Мотивация для команды: 5 ключей к мотивации команды, типы вознаграждений сотрудников и примеры – 5 советов по мотивации команды на высокие результаты

Содержание

5 советов по мотивации команды на высокие результаты

Ключ к успешному лидерству в наши дни – это влияние, а не власть.

Кен Бланчард

Мотивация может резко повысить продуктивность, поможет преодолеть пиковые нагрузки и трансформировать стрессы, направить действия на дальнейшее развитие карьеры. Как показывают результаты исследований международной консалтинговой компании Hay Group, мотивированный сотрудник продуктивен на 44% больше, чем немотивированный профессионал. Способность мотивировать персонал – это необходимая компетенция менеджера и тим-лидера. Разберем ключевые аспекты мотивации.

1. Вовлекайте команду

Как показывает негласная статистика, участников бизнес-команды сильно деморализует осознание бесполезности своей работы либо понимания, что тебя воспринимают как функционально-штатную единицу, а не личность. «Мы даже не знаем, для чего мы делаем то, что мы делаем», – комментарий одного веб-разработчика, получающего зарплату выше среднерыночной и собирающегося писать новое резюме.

Эта ситуация типична для проектов крупных заказчиков, где присутствует некая монотонность деятельности, когда участникам проекта выдали задачу, не разъяснив что из себя это представляет в физическом мире. Ведь проект представляет из себя не только набор KPI и функциональных характеристик. С ним связан заказчик – живой человек, цикл бизнес-процессов, включающих взаимодействие других людей с конкретными целями и ожиданиями.

Итак, для мотивации команды с самого начала вовлекайте коллектив в проект. Подходящий инструмент – это визуальная презентация. Включите в презентацию короткий рассказ о бизнесе заказчика, целях и задачах проекта, покажите, как этот проект поможет улучшить ситуацию. В идеале, презентация содержит визуальные слайды, где присутствую роли, процессы, ожидаемый результат. Не делайте презентацию формальной, сделайте выступление «живым». Это не монолог выступающего, а вовлекающий диалог, с ответами на вопросы.

2. Давайте сотруднику почувствовать, что он вносит вклад в общее дело

Согласно тенденции, мотивация присутствует в начале проекта и тает в середине – она растворяется в рабочих буднях. Менеджер или тим-лидер обязан поддерживать командный дух. Бизнес-команда представляет собой единство, некую целостность, сплоченно двигающуюся к одной цели.

Не забывайте акцентировать вниманием, что вот эта маленькая кнопка, которую удачно нарисовал дизайнер, запускает функциональный блок в проекте заказчика. А эта недельная доработка функционала на сайте поможет пользователям проще и в два раза быстрее делать покупки. Когда человек знает, что данная маленькая задача влияет на большой результат, он внимательно выполняет работу, подходит к задаче с радостью и воодушевлением.

3. Вдохновляйте коллектив своей верой и оптимизмом

Спокойная рабочая атмосфера – необходимое условие высокой продуктивности. Войдя в офис, начните день с приятных слов и доброжелательной улыбки. Иногда стоит подбодрить коллег вдохновляющей историей. Верьте в свою команду. Мудро направляйте каждого в потоке проекта – советом, вопросом, делегированной задачей или новым уровнем ответственности.

Если у вас каждый месяц горящие дедлайны, пиковые нагрузки и повышенные стрессы, это приведет к эмоциональному выгоранию сотрудников. Они доделают этот один проект, у них опустятся руки и они потеряют мотивацию к следующему. Чтобы избежать такой ситуации, важно быть эмоционально компетентным руководителем – чувствовать атмосферу в коллективе, возможное эмоциональное напряжение и вовремя вносить позитив. Лучший метод – это деловой комплимент проделанной работе. Такая грамотная позитивная оценка руководителя восстановит эмоциональную связь сотрудника с компанией (о чем говорилось во втором пункте), добавит ему внутренней силы трансформировать стресс.

4. Ставьте четкие цели, постепенно поднимая планку

На практике замечено, что сотрудник теряет мотивацию к качественному выполнению работы, если у него нет осознаваемых перспектив развития. Если человек изо дня в день делает то, что он делает всегда и предполагается, что он это будет делать все время, то мотивация к работе и продуктивность постепенно снижаются.

Следовательно, для того, чтобы сотрудник был вдохновлен, ему нужны новые цели. Они могут быть как внешними, предполагающими восхождение по карьерной лестнице, так и внутренними – предполагающими развитие профессиональных навыков или личностных качеств. Планку лучше наращивать постепенно, позволяя работнику шаг за шагом взять новую высоту.

5. Давайте регулярный фидбек, отмечайте позитивные качества каждого

При движении к индивидуальным целям или в процессе командных проектов необходима регулярная обратная связь. При этом руководитель уже не может быть формальным начальником, ставящим оценки «хорошо» или «плохо», он должен являться мудрым наставником, которому доверяют, мнение которого ценят, к советам которого прислушиваются.

Регулярный грамотный фидбек своей бизнес-команде позволяет найти и устранить причины неэффективности и мотивирует на новые успехи. Чем более филигранны вы в своей речи, в искусстве позитивного акцентирования успехов других, тем быстрее ваши слова превращаются в прямой импульс

мотивации. Искренняя позитивная оценка профессиональных успехов других людей есть не что иное как искусство делового комплимента.

Мотивация проектной команды

Каждый проект — дело рук конкретных людей. Если вы забыли про мотивацию проектной команды или выстроили систему ее стимулов неправильно — вы увеличиваете риск провала всего предприятия. А приблизиться к успеху поможет практический опыт, который автор довел в своей статье до совершенства готовой инструкции, — используйте и побеждайте вместе со своей командой!

