Стратегическая цель организации это: Стратегические цели предприятия | Постановка целей | Дерево целей

Стратегические цели предприятия | Постановка целей | Дерево целей

Отзывы участников семинаров:

«Тема планирования и бюджетирования раскрыта достаточно полно. Было интересно самостоятельно подготовить прогнозный отчет о прибылях и убытках и особенно прогнозный баланс», — Бреславский Владимир, заместитель директора по экономике и финансам, ЗАО «Многовершинное», Хабаровский край.

«Кратко и при этом подробно описана система работы казначейства. Очень хороший преподаватель, огромное спасибо», — Болотова Светлана Сергеевна, казначей, «Акадо», Москва.

«Хороша сама идея семинара по ценообразованию – рассмотрение в комплексе маркетинга и финансов. Понравилась логика изложения материала, связь теории с практикой (примеры и задачи), доступное объяснение», — Инберг Анна Евгеньевна, менеджер по продажам, ООО «Вистеон Автоприбор Электроникс», Владимир.

«Семинар полностью оправдал ожидания. Полученные знания помогут разобраться в финансовой и бухгалтерской отчетности, увидеть нужные цифры в море информации. Также узнала много нового об анализе фин. деятельности», — Никонова Наталья Валентиновна, руководитель проектов отдела связи «X5 Retail Group», Москва. 

«Понравилось освещение вопросов по организации внутреннего контроля через управленческий учет», — Романюк Ю.А., руководитель контрольно-ревизионной службы ООО «Аксон», Кострома.

«В семинаре понравилась его практическая направленность на создание системы управления дебиторской задолженностью. Было рассмотрено большое количество практических инструментов по улучшению собираемости денег. Много примеров из реальной практики, что дает возможность применить полученные знания в своей дальнейшей работе. Спасибо!» —  Кузьминич Андрей Викторович, Коммерческий контролер ООО «Модерн Машинери Фар Ист», Магадан.

«Структурированные знания по всем функциям казначейства в доступной форме», — Нестеров Е.В., гл. специалист, «Росатом», Москва.

«После прослушивания семинара имею общую картину по бюджетированию, что и являлось целью. Все возникающие вопросы пояснялись сразу. Много практических заданий. Желаю процветания Школе бизнеса «Альфа», — Баклыкова Наталья Владимировна, ведущий специалист «ГПН-Логистика», Москва.

«Очень все понравилось! Пришла второй раз, была на семинаре по другой теме. Материал представлен очень подробно, все понятно на основе примеров. Удалось проанализировать и собственное предприятие, так как было мало участников и получилось практически индивидуальное занятие. Спасибо!» — Куксова Валерия Владимировна, экономист, ООО «Стройстандарт», Москва.

Другие отзывы по направлениям семинаров >>>

Стратегические цели — это… Что такое Стратегические цели?



Стратегические цели

Стратегические цели (strategic goals) —система основных ориентиров долгосрочного развития

предприятия, в соответствии с которыми разрабатывается инвестиционная политика (стратегия) по основным ее направлениям. Основной стратегической целью инвестиционной деятельности предприятия является максимизация его рыночной стоимости. К числу С.ц.этой деятельности могут быть отнесены также повышение темпов роста собственного капитала, отраслевая и региональная диверсификация, структура инвестиционных ресурсов по источникамих формирования и т.п.

Экономико-математический словарь: Словарь современной экономической науки. — М.: Дело.
Л. И. Лопатников.
2003.

• Стратегические контрольные корректировки
• Стратегический инвестор

Смотреть что такое «Стратегические цели» в других словарях:

• Стратегические бомбардировки в период Второй мировой войны

  — Стратегические бомбардировки во время Второй мировой войны приобрели больший размах чем когда либо до этого. Стратегические бомбардировки, проведенные нацистской Германией, Великобританией, США и Японией, использовали обычные вооружения,… …   Википедия

• Цели плана — [plan targets] взаимно согласованные характеристики желаемых и потенциально осуществимых за плановый период результатов функционирования экономической системы, объекта. Следует различать краткосрочные (тактические) цели и долгосрочные… …   Экономико-математический словарь

• цели плана — Взаимно согласованные характеристики желаемых и потенциально осуществимых за плановый период результатов функционирования экономической системы, объекта. Следует различать краткосрочные (тактические) цели и долгосрочные (стратегические) первые… …   Справочник технического переводчика

• цели по устранению последствий инцидента

  
  — Положения руководства и направления, необходимые для выбора соответствующей стратегии и тактики организационных ресурсов. Примечание Эти цели основаны на реалистичных ожиданиях того, что может быть достигнуто, когда все собранные ресурсы… …   Справочник технического переводчика

• ЦЕЛИ ПОЛИТИЧЕСКИЕ — исходный момент политического процесса, определяющий установки политики, задачи власти и формы политической деятельности. Ц.п. выполняют организующую и мотивационную функции. Ц.п. различают: 1) по значению частные, общие, внешние, внутренние,… …   Политология: словарь-справочник

• ВООРУЖЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ НАСТУПАТЕЛЬНЫЕ (УДАРНЫЕ) — совокупность стратегических ракетных комплексов наземного базирования, баллистических и крылатых ракет ракетных подводных крейсеров стратегического назначения, крылатых ракет большой дальности морского базирования, стратегических бомбардировщиков …   Война и мир в терминах и определениях

• ДОСААФ России: история, цели и структура организации — Общероссийская общественно‑государственная организация Добровольное общество содействия армии, авиации и флоту России (ДОСААФ России) является правопреемником РОСТО (ДОСААФ), Всесоюзного добровольного общества содействия армии, авиации и флоту… …   Энциклопедия ньюсмейкеров

• Центральное разведывательное управление (ЦРУ): история и цели создания — Центральное разведывательное управление, ЦРУ (Central Intelligence Agency, CIA) ‑ независимое управление, которое отвечает за предоставление разведывательной информации представителям правительственных структур США в целях обеспечения… …   Энциклопедия ньюсмейкеров

