Принципы выделения бизнес процессов: подход, основанный на результатах процессов

Алгоритм выделения бизнес-процессов реинжиниринга Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

№ 2 2007

658.1

АЛГОРИТМ ВЫДЕЛЕНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ РЕИНЖИНИРИНГА

Асп, A.A. МАРЬИН

Рассматривается методика отбора бизнес-процессов для реинжиниринга на основе предлагаемых в настоящее время информационных технологий.

The technique of business processes selection in reengineering on the basis of modern information technologies is examined.

Для значительного улучшения показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятий необходимо проведение комплекса организационно-технических мероприятий по совершенствованию технологической, инвестиционной политики и моделей управления бизнесом, что представляет собой процесс реструктуризации предприятия.

В связи с этим возрастает значение разработки научно обо снованной методологии реструктуризации предприятий, базирующихся на применении математических и инструментальных методов моделирования финансово-хозяйственной деятельности.

Один из эффективных подходов к реструктуризации предприятий — реинжиниринг бизнес-процессов (РБП) на основе современных информационных технологий. В табл. 1 приведены основные различия в параметрических данных при концепции совершенствования как длительного подхода к увеличению эффективности предприятия и концепции реинжиниринга.

Таблица I

Параметр Совершенствование Реинжиниринг

Уровень изменений наращиваемый радикальный

Начальная точка существующий процесс «чистая доска»

Частота изменений непрерывно/единовременно единовременно

Длительность изменений малая большая

Направление изменений снизу вверх сверху вниз

Охват узкий — на уровне функций (функциональный подход) иирокий — межфункци-ональный

Риск умеренный высокий

Основное средство стратегическое управление информационные технологии

Тип изменений изменение корпоративной культуры культурный/структурный

Бизнес-процессы для реинжиниринга выбираются на основе анализа целей его проведения и критических факторов успеха.

Разумеется, нельзя говорить об однозначном соответствии между поставленными целями РБП и бизнес-процессами, направленными на их достижение, поскольку большое значение имеют размер предприятия, характер, объем

68 Известия вузов. МАШИНОСТРОЕНИЕ

№ 2 2°07

и технологии выполняемых работ, типы связей между ними, требования к персоналу и многие другие условия функционирования. Однако фиксация целей необходима в силу высокого риска реинжиниринговых мероприятий, всесторонний анализ их достижимости позволяет оценить последствия кардинальной перестройки бизнес-процессов.

Кроме того, необходимо учитывать сложность оценки эффективности реинжиниринговых мероприятий в силу отсутствия соответствующей меры. Решение может быть найдено в виде оценки соответствия степени достижения целей реинжиниринга при заданных затратах.

Для этого можно воспользоваться идеями общей теории эффективности действия — праксеологии.

Цель реинжиниринга — новое состояние бизнес-процессов предприятия, которое является ценным (желательным) и оценивается с некоторой позиции. Результат реинжиниринга — состояние бизнес-процессов предприятия, достигнутое за счет их перепроектирования и являющееся результатом реализации цели или ее части. Затраты — объем ресурсов, израсходованных на его проведение.

Тогда можно выделить три вида эффективности реинжиниринга: во-первых, результативность или степень реализации целей; во-вторых, полезность — разница между ценностью достигнутого результата и затратами на его достижение; в-третьих, экономичность — отношение полезного результата реинжиниринга к средствам, затраченным на его реализацию.

Наибольшие затруднения вызывает оценка полезности реинжиниринга вследствие высоких затрат на выделение, анализ, кардинальное перепроектирование и, главное, внедрение новых бизнес-процессов. Следует учитывать не только преимущества, связанные с его проведением, но и возможность постепенного улучшения существующих процессов, если принять во внимание социальные последствия радикальных реформ. Исторический опыт показывает, что, разрушая старую структуру «до основания», т.е. способствуя перепроектированию через масштабные нарушения ее устойчивости, революция отбрасывает развитие предприятия во времени, выводит его из равновесия, порождая социальные напряжения и конфликты.

Определение целей происходит на этапе подготовки предприятия к РБП. При этом используются материалы предварительного обследования, основные нормативные документы, регламентирующие деятельность предприятия: данные по организационно-штатной структуре; бизнес-планы; предложения сотрудников по усовершенствованию бизнес-процессов предприятия; данные по имеющимся на предприятии средствам и системам автоматизации и т.д.

Рассмотрим целостный подход к выбору БП, исходным предположением которого является то, что для реинжиниринга отбираются наиболее важные и «проблематичные» бизнес-процессы. Важность каждого процесса определяется по количеству критических факторов успеха, на достижение которых он влияет. При совпадении количества КФУ анализируется по пятибалльной шкале состояние процесса, т.е. насколько хорошо/плохо он функционирует. Чем хуже состояние, тем меньше оценка.

Отбор осуществляется на основе анализа таблицы, в которой бизнес-процессы образуют строки, а по столбцам расположены критические факторы успеха. Если процесс влияет на КФУ, то соответствующая ячейка таблицы заполняется, в противном случае она остается пустой. Исходя из полученных оценок, все бизнес-процессы позиционируются в двумерном пространстве. Результаты примера такого позиционирования приведены в табл. 2.

Таким образом, в рассмотренном примере, приоритетными для перепроектирования являются «закупка товара», «управление ассортиментом». Для бизнес-процесса «управление ассортиментом» оценка состояния более низкая (=2), чем у «продажа товара» (=4),

№2 2007

хотя количество КФУ совпадают и равно 2. Реинжинирингу следует подвергнуть бизнес-процессы «закупка товара» и «управление ассортиментом».

Таблица 2

Определение приоритетных бизнес-процессов

КФУ Бизнес-процессы

3 Закупка товара

2 продажа товара управление ассортиментом

1 ценообразование

Оценка состояния БП 4 3 2 1

Отмечая достоинства целостного подхода, следует заметить, что, во-первых, оценка состояния бизнес-процесса должна проводиться по каждому из критических факторов успеха. Во-вторых, во многих случаях выбор бизнес-процессов осуществляет группа экспертов, при этом возникает задача согласования противоречивых оценок.

Поэтому целесообразно использовать формальные методы анализа с привлечением математического аппарата обработки результатов коллективных решений.

Целостный подход не предполагает проведения групповой оценки, между тем, как показывает практика, определение целей (соответственно, определение КФУ и т.д.) выполняется руководителями предприятий совместно со специалистами консультационной фирмы, занимающейся проблематикой реинжиниринга.

Успешность этапа «подготовки предприятия к реинжинирингу» во многом зависит от согласованной совместной работы руководителей предприятия с консультантами, которые помогают получить и структурировать информацию о бизнес-процессах, тщательно ее проанализировать с целью выработки множества возможных альтернатив и последующего выбора из этого множества лучшего по совокупности критериев эффективности решения. Основная задача привлекаемой консультационной фирмы состоит в рациональном планировании мероприятий по реинжинирингу: организации и получении информации от специалистов-экспертов, обучении методикам перепроектирования бизнес-процессов и т.

д. Отметим ряд особенностей проведения коллективной экспертизы.

• Более полное представление о ситуации. Опыт проведения экспертиз показывает, что отдельные эксперты нередко представляют достаточно детально различные аспекты анализируемой ситуации, в особенности, целостность и взаимосвязь протекающих на предприятии бизнес-процессов.

• Выявление заведомо неконкурентных вариантов. Сопоставление различных точек зрения способствует выявлению альтернативных вариантов, использование которых нецелесообразно.

• Выявление верных «еретических» вариантов. Сопоставление различных точек зрения способствует выявлению альтернативных вариантов, использование которых нецелесообразно.

• Получение объективных оценок. Мнения отдельных экспертов содержат оттенок субъективизма. Поэтому обсуждение экспертных заключений (предусматриваемое рядом

70 Известия вузов. МАШИНОСТРОЕНИЕ

ЫГ2 ~~~ 2007

экспертных процедур) повышает их объективность, чему способствуют также процедуры выработки коллективных экспертных суждений на основании индивидуальных оценок.

• Получение оценок повышенной надежности. Экспертные заключения, получаемые в результате коллективных экспертиз, оказываются во многих случаях более взвешенными, устойчивыми при поступлении дополнительной информации, обоснованными и надежными.

Используя допущения целостного подхода, разработаем методику выбора бизнес-процессов для реинжиниринга в случае проведения коллективной экспертизы. Будем предполагать, что приоритет бизнес-процессов определяется на основе анализа критических факторов успеха. Выбор осуществляется коллективом экспертов, составленным из специалистов предприятия.

Формирование экспертной комиссии — ответственное решение, принимаемое руководителем предприятия. Численность коллектива совместных (коллегиальных) решений зависит от их типа. Для предварительного обсуждения (осмысления) конкретных проблем предприятия целесообразно привлекать небольшое количество участников, для проблем перспективного значения и выбора бизнес-процессов для реинжиниринга число участвующих должно быть увеличено. Следует учитывать, что при значительном количестве людей труднее принять решение, возрастает затраты человеко-часов на обработку и анализ результатов, в том числе на организацию экспертизы. Кроме того, могут сформироваться группировки, осложняющие выбор бизнес-процессов.

Как уже было отмечено, коллективная экспертиза имеет ряд преимуществ: уменьшается вероятность ошибок, так как участвующие лица могут оперативно поправить друг друга; усиливается интерес к рассматриваемым проблемам; улучшается обоснованность принимаемых решений за счет использования более полной информации. Вместе с тем очевидно, что каждый эксперт имеет собственное представление о влиянии реализации бизнес-процесса на критический фактор успеха. Возникает проблема принятия согласованных решений при несовпадающих точках зрения.

Традиционно выделяется два типа процедур согласования решений: процедура с личным контактом между экспертами; многоуровневые (итеративные) процедуры без личных контактов с контролируемой обратной связью.

Широкое распространение процедур первого типа объясняется главным образом простотой их практической реализации (метод комиссий, экспертиза по методу суда, метод «мозговой атаки» и т.д.). Недостатки реализации процедур с личным контактом заключаются в возможном взаимовлиянии экспертов, особенно при наличии лидера; публичность высказываний сочетается с нежеланием отказаться от ранее высказанного мнения; дискуссия нередко приобретает характер полемики наиболее авторитетных экспертов и т.д.

Второй тип процедур предполагает изолированность специалистов, принимающих решения, а процедура согласования реализуется за несколько разделенных во времени итераций. В качестве примера практической реализации можно привести метод «Делфи», суть которого заключается в следующем.

Экспертам предъявляется оцениваемый объект. Опрос проводится в несколько итераций, на первой каждый эксперт дает числовую оценку объекта. После этого подсчитывается и сообщается всем экспертам средняя оценка и показатель разброса оценок. Экспертов, давших крайние оценки, просят дать письменное обоснование своего мнения, с которым знакомят всех остальных экспертов, после чего проводится вторая итерация опроса. Характерной особенностью метода является уменьшающийся от итерации к итерации разброс оценок экспертов, их возрастающая согласованность. Итерации заканчиваются тогда, когда достигается «достаточное» согласие между оценками экспертов. Следует отметать, что практика использования метода показала, что сходимость мнений экспертов после ряда

№2

2007

итераций может быть не достигнута вследствие поляризации различных точек зрения.

На сегодняшний день известны десятки разновидностей и модификаций метода «Делфи», которые обусловлены конкретной областью применения и характером рассматриваемых вопросов. Главным является создание условий, обеспечивающих наиболее продуктивную работу экспертной комиссии, что достигается, с одной стороны, анонимностью процедуры опроса, а с другой — возможностью пополнить информацию о предмете экспертизы (регулируемая обратная связь).

Детальное описание методов коллективной экспертизы выходит за рамки настоящей работы. Отметим, что в ходе разработки методики мы исходим из условий независимости суждений экспертов и отсутствия первоначальных обсуждений бизнес-процессов.

Каждый эксперт получает специально разработанную таблицу-вопросник, в которой перечислены критические факторы успеха предприятия (столбцы) и бизнес-процессы (строки). — оценка влияния БП на КФУ.

Значимость каждого БП в реализации критического фактора успеха КФУ оценивается экспертом. На пересечении горизонтальной строки БП и вертикального столбца КФУ записывается оценка ц , принадлежащая интервалу [0, 1]. Оценку, данную экспертом, можно трактовать как вероятность влияния /-го бизнес-процесса на ;-ый критический фактор успеха. Нулевая оценка в соответствующей клетке матрицы означает, что эксперт затрудняется дать оценку.

Влияние бизнес-процессов на критические факторы успеха описывается словесными формулировками «очень слабо влияет», «слабо влияет», «умеренно влияет» и т.д.

Для облегчения работы экспертов можно ввести наборы синонимов, с помощью которых эксперт мог бы давать свои оценки, осознавая их эквивалентность. Например, в виде таблицы 3. Экспертам предлагается единая базовая шкала оценки влияния бизнес-процессов на критические факторы успеха. На интервале [0,1] изменения вероятностной оценки как лингвистической переменной устанавливаются базовые точки, соответствующие ее значениям, например:

0,1 — бизнес-процесс очень слабо влияет на критический фактор успеха;

0,3 — слабо влияет на КФУ;

0,5 — умеренно влияет на КФУ;

0,8 — сильно влияет на КФУ;

0,9 — бизнес-процесс очень сильно влияет на критический фактор успеха.

/

\

Яи ……

£?= … д„ …

/

М>2

2007

Табтща 3

Эквивалентность оценок экспертов

Очень слабо влияет Очень низкая Очень плохо Не влияет

слабо влияет низкая плохо незначительно

умеренно влияет средняя удовлетворительно частично

сильно влияет высокая хорошо не полностью

очень сильно влияет очень высокая отлично полностью

При заполнении матрицы <2 эксперт может указывать как отмеченные значения вероятностной оценки, так и значения в промежутках между ними. Таким образом, для /с экспертов имеем Л: матриц вида Q

\

( I

где I ~ от 1 до к (к — номер эксперта), д*. — оценка, данная 1-ым экспертом т-го бизнес-процесса для /7-го критического фактора успеха.

Трактуя экспертные оценки как вероятность влияния бизнес-процесса на достижимость КФУ, можно определить среднюю оценку данную экспертами, воспользовавшись формулой

1 к

/=1

где <?’ — средняя оценка 7-го бизнес-процесса на;-ый критический фактор успеха, к—число экспертов, принимавших участие в оценке.

Если каждый из экспертов немного ошибается (несознательно и в зависимости от своей квалификации), то средняя оценка # — итоговое мнение экспертов, достаточно объективно и точно оценивает влияние бизнес-процессов на критический фактор успеха.

Составляется матрица средних оценок

0 =

я*

/ — 1э т, ] -1, и,

где — средняя оценка /-го бизнес-процесса нау’-ый критический фактор успеха.

По полученным данным матрицы Q можно оценить влияние бизнес-процесса БП на критический фактор успеха КФУ Дальнейший анализ матрицы зависит от целей реинжиниринга и, соответственно, от набора отслеживаемых критических факторов успеха.

Следует отметить, что осреднение результатов является одним из наиболее распространенных вариантов согласования противоречивых оценок экспертов. В рассматриваемом подходе осреднение суждений экспертов проводилось без учета квалификации эксперта («вес» экспертной оценки). Для определения весовых коэффициентов экспертов можно использовать иерархическую структуру критериев.

Введем меру, характеризующую вариативность оценок, данных экспертами (аналог дисперсии случайной величины)

№2

2007

где / = 1 (А: — номер эксперта), а1 ц — оценка, данная /-ым экспертом /-го бизнес-процесса дляу-го критического фактора успеха, ди — средняя оценка /-го бизнес-процесса на /-ый критический фактор успеха.

В предельном случае йц = 0, т.е. эксперты единодушны в оценке влияния бизнес-процесса БП на критический фактор успеха КФУ Тогда выбор бизнес-процессов для реинжиниринга проводится на основе матрицы перепроектированию должны быть подвергнуты бизнес-процессы, имеющие максимальные интегральные оценки.

Интегральная оценка бизнес-процесса определяется по матрице (), построчно как алгебраическая сумма средних оценок, вписанных в клетки данной строки. Если критические факторы успеха имеют определенный вес (в рассматриваемом случае, вес каждого КФУ = 1то интегральная оценка бизнес-процесса будет определяться по формуле

где я — вес КФУГ д/ — средняя оценка /-го бизнес-процесса нау-ый критический фактор успеха. Интегральные оценки ранжируют бизнес-процессы: чем бизнес-процесс значимее, тем больше его интегральная оценка Более интересен для дальнейшего изучения случай, когда мнения экспертов не совпадают, соответственно, 0. Введем в рассмотрение коэффициент вариации V , отражающий, какую долю среднего значения оценки ц. составляет ее средний разброс.

Чем больше V „ тем сильнее различаются взгляды экспертов на то, как влияет БП/ на критический фактор успеха КФУ( Вариативность оценок позволяет выявить совокупность бизнес-процессов, требующих дополнительного исследования (например, последующей детализации). Опыт практической работы показал такие варианты распределения значений коэффициентов вариации с указанием степени согласованности: V < 0,1 —согласованность высокая; V = 0Л1—ОЛ 5 — выше средней; = 0Л 6—0,25 — средняя; V = 0,26—0,35 — ниже средней; V > 0,35 — низкая.

Разумеется, все используемые при подготовке альтернативных вариантов и их оценке экспертные методы являются в значительной мере субъективными, поэтому и результаты существенно зависят от правильного подбора состава экспертов, их компетентности, добросовестности, отсутствия давления на них со стороны и т.д. Получаемые результаты экспертизы во многом зависят от исходной таблицы-вопросника, в которой могут быть некорректно сформулированы критические факторы успеха предприятия, определены бизнес-процессы и т.д. В данном подходе мы исходим из предположения, что организованное взаимодействие между специалистами предприятия и консультантами позволит компенсировать смещение оценок бизнес-процессов отдельных членов группы и что суммарная информация о возможности их перепроектирования, имеющаяся в распоряжении группы экспертов, будет больше, чем информация каждого члена группы.

Предлагаемый подход носит формализованный характер, обусловленный математизацией процесса согласования коллективных оценок. КФУ Варианты БП Гарантия качества продукта Оперативность доставки Эффективность затрат

Обработка заказа клиентов Стандартные изделия средняя средняя высокая

Обработка заказов клиентов Специальные изделия высокая высокая средняя

Обработка заказов клиентов Заказы на запчасти очень высокая очень высокая низкая

Кроме использования критических факторов успеха, бизнес-процессы могут быть выбраны на основе анализа следующих критериев.

• Ожидания клиентов (как внешних, так и внутренних) по отношению к бизнес-процессам. Потребность в изменениях более очевидна для тех, кто является потребителем «выходов» БП.

• Продолжительность выполнения. Необходимо подвергнуть перепроектированию бизнес-процессы, не отвечающие условиям всевозрастающей скорости протекания БП.

• Стоимости. Реинжиниринг может быть направлен на минимизацию стоимости выполнения бизнес-процессов.

В заключение следует отметить что процесс отбора бизнес-процессов, подлежащих реинжинирингу, возможен, конечно же только после того, как будет будет построена бизнес-модель предприятия с описанием и формализацией всех существующих процессов. Уровень формализации бизнес-процессов влияет на проведение реинжиниринга: он тем успешнее, чем более регламентированы существующие БП предприятия, разработаны положения об отделах и должностные инструкции, поддерживаются в актуальном состоянии нормативно-технологическая документация и т.д.

