Мотивация сотрудников неденежная: Виды нематериальной (не денежной) мотивации персонала – Нематериальная мотивация персонала — от классических методов до оригинальных подходов

Пять способов повысить неденежную мотивацию сотрудников

«Самым большим препятствием
на пути открытия сферической формы Земли
было не невежество, а иллюзия знаний» (Д.Бурстин)

Нематериальность мотивации ― новый взгляд на старую проблему

Что мы понимаем под нематериальной мотивацией? В большинстве компаний под этим подразумевают элементы корпоративной культуры, не более. Если компания крупная, то в ней может быть должность менеджера по корпоративной культуре, который отвечает за нематериальную мотивацию персонала. Если компания средняя, то эту функцию выполняет директор или менеджер по персоналу. Что они делают в рамках этого функционала? Все донельзя просто ― организуют или проводят корпоративные праздники, дни рождения, поздравления, конкурсы детских рисунков и тому подобное. Узнаете? Но все это к реальной нематериальной мотивации персонала не имеет никакого отношения. В итоге владельцы и генеральные директора считают, что работа с сотрудниками проводится, а на самом деле она даже и не начиналась. Вот и получаем мы удручающие результаты по исследованиям мотивации персонала российских предприятий.

Приведу данные международной консалтинговой компании Towers Watson: только треть российских сотрудников считает, что руководство справляется с задачей информирования работников о важнейших бизнес-решениях. Меньше половины убеждены, что их работодатели ведут дела с честью и достоинством (with honor and integrity). Исследование пяти причин, по которым сотрудники выбрали свою работу, показало, что в России на первом месте по популярности с большим отрывом оказался ответ «Зарплата» (55%). На втором месте — «Оплачиваемый отпуск» (50%). «Миссия, видение и ценности организации» оказались на 22-м месте. Они привлекают лишь 7% респондентов. «Доверие к высшему руководству компании» — на 20-м месте (8%). И наконец, «Возможность оказывать реальное влияние на результаты компании» — на 24-м месте (6%). (Публикация газеты «Ведомости» от 23.08.2012).

Откуда берутся подобные показатели? Ведь каждое HR-подразделение компании денно и нощно разрабатывает системы мотиваций, внедряет новомодные приемы повышения лояльности персонала.

Ответ очень прост ― менеджеры по персоналу пытаются заменить своими технологиями то, что является непосредственной обязанностью руководителей. Только руководитель может мотивировать или демотивировать своего сотрудника на работу с удовольствием без дополнительного вознаграждения. А действия руководителя напрямую зависят от того, в какой ситуации оказался он сам.

HR-подразделения не занимаются подготовкой руководителей в этой области. Они «выращивают» из них лидеров, развивают их таланты, создают кадровые резервы и тому подобное. В общем, делают все то, что ни малейшего отношения к решению каждодневных проблем руководителей не имеет.

Я выделила пять вариантов наиболее распространенных ситуаций, в которые попадают руководители. Разберем их на примере работы отдела продаж. Хотя и в любой другой сфере они решаться будут практически также.

Ситуация 1. Руководитель получает готовый отдел продаж. Ему надо сделать так, чтобы сотрудники его приняли и начали работать под его руководством еще лучше. В этой ситуации есть два варианта. Первый ― руководителю запрещают кого-либо увольнять и менять принятую до него систему материальной мотивации. Второй ― руководитель может действовать по своему усмотрению по отношению к своим новым подчиненным, лишь бы продажи повысились, но изменение системы материальной мотивации ему придется все равно длительно согласовывать. В этих случаях единственные рычаги воздействия ― нематериальная мотивация.

Ситуация 2. Руководитель подбирает сотрудников отдела продаж «с нуля». В этой ситуации важно, чтобы в подборе сотрудников активно участвовал сам руководитель.

Ситуация 3. Стагнация. Руководитель уже управляет отделом продаж какое-то время, но началась некоторая стагнация ― все привычно и уже неинтересно. Что делать в этом случае?

Ситуация 4. Конфликты.

Руководитель уже управляет отделом продаж какое-то время, но начались конфликты между сотрудниками. Руководителя дергают для их решения и пытаются делать ответственным за результаты.

Ситуация 5. Потеря управления. Руководитель управляет какое-то время отделом продаж, но сотрудники перестают подчиняться. Считают, что за все неудачи должен отвечать руководитель, а успехи приносят только они.

Во всех перечисленных ситуациях руководителю нужно уметь выстраивать именно нематериальную мотивацию своих сотрудников. Как это делать? Далее мы рассмотрим каждую ситуацию более подробно с акцентом на действия руководителя в области построения нематериальной мотивации.

Ситуация 1. Новый руководитель и старый отдел продаж: что делать с сотрудниками?

Рассмотрим наиболее сложный вариант ― руководитель получает отдел продаж с напутствием, что никого уволить нельзя. Такое бывает в компаниях: руководство хочет сохранить хороших (по их мнению) продавцов, а в некоторых случаях боится потерять клиентов.

Первое, на что должны быть направлены действия нового руководителя, это на серию мероприятий, которая будет нести сотрудникам посыл: «Со мной лучше, чем без меня!». Это может быть защита сотрудников от вмешательства «сверху», новый регламент планерок ― четкий и ограниченный по времени, выслушивание предложений и тому подобные.

