Site Loader

Содержание

Уровни зрелости управления — Википедия


Материал из Википедии — свободной энциклопедии

Текущая версия страницы пока не проверялась опытными участниками и может значительно отличаться от версии, проверенной 6 июля 2016;
проверки требуют 28 правок.
Текущая версия страницы пока не проверялась опытными участниками и может значительно отличаться от версии, проверенной 6 июля 2016;
проверки требуют 28 правок.

Уровни зрелости управления (англ. Modeling Maturity Levels) — этапы развития организации в соответствии со стандартизованными моделями оценки уровня зрелости управления. Проходятся каждой организацией последовательно и определяются различными характеристиками, включающими миссию, ценности, стратегию, организационную структуру. Переходы с уровня на уровень делают организацию более конкурентоспособной.

Модели оценки уровня зрелости управления[править | править код]

Универсальные модели оценки уровня зрелости управления:

  • CMMI — Capability Maturity Model Integration — набор моделей (методологий) совершенствования процессов в организациях разных размеров и видов деятельности
  • «20 ключей»

В сфере информационных технологий:


  • CMM — Capability Maturity Model — модель зрелости возможностей создания программного обеспечения
  • ГОСТ Р ИСО/МЭК 15504-xx Информационные технологии. Оценка процесса[1][2][3][4][5] (англ.: ISO/IEC 15504 [1]),
  • Серия стандартов на базе ГОСТ Р ИСО/МЭК 33001 "Информационные технологии - оценка Процесса" [6][7][8][9] (англ.: ISO/IEC 33001 [2]),

В сфере управления проектами:

Система измерения уровня зрелости управления[править | править код]

Совершенствование процессов подразумевает поэтапный/плавный процесс. В CMMI, CMM, ISO 15504, P3M3 эти этапы формализованы — существует 5 уровней зрелости, каждый из которых указывает на зрелость процессов организации.

Уровень зрелости управления0.

«Отсутствующий»

1.

«Начальный»

2.

«Управляемый»
(«Повторяемый»)

3.

«Определяемый»
(«Стандартизуемый»)

4.

«Измеряемый»

5.

«Оптимизируемый»

(«Улучшаемый»)

Описание с позиции процессовПроцессы непредсказуемые, неконтролируемые.

Процессы не появляются в ответ на определенные события

Процессы непредсказуемые, слабо контролируемые.

Процессы появляются в ответ на определенные различные события.

Процессы определены на уровне проектов.

Зачастую процессы появляются в ответ на определенные события

Процессы определены на уровне всей организации.

Процессы исполняются заблаговременно

Процессы конструируются от начала (от источников) к результату (к потребителю)

Процессы измеряются и контролируются

Процессы конструируются «наоборот» — от ожидаемого результата (от потребителя) к началу (к источникам)

Фокус на совершенствование процессов
Предсказуемость результатаНе может достичь результатаМожет достичь результатаМожет достичь результата в срокМожет достичь результата в срок и качественноМожет в срок, качественно и в рамках заранее определяемого бюджетаМожет в срок, качественно, в рамках заранее определяемого бюджета, с

долгосрочным перспективным инновационным
лидерством организации на рынке
Возможные рискиМаксимальный рискВозможно не в срок, некачественно, с превышением бюджетаВозможно некачественно, с превышением бюджетаВозможно с превышением бюджетаМинимальные риски в тактической перспективе.

Возможны риски в стратегической перспективе

Минимальные риски в тактической и стратегической перспективах
Кредитный рейтингDC, CCCCC, BBB, BBBA, AAAAA, AAA+
Характерные методы управлениянет+ Ситуационное управление («Ad hoc»)+ Управление проектами+ Управление процессами+ Управление по целям

( Стратегическое управление )

+ Управление знаниями
+ Контроль исполнения поручений+ Тайм-менеджмент+ Управление качеством

+ Управление по показателям+ Управление инновациями
+ Управление изменениями
Характерная организационная структуранет+ Иерархическая структура+ Проектные команды+ «Конвейеры»+ Матричная организационная структура+ Сетевая организационная структура
Характерные вопросынетКто (делает)?Где (делать)?

Когда (делать)?

Как (делать)?Зачем (всё это делать)?Почему (это происходит)?
Что (обрабатывается, должно получиться)?Сколько (делать)?Как иначе (это можно сделать)?
Что модернизировать?
Характерная мотивациянетКто главнее?Кто быстрее?Кто качественнее?Кто эффективнее?Кто изобретательнее?

«+» — означает, что по мере повышения уровня зрелости управления, органично добавляется соответствующий дополнительный стиль управления, при этом, добавляемый стиль управления базируется на предыдущих стилях управления, не противоречит им, не исключает их, но накладывает дополнительные ограничения и условия.