Модель бизнес-процессов верхнего уровня — презентация онлайн

Модель бизнес-процессов
верхнего уровня
Лозовицкий Игорь Борисович

2. Введение: ключевые понятия

Модель бизнес-процесса. Отображение бизнес-процесса,
создаваемое для решения прикладных задач при помощи
специализированного языка.
Типология процессов. Основные и поддерживающие процессы.
Процессы управления. Процессы развития.
Модель процессов верхнего уровня. Агрегированная модель бизнеспроцессов компании.
Модель процессов алгоритмическая. Модель бизнес-процессов
компании, отражающая логику исполнения работ.
Модель процессов потоковая. Модель бизнес-процессов компании,
отражающая потоки объектов (ресурсы, информация).
Принципы системы менеджмента качества
КПР
Корпоративная архитектура
Компания, реализуя процессы и проекты, предоставляет
продукты и услуги, потребляя и перерабатывая ресурсы
Поток продуктов и услуг
Поставщики
Поставки
Компания
Продукты, услуги
Потребители
Финансовый поток
Для организации своей деятельности компания использует бизнес-модели
(процессы, проекты, функции, цикл управления, оргструктура, финструктура)
Пошаговое построение модели бизнес-процессов верхнего уровня
1. Систематизировать процессы компании
Управление
Основная деятельность
Поддерживающая деятельность
2. Назначить хозяев процесса
3. Уточнить сферы взаимодействия процессов
Сферы
взаимодействия

6. Классификация бизнес-процессов на основные, обеспечивающие, управления и развития

Основные бизнес-процессы
создают добавленную стоимость продукта;
создают продукт, представляющий ценность для внешнего клиента;
формируют результат, за который внешний клиент готов платить деньги;
нацелены на получение прибыли.
Поддерживающие бизнес-процессы
клиентами являются основные бизнес-процессы;
создают инфраструктуру компании.
Бизнес-процессы развития
нацелены на получение прибыли в долгосрочной перспективе;
обеспечивают совершенствование деятельности компании.
Процессы управления
нацелены на управление деятельностью компании.
Характеристика процессов верхнего уровня
Типы процессов
Характеристики
Потребители
А. Сфера управления
Компанией
(процессы управления)
Назначение процесса – управление
деятельностью всей Компании
Результат – реализация целей деятельности
всей Компании
Собственники (инвесторы)
Потребители (клиенты)
Персонал (сотрудники)
Поставщики и субподрядчики
Б. Сфера развития
(инвестиционные проекты
и проекты развития)
Назначение проектов – развитие Компании
Результат – получение конкурентных
преимуществ; сохранение и повышение
позиций Компании на рынке продуктов и
услуг, реализация задач проектов
Внутренние потребители – другие
процессы Компании
В. Сфера основной
деятельности
(основные процессы и
проекты)
Назначение процессов и проектов – создание
и предоставление потребителю
основных продуктов и услуг
Результат – основные продукты и услуги
Внешние клиенты – конечные
потребители
Внутренние потребители –
другие процессы Компании
Г. Сфера поддерживающей
деятельности
(поддерживающие
процессы)
Назначение процессов – обеспечение
деятельности основных процессов и
проектов сферы развития
Результат – ресурсы для основных процессов
и проектов сферы развития
Деятельность процессов не касается
основных продуктов
Внутренние потребители – другие
процессы Компании
Модель бизнес-процессов верхнего уровня
Сфера
развития
А1. Корпоративная процедура, корпоративный аудит
Проекты
Б1.Проекты
Инвестразвития
развития
программы
А2. Стратегическое планирование и управление
А3. Оперативное управление
А4. Управление
персоналом
А5. Экономика
и финансы
А6. Бизнесинжиниринг и СМК
Проекты
Б2.Проекты
Проекты
развития
развития
развития
А7. Управление
связями с общ-ю
Поставщики
Сфера основной
деятельности
В1. Маркетинг
В2. Поставки,
комплектация
и материальнотехническое
снабжение
В3. Топливо
В4.
В4.
В4.
Техперевооружение
и
Техперевооружение и
Техперевооружение
модернизация и
модернизация
модернизация
В5. Производство
э/э
и т/э, обслуживание
и промышленная
безопасность
В7.
Реализация э/э и т/э
Потребители
Сфера управления
В6. Ремонты
Сфера поддерживающей деятельности
Г1.
НИОКР
Г2. Технический
и экономический
аудит
Г3. Административное и хоз.
обеспечение
Г4. Информационно-технологическое обеспечение
Г5. Юридическое и
нормативно-правовое обеспечение
Г6.
Безопасность
Г7. Учет
и отчетность
Политика описания бизнес-процессов
Сфера
развития
А1. Корпоративная процедура, корпоративный аудит
Функциональное
описание
А3. Операционное управление
А4. Управление
персоналом
А5. Экономика
и финансы
А6. Бизнесинжиниринг и СМК
Проектное и
функциональное
описание
Проекты
Б1. Проекты
Инвестразвития
развития
программы
А2. Стратегическое планирование и управление
А7. Управление
связями с общ-ю
Проекты
Б2.Проекты
Проекты
развития
развития
развития
Сфера основной
деятельности
В2. Поставки,
комплектация
и материальнотехническое
снабжение
В4.
В4.
В4.
Техперевооружение
и
Техперевооружение и
Техперевооружение
модернизация и
модернизация
модернизация
Поставщики
Политики, процессное и
функциональное
описание
В1. Маркетинг
В3. Топливо
В5. Производство
э/э
и т/э, обслуживание
и промышленная
безопасность
В7.
Реализация э/э и т/э
Потребители
Сфера управления
В6. Ремонты
Сфера поддерживающей деятельности
Г1.
НИОКР
Функциональное описание
Г2. Технический
и экономический
аудит
Г3. Административное и хоз.
обеспечение
Г4. Информационно-технологическое обеспечение
Г5. Юридическое и
нормативно-правовое обеспечение
Г6.
Безопасность
Г7. Учет
и отчетность
Основные характеристики политик
Стратегия
Бизнес-процессы
• Сфера применения
• Нормативные
ссылки
• Цели
• Задачи
Сфера 1
Сфера 2
Политики
Политики
Порядки
Порядки
Инструкции
Инструкции
Сфера 3
• Классификатор
бизнес-процессов
• Ключевые
Политики
показатели
эффективности
• Риски
Порядки
• Регистрация
изменений
Инструкции
Политика компании в области производства
Промышленная безопасность
Сфера применения
Цели и задачи
— достижение максимальной
прибыли, рост капитализации
и стабильности компании
— достижение максимально
необходимого объема
реализации продукции
— повышение надежности и
безаварийности работы
энергооборудования
— ввод в эксплуатацию нового
высокоэффективного
оборудования
Производственная деятельность
Показатели эффективности
Нормативные ссылки
ФЗ «Об электроэнергетике»
ФЗ «О промышленной безопасности ОПО»
ФЗ «Об основах охраны труда в РФ»
Правила технической эксплуатации
Правила работы с персоналом
Правила организации ТО и ремонта
Положение об инвестиционной деятельности
Классификация Бизнес-процессов
В4.
Модернизац
ия
В 5.
Эксплуатаци
я
В 3.
Топливо
В 6.
Ремонт
Г 2.
Аудит
— соблюдение диспетчерского
графика нагрузки и рабочей
мощности
— отсутствие несчастных
случаев, аварий, снижение
числа инцидентов
— удельный расход условного
топлива на производство
электроэнергии
— выполнение планов по
вводам новых мощностей и
объектов
Основные риски, связанные с аспектами производственной деятельности:
износ основных средств
коэффициент использования установленной мощности
квалификация ремонтного и эксплуатационного персонала
Основные характеристики порядков
Стратегия
Сфера применения
Бизнес-процессы
Нормативные
ссылки
Процедура в форме
текста
Сфера 3 в форме
Процедура
таблицы
Процедура в форме
Политики
блок-схемы
Зоны
ответственности
Порядки
и по вертикали и
по горизонтали
Сфера 1
Сфера 2
Политики
Политики
Порядки
Порядки
Инструкции
Инструкции
Инструкции
Модель бизнес-процессов верхнего уровня
Сфера деятельности управляющей компании»
Управление производством
У 1. Управление филиалом
У 2. Управление экономикой и финансами
У 3. Управление персоналом
Сфера управления филиала
О 1.1 Обеспечение
готовности
к несению
электрической
нагрузки
О 1.2 Эксплуатация
оборудования
и выполнение
графиков нагрузки
Потребители
Поставщики
Сфера основной деятельности
О 1. Производство э/э и т/э
О 2.
Сбыт т/э
О 1.3 Техническое
обслуживание и
ремонты
О 3. Капитальное строительство
Сфера поддерживающей деятельности
В 1. Производственнотехническое
обеспечение
В 7.
АХО
В 2.
Бух. и налоговый
учет и отчетность
В 8. Юридическое и
нормативно-правовое обеспечение
В 3.Ком.учет э/р и
метрологическое
обеспечение
В 9. Обеспечение
безопасности
и режима
В 4. Обеспеч. эксплуат. В 5. Информационпригодности зданий,
но-технологичессооруж., инж.коммун. кое обеспечение и ИБ
В 10. Материальнотехническое
обеспечение
В 11.
Транспортное
обеспечение
В 6. Обеспечение
экономической
безопасности
В 12. Охрана труда
и промышленная
безопасность
В 13.
Документационное
обеспечение
Владелец бизнес-процесса
Руководитель
Зона ответственности
Поставки
Результат
Процесс
Границы процесса
Интерфейс
Интерфейс

15. Перечень запрещенных выражений в в/ч 15653

1. Первый раз слышу…
2. Звонил, но не дозвонился…
3. Заходил, но вас не было…
4. Искал, но не нашел…
5. А я думал , что …
6. Это было еще до меня…
7. А я докладывал…
8. Наверное, команда не
прошла…
9. А мне никто не говорил…
10. А почему я?…
11. Не слышал …
12. Не знаю …
13. Не передавали …
14. Хотел как лучше …
15. Я хотел, но не получилось
…
16. Я хотел доложить, но вас
не было
17. Я ему сказал, но он не
сделал …
18. Меня в это время не
было, кажется я был . ..(
болел, был в отпуске)
Командир в/ч 15653
капитан 1 ранга
В. Федоров
Границы процесса можно проводить по-разному
Вариант 1
Заявка от
клиента
Продажа
Отгруженный
товар
Продажа
Оплата от
клиента
Вариант 2
Заявка от
клиента
Границы процесса
Интерфейсы
Интерфейсы
Модель закрепления ответственности за бизнес-процессы
Процессы верхнего
уровня
Ответственные руководители
Головные подразделения
А. Сфера управления (процессы управления)
А 1. Корпоративная
процедура,
корпоративный аудит
Заместитель ГД по корпоративной
политике, стратегии и правовому
обеспечению
Департамент корпоративной
политики и управления
капиталом
А 2. Стратегическое
планирование и
управление
Заместитель ГД по корпоративной
политике, стратегии и правовому
обеспечению
Департамент корпоративной
политики и управления
капиталом
А 3. Оперативное
управление
Генеральный директор
Правление
А 4. Управление
персоналом
Заместитель ГД по организационной
работе
Департамент управления
персоналом
А 5. Экономика и
финансы
Заместитель ГД по экономике и
финансам
Департамент корпоративных
финансов,
Департамент экономического
планирования и анализа
А 6. Бизнес-инжиниринг
и СМК
Руководитель проектного офиса
Проектный офис
А 7. Внешние связи
(PR, GR)
Помощник ГД – начальник отдела по
связям с общественностью и СМИ
Отдел по связям с
общественностью
Модель закрепления ответственности за бизнес-процессы
Процессы
верхнего уровня
Ответственные
руководители
Головные
подразделения
Б. Сфера развития
(инвестиционные программы и проекты, проекты развития)
Б 1. Инвестпрограммы
Заместитель ГД по технической
политике
Департамент технического
развития и инвестиций
Б 2. Проекты развития
Руководитель проектного офиса
Руководитель проектного
офиса
Модель закрепления ответственности за бизнес-процессы
Процессы верхнего
уровня
Ответственные руководители
Головные подразделения
В. Сфера основной деятельности (основные процессы и проекты)
В 1. Маркетинг
Заместитель ГД по реализации
э/э на ОРЭ и т/э
Департамент маркетинга
В 2. Поставки, комплектация и материальнотехническое снабжение
Заместитель ГД по логистике
Департамент технического
развития и инвестиций
В 3. Топливо
Заместитель ГД по экономике и
финансам
Департамент
топливообеспечения
В 4. Техперевооружение и модернизация
Заместитель ГД по технической
политике
Департамент технического
развития и инвестиций
В 5. Производство э/э и
т/э, обслуживание и
промышленная
безопасность
Заместитель ГД по технической
политике
Департамент управления
производством и охраной
труда
В 6. Ремонты
Заместитель ГД по технической
политике
Департамент управления
производством и охраной
труда
В 7. Реализация э/э и Заместитель ГД по реализации
т/э
э/э на ОРЭ и т/э
Департамент реализации
энергии
Модель закрепления ответственности за бизнес-процессы
Процессы верхнего
уровня
Ответственные
руководители
Головные
подразделения
Г. Сфера поддерживающей деятельности (поддерживающие процессы)
Г 1. НИОКР
Заместитель ГД по технической
политике
Департамент технического
развития и инвестиций
Г 2. Технический и
экономический аудит
Заместитель ГД по технической
политике
Департамент технического
развития и инвестиций
Г 3. Логистика и
транспорт
Заместитель ГД по логистике
Департамент ресурсного
обеспечения и логистики
Г 4. Информационнотехнологическое
обеспечение
Заместитель ГД по технической
политике
Департамент
информационных технологий
Г 5. Юридическое и
нормативно-правовое
обеспечение
Заместитель ГД по корпоративной
политике, стратегии и правовому
обеспечению
Департамент правового
обеспечения
Г 6. Безопасность
Заместитель ГД по
организационной работе
Департамент
информационноаналитической политики
Г 7. Учет и
отчетность
Заместитель ГД по экономике и
финансам
Департамент бухгалтерского
учёта и отчётности
Развитие модели бизнес-процессов
Шаг 1
Модель
процессов
верхнего
уровня
Разработка
методики
процессного
описания
Обучение
сотрудников
методики
процессного
описания
Результат: разработка верхнеуровневых моделей, гармонизация Положений о структурных
подразделениях с моделью бизнес-процессов, разработка методологического руководства «Соглашение
о моделировании»
Шаг 2
Разработка
классификатора
функций
Разработка
диаграмм,
уточнение
классификатора
Разработка
регламентов
бизнеспроцессов
Результат: разработка функциональной модели организации (классификатор функций),
совершенствование регламентирующей документации (выход на новый качественный
уровень), создание условий для внедрения Процессного подхода
Диаграмма существенных связей основных бизнес-процессов
У1. Стратегическое
и оперативное
управление
У2. Корпоративное
управление
У3. Управление
экономикой
У4. Управление
финансами
У5. Управление
персоналом
У6. Управление
качеством
Потребители
Поставщики
О3. Реализация
электроэнергии и
мощности
О2. Управление
транспортом и
качеством
электрической
энергии
О1. Покупка
электроэнергии и
мощности
О4. Оказание
дополнительных
услуг
В1. Учет и
отчетность
В2. Информационно
-технологическое
обеспечение
В3. Правовое
обеспечение
В4. Документационное
обеспечение
В5. Материальнотехническое
обеспечение
В6. Метрологическое
обеспечение
В7. Управление
средствами СКУЭ
В8. Безопасность

23. Для окончательного формирования перечня бизнес-процессов верхнего уровня необходимо провести анализ характеристик и показателей

Методика выделения бизнес-процессов верхнего уровня
Для окончательного формирования перечня бизнес-процессов
верхнего уровня необходимо провести анализ характеристик и
показателей процессов:
I. Определение типа процесса
1. Назначение процесса
2. Результат процесса
3. Потребитель процесса
4. Отнесение к жизненному циклу продуктов/услуг
5. Исполнитель процесса
II. Отнесение процесса к бизнес-процессу верхнего уровня
1. Показатель фрагментации процесса (количество подразделений исполнителей, участвующих в процессе)
2. Показатель сложности процесса – количество процессов на первом
уровне детализации
3. Количество взаимосвязей с бизнес-процессами верхнего уровня
4. Ориентация на лучшие практики
Бизнес-процесс «Реализация электроэнергии и мощности»
1. Бизнес-процесс «Реализация электроэнергии и мощности» относится к основному бизнеспроцессу по результатам анализа его следующих характеристик:
1.1. Назначение процесса
Процесс, который ведет к созданию основной услуги по реализации, ее качества
1.2. Результат процесса
Объем электроэнергии и мощности для поставки абонентам, денежные средства
1.3. Потребитель процесса
Внешние потребители: абоненты
Внутренние потребители — основные бизнес-процессы верхнего уровня: О1. Формирование
балансов, О6. Коммерческий учет
1.4. Отнесение к жизненному циклу продуктов/услуг
Процесс принадлежит жизненному циклу основной услуги – реализации электроэнергии.
1.5. Исполнитель процесса
Производственные подразделения: Управление транспорта э/э, Отделения;
Функциональные подразделения: Управление договорной работы, Правовое управление,
Управление казначейством, Управление бухгалтерского учета и отчетности
2. Бизнес-процесс «Реализация электроэнергии и мощности» относится к бизнес-процессу
верхнего уровня по результатам анализа его следующих характеристик:
2.1. Показатель фрагментации процесса
Показатель фрагментации = 10 в Исполнительном аппарате и отделениях
2.2. Показатель сложности процесса – количество процессов на первом уровне детализации
Количество процессов = 4
2.3. Количество основных взаимосвязей с бизнес-процессами верхнего уровня
Количество взаимосвязей = 13
2.4. Ориентация на лучшие практики
Включен в модель бизнес-процессов верхнего уровня ОАО «Тюменская энергосбытовая
компания», ОАО АК «Якутскэнерго»
Первая и вторая детализация бизнес-процесса «У 1»
У1.
Стратегическое
и оперативное
управление
У2.
Корпоративное
управление
О1. Покупка
электроэнергии и
мощности
У3.
Управление
экономикой
У4.
Управление
финансами
У5.
Управление
персоналом
У1. Стратегическое
и оперативное
управление
У 1.1 Стратегическое
управление
У 1.1.1 Стратегическое
планирование
У 1.1.2 Управление
проектами развития
О2. Управление
транспортом
электрической
энергии
У6.
Управление
качеством
О3. Реализация
электроэнергии и
мощности
У 1.1.3 Управление
инвестпрограммами
У 1.2 Оперативное
управление
У 1.2.1 Обеспечение соответ-я
оперативного управления
стратегическому планиров-ю
У 1.2.2 Управление
бизнес-процессами
У7.
Управление
закупками
О4. Оказание
дополнительных
услуг
У 1.2.3 Административное
управление
В1. Учет и
отчетность
В2. Информационно
-технологическое
обеспечение
В3. Правовое
обеспечение
В4. Документационное
обеспечение
В5. Материальнотехническое
обеспечение
В6. Метрологическое
обеспечение
В7. Управление
средствами СКУЭ
В8. Безопасность
Классификатор бизнес-процессов

27. Принципы построения древа функций (1)

1
2
3
4
Функции нижнего уровня являются способом выполнения функций
верхнего уровня
У каждой родительской функции может иметься несколько дочерних
функций, выполнение которых автоматически обеспечивает
выполнение родительских функций
У каждой дочерней функции может быть только одна
родительская функция
Декомпозиция родительской функции на дочерние производится по
одному критерию, в качестве которого могут выступать
Ресурсы (функциональные области)
Продукты (процессы)
Организационная структура
Время, циклы, периоды и пр.

28. Принципы построения древа функций (2)

5
Дочерние функции, декомпозирующие родительскую,
должны быть равнозначны
6
При построении функционального древа на различных уровнях
можно и следует применять различные критерии декомпозиции
7
8
Последовательность критериев декомпозиции функций
целесообразно выбирать таким образом, чтобы как можно большая
часть зависимостей и взаимодействий между функциями оказалась
на самых нижних уровнях функционального древа
Декомпозиция функций может прекращаться, например, когда
функции нижнего уровня удовлетворяют следующим условиям
Функции нижнего уровня ясны и понятны
менеджерам (являются элементарными)
Понятны конечный результат исполнения
функции и способы его достижения
Могут быть определены временные
характеристики функции
Ответственность за достижение функций
может быть однозначно определена

29. Пример декомпозиции / классификации

Условие.
Имеются шары двух цветов –
белые и черные, при этом
часть из них деревянные, а
часть – железные
Задача.
Построить древо /
классификатор шаров
Шары
Деревянные
Железные
Черные
Белые
Шары
Шары
Цвет
Материал
Белые
Деревянные
Черные
Железные
Деревянные
Материал
Железные
Деревянные
Белые
Железные
Черные
Цвет
Белые
Черные

30. Система координат

Государство
Крупные компании
Юридические лица
Физические лица
Эмитенты ЦБ
Депозитарий
Акционеры
Клиент
Деятельность, сопутствующая
депозитарной
Операция
Корпоративные действия
Облигация
Акция
Чек
Государственная облигация
Сертификат
Вексель
Закладная
Взаимодействие
Виды ценных бумаг
Обслуживание владельцев
ЭЦБ
Депозитарный учет
Система координат
Функции
30

31.

Варианты развития бизнес-процессов

Основные
Основные
Роль: Источники доходов, определяют профиль
Роль: Источник доходов, определяют профиль
бизнеса, имеют стратегическое значение.
бизнеса, имеют стратегическое значение.
Перспектива: Развитие или отмирание в
Перспектива: Развитие или отмирание в
зависимости от востребований рынка и стратегии
зависимости от востребований рынка и стратегии
компании
компании
Обслуживающие
Обслуживающие
Роль: Создаваемые продукты могут продаваться во
вне,
ноСоздав
в этом качестве не имеют стратегического
Роль:
значения.
Перспектива:
Превращение в основной бизнес-процесс.
Отмирание в случае наличия
конкурентоспособных альтернатив на рынке
(аутсорсинг)