• Стратегия военная —         составная часть военного искусства (См. Военное искусство), представляющая его высшую область. Она охватывает вопросы теории и практики подготовки вооруженных сил к войне, её планирование и ведение. С. в. тесно связана с политикой… …   Большая советская энциклопедия

  
  
  
  

• Инвестиции — (Investment) Инвестиции это капитальные вложения для получения прибыли Виды инвестиций, инвестиционные проекты, инвестиции в фондовый рынок, инвестиции в России, инвестиции в мире, во что инвестировать? Содержание >>>>>>>>>> …   Энциклопедия инвестора

Книги

• Как достичь цели. Четыре дисциплины исполнения, Кови Шон. Руководители редко разграничивают ежедневную срочную работу («вихрь неотложных дел») и стратегические цели, поскольку и то и другое жизненно необходимо для нормальной деятельности компании.… Подробнее  Купить за 519 руб
• Как достичь цели Четыре дисциплины исполнения, Шон Кови, Крис Макчесни, Джим Хьюлинг. Руководители редко разграничивают ежедневную срочную работу ( «вихрь неотложных дел» ) и стратегические цели, поскольку и то и другое жизненно необходимо для нормальной деятельности компании.… Подробнее  Купить за 494 руб
• Как достичь цели. Четыре дисциплины исполнения, Шон Кови, Крис Макчесни, Джим Хьюлинг. Руководители редко разграничивают ежедневную срочную работу ( «вихрь неотложных дел» ) и стратегические цели, поскольку и то и другое жизненно необходимо для нормальной деятельности компании.… Подробнее  Купить за 466 руб

Другие книги по запросу «Стратегические цели» >>

Стратегическое целеполагание, миссия, видение, SMART

В стратегическом менеджменте целевые ориентиры выражаются такими терминами, как видение, миссия, стратегические цели и стратегии.

Видение и миссия – это идеалы организации, основа философии ее организационной культуры. Стратегическая цель и стратегия – это управленческие инструменты, позволяющие перевести идеалы на язык практических действий.

Видение – это качественно определенная, вдохновляющая на движение вперед цель, образ желаемого будущего, сочетающий в себе как рациональное, так и эмоциональное. В нем содержится ответ на вопрос о предназначении организации, ее ключевых ценностях и принципах.

Видение
позволяет клиентам, партнерам, контрагентам оценить намерения компания на рынке
и предсказать перспективы развития взаимоотношений, а также используется для
мотивации работников. Стратегическое видение разрабатывается, как правило, на
срок более пяти лет. Оно может быть сформулировано с помощью ответов на следующие вопросы:

• Какое
  положение организация стремится занять на рынке и в экономике?
• Какие
  направления бизнеса будут основные?
• Какой
  будет структура управления?
• Какая
  методы, стиль управления и система мотивации будут использоваться к персоналу?

Миссия – это
краткое или многостраничное программное заявление руководства организации, в
котором отражаются все аспекты согласования интересов различных групп и
основные характеристики организации. В широком понимании, миссия – смысл
существования организации. В узком понимании, миссия – это письменно
сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине
существует организация. Она представляет собой наиболее постоянную часть
стратегического плана. В ходе осуществления стратегического управления
могут  корректироваться стратегические
задачи, цели и сами стратегии, но миссия, как правило, остается неизменной. С
развитием деятельности компании она будет становиться все более содержательной
и ёмкой.

Формулировка миссии должна содержать
описание трех элементов.

• 1. Потребности покупателя: ЧТО надо удовлетворять?
• 2. Группы покупателей: КТО будет объектом обслуживания?
• 3. Действия, технология и знания: КАК компания создает и распространяет потребительскую ценность и удовлетворяет потребности своих клиентов?

Видение и миссия являются основой определения стратегических или долгосрочных целей организации.

Стратегическая цель – это конечное состояние, желаемый результат, которого стремится достичь компания в будущем, обычно выраженный количественными или качественными показателями деятельности организации. Например, одной из стратегических целей холдинга «РЖД» является «Реализовать проекты развития скоростных и высокоскоростных перевозок, обеспечить перевозку с новым уровнем скоростей до 20% (в структуре пассажирооборота) к 2030 году…».

Для правильного
формулирования стратегических целей организации можно использовать инструмент SMART (в переводе с англ. «умный», «хороший»), который состоит из пяти правил:

• 1) specific (конкретные) – цели должны быть ясными и точными, не допускающими места для их неправильного толкования участниками их достижения. В формулировках цели рекомендуется избегать общих фраз, таких как «максимизировать прибыль», «снизить затраты», «увеличить продажи»;
• 2) measurable (измеримые) – цели обязательно должны иметь количественное выражение. Если цель нельзя измерить, то это свидетельствует о неверно сформулированной или даже о ложной цели;
• 3) achievable (согласованные, достижимые) – каждая цель внутри организации должна соответствовать цели более высокого уровня, а также быть посильной, в пределах возможностей персонала. Так показатели прибыли должны соответствовать показателям рыночной позиции фирмы (определенному росту продаж), а последние, в свою очередь, должны быть увязаны с ресурсными целями и т.д. Недопустимы противоречия между целями подразделений, уровней. Разные цели должны дополнять друг друга и работать друг на друга;
• 4) related (достижимые, реальные) – цели должны соотноситься со стратегией компании, хозяйственными целями, интересами исполнителя. Собственники бизнеса, персонал, инвесторы должны иметь одно общее представление о стратегических целях компании. Если цели слишком легкие или недостижимы, то страдает мотивация сотрудников.
• 5) time-bound (определенные) – цели должны быть определенные во времени по срокам ее достижения. Если цель не определена во времени, то это то же самое, что ее отсутствие.

Стратегическое видение организации

Стратегическое видение выражает намерения организации в долгосрочной перспективе, отвечая на вопросы: куда мы движемся? что хотим достичь? какими себя видим в будущем?

Стратегическое видение — это желаемая картина будущего, выражающая устремления и намерения компании или человека, построенная в соответствии с ментальной моделью мира и восприятия изменений [Константинов].