Роль мотивации в успехе проекта

Все проекты в области IT в качестве основного ресурса используют человеческие ресурсы. Говоря проще, всю работу делают люди, участники проекта, все основные затраты идут на них, и успех проекта тоже на 90% зависит от людей. Учитывая это, трудно переоценить роль участников проекта со стороны подрядчика — консультантов и проектных менеджеров. От их квалификации и отдачи зависит много, если не все. И если найти квалифицированных консультантов сейчас можно, то мотивировать их на эффективную работу в проекте гораздо сложнее. Ведь это командная работа, и помимо индивидуальной мотивации членов проектной команды, должна быть «коллективная мотивация», то есть нацеленность не только на индивидуальные достижения, но и на достижение результата по проекту в целом, настрой на продуктивное внутрикомандное сотрудничество, на позитивные отношения с представителями заказчика и так далее. Достичь такого состояния команды непросто. Ведь команда состоит из личностей, да к тому же часто личностей непростых, людей с хорошим образованием, хорошо зарабатывающих, имеющих высокую самооценку. Простое администрирование здесь не проходит. Поэтому одна из главных задач руководителя проекта — выстроить правильную мотивационную политику внутри проектной команды, для того чтобы добиться максимальной синергии, высокой эффективности общей работы, что, в свою очередь, приведет к успешному завершению всего проекта.

Виды мотивации

Виды мотивации, которые рассматриваются в этой статье, в общем, соответствуют пирамиде Маслоу. Вот они:

Мотивация вознаграждением.
Премирование (бонусы за результат).
Гарантия занятости.
Повышение статуса.
Профессиональный рост, получение проектного опыта.
Чувство ответственности за результат.
Чувство значимости личного вклада в общий успех.
Удовлетворение от результата.

Можно добавить к этому списку командные мотивирующие факторы:

Чувство надежности в команде.
Товарищество.

Теперь можно перейти к более подробному описанию этих факторов.

Мотивация вознаграждением — это стартовый мотивирующий фактор. Конечно, если мало платить, то никто за работу не возьмется. Причем мало — относительно среднерыночных показателей. Но после того, как сотрудник втянулся в проект, мотивирующее влияние денежного вознаграждения резко ослабевает. Сотрудник серьезно реагирует на резкие (минимум на 25%) изменения. Но реакция эта кратковременна. Так, если повысить оклад консультанту, ну, допустим, в 1,5 раза, то максимум первый месяц он будет работать интенсивнее, а затем вернется к обычному ритму. То есть сработает эффект привыкания. Постоянно же повышать зарплату невозможно, так как финансовые ресурсы всегда ограничены, тем более в проектах с ограниченным бюджетом.

Нужно еще учесть тот факт, что сотрудники реагируют на относительное увеличение вознаграждения, а не на абсолютное. Поэтому чем выше стартовые условия по зарплате, тем тяжелее для спонсора проекта мотивировать сотрудников ее увеличением. Понятно, если зарплата 1000, то увеличение до 1500 серьезно мотивирует, хотя и однократно. А если зарплата 5000, то увеличение до 5500 практически не мотивирует сотрудника. При этом ежемесячные затраты спонсора увеличиваются в обоих случаях на 500.

Вывод: вознаграждение (или заработная плата) достаточной величины обеспечивает привлечение необходимых квалифицированных ресурсов на проект. Но этот фактор оказывает небольшое влияние на увеличение эффективности работы сотрудников. Поэтому его нельзя относить к эффективным инструментам мотивации персонала.

Мотивация премированием (бонусы за результат) — почти то же, что и мотивация вознаграждением. Но это более действенный механизм мотивации персонала в проектной работе. При этом обязательно должны соблюдаться следующие условия:

Размер премии (бонуса) должен быть существенным по отношению к заработной плате (не менее 50% от месячного вознаграждения).
Размер премии (бонуса) должен быть заранее известен сотруднику.
Условия получения премии (бонуса) должны быть заранее известны сотруднику, лучше всего будет, если эти условия будут изложены в специальном документе (например, в бонусном письме).

Условия получения премии (бонуса) должны быть понятными и достижимыми.
Условия получения индивидуальной премии (бонуса) должны быть зависимыми от индивидуальных усилий сотрудника.
Условия получения командной премии (бонуса) должны быть зависимыми от командных усилий.
Такая премия должна выплачиваться не реже, чем раз в полгода (иначе повышение производительности труда произойдет только за пару месяцев до плановой даты получения премии).
При выполнении всех условий получение премии (бонуса) должно быть гарантированным.

То есть в компании, которая ведет проект, система проектного премирования должна быть хорошо развита.

Еще один момент — в некотором роде «соответствие цены и качества»: усилия, затраченные на получение премии, должны быть адекватны самой премии. Не стоит ждать от сотрудников, что они будут сидеть по ночам, если премия не поможет, как минимум, организовать хороший отдых, оплатить мероприятия по восстановлению здоровья.

Вывод: мотивирующее влияние премирования не стоит переоценивать. К тому же, здесь действуют все те ограничения, что и на заработную плату, — бюджет проекта всегда ограничен. Но при четкой системе премирования этот механизм мотивирования эффективен.

Мотивирование гарантией занятости — в период экономического подъема очень слабо мотивирует людей, так как всегда есть куда уйти. В период спада, кризиса — мотивирует гораздо сильнее. Но при этом сотрудник должен четко понимать, что улучшение качества выполнения проектных задач убережет его от увольнения, и наоборот. К сожалению, в кризисное время не все зависит от усилий сотрудников. А если люди чувствуют, что от их усилий мало что зависит, то угроза потерять работу их демотивирует. В этом случае действует тот же эффект привыкания, но теперь уже к «плохому».