32. Пример типовой модели основных и поддерживающих бизнес-процессов

Основные бизнес-процессы
Маркети
Маркетинг
нг
Разработк
Разработка
а
продуктов
продуктов
(услуг)
(услуг)
Производс
Производство
тво
продуктов
продуктов
(услуг)
(услуг)
Управление
снабжением,
сбытом и
доставкой
Осуществление
продаж и управление обслуживанием клиентов
Поддерживающие бизнес-процессы
Совершенствование
деятельности
организации
Управлени
Управление
е
персоналом
персонало
м
Управление
Управлени
езащитой
защитой
окружающей
окружающ
среды
ей среды
Управление
Управление
юридически
юридическим
ми
и услугами
услугами
Управлени
Управление
е
внешними
внешними
связями
Управление
Управление
финансами
финансами
связями
Планирование
и
управление
Снабжени
Снабжение
е
Управление
корпоративными
службами
(помещениями)
Разработка и
сопровождение систем
(технологий)
Модель бизнес-процессов верхнего уровня энергосбытовой компании
У1.
Стратегическое
и оперативное
управление
У2.
Корпоративное
управление
У3.
Управление
экономикой
У4.
Управление
финансами
У5.
Управление
персоналом
У6.
Управление
качеством
У7.
Управление
закупками
Поставщики
Основные процессы
О1. Покупка
электроэнергии и
мощности
О2. Управление
транспортом
электрической
энергии
О3. Реализация
электроэнергии и
обслуживание
клиентов
О4. Оказание
дополнительных
услуг
Потребители
Процессы управления
Вспомогательные процессы
В1. Учет и
отчетность
В2. Информационно
-технологическое
обеспечение
В3. Правовое
обеспечение
В4. Документационное
обеспечение
В5. Материальнотехническое
обеспечение
В6. Метрологическое
обеспечение
В7. Управление
средствами СКУЭ
В8. Безопасность
Управляющие
процессы
Бизнес-процессы РСК
У1.
Стратегическое
планирование
У2.
Ценообразование и
тарифообразование
У3.
Экономическое
планирование и
контроль
У5.
Управление
собственностью и
акц. капиталом
У4.
Финансовое
управление
У6.
Управление
качеством (СМК)
Обеспечивающие
процессы
Базовые процессы
Передача электроэнергии (Обеспечение электрической связи)
Т
р
е
б
о
в
а
н
и
я
З
а
к
а
з
ч
и
к
Блок развития
Б1.
Планирование
перспективного
развития ЭС
Б2.
Исполнение
проектов
развития ЭС
Блок эксплуатации и ремонта
Б3.
Технологич-е
присоединение
потребителей
Б7.
Заключение
договора на
передачу э/э
Б8.
Учет и
реализация
услуг РСК
Б4.
Оперативнотехническое
обслуж-е ЭС
З
а
к
а
з
ч
и
к
Б5.
Б6.
Планирование Оперативнои организация диспетчерское
ремонтов ЭС
управление
Б9.
Мониторинг и
оптимизация
потерь э/э
Б10.
Ограничение
потребления
э/э
Блок транспорта электроэнергии
О1. Бухгалтерский
учет
О3. Юридическое
обеспечение
О5. Материальнотехническое
обеспечение
О7. Эксплуатация
зданий и сооружений
О9. Экология и охрана
окружающей среды
О2. Обеспечение
охраны труда в
электроустановках
О4. Обеспечение
кадровыми
ресурсами
О6. Обеспечение
инф.ресурсами и
ведение БД
О8. Обеспечение
транспортом и
спецтехникой
О10. Контроль над
жизнедеятельностью
О11. Метрологическое
обеспечение
О12. Охрана
организации
О13. Организация
документооборота
У
д
о
в
л
е
т
в
о
р
е
н
н
о
с
т
ь
Модель бизнес-процессов верхнего уровня
УП 2. Управление
УП 4. Управление
УП 1. Управление
УП 3. Управление
собственностью и
экономикой и
качеством
компанией
инвестициями
финансами
УП 5. Управление
рисками
УП 6. Управление
персоналом
Процессы управления
Основные процессы
ОП 2. Тарифообразование
ОП 4.
Технологическое
присоединение
потребителей
ОП 3. Оперативнодиспетчерское
управление
ОП 6.
Производство
э/э и т/э
ОП 5. Управление
надежностью
ОП 7.
Транспортировка
э/э и т/э
ОП 8. Реализация
э/э и т/э и оказание
дополнительных
услуг
Потребители
Поставщики
ОП 1. Маркетинг
Обеспечивающие процессы
ОБП 1. Обеспечение
единства измерений
и контроля
ОБП 2. Обеспечение
инфраструктуры
ОБП 3. Техническое
обслуживание и
ремонты оборудования
ОБП 4. Учет и
отчетность
ОБП 5. Материальнотехническое
обеспечение
ОБП 6. Обеспечение
ОТ и ПБ
ОБП 7. Промышленная
безопасность
ОБП 8. Правовое
обеспечение
ОБП 9.
Документооборот
ОБП 10. Управление
экологией
Модель бизнес-процессов верхнего уровня
У2. Управление
собственностью и
инвестициями
У1. Управление
компанией
У3. Управление
экономикой и
финансами
У4. Управление
персоналом
У5. Управление
качеством
Поставщики
О5. Управление
надежностью
О1. Маркетинг
О2. Топливообеспечение
Основные процессы
О6. Техн.
обслуживание и
ремонты
оборудования, зданий
и сооружений
О3.
Производство и
э/э и т/э
О4. Реализация
э/э и т/э
О7.
Технологическое
присоединение
потребителей т/э
Вспомогательные процессы
В1. Информационнотехнологическое
обеспечение
В2. Метрологическое
обеспечение
В3. Материальнотехническое обеспечение
В4. Учет и
отчетность
В5. Документационное
обеспечение
В6. Управление
экологией
В7. Правовое
обеспечение
В8. Обеспечение
безопасности
Потребители
Процессы управления

37. Модель действия АЭС Пакш (Венгрия)

Подсистема управления
Стратегическое
управление
Инфо-технология и
Менеджмент ресурсов
безопасность
информации
Подсистема производства (главные процессы создания ценностей)
Эксплуатация
Управление
оборудований и
конфигурацией
объектов
Управление, планирование
Эксплуатации и
поддержания
Управление сроком
службы оборудования
Подсистема хозяйствования
Финансовое
планировани
е
Логистика
Финансыбухгалтери
я
Контроллин
г
Поддержание объекта
в рабочем состоянии
Подсистема инспекции
инспекция
ядер.
безоп.
инспекция
рад. безоп.
инспекция
качества
инспекция
пром.
безоп.
Произведённые
ток и тепло
Потребности
в токе и тепле
Оперативное управление

38.

СХЕМА ПРОЦЕССНОГО УПРАВЛЕНИЯ ОАО «СЕВЕРСТАЛЬ»

Процессы управления
Стратегическое
планирование
Годовое
планирование
Текущее планирование
(квартал, месяц, неделя)
Стратегический
контроллинг
Оперативный
контроллинг
Формирование и
выполнение
управляющих
воздействий
Основные процессы
Продвижение готовой
продукции на
внутреннем и
внешнем рынке
Производство
продукции
черной
металлургии
Инициация
инновационных
проектов
Менеджмент
качества
Процессы развития
Обслуживание
потребителей
Модернизация и
развитие основных
производственных
фондов
Совершенствование продукции и
процессов
Переобучение и развитие
персонала
Модернизация и
развитие основных
фондов (кроме
производственных)
Продажа
сопродуктов и услуг
Обеспечение
качества продукции
основного
производства
Техобслуживание и
ремонт основных
производственных
фондов
Обеспечение
персоналом
Обеспечение
эксплуатации
основных фондов
(кроме основных
производственных)
Финансово –
экономическое
обеспечение
Юридическое
обеспечение
Реализация инновационных
проектов
Обеспечивающие процессы
Обеспечение
закупками и
запасами
Самообеспечение
услугами
Транспортное
обеспечение
Обеспечение
продукцией
собственного
производства
Обеспечение
промышленной
безопасности и
охраны труда
Обеспечение охраны
окружающей среды
Информационное
обеспечение управления
Документационное
обеспечение управления
Обеспечение охраны
объектов и
материальных
ценностей
Обеспечение
внешних связей с
обществом и
государством
Обеспечение работы
социального сектора
Обратная связь, требования
УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ПРОЦЕССЫ
Стратегическое
управление и
маркетинг
Корпоративное
управление
Управление
финансами и
экономикой
Управление
корпоративной
культурой
Управление
персоналом
Управление
организацией,
СМК и ИТ
Управление
экономической
безопасностью
Управление
внешними
связями
Управление
проектами
Управление ПАП
и безопасностью
полетов
ПРОЦЕССЫ РАЗВИТИЯ
ПРОЕКТЫ РАЗВИТИЯ
ОСНОВНЫЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ
ЧАРТЕРНЫЕ ГРУЗОВЫЕ АВИАПЕРЕВОЗКИ
Продажи
ЗАКУПКИ
Сопровождение продаж
Закупки услуг по обеспечению перевозки
ПРОИЗВОДСТВО
Обеспечение
перевозки
Услуга
по ЧГП
КЛИЕНТЫ
Операционный
маркетинг
Услуга
по РГП
КЛИЕНТЫ
СБЫТ
ПОСТАВЩИКИ
Модель процессов
верхнего уровня
Группы компаний
“Волга-Днепр”
(авиационные
перевозки)
Выполнение перевозки
Ресурсы
РЕГУЛЯРНЫЕ ГРУЗОВЫЕ АВИАПЕРЕВОЗКИ
СБЫТ
Операционный
маркетинг
Сопровождение продаж
Наземное обеспечение по обработке груза
Закупки услуг по обеспечению перевозки
ЗАКУПКИ
ПРОИЗВОДСТВО
Продажи
Обеспечение перевозки
Выполнение перевозки
ОБЕСПЕЧИВАЮЩИЕ ПРОЦЕССЫ
Закупки материальных и нематериальных
ресурсов, оборотных средств
Страховое
обеспечение
Поддержание
летной годности
Юридическое обеспечение
Административно-хозяйственное
обеспечение
Модернизация
СМП
Обучение ЛП, ИТС и
авиаспециалистов
Организация
летной работы
Таможенное
обеспечение
Обеспечение погрузочным
оборудованием и спецоснасткой
Обратная связь, требования
Управленческие процессы
Управление
человеческими
ресурсами
Управление
информационными
технологиями
Управление внешними
связями
Управление
безопасностью
Реализация услуг
Продажи
Поставщики
Маркетинг
Сервисное обслуживание клиентов
Закупки
Заключение договоров с перевозчиками
Услуга по
доставке
отправлений
Ресурсы
Заключение договоров с региональными представителями, составление плана
направлений
Производство
Сбор
отправлений
Обработка
отправлений
Транспортировка
Доставка
отправлений
Обработка
отправлений
Обеспечивающие бизнес-процессы
Закупка ТМЦ
АХО
Юридическое
нормативноправовое
обеспечение
ИТ-обеспечение
Обратная связь, требования
Финансовая
служба
Служба
безопасности и
сопровождения
грузов
Покупатели
Управление
финансами и
экономикой
Корпоративное
управление
Организационное
управление
ООО «ЕМС
Гарантпост»
Стратегическое
управление и
маркетинг

41.

Направления использования модели процессов верхнего уровня

Системноепредставление
представление
Системное
деятельности
деятельности
Распределениезон
зон
Распределение
ответственности
ответственности
Модель процессов
процессов
Модель
верхнего уровня
уровня
верхнего
Проекциястратегии
стратегии
Проекция
напроцессы
процессы
на
Д е т а л и з а ц и я
Функции
Функции
Алгоритмы
Алгоритмы
Потоки
объектов
Потоки объектов
Интеграция
Интеграция
детальных
детальныхмоделей
моделей
деятельности
деятельности
Проекция
Проекция
показателей
показателей
деятельности на
на
деятельности
процессы
процессы
Функциональный и процессное описание
Построение подробного описания структурных иерархий управления
Компанией (функциональное описание)
Выстраивание горизонтальных связей Компании
(процессное описания)

43.

Выделение функций по этапам процесса

Торговать
Поставка
Хранение
Связи между
функциями –
на втором уровне
Сбыт
Продукт 1
Поставка
кофе
Хранение
кофе
Сбыт
кофе
Продукт 2
Поставка
ковров
Хранение
ковров
Сбыт
ковров
Продукт 3
Поставка
материалов
Хранение
материалов
Сбыт
материалов

44. Выделение функций по критерию «Продукт»

Торговать
Торговать
кофе
Торговать
коврами
Поставка
кофе
Поставка
ковров
Хранение
кофе
Хранение
ковров
Сбыт
кофе
Сбыт
ковров
Связи между
функциями – на
третьем уровне.
Торговать
материалами
Поставка
материалов
Хранение
материалов
Сбыт
материалов
Функциональная модель
Немецкий социолог Макс Вебер
(концепция рациональной бюрократии)
• принцип иерархичности уровней управления, при котором
каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и
подчиняется ему;
• принцип соответствия полномочий и ответственности
работников управления месту в иерархии;
• принцип разделения труда на отдельные функции и
специализации работников по выполняемым функциям;
• принцип формализации и стандартизации деятельности,
обеспечивающий однородность выполнения работниками своих
обязанностей и скоординированность различных задач;
• принцип обезличенности выполнения работниками своих
функций;
• принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым
найм и увольнение с работы производится в строгом
соответствии с квалификационными требованиями.
Преимущества функциональных структур
• четкая система взаимных связей внутри функций и в соответствующих им
подразделениях;
• четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих
руках руководство всей совокупностью функций, составляющих
деятельность;
• ясно выраженная ответственность;
• быстрая реакция исполнительных функциональных подразделений на
прямые указания вышестоящих.
РУКОВОДИТЕЛЬ
ЗАМЕСТИТЕЛЬ
ПО МАРКЕТИНГУ
ЗАМЕСТИТЕЛЬ
ПО ПРОИЗВОДСТВУ
ЗАМЕСТИТЕЛЬ
ПО ФИНАНСАМ
ЗАМЕСТИТЕЛЬ
ПО ПЕРСОНАЛУ
ЗАМЕСТИТЕЛЬ
ПО НИОКР
УРОВЕНЬ 1
НАЧАЛЬНИК
СЛУЖБЫ
НАЧАЛЬНИК
СЛУЖБЫ
НАЧАЛЬНИК
СЛУЖБЫ
НАЧАЛЬНИК
СЛУЖБЫ
НАЧАЛЬНИК
СЛУЖБЫ
УРОВЕНЬ 2
НАЧАЛЬНИК
ОТДЕЛА
НАЧАЛЬНИК
ОТДЕЛА
НАЧАЛЬНИК
ОТДЕЛА
НАЧАЛЬНИК
ОТДЕЛА
НАЧАЛЬНИК
ОТДЕЛА
УРОВЕНЬ 3
РАБОТНИК
«КОЛОДЕЦ»
РАБОТНИК
РАБОТНИК
РАБОТНИК
РАБОТНИК
Недостатки функциональных структур
• в работе руководителей практически всех уровней оперативные
проблемы («текучка») доминирует над стратегическими;
• слабые горизонтальные связи между функциональными
подразделениями порождают волокиту и перекладывание
ответственности при решении проблем, требующих участия
нескольких подразделений;
• малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
• критерии эффективности и качества работы подразделений и
организации в целом разные, и часто взаимоисключающие;
• большое число «этажей» или уровней управления между
работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим
решение;
• перегрузка управленцев верхнего уровня;
• повышенная зависимость результатов работы организации от
квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.
Процессная модель
Фредерик Тейлор, Анри Файоль
(осуществление деятельности в соответствии с поставленными задачами
путем получения оптимального преимущества из всех доступных ресурсов)
• принцип объединения процедур: выполнявшиеся различными сотрудниками операции,
интегрируются в одну, то есть происходит горизонтальное сжатие процесса. Если не
удается привести все шаги процесса к одной работе, то создается команда,
отвечающая за данный процесс;
• принцип неразрывной последовательности: шаги процесса выполняются в
естественном порядке, работа выполняется в том месте, где это целесообразно,
смешанными группами, состоящими из работников различной предметной
(функциональной) принадлежности или специализации;
• принцип владельца процесса: уполномоченный менеджер обеспечивает единую точку
контакта, он играет роль буфера между сложным процессом и заказчиком, и ведет
себя с заказчиком так, как если бы был ответственным за весь процесс;
• принцип самостоятельности выбора: исполнители принимают самостоятельные
решения и несут ответственность за получение заданного результата деятельности;
• принцип горизонтального контроля: качество результата проверяется его
потребителем – следующим элементом процессной цепочки;
• принцип системности (целостности) управления: управление затратами происходит
по месту их возникновения, система управления издержками строится совместно с
организационной структурой, без отрыва от деятельности, «один процесс – одно
подразделение – один бюджет».
Преимущества процессных структур
• четкая система взаимных связей внутри процессов и в соответствующих им
подразделениях;
• четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках
руководство всей совокупностью операций и действий, направленных на достижение
поставленной цели и получение заданного результата;
• наделение сотрудников большими полномочиями и увеличение роли каждого из них в
работе компании приводит к значительному повышению их отдачи;
• быстрая реакция исполнительных процессных подразделений на изменение внешних
условий;
• в работе руководителей стратегические проблемы доминируют над оперативными;
• критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом
согласованны и сонаправленны.
РУКОВОДИТЕЛЬ
ХОЗЯИН
ПРОЦЕССА
ХОЗЯИН
ПРОЦЕССА
ХОЗЯИН
ПРОЦЕССА
ХОЗЯИН
ПРОЦЕССА
МАРКЕТОЛОГ
МАРКЕТОЛОГ
КЛАДОВЩИК
БУХГАЛТЕР
ТЕХНОЛОГ
ЭКОНОМИСТ
ГРУЗЧИК
КУРЪЕР
ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ
БРИГАДА
ФИНАНСИСТ
ВОДИТЕЛЬ
КЛИЕНТ-МЕНЕДЖЕР
УЧЕТЧИК
ЭКСПЕДИТОР
ЮРИСТ
Недостатки процессной структуры
• повышенная зависимость результатов работы
организации от квалификации, личных и деловых
качеств рядовых работников и исполнителей.
• управление смешанными в функциональном
смысле рабочими командами – более сложная
задача, нежели управление функциональными
подразделениями;
• наличие в команде нескольких человек различной
функциональной квалификации неизбежно
приводит к некоторым задержкам и ошибкам,
возникающим при передаче работы между
членами команды. Однако потери здесь
значительно меньше, чем при традиционной
организации работ, когда исполнители
подчиняются различным подразделениям
компании.
Сравнение функционального и процессного подхода
А. Закрепление
ответственности при
функциональном подходе
ДИРЕКТОР
КОМПАНИИ
Б. Закрепление
ответственности при
процессном подходе
Результат
компании
ДИРЕКТОР
КОМПАНИИ
Отвечают за результат
Отвечает за результат
ВХОД
Бизнес-процессы
Линейные и функциональные руководители
Функциональные области
Результат
компании
ВЫХОД
ВХОД
ВЫХОД
Руководители (владельцы) процессов
Бизнес-процессы
Функциональные области
Результаты
бизнеспроцессов

52.

Революционная управленческая идея

Если сотрудник обеспокоен
прежде всего тем, что о нем
думает начальство, ему не
кажется важным думать о
клиенте.
Для того чтобы сотрудники
«первой линии» могли
осуществлять качественное
обслуживание клиента, их
самих должны качественно
обслуживать.
В компании, стремящейся
завоевать клиентов, именно
они стоят на первом месте.
Тем, кто обслуживает
клиентов, требуется сервис
от других подразделений
компании.
Хороший руководитель не командует, а
обслуживает тех, кто обслуживает клиента.
Функциональная модель (программа БИГ-Мастер)
При определении функциональной ответственности подразделений
удобно использовать матрицу соответствия

54. Бизнес-процессы

Моделирование бизнес-процессов
Модель бизнес-процессов создается с использованием наиболее
популярных и удобных нотаций моделирования:
IDEF0
Процедура
(Cross Functional Flowchart)
Процесс (Basic Flowchart)
Соотношение СМК и ERP
Уровень
детализации
Процессное
описание
Функциональное
описание
Количество
объектов
Владелец
процесса
23
Департамент
114
Отдел
400-600
Должность
> 1000
Действия
должностного
лица
100-300
Результаты моделирования бизнес-процессов и ERP
Уровень
детализации
Процессное
описание
Функциональное
описание
Количество
объектов
Владелец
процесса
Распределение
ответственности
владельцев процессов
Приказ о
распределении
обязанностей между
высшими менеджерами
23
Департамент
Взаимодействие
владельцев процессов
Положения о
департаментах
114
Отдел
Взаимодействие
Департаментов
Положения об отделах
500-700
Должность
Взаимодействие
отделов
Должностная
инструкция
> 1000
Действия
должностного
лица
Отбор 10-30 % функций (процессов)
поддающихся алгоритмизации, описание роли
должности, документооборота, создание АРМ
100-300

Моделирования в среде ARIS Express

К списку публикаций

15. 02.2018г.

В настоящее время в условиях жесткой конкуренции любая компания стремится повысить эффективность своей деятельности различными способами, наиболее распространенными из которых являются оптимизация и автоматизация бизнес-процессов. Для того, чтобы проанализировать как работает предприятие в целом, как оно взаимодействует с внешними организациями, как налажено взаимодействие между различными подразделениями, а также как организована деятельность на каждом отдельно взятом рабочем месте применяется моделирование бизнес-процессов.

Модель бизнес-процесса — это формализованное (графическое, табличное, текстовое, символьное) описание, отражающее реально существующую или предполагаемую деятельность предприятия.

Основной целью моделирования бизнес-процессов является повышение эффективности работы компании, при этом определяется текущее состояние бизнес процесса, правила его выполнения и взаимосвязи с другими процессами, на основании чего выявляются проблемные места и разрабатываются решения для их улучшения.

Одной из распространенных на сегодняшний день методологий моделирования бизнес-процессов является методология ARIS и программный продукт семейства CASE-средств — ARIS EXPRESS, о которых подробнее поговорим в этой публикации.

Введение

Наличие единого методологического подхода и технологии моделирования являются залогом успешности решения задач по разработке предложений по оптимизации бизнес-процессов любой организации и их дальнейшей автоматизации.

Определения объектов, типы связей объектов даны в соответствии с методологией ARIS, и поддерживающей эту методологию инструментальной средой ARIS Express.

При моделировании направлений деятельности Заказчика по методологии ARIS используются только модели, объекты, связи и атрибуты, указанные в данных Правилах моделирования.

Правила моделирования (далее Правила) базируются на методологии ARIS и ориентированы на использовании принципов процессного подхода и процессного описания деятельности организации.

Процессный подход – подход к организации и анализу деятельности компании/организации, основанный на выделении и рассмотрении организации в целом как совокупности ее бизнес-процессов, каждый из которых протекает во взаимосвязи с другими бизнес-процессами компании или внешней средой.

В Таблице 1 представлен перечень областей, охватываемых данными Правилами с указанием Описания решаемого круга задач.

Таблица 1 Перечень областей

	ОБЛАСТЬ	ОПИСАНИЕ
	Организационная структура преприятия	Описание организационной структуры предприятия, направлено на определение путей взаимодействия служб, отделов организации, способствует определению реально существующей системы распределения ответственности и порядка принятия решений на предприятии
	Структура процессов предприятия	Отражение принципов функционирования предприятия в области управления ключевыми бизнес-процессами (например, маркетинг и сбыт, планирование производства, закупки, производство и логистика). Кроме того, в данную область рассмотрения попадают продукты и услуги предприятия
	Структура целей бизнес-процессов	Описание структуры целей описываемых бизнес-процессов, показателей достижения этих целей
	ИТ-инфраструктура	Это комплекс взаимосвязанных информационных систем и сервисов, обеспечивающих функционирование и развитие средств информационного взаимодействия предприятия

 

Наименование объектов организовано по следующим правилам:

• Конкретность: выбранное наименование должно однозначно и кратко определять описываемый объект и однозначно трактоваться пользователями репозитория бизнес-процессов
• Однозначность: разные по смыслу объекты должны иметь разные наименования. Необходимость создания нового объекта определяется на основе анализа уже существующих объектов

Модель должна содержать такое число объектов, которое обеспечит читаемость модели на формате листа – А4.

Термины/Определения

С целью однозначности толкований понятий в таблице 2 представлены основные определения терминов, используемых в Правилах моделирования.