Находясь на дальнем горизонте планирования, стратегическое видение является достаточно неопределенной величиной. Оно основывается на намерениях организации, предвидении существующих и предполагаемых тенденций. «Тело» стратегического видения формируется из гипотез о состоянии будущего и желаниях ключевых стейкхолдеров организации.

Стратегическое видение является основополагающей единицей для стратегического планирования. Понимание такой картины будущего позволяет оценить объем ресурсов и действий, требуемых для достижения желаемого состояния. Видение будущего в процессе планирования декомпозируется на более конкретные и точные цели.

Образ желаемого будущего, возникающий в головах руководителей, может находить совершенно разные формы проявления, начиная от точных и содержательных формулировок и заканчивая развернутым перечнем позиций с указанием желаемых результатов по каждому функциональному направлению.

Положения, определяющие видение

• Является «мечтой» организации, рассказывая о том, какой станет компания в будущем.
• Формируется топ-менеджментом организации, на основе его взглядов и представлений.
• В отличие от миссии, видение имеет временную характеристику и описывает будущее.
• Описывает желаемый результат, но при этом не обладает характеристиками сформулированной цели.
• Представляет «позитивную» картину будущего, привлекательную для всех заинтересованных лиц.
• Стратегическое видение часто может быть недостижимым, но при этом всегда остается реалистичным.
• Видение достигается результатом выполнения всех существующих целей организации.
• Воплощается в виде яркого и содержательного сообщения.

Функции стратегического видения

• Определяет направление развития организации.
• Связывает действия компании в настоящем с действиями компании в будущем.
• Является основой для формулирования системы целей и стратегий организации.
• Формирует приверженность сотрудников выбранному стратегическому направлению.
• Мотивирует и воодушевляет сотрудников, придает осмысленность их действиям.
• Позволяет идентифицировать компанию для внешней и внутренней среды.
• Помогает синхронизировать действия руководителей и исполнителей.

Формулирование видения

Для того, чтобы стратегическое видение хорошо воспринималось стейкхолдерами организации необходимо обратить внимание на ее формулировку.

Характеристики удачной формулировки видения

Hakan Butuner предлагает концепцию формулировки видения, которая состоит из 4 характеристик:

1. Идеалистичность — описывает будущее, в котором состояние организации лучше, чем в настоящем, и дает сотрудникам надежду, что это будущее может быть достигнуто.
2. Подлинность — показывает сущность и демонстрирует отраслевую принадлежность организации, определяет границы ее присутствия.
3. Отличительность — выделяет компанию на фоне конкурентов, позволяет пределить свой уникальный путь в будущем, сформулировать собственные цели и намерения.
4. Привлекательность — притягивает внимание людей, как в организации, так и за ее пределами, вдохновляет и воодушевляет сотрудников прикладывать усилия в нужном направлении.

Рекомендации по формулированию видения

В качестве рекомендаций по созданию привлекательной формулировки для стратегического видения можно использовать следующие принципы [Thompson, Strickland]:

Be graphic. Рисуйте ясную картину того, куда следует компания, и какое место на рынке она хочет получить.

Be directional. Описывайте стратегический курс, который поможет компании подготовиться к грядущему будущему.

Keep it focused. Фокусируйте внимание на тех, кто играет ключевую роль в принятии решений и распределении ресурсах.

Have some wiggle room. Формулировка видения всегда должна содержать аспект гибкости, необходимый для корректировки курса при серьезных изменениях внешней среды.

Be sure the journey is feasible. Нарисованное направление должно быть измеримым и достижимым для организации и ее сотрудников.

Indicate why the directional path makes good business sense. Сформулированное стратегическое видение должно отражать интересы стейкхолдеров, в особенности акционеров и сотрудников компании.

Make it memorable. Видение должно хорошо считываться и восприниматься разными группами заинтересованных лиц, поэтому его стоит представлять в виде нескольких емких пунктов или запоминающегося слогана.

Примеры формулировки видения

Группа «Илим»: «Стать лучшей и самой уважаемой компанией — компанией мирового класса по производству бумаги и упаковки для российского рынка, оставаясь ведущим поставщиком целлюлозы в Китай».

Southwest Airlines: «Открыть небо для простых людей» (Open the sky to ordinary people).

British Airways (1998): «Стать лидером в международных перевозках» (Become a leader in world transport).

Stanford University (1940): «Быть Гарвардом на Западе» (Be the Harward of the West).

Sony (1950): «Стать наиболее известной компаний, меняющей мировой образ низкокачественных японских продуктов» (Become the company most known for changing the worldwide poor-quality image of Japanise products).

General Electric (1980): «Стать номером один на каждом нашем рынке, сочетая в себе силу крупного бизнеса с бережливостью и ловкостью маленькой компании» (Become the number one in every market we serve, having the strength of a big company combined with the leanness and agility of a small company).

Организационные цели — определение, типы, важность

Организационные цели — это стратегически поставленные задачи, которые определяют ожидаемые результаты и направляют усилия сотрудников.

3 типа организационных целей: стратегические, тактические и операционные.

Цели организационных целей — дать направление сотрудникам организации.

Стратегические цели устанавливаются высшим руководством организации и для него. Тактические цели предназначены для менеджеров среднего звена, чтобы сосредоточиться на действиях, необходимых для достижения целей.Операционные цели заключаются в том, чтобы менеджеры более низкого уровня решали краткосрочные задачи.

Цели имеют решающее значение для организационной эффективности, поскольку они служат целью для сотрудников, и они работают над ее достижением.

Организационные цели различаются по трем различным критериям; уровень, площадь и временные рамки. Давайте посмотрим на эти критерии целей;

Уровень

Организационная цель отличается уровнем организационной структуры или иерархии.

Организационная структура состоит из указанной части; менеджеры высшего, среднего и нижнего или первого уровня.

Для каждого уровня цели должны быть разными и более конкретными; подходит для уровня.

«Увеличение прибыли и доли рынка» — подходящая цель для руководителей высшего звена, но не для менеджеров более низкого уровня. «Увеличить выпуск на 12%» — подходящая цель для руководителей нижнего уровня.