Руководителю ни в коем случае не надо спешить со своими нововведениями. Действия «с новыми правилами в старый монастырь» вызовут сопротивление у сотрудников. Стивен Кови по этому поводу писал: «Не старайтесь быть понятыми, постарайтесь сначала сами понять других». Сломать всегда легче, чем строить. Руководителю стоит знать и учитывать в своей работе закон замещения Дрейзена: «Время, необходимое на исправление ситуации, обратно пропорционально времени, затраченному на то, чтобы ее испортить». В любом отделе, если он работал и приносил доход компании, всегда есть что-то полезное, что можно использовать и чем можно дополнить свою систему. Также помните, что нельзя одну и ту же систему привносить в разные ситуации. Если ваша система работала отлично раньше, то не факт, что она также хорошо сработает сейчас. Все должно развиваться. Ни один успех или неудача не являются окончательными.

Рекомендации руководителю в ситуации 1 (вариант 1): ввести улучшение взаимоотношений, выбрать лучшее, что было до его прихода, постепенно ввести свои изменения, которые будут приводить сотрудников к лучшим результатам.

Ситуация 1 (вариант 2)

Руководитель может действовать по своему усмотрению по отношению к своим новым подчиненным, лишь бы продажи повысились.

В общем, ситуация похожая. Различия в больших полномочиях руководителя. Если руководитель начнет свои действия с угроз увольнения или с реального увольнения с целью «наведения порядка», то работа сотрудников отдела продаж практически прекратится.

Есть известная закономерность ― люди в некомфортных условиях начинают работать на свои личные цели. Сотрудники начнут анализировать рынок труда, «притихнут» и перестанут проявлять инициативу, так как действия нового руководителя для них станут угрозой и будут восприниматься, как непредсказуемые. Внешне руководителю будет казаться, что все работают и порядок наведен. Но это будет только иллюзия. Через некоторое время его будут ждать сюрпризы ― уход лучших продавцов, бездействие, отсутствие инициативы у оставшихся, а, возможно, и негативная информация верхнему руководству о его действиях. Работать в подобных условиях станет некомфортно. Налицо ― система демотивации сотрудников.

Как сделать так, чтобы нужные сотрудники остались и были замотивированы на работу, а слабые сотрудники ушли? Есть несколько испробованных приемов коллективного воздействия. Руководитель может ввести коллективные мероприятия: отчеты сотрудников перед всем отделом о проделанной работе, защита планов продаж с учетом перспектив и рисков. При этом сотрудники должны не просто пассивно слушать, а задавать вопросы, делать предложения, анализировать. Это вполне достижимо, если руководитель будет выполнять роль модератора, поддерживать и поощрять активность, обобщать интересные предложения. Сила одних продавцов и недостаточная работа других будет видна всему коллективу. Далее ― вопрос техники и времени.

Рекомендации руководителю в ситуации 1 (вариант 2): вводить изменения постепенно; опираться на групповые формы работы; увольнять, исходя из бизнес-показателей, с опорой на коллективное мнение.

Ситуация 2. Руководитель подбирает сотрудников отдела продаж «с нуля». Кого и как подбирать?

Первое, что нужно сделать руководителю, это понять, под какие цели нужно подобрать сотрудников. Важно не путать процесс с результатом. Быстро набрать и начать работать, чтобы выполнить план, ― это не цель. Руководителю важно понимать, каких продавцов необходимо набирать, чтобы не только быстро достигнуть показателей, но и иметь устойчивую перспективу развития. Однодневки редко оказываются результативными. Поэтому нужно начать с четких критериев отбора. Их можно передать рекрутеру для первичного отбора кандидатов. Но окончательное собеседование должен обязательно проводить руководитель. И на этом собеседовании уже будет важна система мотивации подбираемого сотрудника ― как в области его личных целей, так и в области разделения целей руководителя и компании. Руководитель при подборе своего отдела продаж должен руководствоваться не столько настоящим положением дел, сколько будущими перспективами. Руководитель, который концентрируется на текущих делах, всегда будет отставать от изменений, происходящих вокруг него.

Во время подбора руководителю нужно особое внимание уделить совместимости продавцов. Если набирать только «звезд-индивидуалов», то сплоченной работы на единую цель подразделения никогда не будет. Проблемы возникнут не сразу, но будут обязательно: дележ территории, клиентов, внутренние конфликты, связанные с амбициями. Если руководитель сделает ставку на «переманивание» сильных продавцов, то он всегда будет в состоянии тревоги, так как таким же образом их смогут переманить и другие. Материальная мотивация никогда не была удерживающим фактором ― всегда найдутся те, кто заплатит больше.

Поэтому ставку нужно делать в первую очередь на личностные особенности продавцов, исходя из их мета-программ. Систему мета-программ мы бы порекомендовали знать каждому руководителю, занимающемуся подбором. Продукту обучить можно, личность изменить нельзя. Если у руководителя будет выбор ― опытный продавец, но недостаточно мотивированный на продажи, или неопытный продавец, который стремится показать результат, мы бы порекомендовали сделать ставку на последнего. Обучить системе продаж и продукту всегда легче, чем замотивировать «уставшего» продавца.