Таблица 2 Основные термины

	№	ТЕРМИН	ОПРЕДЕЛЕНИЕ
	1	Процессная система управления предприятием	Совокупность социальных и технических объектов, реализующих процессы управления организацией/предприятием в рамках бизнес-процессов, а также организационной структуры организации/предприятия
	2	Цель	Конечный результат, на который направлен бизнес-процесс
	3	Бизнес-процесс	Связанный набор повторяемых действий (функций), которые преобразуют исходный материал и (или) информацию в конечный продукт (услугу) в соответствии с предварительно установленными правилами исполнения этого бизнес-процесса
	4	Основной бизнес-процесс	Бизнес-процесс, который добавляет стоимость. Например, «Производство», «Проектирование продукта», «Логистика производства»
	5	Обеспечивающий бизнес-процесс	Бизнес-процесс, поддерживающий инфраструктуру предприятия. Например, «Управление кадрами», «Бухгалтерский учет»
	6	Продукт	Продукция и услуги, производимые организацией/предприятием, имеющие ценность для внешней среды. Продукт может быть обобщением нескольких частных продуктов, имеющих идентичные процедуры обработки и предоставления их клиентам (например, какой-то сборный агрегат или комплексная услуга)
	7	Функция	Предметно-ориентированное задание или действие, выполняемое над объектом, в результате которого достигается одна или нескольких целей, стоящих перед организацией/предприятием
	8	Нотация	Система условных обозначений, принятая в какой-либо области знаний или деятельности, в нашем случае, в области моделирования бизнес-процессов. Включает множество символов, используемых для представления понятий и их взаимоотношений, составляющее алфавит нотации, а также правила их применения

 

Система условных обозначений, принятая в какой-либо области знаний или деятельности, в нашем случае, в области моделирования бизнес-процессов. Включает множество символов, используемых для представления понятий и их взаимоотношений, составляющее алфавит нотации, а также правила их применения.

Концепция подхода к моделированию

Общие положения

Основой подхода является выделение бизнес-процессов и последующая детализация (декомпозиция) комплекса моделей, отражающих различные аспекты деятельности организации.

Организационная модель (Organization chart) описывает иерархическую структуру предприятия, т.е. организационные единицы, связанные между собой коммуникационными отношениями и отчетностью.

Для моделирования процессной структуры организации/предприятия используются:

• Цепочки добавленного стоимости (value added chain diagram, VAD) в нашем случае при использовании ARIS Express это модель «Process landscape»
• Последующая детализация полученных моделей осуществляется с использованием событийных цепочек процессов (event-driven process chain, EPC with material flow) в нашем случае при использовании ARIS Express это модель «Business process»
• Для изображения на одной диаграмме событий, исполнителей, материальных и документальных потоков, сопровождающих выполнение процесса, используется модель «BPMN diagram»

Для моделирования процессной структуры ИТ организации/предприятия используются модели:

• «IT infrastructure» — возможно представить модель сетевых взаимосвязей инженерно- технического оборудования и ИТ-систем
• «System landscape» — схематическое представление взаимосвязей ИТ-систем

Детальное описание правил моделирования

Organization chart. Описание организационной структуры

Для отображения структуры организации/предприятия используется модель типа организационная схема (organizational chart), описывающая организационные единицы предприятия и их взаимоотношения (отношения руководства/подчинения).

Под организационной единицей, в дальнейшем будет пониматься исполнитель заданий, реализуемых для достижения целей деятельности организации/предприятия.

Уровень подразделений предприятия детализируется на модели организационной структуры второго уровня штатного расписания. Эта детализация отражается на модели (уровня подразделений) с использованием связи типа `is composed of`. Модель уровня штатного расписания представляет детальный уровень иерархии организационной структуры предприятия.

Для описания отдельных должностей используется тип `position`. Одна организационная единица может быть связана с несколькими должностями. Смысл соединений соответствует связям между организационными единицами.

Правила выделения объектов для описания организационной структуры приведены в таблице 3.

Таблица 3 Правила выделения объектов для описания организационной структуры

	ТИП И СИМВОЛ ОБЪЕКТА	ОПИСАНИЕ	ПРАВИЛА ВЫДЕЛЕНИЯ,ИМЕНОВАНИЯ И ИСПОЛЬЗОВАНИЯ
	Organizational unit	Подразделение Служба, Отдел, Бюро организации/предприятия, Должность в составе подразделения	Правила задания имени Имя задается в соответствии с принятым в организации наименованием подразделения, в соответствии с названием штатной единицы (для должности) Пример: Центр развития Отдел маркетинга и сбыта Генеральный директор Детализация Каждый объект, отражающий подразделение предприятия, отображается на модели организационной структуры.
	Person	Сотрудник предприятия	Правила задания имени Имя задается в соответствии с ФИО конкретного сотрудника. Фамилия задается полностью, далее указываются инициалы. Пример: Иванов И.В. Заполняемые атрибуты ‘Full name’ – указывается фамилия, имя и отчество полностью.
	Role	Бизнес-роль	Правила задания имени Имя должно давать представление о круге выполняемых в рамках конкретного бизнес процесса функций. Пример: Тестировщик
	Location	Локация (месторасположение)	Правила задания имени Имя должно давать представление о месторасположении подразделения, должности. Пример: г. Москва

 

В ARIS Express типы связей между объектами устанавливаются автоматически.

Пример модели организационной структуры представлен на рисунке 1

 

Рисунок 1 Пример модели организационной структуры

Process landscape Описание структуры процессов предприятия (цепочки добавленной стоимости — VAD)

Диаграммы цепочки добавленной стоимости (Value-Added Chain Diagram, VAD-диаграмма) используются для верхнеуровневого описания групп бизнес-процессов компании, непосредственно влияющих на выход готовой продукции.

Модель процессов «верхнего уровня» строится для того, чтобы целостно понимать структуру бизнеса Заказчика и не упустить иерархичности и взаимосвязи процессов.

Правила выделения объектов для описания структуры процессов организации/предприятия приведены в таблице 4.

Таблица 4 Правила выделения объектов для описания структуры процессов

ТИП И СИМВОЛ ОБЪЕКТА	ОПИСАНИЕ	ПРАВИЛА ВЫДЕЛЕНИЯ,ИМЕНОВАНИЯ И ИСПОЛЬЗОВАНИЯ
Process	Процесс/подпроцесс	Рекомендуется для отображения групп процессов, подпроцессов. Объект соответствует группе бизнес-процессов, создающих добавленную стоимость Правила задания имени Название процесса/подпроцесса

 

Пример модели VAD на рисунке 2 

 

 Рисунок 2 Пример модели VAD

Business process Описание событийной цепочки бизнес-процесса

Общие правила описания событийной цепочки бизнес-процесса

Модель детального бизнес-процесса представляет собой логику реализации рассматриваемого этапа жизненного цикла процесса. Модель отражает набор действий, которые должны быть выполнены по заданным правилам для получения заданного результата. Условия выполнения действий (бизнес-функций), а также их исходы отражаются посредством событий. Иными словами, модель детального бизнес-процесса представляет собой последовательности событий и бизнес-функций, отражающих правила достижения заданного результата

Перед началом описания-бизнес процесса (вне зависимости от степени детализации) необходимо узнать:

• Кто?
• Какое задание выполняет?
• Когда?
• С помощью каких инструментов?
• С помощью каких данных (какие документы поступают на вход, какие на выходе)?
• Кто отвечает за результат (успех или неудачу) (владелец процесса)
• Как измерить результат (успех или неудачу) (ключевые показатели результативности)?

Правила наименования операций, шагов и событий:

• Название операции или шага должно включать отглагольное существительное, обозначающее действие, и существительное, описывающее объект действия (например, «утверждение отчета», «оформление платежных документов»)
• Название события должно описывать результат выполнения операции или шага (например, «сообщение отправлено»)

Нотации моделирования бизнес-процессов

Выбор нотации, в которой будет осуществляться моделирование бизнес-процесса осуществляется по требованиям Заказчика. К наиболее распространенным нотациям относятся нотация eEPC и нотация BPMN, описание которых представлено ниже.

Нотация eEPC

Модель бизнес-процесса в нотации eEPC (with material flow) представляет собой направленный граф, формируемый из событий, бизнес-функций и операторов ветвления. Исполнители, документы и элементы прикладных комплексов являются окружением бизнес-функций.

Объекты графа представлены в таблице 5

Таблица 5 Объекты модели eEPC

ТИП И СИМВОЛ ОБЪЕКТА	ОПИСАНИЕ	ПРАВИЛА ВЫДЕЛЕНИЯ,ИМЕНОВАНИЯ И ИСПОЛЬЗОВАНИЯ
Event	Событие, отражающее исход выполнения одной функции и необходимость инициации другой функции	Правила задания имени Имя события содержит описание свершившегося действия с использованием законченной формы глагола. Кроме того, следует указать, над каким объектом было произведено действие. При этом следует отразить детали, позволяющие однозначно идентифицировать событие и представляемую им ветку процесса. К примеру, понятным и удобным в использовании является следующее наименование события: «Расчет потребности в материалах по группе фурнитуры и химии произведен». Здесь достаточно точно указано, какого рода данные были загружены и каким образом они были получены. Подобное правило крайне важно при отражении сложных ветвящихся процессов. Такое детальное описание события позволяет легко понять, с какой веткой процесса связано событие. В подобной ситуации некорректным стало бы использование таких общих названий для указанного события, как «Потребность в материалах произведена»
Function	Бизнес-функция или действие, выполняемое для реализации некоторой операции, выполняемое при появлении заданного набора условий (событий) и направленное на получение определенного результата.	Правила задания имени Имя функции задается в форме отглагольного существительного, отражающего суть выполняемых действий. Имя также содержит упоминание объекта, над которым это действие производится. Пример: «Согласование предложений с Заказчиком»
Entity	Сущность (Технический ресурс (станок, оборудование), с помощью которого выполняется определенная функция; Ресурс-материал, который используется в течении процесса или любые другие реальные или абстрактные вещи, представляющие интерес в рамках задачи)	Правила задания имен Название сущности формируется исходя из наименования используемого ресурса
Database	Хранилище данных, база данных	Правила задания имен Название соответствует предназначению хранилища данных
Document	Документ	Правила задания имен Объект соответствует любому носителю информации – документ, файл
IT system	ИТ-система	Правила задания имен Название соответствует наименованию используемой ИТ-системы
Product	Продукт	Правила задания имен Название соответствует наименованию целевого продукта процесса
Risk	Риск	Правила задания имен Название отражает суть имеющегося риска
Process interface	Процессный интерфейс	Правила задания имен Название полностью совпадает с наименованием декомопзируемого процесса
	Оператор И	В случае если в начале или по завершении функции необходимо указать несколько событий, либо событие является результатом или влечет выполнение нескольких функций применяется правило. Применяются следующие операторы И, ИЛИ, Искл. ИЛИ, Сложное правило.
	Оператор Искл. ИЛИ
	Оператор ИЛИ

 

Любой процесс обязательно начинается и заканчивается событием. Если начальное событие формируется в другом процессе (не является внешним по отношению к приводимому описанию), то ему предшествует интерфейс (+гиперссылка в свойствах), ссылающийся на предшествующий процесс. И наоборот, если конечное событие запускает другой процесс, то за ним также следует интерфейс (+гиперссылка в свойствах), отражающий последующий процесс.

Выполнение каждой бизнес-функции связано с обработкой набора документов (в различных формах представления). Обязательным является то, что каждая функция должна иметь один или несколько документов на входе (информация, необходимая для выполнения бизнес-функции) и один или несколько документов на выходе (информация, создаваемая в результате выполнения бизнес-функции).

Моделирование процесса осуществляется сверху вниз. Элементы окружения располагаются относительно функций следующим образом (рекомендуемое размещение объектов на модели относительно блока Activity):

Обязательные элементы окружения функции(процесса):

• Сам объект функция/бизнес-процесс/операция/шаг – в центре
• Входящие документы – слева сверху друг под другом
• Объекты организационная единица и роль – справа
• Исходящие документы – справа снизу друг под другом

Необязательные элементы окружения функции(процесса) (добавляются в случае необходимости конкретизации либо пояснения по смыслу):

• Место исполнения функции – справа сверху
• Сущность, ресурс – слева
• База данных, хранилище информации, источник информации – слева внизу

Все указанное окружение функции (документы, исполнители) находят свое отражение вокруг выделяемой функции.

Пример правильного расположения представлен на рисунке 3.

 

Рисунок 3 Пример правильного расположения объектов окружения функции

Важным также является правильное отражение ветвлений процесса. Для ветвления используются соответствующие операторы ‘AND’ (И), ‘OR’ (ИЛИ), ‘XOR’ (Исключающее ИЛИ). Одним из основных правил является ограничение на количество входящих и исходящих соединений для событий и функций – их не должно быть больше одного.

В соответствии с этим правилом ошибочными являются представленные на рисунке 4 примеры.

 

Рисунок 4 Примеры ошибочного отображения ветвления

Для исправления подобных ошибок следует воспользоваться соответствующим логическим оператором. Пример исправления указанных выше ветвлений представлен на рисунке 5

 

 Рисунок 5 Пример исправленных ошибок

При отражении ветвлений важным также является правильность выбора оператора (подробности см. в разделе «Правила выделения объектов») и его корректное использование. Корректное использование подразумевает необходимость отражения ветвлений таким образом, чтобы из представленной структуры модели были ясны условия, при которых процесс продолжается по каждой из веток ветвления. Для выполнения указанных правил необходимо использовать следующее ограничение – оператор ‘OR’ (ИЛИ) или ‘XOR’ (Исключающее ИЛИ) не может следовать за событием. Пример правильного и некорректного отражения подобных ветвлений представлен на рисунке 6.

  Рисунок 6 Пример некорректного и правильного отражения ветвления процесса на альтернативные направления

Если процесс разветвился на параллельные ветки с использованием соответствующего оператора ветвления (ветки выполняются одновременно или альтернативно), то в точке последующего объединения этих веток необходимо использовать тот же оператор ветвления. Данное правило не является жестким, так как могут быть исключения, однако, в большинстве случаев оно соблюдается. Примером правильного ветвления и последующего соединения веток процесса является фрагмент, отраженный на рисунке 6.

Кроме того, важной характеристикой каждого события является то, что оно должно представлять собой исход только одной конкретной функции. Иллюстрацию подобного примера можно увидеть на рисунке 7.

 

 Рисунок 7 Пример использования событий в качестве исходов функций

Нотация BPMN

В модели операций определены следующие правила:

• Модель всегда начинается со стартового события
• Для разветвления моделей по нескольким маршрутам необходимо использовать логические операторы
• Количество пересекающихся связей на моделях следует минимизировать
• На моделях не должно быть объектов без связей
• Модель должна заканчиваться завершающим событием

 Ниже в таблицах 6-8 представлены типы объектов и связей, используемых при моделировании операций.

Таблица 6. Типы объектов, используемые в модели операций

ОБЪЕКТ	СИМВОЛ В ARIS	ОПИСАНИЕ
Операция и шаги
Неавтоматизированная задача		Шаг, выполняемый исполнителем без средств автоматизации
Задача получения сообщения, информации		Объект показывает получение сообщения
Задача отправки сообщения, информации		Объект показывает отправку сообщения
Пользовательская задача		Шаг, выполняемый с использованием программного обеспечения или при содействии других людей
Автоматизированная задача		Шаг, порядок выполнения операций которого описан на языке, распознаваемом программой-исполнителем. Обычно используется для задач, выполняемых автоматическими средствами
Служебная задача		Шаг, предназначенный для оказания услуги, которая может являться как веб-сервисом, так и автоматизированным приложением
Задача бизнес-правила		Шаг, технология выполнения которого зависит от текущих обстоятельств и выбирается на основе заданного бизнес-правила
События
Стартовое событие без указания типа		Объект соответствует событию, с которого начинается бизнес-процесс или операция
Промежуточное событие без указания типа		Объект соответствует событию, происходящему внутри бизнес-процесса или операции
Завершающее событие без указания типа		Объект соответствует событию, завершающему бизнес-процесс или операцию
Пул и дорожки (представляют объекты соответствующих моделей)
Пул		Представляет подразделения Заказчика, соответствующие объектам модели организационной структуры, или внешние вовлеченные стороны
Дорожка (Lane) «Роль»		Представляет объект модели соответствия ролей и организационных единиц
Логические операторы
Исключающий шлюз		При ветвлении активируется один исходящий поток. Для активации исходящего потока при слиянии ожидает завершения любой (но только одной) входящей ветви. (Логическое Исключающее ИЛИ)
Включающий шлюз		При ветвлении активируется один или более исходящих потоков. Для активации исходящего потока при слиянии ожидает завершения всех активированных входящих ветвей. (Логическое ИЛИ)
Параллельный шлюз		При ветвлении все исходящие потоки активируются одновременно. При слиянии ожидает завершения всех входящих ветвей и активирует исходящий поток. (Логическое И)
Прочие объекты
Хранилище данных		Объект соответствует базе данных и хранилищу данных
Объект данных		Объект соответствует любому носителю информации – документ, файл
Сообщение		Объект соответствует сообщению, которым обмениваются операции или шаги разных операций между пулами
Текстовое примечание		Объект соответствует текстовому комментарию
Группа объектов		Группировка действий, не оказывающая влияние на последовательный поток. Группировка может использоваться для документирования или анализа

 

Таблица 7. Типы событий, используемые в модели операций

СОБЫТИЕ	СТАРТОВОЕ	ПРОМЕЖУТОЧНОЕ ОБРАВТЫВАЮЩЕЕ	ПРОМЕЖУТОЧНОЕ ГЕНЕРИРУЮЩЕЕ	ЗАВЕРШАЮЩЕЕ
Сообщение: получение и отправка сообщений
Отправка сообщений
Таймер: ожидание (таймаут) в ходе выполнения бизнес-процесса или операции
Ошибка: ошибка, возникшая в ходе выполнения бизнес-процесса или операции
Остановка: немедленное прекращение бизнес-процесса или операции

 

Таблица 8. Типы связей, используемые в модели операций

СИМВОЛ	ОПИСАНИЕ
	Поток управления. Последовательный поток управления показывает порядок, согласно которому будут выполняться операции и (или) шаги
	Поток управления по умолчанию. Используется для указания хода бизнес-процесса или операции в том случае, если условия, указанные в условном потоке или на шлюзах не исполнились
	Поток сообщений. Отображает передачу сообщений между пулами

 

Результаты моделирования бизнес-процессов

Результатами моделирования являются модели бизнес-процессов, выполненные в стандартном формате, отражающее реально существующую или предполагаемую деятельность организации/предприятия:

• Модель и описание бизнес-процессов «AS-IS» («как есть»), которая позволит отобразить текущее состояние и систематизировать выполняющиеся в данный момент бизнес-процессы, а также используемые информационные объекты, которыми оперируют описываемые процессы. На основе данной модели выявляются проблемные места при выполнении и взаимодействии процессов и определяется необходимость тех или иных изменений в существующей структуре
• Модель и описание процессов «TO-BE» («как должно быть»), которая учитывает результаты, полученные на этапе моделирования процессов «AS‑IS» («как есть») и устраняет недостатки, выявленные в существующей организации процессов, описывает оптимальные варианты бизнес-процессов

На основании моделей бизнес-процессов руководство предприятия принимает обоснованное решение по внесению изменений в существующие бизнес-процессы (оптимизация бизнес-процессов) и внедрению средств автоматизации, что позволит повысить эффективность работы как отдельных бизнес-процессов в частности, так и деятельность организации/предприятия в целом.

К списку публикаций

Страница не найдена

Согласие на обработку персональных данных

Настоящим в соответствии с Федеральным законом № 152-ФЗ «О персональных данных» от 27.07.2006 года свободно, своей волей и в своем интересе выражаю свое безусловное согласие на обработку моих персональных данных АНО ДПО «ИНСТИТУТ СОВРЕМЕННОГО ОБРАЗОВАНИЯ» (ОГРН 1143600000290, ИНН 3666999768), зарегистрированным в соответствии с законодательством РФ по адресу:

УЛ. КАРЛА МАРКСА, ДОМ 67, 394036 ВОРОНЕЖ ВОРОНЕЖСКАЯ ОБЛАСТЬ, Россия (далее по тексту — Оператор).
Персональные данные — любая информация, относящаяся к определенному или определяемому на основании такой информации физическому лицу.

Настоящее Согласие выдано мною на обработку следующих персональных данных:

— Телефон.

Согласие дано Оператору для совершения следующих действий с моими персональными данными с использованием средств автоматизации и/или без использования таких средств: сбор, систематизация, накопление, хранение, уточнение (обновление, изменение), использование, обезличивание, а также осуществление любых иных действий, предусмотренных действующим законодательством РФ как неавтоматизированными, так и автоматизированными способами.

Данное согласие дается Оператору для обработки моих персональных данных в следующих целях:

— предоставление мне услуг/работ;

— направление в мой адрес уведомлений, касающихся предоставляемых услуг/работ;

— подготовка и направление ответов на мои запросы;

— направление в мой адрес информации, в том числе рекламной, о мероприятиях/товарах/услугах/работах Оператора.

Настоящее согласие действует до момента его отзыва путем направления соответствующего уведомления на электронный адрес [email protected]. В случае отзыва мною согласия на обработку персональных данных Оператор вправе продолжить обработку персональных данных без моего согласия при наличии оснований, указанных в пунктах 2 – 11 части 1 статьи 6, части 2 статьи 10 и части 2 статьи 11 Федерального закона №152-ФЗ «О персональных данных» от 27.06.2006 г.

