяющую роль в реинжениринге бизнеса, но их возможности иногда неправильно истолковываются.
Современные ИТ являются неотъемлемой частью любого реинженирингового мероприятия, существенным конструктивным фактором его успеха. Неправильное использование ИТ может срывать реинжениринг, усиливая как старые способы мышления, так и прежние стереотипы поведения.
Для того, чтобы понять скрытую мощь современных ИТ и выявить возможности их прикладного применения, компаниям необходимо использовать стиль мышления, которым сотрудники обычно не владеют и который считают для себя неудобным. Большинство высших управляющих и менеджеров знают как мыслить дедуктивно, т.е. они хорошо выявляют проблему или проблемы, а затем ищут и оценивают различные решения этих проблем («от общего – к частному»).
Однако применение ИТ в реинжениринге бизнеса требует индуктивного мышления («от частного- к общему») – способности сначала увидеть эффективное решение, а затем определить проблемы, которое оно может разрешить и о существовании которых компания, возможно, и не подозревает.
Принципиальная ошибка большинства компаний заключается в том, что они рассматривают ИТ сквозь призму существующих процессов. Вместо вопроса: «Как мы можем использовать возможности ИТ для повышения эффективности либо рационализации, либо усовершенствования того, что мы делаем ?» они должны задаться вопросом: «Как мы можем использовать ИТ, чтобы делать то, что мы еще не делаем ?» Реинжениринг по сравнению с автоматизацией похож на инновационный процесс, на использование новейших возможностей технологий для достижения совершенно новых целей. Один из труднейших элементов реинжениринга заключается в осознании новых, неизвестных ранее возможностей технологии вместо хорошо известных.
Дедуктивное мышление не только побуждает людей игнорировать важные свойства ИТ, но и заставляет восхищаться теми возможностями их прикладного применения, которые являются по сути тривиальными и несущественными.
Пример
На заре телефонизации многие компании- производители телефонов считали, что наиважнейшее применение телефона – это скрасить одиночество жен богатых бизнесменов. А сегодня телефон, как прикладной инструмент, выполняет ряд функций без которых не мыслима жизнь делового человека.
Приведенный пример говорит о том, что люди в основном формируют свои потребности и желания в соответствии со своим пониманием возможного. «Прорывная» технология делает реальными действия и поступки, о которых люди ранее и не мечтали. Вызов, который большинство корпораций не способны принять, состоит в осознании возможностей для бизнеса, скрывающихся в ИТ.
Современные задачи РБП включают в себя объединение информационных ресурсов структурных подразделений компании и создание интегрированной корпоративной информационной системы управления, функционирующей в реальном масштабе времени, базирующейся на объективных данных о финансовых и материальных потоках по всем сферам хозяйственной деятельности предприятия, обеспечивающей общее снижение затрат и имеющей возможность гибкого реагирования на изменения рыночной ситуации.
В таблице 1 показано как ИТ влияют на переход к новым правилам работы компаний.
| Прежнее правило | Используемые технология | Новое правило |
| Информация может появляться в одно время в одном месте | Распределенные базы данных | Информация может появляться одновременно в тех местах, где она необходима |
| Сложную работу могут выполнять только эксперты | Экспертные системы | Работу эксперта может выполнять специалист по общим вопросам |
| Необходимо выбирать между централизацией и децентрализацией бизнеса | Телекоммуникационные сети | Бизнес может пользоваться преимуществами централизации и децентрализации одновременно |
| Все решения принимают менеджеры | Средства поддержки решений (доступ к базе данных, средства моделирования и т.д.) | Принятие решений становится частью работы каждого сотрудника (иерархическое принятие решений) |
| Для получения, хранения, поиска и передачи информации требуется офис | Беспроводная связь и переносимые компьютеры | Сотрудники могут посылать и получать информацию из того места, где они находятся |
| Лучший контакт с потенциальным покупателем -это личный контакт | Интерактивный видеодиск, Интернет | Лучший контакт с потенциальным покупателем — эффективный контакт |
| Чтобы найти некоторый объект необходимо знать, где он находится | Автоматическое индексирование и отслеживание | Объекты сами информируют о своем местонахождении |
| Планы работ пересматриваются и корректируются периодически | Высокопроизводительные компьютеры | Планы пересматриваются и корректируются оперативно, по мере необходимости |
Следует отметить, что несмотря на важную роль, которую ИТ играют в РБП, реинжиниринг нельзя непосредственно отождествлять с автоматизацией бизнес-процессов. Автоматизация бизнес- процессов, используя ИТ, автоматизирует существующий процесс со всеми его недостатками и не ставит перед собой основную задачу реинжиниринга — проектирование нового процесса для кардинального повышения его эффективности.
