Определение крупный бизнес это: определение, чем отличаются, как определить малый, средний и крупный бизнес

Содержание

Крупный бизнес — Answr

Крупный бизнес — коммерческие организации, деятельность которых влияет на остальных участников отрасли и расстановку сил на рынке.

Развитие крупного бизнеса ослабляет конкуренцию, способствует развитию монополии, стабилизирует уровень цен в отрасли. На российском рынке крупный бизнес представлен частными и государственными корпорациями, унитарными предприятиями в сфере энергетики, сырья, транспорта.

Разновидности крупного бизнеса

Рост прибыли в крупном бизнесе требует постоянного расширения предприятия: увеличения производственных площадей, покупки нового оборудования, найма сотрудников. Развитие таких компаний сопровождается государственными субсидиями, обильными инвестициями. Представителями крупного бизнеса могут быть:

Единое предприятие. Производственный, торговый, исследовательский объект с общей организационной структурой. Такой вид крупного бизнеса встречается в добыче и переработке сырья, часто относится к градообразующим предприятиям.

Компания. Группа из нескольких предприятий, составляющих единое юридическое лицо, управляемое группой собственников или менеджеров. Такой вид крупного бизнеса характерен для всех отраслей промышленности, позволяет собственникам снизить издержки, исключив посредников из цепи поставок.

Группа компаний. Несколько производственных, торговых, исследовательских предприятий, которые работают независимо и объединены общими собственниками. Такая разновидность крупного бизнеса характерна для государственных корпораций в России, международных компаний, производителей технически сложной продукции.

Российская экономика развивается за счет крупных корпораций, напрямую работающих с властными структурами через государственные заказы. Такие компании предоставляют рабочие места, расширенные социальные льготы, развивают промышленность страны. Главенство крупного бизнеса усложняет выход новичков на рынок, что сужает ассортимент, завышает средний уровень рыночных цен, создает недобросовестную конкуренцию.

Зарубежная экономика построена вокруг мелких предприятий, которые свободно конкурируют друг с другом. Такие компании выпускают разнообразный ассортимент продукции, формируют разброс цен на рынке, простой выход на рынок новых предприятий и высокий уровень конкуренции. Крупный бизнес в зарубежной экономике более обособлен от государства, тесно сотрудничает с мелкими компаниями.

Особенности крупного бизнеса

Количество и динамика развития крупных предприятий зависит от государственного регулирования, особенностей национальной экономики, политической ситуации в стране и мире. Развитие крупного бизнеса двояко влияет на экономику страны, поэтому тщательно регулируется надзорными органами. Для крупного бизнеса характерны следующие черты:

Экономия за счет масштаба производства. Крупные компании закупают сырье и материалы оптовыми партиями, реализуют товары через налаженные дистрибьюторские каналы. Такой подход снижает себестоимость единицы товара и стабильно повышает прибыль.

Стабильное развитие экономики. Крупный бизнес постоянно выплачивает налоги, обеспечивает рабочие места, развивает регионы, вкладывает прибыль в исследования, разработки новых моделей продукции. Такой подход стабилизирует рынок, позволяет инвестировать в технологии, персонал.

Влияние на политическую ситуацию в стране. Большинство крупных компаний имеет международные деловые связи, заинтересовано в стабильном положении государства на мировой арене. Главы крупных компаний имеют лобби во властных структурах, продвигают выгодную им экономическую и социальную политику.

Концентрация хозяйственной деятельности вокруг одного предприятия. Крупные компании относятся к предприятиям «полного цикла» и действуют изолированно от других участников рынка. Такой подход уменьшает интеграцию компаний, замедляет обмен информацией между бизнесом, государством и потребителями.

Стандартизация бизнес-процессов. Крупный бизнес часто имеет жесткую корпоративную культуру и установленные правила заключения сделок. Такой подход создает бюрократизированные структуры, медленно адаптирующиеся к изменениям рынка.

Что такое бизнес и предпринимательство: определение

С началом ведения собственной деятельности всегда появляются вопросы о том, что такое бизнес и предпринимательство, в чем их отличие и какие виды бизнеса существуют. Свое дело подразумевает также умение предсказывать поведение конкурентов и союзников, находить компромиссы и понимать психологию клиента.
Определение предпринимательства трактуется как разновидность самостоятельной деятельности в рамках действующего законодательства.

Осуществлять её может как один человек, так и группа людей. В качестве результата всегда выступает прибыль, которую бизнесмен или предприниматель получает в результате реализации услуг или товаров.
Бизнес же понятие обобщенное и подразумевает деятельность человека в целях получения максимальной прибыли. Делать это можно за счет продажи востребованных услуг или товаров.

Определение крупный бизнес это: определение, чем отличаются, как определить малый, средний и крупный бизнес

Деятельность является ключевым элементом рыночной экономики, способствующий развитию государства в целом.

Дорогие читатели! Наши статьи рассказывают о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай носит уникальный характер.

Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему — обращайтесь в форму онлайн-консультанта справа или звоните по телефону

+7 (804) 333-20-57

Это быстро и бесплатно!

Предпринимательство и бизнес: отличия и сходства

Как совместное, так и индивидуальное предпринимательство — это вид инициативной деятельности граждан, направленный на получение дохода

Бизнес и предпринимательство — это близкие по смыслу определения. В зависимости от реализации объемов услуг или продукции их можно поделить на три класса: малый, средний и крупный. В остальном понятия имеют ряд отличий:

Предпринимательство выступает в качестве основы для бизнеса. Позволяет оформить все необходимые документы и начать собственное дело за счет вложенных средств.
Бизнес — стабильность, в то время как предпринимательство зависит от экономической ситуации в стране и государственного курса.
К бизнесу относятся успешные проекты, которые долгое время работают на рынке. Частное предпринимательство – это инновационное направление, которому нет аналогов.
Крупный бизнес выступает средством выражения общего состояния экономики. Малое и среднее предпринимательство подразумевает лишь уровень развития и числовое выражение состояния экономики.

Особенности предпринимательства

Совместное и индивидуальное предпринимательство — это вид инициативной деятельности граждан, направленный на получение дохода. Владелец или группа владельцев всегда несут имущественную ответственность и подвержены определенным рискам.
В экономике страны предпринимательство является отдельной статьей расходов. Из нее выделяются средства в качестве стартового капитала для малого и среднего бизнеса. У предпринимательства также есть ряд особенностей, которые выделяют его среди других видов деятельности:

соответствие законодательству;
реализация новых проектов;
самостоятельность;
риск;
инициативность.

Свобода предпринимательства в рыночной экономике – это возможность самостоятельно распределять свои ресурсы и организовывать процесс производства и реализации товаров, услуг.

Полученной прибылью предприниматель распоряжается по своему усмотрению, вкладывая её в оборудование, рекламу, увеличение оборотных средств и пр.
За счет этих особенностей предпринимательства и существует рыночная экономика. Здоровая конкуренция не ограничивает свободу выбора потребителя, а также открывает возможности для развития перед владельцами.

Классификация

Предпринимательство и бизнес одинаково делятся на три категории. Для обозначения границ между ними используются данные о количестве сотрудников, объемах реализации продукции, количества филиалов и т.д. Классификация подкреплена законодательной базой и предполагает выполнение предприятием определенных обязательств.

Малый бизнес

Малое предпринимательство – это вид предпринимательства, опирающийся на деятельность небольших предприятий и фирм.

Формально такие учреждения не входят в объединения. Основными показателями являются численность сотрудников, величина активов, ежегодной оборот и размер капитала.
Количество работников в штате регулируется законодательством. В зависимости от области деятельности их должно быть не более 100. Для оптовой торговли приемлемо не более 50 сотрудников, для розничной — не более 30.
Субъект малого предпринимательства 44 фз — это юридическое лицо, действующее в рамках установленного законодательства. Простыми словами, таковыми являются владельцы малого начинания, в штате которых трудится не более 50 человек, а ежегодный доход не превышает сумму в 10 млн евро. Наличие документа СМП значительно упрощает ведение финансовой отчетности.

Средний бизнес

Это компании, количество сотрудников которой исчисляется сотнями. Яркими примерами таких служат розничные сети магазинов, консалтинговые агентства, печатные СМИ, транспортные предприятия. Их годовой доход составляется более 10 млн евро в год, а деятельность подразумевает использование новых ресурсов.

Для того чтобы оставаться на рынке услуг или товаров уже не достаточно иметь большой штат. Ведущую роль занимает качество изготавливаемой продукции или услуг, а также эффективный сбыт. Для ведения среднего бизнеса используют регулярный менеджмент, а также прибегают к усовершенствованным способам организации.

Крупный бизнес

К крупным относятся предприятия, общий товарный объем которых составляет существенную долю в соответствующей отрасли. Также такие компании имеют большое количество сотрудников и размер активов. Примерами таких предприятий служат агропромышленные комплексы, фабрики и прочие.

Ведение деятельности

Для многих крупных корпораций бизнес-модель стала удачной альтернативой бизнес-плану

Для успешного ведения производства многие предприниматели используют бизнес-модель. Она позволяет определить ценность предоставляемых потребителю услуг или товаров, предугадать выбор покупателя, определить политику ценообразование и многое другое.
Бизнес-модель – это широкий термин, который описывает все звенья в цепочке создания фирмы. Составить её можно самостоятельно. Достаточно описать список имеющихся ресурсов компании, необходимые шаги для реализации цели, возможных партнеров. Также необходимо учитывать способы и средства контакта с потребителями, плановые расходы и возможную прибыль.
Бизнес-модель помогает создать стратегию ведения производства для достижения поставленных целей. Для многих крупных корпораций такая схема стала удачной альтернативой бизнес-плану.

Нарушение закона

Незаконное предпринимательство — это вид деятельности физических или юридических лиц в сфере производства, который не соответствует требованиям законодательства. Все лица несут уголовную ответственность за нарушения подобного рода и могут быть оштрафованы, арестованы или отправлены на принудительные работы.

К незаконному предпринимательству относятся:

предпринимательская деятельность без гос. регистрации или при ненадлежащем оформлении;
деятельность, не соответствующая заявленной предпринимателем или юр. лицом;
деятельность, которая требует наличия дополнительных разрешительных лицензий или документов без их получения;
подача ложной информации в государственные органы о ведении бизнеса.

Заключение

Бизнес — это уникальная возможность реализовать свой потенциал. Чтобы максимально реализовать проект понадобятся стратегические, творческие, статистические и многие другие навыки. В перспективе предпринимательство является надежным и стабильным источником дохода, который может перерасти в крупный бизнес.

Часть I Управление малым бизнесом

Аналитика / Российский союз промышленников и предпринимателей

В марте 2018 г. был проведён опрос членов РСПП о взаимодействии субъектов малого и среднего предпринимательства с крупными компаниями. В опросе приняли участие 102 организации из всех федеральных округов.

Чуть менее двух третей опрошенных организаций (63,7%) – субъекты малого и среднего предпринимательства.

Далее при сравнении результатов будут приведены общие данные, отдельно данные, полученные от субъектов МСП и от крупных компаний.

Главными преимуществами работы с организациями-субъектами МСП участники опроса назвали высокую оперативность взаимодействия (доля варианта 58,2%) и гибкую ценовую политику, которую готовы предложить малые и средние компании (доля 51%). При этом значимость высокой оперативности взаимодействия для крупных компаний, выступающих в роли заказчиков, выше, чем для представителей МСП. 65,7% крупных организаций отметили этот вариант, тогда как в случае малых и средних компаний доля 54%.

Примерно столько же субъектов МСП (52,4%) считают, что закупка у малого и среднего бизнеса наиболее выгодна из-за гибкой ценовой политики. С этим согласились 48,6% крупных компаний. Здесь различие минимальное.

40,8% респондентов ответили, что субъекты МСП готовы учитывать пожелания заказчика в отношении требуемых характеристик товара / услуги, в том числе в рамках импортозамещения, и в этом преимущество работы с субъектами МСП. Этот вариант участники опроса, представляющие малый и средний бизнес, выбирали чаще, чем крупные компании. Соотношение долей – 44,4% против 34,3%.

По мнению 29,6% организаций, работа с субъектами МСП в качестве поставщиков позволяет передать на аутсорсинг непрофильные для крупных компаний функции. Этот вариант предпочли 37,1% крупных компаний. В данных субъектов МСП доля ответа ниже – 25,9%.

Только 6,1% респондентов считают, что малые и средние компании предлагают инновационные решения и именно из-за этого крупный бизнес заинтересован в закупке продукции у субъектов МСП. Этот вариант отметили только представители малых и средних компаний.

Компании могли выбрать два варианта из предложенных, поэтому общая сумма долей не сводится к 100%.

Преимущества работы с субъектами МСП в качестве поставщиков, %

Что мешает крупному бизнесу при работе с субъектами МСП в качестве поставщиков? В первую очередь, неуверенность в их надёжности. Малым и средним компаниям сложно подтвердить репутацию надёжного поставщика, именно это 60,4% респондентов назвали ключевым недостатком при работе с субъектами МСП. С точки зрения крупных компаний, этот недостаток более значим. 65,7% участников опроса, представляющих крупный бизнес, выбрали данный вариант. В случае данных субъектов МСП доля ответа составила 57,4%.

На втором месте вариант «выше риск, что субъекты МСП не исполнят обязательства и уклонятся от ответственности». Его указали 40,6% участников опроса. Среди представителей крупного бизнеса с этим согласились 54,3% компаний, а в данных малых и средних организаций доля варианта – 32,8%. Разница составляет 21,5%.

Четверть опрошенных считает, что субъекты малого и среднего бизнеса создают риски при налоговом администрировании. Опять здесь основной вклад за счёт доли ответов крупных компаний. Более половины крупных организаций (54,3%) согласились с этим утверждением. Среди субъектов МСП такого мнения придерживаются только 18%.

21,9% респондентов выделили их меньшую выгодность субъектов МСП из-за использования ими специальных режимов налогообложения. Здесь распределение долей довольно близко, оно не зависит от размерности компаний, принявших участие в опросе. 19,7% малых и средних организаций выбрали этот ответ, в случае крупных компаний доля несколько выше – 25,7%.

По мнению 18,8% респондентов, субъекты МСП часто не могут обеспечить надёжный график поставок, и это мешает крупным организациям выбрать их как поставщика продукции. Сами малые и средние компании чаще отмечали этот ответ, в их данных доля составила 21,3%. В данных, полученных от крупных компаний, доля ниже – 14,3%.

Следующим по популярности ответом стал «субъекты МСП не соответствуют требованиям компании по качеству корпоративного управления», он также набрал общую долю 18,8%. Соотношение долей при сравнении оценок субъектов МСП и крупных компаний: 23% против 11,4%. Для крупных компаний этот недостаток не настолько значим, как это кажется малым и средним организациям.

14,6% участников опроса выбрали из предложенных вариантов «субъекты МСП не обеспечивают стабильное или необходимое качество товаров, работ или услуг».

Замыкает список такой возможный недостаток, как «товары, работы или услуги субъектов МСП не соответствуют необходимому технологическому уровню». Его указали только 8,3% компаний. По последним двум вариантам сравнение долей не говорит о каком-то значимом расхождении между ответами субъектов МСП и представителей крупного бизнеса.

Недостатки при работе с субъектами МСП в качестве поставщиков, %

Компании могли выбрать несколько вариантов из предложенных, а также дать свои ответы, поэтому общая сумма долей не сводится к 100%.

Участники опроса в ходе опроса также определили главные недостатки работы с крупным бизнесом, выступающим в роли заказчика продукции или услуг.

Подавляющее большинство (80,8%) поставило на первое место сложные бюрократические процедуры оформления договоров, большой объём документооборота. Среди субъектов МСП этот вариант выбрали 76,2% респондентов, а в данных крупных компаний доля достигает 88,9%.

С большим отрывом следует ответ «отсутствие гибкости в процессе принятия решений», набравший долю 47,5%. Менее гибким крупный бизнес кажется себе самому – две трети представителей этих организаций указали этот вариант, тогда как в случае данных, полученных от субъектов МСП, доля почти в два раза ниже – 36,5%.

Участникам опроса, представляющих малый и средний бизнес, скорее мешает медленная оплата счетов или непредсказуемые сроки их оплаты. 36,5% малых и средних компаний отметили этот вариант. Среди крупных компаний об этом недостатке заявили 19,4% респондентов. В общих данных доля составила, таким образом, 30,3%.

Ценовое давление в качестве недостатка работы с крупными компаниями в качестве заказчика назвали 34,9% субъектов МСП. Только 16,7% крупных компаний разделяют это мнение. Соответственно, в общих данных этот вариант занимает четвёртое место по популярности с долей 28,3%.

На непрозрачность схем принятия решений крупной компании при определении исполнителя / поставщика посетовали 18,2% участников опроса. В основном, это были субъекты малого и среднего предпринимательства. В их данных доля ответа составила 23,8%. Крупные компании, скорее, не согласны с этим: доля в их случае ниже почти в три раза – 8,3%.