Вывод: такой метод мотивации угрозой приводит к ухудшению морального духа в проекте. Не стоит этот способ мотивации делать основным. Но совсем отказываться от этого нельзя. Кроме возможностей, сотрудники должны ощущать угрозы.

Мотивирование повышением статуса — достаточно важный фактор. Конечно, действует на сотрудников по-разному, ибо есть люди с четко выраженными карьерными (в хорошем смысле слова) стремлениями, а есть люди, несколько равнодушные к этому. В современных российских компаниях этот механизм продекларирован, но задействован слабо. Может быть, мне просто не везло, но ни в одной компании лично я не получил четкий план моего карьерного роста. К сожалению, единственный серьезный способ карьерного роста — переход в другую компанию. Но это не тема данной статьи.

Я считаю, что этот мотивирующий фактор нужно активно использовать в проектах, но обязательно нужно учитывать следующие ограничения и требования:

Увеличение статуса (грейда, должности и тому подобного) часто ведет к увеличению стоимости этого ресурса. А плановый бюджет проекта при этом не меняется. Поэтому менеджеру проекта необходимо либо обещать такие изменения в конце проекта, либо брать на проект недооцененных перспективных сотрудников и потом в ходе проекта повышать их статус до запланированного в стартовом бюджете проекта.
Условия повышения своего статуса должны быть для сотрудника понятными и достижимыми.
Условия повышения статуса сотрудника должны быть известными и понятными для менеджера проекта.
Увеличение статуса (особенно назначение на вышестоящую должность) может вывести ценного сотрудника из проекта. Это характерно для матричных структур управления компаниями.

Вывод: это действенный фактор, который необходимо использовать в проекте, помня правило «не навреди».

Мотивирование профессиональным ростом, получением проектного опыта — очень действенный мотиватор, при условии, что проект действительно обеспечивает сотруднику профессиональный рост и получение необходимого проектного опыта. Хорошо действует на начинающих и специалистов среднего уровня. Для них все новое и незнакомое. Каждый день на проекте дает этим сотрудниками новые знания. С опытными и высококвалифицированными сотрудниками тяжелее — проект действительно должен быть новаторским либо должен очень четко, образцово управляться и тому подобное. Если высококвалифицированный сотрудник не найдет в проекте для себя ничего нового, то это будет его демотивировать.

В одном их моих проектов пришедший в него опытный консультант сразу заявил, что проект очень ординарный, но он ждет хорошего уровня управления проектом, ибо до этого участвовал в проектах с посредственным менеджментом. Это пример обратной связи (консультант стимулировал менеджера проекта, менеджер проекта — сможет стимулировать консультанта).

Вывод: это действенный фактор, который необходимо использовать в проекте, четко дифференцируя его по уровню каждого сотрудника. При этом менеджер проекта должен приложить все усилия, чтобы проект был хорошо управляем, использовать новаторские технологии и так далее. Ну, и желательно, чтобы проект имел хорошие шансы успешного завершения.

Мотивирование ответственностью за результат — в некотором роде «отрицательный» мотиватор. Но если использовать этот механизм конструктивно, то он может очень сильно стимулировать сотрудников. Если сотрудник не просто будет подвергаться регулярным проверкам результатов своей работы со стороны менеджера, а будет ощущать необходимость своей работы, чувствовать, что результаты его работы нужны для проекта, что их ждут его коллеги, что «если не он, то никто», — сотрудник будет вынужден (если он не неисправимый саботажник) прикладывать дополнительные усилия для достижения необходимых целей. Тут почти все зависит от менеджера проекта, от созданной им системы управления, от внутренней атмосферы проекта.

Вывод: это необходимый мотиватор, стержень всей системы проектной мотивации. Без этого способа все остальное теряет смысл. Правильное применение этого механизма — обязанность менеджера проекта. Здесь все зависит от его профессионализма.

Мотивирование чувством значимости личного вклада в общий успех — развитие предыдущего механизма. Каждый сотрудник должен знать, что его работа не осталась незамеченной, что она внесла вклад в общий результат, что его усилия привели к общему успеху. Менеджер проекта должен подчеркивать это, упоминать достижения каждого сотрудника. И тогда сладкий вкус причастности к победе запомнится сотруднику надолго, и он будет и в следующий раз работать с максимальной отдачей.

Вывод: менеджер не должен забывать отмечать вклад каждого сотрудника, входящего в проектную команду. И в дальнейшем это принесет свои плоды. Вообще, менеджерам нужно как можно чаще общаться с командой, со всеми вместе и индивидуально, поощрять сотрудников, хвалить их и тому подобное. Естественно, соблюдая правильные пропорции.

Мотивирование удовлетворением от результата — опирается на творческое начало человека. Главное, чтобы это было заметно не только самому сотруднику, но и его коллегам. Нужно отбросить скептическое отношение к новаторским предложениям и поощрять сотрудников к творчеству. В IT-проектах без этого нельзя. Опять же, не забывая про главную задачу проекта — достижение результата.

Вывод: механизм нужно активно применять на проектах, но четко отслеживать, чтобы творческий процесс не свалился в «автогенерацию», то есть в генерирование идей, не ведущих к результату. Тут все в руках менеджера.

Демотивирующие факторы (внутренние и внешние)

Демотивирующие факторы можно разделить на внутренние факторы (управляемые) и внешние (большей частью неуправляемые). Соответственно, в каждом случае необходимо предусмотреть механизм управления факторами либо смягчения их воздействия на сотрудников.