Литература[править | править код]

  • Ахен Д., Клауз А., Тернер Р. CMMI: Комплексный подход к совершенствованию процессов. Практическое введение в модель. — М: «МФК», 2005, 300 с., ISBN 5-85389-082-4
  • Аньшин В., Ильина О. Исследование методологии оценки и анализ зрелости управления портфелями проектов в российских компаниях, Инфра-М, 200с., 2010, ISBN 978-5-16-004146-9
  • Кобаяси И. 20 ключей к совершенствованию бизнеса. Практическая программа революционных преобразований на предприятиях — М: Стандарты и качество, 2007, 248 с., ISBN 978-5-94938-053-6
  • Расселл А., Миллер Г., Дэвис Д. Информационная революция. Путь к корпоративному разуму — Альпина Диджитал, 2008, 250 стр., ISBN 978-5-9614-2359-4 - Читать книгу на Goole Books

Стандарты[править | править код]

  • ГОСТ Р ИСО/МЭК 15504-1-2009 Информационные технологии. Оценка процессов. Часть 1. Концепция и словарь; ГОСТ Р ИСО/МЭК 15504-2-2009 Информационная технология. Оценка процесса. Часть 2. Проведение оценки; ГОСТ Р ИСО/МЭК 15504-3-2009 Информационная технология. Оценка процесса. Часть 3. Руководство по проведению оценки; ГОСТ Р ИСО/МЭК 15504-4-2012 Информационная технология. Оценка процесса. Часть 4. Руководство по применению для улучшения и оценки возможностей процесса; ГОСТ Р 56566-2015/ISO/IEC TS 15504-9:2011 Информационные технологии. Оценка процессов. Часть 9. Профили целевого процесса
  • ГОСТ Р ИСО/МЭК 21827-2010 Информационная технология. Методы и средства обеспечения безопасности. Проектирование систем безопасности. Модель зрелости процесса

Публикации[править | править код]

  • Бирюков А.Н., Клецких Д.Ю. Метод оценки зрелости организации с использованием модели bpmm и его реализация // бизнес-информатика . 2011. №3 (17) [3]
  • Загускин Н.Н. Сравнительная характеристика моделей зрелости управления процессами, проектами, знаниями организаций-участников ИСК по стадиям их трансформационного развития // успехи современного естествознания . 2014. №1 [4]


  • Иббс К., Квок Я. Оценивание зрелости процессов управления проектами [5]
  • Ильина О.Н. Оценка уровня зрелости управления проектами в организации / журнал «Российское предпринимательство» № 11 Вып. 1 (122) за 2008 год, стр. 26-30
  • Коровкина Н.Л., Трушкина Е.П. Разработка модели количественной оценки уровня зрелости управления ИТ-проектами // бизнес-информатика. 2010. №4 [6]
  • Полковников А., Терпугов А., Белозеров А. Что такое модели зрелости управления проектами? [7]
  • Мишин С.A. Уровни зрелости организации: измерение и достижение [8]
  • Русякова М. Обзор современных моделей оценки зрелости управления проектами // Молодой ученый. — 2014. — №11. — С. 230-236. [9]
  • Самбурский Г.А., Равикович В.И., Храпов И.В. Комплексная оценка уровня развития системы управления организацией // вестник тгту . 2012. №1 [10]
  • Сарычев Д.А. Оценивание зрелости и сбалансированности развития процессов управления проектами на отечественных предприятиях // Бизнес Информ . 2014. №11 [11]
  • Талапов В. Технология BIM: уровни зрелости [12]
  • Шеховцов В.А., Годлевский М.Д., Брагинский И.Л. Оценка и управление качеством процесса разработки программного обеспечения на основе моделей зрелости // вежпт . 2011. №2 (53) [13]
  • "Шкала зрелости" и совершенствование процессов компании [14]

Видео[править | править код]

  • Пеньков Сергей. "AUR-2012. Управление уровнями зрелости предприятия. Управление сопротивлением при внедрении IT решений. Опыт совершенствования деятельности ОАО ВНИПИГаздобыча", Москва, 4.10.2012. Зал 08. Доклад на секции "Архитектура и строительство" [15]
  • Коптелов Андрей. "Повышение зрелости управления" [16]
  • Позднеев Борис Михайлович, д.т.н., профессор Лекция 6: "Зрелость процессов. Измерение зрелости" из курса лекций по теме "Стандартизация и сертификация программного обеспечения" [17]

Уровни зрелости организации. Что это такое и как их определить?



Перед тем как приступить к внедрению процессного подхода к управлению, эксперты рекомендуют оценить уровень зрелости своего предприятия. Одной из самых известных моделей для оценки зрелости является 5-ти уровневая модель CMMI. Существует несколько вариантов и интерпретаций этой таблицы, мы постарались представить её в наиболее удобном виде:


Название уровня

Процессы не определены либо непредсказуемые и неконтролируемые.

2. Интуитивно управляемый

Определены единичные процессы. Зачастую процессы появляются в ответ на определенные события.

3. Определенный

Процессы определены на уровне всей организации. Процессы исполняются заблаговременно.

4. Управляемый количественно

Процессы измеряются и контролируются.

5. Оптимизируемый

Процессы непрерывно совершенствуются.

Многие консультанты и бизнес-аналитики очень часто ссылаются на эту таблицу, но не поясняют для чего она нужна и как её использовать. В этом статье мы постараемся дать ответы на самые часто задаваемые вопросы, связанные с моделью зрелости организации.