Избыточно жёсткие требования к сертификации и т.д. мешают сотрудничать с крупными компаниями, согласно мнению 16,2% респондентов. Здесь оценки субъектов МСП и крупных компаний близки, хотя представители крупного бизнеса несколько чаще отмечали этот вариант. Соотношение долей 14,3% в данных субъектов МСП против 19,4% у крупных компаний.

Такую же долю – 16,2% – набрал ответ «избыточные требования к качеству товаров, работ или услуг со стороны крупных компаний».

Среди субъектов МСП с этим согласились 17,5% компаний, а среди крупных компаний – 13,9%.

Самую низкую долю получил вариант «риски коррупционных практик внутри закупочных отделов крупных компаний» – 14,1%. При этом субъекты МСП указывали этот ответ чаще, чем представители крупного бизнеса. В их данных доля достигает 17,5%, а в данных крупных компаний она лишь 8,3%.

Недостатки работы с крупными компаниями в качестве заказчиков, %

В целом, можно сделать вывод, что крупные компании солидаризировались в определении недостатков работы с ними в качестве заказчиков. Для максимального числа из них основные сложности заключаются в бюрократичности и отсутствии гибкости внутри крупных структур.

Малые и средние компании, начиная работать с крупным бизнесом, конечно, жалуются в первую очередь на сложный документооборот и бюрократию. Но кроме этого, они в равной степени озабочены и жёсткостью процесса принятия решений в крупных компаниях, и медленной или непредсказуемой оплаты счетов, и ценовым давлением, и непрозрачностью схем определения исполнителя/поставщика со стороны крупных компаний. Об этом говорит близкое распределение долей.

Что могло бы стимулировать крупные компании закупать продукцию у субъектов МСП? Что могло бы помочь субъектам МСП быть конкурентоспособными и востребованными в качестве поставщиков для крупных компаний?

Были выделены три группы инструментов: стимулирования в отношении частных заказчиков, инструментов принуждения в отношении тех же частных заказчиков, а также инструментов стимулирования субъектов МСП. Участники опроса могли выбрать подходящие варианты из каждой группы или не выбирать никакие из них.

Если говорить о стимулировании частных заказчиков, то самой популярной мерой стало льготное налогообложение в зависимости от объёмов закупки у субъектов МСП. Этот вариант отметили 55,9% респондентов. Среди малых и средних компаний доля ответа составила 52,3%, в данных крупных компаний она выше – 62,1%.

Также популярной мерой оказалось предложение о льготном кредитовании в зависимости от объёмов закупки у субъектов МСП. Эту идею поддерживает ровно половина опрошенных компаний. 52,3% субъектов МСП выбрали этот вариант. Крупные компании в льготном кредитовании заинтересованы меньше, чем в льготном налогообложении, доля варианта уже 45,9%.

Вариант «преимущественное положение в закупке для государственных и муниципальных нужд при наличии субконтракции с субъектом малого предпринимательства» набрал долю 19,6%. Четверть субъектов МСП считает, что это поможет стимулировать заказчиков закупать продукцию / услуги у малых и средних компаний. Только 10,8% представителей крупного бизнеса указали этот ответ.

Последней по популярности мерой стало «налоговое стимулирование программ повышения квалификации поставщиков из числа субъектов МСП, реализуемых крупными компаниями», она получила долю 15,7%. В данных субъектов МСП доля варианта 10,8%, в данных крупных компаний она достигает 24,3%.

Компании могли отметить несколько вариантов ответа, поэтому общая сумма долей не сводится к 100%.

Инструменты принуждения в качестве возможных инструментов повышения уровня закупки товаров, работ или услуг у субъектов МСП отметили 49% компаний-участниц опроса. 28,4% из всех респондентов считают, что нужно установить обязательную субконтракцию на закупки для государственных и муниципальных нужд. 23,5% хотят, чтобы обязательно резервировался некоторый процент объёма частных закупок для субъектов МСП.

Доля этих вариантов у субъектов МСП одинаковая – 29,2%.

27% крупных компаний выбрали вариант «инструмент принуждения – обязательная субконтракция на закупки для государственных и муниципальных нужд». 13,5% из них остановились на возможности резервировать процент объёма частных закупок для субъектов МСП.

Некоторые организации в противовес дали свои ответы: «принудить к выбору поставщика нельзя», «принуждение неприемлемо, нужны экономические рычаги», «инструменты принуждения вообще не должны применяться в условиях рыночной экономики. В любом случае, к выбору контрагента, необходимо подходить объективно (в не зависимости от вида субъекта предпринимательства)». Одна крупная финансовая организация из ПФО ответила, что нужно снизить уровень обеспечения исполнения контракта.

Компании также могли отметить несколько вариантов ответа.

65,7% респондентов уверены, что необходимо повысить доступность источников заёмного финансирования для субъектов МСП. В данных малых и средних компаний доля варианта 60%. Три четверти опрошенных крупных компаний именно в этом видят надёжный инструмент стимулирования в отношении субъектов МСП.

35,3% компаний рассчитывают на ужесточение требований по обеспечению своевременной оплаты субъектам МСП в рамках контрактов с крупными компаниями. 40% малых и средних компаний указали эту меру. Среди крупных компаний эту идею поддержали 27% участников опроса.

Также довольно популярна такая мера стимулирования, как расширение программы по субсидированию части расходов субъектов МСП на сертификацию. Она набрала долю 34,3% (в данных субъектов МСП доля – 35,4%, в данных крупных компаний – 32,4%, расхождение минимально).

15,7% респондентов выбрали вариант «консультационная поддержка и программы обучения для поставщиков». Он оказался наименее востребован субъектами МСП (доля 12,3%). Пятая часть крупных компаний (21,6%) считает, что это могло бы помочь субъектам МСП.

Одна приволжская малая компания из сектора «финансы и страхование» дала собственный ответ на вопрос о возможных инструментах стимулирования в отношении поставщиков-субъектов МСП: «снижение налоговой нагрузки».

Компании могли отметить несколько вариантов ответа, поэтому и здесь общая сумма долей не сводится к 100%.

Особенности управления малым бизнесом

Управление малым бизнесом имеет ряд специфических особенностей. Но прежде, чем перейти к их рассмотрению, мы дадим определение некоторым понятиям.

Итак, малым бизнесом называют такую предпринимательскую и управленческую деятельность, которая осуществляется силами разных субъектов рыночных отношений. Принадлежность к малому бизнесу определяется совокупностью факторов, главными из которых являются:

относительно небольшое число сотрудников;

малый годовой оборот;

небольшие активы.

Каждый из критериев принадлежности детально описан в законодательстве. Количественные показатели различаются в зависимости от характера деятельности, формы ее организации и особенностей налогообложения.

Что характерно для малого бизнеса

Малый бизнес выгодно отличается от крупного следующими особенностями:

Большая свобода в принятии управленческих решений (по сравнению с инертным крупным бизнесом). В условиях постоянно меняющегося рынка вносить коррективы в деятельность небольшой фирмы гораздо проще и дешевле.

Больший контроль производственного процесса и быстрая адаптация продукта (услуг) к потребностям клиентов. Правильно и своевременно реагируя на запросы потребителя, руководство фирмы может обеспечить ей конкурентное преимущество.

Быстрота коммуникации в пределах фирмы. Чем меньше организация, тем проще и оперативнее осуществляется руководство персоналом, обсуждение решений и их реализация. Более того, малые фирмы тесно связаны с партнёрами. То же касается и отношений между сотрудниками. В некоторых случаях это идет на пользу организации, особенно когда дело касается поиска новых контактов и возможностей получения прибыли.

Игнорирование определенных формальностей в маленьком коллективе упрощает взаимодействие между работниками. Следствием этого являются позитивные результаты и быстрая отдача.

Особенности и нюансы управления

Не каждый руководитель может добиться успеха в развитии малого бизнеса. Между понятиями «успешный бизнесмен» и «хороший руководитель» есть разница. Опытный, казалось бы, предприниматель может не обладать необходимыми навыками для организации прибыльного предприятия.

В этой сфере деятельности огромное значение имеет способность грамотно и эффективно управлять персоналом. Но, как известно, хорошие менеджеры встречаются нечасто и требуют к себе особого подхода. Заинтересовать их перспективами и удержать в организации удается немногим. Вот почему владельцы небольших фирм сами нередко выполняют функции менеджера, в то время как в крупных организациях вопросами управления занимаются штатные сотрудники.

Руководитель бизнеса должен хорошо представлять мотивацию своих подчинённых. Важно быть в курсе дела, вникать в рабочий процесс и отслеживать обстановку в коллективе. Существует определенный набор качеств, характерных для хорошего руководителя. Давайте их рассмотрим.

Качества хорошего менеджера

1. Предсказуемость. Человек, работающий с подчинёнными и клиентами, должен быть достаточно сдержанным. Излишняя эмоциональность и подверженность минутным настроениям – это «спутники» недальновидности. При обсуждении рабочих вопросов и принятии важных решений эмоции недопустимы.

2. Умение распределять обязанности. Грамотный управленец не занимается решением всех проблем самостоятельно – он распределяет задачи между подчиненными и либо контролирует процесс работы, либо оценивает и комментирует её результат.

3. Объективность, или способность правильно оценивать возможности и способности подчиненных, выделять и поощрять наиболее талантливых из них.

4. Наличие авторитета. Страх перед руководителем и отсутствие уважения к нему не способствуют успешности бизнеса. Напротив, если менеджера считают компетентным и уважают, его поручения и критические замечания воспринимаются адекватно.

5. Умение мотивировать. Чтобы раскрыть потенциал каждого сотрудника, необходимо дать ему стимулы к развитию. Примерами таких стимулов можно считать премии, повышения, разного рода поощрения. Сотрудники, которые видят смысл работать как можно лучше – это залог эффективности любого предприятия.

6. Компетентность. Контроль и оценка деятельности подчиненных невозможны без понимания специфики этой деятельности.

7. Способность определять возможности людей и ставить перед ними реально достижимые цели. Ни один человек не сможет на протяжении долгого времени работать ради абстрактных целей. Люди должны видеть результат своей деятельности. Задача менеджера – определить желаемые цели и разбить процесс продвижения к ним на этапы. По окончании каждого этапа работников следует поощрять.

8. Умение контролировать производственный процесс. Это не значит, что менеджер обязан «стоять над душой» своих подчиненных и излишне часто вмешиваться в их профессиональную деятельность. Контроль должен быть ненавязчивым и поэтапным.

Малый бизнес: специфика управления

Современная ситуация на рынке предполагает широкий спектр возможностей для организации и развития малого бизнеса. Но начинающим предпринимателям не так легко разобраться во всех аспектах и нюансах ведения такой деятельности. Мы рекомендуем вам обратить внимание на следующие аспекты управления малым бизнесом:

Сбалансированность теории и практики. Одни руководители предпочитают сосредоточить свое внимание на планировании, другие – на раскрытии потенциала действующего предприятия. Некоторые предприниматели для начала нанимают управленцев, работают над концепцией и идеологией, оформляют необходимую документацию и углубляются в законодательство, пренебрегая развитием своего бизнеса. Другие же, едва получив кредит, без долгих разговоров переходят к практике. На самом деле, и тем, и другим стоит придерживаться «золотой середины». Бюрократический и практический стили управления в идеале должны совмещаться. Дело в том, что руководитель малого бизнеса обязан уметь быстро принимать решения, что не так-то просто при условиях ограниченности средств. Таковы законы экономики, против которых бесполезно бороться.

Использование аутсорсинга. Руководитель должен понимать, что, поскольку он располагает небольшим коллективом сотрудников, обязанности и нагрузки распределяются между ними недостаточно равномерно (особенно если бизнес сезонный). В некоторых случаях можно задействовать аутсорсинг, прибегнув к услугам рекрутинговых агентств. Контракты, заключенные со специалистами «извне», зачастую позволяют повысить эффективность управления и контроля, дают возможность объективно оценить результаты работы, и, что немаловажно, экономить средства.

Высокая квалификация управленцев. Наиболее характерной чертой малого бизнеса является высокая степень ответственности руководителей, принимающих те или иные управленческие решения. Квалификация руководителей и эффективность менеджмента являются определяющими факторами для успешного ведения дел.

Таким образом, в развитии малого бизнеса большую роль играют личные качества его владельцев: умение быстро принимать решения, искать нужных людей, контролировать производственные процессы и мотивировать сотрудников.

Под видом малого и среднего бизнеса в Украине «скрывается» крупный бизнес

В Украине многие годы крупный бизнес формировался как группа небольших компаний, и только в текущем году банки вместе с НБУ узнали реальную ситуацию на рынке.

Об этом рассказали банкиры в ходе круглого стола «Кредитование МСБ – перспективы и условия снижения ставок кредитования бизнеса», организованного «Финансовым клубом».

«Мы три года активно работали с Национальным банком, чтобы показать справедливую статистику. Не статистику, которую мы видим в отчетах Минэкономики или Госстата, которая говорит о том, что свыше 65% экономики Украины – это малый и средний бизнес, что больше 70% занятых – это МСБ. Это неправда. Очень хорошо, что на методологическом уровне мы можем эти цифры (о реальном состоянии рынка. – Ред.) доказать», – заявил заместитель главы правления Ощадбанка Андрей Стецевич.

Таким образом банкир прокомментировал отчет НБУ о том, что кредиты, предоставленные контрагентам, которые являются частью бизнес-группы, в структуре кредитования МСБ составляют 77,2%. При этом кредиты МСБ составили около 56,2% от кредитного портфеля корпоративному сектору, в том числе 22,2% – микроклиенты.

«Мы сейчас видим цифру 23%. Но я не согласен, что это крупные компании. Есть несколько микроклиентов, которые получили кредит как группа компаний, но они все равно в методологии будут считаться микроклиентами. Мы работаем с НБУ, чтобы улучшить методологию и статистику. Наконец-то мы увидим реальную ситуацию. Никаких «двух третей ВВП, которые формируются малым бизнесом», не существует», – сказал Андрей Стецевич.

В качестве примера банкир привел реструктуризацию кредита агрохолдинга в Ощадбанке. «В структуре агрохолдинга 350 компаний, из них только одна подпадает под критерии крупного бизнеса. И в статистике, которую они подают в Госстат, все 349 компаний – это компании малого и среднего бизнеса, хотя есть один бенефициар у всех компаний», – рассказал он.

Начальник отдела финансирования агробизнеса и развития партнерского сотрудничества Кредобанка Роман Пудлык говорит, что с этой методологической проблемой сталкиваются все банки.

«У нас невысокий порог в сегменте МСБ – 100 млн грн, но названный вариант построения бизнеса распространен в Украине. Мы пытаемся менять свою методологию, чтобы корректно и правильно оценивать бизнес как группу компаний, и понимать их преимущества и недостатки, чтобы оценить правильно все риски при их кредитовании», – рассказал Роман Пудлык.

Директор департамента малого и среднего бизнеса банка «Пивденный» Виктория Ступак отмечает, что иногда сложно выявить принадлежность небольшой компании к крупной бизнес-группе.

«Этот вопрос не такой уж и простой. На позапрошлом кредитном комитете только благодаря знанию владельца группы, а не по формальным признакам, удалось правильно сегментировать клиента в корпоративный признак. Это позволяет правильно структурировать клиентские группы с точки зрения принадлежности одному собственнику. Если таким образом кредитовать и оценивать кредитную нагрузку на группу, то можно избежать NPL. Но иногда сложно выявить, что де-факто то или иное малое юрлицо или предприниматель относятся к крупной бизнес-группе», – сказала Виктория Ступак.

Підписуйтесь на новини FinClub в Telegram, Viber, Twitter і Facebook.

Крупный бизнес предпочитает центр – Коммерсантъ FM – Коммерсантъ

Новая Москва так и не стала центром притяжения бизнеса. 40% офисов класса А и четверть помещений в бизнес-центрах класса Б там пустуют. Почему бизнес предпочитает оставаться в центре столицы и что происходит с офисами на окраинах, разбиралась Наталия Боева.

«Москва-Сити» больше не отпугивает арендаторов отсутствием парковок: девелоперы учли проблемы прошлых лет, в новых башнях увеличены подземные паркинги. А рядовым «белым воротничкам» легко добираться туда как на метро, так и на МЦК. По транспортной доступности деловой квартал сравнивают с офисами у Павелецкого и Белорусского вокзалов. Эти три локации наиболее востребованы у столичного бизнеса, там практически нет свободных мест.

А вот офисная недвижимость ближе к МКАД менее популярна. Офисы там пользовались спросом до кризиса 2008-го в первую очередь из-за современных зданий и низких цен. Часть объектов, которые тогда успели ввести, хорошо заполнены до сих пор — Крылатские Холмы, Riga Land, Румянцево. А вот центры, построенные в последние годы, не обладают этим конкурентным преимуществом, считает директор департамента офисной недвижимости компании Knight Frank Константин Лосюков: «Ценовая разница между предложениями на помещения, которые находятся в пределах Новой Москвы, и теми помещениями, которые были построены, реализованы и предлагались арендаторам в пределах Третьего транспортного кольца, не сильно отличались одно от другого, то есть разница была такова, что не оправдывала этот переезд в такой отдаленный офис».