Принципы выделения бизнес-процессов предприятий — Бизнес на дому — ТОП-30 идей

Операционная эффективность Операционная эффективность Операционная эффективность предприятия — это достижение наилучшего соотношения между задействованными ресурсами и конечными результатами работы. Компания, функционирующая подобным образом, выполняет одинаковые действия быстрее, результативнее и с меньшим количеством ошибок, затрат, нежели конкуренты. Часто данное понятие путают со стратегией. На самом деле это не так: Операционная эффективность — тактический инструмент, без которого, тем не менее, невозможна нормальная повседневная работа и завоевание устойчивой позиции на рынке. Особенно значима эта область для малого бизнеса. Только максимальное усовершенствование всех бизнес-операций позволяет небольшой фирме конкурировать с гигантами рынка, которые могут себе позволить сосредоточиться на стратегических направлениях. Принципы операционной эффективности Операцию можно назвать хорошо отлаженной в том случае, если ее регламент и практическая реализация соответствуют следующим принципам:

ПРИНЦИПЫ И ПРИЗНАКИ бизнеса В СОВРЕМЕННОЙ РЫНОЧНОЙ ЭКОНОМИКЕ Принципы бизнеса

Рассмотрим подробно каждый из этих принципов. Он использует сырье и трудовые ресурсы и увеличивает их ценность в каком-либо направлении, трансформируя их в товары или услуги, которые впоследствии будут приобретены клиентами. Ценность — это то, за что платят заказчики.

Несмотря на то, что «Принципы деятельности компании Нестле» в мире, основные принципы нашей компании остаются неизменными с момента ее.

Основные принципы противодействия коррупции Одним из важнейших условий устойчивого развития бизнеса является соблюдение действующего законодательства, регламентирующего вопросы противодействия коррупции. В целях противодействия вовлечению в коррупционную деятельность регистратором и соблюдения требований Федерального закона от Принцип соответствия Политики Регистратора действующему законодательству и общепринятым нормам. Соответствие реализуемых антикоррупционных мероприятий Конституции Российской Федерации, заключенным Российской Федерацией международным договорам, законодательству Российской Федерации и иным нормативным правовым актам, применимым к Регистратору.

Принцип личного примера руководства. Ключевая роль руководства Регистратора в формировании культуры нетерпимости к коррупции и в создании внутриорганизационной системы предупреждения и противодействия коррупции. Принцип вовлеченности сотрудников Регистратора. Информированность сотрудников Регистратора о положениях антикоррупционного законодательства и их активное участие в формировании и реализации антикоррупционных стандартов и процедур.

Основные принципы правового регулирования предпринимательской деятельности за рубежом

Эти фундаментальные правила служат надежной основой успешной деятельности компании и являются гарантией дальнейшего благополучного развития. Они обязательны для всех Делегаций и подразделений компании, в какой бы стране мира они не находились. Принципы поведения Преданность делу В нашем понимании это постоянная реализация максимально возможного уровня знаний и приобретенных навыков, а также их развитие и обновление. Это предполагает личную преданность, готовность выполнять порученные задания и приобретать новые необходимые навыки.

Основные принципы, которым необходимо следовать при начале бизнеса — два разных вида деятельности, которые должны оплачиваться отдельно.

Эти принципы легли в основу ее глобального кодекса деловой этики, они обеспечивают соблюдение законодательных и этических норм и выполнение корпоративных социальных обязательств. Мы уважаем достоинство и индивидуальность человеческой личности. Мы соблюдаем основные права человека. Принудительный труд, дискриминация в заработной плате и эксплуатация детского труда не допускаются ни при каких обстоятельствах.

Мы не ущемляем права заинтересованных лиц, в том числе клиентов и сотрудников, и не подвергаем дискриминации по национальному, расовому, половому, религиозному или иному признаку. Мы ведем честную конкурентную борьбу в соответствии с законами и деловой этикой. Мы соблюдаем законодательство стран и сообществ, на территории которых ведем свою деятельность, и уважаем стандарты и практики честной конкуренции. Мы не извлекаем прибыль в результате ведения незаконной или недобросовестной деятельности.

Мы не даем и не принимаем подарков и взяток и не используем другие способы подкупа лиц, с которыми ведем дела. Мы поддерживаем принцип прозрачной отчетности и ведем точный бухгалтерский учет. Мы точно фиксируем все торговые и хозяйственные операции, чтобы заинтересованным лицам, что деятельность компании соответствует международным стандартам бухгалтерского учета, а также стандартам соответствующих стран.

Согласно требованиям закона, мы обеспечиваем прозрачность сведений о компании и основных аспектах управления, таких как изменение финансового положения компании. Мы не вмешиваемся в политические дела и сохраняем нейтралитет.

Принципы торговли

Для ведения предпринимательства используется имущество , нематериальные активы , труд как самого предпринимателя, так и привлечённые со стороны. Нет гарантий, что затраченные средства окупятся, что произведённое будет продано с прибылью. С этим связан риск потерь всего или части имущества [2]. В большинстве стран для начала предпринимательства требуется официальная регистрация, но критерии и условия могут существенно различаться.

Согласно законодательству Российской Федерации предпринимательство может осуществляться юридическим лицом или непосредственно физическим лицом индивидуальным предпринимателем после их регистрации в установленном законом порядке [3] [4].

Принцип результативности (произвели по плану или нет). Еще по теме Принципы деятельности предприятия: ФИНАНСОВ ПРЕДПРИЯТИЙ · Основные принципы управления маркетингом на предприятии Аудит — Банковское дело — Бизнес-курс MBA — Биржевая торговля — Бухгалтерский и финансовый.

Корпоративная этика — Соблюдение принципов Кодекса корпоративной этики и контроль Управление корпоративной этикой Обязательства, связанные с соблюдением принципов Кодекса корпоративной этики Программа тренингов А. Деловая культура — Основные ценности и принципы 1. Презентация Культура бизнеса компании»Нетафим» основана на законах и процедурах, которые применяются в Израиле и в международном сообществе.

Она включает в себя комплекс организационных правил поведения, инспирированных основными ценностями поколения основателей, фермеров, членов сельскохозяйственных общин — кибуцев, а также инженеров, лидеров в области орошения полей в Израиле. Компания преданно придерживается всех законов, постановлений и правил, которые имеют отношение к ее деятельности, поддерживая общечеловеческие моральные ценности и правила надлежащего управления.

Все это описано в документе, который называется»Кодексом ценностей», принятом в компании Нетафим. Он содержит перечень ценностей культуры бизнеса компании, детальные указания и инструкции для любой сферы деятельности, а также предоставляет толкования и инструкции для реализации на должности и обязательства лица, ответственного за культуру бизнеса в компании.

В рамках общих обязательств компании, каждый ее сотрудник должен придерживаться инструкций, конкретизированных в ценностях культуры бизнеса. Наша концепция»Нетафим» будет развивать свой статус мирового лидера в области инновационных решений для систем орошения и водных технологий.. Наши задачи и ценности Успешно преодолевать ежедневные проблемы, связанные с потребностями в орошении в любой местности по всему миру.

Предусматривать амбиции, цели и потребности наших нынешних и потенциальных клиентов и предлагать креативные и конкурентоспособные решения. Предоставлять нашим клиентам исключительно полные и надежные решения и услуги с тем, чтобы они имели возможность получения максимально эффективного выхода продукции и прибыли от урожаев.

Самые важные Принципы бизнеса

Об этом сообщил начальник управления Генпрокуратуры по надзору за соблюдением прав предпринимателей Алексей Пухов. В связи с этим на текущий год ведомства запланировали тыс. Но мораторий на проверки был в итоге продлен, что в целом позволило снять напряжение. У нас до сих пор есть показатели для органов контроля и надзора по количеству проверок и выписанных штрафов по их итогам, считается, что это эффективность работы.

Простой бизнес: компании, цель которых — добыча воды из воздуха Единая система и общая регламентация деятельности, которую в регионах осуществляется на основе организации таможенного дела.

Основные принципы и приемы реинжиниринга бизнес-процессов Алек ндр хи тл дзе к. Поэтому при реализации проектов по реинжинирингу следует понимать причины успехов и неудач. Основные принципы и приемы реинжиниринга бизнес-процессов состоят в следующем: Несколько работ объединяются в одну. В современных условиях функционирования предприятия большая часть времени по процессу тратится не на саму работу, а на взаимодействие между работами, при этом такое взаимодействие чаще всего является непродуктивным, не добавляющим стоимости.

Интегрирование нескольких работ осуществляется в целях уменьшения интерфейсов между различными работами, сокращения времени на ожидания и другие неэффективные процедуры. Исполнители самостоятельно принимают решения. Этот принцип позволяет минимизировать количество вертикальных взаимодействий по процессу. Вместо того чтобы обращаться к вышестоящему начальнику и, соответственно, тормозить процесс, а также отнимать время у менеджера, сам сотрудник делегируется и соответственно подготавливается для этого на принятие отдельных решений.

Кодекс принципов ведения бизнеса компании

Остановимся подробнее на каждом из них. Разделение труда Суть метода раскрывается в разделении и специализации, за счет чего появляется возможность увеличивать производительность и улучшать качество. Благодаря разделению труда каждый знает свое место в организации, мастерски выполняет свою работу, делая ее лучше, чем другие работники. Единство руководства Оно заключается в стремлении к достижению одной цели, а также в балансе централизации и децентрализации.

В организации должно быть определенное равновесие, когда одно дополняет другое.

Самостоятельно и эффективно контролируйте основные процессы по движению Вашего товара чтобы сервис становился все более удобным и эффективным инструментом Вашего бизнеса. . Направление деятельности.

Как и обещала, пишу о ключевых моментах договоренности между собственниками. С кем и для чего? Сколько деловых возможностей, а главное взаимоотношений пострадало из-за того, что люди не умеют и не знают, как правильно договориться. Идеальным вариантом создания собственного дела является единоличное владение бизнесом. Если вы способны создать, управлять и владеть бизнесом самостоятельно, то это замечательно.

Если нет, то соучредители понадобятся и подбирать их надо очень тщательно, руководствуясь определенными правилами. Сначала необходимо ответить себе на вопрос — с кем и для чего? С кем? Выбор, как правило, у всех одинаковый: Всегда помните, что при совместном ведении бизнеса можно рассориться на всю оставшуюся жизнь. Обязательно будут конфликтные ситуации, внешние и внутренние проблемы.

Если вы не уверены, что с этим человеком удастся находить общие решения, лучше совместную деятельность не начинать. Для чего? Ваш компаньон может быть просто инвестором, а может выполнять вместе с вами функциональные обязанности в бизнесе.

Принципы Корпоративной социальной ответственности

Запись на курсы открыта! Таким образом, можно выделить первую группу принципов — открытость. Социальные программы должны носить регулярный характер, соответственно второй группой принципов выступает системность. Особенно важно, чтобы социальные программы исполнялись в тех сферах, в которых общество испытывает потребность в настоящий момент, значит, имеет место такая группа принципов, как значимость.

И, наконец, принципы КСО должны базироваться на соблюдение субординации компанией относительно религии, политики, спортивных и музыкальных течений.

СУЩНОСТЬ, ТИПОЛОГИЯ И ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ ПОСТРОЕНИЯ Межов, С.И. Проектирование бизнес-процессов на основе инструментов бизнес-моделей предпринимательской деятельности / О.У. Юлдашева.

Владимир РепинК. Построение, анализ, регламентация. В данном разделе рассматриваются базовые принципы регламентации процессов. Их нельзя назвать всеобщими или универсальными, но при решении практических задач регламентации они могут оказаться полезными. Принцип 1. Регламентировать только то, что действительно необходимо Многие наши компании погрязли в куче ненужных бумаг, которые по большей части устарели и не имеют связи с реальностью. Часто пытаются описывать и регламентировать процессы, не разобравшись с существующей базой документов, что порождает в дальнейшем еще большие проблемы.

Регламентировать нужно только то, что действительно необходимо, и лишь на том уровне, который действительно необходим.

Основные принципы бизнес-встречи

Моделирование и анализ бизнес процессов

Моделирование и анализ бизнес процессов призвано служить улучшению эффективности работы  и повышению качества ведения дел в любой компании. В основу этого метода было положено описание бизнес деятельности через различные составляющие:

• материал,
• действие,
• данные,
• событие и т. д.

Составляющие моделирования и анализа бизнес процессов

Целью данного вида деятельности является описание логической связки всех частей бизнеса. В сложных условиях для моделирования системы или процессов могут понадобиться данные идущих извне по отношению к данному предприятию.

Бизнес анализ проводится с составлением моделей различных уровней управленческой деятельности на предприятии. Большие организации могут представить для составления моделей больше информации, чем малые. Это происходит из-за большего количества межфункциональных процессов на большом предприятии.

Моделирование и анализ бизнес процессов

Он ведется в двух направлениях.

• 1. Описание процессинга. Моделирование помогает получению внешнего взгляда на рабочий процесс, позволяет значительно увеличить его эффективность.
• 2. Нормирование деятельности. Если придерживаться установленных при моделировании правил, указаний или требований руководства или менеджмента, то можно существенно увеличить производительность изучаемых процессов.

Направленность этапов моделирования непосредственно зависит от вида решаемых проблем. Наиболее часто используются:

• функциональный анализ бизнес-процессов — это описание этапов деятельности в строгой временной последовательности,
• объектный анализ — процессы описываются только в отношении взаимодействия с выбранным объектом,
• имитационный анализ — проводится на внешних объектах с учетом всех внутренних и внешних составляющих процесса.

Один и тот же процесс в деятельности предприятия может быть проанализирован с применением двух или трех видов анализа одновременно.

Принципы моделирования

Основным требованием к принципам является их адекватность, которая должна помогать тесному взаимодействию компонентов одного процесса и разделению и независимости нескольких процессов друг от друга.

Можно выделить такие принципы моделирования.

• Декомпозиционный. Он состоит в дроблении процессинга и выделении элементов, составленных в иерархическом порядке.
• Фокусирующий принцип. Он предполагает отвлечение внимания от деталей с целью фокусировки его на корневых аспектах процесса.
• Документирующий принцип. Он предполагает составление документирующих систем формализованного процессинга.
• Достаточность и полнота. Этот принцип позволяет оценить влияние данного процесса на поэтапный рабочий механизм в целом. Несущественные элементы в модель не включаются.
• Непротиворечивость. Элементы не должны иметь противоречащих друг другу изъяснений.

Методы моделирования

Большое количество совокупности методов позволяет сфокусироваться на различных моментах деятельности.

• Схемы потоков деятельности. Это графический способ, позволяющий отобразить отчет и данные, операции и оснащение рабочего процесса посредством набора специальных символов. Метод позволяет отобразить логическую последовательность действий. Достоинством этой методики является ее гибкость.
• Диаграммы потоков информации. Эта методика позволяет наглядно увидеть передачу данных от одного процесса к другому. Эта методика — основа структурирующего анализа, разбивающая бизнес-процесс на логические компоненты. Каждый элемент может быть разделен при помощи этого метода на меньшие элементы. Уровень детализации при этом повышается. Эта методика помогает анализировать потоки загрузки данных, но никак не движение материалов.
• Диаграммы ролей. Применяется для анализа взаимодействия ролей в рабочем процессе. Роль — это организующая функция. Диаграммы ролей позволяют выяснить уровень ответственности за успешность деятельности того или иного руководящего сотрудника.

Таким образом, методы включают как графические, так и текстовые элементы, дающие наглядное представление об основных компонентах процессинга и дают точные представления о связях и характеристиках элементов.

Бизнес-процессы. Извлечение BPMN-модели из документа. Часть 1 / Хабр

Современные проекты по оптимизации и автоматизации бизнес-процессов, как правило, предполагают на начальном этапе анализ больших объемов документов Заказчика с целью моделирования на их основе бизнес-процессов «as-is» в сжатые сроки. Перечень анализируемых документов может включать нормативно-правовые акты, отраслевые стандарты, протоколы интервью, регламенты, положения, технические задания и другие корпоративные документы.

Перед аналитиком проекта ставится довольно трудоемкая и, в то же время, рутинная задача, которая в настоящий момент не имеет средств автоматизации. Как показывает анализ современных средств моделирования бизнес-процессов, даже такие известные на рынке приложения как Enterprise Architect, Business Studio, Bizagi Modeler – не имеют механизмов поддержки построения моделей бизнес-процессов по их текстовому описанию.

В статье решается задача Извлечения BPMN‑модели из документа.

---

Надо отметить, что в настоящее время на рынке управления бизнес-процессами (BPM) существует технология интеллектуального анализа процессов (Process Mining). Однако, в отличие от описываемой ниже технологии, на вход Process Mining системы подается база данных с результатами выполнения моделируемого бизнес-процесса, а не набор документов с его текстовым описанием.
Постановку идеальной задачи можно представить как «большую красную кнопку», по нажатию которой весь объем, подлежащих анализу документов, автоматически преобразуется в сеть BPMN-моделей бизнес-процессов Заказчика, доступную для анализа, оптимизации и автоматизации.

Решение задачи в такой постановке – дело будущего. Введем ряд логических и технических ограничений для реальной пилотной задачи.

Цель: минимизировать трудоемкость построения модели бизнес-процессов по текстовому описанию при обеспечении полноты и связанности модели.

На входе имеется документ в формате Microsoft Word, который:

• содержит текстовое описание одного внутреннего бизнес-процесса (Private Business Process).
• в бизнес-процессе участвует один исполнитель (Participant).
• бизнес-процесс описан на одном уровне детализации (Sub-Process отсутствуют).

На выходе получаем xml-файл в формате BPMN2.0, который:

• содержит модель бизнес-процесса, соответствующую базовому уровню описания (BPMN Descriptive Conformance Sub-Class).
• корректно открывается для редактирования в Bizagi Modeler.

В качестве тестового примера будем использовать текстовое описание, такого широко распространенного процесса, как Управление инцидентами (Incident Management) из стандартной библиотеки ITIL (Information Technology Infrastructure Library). Тестовый пример сознательно взят на английском языке. Английский язык не имеет падежей и выбран для облегчения обработки ссылок (coreferences) на элементы бизнес-процесса в рамках пилотной задачи (более подробно об этом будет рассказано во 2-й части).

На выходе должна быть сформирована модель процесса Управление инцидентами «не хуже» приведенной в библиотеке ITIL блок-схемы. Под критерием «не хуже» будем понимать: полноту и связанность бизнес-функций, данных, условий принятия решений и участников бизнес-процесса.

Рисунок 1. Блок-схема процесса Управление инцидентами (ITIL v.3 Official Introduction, p.98)

Согласно глоссарию стандарта BPMN (Business Process Model and Notation, version 2.0), бизнес-процесс (Process) представляется «графом Flow-элементов (набором активностей, событий, шлюзов) и отношений Sequence Flow, связывающих их в исполняемый поток».

Определение. Под BPMN-графом будем понимать конечный, ориентированный граф (Теория графов) со следующими расширениями:

1. Вершины графа соответствуют BPMN-элементам процесса (Flow, Data, Participant).
2. Ребра графа соответствуют BPMN-связям процесса (Sequence Flow, Message Flow, Association).
3. Вершины и ребра имеют обязательные атрибуты: идентификатор (id), наименование (name), комментарий (documentation).
4. Обязательные типы вершин – это элементы категории Flow (Activity, Event, Gateway).
5. Обязательные типы ребер – это связи потока управления (Sequence Flow).

Утверждение 1. Текстовое описание бизнес-процесса в документе (на естественном языке) — содержит BPMN-граф в неявном виде.

Утверждение 2. Задача извлечения BPMN модели из документа относится к классу задач извлечения информации из слабоструктурированных машиночитаемых документов (Information extraction), основными подзадачами которого являются: идентификация сущностей (named entity recognition), идентификация связей (relationship extraction), разрешение ссылок (coreference resolution).

Комбинируя алгоритмы Теории графов и Information extraction, получаем следующие шаги решения.

1. Разметка документа BPMN-тегами (для идентификации элементов процесса).
2. Компиляция BPMN-тегов в BPMN-модель процесса (для идентификации связей процесса).
3. Верификация BPMN-модели (для разрешения ссылок).
4. Корректировка BPMN-модели (в случае несоответствия модели текстовому описанию).
5. Экспорт BPMN-модель в xml-файл (для преобразования BPMN-графа в стандартный формат).

Рисунок 2. Схема процесса Извлечения BPMN-модели из документа (BPMN Text Extraction)

Решение. Шаг 1: Разметка документа BPMN-тегами

Для маркировки BPMN-элементов бизнес-процесса в документе будем использовать BPMN-теги.

Определение. BPMN-тег – это цветной текстовый маркер с идентификатором, содержащим тип BPMN-элемента. Наименование и цвет BPMN-тега соответствует определенной категории BPMN-элемента.

Ниже показаны цвета, категории и типы BPMN-тегов, а также даны рекомендации по разметке документа (поиск точных правил идентификации BPMN-элементов задача следующей стадии проекта).

Таблица 1. Описание BPMN-тегов

Общий принцип выполнения операций с BPMN-тегами: выделить фрагмент текста, содержащий BPMN-элемент, и нажать кнопку соответствующего BPMN-тега.

Например, для выделения бизнес-процесса — выделить «INCIDENT MANAGEMENT«, затем нажать кнопку <Business Process>. Фон выделенного BPMN-элемента окрасится в цвет выбранного BPMN-тега, а в закладки документа будет добавлена закладка с идентификатором BPMN-тега.

Рисунок 3. Лента меню вкладки BPMN (группы BPMN tags, Edit tags)

Ниже перечислены основные операции над BPMN-тегами:

• Добавление (BPMN tag) – добавляет новый BPMN-тег в закладки документа (Word Bookmarks) и маркирует соответствующим цветом выделенный фрагмент текста.
• Отображение/Скрытие (Show Tags) — включает/отключает маркеры BPMN-тегов в тексте документа.
• Изменение размера (Resize) — изменяет область маркированного текста BPMN-тега.
• Удаление (Delete) — удаляет BPMN-тег (закладку и маркер) из документа.
• Детальная информация (Details) — показывает детальную информацию по BPMN-тегу (идентификатор, категорию, тип и текст BPMN-тега).
• Отчет (Report) — показывает статистический отчет о количестве и типах BPMN-тегов в активном документе.

В результате разметки тестового документа получаем следующий результат.

Рисунок 4. BPMN-разметка текстового описания процесса Управление Инцидентами (картинка кликабельна)

Заметим, что в тексте есть «повторяющиеся» BPMN-теги, имеющие одинаковый текст и цвет (например, Service Desk, Problem Management, Incident Record) – это ссылки на один и тот же элемент процесса. Обработка таких ссылок (coreferences) будет рассмотрена на 2-ом шаге решения.