Зачем нужна модель зрелости?


Модель зрелости нужна для того чтобы оценить текущий уровень зрелости бизнес-процессов в компании. Оценка должна помочь с дальнейшей разработкой мероприятий по внедрению и совершенствованию процессного управления в организации. Дело в том, что нельзя перепрыгнуть через уровень, например, с 1-го на 4-й, не пройдя промежуточные этапы. Вы не сможете управлять процессами, если они не определены и не описаны, также, Вы не сможете совершенствовать свои процессы, если они не измеряются и не контролируются. Каждому уровню зрелости соответствуют свои инструменты управления.

Какие предприятия относятся к 1-му уровню зрелости?


К этому уровню автоматически относятся все предприятия, которые завершили хотя бы один проект, например, успешно выполнили какой-то заказ. На данном уровне руководство принимает активное участие во всех аспектах деятельности организации. Управление осуществляется в ручном режиме, полномочия практически не делегируются, координацию работы сотрудников осуществляет руководитель, периодически проводятся планёрки, совещания и «разборы полётов». По мере роста предприятия руководитель становится перегружен текущими задачами, возникает необходимость регламентировать часть обязанностей и распределить ответственность между сотрудниками, сделать выполнение работ более предсказуемым, постепенно организация переходит ко 2-му уровню зрелости.

Какие предприятия относятся ко 2-му уровню зрелости?



Ко второму уровню зрелости следует относить те предприятия, в которых ответственность за работы хотя бы частично регламентирована. Регламентируются, как правило, те работы, в которых наиболее часто возникают проблемы, например, после очередного несвоевременно выполненного заказа руководитель может попытаться сформировать матрицу ответственности или написать регламент для людей, которые участвовали в производстве сорванного заказа или оказания соответствующей услуги. Важно отметить, что на этом этапе зрелости, регламентация происходит уже по факту, после возникновения проблем, а не заранее, с целью их предотвращения.

На этом этапе руководство использует самые простые инструменты, например, MS Word, Visio или Excel. Со временем приходит понимание того, что управлять разрозненными процессами, становится затруднительно, появляется желание заранее описать деятельности и сформировать единую цельную модель, которой можно было бы управлять централизовано, таким образом предприятие переходит к 3-му уровню зрелости.

Какие предприятия относятся к 3-му уровню зрелости?


К этому уровню следует относить предприятия, которые определили большинство своих бизнес-процессов и описали их в единой модели. Процессы описаны достаточно детально, показаны связи и взаимодействия. На этом этапе часто применяются системы бизнес-моделирования, такие, как, например, Fox Manager, Business Studio или ARIS. Если процессы предприятия описаны на бумаге или MS Visio, то деятельность такого предприятия вряд ли соответствует 3-му уровню зрелости, так как разрозненными процессами полноценно управлять очень проблематично.

На данном уровне зрелости компания имеет собственную базу знаний, ответственность за работы распределена, сформирована база актуальных регламентирующих документов: должностных инструкций, положений, регламентов процессов и т.п. Проблемные процессы периодически анализируются и пересматриваются.

Какие предприятия относятся к 4-му уровню зрелости?


Предприятия, которые можно отнести в 4-му уровню зрелости по модели CMMI не только построили единую модель деятельности и имеют актуальные регламентирующие документы, но и занимаются постоянным мониторингом и контролем своих процессов. При этом контроль не субъективный (хорошо/плохо), а количественно измеримый при помощи соответствующих метрик. Для контроля и анализа бизнес-процессов в реальном масштабе времени может применяться BPM-система. На данном этапе также становится актуальной возможность внедрения системы контроля ключевых показателей эффективности KPI, а CRM-система поможет контролировать и вести учёт продаж и взаимодействий с заказчиками.

Для данного уровня зрелости характерно наличие на предприятии квалифицированных бизнес-аналитиков и отделов, которые занимаются исключительно моделированием, анализом и оптимизацией бизнес-процессов.

Какие предприятия относятся к 5-му уровню зрелости?


К этому уровню следует относить предприятия, которые не только описали и ведут мониторинг своих бизнес-процессов, но при этом также занимаются постоянным и непрерывным их совершенствованием на всех уровнях управления. На таких предприятиях рядовые сотрудники мыслят категориями бизнес-процессов, проявляют инициативы по улучшению своих процессов.

Чем выше уровень, тем лучше? Следует стремиться достигнуть 5-го уровня зрелости?


Строго говоря – нет. Каждый уровень зрелости оптимален для разного этапа развития предприятия. Для небольшого предприятия зачастую достаточно 1 – 3 уровня зрелости и не всегда стоит стремиться к его увеличению без насущной необходимости.

Разные процессы моей организации находятся на разных уровнях зрелости, как мне быть?


Очень часто на предприятии некоторые бизнес-процессы, соответствуют 4-му уровню зрелости, в то время, как большинство процессов находится на начальных уровнях. Такое бывает, например, после внедрения CRM-системы, в этом случае, процессы, связанные с продажами, будут измеряться и контролироваться, а вот остальные процессы могут быть даже не описаны. Аналогично, на большинстве предприятий часть функций автоматизирована в учётных системах, например, в 1С. В этом случае, как правило, уровень зрелости организации оценивается без учёта этих процессов, но делается пометка о том, что автоматизированные процессы описывать уже не нужно.