В начале десятилетия, во времена президентства Дмитрия Медведева, активно обсуждалась идея переноса правительственного центра в Новую Москву, в Коммунарку. Под эти цели и расширяли столичные территории, но потом вопрос подвис. В итоге, ни федеральные, ни столичные чиновники адрес решили не менять — из-за своего собственного удобства, полагает обозреватель «Коммерсантъ FM» Андрей Воскресенский: «Мелким клеркам, может быть, удобнее было бы работать даже где-то на окраине. Решения принимают «большие начальники», у которых нет проблем с парковкой, им удобнее и статуснее ездить в центр. Но Московская область успешно переехала на окраину, прямо-таки на МКАД — по соседству с ними вдруг открылось частное метро «Мякинино». Кроме того, идея переезда Совета федерации и Госдумы в Мневники, насколько я понимаю, еще жива».

А вот девелоперы рассчитывали на переезд правительства, хотя бы московского, в Новую Москву. За пять лет с момента расширения города объем предложения офисов там вырос ровно в два раза и превысил 0,5 млн кв. м. Несмотря на отсутствие спроса, девелоперы возводят офисные здания, говорит руководитель отдела исследований Cushman & Wakefield Денис Соколов: «Застройщиков очень часто обязывают строить офисные здания с тем, чтобы люди, которые покупают в Новой Москве квартиры, не ездили в центр, а работали на том же месте. Но это, конечно, не решает проблемы, потому что арендаторы совсем не стремятся в Новую Москву».

Прогнозы по рынку офисной недвижимости неутешительные: бизнес переживает не лучшие времена, говорят участники рынка. Свою роль играют и санкции, и общая экономическая обстановка в стране. Есть и еще одна негативная тенденция: современные технологии позволяют обходиться и вовсе без офисов. Например, компания «Билайн» перевела значительную часть своих сотрудников на дистанционную работу.

Интересно, что те старинные особняки в центре, из которых уезжают большие компании, чаще всего переделывают в какие-то другие объекты: гостиницы или кафе.

В чем разница между большим и малым бизнесом?

После изучения того, что работает, а что нет в малом бизнесе за последние 40 лет, я впервые заметил один всеобъемлющий факт, когда изучал Тома Ватсона и то, как он создал монолит, которым является IBM.

Дело не в том, что новый бизнес следует предвидеть до того, как он когда-либо будет создан, хотя это всегда верно в случае новой компании. Уотсон определенно потратил много времени, пытаясь понять, какую роль IBM будет играть в мире бизнеса и как это выглядит.

Дело не в том, что у новой компании должно быть четкое понимание и видение того, как выглядят ее сотрудники, прежде чем они будут созданы, хотя это тоже верно. Идеи Тома Уотсона о том, как будет выглядеть «Человек из IBM», используются и сегодня — темный костюм, белая рубашка. Это де-факто стало единым стандартом, который мы видим и сегодня в бизнесе.

Это просто: Нет разницы между успешным большим бизнесом и успешным малым бизнесом. Том Уотсон это понимал и считал правдой.Он знал, что если он сможет разработать план для IBM и реализовать его как полностью реализованную компанию, то общий размер предприятия никогда не будет иметь значения, потому что системы никогда не нуждались в изменении, независимо от того, насколько велик «Большой синий». получил.

Я знаю, что вы собираетесь сказать: «Держись, Гербер, моя компания совсем не похожа на эти огромные корпорации!»

… И вы должны знать, что я собираюсь сказать: «Значит, вы не у руля успешного малого бизнеса!»

Подумайте об этом — каждый отдельный компонент, который я обсуждал, от моей первой книги E-Myth вплоть до моей последней, Beyond the E-Myth — по своей сути был о создании систем для увеличения успех малого бизнеса.

Этот успех основан на разработке и внедрении одной вещи, которую большинство владельцев малого бизнеса забывают когда-либо внедрять, открывая свою компанию для бизнеса, — систем для ее поддержки.

Во всем этом вам может показаться модным представить себя неудачником или новичком в квартале, который хочет сделать себе имя и свою компанию.

Вперед! Дифференцируйте прочь! Сделайте так, чтобы клиентский опыт был таким радикальным, чтобы он помогал вашим клиентам привлекать, помогал стимулировать генерацию лидов, он упрощал и ускорял выполнение заказов.

… но пока вы это делаете, помните о конечной цели воспроизводимой системы, чтобы любой сотрудник вашего бизнеса мог сделать это без вас.

Сегодня слишком легко увлечься «модностью» онлайн-продаж, электронными гаджетами для увеличения продаж и своего рода раздражительностью со стороны компании, чтобы отличаться от других.

Само по себе это все хорошо, хорошо и хорошо, но спросите себя: не «устойчиво ли это», а действительно ли это коммерческий аргумент? Когда ваш рынок перестает быть местным или региональным и ваш рост требует, чтобы вы играли на мировой арене, сможете ли вы масштабировать модель? Короче говоря, действительно ли ваша «резкая» презентация подходит вам, как генеральному директору большой растущей компании? Короче говоря, ваш бизнес — большая компания, которая сейчас оказывается маленькой, или это маленькая компания, которая никогда не может надеяться стать большой? Модные гаджеты и смелые материалы неизбежно заменяются из-за непостоянства покупателей, но бизнес, изначально задуманный для больших масштабов, способен выдерживать тенденции и перенаправлять себя на места и продукты, которые нужны и нужны его клиентам.

Возможно, вам нужно играть по мелочам, но планируйте масштабно.

Мнения, выраженные здесь обозревателями Inc.com, являются их собственными, а не мнениями Inc.com.

Большой бизнес | Encyclopedia.com

БИЗНЕС, БОЛЬШОЙ. В контексте экономического развития Америки термин «большой бизнес» относится к концентрации промышленной и финансовой мощи, которая началась во второй половине девятнадцатого века и продолжалась до конца двадцатого. Концентрация экономической власти началась с трансформации Соединенных Штатов в XIX веке от аграрной, кустарной экономики к индустриальной, фабричной экономике.К 1900 году Соединенные Штаты стали крупнейшей индустриальной страной в мире. Этот рост был обусловлен такими факторами, как благоприятный для бизнеса политический климат; всплеск таких изобретений, как телефон, электрический свет и автомобиль; наличие огромных природных ресурсов; растущее население; и улучшенные методы производства, включая разделение производства на отдельные этапы, каждый из которых выполняется отдельным работником.

Этот экономический рост частично зависел, а частично создавал совокупное богатство нескольких лиц, а также компаний и банков, которые они контролировали.Эндрю Карнеги, стальной магнат, стал одним из богатейших людей мира. Дж. П. Морган получил необычайное богатство в банковском деле и финансах, как и Джон Д. Рокфеллер в нефтяной сфере, Джеймс Б. Дьюк в табачной отрасли и Корнелиус Вандербильт в пароходах, железных дорогах, банковском деле и производстве. Поскольку правительство мало что делало для регулирования бизнеса в девятнадцатом веке, эти и другие «бароны-разбойники» смогли получить монопольную или почти монопольную власть в своих отраслях. Это было достигнуто несколькими способами, включая слияния с конкурирующими предприятиями и формирование трастов, при которых группа менеджеров контролировала конкурирующие компании без формального владения бизнесом.Эта концентрация экономической власти в нескольких гигантских корпорациях позволила воспользоваться преимуществами эффективности и стабильности, которые связаны с крупномасштабным производством, но также дала корпорациям возможность манипулировать ценами и государственной политикой.

Крупный бизнес процветал еще и из-за отсутствия сколько-нибудь значимого противовеса его влиянию. Профсоюзы были очень слабыми. Многие штаты ограничивали профсоюзную деятельность, компании регулярно увольняли членов профсоюзов, а федеральные войска или войска штата часто помогали компаниям предотвращать забастовки.Суды также очень поддерживали корпоративную власть. В 1886 году Верховный суд постановил, что корпорации являются «личностями» для целей конституционной защиты, такой как равная защита. В 1905 году в деле Лохнер против Нью-Йорка суд отменил закон штата Нью-Йорк, ограничивающий количество рабочих часов для пекарей, заявив, что такие законы противоречат закрепленной в Конституции свободе заключения контрактов. После этого работодатели использовали Lochner , чтобы отменить законы о минимальной заработной плате.

Между тем штаты соревновались между собой за место, где компании решили регистрироваться из-за больших комиссионных, которые таким образом генерировались.Ранее штаты обычно устанавливали ограничения на размер, продолжительность жизни и деятельность корпораций, а также на их способность владеть акциями других компаний. В 1889 году Нью-Джерси принял закон, который освободил корпорации от такого регулирования, и так много предприятий поспешили инкорпорироваться в Нью-Джерси, что все расходы штата в конечном итоге были оплачены за счет регистрационных сборов. Другие штаты, стремясь остановить поток бизнеса в Нью-Джерси, были вынуждены снять многие из своих ограничений в отношении корпораций.Это стало известно как «гонка на дно».

Общественный протест против власти корпораций привел к тому, что федеральное правительство приняло в 1890 году антимонопольный закон Шермана, который объявил вне закона любые контракты, комбинации или сговоры с целью ограничения торговли и запрещенных рыночных монополий. Этот поступок имел незначительный эффект. Помимо распада нескольких крупных конгломератов, таких как Standard Oil Company Рокфеллера, этот акт мало что изменил в балансе экономических сил.Вместо этого суды часто применяли закон против профсоюзов, заявляя, что забастовки и другие усилия по профсоюзу мешают торговле.

Великая депрессия, начавшаяся в 1929 году, начала оказывать некоторое влияние на мощь крупного бизнеса. После того, как бизнес не смог вывести страну из депрессии, многие люди потеряли веру в руководителей бизнеса и стали обращаться за помощью к правительству и рабочему движению. Верховный суд отменил дело Lochner, , наделяя правительство полномочиями принимать экономические меры для ограничения власти бизнеса, защиты прав профсоюзов на организацию и обеспечения минимальной заработной платы и разумного рабочего времени для рабочих.

Структура государственного регулирования и профсоюзного представительства обеспечивала некоторый баланс экономической мощи бизнеса в середине двадцатого века. Усилия по регулированию бизнеса и рынка снова набрали силу в 1960-х и 1970-х годах, когда федеральное правительство приняло ряд нормативных инициатив, направленных на оказание помощи рабочим и контроль над властью крупного бизнеса. Эти инициативы включали Закон о гигиене и безопасности труда, инициативы по борьбе с дискриминацией, повышение минимальной заработной платы и множество законов об охране окружающей среды, включая Закон о чистом воздухе и Закон о чистой воде.В период после Нового курса до начала 1970-х годов средняя недельная заработная плата (в реальном выражении) росла, а неравенство доходов уменьшалось.

В течение последних двух десятилетий двадцатого века деловые интересы восстановили большую часть влияния, которое они потеряли в середине века. Начиная с администраций Рейгана и Буша, решительно выступающих за бизнес, и продолжая администрацией Клинтона, федеральное правительство заняло менее жесткое отношение к контролю над монополиями и ограничению власти бизнеса.При поддержке сильного фондового рынка, особенно в 1990-х годах, предприятия сливались с беспрецедентной скоростью. Общий объем слияний в долларовом выражении увеличивался на протяжении 1990-х годов, устанавливая новые рекорды каждый год с 1994 по 1999 год (см. «Слияния и поглощения»). Многие компании стали глобализированными, диверсифицируя свое производство и продажи на международном уровне. Под влиянием крупных технологических достижений конгломераты технологий, компьютеров, программного обеспечения и средств массовой информации стали одними из самых влиятельных компаний в Соединенных Штатах.К концу 1999 года по размеру и экономической мощи некоторые компании могли соперничать с другими странами. Общая стоимость акций International Business Machines (IBM) была примерно равна валовому внутреннему продукту (ВВП) Колумбии, капитализация Microsoft была равна ВВП Испании, а капитализация American Express была равна ВВП Новой Зеландии.

Между тем, заработная плата трудящихся осталась на прежнем уровне, а неравенство между богатыми и бедными стало хуже, чем когда-либо с 1940-х годов. Вознаграждение главных исполнительных директоров корпораций выросло почти на 600 процентов в течение 1990-х годов, но средняя недельная заработная плата рабочего класса была ниже, чем в начале 1970-х годов.В 1998 году личное состояние генерального директора софтверного гиганта Microsoft Уильяма Х. Гейтса 3d составляло 50 миллиардов долларов, что превышало совокупное состояние беднейших 40 процентов населения США. Членство в профсоюзах резко сократилось и оставалось на исторически низком уровне. Некоторые аналитики утверждали, что сила бизнеса в конце двадцатого века соперничала с силой бизнеса в конце девятнадцатого.

БИБЛИОГРАФИЯ

Битти, Джек. Колосс: Как корпорация изменила Америку. Нью-Йорк: Бродвей Букс, 2001.

Дербер, Чарльз. Corporation Nation: Как корпорации захватывают нашу жизнь и что мы можем с этим сделать. New York: St. Martin’s Press, 1998.

Prechel, Harland. Большой бизнес и государство: исторические переходы и корпоративная трансформация, 1880–1990-е годы. Олбани: Государственный университет Нью-Йорка, 2000.

Зинн, Ховард. Народная история Соединенных Штатов. Нью-Йорк: Харпер и Роу, 1980, стр. 247–289.

Кент Гринфилд

См. Также Корпорации ; Работа .

Что отличает малый бизнес от крупного? | Малый бизнес

Флора Ричардс-Густафсон Обновлено 4 февраля 2019 г.

Администрация малого бизнеса США действует в соответствии с публичным законом 85-536, который называется «Закон о малом бизнесе» (SBA), чтобы помочь защитить интересы малого бизнеса , укрепить экономику и сохранить свободное предпринимательство. SBA утверждает, что малый бизнес — это организация, которая не доминирует в своей отрасли и имеет независимых владельцев.Размер бизнеса имеет значение, потому что к крупному бизнесу применяются разные законы, а размер помогает определить право компании на участие в федеральных программах и контрактах.

Стандарты размера бизнеса

При оценке размера бизнеса федеральное правительство принимает во внимание средние годовые поступления или среднее количество сотрудников. Как правило, крупные предприятия — это предприятия в большинстве горнодобывающих и обрабатывающих производств, в которых занято 500 или более человек, или предприятия, не производящие товаров и имеющие в среднем 7 миллионов долларов годовой выручки.В некоторых отраслях есть исключения из этих стандартов.

Различия в отраслевых и накладных расходах

Согласно SBA, некоторые производственные компании могут иметь до 1 500 сотрудников и по-прежнему считаться малыми предприятиями. В горнодобывающей отрасли к крупным предприятиям относятся предприятия, в которых работает 500 и более человек. В строительной отрасли подрядчики тяжелого строительства и генеральные строительные подрядчики ведут крупный бизнес, если годовой доход составляет 33,5 миллиона долларов, в то время как дноуглубительные компании со средним годовым доходом в 20 миллионов долларов или меньше являются малыми предприятиями, а специализированные торговые подрядчики имеют малый бизнес, если среднегодовые поступления составляют 14 миллионов долларов или меньше.

Годовая квота на поступления больше В строительной отрасли в целом, потому что SBA учитывает накладные расходы. Максимальный размер годового чека, разрешенный для некоторых малых предприятий в сфере услуг, составляет 35,5 миллиона долларов. Такие сферы услуг включают архитектурные или инженерные услуги.

Предприятия, занимающиеся исследованиями и разработками

Предприятия, занимающиеся исследованиями и разработками или оказанием экологических услуг, являются единственными видами услуг, в которых правительство учитывает размер сотрудников, чтобы определить, является ли бизнес большим или маленьким.Большинство розничных компаний являются крупными предприятиями, если среднегодовая выручка составляет 7 миллионов долларов или более, но дилер по продаже автомобилей, продавец бытовой техники или продуктовый магазин может быть малым предприятием, если его среднегодовая выручка составляет 35,5 миллионов долларов или меньше.

Иностранные и отечественные филиалы

Иностранные и внутренние филиалы также могут определять размер бизнеса. Под аффилированностью понимается ситуация, когда одно предприятие имеет власть или контроль над другим предприятием или когда третье лицо контролирует два отдельных предприятия.В крупном бизнесе партия имеет более 50 процентов или подавляющее большинство голосующих акций.

SBA заявляет, что крупный бизнес может существовать, если генеральный директор имеет власть над компанией, потому что акции широко рассредоточены, группа людей имеет одинаковые экономические и деловые интересы в организации или существует экономическая зависимость от другого лица или Компания.