Продолжение следует…

Искусство разделения забот · Начинающий мастер

Введение

В программной инженерии разделение интересов относится к разграничению и корреляции программных элементов для достижения порядка в системе. Благодаря правильному разделению проблем сложность становится управляемой.

Цель этой статьи — способствовать пониманию принципа разделения проблем и предоставить набор основополагающих концепций, которые помогут программистам в разработке поддерживаемых систем.

Принцип разделения проблем

Принцип разделения проблем гласит, что элементы системы должны обладать исключительностью и уникальностью назначения. То есть ни один элемент не должен разделять обязанности другого или включать несвязанные обязанности.

Разделение проблем достигается установлением границ. Граница — это любое логическое или физическое ограничение, определяющее определенный набор обязанностей. Некоторые примеры границ могут включать использование методов, объектов, компонентов и служб для определения основного поведения в приложении; проекты, решения и иерархии папок для исходной организации; прикладные уровни и уровни для организации обработки; и версионные библиотеки и установщики для организации выпуска продуктов.

Хотя процесс достижения разделения ответственности часто включает разделение набора обязанностей, цель состоит не в том, чтобы сократить систему на неделимые части, а в том, чтобы организовать систему в элементы неповторяющихся наборов связанных обязанностей. Как сказал Альберт Эйнштейн: «Делайте все как можно проще, но не проще».

По сути, разделение проблем — это порядок. Общая цель разделения проблем — создать хорошо организованную систему, в которой каждая часть выполняет значимую и интуитивно понятную роль, в то же время максимизируя ее способность адаптироваться к изменениям.

Значение разделения проблем

Применение принципа разделения ответственности при разработке программного обеспечения может дать ряд остаточных преимуществ. Во-первых, отсутствие дублирования и однозначность назначения отдельных компонентов упрощают обслуживание всей системы. Во-вторых, система в целом становится более стабильной как побочный продукт повышения ремонтопригодности. В-третьих, стратегии, необходимые для обеспечения того, чтобы каждый компонент касался только одного набора связанных обязанностей, часто приводят к естественным точкам расширения.В-четвертых, разделение, возникающее из-за того, что компоненты должны сосредоточиться на одной цели, приводит к компонентам, которые легче повторно использовать в других системах или в разных контекстах внутри одной и той же системы. В-пятых, повышение ремонтопригодности и расширяемости может иметь большое влияние на конкурентоспособность и скорость принятия системы.

Принцип разделения ответственности также может быть полезен при применении к бизнес-организациям. В крупных компаниях обеспечение того, чтобы группам и подорганизациям был назначен уникальный набор сплоченных обязанностей, помогает достичь общих бизнес-целей за счет минимизации необходимой координации между командами и максимального увеличения потенциала каждой команды для сосредоточения внимания на своей коллективной ответственности и центре компетенции.

Принцип разделения ответственности может также улучшить решение проблем в корпоративных системах. Когда обязанности правильно разграничены, идентификация проблем упрощается, решение ускоряется, а личная ответственность возрастает. Каждая из этих областей, в свою очередь, способствует совершенствованию процесса контроля качества.

Независимо от того, имеются ли в виду организации людей или программные системы, применение принципа разделения ответственности может помочь в управлении сложностью за счет устранения ненужного дублирования и надлежащего распределения ответственности.

В следующих разделах будут обсуждены различные методы достижения разделения задач в дизайне приложения.

Горизонтальное разделение

Горизонтальное разделение проблем относится к процессу разделения приложения на логические функциональные уровни, которые выполняют одну и ту же роль в приложении.

Одним из общих разделов приложений с графическим пользовательским интерфейсом является разделение процессов на уровни презентации, бизнеса и доступа к ресурсам.Эти категории охватывают основные типы проблем для большинства потребностей приложений и представляют собой организацию проблем, которая сводит к минимуму уровень зависимостей внутри приложения. На рисунке 1 изображено типичное трехуровневое приложение:

фигура 1

Уровень представления включает в себя процессы и компоненты, связанные с пользовательским интерфейсом приложения. Сюда входят компоненты, которые определяют визуальное отображение приложения, и могут включать расширенные концепции дизайна, такие как контроллеры, докладчики или модель представления.Основная цель уровня представления — инкапсулировать все проблемы пользовательского интерфейса, чтобы разрешить независимое изменение домена приложения. Уровень представления должен включать все компоненты и процессы, связанные исключительно с потребностями визуального отображения приложения, и должен исключать все другие компоненты и процессы. Это позволяет другим уровням в приложении варьироваться независимо от задач отображения.

Бизнес-уровень включает процессы и компоненты, относящиеся к домену приложения.Сюда входят компоненты, которые определяют объектную модель, управляют бизнес-логикой и управляют рабочим процессом системы. Бизнес-уровень может быть представлен через специализированные компоненты, которые представляют рабочий процесс, бизнес-процессы и сущности, используемые в приложении, или через традиционную объектно-ориентированную модель предметной области, которая инкапсулирует как данные, так и поведение. Основная цель бизнес-уровня — инкапсулировать основные бизнес-задачи приложения, исключая то, как данные и поведение раскрываются или как данные конкретно получаются.Бизнес-уровень должен включать все компоненты и процессы, связанные исключительно с бизнес-областью приложения, и должен исключать все другие компоненты и процессы.

Уровень доступа к ресурсам включает процессы и компоненты, связанные с доступом к внешней информации. Сюда входят компоненты, которые взаимодействуют с локальным хранилищем данных или удаленной службой.

Целью

уровня доступа к ресурсам является обеспечение уровня абстракции вокруг деталей, специфичных для доступа к данным.Сюда входят такие задачи, как установление соединений с базой данных и служб, поддержание знаний о схемах баз данных или хранимых процедурах, знания о протоколах служб и маршалинг данных между объектами службы и бизнес-объектами. Уровень доступа к ресурсам должен включать все компоненты и процессы, связанные исключительно с доступом к данным, внешним по отношению к системе, и должен исключать все другие компоненты и процессы.

Еще одно общее деление, используемое сервисно-ориентированными приложениями, — это разделение приложения на уровни сервисного интерфейса, бизнеса и доступа к ресурсам, как показано на рисунке 2:

фигура 2

В этом разделе уровни Business и Resource Access служат тем же целям, что и обсуждалось ранее, с проблемами раскрытия услуг, инкапсулированными в уровень интерфейса услуг.Этот уровень охватывает проблемы интерфейса службы, такие как раскрытие бизнес-процессов через различные протоколы и управление контрактами и типами данных для конкретных служб. Основная цель уровня сервисного интерфейса состоит в том, чтобы инкапсулировать все проблемы, связанные с сервисным интерфейсом, чтобы разрешить независимое изменение домена приложения. Уровень интерфейса службы должен включать все компоненты и процессы, относящиеся исключительно к представлению приложения как службы, и должен исключать все другие компоненты и процессы.

Группируя задачи обработки на основе их роли в приложении, можно получить ряд преимуществ, которые улучшают общую управляемость системы. Эти преимущества включают простоту обслуживания за счет согласованной архитектуры и изоляции процесса, повышенную изоляцию от воздействия изменений, повышенную адаптируемость к изменениям и повышенный потенциал для повторного использования.

Вертикальное разделение

Вертикальное разделение проблем относится к процессу разделения приложения на функциональные модули, относящиеся к одной и той же функции или подсистеме в приложении.Вертикальное разделение разделяет функции приложения в целом, связывая любые проблемы интерфейса, бизнеса и доступа к ресурсам в рамках одной границы. На рисунке 3 показано приложение, разделенное на три модуля:

Рисунок 3

Разделение функций приложения на модули проясняет ответственность и зависимости каждой функции, что может помочь в тестировании и общем обслуживании. Границы могут быть определены логически, чтобы помочь в организации, или физически, чтобы обеспечить независимую разработку и сопровождение.

Логические границы подразумевают наличие модульности, хотя методы, используемые для обозначения разделения, могут не иметь никакого отношения к фактическому развертыванию или поведению приложения во время выполнения. Это может быть полезно для улучшения ремонтопригодности приложения, а также для облегчения любых будущих усилий по физическому разделению функций. На рисунке 4 показано приложение, содержащее логические границы:

Рисунок 4

Физические границы обычно используются в контексте разработки надстроек или составных приложений и могут позволить управлять функциями разрозненным группам разработчиков.Приложения, поддерживающие дополнительные модули, часто используют такие методы, как автоматическое обнаружение или инициализация модулей на основе внешнего источника конфигурации. На рисунке 5 изображена структура хостинга, содержащая модули, разработанные отдельными группами разработчиков:

Рисунок 5.

В то время как вертикальное разделение группирует ряд проблем на основе их значимости для полного выполнения определенной функции в приложении, это не препятствует использованию других стратегий разделения проблем.Например, каждый модуль может быть спроектирован сам по себе с использованием слоев для определения роли компонентов в модуле. На рисунке 6 показано приложение, использующее стратегии горизонтального и вертикального разделения проблем:

Рисунок 6

Разделение аспектов

Аспектное разделение проблем, более известное как аспектно-ориентированное программирование, относится к процессу отделения сквозных проблем приложения от его основных проблем. Межсекторальные проблемы или аспекты — это проблемы, которые пересекаются с несколькими границами внутри приложения.Ведение журнала — это один из примеров деятельности, выполняемой многими компонентами системы.

На рисунке 7 показано приложение с несколькими сквозными проблемами:

Рисунок 7

Сквозные проблемы может быть трудно поддерживать из-за того, что они широко распространены по всему приложению. Их сочетание с основными проблемами также добавляет сложности, делая приложение более сложным в обслуживании. Разделение этих проблем упрощает управление как основными, так и сквозными проблемами.

Разделение аспектов отличается от других методов разделения тем, что оно основывается на объединении сквозных проблем с приложением во время предварительной обработки, во время компиляции или во время выполнения. Процесс объединения двух проблем вместе называется «переплетением». Используя различные стратегии, сквозные проблемы можно разделить и снова включить в приложение для согласования времени выполнения. Инструменты разделения аспектов доступны для широкого спектра языков программирования.Для получения дополнительной информации по этой теме, включая список доступных инструментов для облегчения разделения аспектов, см. Аспектно-ориентированное программирование.

Направление зависимости

Одна из характеристик хорошего разделения забот — идеальное установление направления зависимости. Идеальное направление зависимости устанавливает роли потребителя и зависимости таким образом, чтобы роль зависимости выполнялась сущностью, обладающей наибольшим потенциалом для повторного использования.

Простым примером, иллюстрирующим концепцию направления зависимости, являются общие отношения между бизнес-компонентом и вспомогательным компонентом. Рассмотрим систему, которая обеспечивает процесс запроса заказа, который требует кэширования часто запрашиваемых данных для большей эффективности. Для облегчения кэширования запросов заказов может быть разработан компонент служебной программы кэширования, чтобы отделить проблемы кэширования от остальной части процесса запроса заказа. На рисунке 8 изображена эта система с двумя ее компонентами:

Рисунок 8

Поскольку функция кэширования является более общим поведением, чем процесс запроса заказа, компонент кеширования имеет более высокий потенциал для повторного использования из двух.Следовательно, наилучшим направлением зависимости в этом случае будет от бизнес-компонента к вспомогательному компоненту. Эта зависимость изображена на рисунке 9:

Рисунок 9

Такая взаимосвязь позволяет компоненту кэширования оставаться независимым от процесса бизнес-запроса, что позволяет повторно использовать его в будущих процессах.

Проблемы с данными

Применение принципа разделения проблем к данным включает в себя правильное моделирование информации, управляемой системой.Хотя аспекты моделирования данных применимы как к объектно-ориентированному проектированию, так и к проектированию базы данных, это обсуждение фокусируется на проблемах объектно-ориентированных данных, поскольку основные потребности базы данных часто требуют, чтобы форма следовала за функцией.

При организации данных в объектной модели открытая информация должна быть присуща представляемой сущности. Например, для системы, которая продает продукты клиентам, объект, определяющий продукт, не должен содержать информацию, относящуюся к клиентам.Это связано с тем, что продукты не имеют отношения к тому, кто их покупает. Лучшим подходом было бы создание концептуального объекта заказа, который содержит информацию как о клиенте, так и о продукте. Это позволяет повторно использовать объект продукта другими процессами в будущем, которые могут не иметь отношения к информации о клиенте.

В дополнение к рассмотрению возможности повторного использования модели данных в различных контекстах, интуитивно понятная организация данных
также полезна при обслуживании очень сложных систем.Например, если новому разработчику было поручено получить доступ к серийному номеру конкретной детали, состоящей из объекта продукта, уже находящегося в памяти, разработчик, скорее всего, сначала попытается найти конкретную часть продукта, а затем изучит эту часть на предмет «SerialNumber» или одноименное свойство. Разработчик, вероятно, не стал бы искать что-то вроде словаря «номер продукта к серийному номеру», расположенного на объекте продукта, потому что это не было бы естественным представлением данных.Это было бы похоже на рассмотрение человека, имеющего серийный номер, в силу того, что он носит наручные часы с серийным номером.

Однако бывают случаи, когда естественная организация данных не представляет собой эффективного механизма для информационного запроса. Например, чрезвычайно сложный товарный объект, который необходимо часто проверять, чтобы получить общее количество всех медных элементов, может быть неэффективно обработан путем проверки или перекрестных ссылок каждого из его составных элементов.В случаях, когда естественного моделирования недостаточно, целостность объектной модели может поддерживаться путем добавления концептуальных типов для удовлетворения специализированных потребностей. Например, если состав продукта остается статичным после сборки, концептуальная модель, представляющая информацию о драгоценном металле продукта (например, «ProductPreciousMetalManifest»), может быть создана на уровне, равном информации о продукте. Если состав продукта часто меняется, а процессы составления централизованы, то информация о драгоценных металлах может обновляться как часть этого процесса.В противном случае можно было бы разработать специальный компонент (например, «PreciousMetalDetector») для динамического возврата информации о драгоценном металле продукта. Как и в первом примере, преимущества отделения концептуальных потребностей от модели, которая в остальном естественна, заключаются в том, что другие процессы могут повторно использовать модель, не неся накладные расходы, связанные с не присущими ей характеристиками, и модель остается легко обслуживаемой.

Поведенческие проблемы

Разделение поведения включает разделение системных процессов на логические, управляемые и повторно используемые блоки кода.Это представляет собой наиболее фундаментальный тип разделения проблем. В объектно-ориентированных системах детализированное поведение разделяется с помощью методов, а детальное поведение разделяется с помощью объектов, компонентов, приложений и сервисов.

Как и в случае разделения данных, инкапсулированное поведение должно быть присуще его содержащим границам. Например, ожидается, что метод с именем CreateCustomer () будет содержать только поведение, относящееся к созданию нового клиента.Например, нельзя ожидать размещения заказов для нового клиента. Точно так же ожидается, что компонент с именем ProductAssembler будет содержать данные и поведение, относящиеся к сборке продуктов. Точно так же не ожидается, что он будет содержать данные или поведение, связанные с клиентами.

Достижение хорошего разделения поведения часто является повторяющимся процессом. Первичное поведение системы обычно определяется на этапе проектирования, но конкретная реализация проекта системы часто требует нескольких итераций рефакторинга, поскольку мелкие проблемы становятся более очевидными.

При организации поведения следует стремиться к следующим целям:

* Устранение дублирования функциональности.
* Ограничьте объем работ до поддерживаемого размера.
* Ограничьте объем работы описанием содержащей границы.
* Ограничьте объем работы внутренним поведением содержащей границы.
* Минимизируйте внешние зависимости.
* Максимизируйте потенциал повторного использования.

Расширение опасений

Расширения — это стратегия разделения проблем, которая позволяет добавлять новое поведение к существующему набору проблем. Расширения используются для улучшения существующих проблем, когда желаемое поведение не может быть добавлено к целевой системе, не является неотъемлемым поведением системы или иным образом нецелесообразно для включения в качестве части основного набора функций системы. На рисунке 10 показаны отношения зависимости расширения от целевой системы:

Рисунок 10.

Расширения взаимодействуют с целевой системой в ответ на уведомления о ключевых событиях.Примеры поведения, обеспечиваемого расширениями, могут включать отображение новых представлений или элементов управления, изменение нормальной обработки или изменение данных в целевой системе. Расширения обычно имеют форму размещенной надстройки и обычно регистрируются посредством конфигурации или процесса динамического обнаружения.

Когда на предприятии поддерживается несколько клиентских приложений, может быть обнаружено, что поведение, обеспечиваемое расширением одного клиента, было бы полезно добавить и для другого клиента.Если расширение сильно настроено для целевого приложения и обеспечивает относительно упрощенное поведение, лучшим способом действий было бы воспроизвести функциональность в новом приложении. Однако, если поведение расширения является значительным по размеру и сложности, может быть более подходящим предоставить поведение в целом через корпоративную службу. Если поведение, обеспечиваемое службой, все еще не подходит для включения в качестве основной зависимости хост-системы, тогда можно разработать новое расширение для взаимодействия со службой от имени приложения.

Делегирование проблем

Делегирование проблем относится к процессу возложения ответственности за выполнение поведения на подчиненный компонент. Эта стратегия отделяет ответственность от выполнения и полезна для разработки компонентов, детали реализации которых могут варьироваться в зависимости от внешних условий. Используя эту стратегию, компоненты передают некоторые или все запросы данных и вызовы методов другому компоненту, предназначенному для выполнения запроса особым образом.Например, компонент, предназначенный для возврата списка ролей, назначенных текущему пользователю, может делегировать запрос одному или нескольким подчиненным компонентам, предназначенным для извлечения ролей из локального файла XML, базы данных и / или удаленной службы. На рисунке 11 показано делегирование полномочий по авторизации компонентам, специализирующимся на различных источниках данных:

Рисунок 11.

Делегирование можно упростить с помощью шаблона стратегии, шаблона подключаемого модуля, модели поставщика Microsoft и других вариантов шаблонов, которые позволяют выполнять части поведения компонента извне.

Измените опасения

Инверсия проблем, более известная как инверсия управления, относится к процессу перемещения проблемы за пределы установленных границ. Некоторые варианты использования инверсии проблем включают разделение аспектов, минимизацию второстепенных процессов, отделение компонентов от конкретных стратегий абстракции или перенос ответственности на компоненты инфраструктуры.Некоторые конкретные приложения могут включать в себя облегчение обязанностей, связанных с взаимодействием с оборудованием, управлением рабочим процессом, процессами регистрации или получением зависимостей.

На рисунке 12 изображен процесс инверсии проблем, при котором проблемы и для компонента представления, и для компонента предметной области были перенесены в компоненты уровня инфраструктуры:

Рисунок 12.

Один из примеров, когда можно увидеть противоположность проблем, — это использование шаблона «Шаблонный метод».Этот шаблон используется для обобщения поведения процесса, чтобы разрешить вариации посредством наследования. При применении этого шаблона к существующему компоненту шаги, выполняемые желаемым процессом, будут обобщены и инкапсулированы в базовый класс. Существующий компонент затем унаследует новый базовый класс, сохраняя только специализированное поведение. Тогда другие типы смогут наследовать от базового класса, чтобы обеспечить вариантные реализации. Это был бы пример инвертирования проблем последовательности алгоритма.

Другой пример проблем инвертирования можно наблюдать при преобразовании интерактивного консольного приложения в приложение с графическим интерфейсом. Типичное интерактивное консольное приложение предоставляет основной цикл, который запрашивает у пользователя информацию и ожидает ввода данных. При преобразовании в приложение с графическим интерфейсом пользователя основное управление программой обычно обеспечивается компонентами инфраструктуры, а уведомление о взаимодействии с пользователем осуществляется с помощью шаблона наблюдателя.Это меняет основной контроль над процессом взаимодействия с пользователем, полагаясь на инфраструктуру приложения или среду хостинга для решения этих проблем.

Внедрение зависимостей — это термин, применяемый для инверсии проблем, связанных с получением внешних зависимостей. Этот термин был задуман для более четкого описания поведения класса фреймворков, связанных с этой формой инверсии. Цель внедрения зависимостей — разделить проблемы, связанные с получением зависимости, от основных проблем, связанных с границей.Это улучшает возможность повторного использования, позволяя поставлять компоненты с зависимостями, которые могут различаться в зависимости от контекста.

Процесс внедрения зависимости обычно включает в себя роли контейнера, зависимости и получателя.

Роль контейнера выполняет компонент, отвечающий за назначение зависимостей компоненту-получателю. Контейнеры обычно реализуются с использованием фабричного шаблона, позволяющего создавать компоненты получателя и зависимости.

Роль зависимости выполняет ресурс, предоставляемый получателю. Контейнеры часто реализуются, чтобы позволить существующим объектам регистрироваться для использования в качестве зависимости или для создания новых экземпляров, когда это необходимо.

Роль получателя выполняет компонент, получающий зависимость от контейнера. Получатели должны объявить зависимости, используя стратегию, поддерживаемую контейнером.Стратегии определения информации о зависимостях обычно используют использование отражения для проверки одного или нескольких типов членов получателя и могут требовать использования атрибутов / аннотаций для неявного или явного указания зависимостей. Диаграмма последовательности, представляющая эти роли, представлена ​​на рисунке 13.

Рисунок 13

Одним из примеров использования внедрения зависимостей может быть абстрагирование функциональности кэширования от бизнес-компонента вместо использования шаблонов Factory или Factory Method.Предоставляя получателю компонент кэширования с использованием внедрения зависимостей, получатель остается слабосвязанным с компонентом кэширования без дополнительной привязки к конкретной фабрике.

Другим примером может быть использование внедрения зависимостей для управления количеством компонентов кеширования, созданных вместо использования шаблона Singleton. Это позволяет приложению гарантировать, что на протяжении всего жизненного цикла приложения используется только один экземпляр, или контролировать, какие получатели будут получать какие экземпляры компонента.Это также увеличивает возможность тестирования компонентов изолированно от их зависимостей, позволяя предоставлять фиктивные зависимости вместо того, чтобы требовать тестирования одиночных объектов вместе с их потребителями.