Статьи к прочтению:
Описание бизнес процессов.Карты первого уровня
Похожие статьи:
ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ ПОДДЕРЖКИ РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ
ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ ПОДДЕРЖКИ РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ
[c.108]
Информационная технология является основой реинжиниринга бизнес-процессов. Информационная поддержка решающим образом влияет на функционирование процессов и при правильном использовании приводит к многократному повышению их результативности. Учитывая широкомасштабные преобразования, которым подвергается бизнес в ходе реинжиниринга, необходимо как можно раньше определить, какой будет информационная система поддержки. Это позволит уже на ранних этапах учитывать влияние ее на реконструируемые процессы. Для краткости будем ИСП называть «информационной системой», или «системой».
[c.200]
Методики, которые можно использовать в объектно-ориентированном инжиниринге бизнеса, подобны методикам объектно-ориентированной разработки программного обеспечения. Действительно, оба процесса хотя и различаются по своему назначению, имеют общую основу — объектно-ориентированные методики построения сложных систем. Эти методики конструируются так, что они обеспечивают поддержку работ по реинжинирингу бизнеса. Они тесно взаимосвязаны, поскольку характер бизнес-процессов определяет требования к информационной системе поддержки, а сама система, как было показано выше, влияет на функционирование этих процессов. В разработке программного обеспечения объектно-ориентированные методики применяются довольно широко, поскольку они уже давно продемонстрировали свое преимущество по сравнению с другими известными методиками. Использование одних и тех же подходов для построения моделей как бизнес-системы, так и соответствующей информационной системы значительно упрощает взаимосвязи между этими моделями. [c.201]
Наиболее важные участники разработки информационной системы поддержки — заказчики и пользователи. В контексте реинжиниринга бизнес-процессов заказчики являются одновременно владельцами бизнес-процессов, а пользователи информационной системы -участниками этих процессов. Как правило, их не интересует, как будет реализована информационная система. Для них самое важное -то, что система сможет делать и как ее использовать. Для них необходимо разработать различные сценарии использования системы Эти сценарии должны быть представлены в терминах П-модели. Субъекты в таких моделях отражают разнообразные роли, которые могут играть участники бизнес-процессов и пользователи информационной системы. [c.202]
В качестве примера создания информационной системы поддержки реинжиниринга бизнес-процессов описана экспертная система мониторинга экономической деятельности типичной региональной компании связи. Рассмотрены структура и принципы организации базы данных и базы знаний, вопросы их физического проектирования изложены результаты проектирование инфологической и даталогической моделей. Продолжение работ по данной тематике, по мнению автора, может быть связано с построением более масштабных и совершенных моделей компаний электросвязи — с учетом особенностей их функционирования в условиях отечественного инфокоммуникационного рынка. Немаловажное значение при этом имеет анализ динамики экономических показателей, сопровождающих процесс внедрения новых информационных технологий (в частности, БПР) в практическую деятельность компаний электросвязи. [c.150]
Реинжиниринг бизнес-процессов возможен только на основе интегрированных корпоративных информационных систем, которые обеспечивают поддержку управлению деловыми процессами на всех уровнях. В отличие от канонического подхода к автоматизации отдельных функций управления в виде локальных АРМов, не изменяющих существующую технологию управления, использование корпоративных экономических информационных систем (КЭИС) предполагает трансформацию системы управления на основе концепции автоматизации управления сквозными бизнес-процессами. Причем адаптация структуры КЭИС к изменениям потребностей системы управления должна быть непрерывной. [c.258]
Изложены основы технологии реинжиниринга бизнес-процессов (Business Pro ess Reengineering). Рассмотрены типовые бизнес-процессы компаний электросвязи, информационные системы поддержки бизнес-процессов. [c.2]
Проектирование таких ИС (часто определяемых в нашей практике как АСУП или ОАСУ) всегда содержало декларации о включении человека в эти системы. Если для некоторой информационно-справочной системы общего назначения ее пользователь мог (пусть — с натяжкой) рассматриваться как предмет, внешний по отношению к системе, то рассматриваемые ИС по своей сути — человеко-машинные информационно-управляющие системы. Этот факт часто упускается уже при стратегическом анализе и построении общей архитектуры ИС, затем — на этапах детального анализа и собственно программирования. (Выражение пользователь системы дополнительно может подталкивать к концептуальной ошибке.) Теперь, в парадигме НСП, когда в центр бизнес-реинжиниринга ставится всемерная поддержка, усиление информационных и аналитических возможностей деятельности каждого работника, какое-либо отделение ИС от функционирования предприятия в целом становится неприемлемым. В силу этого в Процессах НСП целесообразно считать, что корпоративная ИС составляет информационно-управляющую систему, включающую бизнес-архитектуру предприятия, его персонал, используемую ИТ-архи-тектуру, и является действующей частью так называемой кибер-корпорации (рис. 7.2). Это положение формулируется здесь не только для того, чтобы правильно проектировать цели функци- [c.161]
Информационные системы, ориентированные на обслуживание бизнес-процессов
Позадачный подход
в управлении обладает рядом недостатков,
среди которых в первую очередь (1) следует
назвать размытость, а иногда иотсутствие
ответственностина различных стадиях
производства продукцииза конечный
результат управления.