Право на участие в государственных контрактах

Государственный контракт может требовать, чтобы бизнес был большим или маленьким, чтобы выиграть тендер, и сотрудник по контрактам будет определять размер бизнеса, который является кандидатом на участие в торгах.Помимо учета обычных проверок годовых поступлений и количества сотрудников для бизнеса, подрядчик использует Североамериканскую отраслевую классификационную систему, чтобы помочь в принятии решения. SBA заявляет, что подрядчик, используя систему, оценивает функцию и стоимость услуг или товаров в предложении, а также распределение затрат в предложении, оба из которых могут иметь отношение к определению размер компании для целей торгов.

Самый быстрый словарь в мире: Vocabulary.com

крупных коммерческих предприятий, организованных и финансируемых в масштабах, достаточных для оказания влияния на социальную и политическую политику

агробизнес крупное фермерское хозяйство

бизнес основной вид деятельности в жизни, чтобы заработать деньги

выпуклость что-то, что выпячивается или выступает или выступает из своего окружения

крупный бизнесмен очень богатый или влиятельный бизнесмен

нефтяной бизнес отрасль, производящая и поставляющая нефть и нефтепродукты

обилие собственности в более чем достаточном количестве или запасе

помпезность отсутствие элегантности как следствие помпезности и надменности тщеславия

сценическое бизнес-побочное действие, выполняемое актером для создания драматического эффекта

шоу-бизнес лица, занимающиеся предоставлением развлечений: радио и телевидение, кино и театр

вид деятельности коммерческое предприятие особого вида

игрушечный бизнес — отрасль, производящая и продающая игрушки для детей

бизнес обезьяны озорное или обманчивое поведение

семейный бизнес корпорация, полностью принадлежащая членам одной семьи

место деятельности: предприятие (завод, сборочный цех, розничный магазин или склад и т. Д.)) там, где ведется бизнес, где производятся, хранятся или обрабатываются товары или где предоставляются услуги

вездесущность состояние быть везде сразу

крупное научное исследование, требующее значительных капиталовложений, но ожидаемое, что принесет очень важные результаты

шумность свойство быть шумным, живым и необузданным

занятость (занятость) — состояние активного или кажущегося активного участия в какой-либо деятельности

Производители модного бизнеса и продавцы модной одежды

Малый бизнес — это не маленький большой бизнес

Традиционное мнение руководителей заключалось в том, что малые предприятия должны использовать по существу те же принципы управления, что и крупные предприятия, только в меньшем масштабе.В основе этого предположения лежало представление о том, что небольшие компании во многом похожи на большие, за исключением того, что у малых предприятий более низкие продажи, меньшие активы и меньше сотрудников.

Тем не менее, мы утверждаем, что сам размер малых предприятий создает особые условия — которые можно назвать ресурсной бедностью — что отличает их от их более крупных коллег и требует совершенно иных подходов к управлению.

Ресурсная бедность возникает из-за различных условий, характерных только для небольших компаний.Во-первых, малые предприятия, как правило, группируются в сильно фрагментированных отраслях — оптовая торговля, розничная торговля, услуги, производственные цеха, — у которых есть много конкурентов, склонных к снижению цен для увеличения доходов. Как бы то ни было, чрезмерное снижение цен быстро уничтожает прибыль.

Кроме того, зарплата собственника-менеджера в малом бизнесе представляет собой гораздо большую долю доходов, чем в большой компании, часто настолько большую, что мало что остается, чтобы платить дополнительным менеджерам или вознаграждать инвесторов.Точно так же малые предприятия обычно не могут позволить себе оплачивать необходимые им бухгалтерские и бухгалтерские услуги, равно как и новые сотрудники не могут быть надлежащим образом проверены и обучены заранее.

Кроме того, внешние силы, как правило, больше влияют на малый бизнес, чем на крупный. Изменения в правительственных постановлениях, налоговом законодательстве, трудовых и процентных ставках обычно влияют на больший процент расходов для малых предприятий, чем для крупных корпораций.

Такие ограничения означают, что малому бизнесу редко удается пережить ошибки или неверные суждения.Например, производственное подразделение компании, зарегистрированной на Нью-Йоркской фондовой бирже, недавно установило дополнительную парогенераторную установку стоимостью 3 миллиона долларов. В первый день эксплуатации Агентство по охране окружающей среды закрыло новую электростанцию из-за серьезной ошибки конструкции. На исправление изъяна потребовалось несколько месяцев и миллион долларов, но производство не утихало, а местное руководство даже не ругали. Немногие предприятия малого бизнеса смогли бы пережить такую ошибку.

Что могут сделать малые предприятия для преодоления проблем, связанных с нехваткой ресурсов? Конечно, никаких волшебных решений не существует.Но мы полагаем, что есть некоторые специальные инструменты финансового управления, доступные небольшим компаниям, которые могут позволить им наиболее эффективно и практично использовать свои скудные ресурсы.

Прогнозирование денежных потоков

Менеджеры-собственники малого бизнеса обычно довольно легко соглашаются с тем, что для роста необходимы инвестиции. Однако им потребность в наличных деньгах кажется лишь временной. Они приходят к выводу, что прибыльный рост принесет больше прибыли и, следовательно, больше денег. Почти каждый собственник-менеджер в какой-то момент слышит финансовый принцип, согласно которому денежный поток равен чистой прибыли плюс амортизация и другие неденежные расходы.Однако владельцы-менеджеры многих быстрорастущих компаний не могут избежать мучительного ощущения, что каким-то образом этот принцип к ним не применим.

Следующий пример может помочь объяснить проблему движения денежных средств, с которой сталкиваются многие небольшие компании. Приложение I прогнозирует деятельность Intercity Assembly Company, Inc. на первые семь месяцев наступающего финансового года. Управляющий-владелец компании г-н Смит совершенно уверен, что сможет достичь прогнозируемых продаж. Стоимость материалов для единицы, какой бы она ни была, составляет доллар, включая фрахт.Поставляются партиями по 5000 штук. Затраты на рабочую силу для сборки каждой единицы в среднем 10 центов, и рабочая сила полностью занята этой задачей. Г-н Смит, не колеблясь, отправляет рабочих домой, когда они производят достаточно единиц для выполнения заказов.

Приложение I. Примерный отчет Intercity Assembly Company, Inc. о прибылях и убытках

Компания поддерживает хорошие отношения с поставщиками. Он закупает материалы, рекламу, брошюры и другие общие и административные услуги на чистых 30-дневных условиях.Тем не менее, он закупает брошюры в большом количестве, получая годовую поставку в 1-й месяц.

Компания делает депозиты по налогу на прибыль в месяц, следующий за каждым кварталом, в сумме, равной начисленным обязательствам за этот квартал. Он использует ориентировочную среднюю ставку налога на прибыль в размере 30%, основанную на приблизительном прогнозе доходов в следующем году.

Статья «накладные расходы» включает, среди прочего, амортизацию дорогостоящего производственного оборудования. Компания установит это новое оборудование в течение первого месяца по цене 180 000 долларов.Он амортизирует оборудование из расчета 2700 долларов в месяц линейным методом. Инвесторы компании гарантируют оплату за оборудование и предоставят большую часть денежных средств путем покупки обыкновенных акций на сумму 175 000 долларов во 2-м месяце.

Клиенты Интерсити достаточно надежны в своих схемах оплаты. В прошлом единицы, отгруженные в любой месяц, незамедлительно оплачивались в течение 45 дней после окончания месяца плюс-минус несколько дней. Менеджмент Интерсити уверенно начал семимесячный период, зная, что у него есть надежные клиенты и сильные, отзывчивые инвесторы, готовые купить новое оборудование.Минимальный банковский баланс в размере 1100 долларов в начале первого месяца не вызывал беспокойства ввиду ожидаемого роста прибыли.

Владелец-менеджер

Интерсити понимает, что важно знать, как обстоят дела с балансом компании в банке. Таким образом, руководство подготовило дополнительный прогноз, показывающий, когда нужно будет выписывать чеки и когда можно ожидать депозитов (см. Приложение II ). Чтобы определить, когда проверки должны были подлежать оплате поставщику материалов и в какой сумме, компания подготовила небольшой прогноз для дочерней компании, показанный в Приложение III .

Приложение II Intercity Assembly Company, Inc., предварительный отчет о поступлениях и выплатах

Приложение III График инвентаризации материалов (рассчитывается в единицах) и обзор закупок

Иллюзия денежных потоков

В течение семи месяцев остатки на счетах в банках вызывали у Интерсити тревогу. Только в одном месяце из семи было положительное сальдо банковского счета. Денежный поток был отрицательным в четырех из семи месяцев. Затем г-н Смит решил подготовить таблицу, в которой сравниваются денежные потоки, как они должны были быть в соответствии с теорией денежных потоков, и как они будут отображаться в банке.Сравнение показано в Exhibit IV . Это только подтвердило мучительные сомнения владельца-управляющего в ценности теории.

Приложение IV Сравнение расчетных денежных потоков

Куда делись деньги? Хозяин-менеджер не понял. Банкир не получил, так как компания не показывает кредитов. Он находится в коробках на складе и в бумажках в кассе. В конце 7-го месяца на складе есть коробки на сумму 14 000 долларов, заполненные продукцией компании, которых не было в начале 1-го месяца.А во фронт-офисе есть неоплаченные счета на сумму 65 000 долларов, а не наличные. Проблема в том, что еще не все деньги ушли. Когда коробки и маленькие бумажки превращаются в наличные, они потекут.

Денежные средства, потраченные на рост, даже больше, чем показано в Приложении II. Поставщик материалов, рекламный агент и другие поставщики общих и административных услуг увеличили кредитные линии, предоставленные компании, на 24 050 долларов. Если бы они не сделали этого, банковский баланс в конце 7-го месяца был бы превышен на 25 294 доллара, а денежный поток за семь месяцев был бы отрицательным 26 394 доллара (конечный баланс минус начальный баланс).

Предположим, инвесторы приобретают дополнительные обыкновенные акции компании на 25 000 долларов. Это на время покроет отрицательный денежный поток. Но если все, что происходит в «Интерсити», продолжится, как было, потратит ли компания эти дополнительные 25 000 долларов? Конечно, будет, потому что для роста нужны деньги. Адекватное использование заглавных букв сиюминутно и недолговечно. Приложение V показывает нормальные отношения между продажами, прибылью и денежными потоками для растущего бизнеса.

Приложение V Взаимосвязь между продажами, прибылью и денежным потоком для растущего бизнеса в нормальных условиях

Отличия больших и малых компаний

В крупных компаниях темпы изменений и годового роста обычно невелики; таким образом, их финансовая отчетность описывает систему, находящуюся в приблизительном равновесии.Принцип, согласно которому денежный поток равен чистой прибыли плюс износ и амортизация, верен для системы, находящейся в идеальном равновесии. Небольшие отклонения от равновесия существенно не искажают лежащий в основе принцип.

Аналитики крупного бизнеса обычно применяют этот принцип к длительным периодам времени. Краткосрочные отклонения в течение года невелики по сравнению с общим результатом. Способность крупной компании к краткосрочным заимствованиям легко справляется с этими отклонениями.

Малый бизнес редко находится в равновесии или даже близко к нему.Даже при равномерном росте и прибылях банковский счет Intercity Assembly Company подвержен очень значительным краткосрочным колебаниям по сравнению с общим денежным потоком. Несмотря на отличные результаты, показанные в Приложении I, и хорошее качество дебиторской задолженности, банкир наверняка укажет на то, что Intercity не имеет обширной репутации. Подпись владельца-менеджера должна быть поставлена на любые краткосрочные ссуды под дебиторскую задолженность или оборудование.

Малые предприятия также часто подвержены сезонным колебаниям продаж, что приводит к последовательным периодам быстрого роста и сокращения.В сезонные периоды высоких продаж малые предприятия потребляют наличные, как и Интерсити. В межсезонье они часто обнаруживают, что денежные средства поступают в банк, поскольку они не расходуются на рост. К сожалению, многие менеджеры-владельцы считают, что это накопление денег можно потратить. Слишком часто новая машина или поездка в отпуск потребляют этот военный сундук, который будет крайне необходим в следующий период высоких продаж.

Как владельцы-менеджеры могут справиться с проблемами движения денежных средств? Малый бизнес должен реагировать на большие, часто резкие, краткосрочные колебания во всех аспектах бизнеса.Наличные деньги в банке — главная забота владельца-управляющего. Один из наиболее понятных способов контролировать потребности в денежных средствах и их наличие с точки зрения этого человека — это показать будущие операции бизнеса в одновременном отображении отчета о прибылях и убытках и отчета о поступлениях и выплатах за последовательные короткие промежутки времени для ближайшие 6-12 месяцев. (См. Приложения I и II.) Малый бизнес должен обновлять этот прогноз в конце каждого временного периода, по крайней мере, ежемесячно.

Разница между денежными средствами и прибылью за короткие периоды возникает из-за множества различных циклов платежей. Заработная плата может выплачиваться еженедельно, раз в две недели, ежемесячно и раз в полгода. Некоторые налоговые депозиты вносятся ежемесячно, некоторые — ежеквартально. Только несколько расходов попадают в единый месячный цикл, отображаемый в отчете о прибылях и убытках.

Представление отчета о прибылях и убытках методом начисления было разработано для решения проблем, создаваемых различными циклами движения денежных средств. Путем игнорирования фактического движения денежных средств метод начисления дает более упорядоченную картину прибыли.Прибыль по методу начисления — это математическое понятие. Вы не можете получить целую сумку прибыли. Деньги, как их понимают менеджеры-собственники, материальны. Для менеджера малого бизнеса, который должен беспокоиться о заработной плате на этой неделе, прибыль — это не наличные деньги, а прибыль плюс амортизация — не доступный денежный поток.

Неуловимая точка безубыточности

Классическим методом определения продаж, необходимых для поддержки нового бизнеса, нового продукта, новой торговой точки или нового завода, является анализ безубыточности.Концептуально это легко понять. Продажи растут пропорционально количеству отгруженных единиц или выполненных услуг. Расходы бывают двух видов: фиксированные и переменные.

Постоянные расходы, такие как аренда и заработная плата босса, — это, конечно, те, которые понесены независимо от того, есть продажи или нет. А переменные расходы — это труд, материалы и другие затраты, связанные с продуктом или услугой. Они почти прямо пропорциональны отгруженным единицам. Сумма постоянных и переменных затрат — это общие расходы.

Эта информация может быть нанесена на график в координатах, с долларами на вертикальной оси и количеством отгруженных единиц за отчетный период (обычно в месяц) на горизонтальной оси. В результате получились две прямые, восходящие вправо с разными уклонами. Их пересечение определяет необходимое количество единиц, отгруженных за отчетный период, чтобы выручка была равна расходам.

Мы наблюдали этот анализ безубыточности в действии. Первые продажи в новом бизнесе произошли в марте, через девять месяцев после его основания.Затем продажи выросли с 3 000 долларов в апреле до 20 000 долларов в сентябре. Руководство подсчитало, что, поддерживая спартанские возможности и жалкую зарплату, можно установить уровень безубыточности продаж в 3000 долларов в месяц. Но финансовая отчетность за апрель, полученная в середине мая, указала на существенные убытки.

Менеджер и член команды учредителей решили определить реальную точку безубыточности. С быстрым ходом и небольшим подсчетом они обнаружили, что постоянные и переменные расходы требуют продаж в 9000 долларов.Затем, в июне, компания добилась продаж на сумму 9000 долларов, приложив много усилий и еще больше повезло.

В первой половине июля руководство с уверенностью ждало финансового отчета с описанием июня. Когда он прибыл, менеджер с удивлением обнаружил, что на нем значительный убыток. Очевидно, точка безубыточности сместилась. Быстро изменив график, чтобы включить в отчет о прибылях и убытках ранее не существовавшие новые расходы, менеджер определил, что точка безубыточности теперь составляет 15 000 долларов.

Поскольку компании посчастливилось продавать превосходный продукт против слабого конкурента на растущем рынке, ее продажи за август превысили 15 000 долларов. На этот раз руководство с нетерпением ждало финансового отчета за середину сентября.

В очередной раз менеджер был разочарован: компания по-прежнему работала в убыток. Точка безубыточности выросла до 18 000 долларов. Только в середине октября компания узнала, что достигла безубыточности в сентябре с продажами в 20 000 долларов.

За проблемой

Последующее изучение подробного ежемесячного отчета о прибылях и убытках выявило трудности. Так называемые фиксированные расходы не были фиксированными; они росли ступенчато. Переменные расходы росли вместе с продажами, но не пропорционально плавной пропорциональности графика безубыточности. И продажи не шли по прямой линии, увеличиваясь с нуля прямо пропорционально отгруженным единицам.

Компания добилась быстрого роста продаж, в основном за счет предложения скидок, заключения контрактов, предоставления бонусов и предоставления потенциальным клиентам внушительного количества бесплатных образцов.Фактический график постоянных и общих расходов вместе с продажами представлен на графике в Приложение VI . Он имеет несколько точек безубыточности.