Область

Организации ставят разные цели для разных областей, в частности, для разных отделов.

В структуре организации может быть много отделов; маркетинг, финансы, операции, счета, человеческие ресурсы, юриспруденция и многое другое.

У каждого отдела должна быть своя цель; который определяет задачи департаментов, но соответствует цели всей организации.

Временные рамки

Организации ставят множество целей в разные временные рамки. «Открыть 500 филиалов по всей стране» — подходящая долгосрочная цель для банка; Краткосрочная цель банка «Выпуск аккредитивов должен вырасти на 50% в течение шести месяцев».

Разница в целях, требуемая из-за уровня организации, области или отдела и временных рамок.

Типы организационных целей

На основании трех трех критериев цели можно разделить на три типа.

Есть 3 типа организационных целей;

1. Стратегические цели.
2. Тактические цели.
3. Операционные цели.

Стратегические цели

Стратегические цели — это цели, устанавливаемые высшим руководством организации и для него. Эти цели достигаются путем сосредоточения внимания на широких общих вопросах.

Стратегические цели или стратегии обычно являются долгосрочными, и исходя из этой цели ставятся и устанавливаются другие цели для различных временных рамок и областей.

Тактические цели

Тактические цели устанавливаются для менеджеров среднего звена. Эти цели сосредоточены на том, как реализовать действия, необходимые для достижения стратегических целей.

Обычно за их достижения отвечают руководители среднего звена различных отделов.

Тактические цели ставятся менеджерами среднего звена, но часто топ-менеджеры ставят тактические цели менеджерам среднего звена.

Операционные цели

Операционные цели устанавливаются руководителями нижнего уровня и для них.Операционные цели обычно ставятся для решения краткосрочных задач, связанных с тактическими целями, и руководители более низкого уровня несут ответственность за их достижение.

Три уровня целей внутри организации образуют иерархию целей, при этом цели нижнего уровня образуют цепочку целей и средств со следующим уровнем целей.

Связано: Разница между лидерством и менеджментом

Важность и цель организационных целей

Организационные цели, часто взаимозаменяемые, — это цели, на которые направлена ​​деятельность.Цели — это желаемые результаты для отдельных лиц, групп или целых организаций.

Они представляют собой не только конечную точку планирования, но и конечную цель, на которую направлены все другие управленческие функции.

Цели устанавливаются на определенное время, и поэтому одна и та же цель не повторяется год за годом, месяц за месяцем или день за днем.

Цели имеют решающее значение для эффективности организации, поскольку служат нескольким целям.

У организаций есть несколько различных целей, каждая из которых требует соответствующего управления.

4 причины важности целей: —

1. Цели обеспечивают руководство и направление.
2. Цели тщательно планирование и действия
3. Цели мотивируют.
4. Цели Помощь в управлении.

Они объясняются ниже;

Цели обеспечивают руководство и направление

Цели обеспечивают руководство и единое руководство для людей в организации.

Они показывают сотрудникам, куда движется организация и почему это важно.

Цели просто определяют то, чего хочет организация.

Интенсивное планирование целей и действия

Постановка целей сильно влияет на аспекты планирования. Эффективная постановка целей способствует хорошему планированию, а хорошее планирование облегчает постановку будущих целей

. Цели — это желаемые результаты для организаций, а планы — наилучшие способы их достижения. Таким образом, правильная цель помогает установить правильный план.

Цели мотивируют

Цели также могут служить источником мотивации для сотрудников.Цели должны быть конкретными, и умеренно сложные могут вдохновлять людей работать усерднее, особенно если достижение цели приведет к вознаграждению.

Чтобы цели были инструментом мотивации; организации требуется эффективная система вознаграждения и дружественная рабочая среда.

Связано: Теория мотивации постановки целей

Цели помогают в управлении

Цели действуют как механизм контроля и оценки. Производительность можно измерить и оценить в будущем с точки зрения того, насколько успешно достигаются сегодняшние цели.

Цели могут служить этим и многим другим целям; если люди, ответственные за постановку целей, смогут преодолеть препятствия и правильно и эффективно их установить.

.

стратегических и операционных целей — в чем разница?

«Цель — это мечта с установленным сроком». Наполеон Хилл

Любая организация должна иметь стратегию и соответствующие стратегические цели, однако на большинстве стратегических карт акцент делается на дополнительных операционных целях, которые редко могут привести к устойчивой прибыльности.

Ключевые темы статьи:

Стратегические и оперативные

Интуитивно любой распознает контраст между операционным и стратегическим:

• « Operational » — это то, что помогает работать бесперебойно сегодня и требует постоянного внимания, а
• « Strategic » — это что-то из мира топ-менеджеров, определенное как как долгосрочный , часто менее осязаемый, но все же очень важный.

Можно ли назвать « Увеличение доли рынка на 15% » стратегической целью? « Внедрение новой технологии » является стратегическим или оперативным?

Стратегический / оперативный определяется только горизонтом планирования или чем-то еще?

Контрольный список из 6 пунктов: стратегическая и операционная цель

Чтобы ответить на эти вопросы и получить ориентир для следующего обсуждения, мы можем составить контрольный список, в котором сравнивает «стратегическую» цель с«оперативный».

Если у вас есть другие идеи для контрольного списка, не стесняйтесь делиться в комментариях!

Как узнать, является ли цель стратегической или оперативной?

По моему опыту, приведенный выше контрольный список в целом хорошо воспринимается любой аудиторией.Почему бы тогда не попробовать использовать несколько примеров, чтобы увидеть, как это работает на практике. Давайте начнем с этих трех целей и проведем быстрый анализ:

А теперь позвольте мне задать несколько каверзных вопросов…

Согласуется ли стратегическая цель с миссией / видением компании?

Просто потому, что « Улучшение службы поддержки клиентов в течение 5 лет » — это долгосрочная широкая цель, это не делает ее стратегической!