Функционально-позадачная
структура функциональной части
информационной системы отражает
иерархическое распределение ответственности
и отчетности за выполненную работу. В
результате имеет место разобщенность
отделов, каждый из которых выполняет
свою функцию, отвечает за ее выполнение
и при этом не заинтересован напрямую в
общих результатах работы. Каждое
подразделение стремится к повышению
собственной значимости путем увеличения
своего бюджета.
Информационная
система, состоящая из отдельных
функциональных подсистем, (2) не в
состоянии обеспечитьинформациейменеджера целостной картинойо
финансово-производственном состоянии
предприятия. Например, в таких системах
сотрудники службы сбыта не могут при
оформлении заказасразу получитьинформацию о нужном товаре на складе,
а производственный отдел –сразу
согласоватьсвою деятельность с
финансовым отделом. Отсюда появляются
конфликты между работниками бухгалтерии,
финансового, планового и других отделов.
В связи с этим в
промышленностипозадачный подход к
построению функциональной части
постепенно был развит впроцессный,
ориентированный на управление не
подразделениями, а процессами. Важно
подчеркнуть, что каждый процесс создается
(организуется)как результат объединения
операций, связанных с осуществлением
не только какого-либо одного вида
деятельности, но и нескольких видов.
Практика показала, что эффективным
является объединение тех операций,
которые ориентированы на конечный
результат, то есть на производство
продукции или услуг. Такие совокупности
операций получили названиебизнес-процессов.
При подобной организации функциональная
часть информационной системы уже не
могла привязываться к конкретным
функциям управления и отдельным
структурным подразделениям. Вместо
функциональных подсистем появилисьфункциональные модули, куда включаютсяоперации, выполняемые в разных
структурных подразделениях. Например,
финансовый модуль интегрированной
информационной системы включает такие
блоки, как учет, планирование, анализ и
контроль, которые в функционально-позадачной
системе входили в разные подсистемы.
Следовательно,
альтернативный взгляд на управление
экономическим объектом предполагает
отделение производственных и других
процессов от управляющих структурных
подразделений и объединение их в
бизнес-процессы, выполнение которых
обеспечивает получение конечного
продукта. Данный подход к созданию
информационных систем классифицируется
как процессный. Одной из форм его
реализации являютсяERP-системы.
Процессный подход
ориентирует на управление не отдельными
структурными подразделениями предприятия,
выполняющими свои функциональные
обязанности, а на управление сквозными
бизнес-процессами. Эти процессы связывают
воедино деятельность тех структурных
подразделений, которые задействованы
в производстве конкретного конечного
продукта или услуги.
Под бизнес-процессомпонимается совокупность увязанных в
единое целое действий, выполнение
которых позволяет получить конечный
результат (товар или услугу). Бизнес-процесс
всегда направлен на достижение
производственной или непроизводственной
цели. На его выходе появляется продукт,
имеющий ценность для потребителя.
Наличие бизнес-процесса позволяет
говорить о его стоимости, длительности,
качестве и степени удовлетворения
клиента, что может послужить исходной
информацией для расчета его эффективности.
Главная особенность бизнес-процесса
состоит в том, что он объединяет в одно
целое специалистов из различных
структурных подразделений, обеспечивающих
выпуск готовой продукции. Например,
бизнес-процесс «Производство конкретной
продукции» обслуживают специалисты из
производственного, финансового и других
отделов. Поэтому важнейшим этапом при
создании информационных систем
производственной ориентации является
выделение бизнес-процессов.
Бизнес-процессы
классифицируют на основныеивспомогательные.
Основные
бизнес-процессы– это процессы,
которые создают то главное, ради чего
и существует предприятие (конечный
товар или услуга). В большинстве случаев
они отражают материально-техническое
снабжение, производство, сбыт готовой
продукции, послепродажные услуги и т.д.