Рекомендации руководителю в ситуации 2. Окончательные решения по подбору должны оставаться за вами. Выделяйте цели и критерии, прежде чем будете подбирать. Избегайте брать опытных «уставших от продаж» продавцов. Будьте осторожны с теми, кого можно перекупить. Учитывайте совместимость и будьте готовы к тому, что обучать дополнительно обязательно придется.

Ситуация 3. Стагнация. Как с ней бороться?

Руководитель уже управляет отделом продаж какое-то время, но началась некоторая стагнация ― все привычно и уже неинтересно. Первое, с чего нужно начать, это со «вскрытия». Многие сотрудники не понимают или не хотят понять, что они перестали развиваться. Их устраивает привычное состояние. Руководитель должен показать, что отдел перестал развиваться: нет активности, новых идей, пропал интерес, каждый день похож на предыдущий и так далее. Для этого не надо читать сотрудникам нравоучений. Если подобный анализ будет исходить от руководителя, то первое, что будут делать сотрудники ― сопротивляться. Их все устраивает, а руководитель почему-то недоволен. «Планы выполняются, все работают, что еще ему надо?» ― вот примерное рассуждение сотрудников. Если даже они не будут возражать, а будут соглашаться, то ничего ровным счетом меняться не будет, все будет оставаться на уровне слов.

Руководителю в этом случае важно опереться на коллектив ― начать по-новому проводить планерки, ввести коллективные обсуждения насущных вопросов. Приведем примеры вопросов, которые можно вынести на коллективное обсуждение: как лучше занять новую территорию; как по-новому провести сегментацию клиентов; все ли клиенты на самом деле приносят доход; насколько окупается время, затраченное продавцом на клиента; всегда ли работают привычные технологии продажи; делимся новыми приемами воздействия на клиента и тому подобное.

Самому руководителю важно внести изменения в свою систему общения с продавцами. Возможно, привычные ритуалы общения уже стали малодейственными, а сам руководитель стал предсказуемым. В этом случае мы бы порекомендовали ввести новые мероприятия: «пивные пятницы» (общение за кружкой пива), выезды на рыбалку и так далее. Инициаторов этих мероприятий можно найти среди продавцов, увлекающихся рыбалкой, охотой, путешествиями, фотографией. Жизнь отдела должна стать более интересной, но настолько, чтобы не потерялась основная цель ― продажи. Опасно превратить отдел в клуб по интересам. Дополнительные мероприятия должны приносить удовольствие, но не быть частыми и приоритетными.

Рекомендации руководителю в ситуации 3. Поставьте сотрудников в условия, при которых они сами почувствуют стагнацию. Уйдите от нравоучений и перейдите к действиям. Измените привычное течение жизни вашего отдела, внесите дополнительные мероприятия. Передайте инициативу в проведении новых корпоративных мероприятий самим сотрудникам, но обязательно участвуйте в них вместе с ними.

Ситуация 4. Конфликты. Как ими управлять?

В этом случае руководителю нужно знать незыблемые правила разрешения групповых конфликтов. Руководителю не рекомендуется: говорить с каждым конфликтующим отдельно, принимать решения за сотрудников, уделять много времени разрешению конфликтов, втягиваться в возникающие конфликты и эмоционально реагировать. Все эти действия усугубляют конфликты, а не разрешают их. А также они демотивируют сотрудников, так как те в свою очередь привыкают ответственность за происходящее перекладывать на руководителя.

Если продавцы не хотят разбираться в ситуации и активно ее разрешать, то и в работе они также будут ответственность за исход продаж перекладывать на клиентов. Что нужно делать руководителю в случае конфликта? Приведем несколько обязательных правил управления конфликтами.

1. Выслушивать суть конфликта только в присутствии всех его участников.
2. Занимать роль модератора, не принимать сторону какой-либо стороны конфликта. Помнить, что в конфликте всегда вина сторон распределяется 50х50.
3. Добиваться от участников конфликта самостоятельного его разрешения: «Как бы вы поступили на моем месте?». Ответственность за разрешение конфликта должна быть на участниках, а не на руководителе.
4. Контролировать процесс разрешения конфликта. Должны быть действия, а не слова.
5. Обобщать конфликтные ситуации, анализировать. Они не должны повторяться многократно.

Основная задача руководителя ― оздоровить климат в отделе. Сотрудники должны думать не о том, кто прав или виноват в возникающих конфликтах, а о том, как быстрее их разрешить для того, чтобы они не влияли на показатели продаж.

Рекомендации руководителю в ситуации 4. Проанализировать свои действия в конфликтных ситуациях. Начать действовать по-другому, если вы берете слишком много ответственности за исход конфликта на себя. Научить сотрудников самостоятельному разрешению конфликтов. Изменить приоритеты ― от поиска виновных перейти к анализу и предотвращению конфликтов в будущем.

Ситуация 5. Потеря управления. Как взять власть?

Руководитель управляет какое-то время отделом продаж, но сотрудники перестают подчиняться. Считают, что за все неудачи должен отвечать руководитель, а успехи приносят только они.

Руководителю в этой ситуации следует провести ревизию своих методов воздействия на сотрудников. Важно понять, в какой момент он выпустил из своих рук управление. Кто на данный момент руководит вместо него в отделе продаж. Если это не сделать в срочном порядке, то через некоторое время возникнет вопрос о его компетентности в качестве руководителя. Останется только один путь ― увольнение. Если этот путь не устраивает, то всегда есть возможность поправить ситуацию.