Компоненты, использующие шаблоны, такие как Factory, Factory Method, Abstract Factory, Singleton, Plug-in, Service Locator, для абстрагирования проблем создания объекта или извлечения зависимостей, являются хорошими кандидатами для рассмотрения для дополнения или замены с помощью внедрения зависимостей.Используя внедрение зависимостей вместо или в сотрудничестве с этими и другими подобными шаблонами, потребляющие компоненты могут быть полностью абстрагированы от конкретной стратегии абстракции.

Упражнение на преувеличение

Часто отрицательные последствия выбора дизайна, особенно связанные с масштабируемостью и повторным использованием, не становятся очевидными до тех пор, пока система не будет создана.Проблемы с масштабируемостью и повторным использованием обычно связаны с несоблюдением принципа разделения проблем. Один из процессов, который может помочь в оптимизации проблем, — это рассмотрение влияния дизайна, когда оно применяется в преувеличенных обстоятельствах. Посредством этого упражнения использование системы гипотетически преувеличивается за пределы известных ожиданий от системы, чтобы выявить потенциальные слабые места в подходе к проектированию. Например, при проектировании объектной модели для использования двумя существующими системами можно было бы подумать, какими будут последствия, если бы объектная модель использовалась для пятидесяти систем.Преувеличивая использование дизайна, часто становится легче определить плохо организованные обязанности.

Чтобы продемонстрировать это упражнение, рассмотрим следующий пример создания новой составной системы управления взаимоотношениями с клиентами:

Внутри корпорации ИТ-отделу было предложено создать настраиваемое приложение CRM, которое позволит разрозненным командам разработчиков вносить специализированные функциональные модули.Основными сегментами внутри корпорации, связанными с клиентами, будут продажи, выставление счетов и техническая поддержка, хотя для поддержки функций каждого сегмента может быть назначено несколько групп разработчиков. Было запрошено, чтобы приложение отображало главный экран, позволяющий опрашивать клиентов по ряду различных критериев, включая имя, адрес, номер телефона, номер заказа и любые зарегистрированные серийные номера продуктов. Однако получаемые в результате представления и рабочие процессы должны зависеть от того, какая бизнес-функция выполняется в данный момент.Например, после отправки критериев поиска клиентов продавцы могут отображаться с обзором, относящимся к прошлым тенденциям покупок, кредитным рейтингам и предлагаемым сценариям дополнительных продаж; в то время как пользователю, выставляющему счета, может быть представлено представление, отображающее историю платежей клиентов, историю споров по выставлению счетов и непогашенные остатки. Первоначальный анализ показывает, что всего будет три варианта рабочего процесса в результате пяти различных полей критериев поиска, и что три серверные системы будут задействованы в получении информации, необходимой для всех сегментов.Поскольку вариаций мало, делается выбор для централизации основного представления, функции поиска клиентов и запуска рабочего процесса в модуле поиска. Понятно, что добавление новых критериев поиска и требований рабочего процесса потребует изменений со стороны группы разработчиков модуля поиска, но считается, что эти потребности будут редкими.

Применение преувеличения к этому выбору дизайна может повлечь за собой рассмотрение того, какие последствия могут возникнуть, если количество бизнес-сегментов или количество серверных систем будет увеличено до пятидесяти.В результате централизации функций поиска и инициирования рабочего процесса увеличение масштабов этих проблем также увеличит ответственность и рабочую нагрузку группы разработчиков модуля поиска. Это будет включать в себя определение объема, анализ, проектирование, кодирование и тестирование всех новых функций и запросов на изменение, связанных с этими проблемами. В свою очередь, это, вероятно, приведет к необходимости увеличения количества ресурсов разработки, необходимых для команды модуля поиска. Также вероятно, что те же исходные предположения, которые привели к объединению этих опасений, также повлияли на другие проектные решения, принятые для модуля поиска.Это могло привести к выбору дизайна, который не мог бы легко приспособиться к такому увеличению ответственности, требуя некоторого уровня внутренней перестройки для решения новых проблем.

Неурегулированная проблема, которую можно увидеть в этом упражнении, заключается в том, что объем работы, требуемый поисковой группой, пропорционален количеству бизнес-сегментов или рабочих процессов, поддерживаемых системой. Тот факт, что первоначальное решение не масштабируется по мере увеличения потребности, может указывать на то, что проблемы могли быть неправильно распределены по всей системе.Решение об объединении функций поиска и результирующих решений рабочего процесса в модуле поиска было результатом признания сходства между каждым вариантом использования. Не уделялось равного внимания тому факту, что каждый вариант использования нужно рассматривать особым образом, и тому факту, что количество возможностей не имеет истинных границ. Поскольку экран поиска обеспечивает центральную функцию для многих модулей, можно сказать, что ему присущи проблемы с инфраструктурой. Следовательно, следует ожидать, что он будет обеспечивать поведение, общее для всех модулей.Однако детали каждого случая не являются общими и могут рассматриваться как неотъемлемые проблемы каждого соответствующего модуля. После признания неотъемлемой ответственности альтернативный подход может включать в себя разработку структуры для консолидации общих проблем, но с возможностью распределения каждой конкретной проблемы домена. Такой подход можно реализовать, потребовав от каждого модуля предоставления надстройки, которая регистрирует доступные критерии поиска и предоставляет возможности обработки для вызова соответствующего рабочего процесса.Затем структура будет отвечать за представление консолидированного представления критериев поиска и предоставление общей инфраструктуры для связывания каждого критерия поиска с соответствующим обработчиком рабочего процесса. Используя этот подход, модуль поиска может быть разработан с учетом неограниченного числа вариантов использования.

Хотя упражнение по преувеличению может быть полезно при создании хорошо масштабируемых проектов, это лишь побочный продукт его основной цели, которая заключается в достижении оптимального разделения проблем.Упражнение на преувеличение можно сравнить с медицинской практикой измерения температуры пациента для выявления симптомов возможной основной проблемы. В этом упражнении делается попытка выявить проблемы, относящиеся к разделению задач, путем изучения аспекта масштабируемости потенциального проекта. Это можно сравнить с использованием увеличительного стекла для просмотра деталей конструкции, как показано на рисунке 14.

Диаграмма 14

Именно из-за преувеличения фактического объема дизайна небольшие проблемы увеличиваются для облегчения идентификации.После идентификации можно определить, какие действия следует предпринять.

Тревога разлуки

Применение принципа разделения проблем часто связано с передовыми концепциями и конструкциями, которые привносят определенный уровень сложности в приложение, помимо простого решения проблем предметной области приложения. Для разработчиков, неопытных в этих методах программирования, реакция попадает в диапазон восторженного возбуждения по поводу возможности добавить к своему репертуару дизайнерских навыков и негативной реакции на дополнительные сложности, связанные с выполнением работы наиболее целесообразным способом. .Эти методы часто побуждают неопытных или более тактически настроенных разработчиков характеризовать такие проекты как «чрезмерно сложные» или «чрезмерно спроектированные» на основании их разочарования при первом обучении, а затем ежедневном маневрировании с помощью таких архитектур. Более того, менеджеры проектов, менеджеры по продуктам, руководители высшего звена, маркетологи или конечные пользователи часто испытывают постоянное давление с целью мгновенного вознаграждения, которое, как правило, поощряет и поощряет целесообразность по сравнению с продуманным дизайном.Эти условия могут представлять препятствия для разработки хороших проектов, помимо решения технических проблем.

Хотя конструкции, которые способствуют разделению задач, часто добавляют сложности приложению, следует отметить, что они также устраняют сложность, которая обычно связана с отсутствием разделения задач. Для многих приложений часто приходится искать компромисс между упорядоченной сложностью и неупорядоченной сложностью.Приложения, которые не демонстрируют должного разделения задач, часто трудны для изучения из-за необходимости понять целое перед пониманием части, а также их трудно поддерживать и расширять. Сверхсложные, но плохо структурированные по модульному принципу приложения также вызывают высокую текучесть кадров в команде разработчиков (что имеет тенденцию еще больше усугублять проблемы проектирования и реализации) или привлекают людей, которые не хотят меняться и стремятся построить свою карьеру, будучи незаменимыми » мастер лабиринта »в рамках своей организации.Команды разработчиков, конечно же, не должны стремиться к сложности ради сложности (если только не участвуют в конкурсе по обфускации), но следует развеять представление о том, что отказ от передовых концепций дизайна означает отказ от сложности.

Заключение

Проще говоря, цель принципа разделения интересов — порядок. Обеспечивая соответствие элементов в системе единственному и уникальному назначению, можно разрабатывать сложные системы, которые максимизируют производительность и удобство обслуживания.

Фрагментированные бизнес-процессы разрушают ценность

Когда организация становится фрагментированной, требуется больше работы для предоставления ценности потребителю, а способность организации адаптироваться к изменениям окружающей среды снижается. В крайних случаях потеря стоимости смертельна, и предприятия вымирают.

Что заставляет бизнес становиться фрагментированным?

Бизнес-фрагментация возникает, когда критические процессы не управляются как единая система.Рабочие процессы становятся сложной серией передач между функциями, заданиями и информационными системами. Каждая передача обслуживания представляет собой возможность внести ошибку, задержку и дополнительные затраты.

Когда организация становится фрагментированной, требуется больше работы для предоставления ценности потребителю, а способность организации адаптироваться к изменениям окружающей среды снижается. В крайних случаях потеря стоимости смертельна, и предприятия вымирают.

Что заставляет бизнес становиться фрагментированным?

Бизнес-фрагментация возникает, когда критические процессы не управляются как единая система.Рабочие процессы становятся сложной серией передач между функциями, заданиями и информационными системами. Каждая передача обслуживания представляет собой возможность внести ошибку, задержку и дополнительные затраты. Без интегрированной системы управления процессами ценность рабочего процесса ухудшается. Потенциал сопротивления увеличивается, а скорость внедрения улучшений снижается.

Процессы в фрагментированной организации похожи на запутанную систему с плохо соединенными водопроводными трубами, с трубами, которые несут утечку времени, денег и ценности для потребителя.Основные бизнес-операции много раз дезинтегрируются и реинтегрируются на пути к клиенту. Есть ряд переменных, которые способствуют этой проблеме фрагментации.

Силосный менталитет

Сегодня большинство организаций все еще концентрируют свою власть в вертикальных подразделениях. Эти разрозненности подкрепляются функционально ориентированными показателями, не имеющими заметной связи с производительностью процессов организации. Хотя существуют веские причины для структурирования отношений отчетности на принципах, отличных от рабочих процессов, процесс определенно должен быть основным организационным принципом для операций для любого бизнеса.

Процессы — это ваша прямая связь с клиентами. Клиенты, в свою очередь, являются вашей прямой связью с доходом. В конечном итоге все остальные соображения второстепенны. Без метрик процессов и систем управления ваша разрозненность будет скрывать эту важную связь, и фрагментация усилится.

Физическая фрагментация

Это неизбежный результат фактического разделения функций. Одним из последствий разделения является время, необходимое транзакции для перехода от одной группы к другой.Однако потенциально более серьезным является ухудшение качества информации, связанной с транзакциями, когда они перемещаются между функциями. Такие задержки приводят к тому, что стоимость не добавляется. Наконец, помимо задержки или неправильного понимания, существует также вероятность того, что транзакция просто будет потеряна.

Культурная фрагментация

Этот тип фрагментации менее очевиден, чем физическая фрагментация, но часто наносит гораздо больший ущерб. Это вызвано несогласованностью приоритетов и усугубляется функционально ориентированными показателями.Пункты с высоким приоритетом в очереди одной рабочей группы перемещаются в конец стопки по мере преодоления организационных барьеров. По мере увеличения степени несовпадения увеличивается и «утечка» стоимости. Деловая транзакция, проходящая по такому маршруту, теряет импульс и влияние, прежде чем наконец достигнет пункта назначения: платежеспособного клиента.

К счастью, есть шаги, которые вы можете предпринять, чтобы предотвратить фрагментацию вашего бизнеса. Во-первых, сосредоточьтесь на своих критических процессах. Критические процессы — это те процессы, которые в обозримом будущем положат конец вашему бизнесу.Они необходимы для достижения стратегических целей вашей организации. При выполнении этого упражнения важно смотреть вперед, поскольку процессы, которые определяли успех в прошлом, могут не совпадать с процессами, которые обеспечат будущее вашего бизнеса. После того, как эти процессы определены, следующим шагом будет быстрое построение системы управления процессами, которая перенаправит внимание организации на те области, где это наиболее необходимо.

Расширьте возможности ваших менеджеров по процессам

Прежде чем улучшать критически важные процессы, важно убедиться, что ими правильно управляют.К счастью, это не требует значительных затрат времени или денег на разработку и развертывание достоверных показателей процесса. Однако для этого действительно может потребоваться фундаментальное изменение мышления вашей организации. Управление процессами полностью зависит от владения процессом. Право собственности диктует, что у каждого процесса есть лицо, которое несет ответственность за выполнение процесса и имеет право вносить любые необходимые изменения. Голос этого человека должен быть громче, чем голоса окружающих, представляющих бункеры.Как указывалось ранее, функциональные приоритеты должны быть подчинены приоритетам процессов. Назначение владельцев процессов только по имени послужит только для дальнейшего расширения возможностей функциональных вотчин.

Сначала управляй, потом исправляй

Ваш первый шаг — принять простой, дисциплинированный подход к определению и управлению процессами вашей организации. После этого вы можете сконцентрироваться на предоставлении сотрудникам возможности анализировать и улучшать критически важные процессы. Улучшения, внесенные в отсутствие контекста процесса, могут ускорить фрагментацию и приведут только к ухудшению производительности.Следовательно, важно иметь четкое представление о картине в целом в дополнение к надежной системе управления производительностью.

Перед лицом такого большого количества переменных, способствующих увеличению фрагментации, изменение тенденции может показаться ошеломляющим. Однако, если вы будете следовать описанным здесь шагам, а также при постоянной поддержке и приверженности руководства, вы получите измеримые результаты. Важно начать — сегодня.

Наименьшая привилегия и разделение обязанностей

30 июня Наименьшая привилегия и разделение обязанностей

Отправлено в 11:10
в без категории
Ральф Хеймсфельд

Минимальные привилегии и разделение обязанностей — это две взаимосвязанные концепции ИТ-безопасности, которые имеют решающее значение для предотвращения мошенничества и других злоупотреблений со стороны сотрудников и других авторизованных пользователей системы.Эти два принципа являются частью более широкой темы управления доступом , в которой рассматривается, как ограничиваются разрешения пользователей для обеспечения безопасности среды.

Известные как внутренние угрозы, список способов, которыми авторизованные пользователи могут причинить вред, отрезвляет. Преступления включают мошенничество, кражу секретов компании, саботаж системы и шпионаж. Это не редкость. Исследование состояния киберпреступности в США за 2017 год, проведенное отделом CERT Университета Карнеги-Меллона, показало, что каждая пятая кибератака исходит от инсайдеров.Что еще более важно, почти половина (43%) респондентов ответили, что атаки инсайдеров обходятся дороже или наносят больший ущерб, чем атаки посторонних.

Минимальные привилегии

Принцип минимальных привилегий гласит, что человеку должен быть предоставлен минимальный доступ, необходимый для выполнения своих служебных функций. Рассмотрим бюджетного аналитика, которому необходимо просмотреть информацию о заработной плате для составления ежеквартального отчета. Аналитику никогда не нужно обновлять данные о заработной плате. У этого сотрудника должно быть , только чтение, привилегий для расчета заработной платы.

Минимальные привилегии — это принцип, который применяется как к данным, так и к системным функциям. Когда мы думаем о привилегиях данных, мы обычно думаем о возможности просматривать информацию (читать) и изменять информацию (писать), а также создавать и удалять записи и файлы.

В современных сетях пользователи получают доступ к данным разными способами. Некоторая информация хранится в файлах и папках на сетевых дисках с разрешениями, установленными системными администраторами с помощью инструментов операционной системы.Некоторая информация будет храниться в системах управления контентом и совместного использования, которые могут иметь функции, аналогичные сетевым дискам, но разрешениями управляют с помощью инструментов администрирования, предоставляемых самой системой управления.

Большая часть данных организации, вероятно, будет управляться и доступна через программные интерфейсы, такие как программа бухгалтерского учета или управления запасами. Большинство организаций используют множество различных программ от различных поставщиков. У каждой программы будет своя собственная модель безопасности.Одна программа может позволять устанавливать привилегии для отдельных полей, в то время как другая может иметь привилегии, устанавливаемые для каждого экрана или модуля. В худшем случае программа будет предлагать небольшую безопасность или совсем не обеспечивать ее, и для обеспечения целостности данных потребуются другие меры.

Когда мы думаем о системных привилегиях, мы обычно говорим о таких действиях, как вход в компьютеры и сети, запуск программ и установка программного и аппаратного обеспечения. Эти действия открывают значительные векторы угроз, и по возможности следует применять минимальные привилегии.

Открытие угрозы системного уровня может быть непреднамеренным со стороны сотрудника. Например, сотрудник, имеющий право устанавливать программное обеспечение на ноутбук, выпущенный их компанией, может легко внедрить вредоносное ПО в сеть. Если у сотрудника нет законной деловой необходимости в таких привилегиях, такой риск не может быть оправдан.

Есть несколько дополнительных важных терминов и понятий, связанных с наименьшими привилегиями.

• Право — это термин, используемый для обозначения как процесса предоставления привилегий пользователям, так и объема этих привилегий.
• Ползание привилегий , или агрегирование, относится к тенденции пользователей накапливать привилегии с течением времени. Пользователи могут получать привилегии при изменении должностных обязанностей или при переходе к новым ролям. Хотя само по себе не проблема, распространение привилегий может привести к тому, что пользователи получат доступ к ресурсам, которые им больше не нужны, что нарушит принцип наименьших привилегий.
• Транзитивное доверие относится к ситуации, в которой доверие передается через объекты безопасности, предоставляя пользователям привилегии, которые могут или не могут быть предназначены.Иногда это выражается как логическая взаимосвязь: если A доверяет B, а B доверяет C, то A наследует доверие C.В противоположном случае нетранзитивного доверия доверие между AB и BC не создает унаследованное доверие и A не доверяет C. Модели доверия между объектами безопасности должны быть оценены, чтобы гарантировать, что минимальные привилегии не нарушены.

Разделение обязанностей

Принцип разделения обязанностей гласит, что ни один пользователь не должен иметь всех привилегий, необходимых для самостоятельного выполнения важной бизнес-функции.Вместо этого критически важная бизнес-функция должна быть разделена на отдельные задачи и соответствующие привилегии, предоставляемые разным пользователям. Требуя участия более чем одного сотрудника, разделение обязанностей помогает предотвратить мошенничество и злоупотребления.

Рассмотрим задачу добавления нового поставщика в систему закупок. Создание поддельных поставщиков — распространенный элемент схем мошенничества с выставлением счетов. При разделении обязанностей мы хотели бы разделить функцию на задачу по созданию нового поставщика и задачу по утверждению нового поставщика, а затем назначить задачи разным сотрудникам.Хотя это не предотвращает мошенничество полностью, разделение задач таким образом снижает вероятность мошенничества, заставляя двух или более сотрудников вступать в сговор.

Разделение обязанностей вызывает особую озабоченность у организаций, которые должны соблюдать Закон Грэмма-Лича-Блили (GLBA) от 1999 года и Закон Сарбейнса-Оксли (SOX) от 2002 года. Оба эти акта включают требования о строгом разделении обязанностей для защиты частной жизни и предотвращения мошенничества и других преступлений.

Управление двумя людьми

Управление двумя людьми , также называемое двойным управлением , требует, чтобы два человека по отдельности одобряли выполнение важной бизнес-функции.Например, система бухгалтерского учета может потребовать, чтобы два отдельных менеджера одобрили выписку чека на сумму более 25 000 долларов США. Точно так же система резервного копирования может потребовать согласования двух системных администраторов для полной очистки данных резервного копирования.

Студенты, готовящиеся к экзаменам, часто путают понятия «контроль двумя людьми» и разделение обязанностей. Для управления двумя людьми требуется, чтобы два человека согласовали выполнение одного действия. Разделение обязанностей требует, чтобы один человек не имел возможности выполнять два отдельных действия, которые в сочетании друг с другом могут представлять риск для бизнеса.

Понимание минимальных привилегий и разделения обязанностей является важным компонентом вашей подготовки к различным программам сертификации безопасности. Если вы заинтересованы в получении следующего сертификата безопасности, зарегистрируйтесь в бесплатных учебных группах CertMike для сдачи экзамена CISSP, Security +, SSCP или CySA +.