Exhibit VI График безубыточности для нового или малого бизнеса

Во время первоначального роста этой компании производственные мощности работали на полную мощность, и прямые затраты на единицу продукции оставались довольно стабильными. Расходы фронт-офиса оставались неизменными, за исключением нескольких дополнительных людей, необходимых для обработки заказов и выставления счетов.Наибольший рост произошел в расходах на складирование и погрузочно-разгрузочные работы. Например, гофроящики с заранее напечатанным логотипом компании занимали удивительно большое пространство.

Чем отличается анализ безубыточности в крупных компаниях? Во-первых, в большом бизнесе дополнительная операция по безубыточности обычно невелика по сравнению с размером всего бизнеса. Когда крупный бизнес начинает новый проект, он может воспользоваться услугами планировщиков, дизайнеров и аналитиков, имеющих доступ к историческим данным о косвенных расходах.После запуска новый проект может быть рассчитан на текущие операции, выходящие за рамки безубыточности.

Поскольку владельцы-менеджеры малых предприятий имеют немного сотрудников, если таковые имеются, для подготовки планов и анализа, решения о запуске новых проектов обычно основываются больше на догадках, необходимости или желании, чем на холодном и всестороннем анализе. Вероятно, у компании мало опыта, на котором можно было бы делать прогнозы косвенных расходов. Даже если у него есть опыт, данных, скорее всего, будет мало.

Получение большего от анализа безубыточности

Малые предприятия редко имеют крупные и стабильные операции, с которых можно начать новое дело. Обычно финансовые проблемы на новом предприятии ставят под угрозу существование основного бизнеса.

График безубыточности, построенный на основе общих предположений о постоянных и переменных расходах, может вводить в заблуждение. Точность анализа безубыточности зависит от детального и консервативного планирования.

Планирование роста малых предприятий часто бывает поверхностным.То, что малый бизнес может позволить себе немного больше, — это слабое утешение, когда новое начинание начинает идти наперекосяк.

Владельцы-менеджеры, приступающие к реализации нового проекта или продукта, могут извлечь выгоду из мельчайших подробностей визуализации будущих операций. Они могут изобразить операции в формате отчета о прибылях и убытках из Приложений I и II, изменяя числа, чтобы отразить различные непредвиденные обстоятельства, и заранее решая, как действовать в этих различных ситуациях.

Ловушка стратегии рентабельности инвестиций

Популярная бизнес-предпосылка состоит в том, что основная цель менеджмента — максимизировать отдачу на вложенный капитал в пользу владельцев.Это кажется разумной предпосылкой для малого бизнеса, поскольку владелец-управляющий является одним из владельцев-бенефициаров.

Рентабельность инвестиций можно определить по-разному. Чаще всего, конечно, рентабельность инвестиций выражается дробью, а в числителе — прибыль. Знаменатель варьируется в зависимости от того, что считается инвестицией. Хотя дополнительные инвестиции получить трудно, а существующие инвестиции трудно изменить, числитель находится под контролем менеджера. Чтобы увеличить рентабельность инвестиций, вы увеличиваете прибыль.

Приложение VII изображает четыре месяца жизни процветающего малого бизнеса. Продажи, составляющие 2 доллара за штуку, растут, а прибыль до налогообложения составляет здоровые 10% продаж. Затраты на рабочую силу составляют 40 центов за единицу. Владелец-менеджер удержал стоимость материалов на уровне 80 центов за единицу, воспользовавшись разницей в цене для закупки единиц партиями по 15 000 и для оплаты в том же месяце, когда материалы получены. Политика менеджера заключается в том, чтобы в конце месяца иметь под рукой достаточно, чтобы позаботиться об ожидаемых продажах в следующем месяце.

Приложение VII Прогнозный отчет о прибылях и убытках в тысячах

Приложение VIII показывает, что можно ожидать от банка. Балансы хорошо растут, хотя депозит подоходного налога в размере более 5000 долларов — для учета 30% ставки налога — несколько снизит их. График закупок материалов в Приложение IX необходим для определения расходов на материалы.

Приложение VIII Прогноз поступлений и выплат в тысячах

График закупок материалов для Экспоната IX, тыс.

Владелец-менеджер пришел к выводу, что числитель коэффициента рентабельности инвестиций можно улучшить за счет увеличения продаж.Возможно, будет сложно увеличить продажи за наличный расчет, но если бы продукт предлагался в кредит, продажи могли бы резко вырасти. Менеджер решил изменить прогноз, чтобы отразить наилучшее предположение о том, что произойдет, если будут предложены чистые 30-дневные сроки. Согласно этому прогнозу ежемесячные продажи увеличиваются еще на 4000 единиц каждый месяц.

Пересмотренный прогнозируемый отчет о прибылях и убытках показан в Приложении X . Прибыль резко увеличилась. Затем менеджер изменил Экспонаты VIII и IX, чтобы отразить это новое выступление.В банке все выглядело не очень комфортно. Компания прогнозировала отрицательный денежный поток и овердрафты через три из четырех месяцев, как показано в Приложении XI . Ежеквартальный депозит подоходного налога в размере более 7000 долларов по ставке налога 30% сделает овердрафты еще хуже.

Приложение X Прогнозный отчет о прибылях и убытках с добавлением продаж в кредит в тысячах

Приложение XI Прогноз поступлений и выплат с добавлением продаж в кредит в тысячах

Поставщик материалов предложил то, что казалось выходом из этой дилеммы.Следующее снижение цены количества для закупок, кратных 40 000, было дополнительным 10%. Поскольку материалы были самой большой статьей расходов, это сокращение улучшило бы операционные результаты, вместо того, чтобы платить 80 центов за единицу, компания заплатила бы только 72 цента.

Хозяин-менеджер еще раз пересмотрел прогноз. Результаты трех прогнозов сравниваются в Приложение XII . Каждый шаг к повышению рентабельности инвестиций приводил к обмену ликвидностью с целью получения прибыли. Таким образом, требовалось дополнительное финансирование за счет заемных средств или капитала или их комбинации.

Приложение XII Прогноз операционных результатов в тысячах

Ликвидность, ликвидность…

Малый бизнес может выжить на удивление долгое время без прибыли. Он терпит неудачу в тот день, когда не может выполнить критический платеж. В небольшой компании денежный поток более важен, чем величина прибыли или рентабельности инвестиций. Для малого бизнеса ликвидность — это вопрос жизни или смерти.

Владельцы-менеджеры, осведомленные о взаимосвязях между прибылью и денежными потоками, выраженными в Приложениях с VII по XII, признают, что приоритетом является поддержание ликвидности.Конечно, должна быть некоторая прибыль, но эффективность производства прибыли — рентабельность инвестиций — вторична. Чтобы расти, вы должны выжить.

Что касается свободного доступа к внешнему финансированию, то он есть у крупного бизнеса, а у малого бизнеса — нет. Переговоры о займах очень личные. Кредитор обращается к владельцу-управляющему за погашением и вспоминает прошлый опыт работы с мелкими заемщиками. Многие специалисты по коммерческим кредитам заметили, что у клиента были рекордные продажи в течение месяца, когда компания закрылась.

У предприятий есть иерархия потребностей, связанных с их размерами и ресурсами. На самом низком уровне менеджмент занимается продажей и производством необходимого продукта или услуги. По мере того, как эти события происходят, возникают следующие потребности — получение прибыли и денежных потоков. Как только они будут выполняться с некоторой регулярностью, руководство может посвятить время и силы следующей потребности, а именно повышению эффективности получения прибыли. В большинстве малых предприятий менеджер ограничен средним уровнем этой иерархии.

Тупик долга и капитала

Кредиторы обычно имеют список критериев для выявления хороших потенциальных клиентов. Один из главных критериев в их списке — низкий коэффициент заемного капитала. Как правило, кредиторы хотят, чтобы общее соотношение заемных и собственных средств было не более 2 после того, как выручка от ссуды была включена в баланс. У большинства успешных крупных предприятий отношение долга к собственному капиталу составляет 2 или меньше.

Когда собственный капитал или чистая стоимость акционерного капитала отрицательны, кредитор не может сформировать соотношение заемных и собственных средств.Когда чистая стоимость чуть больше нуля, соотношение становится невероятно большим. Одно известное нам малое предприятие перешло на границу с объемом продаж около 1 миллиона долларов в год, отличной прибылью и чистым капиталом около 5000 долларов; ему требовалось 300 000 долларов, чтобы поддержать текущий рост. Банкир рассчитал, что отношение заемного капитала к собственному капиталу составляет 60, не считая краткосрочной задолженности, которая уже была у компании. О долговом финансировании не могло быть и речи.

Это явление возникает в какой-то момент в жизни почти всех малых предприятий.Часто это предсказуемый этап на пути к успеху. Слепое применение критериев соотношения заемных и собственных средств к бизнесу на этом этапе может и часто угрожает его существованию.

Малый бизнес, переживший убытки при запуске, может иметь отличные возможности для обслуживания дополнительного долгового бремени. Но бизнес должен обеспечивать продажи и прибыль в течение значительного периода времени, прежде чем его чистый капитал на балансе приблизится к разумной сумме, приемлемой для большинства банкиров и инвесторов.Он должен окупать стартовые убытки.

Приобрести дополнительный капитал, когда компания находится в этой фазе роста, чрезвычайно сложно. Первоначальные инвесторы наблюдали за сокращением своей доли из-за потерь в период запуска. Теперь они хотят, чтобы их капитал был возвращен, прежде чем позволить другим инвесторам пожинать плоды. Кроме того, первоначальные инвесторы часто платили высокую цену за свою собственность. Цена размещения для новых инвесторов, вероятно, будет ниже, поскольку она должна основываться на текущей финансовой отчетности.

Именно на этом этапе первоначальные акционеры часто устают у инвесторов. Они слишком долго слышали светящиеся обещания. Они хотят вернуть свои деньги с разумной отдачей. Первоначальные инвесторы могут даже действовать таким образом, чтобы нанести ущерб их акциям; у них не остается терпения как раз в то время, когда терпение — единственное, что им нужно для достижения своих инвестиционных целей.

Улучшение отношения долга к собственному капиталу

Владельцы-менеджеры могут улучшить соотношение заемных и собственных средств.Больше всего помогает заработок, но для того, чтобы добиться его роста, нужно время. Поскольку увеличение прибыли от роста продаж требует денежных средств, самым разумным решением может быть увеличение прибыли за счет увеличения маржи прибыли. Этого можно достичь за счет ограничения расходов, повышения производительности или повышения цен.

Компания может сдерживать темпы роста, повышая цены или ужесточая условия продаж. Повышение цен — это нормально, если рынок будет за это стоять. Улучшение условий продажи — например, переход от чистых 30 дней к чистым 10 дням — улучшает денежный поток.

Знаменатель коэффициента иногда можно улучшить, творчески изменив структуру обязательств. Одна компания взяла у родственника владельца-менеджера взаймы в размере 25 000 долларов США на годовой вексель с ежегодным пролонгацией. Руководитель компании изменил ссуду на личное обязательство и написал компании новую записку. Затем, с согласия директоров, он принял обыкновенные акции в счет погашения обязательств компании. Этот шаг сократил долг компании на 25 000 долларов и увеличил собственный капитал на такую же сумму, что сильно повлияло на соотношение заемных и собственных средств.

Заключение

Управление малым бизнесом собственником — это отдельная дисциплина, характеризующаяся серьезными ограничениями финансовых ресурсов, нехваткой обученного персонала и краткосрочным подходом к управлению, обусловленным нестабильной конкурентной средой. Ликвидность должна быть главной целью. Аналитические модели, применимые к крупному бизнесу, в этой сфере имеют ограниченное применение. Обычно они предполагают установившиеся условия с небольшими изменениями.

Большинство малых компаний, кажется, преуспевают в консервативных темпах роста.Малый бизнес не может позволить себе профессиональное обслуживание. Менеджер-собственник должен обладать широким мышлением универсального специалиста и уметь терпеть беспорядки, переносить переключение с роли на роль и придерживаться основ. В управлении крупным бизнесом, похоже, все более и более изощренно. Для собственников-менеджеров направление должно быть прямо противоположным, возвращением к истокам.

Версия этой статьи появилась в июльском выпуске журнала Harvard Business Review за 1981 год.

Большой бизнес и общенациональная цель

Американский крупный бизнес и его руководители сталкиваются с общественными потребностями в новых действиях, иной политике и изменении отношения в четырех областях, которые редко раньше считались обязанностями бизнеса. Реакция бизнеса на вызов этих требований в значительной степени будет определять дальнейшее признание общественностью американского бизнеса как основного института экономического прогресса и развития. Эти задачи сосредоточены в следующих областях:

(1) Ожидается, что крупный бизнес поддержит (и, где необходимо, восстановит) способность Америки конкурировать на мировом рынке.В центре внимания необходимость для изменения глубоко укоренившихся, но устаревших принципов американской политики заработной платы и занятости, при этом руководство рассматривается как лидер в осуществлении этих изменений.

(2) Предполагается, что крупный бизнес во все большей степени выступает в роли новатора политики в дополнение к своей более традиционной роли новатора в технологиях и деловой практике (например, в системе распределения или в организации). Например, ожидается, что именно бизнес, а не правительство или «экономисты» разработают базовые концепции и политику для «полусвободных рынков», таких как оборонный бизнес или рынок коммунальных услуг.

(3) Управляемость самого крупного предприятия начинает рассматриваться как определенно «затрагиваемая общественными интересами», а не «частное дело» отдельной компании, ее менеджеров и акционеров. Высшее руководство, которое уклоняется от этой проблемы, может в конечном итоге оказаться в условиях ограничительного регулирования.

(4) Наконец, общественность все больше ожидает, что руководитель крупного бизнеса разработает кодекс поведения, который согласовывает требование, чтобы он был бизнесменом, с требованием, чтобы он был профессионалом.¹ Например, планы вознаграждения руководителей должны быть пересмотрены в свете ожиданий общественности в отношении этих двойных ролей.

Эти четыре основных требования могут показаться бизнесменам новой волной «враждебности к бизнесу». На самом деле, они возникают из противоположного отношения: принятие большого бизнеса американским обществом как инструмента, наилучшим образом подходящего для большинства экономических задач нашего общества и, параллельно с этим, принятие крупного бизнеса в качестве члена руководства нации и «профессионального менеджера. Менее десяти лет назад назначение президента одной автомобильной компании министром обороны считалось важной декларацией политических принципов. Когда год назад другой президент автомобильной компании получил эту работу, единственным вопросом было: «Достаточно ли он крупный человек?»

Поскольку отношение общества к бизнесу и бизнесменам в целом положительное, ожидания общества в отношении крупного бизнеса и его руководителей резко возрастают. Как следствие, повышается чувствительность общества к любому разрыву между фактическим и ожидаемым поведением бизнеса.Именно этим, а не каким-либо внезапным повышением общественной морали, объясняется глубокая и стойкая обеспокоенность общественности сделкой General Electric-Westinghouse по установлению цен.

Новые требования, которые я обрисую в этой статье, являются первым конкретным проявлением этих ожиданий. Поэтому они, вероятно, будут тестовыми примерами, оказав влияние далеко за пределы их внутреннего значения для общественного отношения и государственной политики по отношению к бизнесу и бизнесменам в Соединенных Штатах.

Потребности мировой экономики

Требования сегодняшней и завтрашней международной конкуренции требуют отказа от концепций трудовых отношений, сформированных вчерашними условиями и освященных в основном традициями.На их место должны быть приняты новые практики и новые идеи, инициированные бизнесом, но принятые руководством, трудящимися и общественностью. Чтобы быть конкретным:

«Неинфляционные» расчеты по заработной плате, т. Е. Те, которые увеличивают затраты в час на столько же, сколько и производительность в час, больше не могут считаться совместимыми с конкуренцией в экономике с высокой заработной платой.

Одноразовые «устанавливающие образец» отрасли — например, автомобилестроение и сталелитейная промышленность — больше не являются достаточными в сегодняшней экономике в качестве определяющих факторов национальной структуры заработной платы.

Мышление «повышение заработной платы — повышение цен» за столом переговоров больше не является достаточным основанием для расчетов между персоналом и руководством. «Дополнительные льготы» труда должны все больше оцениваться с точки зрения прибыли, а не прибавления к затратам.

Профессиональная мобильность должна быть восстановлена и при этом согласована с растущим общественным интересом к правам на работу.

То, что Соединенные Штаты, как и меньшие державы, должны работать над поддержанием своей конкурентоспособности на мировых рынках, является наиболее важным новым фактом в нашей экономической ситуации.Сохранение этой способности во все более конкурентном мире — и восстановление утраченных позиций — все больше и больше будет считаться делом большого бизнеса.