Мы рекомендуем руководителю перестать «бояться» и «зависеть» от своих сотрудников. Если есть сотрудники, которые перестали подчиняться совсем, с ними стоит расстаться. Это важно сделать для того, чтобы другим сотрудникам «неповадно было». По отношению к оставшимся сотрудникам следует начать применять метод «кнута и пряника» ― поддерживать поведение, направленное на подчинение, и наказывать саботаж и неповиновение.

Прежде чем устраивать демократию, близкую к анархии, введите авторитарное руководство, чтобы вернуть себе власть. Ваши меры по взятию власти будут зависеть от того, насколько вы запустили ситуацию.

Для вас на какое-то время приоритетным станет восстановление иерархии и введение новых правил подчинения. Только тогда, когда сотрудники опять станут вашими, вы сможете перейти к тому, что, возможно, хотели создать в начале ― к команде, инициативности сотрудников и так далее.

Распространенная ошибка многих руководителей заключается в том, что они, не взяв власть в свои руки, преждевременно начинают вводить командность в своих отделах. Сотрудники могут быть самостоятельными, ответственными, инициативными, работать в команде только тогда, когда принимают своего руководителя, как лидера и человека успеха. Все должно быть в свое время.

Рекомендации руководителю в ситуации 5. Произведите ревизию своих достижений и ошибок в управлении. Перестаньте бояться своих сотрудников. Возьмите власть в свои руки. Уберите тех, кто проявляет к вам нелояльность. Поддержите тех, кто следует вашим указаниям. Верните иерархию в управлении отделом продаж.

Итак, мы разобрали пять ситуаций, с которых руководитель может повышать нематериальную мотивацию своих сотрудников. Еще раз напомним ― сотрудники не могут находиться долго в некомфортных условиях даже за большие деньги. Измените ситуацию, привнесите интерес, новые цели, определенность, и ваша система нематериальной мотивации начнет давать свои результаты.

Нематериальная мотивация сотрудников в 2020 году

Задать вопрос эксперту

ClubTK

Вход/регистрация

рубрики

• Актуально

• Анонсы

• Архивное хранение

• Больничные

• 
  

  Бухгалтерия в кадрах

• Военнослужащие

• Воинский учет

• Гарантии и компенсации

• Госслужба

• Делопроизводство

• Договоры

• Документооборот

• Должностные инструкции

• Законодательство

• Инвалиды

• Иностранные работники

• Инструкции по охране труда

Не денежная мотивация

 

 

Мотивация — это причина что-то делать ради достижения определенного результата, например. Мотив – материальный или идеальный предмет, достижение которого и является смыслом деятельности. Для одних главный мотив в работе – это стабильность жизни, зарплаты и общественной жизни. А для других – совершенно противоположные цели: постоянные перемены, возможные риски и перспективные возможности в карьере и доходах. Поэтому говорят, что мотивы у каждого свои.

Зачем она нужна в компании?

Хорошо выстроенная система поощрений и мотивации поможет сотрудникам раскрывать свои способности на максимум, а так же покажет им, что их ценят и выстроит позитивный микроклимат.

Однако, можно мотивировать не только денежными премиями. Есть еще масса других немонетарных способов.

Что такое немонетарная мотивация?

Как легко догадаться, это мотивации без использования денег. Ученые, занимающиеся исследованием социальной психологии, считают, что иногда такая мотивация может быть даже эффективнее.

Немонетарная мотивация, в свою очередь, делится на материальную и нематериальную. Материальная — это любые награды не финансового характера. Настольные игры, путевки, абонементы в зал и так далее.

Примеры материальной мотивации.

• Корпоративные скидки. В зал, например, или билеты на концерт. Все просто — «работай у нас, делай свои задачи хорошо, и будешь пользоваться привилегиями компании, скидками.»
• Соцпакет. Простая вещь, забывать про которую нельзя. Сюда входит страховка, отпуска, выходные. Психологи считают, что когда человек выбирает компанию, он так же выбирает образ жизни, который предлагает эта компания. А кто не хочет качественный длинный отпуск и удобный граффик?
• Система поощрений. Похожа на систему премий, только премии выплачивают за рабочие успехи, а «плюшки» — за нерабочие моменты. Например за игру в составе сборной своей компании, за чистое рабочее место, за помощь офис менеджерам и т.д. Сколько компаний — столько и традиций, но суть везде одна: проявляй активность в жизни компании и получишь «плюшки».
• Мерч. Знаете, как приятно в первый рабочий день получить фирменную чашку, футболку и блокнот с ручкой? Успешных компании — знают. Приходя в такой футболке на работу, вы чувствуете себя своим среди своих, у вас есть уникальная чашка и блокнот, которых не купишь на рынке. Мелочь, но очень приятная, а из мелочей и строится наш большой мир.

Дать характеристику нематериальной мотивации немного сложнее. Первое, что может прийти вам на ум — это «работать за спасибо», и это далеко не так. (Если вы работаете за спасибо — зачем вы тогда вообще работаете?).

Примеры нематериальной мотивации.