Вместо вывода


На самом деле, как Вы, наверное, уже поняли, эта статья не про CMMI, а про применимость тех или иных инструментов для различных этапов развития предприятия. Очень часто происходит так, что руководители выбирают не тот инструмент, который им нужен на текущем этапе развития, а тот, который проще или дешевле. Например, принимается решение о внедрении системы KPI, но процессы при этом не описываются. Естественно, показатели для контроля деятельности в этом случае устанавливаются «с потолка». Сотрудники видят свои цели, но не понимают способы их достижения.

Моделирование бизнес-процессов может занять какое-то время и потребует определенных усилий как со стороны руководителя, так и со стороны персонала, но это необходимое условие развития организации с точки зрения современного подхода к управлению предприятием.

Жизненный цикл организации 3 (стр. 1 из 5)


СОДЕРЖАНИЕ

Стр.

ВВЕДЕНИЕ 3

1. Жизненный цикл организации 5

1.1 Этап предпринимательства. Становление 5

1.2 Стадия развития. Этап коллегиальности 6

1.3 Стадия зрелости. Этап формализации деятельности 7

1.4 Этап реструктуризации 8

1.5 Стадия старости. Этап спада 8

2. Методика анализа жизненного цикла организации 9

3. механизм управления организацией по стадиям

ее жизненного цикла и направления его

совершенствования 11

4. Жизненный цикл организации на примере возникновения предприятия Форда 22

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 33

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 34

Введение

В теории менеджмента развивается направление, в рамках которого исследователи рассматривают организацию как развивающийся во времени объект, имеющий жизненный цикл. Предполагается, что проектирование, развитие и поведение организаций может быть описано с помощью моделей, которые основываются на одной из процессных теорий - теории жизненных циклов. В основе теории жизненных циклов организации (ЖЦО) лежит аналогия с биологическими объектами. Однако, как отмечают российские исследователи, следует подчеркнуть ограниченность этой аналогии. Биологические организмы начинают умирать с первой минуты своего рождения. Смерть - это неизбежное будущее биологического объекта. Однако то же нельзя сказать об организации, поскольку никакая организационная жизнь сама по себе не подразумевает неизбежную смерть организации.

Жизненный цикл организации – ее предсказуемые изменения с определенной последовательностью состояний в течение времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходит организация, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными.

Жизненный цикл организации используется для объяснения того, как продукт проходит через этапы рождения или формирования, роста, зрелости и упадка. Организации имеют некоторые исключительные характеристики, которые требуют определенной модификации понятия жизненного цикла. Один из вариантов деления жизненного цикла организации на соответствующем временном отрезке предусматривают определенные этапы:

Таким образом, модель жизненного цикла принимает следующий вид: зарождение и становление организации, развитие, подразумевающее заполнение выбранного рынка, зрелость, заключающаяся в удержании захваченной части рынка, и старение, сопровождающееся вытеснением с рынка конкурентами или исчезновением рынка.

Окончание жизненного цикла может состоять не только в упадке и исчезновении вида/организации, но и в распаде на новые виды/организации, которые в зависимости от начальных условий могут сразу оказаться на этапе зрелости или развития.

1. Жизненный цикл организации

1.1. Этап предпринимательства. Становление

Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели еще нечеткие, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения[1].

В эту стадию входят следующие явления: зарождение идеи, поиск единомышленников, подготовка к реализации идеи, юридическое оформление организации, набор операционного персонала и выпуск первой партии продукта. Уже на этом этапе организация является социосистемой, так как она состоит из людей, принадлежащих единой или сходным парадигмам. Каждый член организации обладает собственными культурными представлениями и системой ценностей. Совместная деятельность, которую начинают вести члены организации, запускает процессы формирования знаний на индивидуальном онтологическом уровне, когда опыт, получаемый каждым членом организации, перерабатывается в соответствии с личными убеждениями и представлениями. На этом же этапе начинается «ярмарка» знаний, когда в ходе совместной деятельности каждый член коллектива вольно или невольно демонстрирует собственную систему представлений, умения и навыки. Фирмы возникают добровольно, потому что они представляют более эффективный метод организации производства. На первом этапе своего развития фирма ведет себя как "серая мышка" - подбирает зернышки, которые упускают из виду более крупные рыночные структуры.

На этапе возникновения фирмы очень важно определить стратегию конкурентной борьбы: Первая стратегия - силовая, действующая в сфере крупного производства товаров и услуг. Вторая стратегия – приспособительная: Задачи таких фирм: удовлетворять индивидуальные потребности конкретного человека. Третья стратегия нишевая глубокая специализация производства - то, что организация может делать лучше других.

1.2 Стадия развития. Этап коллегиальности

Этап коллегиальности — период быстрого роста организа­ции, осознание своей миссии и формирование стратегии разви­тия (неформальные коммуникации и структура, высокие обяза­тельства).