Вспомогательные
бизнес-процесы, как правило,
соответствуют управленческой деятельности:
управление персоналом; управление
техническим развитием; инфраструктурные
услуги для внутренних управленческих
подразделений; планирование; учет;
процессы на складе; маркетинг; финансовая
деятельность и т.д.
Бизнес-процессы
состоят из бизнес-операций, под
которыми понимается совокупность
действий на одном рабочем месте. К
основным можно отнести следующие
бизнес-операции:
операции
преобразования ресурсов в конечный
продукт;операции с
поставщиками и покупателями;послепродажное
обслуживание.
Например,
вспомогательный бизнес-процесс покупки
материалов состоит из бизнес-операций
получения счета, его оплаты, получения
материалов по накладной и их оприходования
на складе и т.д.
Каждый бизнес-процесс
характеризуется определенным во времени
началом и концом, интерфейсом с другими
процессами, последовательностью
выполнения бизнес-операций, а также
владельцем бизнес-процесса, т.е.
лицом, которое несет ответственность
за его выполнение.
Процессный подход
к управлению изменяет структуру
информационной системы. Функциональная
часть принимает форму бизнес-процессов,
которые поддерживаются, как и прежде,
обеспечивающими подсистемами. Разница
в том, что функциональная часть
представляет собой не множество задач,
а набор бизнес-процессов, а функциональные
модули обслуживают операции, содержащиеся
в бизнес-процессах.
На рис.3.3 представлена
структура функциональной части
информационной системы, ориентированной
на обслуживание бизнес-процессов,
дополненная схемой, раскрывающей
механизм информационного обслуживания
бизнес-процессов.
Рис.3.3. Структура функциональной части
информационной системы, ориентированной
на процессный подход, дополненная схемой
информационного обслуживания
бизнес-процессов
В качестве примера
на данном рисунке справа приведен
бизнес-процесс (БП) выполнения Заказа_А
(БП-А), содержащий пять бизнес-операций.
Их привязка к исполнителям (Исп.)
выполнена с помощью стрелок, указывающих
на структурные единицы предприятия,
осуществляющие соответствующую операцию.
Так, бизнес-процесс БП-А выполнения
Заказа_А состоит из следующих
бизнес-операций (БО):
БО-А1 – разработка
технологического процесса и оснастки
для изготовления Заказа_А, чем будет
заниматься Исполнитель_1 в производственном
отделе;
БО-А2 – составление
плана производства и плана-графика
изготовления Заказа_А, чем будет
заниматься Исполнитель_2 в плановом
отделе;
БО-А3 – оперативный
учет хода выполнения плана по выполнению
Заказа_А, чем будет заниматься Исполнитель_3
в цехе_1;
БО-А4 – управленческий
учет Заказа_А, чем будет заниматься
Исполнитель_4 в плановом отделе;
БО-А5 – организация
доставки Заказа_А клиенту, чем будет
заниматься Исполнитель_5 в отделе сбыта.
Организация
бизнес-процессов противоречит стандартной
иерархической структуре управления,
так как требуется объединение сотрудников
из различных подразделений. Например,
процесс исполнения заказа требует
кооперации между отделом сбыта (прием
и обработка заказов), бухгалтерией
(выписывание счетов и проверка оплаты),
плановым, производственным и транспортным
отделами, производственными цехами.
Поэтому процессный подход в организации
функциональной частиинформационной
системы ориентирован наматричную
(решетчатую) систему управленияпредприятием. Такие системы создаются
попринципу двойного подчиненияисполнителей: с одной стороны,
непосредственному руководителю
функциональной службы, которая
предоставляет персонал для осуществления
бизнес-процесса, а с другой – руководителю
(владельцу) бизнес-процесса. Как правило,
руководитель бизнес-процесса
взаимодействует с двумя группами
подчиненных – постоянными и временными.
На рис.3.4 представлено
двойное подчинение работников из
различных структурных подразделений.
Например, в плановом отделе работает
три человека, два из которых обслуживают
один бизнес-процесс, а один – другой.
На данном рисунке представлено также
тройное подчинение одного исполнителя
начальнику производственного отдела
и двум владельцам бизнес-процессов.
Подчинение
владельцу бизнес-процесса является
временным, оно осуществляется до тех
пор, пока существует заказ, под который
создан бизнес-процесс.
Рис.3.4. Иллюстрация принадлежности
исполнителей к различным бизнес-процессам
и структурным подразделениям
Иллюстрация в
табличной форме:
Бизнес-процессы | Подразделения | Плановый отдел | Производственный | Отдел | Цех 1 | ||||||||||||
Исполнители | 1 | 2 | 3 | 4 | 1 | 2 | 3 | 4 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 1 | 2 | 3 | |
БП1 | Владелец БП1 | + | +! | +! | + | +! | + | ||||||||||
БП2 | Владелец БП3 | + | + | +! | + | + | |||||||||||
БП3 | Владелец БП3 | +! | + | +! | + | + | |||||||||||
11.2 Роль информационных технологий в реинжиниринге бизнес- процессов
Компания,
которая не в состоянии изменить свои
взгляды на информационные технологии,
не может осуществить реинжениринг.