Перейдем к внутренним факторам. Тут практически зеркальное отражение линейки мотивирующих факторов:

Низкое вознаграждение.
Плохая система премирования.
Отсутствие перспективы.
Плохая управляемость проекта, отсутствие мониторинга результатов.
Рутинный труд, невозможность получить новые знания и навыки.
Невнимание к сотрудникам.

Рассмотрим каждый отдельно и механизм управления этими факторами.

Низкое вознаграждение — если заработная плата сотрудника «ниже рынка», если он чувствует в этом смысле себя недооцененным — заставить работать его трудно. «Голодное брюхо» ко всему глухо. К сожалению, обычно менеджер проекта имеет слабое влияние на уровень вознаграждения. Однако линейные руководители, которые обычно и определяют уровень заработной платы, должны четко понимать: маленькая зарплата приведет к тому, что на проекте останутся сотрудники, соответствующие этому низкому уровню, и результат проекта будет недостижим. Менеджеру проекта нужно чувствовать такие моменты и немедленно сигнализировать соответствующему линейному руководителю. То есть заработная плата не должна быть низкой, она не должна быть высокой, она должна быть достаточной для привлечения на проект необходимых сотрудников.

Вывод: менеджер проекта должен по возможности мониторить уровень вознаграждения сотрудников и при первых признаках недовольства сотрудниками своей низкой зарплатой сигнализировать об этой ситуации линейному руководителю.

Плохая система премирования — невнятная система премирования, без четких правил и сумм удручающе действует на сотрудников. Сотрудники начинают понимать, что премию получить будет так же сложно, как и выиграть лотерею. В лучшем случае производительность труда останется на прежнем уровне, а скорее всего — снизится. Тут менеджеру проекта также нужно чувствовать такие моменты и немедленно сигнализировать соответствующему линейному руководителю. Правда, к сожалению, менеджер проекта может не знать ничего о премировании сотрудников своей команды, влияя на начисление премии только косвенно. Задача линейных руководителей, компании в целом — разработать и применять четкую систему премирования. Требования к ней приведены в описании мотивирования премированием.

Вывод: если есть возможность повлиять на систему премирования сотрудников — менеджер проекта должен это делать.

Отсутствие перспективы — если сотрудник не знает, что с ним будет после проекта, он не будет стремиться завершить его в срок. Если сотрудник не будет понимать, как успех проекта повлияет на его продвижение, — он не будет стремиться работать эффективно. Если проект ничего не дает сотруднику в профессиональном плане, если непонятно его влияние на рост заработной платы — хорошей работы на проекте от этого сотрудника никто не дождется.

Вывод: менеджер проекта должен уточнять с линейными руководителями все правила и сообщать их сотрудникам своей команды, для того чтобы они четко представляли свои перспективы. Команду желательно подбирать так, чтобы обеспечивать каждому сотруднику возможности роста в ходе проекта.

Плохая управляемость проектом, отсутствие мониторинга результатов. Плохая управляемость проекта, а особенно отсутствие мониторинга результатов работы каждого сотрудника проектной команды, приведет к тому, что сотрудники перестанут прикладывать усилия для достижения результата. У них сложится четкое ощущение, что от них ничего не зависит, их работа не особенно нужна на проекте, вместо них работу сможет сделать кто-то другой. В результате через некоторое время менеджер с огорчением отметит катастрофическое отставание по срокам, при этом сотрудники большую часть рабочего времени будут сидеть в интернете.

Вывод: все в руках менеджера проекта. Создав четкую систему управления проектом, работая по циклу Plan-Do-Check-Act, правильно ведя проектную документацию, менеджер сможет перевернуть ситуацию.

Рутинный труд, невозможность получить новые знания и навыки. Как уже указано выше, консультантам нужны новые задачи, новые горизонты для своего профессионального роста. Конечно, без рутины на проекте не обойтись, но необходимо такую работу правильно перераспределять между сотрудниками, входящими в команду, учитывая их квалификацию, склонности и особенности характера.

Вывод: менеджер проекта должен правильно распределять задачи между сотрудниками проектной команды.

Невнимание к сотрудникам. Нужно помнить, что вокруг работают люди и они ценят, когда на них обращают внимание. Если общаться с консультантами сухо, не хвалить их, не поощрять, то моральный дух команды будет падать. Нужно сочетать ежедневное подбадривание и периодическое публичное признание достижений сотрудников. При этом нужно обязательно учитывать особенности каждого сотрудника команды.

Вывод: менеджер проекта должен знать своих людей и уделять им необходимое внимание.

Рассмотрим внешние демотивирующие факторы. Они связаны или с общим состоянием экономики либо с экономическим состоянием компании заказчика и/или компании подрядчика. Форс-мажорные ситуации рассматривать не будем.

Вот эти факторы:

Спад в экономике.
Ухудшение финансовой ситуации у заказчика.
Ухудшение финансовой ситуации у подрядчика.

Управлять этими факторами менеджеру проекта невозможно. Конечно, было бы неплохо иметь какую-то «подушку безопасности», но в современных IT-проектах такую роскошь может себе позволить редкий заказчик. В любом случае менеджер проекта должен до последней возможности пытаться удержать проект и команду. Люди это оценят и будут в целом работать лучше. Ну, а если ситуация станет критической — нужно вовремя и честно предупредить людей.