Происходит рост компании: идет активное освоение рынка, рост интеграции особенно интенсивны. Успешность развития организации на этом этапе зависит:

· от того, насколько полно понимают идеи лидера члены организации;

· от того, насколько члены организации обогащают лидера идеями;

· от готовности членов организации реализовывать решения лидера;

· от того, насколько эффективно построена коллективная работа.

Если отбросить индивидуальные особенности, как лидера, так и членов организации, то все эти факторы определяются групповыми представлениями и ценностями — тем, что образует базис организационной культуры. Этот этап можно условно назвать периодом формирования базиса организационной культуры. На нем успех и неудачи организации активно перерабатываются на всех уровнях организации: индивидуальном, групповом, организационном. Опыт, накопленный на предыдущей стадии, проходит через активную проработку. Процессы экстернализации и комбинации знаний выходят за рамки индивидуального онтологического уровня и поднимаются до уровня группового и организационного: ценности отдельных членов коллектива трансформируются в групповые ценности, согласовываются цели, происходит формирование видения организации как отдельной сущности, осознание ее взаимоотношений с внешней средой, формируются правила взаимного сосуществования как членов организации между собой, так и по отношению к субъектам внешней среды. Для максимально разностороннего и быстрого развития организации на этой стадии особое внимание следует уделять процессам комбинации и интернализации знаний на организационном уровне. Это обеспечит распространение элементов организационной культуры среди всех членов организации.

1.3 Стадия зрелости. Этап формализации деятельности

Этап формализации деятельности — период стабилизации роста (развития) (формализация ролей, стабилизация структуры, акцент на эффективность). К этой стадии компания приходит с багажом прошлого опыта. Представления, показавшие свою адекватность и эффективность, связываются в единую картину мира, охватывая разнообразные стороны социальной жизни. На этом этапе, на организационном онтологическом уровне наиболее интенсивны процессы интернализации, когда знания, полученные и переработанные организацией на предыдущих этапах, получили свое выражение через провозглашенные ценности: миссию организации, цели и символы (артефакты) и проходят процесс индивидуального осознания.

Зрелость организации означает, что ей удается сохранять устойчивое положение во внешней среде; показывает, что остальные процессы переработки опыта и встраивания его в существующую систему представлений имеют явное выражение в базисных представлениях организационной культуры и подкреплены мощно влияющими на членов организации артефактами. Эти артефакты обеспечивают широкое распространение парадигм организации среди ее членов и передаются новичкам как история успеха. Если на предыдущих этапах развития организационная культура сильно подвержена любому влиянию со стороны культуры лидеров, внешней среды, то на этапе зрелости она становится обычным правом, оказывающим влияние на все стороны жизнедеятельности организации.

1.4 Этап реструктуризации - период замедления роста и струк­турных изменений, дифференциация товаров (рынков), предви­дение новых потребностей (стремление к комплексности, децен­трализация, диверсифицирование рынков).

1.5 Стадия старости. Этап спада

Этап спада — период, характеризующийся резким падением сбыта и снижением прибыли; организация ищет новые возмож­ности и пути удержания рынков (высокая текучесть кадров, на­растание конфликтов, централизация).

Стадию старости организации определяется как противоречие между ней и окружающей средой, которое выражается или в появлении конкурентов, вытесняющих организацию с занятого рынка, или в исчезновении рынка.

В такой ситуации получаемый организацией реальный опыт не фиксируется в существующих знаниях организации. В результате базовые представления перестают адекватно интерпретировать реальные события, а провозглашенные ценности членами коллектива не воспринимаются как ценности.

Это означает, что механизмы, обеспечивавшие трансформацию знаний организации, по каким-либо причинам исчезают и происходит разрыв в цепочках формирования знаний. Происходит накопление неформализованных знаний, которые между тем никаким образом не встраиваются в существующую систему представлений.

2. Методика анализа жизненного цикла организации

Время от времени любые организации, даже наиболее успешные, вынуждены приостанавливать свой бег, чтобы взглянуть на себя со стороны, оценить сложившуюся ситуацию, осмыслить собственный опыт и ответить на ряд важных вопросов: - Что представляет собой наша организация сегодня?
- Чего мы достигли, чего - нет?

Жизненные цикл организации и особенности управления организацией на стадиях создания, роста, зрелости и спада.


 

 

Любая организация зарождается, развивается, добивается успехов, ослабевает и, в конце концов, прекращает свое существование.

 

Длительная и эффективная жизнь – удел далеко не всех организаций, и причина этого – специфические черты организации, возможности ее приспособления к непрерывно меняющимся условиям внешней и внутренней среды.

 

Существование организации на рынке во многом связано с выбором форм и методов ее адаптации к внешним условиям, управлением ее поведения в соответствии с требованиями рыночного окружения. Одним из действенных методов адаптации является разработка стратегии развития в соответствии с конкретным этапом жизненного цикла организации. Эффективная и устойчивая деятельность любой организации зависит от того, как руководители и работники понимают, оценивают и учитывают в своих действиях жизненный цикл и каждую из его стадий.