• Знания. Многие сотрудники, особенно те, у которых не много опыта и те, кто хотят построить карьеру мотивируются именно обучением и приобретением опыта. Для того, чтобы обеспечить этот пункт нематериальной мотивации, компании организуют различные курсы повышения квалификации, обучающие командировки, школы языков только для сотрудников и прочее. Подтекст прост — если вы работаете у нас, вы можете получать дополнительное образование бесплатно. Почти во всех компаниях есть библиотеки с нонфикшн литературой и прочее.
• Рост. Опять таки, тут важную роль играет продвижение по карьерной лестнице. Если сотрудник будет знать, что оставаясь в компании он будет расти вверх, то это будет для него стимулом. Каждый джун должен знать, что у него есть возможность дорасти до тимлида.
• Корпоративы. Да, это тоже помогает стимулировать сотрудников! Если вы здорово отметили день рождения компании или новый год, то у сотрудников это вызовет положительные эмоции и желание пережить их еще раз. А значит — больше шансов, что они останутся в команде.
• Хороший офис. Этот момент играет важную роль, когда кандидат только выбирает, в какую компанию он пойдет работать. Ведь в офисе он будет проводить большую часть недели, и ему должно там нравиться. Поэтому классный офис, с зонами отдыха и хорошим интерьером — тоже может считаться нематериальной мотивацией.
• Одобрение. Сотруднику важно, чтобы его хвалили за проделанную работу. Элементарная похвала способна творить чудеса. Сотрудник может работать сколько угодно за деньги, но если он не будет чувствовать того, что его работа кому-то нужна, то рано или поздно перегорит к ней. Нужно одобрять и хвалить старательных трудяг.
• Имидж. Некоторым людям нравится работать в престижной компании. Если у нее сильный бизнес-бренд, то многие сотрудники будут с удовольствием работать там. Потому что люди на вопросы от друзей и знакомых о месте работы могут с гордостью отвечать, что работают в успешной и известной компании. И это тоже является нематериальным мотиватором.

Не секрет, что хорошая нематериальная мотивация для сотрудников не только повышает их производительность, но так же и помогает экономить бюджет, который можно инвестировать в другие отрасли.

Некоторые боссы этим злоупотребляют, из-за чего теряют сотрудников. Так делать категорически нельзя, ведь мотивация дает ощутимые плоды лишь в комплексе из премий и немонетарных факторов.

Грамотно настроив мотивацию, вы со временем заметите, что сотрудники начинают любить не деньги, а свою компанию. Они стремятся к большему, растут как специалисты, а от этого ваш бизнес только выигрывает. Так что — удачи.

Наш блог — о технологических новинках и взгляде изнутри на события в IT индустрии.

примеры и лучшие идеи из практики

Приветствую! На работу каждый из нас ходит, чтобы заработать на оставшуюся после работы жизнь. Отсюда следует логичный вывод: люди остаются надолго там, где платят больше. Но не все так просто.

Все чаще компании указывают в вакансиях и другие (нематериальные) «плюшки» для соискателей. Есть ли в них смысл? И какие они бывают в принципе?

Итак, нематериальная мотивация примеры и способы применения в России.

Что это такое?

Из названия понятно, что нематериальная мотивация должна без денег поощрять и повышать лояльность к компании. Другими словами, зарплату, премии, бонусы и проценты от продаж к этой категории мы не относим.

Понятно, что без солидного денежного «фундамента» нематериальная мотивация не работает. Поэтому ее, чаще всего, и практикуют крупные, а не мелкие компании.

Пресловутая «текучка кадров» в гигантах с персоналом в сотни тысяч человек снижает эффективность работы. А грамотная нематериальная мотивация заставляет сотрудников крепко держаться за рабочие места и отказываться от более высоких окладов в компаниях-конкурентах.

Почему нематериальная мотивация так эффективна? Потому что мы ходим на работу не только за средствами для пропитания. Кроме базовых, у нас есть и другие потребности: в признании, в общении, в комфорте, в самореализации. «Вторичные» потребности и удовлетворяют нематериальные стимулы.

Ведь деньги за работу платят везде (где-то меньше, где-то больше). А вот оригинальными «плюшками» российский работодатель балует нас нечасто. К счастью, в последние годы ситуация явно меняется к лучшему.

Кстати, нематериальная мотивация обычно влетает компаниям в копеечку. Но все равно это дешевле, чем регулярное повышение зарплаты всем сотрудникам или выплата премий по итогам года.

Типичные примеры нематериальной мотивации

Обучение за счет компании

Работодатель можно либо полностью компенсировать обучение, либо покрывать его большую часть (от 50%).

Первый вариант идеально подойдет для прямых профессиональных программ: тренингов, семинаров, стажировок и конференций. Если нужно поощрить продавцов-консультантов, то очевидный выбор – тренинги по продажам и ассортименту продукции, работе с возражениями и решению конфликтов. Доказано: даже самый слабенький тренинг улучшает результаты работы сотрудников! Как минимум, на пару месяцев.

Вариант с частичной оплатой работодатель может использовать для покупки абонементов в спортзал или бассейн, занятия фитнесом, танцами или йогой, курсов по изучению иностранного языка.