Мотивационная политика руководителя проекта

Существует целое многообразие стилей управления проектом. Между следующими крайностями — жесткое управление, мягкое управление, централизация, децентрализация, абсолютно формализованное управление, неформально-креативное управление и тому подобное — каждый менеджер проекта выбирает свою золотую середину, в зависимости от личных качеств менеджера, культуры компании, в которой он работает, требований вышестоящего руководства и так далее.

Таким же образом менеджер проекта выбирает мотивационную политику, отбирая в свой мотивационный пакет необходимые «инструменты». «Золотого рецепта» для этого нет и не может быть. Необходимо просто помнить, что главные ресурсы в проектах — это люди, со всеми своими сложностями. Поэтому нужно использовать несколько способов мотивирования сотрудников проектной команды, гибко применяя их в зависимости от ситуации и личных качеств конкретного сотрудника.

Для успешного мотивирования главное, на мой взгляд, — это коммуникации с сотрудниками проектной команды. Менеджеру проекта необходимо общаться со своей командой как можно чаще, индивидуально и коллективно, используя формальные способы (переписка, совещания, семинары, конференции и тому подобное) и неформальные способы (беседы, совместные обеды, командные мероприятия и тому подобное). Необходимо дать понять сотрудникам команды, что они не подчиненные, а коллеги, поощрять их активность и самостоятельность. Ну, и нельзя забывать о базовых способах мотивирования, то есть о материальной стороне дела.

Вообще, на мой взгляд, каждому менеджеру проекта необходимо определить свою мотивационную политику на проекте, лучше всего записать ее и стараться ей следовать в ходе выполнения проектных работ. При этом опубликовывать эту мотивационную политику не обязательно.

Team building в правильном смысле этого термина

Почему-то термин team building в обиходе свелся к отождествлению с командными мероприятиями развлекательного характера. На самом деле, это очень сложный процесс, который целиком ложится на плечи менеджера проекта. Необходимо в достаточно сжатые сроки из разнородной группы назначенных на проект сотрудников создать жизнеспособный проектный организм, превратить просто людей в команду, способную решать совместно сложные задачи. Задача очень непростая, и в этой статье я только слегка коснусь ее с точки зрения мотивации.

Выстраивание команды должно идти в проекте постоянно. Огромную роль играет при этом личное общение. Необходимо регулярно проводить общие совещания, применять для решения сложных задач мозговые штурмы. Нужно заставлять, если это возможно, проблемные вопросы обсуждать на личной встрече, а не вступать в бесконечную «спамообразную» переписку по электронной почте. Тогда люди почувствуют друг друга, поймут полезность и эффективность совместной работы в команде. А совместная деятельность, прозрачная и понятная, будет мотивировать их работать лучше.

Что касается командных мероприятий развлекательного характера — они необходимы. Но эти мероприятия должны быть строго дозированы и привязаны к определенным событиям (начало проекта, закрытие большого этапа проекта, успешное завершение всего проекта и тому подобное). В этом случае сотрудники воспримут это мероприятие как вознаграждение, как внимание к себе со стороны руководства, как оценку своих заслуг. И тогда будут стремиться в следующий раз отработать так, чтобы заслужить такое мероприятие.

Накопление опыта

Как вся проектная деятельность, мотивирование участников проекта — сложный и многовариантный процесс. Инструментов много, применять их можно по-разному, в каждом случае возникают свои нюансы. Менеджер проекта должен накапливать этот опыт, анализировать свои удачи и неудачи, корректировать свою мотивационную политику. И тогда на последующих проектах мотивирование сотрудников будет более и более удачным.

Послесловие

В этой статье я не пытался чему-то учить. Просто это мой опыт, это результат общения с коллегами. На мой взгляд, работа с участниками проекта очень важна для его успеха. Недооценивать ее — значит увеличивать риск неудачного завершения проекта.

Скорее всего, я перечислил малую часть мотивационных инструментов. Но эти способы мною опробованы, и я могу дать им оценку.

Олег Кашуба
«E-xecutive

Мотивация команды — 80% успеха

Думаю, каждый предприниматель знает, что только правильно замотивированные сотрудники могут быть локомотивами, которые будут каждый день толкать вашу компанию по рельсам в направлении той самой станции, которую вы им объявите.

Я абсолютно убеждён, что работа должна приносить удовольствие и счастье не только руководителю или владельцу компании, а и каждому члену команды без исключения. Если быть откровенным, я никогда не мог понять почему топ-менеджмент большинства фирм совершенно не заботится об этом.

Ведь факт очевиден: приносить хороший результат могут лишь люди, которые делают свою работу с радостью. Несчастные люди никогда не смогут свернуть горы и достичь высоких показателей, потому что подобные вещи требуют море энергии, которая вырабатывается лишь от положительных эмоций.

Говоря про мотивацию, я не имею в виду лишь деньги, KPI, премии и тд… Мотивация — это далеко не всегда про деньги, я бы даже сказал, что это довольно часто вообще не про деньги.

Каждый человек, работающий в той или иной компании может быть замотивирован совершенно разными вещами. Например, кому то важна конкуренция внутри компании или вне, кому-то нужна стабильность и уверенность в завтрашнем дне, кому-то важно регулярно получать похвалу от руководства, кто-то любит учить и кайфует от того, когда его слушают другие, кто-то любит упорно достигать нужных цифр, а другие не представляют своей жизни без возможности работать в дружной команде.

Например, я — ярый фанат ответственности и “повёрнутый” на результатах человек. Сейчас, анализируя своё прошлое, я понимаю, что я никогда не был заморочен исключительно на деньгах, хотя они всегда были одним из ключевых факторов в выборе деятельности, но гораздо больше я всегда кайфовал от ответственности. Если мне предлагали взять на себя ответственность за что либо и не обещали ничего взамен — я всегда соглашался. Прям всегда!