 

Менеджер должен знать, на каком этапе развития находится его организация, оценивать, насколько его стиль руководства соответствует этому этапу. Именно поэтому широко распространено понятие жизненного цикла организации, под которым подразумеваются ее изменения с определенной последовательностью состояний при взаимодействии с окружающей средой.

 

Различают четыре главные стадии жизненного цикла организации:

 

1) Стадия создания организации. Организация находится в стадии становления, цели пока еще недостаточно четкие, творческий процесс протекает свободно. Основные усилия направлены на создание продукта и на выживание в условиях рынка. Организация, как правило, небольшая, отношения между сотрудниками неформальные. Тип лидера – новатор. На данной стадии чаще всего формируется организационная структура управления, слабо проявляется разделение и специализация управленческого труда. Высший уровень руководства представлен, как правило, учредителем, которому непосредственно подчиняются производство и финансы. На стадии создания организации перед менеджерами стоят особенно сложные задачи. Их суть можно свести к дилемме «быть или не быть». На этой стадии необходим особо тщательный и всесторонний анализ ситуации.

 

2) Стадия роста организации. На этой стадии интенсивно развиваются инновационные процессы, окончательно формируется миссия (предназначение) организации. Коммуникации и контроль остаются неформальными. По мере роста организации в ней усиливаются процессы разделения и специализации управленческого труда, что в свою очередь вызывает образование новых структурных подразделений. Следовательно, организационная структура становится более сложной, растет число уровней иерархии, происходит увеличение удельного веса административных методов управления за счет создания новых инструкций, положений, процедур, нормативов.


 

Руководством организации должен быть выбран такой тип управления, который обеспечит поддержание стабильного баланса между стабильностью и новациями, осуществление эффективной деятельности в текущем периоде с одновременным планированием будущего.

 

На стадии роста на первый план в деятельности руководителя выступают следующие задачи:

 

- решение социальных проблем коллектива, позволяющее закреплять и развивать заинтересованность работников;

 

- обеспечение баланса между текущей и перспективной инновационной деятельностью, между повышением качества выпускаемой продукции и услуг и поисками новых сфер приложения капитала;

 

- оптимизация соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении организацией, внедрение прогрессивных структур управления, информационных технологий.

 

3) Стадия зрелости организации. Структура организации становится иерархически все более сложной, формальной, вводятся новые правила и процедуры. Возрастает степень разделения труда и специализации работников, усиливается роль высшего руководства. Процесс принятия решений становится все более консервативным. Роли уточнены настолько, что выбытие тех или иных сотрудников не вызывает серьезной опасности. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. На этой стадии весьма вероятно обюрокрачивание аппарата управления организации. Для предотвращения этого необходима децентрализация управления, корректировка системы мотивации.


 

Перед организацией стоят задачи:

 

- обеспечить общую стратегическую дееспособность;

 

- сохранить и упрочить устойчивое положение на рынке.

 

4) Стадия спада организации. Организация сталкивается с уменьшением спроса на свою продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, обладающих наиболее ценными специальностями. Число конфликтов нередко растет. Механизм разработки и принятия решений централизован. Высшее руководство на этой стадии часто меняется, приходят новые люди, пытающиеся сдержать, замедлить спад.

 

На стадии спада необходимо вдохнуть в организацию новую жизнь, резко скорректировать стратегию, произвести необходимые организационные изменения.

 

Понятие организационной культуры. Модели корпоративной культуры: БЕЙСБОЛЬНАЯ КОМАНДА, КЛУБ, КРЕПОСТЬ, АКАДЕМИЯ.

 

Существует два основных подхода к определению понятия «корпоративная культура».

 

1. Корпоративная культура – совокупность различных элементов,

 

включающих ценности, нормы и правила поведения, философские убеждения, знаково-символическую систему (мифы, ритуалы, обряды, верования).

 

2. Корпоративная культура – процесс постановки и ведения дел, способ их реализации. В этом случае раскрывающим понятием является культура постановки и разработки целей, задач и стратегии развития организации, а также способы их достижения.

 

Наиболее часто корпоративная культура рассматривается как система общепринятых и разделяемых работниками организации ценностей, убеждений, правил, норм поведения. Она представляет собой композицию базовых постулатов, положений, принимаемых и разделяемых членами организации.

 

Корпоративной культуре присущи следующие свойства культуры:

 

всеобщность – пронизывает все виды отношений как внутри

 

организации, так и при взаимоотношении с внешней средой;

 

неформальность – строится параллельно организационной культуре управления, иногда подменяя даже властные структуры;

 

устойчивость – базируется на традициях.

Типы корпоративной культуры.

 

На Западе компании разделяются по типу корпоративной культуры — baseball team, club, academy, fortress.

 

Baseball team (бейсбольная команда) – тип корпоративной культуры свойственный компаниям, работа которых происходит на быстро растущих рынках. В них очень быстро нужно принимать решения. Важными качествами для сотрудников в такой карьере – креативность и инициативность.

 

Club (клуб) – тип культуры, свойственный стабильным компаниям. Здесь присутствует командная работа. Сотрудники начинают карьеру с нижних позиций, а их рост происходит вместе с компанией. Важное требование к сотрудникам в таких компаниях – дотошность в работе. В таких компаниях наименьшая текучесть кадров, на высокие должности специалистов извне почти не берут.