% PDF-1.5
%
842 0 объект
>
эндобдж

xref
842 79
0000000016 00000 н.
0000002891 00000 н.
0000003248 00000 н.
0000003437 00000 н.
0000003805 00000 н.
0000004528 00000 н.
0000004900 00000 н.
0000004946 00000 н.
0000004983 00000 н.
0000005061 00000 н.
0000005284 00000 н.
0000006000 00000 н.
0000006377 00000 п.
0000006876 00000 н.
0000007111 00000 п.
0000009804 00000 н.
0000009860 00000 н.
0000010076 00000 п.
0000010298 00000 п.
0000011108 00000 п.
0000012472 00000 п.
0000012644 00000 п.
0000013364 00000 п.
0000014621 00000 п.
0000014772 00000 п.
0000014844 00000 п.
0000014967 00000 п.
0000015073 00000 п.
0000015128 00000 п.
0000015281 00000 п.
0000015336 00000 п.
0000015508 00000 п.
0000015563 00000 п.
0000015691 00000 п.
0000015805 00000 п.
0000015943 00000 п.
0000015998 00000 н.
0000016112 00000 п.
0000016216 00000 п.
0000016407 00000 п.
0000016462 00000 п.
0000016679 00000 п.
0000016734 00000 п.
0000016910 00000 п.
0000017016 00000 п.
0000017137 00000 п.
0000017192 00000 п.
0000017289 00000 п.
0000017344 00000 п.
0000017433 00000 п.
0000017481 00000 п.
0000017606 00000 п.
0000017653 00000 п.
0000017708 00000 п.
0000017880 00000 п.
0000017935 00000 п.
0000018063 00000 п.
0000018203 00000 п.
0000018341 00000 п.
0000018396 00000 п.
0000018510 00000 п.
0000018614 00000 п.
0000018669 00000 п.
0000018724 00000 п.
0000018779 00000 п.
0000018906 00000 п.
0000018961 00000 п.
0000019092 00000 п.
0000019147 00000 п.
0000019202 00000 п.
0000019257 00000 п.
0000019312 00000 п.
0000019367 00000 п.
0000019422 00000 п.
0000019553 00000 п.
0000019608 00000 п.
0000019663 00000 п.
0000002694 00000 н.
0000001914 00000 н.
трейлер
] / Назад 119360 / XRefStm 2694 >>
startxref
0
%% EOF

920 0 объект
> поток
hb«b` \ pX8

Как реализовать шаблон проектирования — разделение проблем

Что такое разделение проблем в архитектуре программного обеспечения

Разделение проблем — это шаблон / принцип проектирования архитектуры программного обеспечения для разделения приложения на отдельные разделов, поэтому каждый раздел посвящен отдельной проблеме.По сути, разделение забот — это порядок. Общая цель разделения задач состоит в том, чтобы создать хорошо организованную систему, в которой каждая часть выполняет значимую и интуитивно понятную роль, в то же время максимизируя ее способность адаптироваться к изменениям.

Как достигается разделение проблем

Разделение проблем в архитектуре программного обеспечения достигается установлением границ. Граница — это любое логическое или физическое ограничение, определяющее определенный набор обязанностей.Некоторые примеры границ могут включать использование методов, объектов, компонентов и служб для определения основного поведения в приложении; проекты, решения и иерархии папок для исходной организации; уровни приложений и уровни для организации обработки.

Разделение проблем — преимущества

Разделение проблем, реализованное в программной архитектуре, будет иметь несколько преимуществ:

1. Отсутствие дублирования и однозначность назначения отдельных компонентов упрощают обслуживание всей системы.
2. Система становится более стабильной в результате повышения ремонтопригодности.
3. Стратегии, необходимые для обеспечения того, чтобы каждый компонент касался только одного набора связанных обязанностей, часто приводят к естественным точкам расширения.
4. Разделение, которое возникает из-за того, что компоненты должны сосредоточиться на одной цели, приводит к компонентам, которые легче повторно использовать в других системах или в разных контекстах внутри одной и той же системы.
5. Повышение ремонтопригодности и расширяемости может существенно повлиять на конкурентоспособность и скорость принятия системы.

Существует несколько разновидностей разделения проблем. Горизонтальное разделение, вертикальное разделение, разделение данных и разделение аспектов. В этой статье мы ограничимся разделением вопросов по горизонтали и аспектам.

Горизонтальное разделение проблем

Горизонтальное разделение проблем относится к процессу разделения приложения на логические уровни функциональности — пользовательский интерфейс, бизнес-логика и база данных.

После разговора о преимуществах разделения ответственности осталась проблема в том, как мы реализуем и обеспечиваем соответствие.Это особенно сложно для сложных приложений, особенно для приложений, которые были унаследованы и которые находились на обслуживании / разработке в течение нескольких лет.

Такой инструмент, как CAST Imaging, может помочь вам оценить уровень разделения проблем. Абстрагируя сложность архитектуры приложения и программного обеспечения, инструмент позволяет вам сосредоточиться и выработать стратегию для достижения желаемого уровня разделения для повышения удобства обслуживания.

Разделение проблем по аспектам

Разделение проблем по аспектам, более известное как Аспектно-ориентированное программирование, относится к процессу отделения сквозных проблем приложения от его основных проблем.Межсекторальные проблемы или аспекты — это проблемы, которые пересекаются с несколькими границами внутри приложения.

Инструмент визуализации CAST может помочь нам визуализировать сквозные проблемы, такие как ведение журнала.

В случаях разработки новых приложений обеспечение соответствия шаблонов проектирования и архитектуры программного обеспечения является сложной задачей. Средство создания образов CAST можно запускать после каждого выпуска, чтобы обеспечить соответствие шаблону проектирования.

Щелкните здесь, чтобы запланировать демонстрацию с нашим экспертом по архитектуре программного обеспечения, чтобы узнать больше о том, как CAST Imaging может вам помочь.

Вы также можете получить непосредственный опыт и бесплатный доступ к CAST Imaging, щелкнув здесь.

[Дополнительная рекомендуемая литература: Как использовать шаблон душителя для модернизации микросервисов]

Ссылки: http://aspiringcraftsman.com/2008/01/03/art-of-separation-of-concerns/

Разделение интересов при разработке программного обеспечения

Разделение ответственности (SoC) — один из основополагающих принципов разработки программного обеспечения.

Это настолько важно, что 2 из 5 принципов SOLID (единственная ответственность и разделение интерфейсов) являются прямыми производными от этой концепции.

Принцип прост: не пишите свою программу как один сплошной блок, вместо этого разбивайте код на части, которые являются завершенными крошечными частями системы, каждая из которых может выполнить простую отдельную работу.

В этой статье я подробно рассказываю о применении этого глубокого принципа на всех уровнях абстракции: от программного кода внутри каждой функции и дизайна модулей до общей архитектуры приложения, все для достижения характеристик того, что мы называем качественным программным обеспечением.

SoC для программирования функций

Если взять самый низкий уровень (фактический программный код),
SoC советует нам избегать написания длинных сложных функций. Когда функция начинает увеличиваться в размерах, это говорит о том, что метод, возможно, заботится о слишком многих вещах одновременно.

В таком случае SoC подталкивает нас к его рефакторингу, превращая его в более лаконичную и наглядную доработку. Во время этого процесса части исходного алгоритма экспортируются и инкапсулируются в отдельные более мелкие функции с частным уровнем доступа.Мы получаем ясность кода, и части алгоритма в конечном итоге становятся повторно используемыми другими частями, даже если мы изначально не ожидали, что это произойдет.

SoC для модулей

На более высоком уровне этот принцип говорит нам сгруппировать функции по автономным модулям, каждый из которых отвечает за выполнение единого набора задач, имеющих четкую логическую корреляцию.

Процесс очень похож на то, что мы должны были сделать для функций: отстранить менее связанные функции и сгруппировать функции, служащие одной и той же цели .

Сплоченность и сцепление

Применение разделения проблем включает два процесса: уменьшение взаимосвязи и увеличение сплоченности.

Сплоченность — это мера сходства по набору обязанностей, уровню детализации и местности. Например, функции drawCircle и drawTriangle достаточно связаны, чтобы принадлежать одному и тому же модулю, отвечающему за рисование, и кажется естественным, если поместить эти две функции близко друг к другу в коде (высокое сходство ~ высокая согласованность).

Связь, с другой стороны, является мерой зависимости части от остальной системы (низкая зависимость ~ слабая связь).

Вышеупомянутые drawCircle и drawTriangle могут использоваться другой функцией drawCybertruck . У нас может возникнуть соблазн поместить эту функцию и в модуль рисования, но drawCyberthuck может зависеть от физического движка и внешнего состояния. Таким образом, весь модуль рисования станет менее пригодным для повторного использования и будет тесно связан с некоторыми другими компонентами.

Можно сказать, что примитивные функции рисования и drawCyberthuck относятся к разным уровням абстракции и логической сложности, поэтому они должны находиться в разных модулях.

И если в какой-то момент мы решим использовать модуль рисования в другом проекте — не будет зависимости от физического движка, поэтому мы сможем извлечь его проще.

Быстрый способ запомнить, какой атрибут следует увеличить или уменьшить:

• Развязка хорошая — нужно стремиться к слабой муфте
• Сплоченный код — это хорошо — нам нужно стремиться к высокой сплоченности

Хорошим примером кода с высокой связностью (низкой дисперсией) является использование обратных вызовов закрытия вместо методов делегата.Рассмотрим код для отправки сетевого запроса:

  
 
 
 
 
 1
2
3
4
 
 // настройка и отправка запроса
session.send (request: URLRequest) {ответ в
    // обрабатываем ответ
}
 
 
 Представьте себе, если бы URLSession имел API на основе делегатов для выполнения запросов: все ответы были бы доставлены в один дескриптор функции  (ответ: URLResponse, для запроса: URLRequest) 
 Это сделало бы сеть намного более подверженной ошибкам и утомительной, поскольку логика для обработки всех ответов теперь должна была быть привязана к этой единственной функции.
 Благодаря API на основе обратного вызова действие и результат действия обрабатываются в одном месте, что значительно упрощает отслеживание потока выполнения.
 Если нам нужно переключаться между функциями или модулями, следуя логике алгоритма, это означает, что код  имеет низкую согласованность , который часто называют кодом спагетти.
 Преимущества свободного сцепления и высокой когезии 
 Соблюдение принципа разделения проблем помогает улучшить многочисленные характеристики кодовой базы:
 Лучшая ясность кода.Намного легче понять, что происходит в программе, если у каждого модуля есть краткий и понятный API с логически ограниченным набором методов.
 Лучшая возможность повторного использования кода (принцип DRY). Основное преимущество повторного использования кода — снижение затрат на обслуживание. Когда вам нужно расширить функциональность или исправить ошибку — это гораздо менее болезненно, если вы уверены, что она появляется только в одном месте.
 Лучшая тестируемость. Независимые модули с правильно заданной функциональностью и изоляцией от остальной части приложения легко протестировать.Вам не нужно настраивать всю среду, чтобы увидеть, как работает ваш модуль — достаточно заменить соседние реальные модули фиктивными макетами или поддельными источниками данных. Таким образом, вы можете протестировать модуль как черный ящик, проверяя только вывод, или как белый ящик, также увидев, какие методы вызываются в подключенных модулях (BDD).
 Более быстрая эволюция проекта. Независимо от того, является ли это новой функцией или обновлением существующей, изоляция модулей помогает определить области программы, на которые может повлиять изменение, тем самым ускоряя разработку.
 Легче организовать одновременную разработку несколькими инженерами. Им просто нужно согласовать, над каким модулем они работают, чтобы убедиться, что они не мешают друг другу. Только обновление API модуля может быть флагом для явного уведомления других разработчиков, в то время как большинство изменений могут быть добавлены без немедленного внимания со стороны других участников. В сочетании с хорошим тестовым покрытием параллельная разработка становится такой же эффективной, как и совокупная производительность каждого отдельного инженера, работающего в одиночку (обычно это медленнее).
 Как видите, взаимосвязь и согласованность — это характеристики, которые в конечном итоге влияют на удобство   работы с кодом с точки зрения программиста.
 SoC для дизайна системы 
 Для группы модулей с четко определенными обязанностями и ясной целью нам все еще нужно обрисовать глобальную стратегию того, как модули должны соотноситься друг с другом.
 Если мы не внедрим эту стратегию, мы можем получить систему со запутанными отношениями и трудно отслеживаемыми потоками данных.
 Основная цель разработки системы — очертить границы, позволяющие модулям узнавать друг друга.
 Эту стратегию обеспечивает каждый существующий архитектурный шаблон. Возьмем, например, модель-представление-контроллер, и мы увидим, что представлению не разрешено напрямую взаимодействовать с моделью, и он должен использовать контроллер в качестве посредника.
 Мне кажется, что эти стратегии часто исходят из общей идеи, что вседозволенность — это плохо. Это, на мой взгляд, ведет либо к чрезмерно продуманным решениям, либо, наоборот, к системам с недостаточным разделением ответственности.
 Я склонен думать, что дизайн системы требует гораздо более формального подхода с четкими показателями и мотивацией.
 Мы уже видели, что SoC в применении к функциям и модулям всегда приводила к более многократно используемому, тестируемому и поддерживаемому коду. Так почему бы не принять за эти показатели сплоченность и взаимосвязь и не применить SoC на уровне приложения?
 Вот как мы можем разделить модули на слои. Это не конкретный архитектурный шаблон, а, скорее, высокоуровневая спецификация той стратегии, о которой я говорил.
 Модули группируются по слоям, точно так же, как мы сформировали модуль из набора отдельных функций.
 Результирующий набор модулей на одном уровне имеет высокую степень сплоченности, основанную на схожих задачах в системе и одинаковом уровне абстракции, в то время как коммуникация и осведомленность об окружающей среде между уровнями очень сильно ограничены для достижения слабой связи.
 Мы не только ограничиваем коммуникацию — слоям с более высокой спецификой среды внизу (репозиториям, таким как оболочка базы данных или сетевая служба) запрещено напрямую ссылаться на что-либо, определенное на более высоких уровнях (бизнес-логика или пользовательский интерфейс) .
 Итак, если мы возьмем только сетевая служба, которая общается с серверной частью, она должна  ничего не знать  об остальной части системы и предоставлять только API для отправки запросов.
 Уровень бизнес-логики будет знать и использовать этот репозиторий, но он не должен знать, подключен ли к системе какой-либо пользовательский интерфейс.
 Уровень пользовательского интерфейса знает о модулях бизнес-логики и использует их API для чтения актуальных данных и запуска действий, но в то же время он ничего не знает о репозитории, поскольку бизнес-логика скрывает фактическую базовую инфраструктуру. от него.
 Таким образом, мы можем гарантировать внутреннюю тестируемость всей системы, где каждый уровень либо даже не знает о существовании другого, либо настолько развязан, что может быть легко окружен имитами в тестах.
 Репозиторий 
 Хотя разделение бизнес-логики и пользовательского интерфейса является стандартным шагом, я обнаружил удивление, что большинство популярных шаблонов, которые у нас есть для iOS, не подчеркивают важность разделения бизнес-логики и шлюзов данных, таких как сетевой уровень. .
 Я столько раз видел, что запросы отправляются прямо из контроллеров представления или других модулей бизнес-логики. То же самое с запросами к базе данных, UserDefaults и любыми другими локальными или удаленными хранилищами данных.
 Как вы можете догадаться, мне здесь не нравится жесткая связь. Но дело не только в стыковке модулей, что более-менее терпимо.
 Речь идет о тесной связи между входными данными алгоритма и самим алгоритмом. Такой код практически невозможно протестировать или развить.
 Есть несколько причин, по которым вы не хотите встраивать прямые операции чтения-записи в свою бизнес-логику, из-за чего не можете легко поменять реальные вызовы на ложные:
 Вы можете случайно повредить ценные данные при запуске незаконченного алгоритма
 Доступ к реальным данным может быть медленным (большие размеры файлов для локальных ресурсов, медленная сеть / тестовый сервер при доступе к удаленным ресурсам)
 Внешние данные могут быть недоступны (локальная база данных пуста и требует предварительного заполнения, сервер не работает или отключено подключение к Интернету)
 Серверная часть может внезапно изменить формат ответа, когда вы этого не ожидаете
 Последний случай печально известен.Конечно, в идеальном мире этого никогда не должно происходить, но случается, и чаще, чем вы думаете. Даже CI тебя не спасет.
 Приложение перестанет работать, и первым виноватым будет ВЫ, мобильный инженер. ВАШЕ приложение сломалось. И ВАМ придется извиняться и выглядеть жалко в первые минуты после обнаружения провала.
 Представьте, что генеральный директор вашей компании представляет приложение на важном для инвесторов мероприятии, и ЭТО происходит.
 Идеальный выход: приложение не аварийно завершает работу, а вместо этого изящно отображает удобное для пользователя сообщение об ошибке.Мы передаем нашему боссу еще одно устройство со сборкой, которая работает в автономном режиме с использованием имитированных демонстрационных данных, и презентация продолжается, а авария прошла почти незамеченной.
 Автономный демонстрационный режим? Похоже, много работы! Но это не так, если вы отделены и абстрагированы от шлюзов данных.
 Когда у нас есть модуль бизнес-логики, который запрашивает данные из другого места, нам нужно выделить проблему доступа к этим внешним ресурсам данных в отдельный модуль и скрыть ненужные детали запроса за фасадом.
 Так формируется Репозиторий.
 Давайте посмотрим на пример. У нас есть ViewController, который загружает и отображает список некоторых элементов:
  
 
 
 
 
 1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
 
 class ListViewController: UIViewController {
    
    var items: [Item] = []
    var tableView: UITableView?
    
    переопределить функцию viewDidLoad () {
        let url = URL (строка: "https://api.service.com/list")!
        let request = URLRequest (url: url)
        URLSession.shared.dataTask (with: request) {[weak self] (data, response, error) в
            если позвольте list = попробовать? JSONDecoder (). Decode ([Item] .self, from: data ?? Data ()) {
                сам? .items = список
                сам? .tableView? .reloadData ()
            }
        }
    }
}
 
 
 Первое, что нужно сделать, это ввести протокол  ListRepository  и провести рефакторинг ViewController для его использования:
  
 
 
 
 
 1
2
3
 
 протокол ListRepository {
    func loadList (завершение: @escaping ([Item], Error?) -> Void)
}
 
 
  
 
 
 
 
 1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
 
 class ListViewController: UIViewController {
    
    var items: [Item] = []
    var tableView: UITableView?
    репозиторий var: ListRepository
    
    переопределить функцию viewDidLoad () {
        репозиторий.loadList {[слабое я] (список, ошибка) в
            сам? .items = список
            сам? .tableView? .reloadData ()
        }
    }
}
 
 
 И теперь у нас есть возможность заменить реализацию, которая действительно работает с бэкэндом:
  
 
 
 
 
 1
2
3
4
5
 
 struct RealListRepository: ListRepository {
    func loadList (завершение: @escaping ([Item], Error?) -> Void) {
        // сетевой код
    }
}
 
 
 или фиктивный репозиторий, который обслуживает демонстрационные данные даже в автономном режиме:
  
 
 
 
 
 1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
 
 struct DummyListRepository: ListRepository {
    func loadList (завершение: @escaping ([Item], Error?) -> Void) {
        DispatchQueue.main.async {
            пусть список = [
                Предмет (id: "1", имя: "Первый предмет"),
                Предмет (id: "2", name: "Второй предмет")
            ]
            завершение (список, ноль)
        }
    }
}
 
 
 При такой настройке приложение может быть настроено для работы либо с реальным сетевым API, либо с фиктивными данными, которые мы также можем сохранить в объединенных ресурсах вместо жесткого кодирования.
 Для приведенного выше примера я должен также отметить, что когда мы реализуем заглушку для асинхронного вызова API, мы всегда должны поддерживать ее асинхронность (запускать обратный вызов изнутри  DispatchQueue.main.async ). В противном случае мы выпустим Zalgo.
 Вы можете видеть, что репозиторий играет неотъемлемую часть в варианте чистой архитектуры, который я предложил для приложений SwiftUI.
 Заключение 
 Разделение забот — это тот гигант, на плечах которого стоит множество модных словечек, которые мы знаем сегодня. Один только этот принцип обеспечивает необходимое руководство для значительного улучшения качества программного обеспечения на всех уровнях.
 Не упускайте из виду это при написании кода или проектировании архитектуры.Слабая связь и высокая сплоченность — ваши друзья!
 Отделите алгоритмы от входов и выходов для лучшей тестируемости, и ваше программное обеспечение будет надежным даже без SOLID 🙂
 Давайте подключимся! 
 Подпишитесь на RSS-канал или подпишитесь на мой Twitter, чтобы получать уведомления о новых статьях. А также давайте подключимся к LinkedIn!
 Вы можете поддержать мою работу с открытым исходным кодом и этот блог через Github и получить взамен некоторые льготы, или Venmo мне выпить — любая помощь очень ценится!
 Спасибо Gili Labs, Джозефу Гудрику, Дэвиду Роману и Павлу Сорокину за то, что они стали спонсорами второго уровня!
 Другие мои статьи 
 2020, 29 сен —
 7 минут на чтение
 2020, 27 февраля —
 7 минут на чтение
 2020, 20 февраля —
 5 минут на чтение
 2019, 20 декабря —
 8 минут на чтение
 2019, 05 декабря —
 9 минут на чтение
 2019, 21 ноя —
 12 минут на чтение
 Процессы массопереноса и разделения: принципы и применение, S 
 Содержание 
  Некоторые основные понятия.Темпы массового транспорта  
 Градиентный и принудительный транспорт 
 Транспорт, управляемый разницей. Концепция пленки и коэффициент массопереноса 
 Теория двух пленок 
  Моделирование массового транспорта: массовые балансы  
 Отсек или резервуар для перемешивания и одномерная труба 
 Классификация массовых балансов 
 Информация, полученная из модельных решений 
 Создание дифференциальных уравнений в частных производных 
 Общие уравнения сохранения 
  Диффузия через газы, жидкости и твердые тела  
 Коэффициенты диффузии 
  Подробнее о диффузии.Переходная диффузия и диффузия с реакцией  
 Переходная диффузия 
 Диффузия и реакция 
  Подробнее о коэффициентах массопереноса  
 Безразмерные группы 
 Коэффициенты массопереноса в ламинарном потоке: извлечение из модели PDE 
 массоперенос в турбулентном потоке. Анализ размеров и теорема Бэкингема. 
 Коэффициенты массопереноса для насадок башни 
 Коэффициенты массопереноса в перемешиваемых сосудах 
 Коэффициенты массопереноса в окружающей среде: поглощение и удаление токсичных веществ животными.Фактор биоконцентрации 
  Фазовые равновесия  
 Однокомпонентные системы. Давление пара 
 Многокомпонентные системы: распределение одного растворенного вещества 
 Многокомпонентные равновесия. Распределение нескольких компонентов 
  Поэтапные операции: стадия равновесия  
 Стадии равновесия 
 Ступенчатые каскады 
 Стадия равновесия в реальном мире 
 Многоступенчатая дистилляция 
 Процессы перколяции 
 Эффективность стадий 
  Операции с непрерывным контактом между мембранами  
 Процессы 
  Одновременный тепло- и массообмен  
 Система воздух-вода: увлажнение и осушение, испарительное охлаждение 
 Операции сушки 
 Тепловые эффекты в грануле катализатора.Коэффициент неизотермической эффективности 
  Литература  
  Приложение 
 .