Именно так и появился мой основной, на текущий момент, бизнес. Мой партнёр, Иван (на тот момент, это был незнакомый мне человек), просто предложил гору ответственности и сразу сказал, что есть огромный шанс, что ничего не получится и мы никогда не заработаем. На тот момент я работал руководителем по продажам в крупной компании и зарабатывал неплохие деньги. У меня был свой отдел, который я собрал с нуля, продажи шли, как по маслу, мы выполняли все поставленные планы и я был очень горд тем, что мне удалось выстроить в рамках компании.

Угадайте, сколько времени мне потребовалось на то, чтобы принять решение бросить хорошую работу и должность, к которой я шёл 1.5 года и променять это на совершенно непонятный проект с неочевидными перспективами без понимания сколько я вообще буду зарабатывать и как мне оплатить аренду квартиры в следующем месяце? Я думаю, у меня ушло на это секунды 3:) Я практически не думая, сходу согласился и с тех пор ни капли не сожалел.

В этом действии весь я, это и есть моя мотивация. Я люблю ответственность, люблю достигать результата, люблю менять свою жизнь и жизни людей в лучшую сторону и каким бы бизнесом я не занимался, я буду везде это искать.

Точно также и с любым сотрудником. Каждому требуется получать от своей работы что-то своё, просто некоторые могут это тщательно скрывать, но если вы хороший управленец, вы всегда доберетесь до сути.

Разумеется, всегда есть и процент людей, которых не мотивирует ничего кроме денег и в этом нет ничего зазорного. Моя практика показывает, что такие сотрудники, как правило связаны с продажами и с прямой выгодой для компании. Я не скажу, что деньги — это плохая мотивация, любой адекватный человек хочет зарабатывать много денег и это абсолютно естественная потребность, но я обычно с настороженностью отношусь к сотрудникам, у которых нет совершенно никаких других мотиваций, помимо денежной.

Бизнес, это не прозрачная горная река, в которую так приятно окунуться в жаркий, знойный день, скорее это бурный, ледяной океан, в котором регулярно случаются сильнейшие штормы и лишь изредко бывает штиль.

Так вот, во время штормов и других трудностей, люди которые замотивированы лишь деньгами, обычно предпочитают сходить на берег или проще говоря, покидать вашу компанию. Если вдруг случится временная чёрная полоса и вам, например, на протяжении 1-2 месяцев нечем будет платить сотрудникам, именно эти люди сбегут самыми первыми. Потому что у них нет других интересов помимо денег. Им по сути все равно чем заниматься и кто с ними работает, они не ценят корпоративную культуру и не замечают всех преимуществ, которые вы можете им дать.

Я не претендую на то, что так бывает всегда, это лишь мой опыт и мои кейсы. Конечно же есть масса обратных примеров, но я бы рекомендовал вам с особым вниманием относиться к людям, которых мотивирует лишь кэш.

Сильная команда — это всегда большая палитра совершенно разных личностей и у каждого из них должна быть своя индивидуальная мотивационная схема.

Например, у нас в компании FunCPA существует специальный файл в Google Docs, в котором собраны все личностные характеристики на большинство сотрудников. Я сделал его еще год назад на основе общения с каждым из участников нашей команды. Исходя из этого файла, я уже выстраиваю общение и отношения со своими коллегами и это довольно сильно влияет на составление KPI для того или иного сотрудника.

Основная фишка грамотного менеджмента заключается в том, что каждый сотрудник должен получать в вашей компании именно то, что он хочет. Именно те эмоции, поддержку, внимание и чувство, что ему всегда подставят плечо.

Сделайте своих сотрудников по-настоящему счастливыми, пускай они работают с “горящими глазами”, пусть они чувствуют себя частью чего то большого, пускай они получают честную заработную плату и реализовывают свои мечты, тогда и ваш бизнес будет расти и развиваться с каждым новым днём.

Экспериментируйте и ищите подходы к каждому члену вашей команды и вы увидите, как люди могут отплатить вам своими результатами.

А вообще, мотивация — это конечно очень широкая тема, обсуждать которую можно практически бесконечно. Думаю, я еще не раз подниму этот вопрос в рамках своего блога, только зайду уже совершенно с других ракурсов. Если вам была полезна моя небольшая статья, подписывайтесь на эту страницу и я буду готовить для вас еще больше материалов по менеджменту и построению бизнеса, основанных на моём личном опыте.

До связи!

Учитываем мотивацию команд при ставках

logo

Как мотивировать свою команду в сетевом маркетинге?

Вы изо всех сил пытаетесь мотивировать свою команду в МЛМ?

Мотивация вашей команды может быть утомительной задачей! Правда в том, что если вам нужна команда, которая постоянно работает, вы должны сначала сделать это самостоятельно!

Мотивируйте свою команду МЛМ

Способ развить ваш бизнес сетевого маркетинга с командой, которая является продуктивной и прибыльной. Вам нужны крупные производители, или ваш бизнес рухнет. Вот вам советы по мотивации команды МЛМ:

1 – Вдохновите свою команду МЛМ последовательно действовать

Мотивация интересная. Вы когда-нибудь были на удивительной бизнес-конференции? Все покидают конференцию с энтузиазмом. НО … это чувство проходит через некоторое время. Как только это происходит, как человек получает это обратно?

Вот где вдохновение приходит. Истинная мотивация приходит изнутри. Когда ваша команда по сетевому маркетингу будет вдохновлена на создание финансовой свободы или чего бы то ни было в жизни, они будут работать.