 

Academy (академия) – тип культуры компаний, которые уже долгое время стабильно существуют. Продвижение по карьерной лестнице в таких компаниях протекает очень медленно, здесь чтут традиции. Важные качества сотрудников – преданность организации и профессионализм. На первоначальные позиции обычно принимают выпускников определенных учебных заведений.

 

Fortress (крепость) – корпоративная культура, которая становится заметной в период криза в сегменте рынка или в организации. В такой атмосфере почти нет возможности карьерного роста. Здесь нужны «звезды», которые бы вытянули компанию из ситуации, в которой она оказалась. Здесь нет ни правил, сформированных временем, ни традиций взаимоотношений.

виды и влияние на работу


Главная страница » Работа и карьера

Для эффективного управления руководителю необходимо понимать уровни зрелости сотрудников, с какими работниками он имеет дело. Ведь от уровня зрелости сотрудника зависит, как ставить ему задачи, надо ли его контролировать и многое другое. Кроме того, знание уровней зрелости подчиненных позволяет менеджеру понимать – каких именно людей не хватает в коллективе, что необходимо сделать для развития организации. Как же разобраться, на каких стадиях зрелости находятся подчиненные?

уровни зрелости сотрудников

Сущность теории профессиональной зрелости сотрудников организации

Сразу стоит отметить, что профессиональная зрелость сотрудника — это не синоним его личностной зрелости. Определенная связь между зрелостью человека и той профессиональной ролью, которую он играет в организации, может существовать, но она не всегда прямолинейна и очевидна.

Профессиональные роли — это не жестко заданный набор функций. Секретарь в одной компании может сильно отличаться от секретаря в другой — наполнение роли будет совсем иным. Все зависит от конкретной системы управления, коллектива, организации.

Первый параметр, который позволяет оценить уровень профессиональной зрелости сотрудника — это компетентность. А ее составляющими являются предрасположенность (если ее нет, то человек будет всю жизнь ненавидеть свою работу), опыт и знания. Базовый уровень компетенции — это обладать знаниями о том, что нужно делать, понимать это и уметь применять на практике. А максимальная квалификация, мастерство — это подвергать анализу свои знания и опыт, постепенно улучшать их и со временем трансформировать в нечто новое.

Второй параметр, позволяющий оценить уровень зрелости сотрудника, — это его готовность брать на себя риск. Для развития человеку необходимо покидать пределы известного, выходить из зоны комфорта. На практике далеко не все попадают в зону развития, ведь это требует много энергии. Кроме того, для развития человек зачастую вынужден разрушить старую картину мира, а это всегда вызывает когнитивный диссонанс и заставляет «включать» механизмы психологической защиты. Люди, как правило, не хотят отказываться от своих убеждений относительно того, как что-то должно работать. Поэтому здесь подходит правило Парето: примерно 80% сотрудников организаций не готовы рисковать и только 20% — готовы брать на себя риск.

Часто, когда мы рискуем, то декларируем, что берем на себя ответственность. Фактически человек может принять риск, но не управлять им — и это связано с отсутствием компетентности. Максимально ответственный работник берет на себя риски и управляет ими.

Уровни (стадии) зрелости сотрудников организации

Исходя из этих двух критериев — компетентности и риска — можно выделить несколько уровней (стадий) профессиональной зрелости:

«Ребенок»

уровень зрелости сотрудника "ребенок"

Это базовый уровень зрелости работника. Отличительная черта этого уровня – употребление фраз: «вы не сказали», «вы не научили», «не получилось». У такого подчиненного минимальный уровень профессиональной компетенции, и он не склонен принимать на себя риски. Делегировать полномочия такому сотруднику невозможно, а взаимодействовать с ним нужно предельно четко формулируя задачи. «Ребенок» может только применять известные ему технологии и методы работы, в нетипичных, сложных ситуациях «теряется», ища поддержки у коллег или руководителя.

Кроме того существуют работники — «вечные дети». И это не всегда связано с занимаемой ими позицией в иерархии управления (т.е. они не обязательно занимают нижние позиции в организации). Например, если человека назначить на должность, которая ему не понравится, он может остаться «вечным ребенком».

Однако «дети» очень лояльны к действующей в организации системе управления, и работать с ними просто — главное, не выводить их из зоны комфорта, поручая хорошо знакомую им работу.

«Подросток»

уровень зрелости сотрудника "подросток"

Как только сотрудник организации начинает выходить из зоны комфорта и брать на себя риски, он переходит на уровень зрелости «подросток». Маркеры этого уровня – применение в профессиональном лексиконе фраз: «давайте пробовать», «давайте делать». И работник не просто говорит так, а действительно выходит за рамки стандартов.

Наращивая опыт, такой подчиненный начинает улучшать элементы своей профессиональной деятельности, пробовать что-то новое — и постепенно переходит на следующий уровень профессиональной зрелости.