Главный вопрос —

• Если компании на самом деле нужен для лучшего обслуживания клиентов (пункт 3 в контрольном списке) или
• Сейчас все хорошо…

Другими словами:

Приводит ли улучшение службы поддержки клиентов к тому месту, где она мечтает быть?

Хороший вопрос.

КПЭ ИТ

Зарегистрируйтесь с бесплатным планом для немедленного доступа к 28 шаблонам оценочных карточек, включая ключевых показателей эффективности ИТ .

Что делать, если ответ — «Нет, это не соответствует нашей миссии / видению!» (как на карте стратегии для ИТ выше). Тогда это не стратегическая цель , по крайней мере, для вашей организации.

Требует ли цель постепенного улучшения или критического изменения?

Еще одна вещь, на которую нам нужно обратить внимание, — это степень изменения, которое подразумевает цель.В качестве примера возьмем «Цель B: Быстрее отвечать на запросы клиентов ».

Что именно стоит за этой целью?

Речь идет об обучении дополнительного персонала и добавлении дополнительных статей в базу знаний, или о реинвестировании всей идеи поддержки клиентов?

Цель, как она сформулирована сейчас, недостаточно конкретна, чтобы ответить на эти вопросы.

Необходимо учитывать его бизнес-контекст:

• Для начинающей компании «Отвечать на запросы клиентов в течение 24 часов, а не в течение 48 часов» может быть хорошей операционной целью, поскольку это достижимо для небольшой команды,
• Для международной компании со сложной структурой и определенным способом достижения цели одна и та же цель может привести к радикальным изменениям в организации и будет иметь более чем стратегический характер.Конечно, мы не говорим здесь о передаче всего в дешевый колл-центр.

Суть проблемы хорошо сформулировал Кейт Хэммондс в статье «Большие идеи Майкла Портера». Он написал:

«[компании, которые] производят продукцию высочайшего качества при минимальных затратах […] Они просто пытаются улучшить передовой опыт. Это не стратегия «.

Вот что случилось с мобильным телефоном Nokia : компания производила отличные телефоны, дизайн был приятным, батареи хватало на 1 неделю, не было необходимости в защитном чехле … но она упустила рынок смартфонов.

Вот как Гарвардская школа бизнеса описала улучшение передового опыта:

[…] редко бывают устойчивыми преимуществами «передовой практики».

Сосредоточение внимания на передовых методах и качестве не обязательно. Стратегия близорукости

Генри Форд однажды сказал:

Препятствия — это те ужасные вещи, которые вы видите, когда отводите взгляд от своей цели.

С некоторой точки зрения его подход к бизнесу может выглядеть как постепенные изменения (сосредоточение внимания на качестве, снижение затрат, снижение цен), но за этими операционными целями стояла более крупная стратегическая цель , которая давала смысл всем другим операционным целям .Это положительный пример того, насколько хорошо работает стратегическая цель.

Еще один положительный пример — акцент на безопасность — компания Alcoa, которая дала представление обо всех поддерживающих операционных целях. В их случае достижение наивысшего уровня безопасности — великая стратегическая цель.

Кратко и ясно: разница между стратегическими и операционными целями

Я хотел бы поделиться объяснением, какую стратегическую цель я использую во время своих переговоров:

• Достаточно большой, чтобы дать вам чувство направления на долгое время,
• Он соответствует вашему видению миссии,
• Это за пределами вашей зоны комфорта, поэтому вы вынуждены изобретать вещи заново, а не просто улучшать,
• Это измеримо, поэтому вы можете найти для него один или два хороших КПЭ,
• Это достижимо.Вы знаете, как разделить его на более мелкие операционные цели или, по крайней мере, с чего начать.

Длинный список целей и стратегия

Мы обсудили разницу между операционными и стратегическими целями. Наверное, у вас уже есть длинный список целей обоих типов. Ну и что дальше?

Нет ничего плохого в длинном списке целей; это хороший способ записывать интересные идеи и планы действий. Но все же любому бизнесу нужна стратегия :

.

• Стратегия помогает сохранить направление «на север».”
• Стратегия помогает отфильтровать цели, которые не подходят, и придает согласованность оставшимся.

У вас уже есть стратегия для вашего бизнеса? Продолжайте читать и сделайте короткую самопроверку для своей организации, возможно, есть вещи, которые вы можете улучшить.

1. Разница не в количестве

Наличие в вашем списке более 100 целей не делает их стратегией. Стратегия может быть одной простой идеей о том, каким вы хотите (или не хотите) видеть свой бизнес.

Цель стратегии — дать вашей команде общее видение и объяснить, как вы хотите достичь его.

2. Разница не в упаковке

Такие фразы, как «, используя возможности роста через лидерство» , делают цели более разумными, но не помогают при формулировании и реализации стратегии.

Хорошая стратегия формируется из четко определенных целей. Слово «ясно» в данном случае означает «без разных толкований».”

3. Стратегия формируется «стратегическими» целями (простите за тавтологию)

Раньше мы обсуждали различия между стратегическими и операционными целями. Скорее всего, хорошую стратегию будут формировать «стратегические» цели, например:

• Цели сосредоточены на изменении , а не только на улучшении
• Цели согласованы с видением .

Некоторые цели просто недостаточно велики для бизнеса в долгосрочной перспективе.

4.Список стратегических целей — это еще не стратегия

Проблема со стратегическими целями в том, что их много, и большинство из них отличные, но противоречивые идеи:

• Возможно, вы захотите выйти на бразильский рынок, или
• Внедрить новую CRM-систему, которая сделает всю маркетинговую работу за вас, или
• Привлечь финансирование от венчурного фонда и создать еще один Uber.

Обычно вы не можете делать все это одновременно.Стратегия вносит систематический подход в этот хаос.

Стратегия — это примерно вариантов выбора , и чтобы сделать этот выбор, нам нужно принять во внимание множество факторов:

• Чего хотят наши заинтересованные стороны?
• Какую ценность мы создаем или можем создать для наших клиентов? Как мы зарабатываем деньги?
• Какие есть угрозы и возможности (старый добрый SWOT)?
• Почему мы в нынешней ситуации? Какие у нас есть ограничения? Чем занимаются наши конкуренты?
• Каковы наши приоритеты, цели и как они связаны?