Будь хорошим лидером. Покажите людям, что вы в них верите и их видение их жизни. Помогите им обрести уверенность, чтобы вступить в будущее своей мечты.

2 – Начать заново с новой командой

Если у вас есть команда MLM, которая ничего не делает и постоянно делает НИЧЕГО, пришло время создать новую команду.

Это на самом деле случилось со мной. Я много работал, чтобы мотивировать этих людей, но со временем в моей команде не было настоящих лидеров. Однажды я наконец осознал, что вкладывать свое время и энергию в эту группу людей было нецелесообразно.

Я начал заново. Это помогло изменить динамику, заставило меня приглашать больше людей и помогать людям, которые действительно хотели реализовать свои мечты, а не просто желали этого.

3 – Дайте задания членам команды МЛМ

Одна из лучших вещей, которую я узнал от Эрика Уорра, – давать задания новым членам команды. Об этом он рассказывает в своей книге « Go Pro: 7 шагов к становлению профессионалом сетевого маркетинга. »

Вот почему полезно мотивировать вашу команду в сетевом маркетинге:

Помогает мне разобраться, кто серьезен, а кто нет по действию, которое они предпринимают (или НЕ).
Помогает новому дистрибьютору, который не может работать самостоятельно, поэтому им нужны задания.
Помогает вашей команде увидеть, что они могут выполнять небольшие задачи, которые вскоре приведут к БОЛЬШОМУ успеху.

Заключение

Вместо того, чтобы изо всех сил мотивировать свою команду в МЛМ, вдохновите их поверить в себя и обрести уверенность в достижении своих целей. Тогда вы можете мотивировать их различными способами, которые я упомянул здесь.

Я надеюсь, что это помогло вам в некотором роде. Если вы знаете кого-то, кто может извлечь выгоду из этого поста, пожалуйста, поделитесь.

Поделись и спроси мнение друзей!:

Сбор и мотивация команды для стартапа

Каждый день в мире открывается огромное количество новых проектов. Согласно исследованию «Стартап-барометр 2018», 64% российских стартаперов имеют негативный опыт, связанный с провалом проекта или закрытием бизнеса. Как правило, здесь может быть несколько причин, но основные — это не проработанные до конца бизнес-цели и отсутствие или наличие команды, подходящей под проект.

Роль HR в стартап-проекте незаменима, ведь на вас ложится самая ответственная миссия – собрать команду, удержать ее, мотивировать и взращивать. За всю историю управления человеческими ресурсами уже накопилось огромное количество знаний по данным темам, но неумение правильно пользоваться тем, что есть, приводит к плачевным результатам.

Читайте также: Английский на перспективу, или как начать стартап после отказа работодателя

По данным Startup Genome Report, около 92% инновационных проектов закрываются. Статистика стартапов в мире показывает, что 50% компаний уходят с рынка в первые пять лет.

Как собрать команду

Собрать команду в проект можно разными путями, все зависит от ваших целей и возможностей. Если мы говорим про проект без бюджета, но с очень крутой идеей, то вы можете собрать команду следующим образом:

1. Понять, кто вам нужен, и выбрать потенциальный ВУЗ или ВУЗы для сотрудничества. Студенты — очень продвинутые люди и многому могут нас научить. Для вас это бесплатная (на первое время) рабочая сила, для студентов — возможность применить навыки и знания на практике, тем более в стартапе. К тому же, на базе ВУЗов, как правило, есть центры карьеры, которые будут рады видеть вас в числе своих работодателей.

2. Провести отбор, учитывая ваши требования, миссию и ценности.

3. Собрать команду и зафиксировать роли.

4. Сделать упор на сильные стороны и проанализировать ДНК талантов. Команду важно собирать с учётом сильных сторон каждого участника.

Когда вы соберете команду студентов, вам необходимо будет мотивировать ребят через:

Развивающие задачи.
Возможность пробовать новое. Например, вы взяли в команду маркетолога, но в процессе работы он понял, что хочет быть финансистом — не отказывайте ему в этом. Именно доверие и возможности дают наибольшую мотивацию для действий.
Экспертные знания. Для того, что бы не попасть в западню только со знаниями студентов, вам необходимо привлекать внешних экпертов. Например, у вас возник вопрос по работе с сайтом, вы нашли экперта, который ответит на ваши вопросы и поделится своей экпертизой, а может даже проведет небольшой мастер-класс для команды.
Возможность работать удаленно.
Материальную мотивацию, например, прозрачную оплату труда (тренд №4 по результатам всемирного опроса LinkedIn), где каждый участник видит вес каждой роли и ее стоимость.

Проектное управление в команде

В частности, работая в стартапе, для себя мы выбрали стратегию проектного управления в области HR. А именно:

Сбор команды под задачи проекта. То есть вы собрали команду и проверили ее в деле, но пока понимаете, что нет той загрузки, на которую вы рассчитывали. Вы временно распускаете сотрудников, оставив только основных участников, а когда появляется загрузка, вы снова всех собираете: эти люди прошли уже все этапы отбора и знают вас.
Матричное управление. Каждый участник может попробовать себя в разном юните. Но тут важно понимать, что перед каждым проектом/заказом мы обговариваем роли с каждым участником и фиксируем их, чтобы довести задачи до конца.

Лидер стартапа должен четко осознавать свои и не свои процессы – ведь именно из-за этого возникает много проблем, например, когда люди пытаются делать то, в чем они не сильны. В частности, со студентами это важно, потому что многие из них, не имея опыта, нуждаются в том, чтобы их направили и помогли раскрыться.