«Юноша»

Основной поведенческий маркер профессионала на данном уровне зрелости — позиция «я лучший». Если «подросток» говорит «я смогу», то «юноша» — «я могу». Также такие работники – своего рода «пожарные», которые порой проявляют чудеса героизма в войне с возникающими на работе авралами и проблемами. Поэтому наличие таких сотрудников – это всегда плюс для организации.

Однако руководителю следует помнить, что с каждым переходом с одного уровня зрелости на другой работник может начать преждевременно «стареть», то есть так и не суметь максимально реализовать свой профессиональный потенциал. И самый рискованный в этом смысле уровень — это «юношество».

В худшем варианте развития подчиненный может занять позицию «я все знаю, но делать ничего не буду». А если и будет делать, то с минимальной отдачей. Таких подчиненных следует вовремя распознавать и либо избавляться от них, либо попытаться дать им стимул для перехода на следующий уровень профессиональной зрелости.

«Взрослый»

уровень зрелости сотрудника "взрослый"

Такие люди работают на опережение, заранее думают о том, что нужно будет делать завтра и послезавтра. Они, как и другие работники, сталкиваются с проблемами. Однако количество их проблем стабильно уменьшается, так как они пытаются их предупреждать, исправляя недостатки системы управления, порождающие проблемы. Им уже не нужно «тушить пожары» — они до этого просто не доводят.

Безусловно, большинство руководителей мечтает о подчиненных-«взрослых», но статистика свидетельствует, что таких людей всего 2%.

«Постаревшие»

Поведенческий маркер, позволяющий определить, что сотрудник находится на этом уровне зрелости — фразы «а я ведь предупреждал», «нужно было сделать так» и «у вас не получится». Такой человек обладает высоким уровнем профессиональной компетентности, однако уже не желает брать на себя риски.

Обеспечение сменяемости уровней зрелости сотрудников

обеспечение сменяемости уровней зрелости сотрудников

Таким образом, существует определенный жизненный цикл профессиональной компетентности сотрудника – с течением времени работник может менять стадию своей зрелости. Вступая в профессию как «ребенок», он движется к вершине мастерства. Правда, достигают ее всего 1-2% людей. Остальные либо остаются на предыдущих уровнях профессиональной зрелости, или «скатываются» в старость. Впрочем, даже успешный «взрослый» может со временем превратиться в «старого».

Единственный способ профессионально не стареть — перейти в новую должность и начать там с уровня «ребенка» или «подростка».

В современных условиях профессиональное старение сотрудника происходит максимум за семь лет. Когда рынки были не такими турбулентными, эти циклы были более растянутыми, поэтому наши родители могли по 20 лет работать на одном уровне зрелости.

Поэтому компаниям и их высшему менеджменту необходимо создавать организационные условия для перехода сотрудников на новые уровни зрелости. Задача HR-менеджера — выстроить платформу, на основе которой работники могли профессионально расти, развиваться в рамках своей должности. Если этого нет, то в организации будут одни только «дети», не будет даже «подростков».

В «детской» культуре, где есть неприятие ошибок, а есть наказание, «подросток» не вырастет. Ведь он должен брать на себя риски — а значит, обязательно будет ошибаться.

Заставить людей переходить от одного уровня зрелости к другому — нельзя. Можно только помогать им, находить тех, кто готов к переходу. Например, если вам нужно больше «подростков» — устройте конкурс инициатив. Тот, кто предложит хорошую идею и реализует ее — ваш кандидат.

Единственный способ не стареть – принять на себя новую профессиональную роль, возможно в новой должности и заново начать развитие с уровня «ребенка» или «подростка».

Жизненный цикл компании и уровень зрелости сотрудников

Профессионализм, культура и уровень зрелости сотрудников находятся в определенной зависимости от стадии жизненного цикла компании. Скажем, в «молодых» бизнесах в основном работают «дети» и «подростки», в «старых» — «дети» и «постаревшие».

Взрослая культура в организации всегда ориентирована на партнерские отношения, на результат, то есть формирование ценностей для клиентов, она работает на контрактном доверии. А детская — сфокусирована на отношениях в духе «родитель-ребенок», на личном доверии. При этом надо понимать, что не каждой компании требуется зрелая культура. Главное — чтобы она соответствовала целям бизнеса. Скажем, для «Макдональдса» необходима детская культура. Для сети ювелирных магазинов — тоже, а вот в ее главном офисе нужна взрослая культура, иначе руководитель будет вынужден играть роль отца, и не сможет ни на минуту оставить бизнес.

Каждый руководитель должен быть осведомлен, на каком уровне профессионального развития и зрелости находятся его подчиненные. Иначе он рискует потерять перспективных работников. Например, «взрослым» лучше работается с «подростками»: он думает — они делают. А если «подросток» попадает в среду «постаревших», где инициатива наказуема, то он быстро перестает что-либо предлагать. «Старых» сотрудников идеально ставить на представительские, административные, контролирующие, экспертные позиции. Им отлично подходит роль внутренних консультантов. Они могут передавать какие-то базовые знания, но не быть наставниками. Ведь плох тот наставник, который, пусть и непроизвольно, транслирует своим подчиненным установку «рисковать опасно».

Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о