Низкие затраты на рабочую силу и высокая производительность сами по себе недостаточны. Но без них у страны мало или совсем нет конкурентоспособности. В недавних переговорах о заработной плате озабоченность по поводу способности отрасли или компании противостоять иностранной конкуренции стала главным фактором почти впервые в истории американского труда.Например, прошлым летом он доминировал на переговорах в автомобильной промышленности. Но лишь немногие менеджеры — и меньшее количество руководителей рабочих — все же осознают, что затраты на рабочую силу — это не только вопрос почасовой оплаты труда, но даже больше из основных понятий; и далее они определяются политикой столько же, сколько долларами и центами.

Высокая производительность

Менеджмент, рабочие и общественность сегодня принимают «неинфляционные» расчеты по заработной плате как экономически безвредные. Но в конкурентном мире потребитель должен получить долю в плодах более высокой производительности — либо за счет более низких цен, либо за счет лучшего качества и обслуживания, либо за счет того и другого.

Необходимо заново открыть старую истину о том, что «производительность» — это не физический, а экономический термин . Производительность определяется не количеством изделий, производимых человеком, а тем, какую экономическую ценность для потребителя обеспечивает предприятие. Это особенно верно во внешней торговле. За кромкой воды нет ни «труда», ни «управления»; есть только американские товары американского качества по американским ценам. Но, как наследие производственной битвы Второй мировой войны, У.С. Сделки по заработной плате сегодня прямо основаны на неправильном физическом определении производительности.

Структура заработной платы

Еще один образец, вплетенный в ткань наших трудовых отношений, — это признание нескольких крупных обрабатывающих производств в качестве «установщиков образцов», чьи сделки по заработной плате определяют структуру затрат для всей экономики. Отрасли массового производства, какими бы подходящими они ни были для вчерашней экономики, сегодня не являются образцом. Основные сферы услуг — обучение, строительство, государственная служба или канцелярская работа — обеспечили бы сегодня лучшую основу для национальной структуры заработной платы.В сфере услуг сейчас занято наибольшее количество людей в рабочей силе, и на нее приходится наибольшая доля потребительского доллара.

В конкурентном мире потребности экономики будут определять модель расчета заработной платы, а не наоборот. Американцы проповедовали это Европе в годы реализации плана Маршалла. Теперь мы сами должны усвоить тот же урок. Хотя национальная экономика по-прежнему работает, приспосабливаясь к расчетам по заработной плате, теперь их придется вписать в контекст расширенной — «мировой» — экономики.

Переговоры о заработной плате

Сегодня конфликт в переговорах о заработной плате рассматривается как конфликт между «заработной платой» и «прибылью», при этом менеджмент выступает в роли поборника прибыли. В конкурентном мире менеджмент должен рассматриваться, по крайней мере, общественностью, как защитник конкурентоспособности компании и страны и, что не менее важно, как защитник клиентов. Это может потребовать забоя одной из священных коров руководства: это не вопрос о ценах за столом переговоров. Во всяком случае, это во многом заблуждение; ценовая политика всегда лежит в основе трудовых отношений, и в трудовом договоре часто подразумевается «сделка по заработной плате и цене».Но только в том случае, если руководство будет думать и действовать как защитник потребителей, общественность и трудящиеся в равной степени примут конкурентную позицию и конкурентоспособные цены как главные соображения в политике в области труда.

Способность нашей национальной экономики, а также отдельных фирм расти и конкурировать внутри страны или за рубежом, зависит от точки безубыточности в такой же степени, как и от абсолютных затрат. Чем выше точка безубыточности, тем меньше гибкости. Даже при высоких средних затратах компания, отрасль или экономика могут быть конкурентоспособными до тех пор, пока их точка безубыточности достаточно низка, чтобы большие объемы производства создавали высокие приросты прибыли.Битуминозная угольная промышленность, измененная Джоном Л. Льюисом, является одним из примеров; большая часть швейцарской промышленности — другая.

В тех американских компаниях, которые я изучал, дополнительные льготы поднимают точку безубыточности на 10–15 процентных пунктов выше, чем она была бы в противном случае. Хорошо известно, что «маргиналы» росли намного быстрее, чем ставки заработной платы. Сейчас они составляют примерно одну шестую от общего числа рабочих мест. Более того, в отличие от ситуации во многих странах, дополнительные льготы в Соединенных Штатах предоставляются в дополнение к высокой заработной плате, а не вместо нее.

Дополнительные льготы не будут и не должны сокращаться. Фактически, будет сильное — и публично одобренное — давление на получение дополнительных льгот. Однако, если мы хотим оставаться конкурентоспособными на международном уровне, необходимо отделить выгоды от затрат. Мы можем поддерживать контрактный уровень льгот, но нам не нужно фиксировать годовые страховые взносы независимо от доходов компании. Пособия, которые являются прибавкой к заработной плате, как они есть в этой стране, должным образом должны быть начислены на счет прибыли, а фонды за плохие годы должны создаваться из прибылей за хорошие годы.Контракт с American Motors, подписанный в августе прошлого года, был направлен на такой подход, по крайней мере, для будущих выгод. Но многие существующие договорные выплаты (например, выходное пособие, медицинское страхование, пенсии) могут быть помещены в структуру, финансируемую из прибыли, без отказа от обязательства по фиксированным минимальным выплатам работнику.

Влияние на точки безубыточности такого изменения в финансировании дополнительных расходов может быть достаточно большим, чтобы превратить три из каждых пяти лет убытков в годы прибыли. Это должно дать акционеру большую стабильность как в хорошие, так и в плохие годы, а работнику — на встроенный эскалатор для получения дополнительных пособий в течение многих лет или продления страхового покрытия на более длительные периоды безработицы или болезни.

Профессиональная мобильность

В отличие от трех предыдущих областей, которые являются старыми и знакомыми бизнесменам, профессиональная мобильность является новым фактором. Однако это может быть даже более важным. Его ограничения могут быть более опасными для нашей конкурентной позиции и нашей способности к росту, чем высокие видимые затраты на рабочую силу. Это также — как показал стальной удар 1959 года — гораздо более чувствительное поле. Пока переговоры по производству стали были сосредоточены на заработной плате, мужчины, как и общественность, соглашались с позицией отрасли.Как только вопрос о «правилах работы» привнес в переговорную ситуацию определения должностей и их ограничения, рабочие решительно вышли и остались в стороне.

Технологические и экономические изменения ускорились настолько, что требуют большей мобильности, чем мы когда-либо знали раньше. Изменения, на которые раньше уходили поколения, теперь происходят за несколько лет, если не за несколько месяцев. Целые ремесла могут быть уничтожены почти в мгновение ока.

Еще недавно, во время Корейской войны, промышленность массового производства просила неквалифицированной помощи; Сегодня отрасли массового производства конкурируют друг с другом за инженеров, программистов и исследователей рынка.Примерно за 18 месяцев мы перешли от крупномасштабного производства самолетов, требующего массы полуквалифицированных сборщиков, к ракетам, требующим не менее большого количества механиков и техников. В результате вчерашний «самый разыскиваемый человек», работник средней квалификации, сегодня стал «безработным». Всего 10 лет назад американский бизнес мало использовал языковые навыки; Сегодня ведется неистовый поиск опытных людей, владеющих испанским, немецким или французским языками, достаточными для управления зарубежными филиалами американских компаний.

Другой пример предоставляют авиакомпании. У DC-3 не было бортинженера — двигатели были слишком просты. И самолет снова ни в чем не нуждается. Но четырехмоторный винтовой самолет требует бортинженера. Он создал «ремесло», которое росло и падало за 15 лет.

Можно ожидать, что в ближайшие годы будет продолжаться еще много таких изменений. Например, в течение 10–15 лет мы можем перейти к воспроизведению без чернил — с помощью тепла, света, химической реакции или электронного луча (сегодня все используется в офисе).Какие бы навыки ни потребовались для этих новых процессов, они будут новыми, а не традиционными навыками оператора линотипа или литографа.

Даже без ограничений профессиональной мобильности такие быстрые изменения вызывают серьезные проблемы и требуют радикальных новых идей и практики. Нетренированный, необразованный рабочий, выполняющий неквалифицированную работу, должен будет все больше проходить обучение и образование, выполняя неквалифицированную работу, чтобы не стать угрозой для себя и экономики. Тем не менее, через несколько лет экстремальный специалист — например, бортинженер или, возможно, даже кто-то из специалистов по компьютерной логике, пользующихся таким спросом сегодня, — может оказаться столь же неподвижным и столь же уязвимым.Чем больше мы ищем убежища от ветров изменения ограничений на профессиональную мобильность, тем больше будет возможных дислокаций. Между тем, ограничения приводят к неэффективности и непродуктивности, заставляя работать старым способом, и к безработице, отказывая в доступе к новым рабочим местам тем работникам, чьи прежние рабочие места исчезли.

Однако в последние годы ограничения на гибкость, мобильность и навыки стали расти, как и у Топси. Накануне Второй мировой войны в этой стране было меньше всего таких ограничений.Сегодня мы можем стать мировым лидером в положениях «гарантии занятости»: права на выслугу лет, юрисдикции в отношении квалификации, правила для всего экипажа; выходное пособие и так далее. Но в то же время мы очень далеко ушли в сторону более жесткой специализации и неподвижности на технических и управленческих должностях.

Это не только результат давления профсоюзов. Скорее, он проистекает из двух великих структурных изменений в американском обществе: (1) превращение рабочего в «средний класс» и (2) распространение собственности на акции. «Средний класс» всегда нуждался в некоторой имущественной базе. А «право на работу» может быть самым близким приближением в современном обществе к традиционному определению собственности как исключительного доступа к производственным ресурсам. В обществе, в котором владение акциями все чаще становится «инвестированием» — в основном осуществляемым через институциональных попечителей, таких как пенсионные фонды, которые являются «держателями», а не «собственниками», — права на работу могут быть единственными оставшимися индивидуальными правами, дающими истинный общественный контроль. .Это, безусловно, лежит в основе сильного общественного одобрения таких ограничений.

Но подлинная и необходимая социальная функция, которую могут выполнять ограничительные правила, не уменьшает их экономического воздействия на производительность, конкурентоспособность и рост. Это означает лишь то, что business призван согласовать посредством новых идей и политик два пока еще противоречащих друг другу требования. Например:

Руководители авиакомпаний, заказывая первый самолет десять лет назад, наверняка знали, что бортинженер станет ненужным.Трудно поверить, что проблема предоставления 3000 бортинженерам какой-либо должности в профсоюзе пилотов, состоящем из 15000 членов, не могла бы быть решена, если бы мы занялись этим десять лет назад.

Даже влияние автоматизации на абсолютно неквалифицированного рабочего на сборочной линии можно было бы уменьшить, если бы бизнес подумал об обучении и трудоустройстве людей в то время, когда он начал проектировать новое оборудование.

Не пора ли сегодня начать думать и планировать в полиграфической промышленности или в жилищном строительстве — чтобы назвать только две области надвигающихся перемен?

За роскошь сохранения традиционных образов мышления и действий приходится платить опасно высокую цену.Если менеджмент — и особенно менеджмент крупного бизнеса — не возьмется за эту работу, правительство по умолчанию возьмет на себя управление. Мы действительно можем быть ближе к государственному контролю сейчас, чем когда-либо после Второй мировой войны, о чем свидетельствует успешный запрет президента Кеннеди на повышение цен на сталь в октябре прошлого года. А государственный контроль неизбежно будет означать контроль над заработной платой, ценами, прибылью и методами найма.

Инновации в политике

Избежание новых и расширенных мер государственного контроля будет зависеть от собственных действий бизнес-сообщества в (1) формулировании политики в областях, где существующие основные правила расплывчаты или неадекватны, и (2) энергичном саморегулировании, когда необходимо поддерживать порядок в собственном доме предприятия. .Например:

У бизнеса США нет политики, но она нужна для роста и регулирования «полусвободных рынков», таких как оборона, крупномасштабные общественные работы и коммунальные услуги. Эти рынки уникальны тем, что экономическая сила в значительной степени сосредоточена в руках клиентов, а спрос нечувствителен к цене. Отсутствие такой политики стало корнем антимонопольного дела General Electric и Westinghouse.

В других сферах деловой активности и воздействия существуют не менее важные потребности в инновационной политике со стороны бизнеса.Фармацевтическая промышленность, международные нефтяные концессии и проблемы мегаполисов — тому примеры.

Роль и функции некоторых регулирующих органов должны быть изменены, чтобы соответствовать меняющейся структуре нашей экономики. Основные правила регулирования должны действовать как для руководства бизнесом, так и для защиты общества.

Наказание для бизнеса за пренебрежение этими вызовами будет жестким: политику придется навязывать бизнес-сообществу извне, если она не разрабатывается внутри.

Рынок «полусвободных»

Через пять месяцев после того, как руководители GE и Westinghouse были осуждены за сговор с целью удержания высоких цен и распределения заказов между всеми производителями, антимонопольное управление Министерства юстиции представило свое собственное представление о том, как должна вести себя отрасль. Он запросил указ о согласии, согласно которому крупные компании должны были пообещать не устанавливать «необоснованно низкие» цены и тем самым вытеснять мелких производителей с рынка. «Это, — могли возразить обвиняемые, — именно за это нас только что отправили в тюрьму.”

Не могут быть оправданы осужденные руководители, сознательно нарушившие закон. Но факт остается фактом: структура спроса в аппаратной сфере навязывает рынку модель, несовместимую ни с «свободной конкуренцией», ни с «монополией». К тому же это довольно распространенная закономерность. Примерно четверть американского промышленного рынка похожа по структуре, особенно оборонная промышленность.

Но у такого рынка нет названия («полусвободный» тоже не подходит).Для этого нет государственной политики. Для объяснения этого не существует даже экономической или правовой теории. На этом рынке правила устанавливает не производитель (как в теориях монополии и монополистической конкуренции); это заказчик. В то время как рынок покупок, описанный в типичных теориях конкуренции, в основном атомистичен и свободен от концентрации покупательной способности, полусвободный рынок состоит из небольшого и конечного числа влиятельных покупателей. И, наконец, спрос не сразу реагирует на изменение цен; по терминологии экономистов, она в значительной степени «неэластична».”Для иллюстрации:

Есть только один заказчик защиты — он устанавливает правила. Пентагон обычно не заказывает больше ракет, потому что цена снижается на 10%, и не переключается на самолеты, когда цены на ракеты растут. Если в любой важной области оборонных технологий полагаться только на одного поставщика, страна станет слишком уязвимой. Как только восточная компания (скажем, RCA) осваивает новую работу, Armed Services пытается заключить контракт на новую технологию с кем-то еще с Запада (скажем, Hughes Electronics).Но оборонный потенциал страны также зависит от непрерывной совместной работы опытных исследователей, что, в свою очередь, требует, чтобы бизнес был достаточно стабильным, чтобы быть уверенным в преемственности. Чтобы удовлетворить нужды национальной обороны, основные продюсеры, так или иначе, должны играть «ини, мини, мини, мо».

Электроэнергетические компании, хотя их гораздо больше, навязывают примерно такое же поведение своим поставщикам оборудования. Они тоже не реагируют на изменение цен. Они не конкурируют между собой, и «цена», которая для них действительно важна, — это цена денег, т.е.е., процентная ставка. Действительно, резкое снижение цен на оборудование поставит под угрозу их тарифную базу, а вместе с ней и их доходность. Они не могут зависеть от одного источника, но должны стараться сохранить несколько живых. Но ни одно коммунальное предприятие не заказывает большую паровую турбину, если нет достаточной уверенности в том, что первоначальный производитель через 20 лет предоставит заменяющие ковши. Это опять-таки означает небольшое количество — и в основном крупных — поставщиков.

Если «свободная конкуренция» на полусвободном рынке такая же «монополистическая», как и настоящая монополия (как заключил Антимонопольный отдел в своем предложенном постановлении о согласии), из этого следует, что контроль с помощью традиционного регулирующего органа не будет работать.Национальный экономический прогресс — а в случае оборонной промышленности — национальная безопасность — зависит от сохранения стимулов к технологическим инновациям, а также от сохранения конкурентного доступа для новичков. Нынешняя политика — отчасти административная, отчасти регулирующая, отчасти карательная — не работает. Немногие люди, занимающиеся оборонными исследованиями и производством, будь то в вооруженных силах или в промышленности, проявляют большой энтузиазм по поводу существующих правил. Что должно занять их место, остается неясным и спорным. Но все согласны с тем, что ни фиксированная цена, ни затраты плюс, ни конкурентные торги, ни перезаключаемые контракты с одним поставщиком не являются ответом.Существующие правила на гражданских полусвободных рынках непоследовательны и оппортунистичны. Использовать антимонопольный иск в качестве инструмента постоянного регулирования на этих рынках — все равно что использовать гильотину для удаления бородавок.

Единственный вывод из нашей нынешней практики — исключительно циничный. Сегодня на наших полусвободных рынках утверждается публичная политика, согласно которой бизнес в течение десяти лет, по сути, действует как картель, после чего на одиннадцатом году произвольная группа руководителей была отправлена в тюрьму.Может быть, это удовлетворяет общественный интерес, хотя я в этом очень сомневаюсь. Конечно, большой бизнес и его руководители так жить не могут. Им нужны основные правила —

Которые реалистичны и справедливы.