Чек-лист по сбору и управлению командой в стартапе

В заключение, предлагаю чек-лист, который поможет проверить, какой путь выбираете вы при построении команды в проекте:

Ориентирование на студентов.
Привлечение экспертного мнения.
Акцент на сильных сторонах и ДНК команды.
Наставничество и развивающие задачи.
Горизонтальная, вертикальная и параллельная ротация.
Сбор команды под конкретные задачи.
Удаленная работа.
Коммуникация с командой: звонки, встречи и тет-а-тет встречи.
Признание и объяснение роли каждого участника.
Прозрачная система оплаты.
Упор на soft skills.

Смотрите также: Опыт FESCO: как взглянуть на себя глазами клиента

Возвращаясь к функции HR в стартапе, важно понимать, что это, условно говоря, сердце, обеспечивающее циркуляцию крови в организме. Стартап невозможно построить без грамотной стратегии в области управления человеческими ресурсами.

Фото Pixabay

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна

Добавлено 02 декабря 2019

Понравилась статья? Поделись ей с друзьями!

5 простых решений для мотивации команды

Дмитрий Волошин, сооснователь и СТО онлайн-маркетплейса для поиска репетиторов Preply.

Подставьте, что ваш организм работает только на 15%: только сердце, глаза и легкие. Это смерть. В бизнесе работа на 15% от возможного тоже значит смерть бизнеса. Как утверждают в последнем отчете State of the Global Workplace 2017 эксперты из Института Гэллапа, только 15% фуллтайм-работников вовлечены в работу. Остальные 85% остаются вне процесса создания новой стоимости, нового продукта.

Для стартапов, да и для любого бизнеса вообще, последствия такого отчуждения могут быть катастрофичны. Низкая заинтересованность в работе негативно влияет на мотивацию остальных участников команды. Более того, равнодушие, подобно инфекции, ширится по коллективу, срывая дедлайны и сметая планы на будущее. Вот несколько ключевых решений, которые помогут избежать провала и мотивировать команду работать в полную силу

Больше совместного досуга

Из-за проблем с финансированием украинские стартапы не всегда могут позволить себе вкладывать средства в развитие корпоративной культуры и работу с персоналом. Однако тимбилдинг можно организовать и за небольшие деньги. Укрепите связи в команде совместным веселым досугом. Командные виды спорта, совместные посещения концертов, поездки на выходные за город — это лишь малая часть того, что сплотит сотрудников и создаст атмосферу взаимодействия.

Больше мотивации и позитива

Положительные эмоции в команде снимают стресс сотрудников, улучшают отношения между ними и способствуют творческому раскрытию. Об этом говорят психологические исследования, результаты которых опубликованы в SAGE Journals.

Есть несколько простых практик, позволяющих улучшить эмоциональный микроклимат в коллективе. Проявляйте не показную, а реальную заботу о членах команды, прощайте ошибки и ни в коем случае не вините отдельного сотрудника в неудачах, ответственность за которые несут все. Подчеркивайте важность работы каждого, особенно когда речь идет об успешном выполнении задачи и достижении значимой для проекта цели. В повседневном общении не забывайте про уважение, доверие и честность — это обязательные составляющие для эффективной коммуникации.

Делитесь

В первую очередь речь идет о разделении командного успеха между всеми причастными к нему. Жадничать в этом вопросе очень опасно для дальнейшего развития. Не перетягивайте все заслуги и славу на себя.

Это правило также отлично работает в случае с опционами — материальными правами членов команды на получение доли в проекте по фиксированной цене. Этот инструмент отлично мотивирует команду на успешное развитие проекта, в чем заинтересованы все.

Советуйтесь и прислушивайтесь

Показная иерархия в стартапах — прямая дорога к развалу команды. В сфере, где общий успех во много зависит от творческой самоотдачи каждого члена команды, принцип «я начальник, ты дурак» не работает.

Будьте всегда открыты для замечаний или предложений от членов команды. Это позволяет не только находить интересные и необычные решения, но и отчетливо чувствовать атмосферу коллективе. Если с вами советуются, значит доверяют, а это главное.

Soft power вместо тотального контроля

Доверие не означает безответственность и бесконтрольность. Не теряйте контроля за работой команды, отслеживайте выполнение каждым сотрудником его обязанностей. Но используйте для этого механизмы «мягкой власти», делая акцент на общности задач, ценностях проекта и важности его миссии.

Давайте сотрудникам больше автономности, позволяйте самостоятельно находить пути для решения поставленных задач. Главное — предварительно объяснить эти самые цели и общие ценности. Мы для этого используем методику V2MOM: ставим цели для себя, а не для подчиненных, передавая сверху вниз только общее видение. Сначала фаундеры определяют цели для себя, потом делятся ими с руководителями направлений, те определяют собственные задачи, передают нижестоящим сотрудникам и так далее.

И помните: мотивация — самое важное качество сотрудника, особенно если речь идет о стартапе. Желание работать и достигать целей приносит лучшие результаты, чем даже самая глубокая экспертиза, не подкрепленная мотивацией. Так что старайтесь разжечь в команде огонь и не давайте ему угаснуть. Только так можно работать эффективно.

С мотивацией понятно. А как найти сотрудников?

Обратитесь к нам, в Business Views. Мы отберем толковых кандидатов по вашим критериям и с нужной комбинацией ума, ответственности и работоспособности.

Чтобы узнать о нашем опыте поиска сотрудников для себя и других компаний, напишите на почту [email protected]. В письме коротко опишите индустрию, в которой работает ваша компания, должность, на которую ищите, и требования к сотруднику. Мы свяжемся с вами в течение рабочего дня и вышлем наше предложение.