Такие «обучалки» не дают мгновенного роста показателей в работе. Но зато повышают лояльность сотрудников к компании и «прокачивают» важные вещи:

• Здоровье (меньше больничных)
• Конкурентоспособность (знание иностранного языка открывает новые возможности)
• Удовлетворенность жизнью (счастливые люди работают эффективней)

Комфорт на рабочем месте

Человек – удивительно капризное создание. Он должен регулярно пить, есть, спать и отдыхать. В некомфортных условиях эффективность работы снижается. Поэтому часть прибыли компания должна выделять на создание в офисах максимально рабочей обстановки.

«Кофе, чай и печеньки» в России предлагают даже мелкие фирмы со штатом из пяти человек. В крупных компаниях идут дальше: оборудованные кухни и душевые, настольный футбол и столы для пинг-понга, собственные столовые и комнаты отдыха, тренажерные залы, массажные кресла, химчистки и многое другое.

Почему такая мотивация работает? Чем больше «сопутствующих» услуг сотрудник может получить на рабочем месте, тем меньше он будет пропускать работу для решения бытовых проблем.

Социальные «плюшки»

Все больше компаний оплачивают своим сотрудникам (полностью или частично) страховки и медицинское обслуживание, расходы на транспорт и мобильную связь, траты на питание и занятия спортом. Сюда же можно отнести и всевозможные скидки: на обеды в ближайшем кафе или на собственную продукцию, экскурсии и культурные мероприятия.

Послабления в графике

«Рабский» график с 9 до 18 с понедельника по пятницу выдержать сложно.

Во-первых, многие дела (заплатить за ипотеку или вызвать сантехника) реально выполнить только в том же временном отрезке.

Во-вторых, со временем страшно напрягает необходимость вставать с утра пораньше, одеваться и по любой погоде ехать в офис, возвращаясь домой в сумерках. Ведь сегодня для работы часто хватает ноутбука, выхода в Сеть и телефона.

Новейшие методы мотивации доказали, что символические послабления в рабочем графике не снижают эффективность сотрудников. А вот лояльность к фирме, наоборот, повышают.

Что можно предложить?

• Один день в неделю работать из дому
• Сформировать «банк дополнительных выходных» кроме отпуска, праздников и субботы-воскресенья. Дни из «банка» работник может забирать на протяжении года (оптом или в розницу) для решения личных или бытовых вопросов
• Разрешить сотрудникам работать в собственном графике (если это возможно) с обязательной отработкой фиксированного количества часов за месяц

Публичное признание

Успехи сотрудников должны признаваться публично! Способов это сделать – масса. Не считая банальных грамот или статуса «работник месяца».

Лидеров можно поощрять туристическими поездками или ценными призами в конце года. Дарить сертификат в ресторан или давать два дня отгула по итогам месяца. Посвящать «герою» отдельную статью в корпоративной газете или на сайте компании. Кстати, в Сбербанке лучший работник может поужинать с Германом Грефом. 🙂

По статистике сотрудники, чьи результаты признаются публично, гораздо реже переходят в другие компании.

Примеры креативной нематериальной мотивации

В японских компаниях в дни весенних и осенних распродаж сотрудницам дают полудневные выходные на шоппинг.

Основатель The Walt Disney Company Уолт Дисней изменил названия отдельных должность и подразделений на более престижные. Прачечные и на территории отелей и парков развлечений стали называться «текстильными». После чего они стали в один ряд с клиентскими и маркетинговыми службами. Текучка среди персонала низшего звена уменьшилась в несколько раз…

В компании Microsoft есть собственный торговый центр «The Commons» с бутиками, банками и кафе. Посещать его могут только сотрудники корпорации.

Отечественная компания «СКБ Контур» организовала для своих работников детский сад с удобным месторасположением и графиком работы.

Американский банк Wells Fargo замахнулся на… настоящий хор из сотрудников. Вступают в него добровольно, а состав хора постоянно обновляется. «Поющий банк» часто выступает на спортивных соревнованиях, в школах и университетах США.

Гиганты формата Procter & Gamble, Google и Zappos оборудует под спальни несколько кабинетов в офисах.

IT-шники «Колумбис» один раз в день могут прерваться на 15-минутный массаж плеч и спины. В компании Yota раз в месяц штат сотрудников работает вне офиса: в кафе или на свежем воздухе.

Есть примеры и «негативной» мотивации, которая тоже показала отличные результаты. Компания «ВВН» разработала специальную программу «для лузеров». Менеджер с худшими показателями получает на месяц живую черепаху Дашу. Ухаживать за которой он должен только в офисе.

А какой формат нематериальной мотивации выбрали бы для себя Вы? Подписывайтесь на обновления и делитесь ссылками на свежие посты с друзьями в социальных сетях!

Нематериальная мотивация — стимулируем работников правильно

Прошли времена работы на одном лишь энтузиазме. Сегодня вопросу стимулирования сотрудников руководители уделяют большое внимание. В сегодняшних непростых экономических условиях особенна актуальна нематериальная мотивация персонала, поскольку правильный подход к каждому сотруднику — ключ к эффективной работе на любом предприятии. Приведём примеры нефинансового стимулирования персонала и выясним, в чём причина их эффективности.