Существуют различные структуры для описания стратегии, и, безусловно, система сбалансированных показателей является одной из лучших и признанных.

Пример карты стратегии сбалансированной системы показателей для обслуживания клиентов

.

Согласование управления проектом со стратегией организации

Аннотация

При интеграции в Управление портфелем проектов сбалансированная система показателей может изменить способ ведения бизнеса в организации. Это не позволит компании отвлекаться на каждую новую технологию и новую идею, а вместо этого будет сосредоточиваться на результатах. Сбалансированная карта оценок помогает решить две проблемы, с которыми сталкиваются организации:

• Сбалансированная карта оценок может преобразовать стратегический план высокого уровня в операционные планы
• Сбалансированная карта оценок вводит цикл обратной связи в процессе стратегического планирования

Традиционно управление проектами сосредоточено на тактических мерах , измеряя эффективное исполнение.Однако хороший проект должен отражать не только тактическое мастерство, но и стратегическую важность. Управление портфелем проектов может объединить управление проектом и стратегию организации, если сбалансированная система показателей интегрирована в критерии выбора. Стратегия подразумевает движение организации от ее нынешнего положения к желательному, но неопределенному будущему положению. В этой статье исследуется процесс, с помощью которого управление проектами и управление портфелем проектов могут конкретным образом способствовать достижению стратегических целей.

Описание проблемы

Зачем согласовывать проекты с бизнес-стратегией?

Стратегия, которой компания намеревается следовать, может сильно отличаться от стратегии, которая фактически реализуется (Bower & Gilbert, 2006, стр. 26). Если проекты, которые финансируются, утверждаются и получают ресурсы в организации, не связаны напрямую со стратегией организации, куда они пойдут?

На протяжении десятилетий руководители организаций действовали так, как будто им нужно было только разработать и сообщить о своей стратегии — это выполнение было задачей остальной части организации.Когда стратегия не реализовывалась, руководители разочаровывались, поскольку чувствовали, что их стратегические директивы игнорируются. Однако причина, по которой стратегия не была реализована, была более сложной. Не определяя связи с исполнением, стратегия представляла собой просто расплывчатые слова — возможно, симпатичные, но не имеющие отношения к повседневной работе рабочего и операциям компании.

Разрыв связи случается во многих местах — сотрудники не понимают стратегию, у менеджеров нет стимулов, связанных со стратегией, недостаточно времени не уделяется пересмотру, доработке и уточнению стратегии в течение года, а бюджеты — нет. связаны со стратегией (Kaplan & Norton, 1996).Многие факторы препятствуют работе организации. Препятствия можно устранить, если сотрудники лучше поймут стратегию организации, поймут ключевые инициативы, выбранные для ее достижения, и выберут правильные показатели эффективности. Таким образом, они смогут более четко увидеть, как их работа способствует достижению результатов.

Однако не все великие стратегические идеи исходят от менеджмента. По-настоящему сбалансированная организация включает в себя петлю обратной связи, которая позволяет стратегическим концепциям двигаться вверх. Система стратегического управления Balanced Scorecard предлагает основу для этого взаимодействия.Поскольку показатели реализации стратегии показывают, что конкретная стратегия не достигает своей цели, команда проекта может найти восприимчивую аудиторию для новых идей при доработке текущей стратегии или реализации совершенно новой (Kaplan & Norton, 1996).

Стратегии не управляются, как проекты

Системы оперативного и управленческого контроля большинства компаний построены на финансовых показателях и целях, которые мало связаны с прогрессом компании в достижении долгосрочных стратегических целей (Kaplan & Norton, 1996) .Компании вкладывают хорошие деньги в плохие, не осознавая, что финансируют плохую стратегию. Без четких данных руководители ждут улучшения результатов, вместо того чтобы действовать.

То, как стратегии определялись и управлялись годами, обречено на провал. Многолетние результаты редко соответствуют прогнозам. Чтобы получить одобрение, предложения по стратегии включают нереалистичные финансовые ожидания. Бюджет в конечном итоге движет инициативами, а не стратегией (Niven, 2002, p. 224-227).

Сбалансированная система показателей

Обзор

Сотрудники могут реализовать стратегию, только если они четко понимают ее и свою роль в достижении стратегических целей компании (Cokins, 2004, стр. 7).Система сбалансированных показателей была разработана в 1990-х годах, чтобы довести стратегию до сведения сотрудников и помочь согласовать работу всей организации.

Организации состоят из стратегических бизнес-единиц, отделов или функциональных областей. То, что эти группы делают, какие проекты они реализуют, составляет стратегию организации, а не слова на бумаге. Если цель организации — посадить деревья, а их деятельность — посадка цветов, то заявленное ими намерение не имеет значения.

При правильной реализации сбалансированная система показателей может изменить способ ведения бизнеса в организации.Это не позволит им отвлекаться на новые технологии и новые идеи, а вместо этого сосредоточится на результатах. Сбалансированная карта оценок помогает решить две проблемы, с которыми сталкиваются организации:

• Сбалансированная карта оценок может преобразовать стратегический план высокого уровня в оперативный план действий.
• Сбалансированная карта оценок создает петлю обратной связи для стратегического планирования. Система показателей измеряет эффективность по сравнению с целями, определяет, подходят ли цели, и определяет, следует ли изменить стратегию или меры.

Разработка компонентов сбалансированной системы показателей

Как правило, большинство менеджеров проектов будут работать в среде, в которой миссия, основные ценности и видение уже определены. Давайте кратко рассмотрим эти концепции, а затем рассмотрим, что такое стратегия и как она разрабатывается.

Миссия, основные ценности и заявления о видении

Заявление о миссии определяет цель или более широкую цель существования или бизнеса.Он служит проводником во времена неопределенности, неопределенности. Это как путеводный свет. У него нет временных рамок. При правильном выполнении миссия может оставаться неизменной на протяжении десятилетий (Collins, 1996).