Которые открывают доступ к отрасли и поощряют инновации, позволяя в полной мере использовать установленные источники исследований и возможностей.

Которые дают заказчику выгоду в виде более высокой производительности и более низких затрат, но позволяют осуществлять долгосрочные инвестиции с высокими фиксированными затратами, которые обычно требуются для полусвободного рыночного производства.

Многие люди в этих отраслях давно согласились с тем, что только бизнес может выработать правильную политику для таких рынков. Но на этом они остановились. Например, хотя база затрат представляет собой довольно хорошо обозначенную область после 20 лет пересмотра оборонных соглашений, все же требуется мудрость Соломона, чтобы решить любую из этих загадок:

В отрасли широко признано, что «ценообразование ниже себестоимости» было бы «необоснованным ценообразованием», по словам Антимонопольного отдела. Но что такое «стоимость»? Например, каждой части или целой большой системы, такой как генерирующая станция? Оправдывает ли ожидаемая прибыль от будущих продаж запасных частей общеевропейскую практику ценообразования ниже себестоимости для первоначального заказа? Всегда ли амортизация должна включаться в базу затрат? Цена заказа «ниже себестоимости», если он приносит меньшие убытки, чем альтернатива простаивающей мощности?

Основными причинами, по которым бизнес уклоняется от решения этой задачи, в основном были опасения оказаться «спорными» и надежды на то, что неприятные вопросы исчезнут, если их никто не заметит.Здесь дело General Electric-Westinghouse должно было преподать урок американскому бизнесу. Рано или поздно — обычно раньше — секрет откроется. Уклонение от работы по инновациям в политике создает «скандал» гораздо более разрушительный, чем любые «противоречия». Она имеет тенденцию заканчиваться политикой, навязываемой правительством, гораздо менее соответствующей потребностям экономики, гораздо менее благоприятной для бизнеса, чем самое плохое решение, которое небольшое умное мышление бизнеса могло бы предложить несколькими годами ранее.

Другие отрасли, обратите внимание

Полусвободный рынок — не единственный случай, когда необходимы политические инновации.Другие области нашей экономики демонстрируют опасность проволочек в политике. Проиллюстрировать:

Фармацевтическая промышленность в настоящее время подвергается критике за то, что она не думает о будущем. Успешно разрабатывая множество новых лекарств (антибиотики, стероиды, транквилизаторы и т. Д.), Отрасль не осознавала того факта, что эти разработки изменили ее природу и экономику, ее роль в здравоохранении и расходах на здравоохранение, а также ее взаимосвязь врачу и его способности заниматься медициной.

Сегодняшняя всемирная атака на иностранные нефтяные концессии — еще один пример. Концессия подвергается критике, потому что она преуспела слишком хорошо: концессия приносит деньги бедной стране; это позволяет местным сотрудникам приобретать навыки и хорошие рабочие привычки; это демонстрирует эффективное управление. Все эти факторы в конечном итоге делают концессию устаревшей. Такие изначально хорошие черты, как патерналистская забота о людях, становятся надоедливыми; такие неотъемлемые характеристики, как неизбежные тесные связи иностранца с небольшой правящей группой отсталой страны или его квазиправительственный авторитет, становятся раздражающими, поскольку успех концессии меняет экономику и общество.Безусловно, найти подходящего преемника уступке будет сложно, а в наш век национализма — очень рискованно. Но неспособность нефтяных компаний справиться с последствиями успеха в благоприятные годы практически привела к потрясениям, когда нефтяные прибыли и роялти перестали расти.

Появляются и другие области, представляющие непосредственный интерес для американского бизнеса. Одна из областей, где существует острая потребность в инновациях в политике, — это быстроразвивающийся регион с пригородами. Что бы ни было сделано для наведения порядка в столичном хаосе — объединение налоговых ресурсов между центральным городом и пригородными спутниками, централизованное планирование регионального землепользования или использование других подходов — бизнес пострадает больше, чем кто-либо другой.Только по этой причине бизнес должен идти впереди.

Регулирующее агентство

Американскому бизнесу также необходимы политические инновации, чтобы разрешить кризис этого конкретно американского изобретения — регулирующего агентства. Он по-прежнему достаточно хорошо работает в своих исходных сферах: установление минимальных стандартов для конкурентоспособных отраслей, таких как страхование; и регулирование «естественных монополий», таких как энергетическая компания с ее исключительной географической привилегией, если привести два примера.

Но некоторые агентства не только регулируют; награждают монополии: телеканал, полосу отвода газопровода, воздушную трассу. Другие пытаются регулировать, где бывшая «естественная монополия» превратилась в конкурентную, например, общественный транспорт. Регулирующее агентство в том виде, в каком мы его теперь знаем, похоже, не в состоянии выполнять ни одну из этих задач должным образом. Если сегодняшний бизнесмен серьезно не задумается об адаптации существующей регулирующей структуры к меняющимся временам и, в то же время, не предоставит механизм для эффективного саморегулирования, его преемник завтра может иметь меньше свободы действий.Американский бизнес очень заинтересован в действующих правилах; альтернатива — национализация.

Требовать инновационной политики от крупного бизнеса и его руководителей требует многого. Но задача, хоть и трудная, но не нова. В активе американского бизнеса есть несколько очень важных нововведений в политике. Это интегрированная международная нефтяная компания, созданная в 20-х годах прошлого века и до сих пор являющаяся лучшим способом сбалансировать интересы производителей и потребителей, сохранение и потребности мира, страдающего от отсутствия энергии, областей с избытком и нехваткой топлива.

Американский бизнес не изобретал регулирующее агентство. Но одна большая компания — Bell System — и один руководитель крупного бизнеса — Теодор Вейл из Bell — решив 50 лет назад работать с регулированием, если не приветствовать его, сделали регулирующее агентство (в рамках его первоначальных сфер деятельности, по крайней мере, ) эффективная и специфически американская альтернатива национализации. Инновации в политике бизнеса, а не случайность или национальный темперамент, объясняют, почему Соединенные Штаты и Канада являются единственными промышленно развитыми странами, которые сохранили свои основные услуги связи в частной собственности и частном управлении.И, возможно, это также актуально, что рост и прибыль всегда следовали за каждым, когда американский бизнес в прошлом сталкивался с тяжелой работой по инновациям в политике.

Размер: ограничения и потребности

Признание общественностью крупного бизнеса как центрального экономического органа нашего общества приводит к большему общественному сомнению в эффективности и внутреннем порядке бизнеса. Вдумчивые руководители крупных предприятий со сложным бизнесом давно обсуждают многие из этих вопросов между собой, но можно ожидать, что общественное внимание усилится и станет более критичным.После дела GE-Westinghouse: «Кто ухаживает за магазином?» — этот вопрос неизменно возникал как внутри, так и за пределами бизнеса.

Но есть и другие вопросы, не менее важные для будущего: Есть ли ограничения по размеру и сложности для управляемости? Какие гарантии преемственности эффективного и компетентного высшего руководства существуют? А перед кем подотчетно высшее руководство крупного бизнеса?

Организация

Как могли способные, трудолюбивые и опытные руководители, обслуживаемые большим штатом, в течение многих лет полагать (как они утверждают, что сделали это в GE и Westinghouse), что основные подразделения в их компаниях ведут агрессивную конкуренцию, в то время как на самом деле они управляют уютный картель? Антимонопольное управление потратило четыре года и несчетное количество человеко-часов на опровержение иска, но пока безуспешно.Но люди, знакомые с крупными организациями — руководители, администраторы, консультанты — всегда знали, что информирование высшего руководства является самой труднодостижимой административной проблемой большой организации (и не только коммерческого предприятия). Чтобы можно было использовать наверху, информация должна быть настолько формализована и абстрагирована, чтобы потерять реальный смысл. Он сообщает — он может только сообщать — исключения из ожидаемых; действительно неожиданное не влезает.

Почти каждую неделю другая крупная компания сообщает о «реорганизации» или «перегруппировке» топ-менеджмента, что вряд ли свидетельствует о всеобщем удовлетворении нашими нынешними подходами.(Плохое утешение, что советская промышленность тоже страдает хроническим «реорганизитом».) В частности, фиаско GE-Westinghouse поддерживает догадку многих опытных руководителей: формальные методы информации, такие как отчеты, аудиты, исследования и бизнес-обзоры, недостаточно. Их необходимо дополнять систематическими, хотя и неформальными, личными контактами. Высшее руководство должно иметь «ощущение», а также «факты».

Насколько большой большой?

Независимо от качества, организации и методов высшего руководства, многие вдумчивые руководители считают, что есть пределы управляемости как по размеру, так и по разнообразию.Эти мужчины думают, что в особенности с разнообразием легко переборщить. Гигантский мировой нефтяной бизнес кажется более управляемым, чем несколько более мелких «диверсифицированных» компаний, которые собирают разнородную группу малых и средних предприятий под одной крышей высшего руководства. И даже у нефтяных компаний, похоже, возникают проблемы с управлением, когда они диверсифицируются в нефтехимии.

На самом деле таких ограничений может быть два. Таким образом:

1. Может существовать оптимум размера или разнообразия, расширение которого не приводит к пропорционально большей производительности в целом.Можно ли, например, вложить 100 долларов в компанию, объединяющую сеть цветочных магазинов с оборонным исследовательским бизнесом, больше, чем две инвестиции по 50 долларов в каждую из них?

2. Может быть максимум размера или разнообразия, расширение которого, вероятно, приведет к снижению результатов целого ниже тех, которые составляли бы сами по себе части. Удвоит ли удвоение масштабов министерства обороны вдвое или вдвое эффективность Секретаря и Объединенного комитета начальников штабов?

Является ли это чистым совпадением, что три отдельные компании, унаследовавшие немецкую химическую империю И.Г. Фарбен кажется более предприимчивым, а в целом, , кажется, преуспевают лучше, чем их гигантский родитель с его неприступной патентной позицией и поддержкой тоталитарного правительства? Не связана ли индустриальная мощь Японии с разделением сверхбольших и ультрасовременных дзайбацу в довоенные дни?

Где может быть оптимальная точка — это действительно «частный» вопрос, хотя он имеет огромное значение для менеджмента компании и ее акционеров. Но превышение максимума в любом из наших крупных предприятий снижает экономический потенциал страны.

Довольно много людей, которые в остальном явно «про бизнес», даже возразят, что бизнес лучше разделить, когда он становится настолько большим, что «то, что хорошо для компании, хорошо для страны». Они сказали бы, что это слишком велико для свободы экономической деятельности компании; и, кроме того, благосостояние страны не должно так сильно зависеть от состояния одного частного предприятия и от решений одной группы руководителей.

По мере того, как время размывает общественную память о деле GE-Westinghouse, общественность также может забыть о своей озабоченности ограничениями управляемости, на которые указывало это дело.Но руководителям крупного бизнеса лучше запомнить это и поработать над этим. Они могут даже серьезно поработать над тем, о чем пока говорят только в нерабочее время: узнать, как отучить от ребенка потомство, которое вырастет достаточно большим, чтобы встать на свои собственные управленческие ноги. Несмотря на то, что сам размер предприятия может льстить управленческому эго, может быть желательным добровольное выделение дочерних компаний, в эффективность которых корпоративное высшее руководство не может внести значительный вклад. Добровольные ограничения на размер вполне могут быть более приемлемыми, чем принудительное изъятие активов позже.

Правопреемство и ответственность

Преемственность к высшему руководству, хотя сейчас она гораздо менее заметна, на самом деле может быть более серьезной долгосрочной проблемой управляемости крупного бизнеса. Почти каждый в современном обществе напрямую заинтересован в преемственности компетентного высшего руководства в большом бизнесе: в качестве сотрудника или акционера; как гражданин растительного сообщества; как поставщик или даже потребитель. Однако в большом бизнесе, в отличие от большинства других крупных институтов американского общества, отсутствует четкая, систематическая и рациональная процедура выбора преемников нынешних лидеров.

Никакая процедура не может гарантировать правильного преемника, и ни одно учреждение еще не нашло формулы для его поиска. Но организованный, объективный и терпеливый поиск, по крайней мере, сделает менее вероятным преемственность главного клерка сильного человека, его ответственного человека или слабой копии. Это все равно жалоба, высказанная недавно на собрании руководства самим президентом крупной компании и услышанная во многих других фирмах: «Мы тратим больше внимания, времени и размышлений на выбор начальника сборочной линии, чем на выбор следующего. президент.”

General Motors разработала тщательную процедуру выбора нынешнего генерального директора. Специально назначенный комитет из «внешних» членов правления два года работал над спецификациями работы. Традиции GM требовали человека с опытом работы. Но его исследование убедило комитет в необходимости финансового и политического специалиста. Наконец, в совет директоров вошел Фредерик Г. Доннер, исполнительный директор, который никогда не работал в действующем бизнесе GM.

Однако для этого в совете директоров требуются люди, на которых смотрит даже могущественное высшее руководство, — люди, абсолютно независимые от руководства; мужчины, не ожидающие ни бизнеса, ни прироста капитала, но искренне заинтересованные в благополучии компании; мужчины с авторитетом, ростом и смелостью своих убеждений; люди, которые лояльно поддерживают силу и независимость главы исполнительной власти, но не боятся выступать против деспота.У этих мужчин должно быть время, чтобы хорошо выполнять свою работу, в то время как они не участвуют в работе менеджмента.

А сколько крупных компаний сегодня имеют хотя бы одного такого человека? И наблюдается тенденция к более слабому совету директоров, как с постоянно увеличивающимся распределением долей собственности, так и с параллельным снижением силы настоящих «собственников» перед лицом растущих пакетов акций «попечителей», таких как пенсионные фонды или инвестиционные фонды. Тем не менее, именно эти тенденции делают все более целесообразным вводить в правление компании независимых, уважаемых людей.

Чтобы был действительно ответственным , необходимо высшее руководство. Отцы-основатели, написавшие нашу Конституцию, отвергли пожизненное пребывание на посту президента, поскольку это, несомненно, ослабит власть и эффективность действующего президента. Любое руководство бизнесом может столкнуться с непогоду; именно тогда он нуждается в поддержке уважаемых, независимых, внешних членов совета директоров. Даже самый наглый «рейдер» не вступит в битву по доверенности, если руководство пользуется такой поддержкой.

Прежде всего, общественное мнение в этой стране вряд ли примет в большом бизнесе то, что оно отвергает в политическом контексте: самовоспроизводящуюся неконтролируемую олигархию.Если крупный бизнес сам по себе не создаст действительно независимый и эффективный орган надзора и контроля, он может оказаться обремененным политически назначенными «государственными директорами» с правом вето. Крупное предприятие без эффективной подотчетности высшего руководства управляется не полностью. И руководители центрального экономического института общества — крупного бизнеса — должны и будут ожидать, что сделают его управляемым и управляемым.

Двойная роль руководителя

Когда руководитель — «бизнесмен», а когда «профессионал»? В частности, что из этих двоих должно определять его материальное вознаграждение? Нужны ли профессиональные менеджеры опционы или участие в акциях? Следует ли разрешить руководству фирмы иметь интересы в компаниях-поставщиках или компаниях-клиентах?

Сомнительная правомерность интересов в компаниях, связанных с бизнесом, была подчеркнута в общественном сознании прошлогодним свержением президента Chrysler.В то время как этот инцидент затрагивал скрытые интересы, вопросы, поднятые в этой проблеме, расширились, чтобы охватить все «конфликты интересов» исполнительной власти. Более традиционные способы дополнительного вознаграждения руководителей, в основном планы, связанные с опционами на акции, стали предметом серьезного обсуждения в самом деловом сообществе.

Безусловно, сегодняшнему руководителю, как и прежде, необходимо надлежащее и эффективное вознаграждение, чтобы стимулировать его усилия как бизнесмена. Но сегодня ему также необходимо общественное признание его роли профессионала.Чтобы добиться и вознаграждения, и признания, крупный бизнес должен понимать не только природу двойной роли исполнительной власти, но и то, как общественность воспринимает риски, принимаемые на себя исполнительной властью.

Поощрения и вознаграждения

Генри Форд II в недавнем выпуске HBR убедительно защищал опционы на акции как эффективный стимул для повышения эффективности менеджмента. ² Однако для многих людей — как в бизнесе, так и вне его, — которых беспокоят некоторые нынешние практики вознаграждения руководителей, это может быть таким же аргументом против опционов, как и для них самих.Эти люди задаются вопросом, почему руководителям нужны особые стимулы, чтобы делать все возможное в профессиональном плане?