Компания, не отличающая информационные
технологии от автоматизации, также не
может осуществить реинжениринг. Компания,
которая сначала ищет проблемы, а затем
технологические решения, не может
осуществить реинжениринг.
Информационные
технологии (ИТ) играют определяющую
роль в реинжениринге бизнеса, но их
возможности иногда неправильно
истолковываются.
Современные
ИТ являются неотъемлемой частью любого
реинженирингового мероприятия,
существенным конструктивным фактором
его успеха. Неправильное использование
ИТ может срывать реинжениринг, усиливая
как старые способы мышления, так и
прежние стереотипы поведения.
Для
того, чтобы понять скрытую мощь современных
ИТ и выявить возможности их прикладного
применения, компаниям необходимо
использовать стиль мышления, которым
сотрудники обычно не владеют и который
считают для себя неудобным. Большинство
высших управляющих и менеджеров знают
как мыслить дедуктивно, т.е. они хорошо
выявляют проблему или проблемы, а затем
ищут и оценивают различные решения этих
проблем («от общего – к частному»).
Однако
применение ИТ в реинжениринге бизнеса
требует индуктивного мышления («от
частного- к общему») – способности
сначала увидеть эффективное решение,
а затем определить проблемы, которое
оно может разрешить и о существовании
которых компания, возможно, и не
подозревает.
Принципиальная
ошибка большинства компаний заключается
в том, что они рассматривают ИТ сквозь
призму существующих процессов. Вместо
вопроса: «Как мы можем использовать
возможности ИТ для повышения эффективности
либо рационализации, либо усовершенствования
того, что мы делаем ?» они должны задаться
вопросом: «Как мы можем использовать
ИТ, чтобы делать то, что мы еще не делаем
?»Реинжениринг по сравнению с
автоматизацией похож на инновационный
процесс, на использование новейших
возможностей технологий для достижения
совершенно новых целей. Один из труднейших
элементов реинжениринга заключается
в осознании новых, неизвестных ранее
возможностей технологии вместо хорошо
известных.
Дедуктивное
мышление не только побуждает людей
игнорировать важные свойства ИТ, но и
заставляет восхищаться теми возможностями
их прикладного применения, которые
являются по сути тривиальными и
несущественными.
Пример
На
заре телефонизации многие компании-
производители телефонов считали, что
наиважнейшее применение телефона –
это скрасить одиночество жен богатых
бизнесменов. А сегодня телефон, как
прикладной инструмент, выполняет ряд
функций без которых не мыслима жизнь
делового человека.
Приведенный
пример говорит о том, что люди в основном
формируют свои потребности и желания
в соответствии со своим пониманием
возможного. «Прорывная» технология
делает реальными действия и поступки,
о которых люди ранее и не мечтали. Вызов,
который большинство корпораций не
способны принять, состоит в осознании
возможностей для бизнеса, скрывающихся
в ИТ.
Современные
задачи РБП
включают в себя объединение информационных
ресурсов структурных подразделений
компании и создание интегрированной
корпоративной информационной системы
управления, функционирующей в реальном
масштабе времени, базирующейся на
объективных данных о финансовых и
материальных потоках по всем сферам
хозяйственной деятельности предприятия,
обеспечивающей общее снижение затрат
и имеющей возможность гибкого
реагирования на изменения рыночной
ситуации.
В
таблице 1 показано как ИТ влияют на
переход к новым правилам работы компаний.
Прежнее | Используемые | Новое |
Информация | Распределенные | Информация |
Сложную | Экспертные | Работу |
Необходимо | Телекоммуникационные | Бизнес |
Все | Средства | Принятие |
Для | Беспроводная | Сотрудники |
Лучший | Интерактивный | Лучший |
Чтобы | Автоматическое | Объекты |
Планы | Высокопроизводительные | Планы |
Следует
отметить, что несмотря на важную роль,
которую ИТ играют в РБП, реинжиниринг
нельзя непосредственно отождествлять
с автоматизацией бизнес-процессов.
Автоматизация бизнес- процессов,
используя ИТ, автоматизирует существующийпроцесс со всеми его недостатками и не
ставит перед собой основную задачу
реинжиниринга — проектированиенового
процесса для кардинального повышения
его эффективности.