Основные ценности — это то, во что организации так твердо верят, что готовы им следовать, даже если они снизят конкурентоспособность или оценку. Практики, процессы и стратегии меняются со временем в ответ на вызовы, но ценности являются самой сутью организации, обеспечивая силу и мудрость решениям (Collins, 2000).

Хотя миссия и ценности не должны меняться со временем, заявления о видении носят временный характер и рассчитаны на 3-5 лет в будущем. Вы хотите нарисовать очень конкретную картину того, как мир будет выглядеть в этот период времени. В то время как Заявление о миссии помогает укреплять ценности в сотрудниках, Заявление о видении имеет прямое отношение к чистой прибыли и успеху организации. Заявление о видении может вдохновить людей на достижение поставленных целей. Хорошее видение затрагивает как сердце (оно притягивает и трогает), так и разум (это логично и имеет хороший деловой смысл).Видение привлекает и мотивирует людей, потому что оно связывает их с тем, что важно, и придает смысл и энергию работе (Collins, 1996).

Стратегия

Во многих компаниях стратегия — это очень абстрактное понятие, и это не то, что можно легко передать или воплотить в действия. Но без четкого представления о том, куда и почему движется компания, более низкие уровни в организации не могут разработать выполнимые планы. Короче говоря, невозможно провести связь между стратегией и производительностью, потому что сама стратегия недостаточно конкретна.

Итак, что такое стратегия, а что нет? Многие компании не умеют различать операционную эффективность и стратегию. Операционная эффективность означает выполнение аналогичных действий лучше, чем их выполняют конкуренты. Повышение производительности, уменьшение количества дефектов и более быстрое развертывание не являются стратегическими целями. Улучшения могут быть значительными, но вы не можете превратить эти достижения в устойчивый дифференциатор. Конкуренция, основанная на операционной эффективности, взаимно разрушительна и ведет к войнам на истощение (Porter, 1996).

Итак, каковы характеристики стратегии?

• Стратегия заключается в выборе набора действий, отличных от конкурентов, что обеспечивает уникальное положение на рынке. Эффективная стратегия заключается в том, чего не делать, а в том, какой путь выбрать.
• Выбранные виды деятельности должны согласовываться друг с другом для достижения устойчивого успеха.
• Стратегии можно со временем улучшать, но, как правило, они не пересматриваются постоянно.
• Стратегия требует анализа сложных данных и их интерпретации в более широком контексте отрасли, рынка, сообщества и т. Д.
• Наконец, очень важно, чтобы сотрудники твердо усвоили стратегию, поскольку они могут реализовать стратегию только тогда, когда четко понимают ее и свой вклад в ее реализацию (Niven, 2002, стр. 90).

Давайте посмотрим, как стратегия вписывается в концепцию сбалансированной системы показателей. Многие компании сосредотачиваются на финансовых результатах, потому что их легче всего измерить и потому, что они соответствуют требованиям рынков капитала. Но устойчивые финансовые результаты достигаются за счет большой фундаментальной работы.

Перспективы

Сбалансированная система показателей была разработана для решения проблемы, заключающейся в том, что традиционные измерения организации сосредоточены на финансовых показателях, которые имеют тенденцию смотреть назад, а не вперед. Сбалансированная система показателей пытается предоставить как исторические, так и будущие аналитические данные, балансируя финансовые результаты с усилиями, которые создают ценность в долгосрочной перспективе. Это «Сбалансированный» в «Сбалансированной системе показателей». Эти усилия подразделяются на перспектив, или категории стратегических целей.Четыре традиционных точки зрения (Niven, 2002, p. 117–139) определены ниже:

1. Рост и обучение сотрудников: Организация должна иметь возможность вводить новшества и повышать эффективность, чтобы выйти на новые рынки и увеличить прибыль. Основа для всех остальных перспектив — это навыки сотрудников и информационные системы. Какие улучшения здесь будут способствовать достижению других целей? Организация должна иметь возможность вводить новшества и повышать эффективность, чтобы выйти на новые рынки и увеличить прибыль.Измерения, поддерживающие эту точку зрения, могут включать расходы на НИОКР, соотношение новых продуктов к общему количеству предложений и точность планирования.
2. Внутренние процессы: Посмотрите на те процессы, которые имеют наибольшее влияние на удовлетворенность клиентов, а также изучите основные компетенции. В каких процессах организация должна преуспеть? Посмотрите как на инновации, так и на постепенное улучшение. Для традиционного производителя факторы могут включать процессы разработки, производства, доставки и послепродажного обслуживания.
3. Удовлетворенность клиентов: Организация должна разговаривать со своими клиентами, чтобы понять, каковы их ожидания, и измерять их ожиданиями, а не тем, какими их считает организация. Например, стоимость для клиента может быть не только ценой продукта, но и включать все, что касается того, насколько легко поставщику вести бизнес — заказ, доставка, доработка и устаревание. (Kaplan & Norton, 1992). Не ограничивайтесь опросом клиентов — посмотрите на измеримые области, такие как время отклика, удержание и привлечение клиентов.
4. Финансы: Финансовые результаты должны быть логическим результатом правильного выполнения фундаментальных показателей. Финансовые результаты легче всего измерить, но они ограничены, так как они ориентированы на прошлое и по этой причине имеют тенденцию фокусироваться на краткосрочной перспективе. Основные показатели включают прибыльность, рост и акционерную стоимость.

Эти четыре точки зрения служат хорошим шаблоном для того, какими должны быть индивидуальные точки зрения организации. Может быть больше четырех или меньше, и они могут быть совершенно разными.Перспективы компании могут включать такие категории, как инновации, исследования и разработки, а также окружающая среда, в зависимости от бизнеса и видения. Например, перспективы Института управления проектами (PMI ^® ) — это ресурсы, культура и возможности, внутренний бизнес-процесс и близость с заинтересованными сторонами (PMI, 2004).