Коллегия осуждает дополнительные гонорары, если адвокат выиграет иск для своего клиента. Врач не должен требовать доплаты, если операция прошла успешно. В обоих случаях аргументация заключается в том, что профессионал в любом случае делает все возможное для своего клиента — в противном случае он лжет себе и своему призванию. Совместимы ли «стимулы», такие как опционы или участие в деловых предприятиях, с имиджем профессионального человека, который успешно создал в себе и для себя руководитель крупного бизнеса?

Этими словами нельзя задавать вопрос.Но большая часть широко распространенных сомнений в отношении планов дополнительных компенсаций в основном связана с профессиональной этикой, а не с эффективностью. Немногие из свидетелей опционов на акции, которые давали показания перед подкомитетом сенатора Гора прошлым летом, приводили доводы в пользу экономики; они утверждали мораль. Даже Нью-Йоркская фондовая биржа, которая вряд ли виновна в враждебном отношении к прибыли или бизнесу, обеспокоена до такой степени, что требует в качестве условия для листинга акций компании, чтобы планы исполнительных опционов повторно представлялись на одобрение акционеров каждые пять лет.Тем не менее, вознаграждение руководителей все чаще становится надбавкой.

Даже среди людей, которые полностью согласны с тем, что наши налоговые ставки несправедливы по отношению к исполнительной власти и наносят ущерб инициативе, это средство часто рассматривается как худшее, чем болезнь. Действительно (особенно среди юристов), довольно многие считают, что планы, обеспечивающие дополнительный доход по ставке прироста капитала, делают политически более трудным настоящее лекарство — снижение карательных ставок подоходного налога.

Легко отклонить критику корпоративной практики вознаграждения, вызванную невежеством и завистью.Легко указать на то, что первоклассный руководитель вносит гораздо больше, чем может заплатить самый щедрый план компенсации. Легко доказать, что в совокупности все эти планы дополнительных компенсаций почти ничего не добавляют к общим фондам заработной платы и тем более к общим затратам. И, вероятно, даже верно то, что, несмотря на все эти планы, покупательная способность чистой прибыли руководителей сегодня относительно ниже, чем это было 25 лет назад.

Это может быть легко, но это опасно самообман, поскольку скрывает основную проблему. Ибо должности руководителя присуща двойная роль, каждая со своими наградами: роль «бизнесмена» и «профессионала». Общественное мнение о «надлежащих» вознаграждениях для руководителей корпорации в значительной степени определяется их пониманием этой двойной роли и осознанием различий в рисках предпринимателя и других людей в обществе.

Последние различия едва заметны. Для иллюстрации:

Вознаграждение, соизмеримое с их вкладом, может оказаться невозможным для действительно выдающихся руководителей.Но то же самое можно сказать и о первоклассной хирургической медсестре, не говоря уже о великом докторе. Однако есть глубокая разница. Врач, потерявший пациента, которого должен был спасти, обычно продолжает практиковать. То же самое и с адвокатом, проигравшим дело, которое он должен был выиграть. Однако менеджера по продажам вполне могут уволить, если новый продукт провалится, даже если это не его собственное детище. Руководитель рискует получить работу, неизвестную другим «профессионалам». Офицер General Motors сказал мне почти 20 лет назад: «Наша программа бонусов делает наших менеджеров настолько богатыми, что они без колебаний уходят, и мы без колебаний увольняем их.Конечно, грубо, но реалистично. Но большинство схем вознаграждения руководителей сегодня имеют противоположный эффект. Ставя льготы в зависимость от непрерывного обслуживания, они обездвиживают как отдельных людей, так и компанию.

Ни один юрист или врач не пойдет на риск, сравнимый с риском тех людей, которые бросили безопасную и хорошо оплачиваемую работу, чтобы присоединиться к Ford Motor Company сразу после Второй мировой войны, когда ее состояние было на низком уровне. Эти люди заслужили возможность получения прибыли, соизмеримой с риском потери, на которую они пошли. Управляющий производством в большой компании, который становится президентом небольшого семейного предприятия, находящегося на грани банкротства, также берет на себя настоящий «предпринимательский» риск, хотя его «капитал» — это только знания и опыт «профессионального менеджера».

В характере компенсации предпринимателям есть еще один элемент. В большей степени, чем где-либо в обществе, деньги в контексте работает коммерческого предприятия по необходимости являются символом статуса. Как бы ни была велика разница в доходах, в суде все юристы равны.Как бы ни были равны их звания, руководители бизнеса ранжируются — по себе и по своей организации — в основном в соответствии с их доходами. Настоящая причина зарплаты президента компании в размере 50 000 долларов часто заключается в 8 000 долларов, выплачиваемых непосредственным руководителем, и длинной управленческой лестнице между ними.

Но многие из различных дополнительных компенсационных или стимулирующих планов не относятся к таким явно «непрофессиональным» элементам в роли исполнительного директора. Например, стандартный план опционов на акции и участие в большинстве дочерних компаний, «сделок» и внешних предприятий действительно обеспечивают бизнесмену прибыль без его риска или предлагают дополнительную плату только за то, что он делает все возможное.Они действительно вряд ли совместимы с профессиональной ролью исполнительной власти.

Большинство крупных бизнесменов не осознают различий в публичном имидже большого и малого предпринимателей соответственно. Фактически, это правда, что на каждого менеджера крупного бизнеса, который ускользает от налоговой лазейки, найдутся сотни мелких бизнесменов, которые едят, спят и пьют под налоговыми углами. На каждого руководителя с очень большим доходом или большими опционами на акции приходятся десятки владельцев малого бизнеса, ставших богатыми людьми.Тем не менее, можно услышать мало комментариев о нравах или вознаграждениях малого предпринимателя, в то время как доходы компаний попадают в заголовки газет. Причина в том, что общественность считает мелкого предпринимателя не «профессионалом», а «предпринимателем». Прежде всего, предприниматель берет на себя реальный риск потерь, которому должным образом соответствует реальная возможность получения прибыли.

С другой стороны, мало публичной критики существенного выходного пособия для руководителей крупного бизнеса или даже опционов на акции или вознаграждения от прироста капитала (таких как Sears, Roebuck’s), которые, по сути, являются вложениями в акционерный капитал при нормальном выходе на пенсию. строить планы.Мало кто спорит с идеей о том, что часть зарплаты руководителя должна колебаться в зависимости от результатов компании. Действительно, эти планы получили бы сильную общественную поддержку, если бы их изложение и формулировки, как правило, не скрывали тот факт, что они предусматривают более низкий доход в бедные годы, а также более высокий доход в хорошие годы.

Таким образом, существуют некоторые приблизительные руководящие принципы, позволяющие провести различие между надлежащим использованием дополнительной компенсации и злоупотреблением ею. Но различие заключается в первую очередь не в том, что эффективно или неэффективно, а в том, что соответствует каждой из двойных ролей руководителя. Только сами менеджеры могут разработать на основе этих руководящих принципов резолюцию, в соответствии с которой вознаграждение и вознаграждение руководителей служат как руководителю как бизнесмен, так и руководителю как профессионалу. Если сам руководитель не проведет различия между двумя своими ролями и не адаптирует к ним свою практику компенсации, он склонен обнаружить, что вся дополнительная компенсация, вероятно, будет сокращена — или даже запрещена — в качестве ухода от налогов. Более того, он столкнется с упадком общественного признания в отношении крупного бизнесмена.

Заключение

Каждое из четырех обрисованных здесь требований к крупному бизнесу и его руководителям потребует много напряженного мышления и тяжелой работы.Каждый из них касается важной области деловой политики и практики. Тем не менее, эти требования на самом деле являются лишь первым «примером», выявленным в результате внешних событий и происшествий, а не их собственной важности. Каждое из них можно рассматривать как симптом отдельного класса новых ожиданий. Общественность ожидает —

Деловая инициатива в обеспечении и поддержании экономических показателей страны.

Инновации в политике, при которых бизнес предвидит потребности в новых общих правилах и разрабатывает их.

Позитивный подход к основным проблемам функционирования, структуры и подотчетности крупного предприятия.

Воображение, чувствительность и смелость по отношению к роли, функциям и поведению руководителя крупного бизнеса.

Конкретные требования, вытекающие из этих ожиданий, могут сильно отличаться. Но они будут иметь общие корни: общественное признание крупного бизнеса как центрального органа экономической деятельности Америки, как одного из основных автономных центров принятия решений (наряду с другими, такими как университет) в свободном обществе и как локус власть и эффективность основной группы лидеров с профессиональной компетенцией и ответственностью.Более того, все они будут требовать, чтобы крупный бизнес взял на себя социальную ответственность за себя, свое влияние и влияние «с 9 до 5», то есть при ведении нормального бизнеса. Это требования, которые сильно отличаются от «социальных обязательств бизнеса» (например, высшего образования), которые лежат вне повседневной деловой активности.

За этим новым подходом развивается еще более новая концепция роли крупного бизнеса в нашем обществе.«Большой бизнес» (и хотя никто не знает, где проходит грань между «большим» и «маленьким», в целом достаточно ясно, к какой части принадлежит любая компания) является «частным» и принимается как таковое — в том смысле, в котором большая университет «частный». Он не управляется государством, а автономен и подчиняется своим собственным правилам, преследуя цели, поставленные им самим. Но это не «частное дело», а забота только акционеров, руководителей и сотрудников. Это автономное учреждение, но общественное достояние и «общественность» по своему поведению, своим нравам и своим воздействиям.

Таким образом, ожидается, что в своем повседневном «частном бизнесе» и выполнении своей экономической работы большой бизнес будет продвигать человеческие ценности и служить национальным целям. Это — а не вопросы обычной честности или разборчивости (например, откат или «проблемы» девушки по вызову, которые сегодня так тяжело обсуждаются) — лежит в основе этики крупного бизнеса.

1. См. Роберт В. Остин, «Кодекс поведения руководителей», HBR, сентябрь – октябрь 1961 г., стр. 53.

2. «Опционы на акции в интересах общества», HBR, июль – август 1961 г., стр.45.

Версия этой статьи появилась в мартовском выпуске журнала Harvard Business Review за 1962 год.

Рост большого бизнеса


В конце девятнадцатого века наблюдался подъем «большого бизнеса» в важных сферах экономической деятельности. («Большой» никогда не определяется точно, но количественный термин обычно используется для обозначения чего-то важного.) Крупные коммерческие фирмы были учреждениями, которые использовали менеджмент для контроля экономической деятельности.Фирмы крупного бизнеса разделились на разные функции, или «отделы», и использовали менеджеров для координации работы отделов и «менеджеров среднего звена» для координации работы между отделами.
Железные дороги были первым «крупным бизнесом» в Соединенных Штатах. После того, как железнодорожные компании начали работать на путях протяженностью 50 и более миль, их владельцы вскоре поняли, что им необходимо разделить обязанности между разными менеджерами с координацией различных функций компании — от ведения бизнеса до управления поездами и т. Д. содержание объектов, финансирование всего.К 1850-м годам руководители железных дорог совершенствовали системы управленческого контроля над своими все более сложными фирмами.
После того, как железные дороги первыми сформировали «большой бизнес», крупный бизнес появился в сфере производства и распределения. Универмаги больших городов были формой «большого бизнеса». Они объединили множество различных розничных операций в одной организации и разместили их вместе в одном здании. К 1912 году универмаги были главной особенностью центральных районов каждого города. Другие крупные предприятия, фирмы по доставке по почте, такие как Sears, Roebuck, к 1912 году обслуживали сельские районы и небольшие города. Таким образом, когда американцы делали покупки в 1912 году, они, вероятно, столкнулись с «большим бизнесом». Более того, в своих магазинах они могли найти продукцию, произведенную «крупным бизнесом». Форма организации «большой бизнес» быстро распространилась в обрабатывающих отраслях примерно после 1870 года. В некоторых отраслях производства было преимуществом иметь единую организацию, контролирующую сырье, транспортировку, изготовление и распределение.Например, когда он продал свою сталелитейную компанию в 1901 году, Эндрю Карнеги был самым эффективным и самым богатым производителем стали в мире. Сталь Карнеги контролировала источники угля, кокса и железной руды. Carnegie Steel контролировала суда и железные дороги, доставлявшие сырье на ее заводы в районе Питтсбург. Карнеги настаивал на том, чтобы его завод оставался самым передовым в то время. Carnegie Steel производила не только сталь, но и производила готовую продукцию, такую как железнодорожные рельсы и мостовые балки.Все эти операции находились в единой управленческой организации. Менеджеры контролировали поток материалов. Carnegie Steel была настолько эффективна, что могла обойти всех своих конкурентов и при этом получать большую прибыль. Мясоупаковка была еще одной отраслью, которая стала свидетелем расцвета и совершенствования форм «крупного бизнеса». После 1870 года несколько чикагских мясоперерабатывающих предприятий создали огромные и сложные организации для закупки животных, их разделки и распределения мяса на рынках по всей стране.Их компании использовали все побочные продукты убитых животных. Кожа пошла на кожаные изделия, копыта на клей, кости на удобрения и жир на мыло. Один шутник заметил, что единственная часть свиньи, которую упаковщики Чикаго не использовали и не продавали, — это визг!
	К концу девятнадцатого века Standard Oil во главе с Джоном Д. Рокфеллером доминировала в переработке и распределении нефтепродуктов в Соединенных Штатах и расширила сферу своей деятельности далеко за пределы страны.
Когда предприниматель, подобный Карнеги, успешно построил эффективную организацию для управления производственными процессами, он вытеснил конкурентов из бизнеса. Добавить комментарий Отменить ответ Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены * Комментарий * Имя * Email * Сайт Навигация по записям Previous ReadingЮрист обязанности на предприятии: Должностные обязанности юриста на предприятии, что в них входит? – Должностная инструкция юриста: права и обязанности Next ReadingДик и мак макдональды: Mcdonald’s — Википедия – Рэй Крок биография: история успеха основателя Макдоналдс Рубрики Бизнес Идеи Мотивация Организация Планирование С нуля Советы Управление Разное © 2024 Национальная Ассоциация Фасилити Операторов Все права защищены.

Определение крупный бизнес это: определение, чем отличаются, как определить малый, средний и крупный бизнес

Крупный бизнес — Answr

Разновидности крупного бизнеса

Особенности крупного бизнеса

Что такое бизнес и предпринимательство: определение

Предпринимательство и бизнес: отличия и сходства

Особенности предпринимательства

Классификация

Малый бизнес

Средний бизнес

Крупный бизнес

Ведение деятельности

Нарушение закона

Заключение

Часть I Управление малым бизнесом

Читайте также

1.2. Установление критериев отнесения к малым предприятиям

Разница между бизнесом типа С и бизнесом типа Б

Часть II УПРАВЛЕНИЕ ДЕБИТОРСКОЙ ЗАДОЛЖЕННОСТЬЮ

Христианская жизнь: между «малым» и «большим» социумами

ЧАСТЬ 3 Эффективность работы и управление делами

Глава 2 «Добрым малым» не место в крупном бизнесе

Часть I. Корпоративное управление

Часть IV Управление руководством и командой

ЧАСТЬ I УПРАВЛЕНИЕ ЛЮДЬМИ

ЧАСТЬ VII УПРАВЛЕНИЕ ПОКАЗАТЕЛЯМИ ТРУДА

Разница между бизнесом типа С и бизнесом типа Б

Насколько малым может быть ваше начинание?

Аналитика / Российский союз промышленников и предпринимателей

Особенности управления малым бизнесом

Что характерно для малого бизнеса

Особенности и нюансы управления

Качества хорошего менеджера

Малый бизнес: специфика управления

Под видом малого и среднего бизнеса в Украине «скрывается» крупный бизнес

Крупный бизнес предпочитает центр – Коммерсантъ FM – Коммерсантъ

В чем разница между большим и малым бизнесом?

Большой бизнес | Encyclopedia.com

БИБЛИОГРАФИЯ

Что отличает малый бизнес от крупного? | Малый бизнес

Стандарты размера бизнеса

Различия в отраслевых и накладных расходах

Предприятия, занимающиеся исследованиями и разработками

Иностранные и отечественные филиалы

Право на участие в государственных контрактах

Самый быстрый словарь в мире: Vocabulary.com

Малый бизнес — это не маленький большой бизнес

Прогнозирование денежных потоков

Иллюзия денежных потоков

Отличия больших и малых компаний

Неуловимая точка безубыточности

За проблемой

Получение большего от анализа безубыточности

Ловушка стратегии рентабельности инвестиций

Ликвидность, ликвидность…

Тупик долга и капитала

Улучшение отношения долга к собственному капиталу

Заключение

Большой бизнес и общенациональная цель

Потребности мировой экономики

Высокая производительность

Структура заработной платы

Переговоры о заработной плате

Профессиональная мобильность

Инновации в политике

Рынок «полусвободных»

Другие отрасли, обратите внимание

Регулирующее агентство

Размер: ограничения и потребности

Организация

Насколько большой большой?

Правопреемство и ответственность

Двойная роль руководителя

Поощрения и вознаграждения

Заключение

Рост большого бизнеса

Добавить комментарий Отменить ответ

Рубрики