Что такое стимул и мотивация сотрудника

Мотивация, по определению, это способ прямого или косвенного побуждения и принуждения работника к более эффективной работе. Интернет пестрит статьями «десять секретов мотивации» или «пять с половиной тайн, как создать стимул к работе» и т. п. Никто не помнит эти принципы, потому что на самом деле, принцип один. И сформулирован он был задолго до того, как психология руководства коллективом состоялась, как наука. Называется принцип предельно просто: «метод кнута и пряника».

Внедрение различных принципов поощрения персонала

Следует различать стимулирование деятельности и мотивацию.

Стимулирование — это прямое воздействие на сотрудника с целью повышения эффективности его работы.

Денежное вознаграждение — это стимул на 100%. Но премия всегда рассматривается сотрудником, как компенсация за уже выполненную работу и слабо поощряет его на дальнейшую деятельность. Аналогично действует выговор или штраф. Материальные санкции или дисциплинарные взыскания могут принудить сотрудника работать, но не повысят его энтузиазма. Само слово «стимул» пришло к нам из Индии. Там стимулом называют острую палку погонщика слонов.

Методы материального и нематериального стимулирования персонала должны дополнять друг друга

Мотивация действует по другому принципу. Она бывает прямая и косвенная. Прямая мотивация содержит обещание: «Если ты сделаешь требуемое, то за это получишь какую-то благодарность». Эта благодарность необязательно является материальной. Косвенная мотивация подразумевает знание психологии человека, и умение играть на его слабостях и неудовлетворённых потребностях.

Правильная мотивация, это на 90% «пряник». Иногда виртуальный.

Плюсы и минусы нематериального стимулирования

Корни необходимости мотивации хорошо видны на приведённом ниже графике.

График выражает обратно пропорциональную зависимость заработной платы и эффективности работы

Сначала сотрудник работает с полной отдачей. Мотивацией является необходимость зарекомендовать себя положительно или просто удержаться на работе. Со временем эффективность его труда падает, и повышение заработной платы не может в полной мере компенсировать потери.

Материальное стимулирование работает слабо. Здесь и нужна правильная мотивация. Главная её цель — повышение эффективности работы сотрудника. Мотивы работника бывают истинные и навязанные. Поощряется неформальный подход к мотивации со стороны руководителя.

Механизм действия неденежной мотивации

Позитивный эффект от использования «виртуального пряника» трудно переоценить.

• Действует всегда положительно.
• Может воздействовать как на весь коллектив, так и выборочно на каждого сотрудника.
• Не требует прямых инвестиций.
• Улучшает кадровую политику фирмы. Позволяет выявлять «балласт».
• Повышает эффективность производства в целом.

На фоне положительных результатов нематериальной мотивации, отрицательные стороны метода выглядят мелко:

• Невозможность контроля уровня эффективности метода.
• Необходимость психологической подготовки руководителя.
• Наличие индивидуального подхода.
• Мотивация подчинена временным изменениям и нуждается в систематическом обновлении.
• Наличие непрямых материальных затрат.

Основные виды моральной мотивации работников

Прежде, чем перейти к конкретике, нужно указать на общие принципы действия прямых средств мотивации.

• Арифметика в мотивации прямого действия не имеет. Много мелких поощрений больше одного большого.
• Заинтересовать человека выгодней, чем угрожать ему. Дейл Карнеги не зря научил людей лицемерить и улыбаться.
• Используйте индивидуальный подход: «Что русскому хорошо …». Ну, дальше знаете.
• Культивируйте позитив. Не указывайте, что плохо, а скажите, как будет хорошо.
• Для мотивации нужен правильный момент. Она должна созреть.
• Предлагайте выгоду. Выгода должна быть реальной.

Правильная мотивация показывает, как важно выбрать правильное направление на пути к выгодным условиям работы

Способы нефинансового стимулирования эффективной работы

Классификация нематериальной мотивации придумана давно. Перечень видов разнится и приводится с различной степенью детальности. В современной теории управления принято выделять несколько видов стимулирования.

1. Мы живём в социуме. Работать в коллективе и быть свободным от него невозможно. Социальная мотивация основана на коллективности и гласности поощрения. На практике это публичное объявление благодарности, благодарственное обращение в СМИ и, например, такой анахронизм, как фотография на Доске почёта. Применение данного вида мотивации воздействует не только на поощряемого работника, но и на весь коллектив. В определённых случаях может сказаться негативно, вызывая зависть у отдельных сотрудников.
2. Психологическая мотивация подразумевает воздействие на эмоции сотрудника. Это может быть и убеждение, что работать в данной компании престижно, и моральная поддержка в трудную минуту сотрудника или его близкого человека и, даже пистолет, приставленный к виску. Последний метод очень действенный, но требуется постоянно поддерживать негативную мотивацию. Применим как в отношении отдельных сотрудников, так и в больших компаниях.
3. Моральная мотивация взывает к скрытым качествам человеческой души и личным качествам сотрудника. Её ярким примером является творческий патриотический подъем самосознания во времена «развитого социализма». Правильно мотивированные комсомольцы подняли не одну отсталую отрасль. Поскольку чувство долга сидит в сущности каждого человека, метод требует глобального подхода на уровне корпоративной политики.
4. Организационная мотивация часто называется административной. В её основе лежит право руководства компании требовать от подчинённых соблюдения определённых правил (трудовой дисциплины). Метод нередко применяется как репрессивный. Действует, когда используется в строго дозированном объёме. Чрезмерно строгая корпоративная политика может дать обратный эффект и создать отток квалифицированной рабочей силы.
5. Бытовая мотивация заключается в создании комфортных условий труда и отдыха. Данный вид мотивации работает на перспективу и снижает отток кадров. Многие компании обеспечивают сотрудникам бесплатное питание, коллективные занятия спортом. Социологические исследования показали, что женщины отдают предпочтение тренажёрному залу и массажному кабинету, а мужчины выбирают развлечения (теннис, бильярд и т. п.). На это следует ориентироваться при мотивации. Метод бытовой мотивации в настоящее время популярен среди молодых компаний.
6. Статусная мотивация подразумевает перспективу карьерного роста сотрудников и играет на чувстве лидерства и желании подчинять себе других людей. Здесь возможны курсы повышения квалификации, конкурсы на замещение руководящих должностей и т. п. Статусная мотивация работает по типу социальной. Требует одновременно открытости, гласности и индивидуального подхода.

Методы психологического воздействия

Приведённый выше перечень не уникален и не претендует на полноту. При желании его можно продолжить и детализировать. Существует масса литературы по данному вопросу. Лучшими во всём мире считаются теории мотивации:

• Дина Спитцера;
• Дэвида Макклеланда;
• Фредерика Герцберга;
• Л. Портера;
• Э. Лоулера;
• доктора Шейна.

Формы коллективной мотивации и демотивации

Цель коллективной мотивации — повышение эффективности работы всего коллектива. Главная задача заключается в работе с подчинёнными, как командой. Командный дух считается залогом успеха в концентрации энергии коллектива на достижении конечного результата. Для этого рекомендуется проявлять открытость в руководстве компанией.

Каждый сотрудник должен быть уверен в том, что он выполняет важную часть общей задачи. В качестве средств рекомендуются совместные тренинги, корпоративные праздники и т. п. Методология и классификация коллективной мотивации те же, что и при индивидуальной, но учитывается психология коллективного сознания.

Яркий пример демотивации: сотрудникам непонятны цели компании, поэтому нет желания их достичь

Существуют препятствия для осуществления конечной цели. Если руководство компании не своевременно выплачивает заработную плату, мало внимания уделяет инициативам сотрудников, широко использует систему штрафов, не заботится о комфортных условиях труда и осуществляет чрезмерный контроль над персоналом, это приведёт к демотивации и снижению эффективности работы всей компании.

Как ввести положение о нематериальной мотивации в организации

При составлении положения о нематериальном стимулировании на крупном предприятии нужно обязательно принимать во внимание корпоративную иерархическую структуру. Здесь всё будет зависеть от направлений деятельности самой компании и её формы управления — дивизиональная или функциональная, торгующее предприятие или производственное. Для малых предприятий можно использовать краткое руководство, составленное самостоятельно с набором наиболее эффективных фишек и методов мотивации конкретно для вашего бизнеса.

Как мотивировать персонал: удачные примеры

К сожалению, фундаментальных исследований в области изучения статистики использования нематериальной мотивации в крупных компаниях нет. Успех компании — это совокупность влияния на эффективность работы коллектива многих факторов и, прежде всего эффективного руководства.

Инструменты стимулирования в нефтяной компании «Лукойл»

ОАО «Лукойл» целенаправленно работала над созданием устойчивого положительного имиджа. В 2015 году она разработала целостную программу по мотивации сотрудников. В результате осуществления программы была стандартизирована система поощрений, упрощена система управления кадрами. В итоге у компании появился социально одобряемый имидж и заметно повысилась лояльность её сотрудников.

Секрет успеха международной сети фаст-фудов Макдоналдс

В компании Макдональдс вот уже более 80 лет работает эффективная система нематериальной мотивации персонала. По данным 2016 года показатель удовлетворённости сотрудников компании составляет 74%, что на 23% выше среднего показателя по рынку в системе данного сегмента бизнеса.

Сама структура построена на возможности работы в коллективе с гибким графиком работы и лояльным отношением ко всем сотрудника. Из-за высокой «текучки» кадров повышение или продвижение по карьерной лестнице происходит в среднем раз в 9–11 месяцев. При этом лучшие сотрудники получают бонусы от руководства в виде похвалы и возможности быть признаным лучшим сотрудником месяца, где по итогам года можно получить должность менеджера или управленца.

Фото сотрудника Макдоналдс во время работы

Факторы мотивации в компании «Промо-центр»

РА «Промо-центр» — российское агентство, специализирующиеся на BTL-маркетинге. Здесь была разработана программа мотивации сотрудников по нескольким направлениям. В результате внедрения системы, по отчётам самой компании, повысилась дисциплина персонала, уменьшилась текучесть кадров на 35%.

Опыт корпорации Google

В корпорации Google для сотрудников создана возможность взять один день в неделю для удалённой работы на дому. Из нематериальных форм мотивации в офисе можно выделить:

• настольный теннис;
• рейтинг продуктивности сотрудников;
• игровые приставки Playstation для психологической разгрузки.

Только комплексный подход к решению задач, стоящих перед компанией, позволяет добиться успеха. Многое зависит от внутренней мотивации сотрудников. Правильное использование нематериальной составляющей играет в мотивации очень важную роль и полноценно работает на успех всего коллектива.