Стратегические карты

Стратегические карты создают логическое, визуальное изображение общего видения и того, как организация его достигнет, путем объединения стратегий, чтобы рассказать историю.Все видение организации воплощено во взаимосвязи между ее стратегиями (Niven, 2002, p. 163–165). Стратегию организации составляют не просто несколько ключевых, не связанных между собой действий, это сумма всех действий.

Почему карта? Стратегия подразумевает движение организации от ее нынешнего положения к желательному, но неопределенному будущему положению (Cokins, 2004, стр. 68). Поскольку организация никогда не была в этом будущем состоянии, путь к нему состоит из ряда связанных гипотез.Стратегическая карта определяет эти причинно-следственные связи, делая их явными и проверяемыми. Визуальное представление этих причинно-следственных связей помогает четко передать стратегию.

Меры

Стратегия представляет собой наилучшее предположение лидера в отношении надлежащего курса действий с учетом наилучших имеющихся знаний о компании и ее окружении. Думайте о стратегии как о гипотезе. Проекты — это эксперименты по проверке гипотезы. Управление проектом — это выполнение эксперимента; аналогично научной строгости, это то, как руководство знает, что эксперимент был проведен точно.Метрики — это данные, подтверждающие гипотезу. Метрики передаются руководству для корректировки стратегии (Alleman, 2003).

Эффективное измерение должно быть неотъемлемой частью процесса управления (Kaplan & Norton, 1993). Для каждой стратегической цели организация создает соответствующие меры и связанную с ними цель. Затем проекты могут быть разработаны и реализованы для достижения каждой цели.

Меры должны быть сосредоточены на продвижении компании вперед (Kaplan & Norton, 1992).Точно так же, как Стратегическая карта охватывает все Видение, каждая цель должна быть полностью решена с помощью стоящих за ней мер. Это не означает наличие десятков небольших показателей, а скорее определение нескольких более крупных показателей для каждой цели. Эти меры включают дополнительные, среднесрочные и долгосрочные цели, хотя организация может не иметь всех уровней для всех стратегий (Niven, 2002, стр. 181).

Традиционно управление проектами сосредоточено на тактических мерах. Проект выполняется вовремя, в рамках бюджета, риски и проблемы решаются должным образом.Отслеживание таких тактических мер и отчетность по ним имеют решающее значение для хорошего управления проектом.

Стратегические меры — это то, как организация знает, что она работает над правильными делами. Даже области, которые не кажутся неразрывно связанными со стратегией, такие как простой проект обслуживания, могут высвободить средства для новых разработок. Если описать это в этих условиях, в проекте будет признана большая ценность. Риски следует описывать с точки зрения воздействия на стратегические цели, а не только статус проекта. Стратегические меры могут касаться таких элементов, как оптимизация ресурсов, время цикла, удержание клиентов и управление (Alleman, 2003).

Как руководители проектов, затраты и график в основном измеряются как индикаторы отставания. Что случилось и когда? Для правильного выполнения проекта необходимо также измерить опережающие индикаторы. Опережающий индикатор, если на него быстро отреагировать, может изменить результат стратегической цели, на которую он влияет. Чтобы опережающий индикатор был эффективным, его необходимо постоянно измерять, а не только в конце больших фаз, поэтому возможны корректирующие действия (Niven, 2002, стр. 115). В проектах освоенная стоимость может быть хорошим опережающим индикатором общих финансовых, временных и ресурсных затрат по проекту.Точно так же организация не хочет ограничивать свои измерения запаздывающим показателем общих ежемесячных продаж, но также включает опережающий индикатор общего числа потенциальных клиентов, с которыми была установлена ​​связь, чтобы определить, какие продажи будут в будущем.

Каждого в организации следует оценивать по корпоративным целям, но остерегайтесь подводных камней. Может возникнуть соблазн оценить специалиста по персоналу не по целям найма, а по целям продаж, поскольку хорошие продавцы, должным образом мотивированные, будут производить большие продажи.Можно утверждать, что тогда у сотрудника отдела кадров появляется мотивация нанимать отличных продавцов и обеспечивать надлежащее обучение и вознаграждение (Кауфман, 2006, стр. 30). Мысль здесь в нужном месте, поскольку компании становятся бюрократическими и неэффективными, когда метрики не согласованы — когда каждый отдел работает над достижением отдельных целей. Однако, когда людей измеряют вещами, которые находятся вне их контроля, они разочаровываются и больше не реагируют на меры (Cokins, 2004, стр. 69). Необходимо найти баланс между тактическими целями на уровне отдела и общими целями бизнеса, давая людям меньшее количество более важных целей, которые они могут контролировать и которые согласуются со стратегией организации.

Роли и обязанности

В большинстве организаций роли в этом процессе распределяются следующим образом:

• Исполнительное руководство — определяет миссию, видение, ценности и стратегию
• Менеджер портфеля — создает портфель для достижения стратегических целей, определяет показатели, цели и приоритеты проекта.
• Менеджер проекта — реализует проект для достижения целей. Представляет ограничения с точки зрения ограниченной способности достигать стратегических целей, а также тактических результатов.Предоставляет метрики для подтверждения (или опровержения) стратегии.

Традиционные разногласия были между исполнительным руководством и управлением портфелем, а также между управлением портфелем и проектом, поскольку у каждого, похоже, есть разные проблемы, и никто не говорит на одном языке. Система сбалансированных показателей пытается устранить этот разрыв с помощью систематизированного метода коммуникации, сосредоточив всю организацию на реализации долгосрочной стратегии (Kaplan & Norton, 1996).

Внедрение

Интеграция сбалансированной системы показателей в практику управления портфелем

Управление портфелем проектов — это мост между управлением проектом и стратегией организации, как это определено сбалансированной картой показателей.Сбалансированная система показателей не может быть реализована без хорошего управления портфелем, а также не может быть реализована без отличного управления проектами (Cabanis-Brewin, без даты). Когда менеджеры используют свои цели из сбалансированной системы показателей в качестве основы для определения того, какие проекты выбраны и которым присвоен приоритет, в конечном итоге будут реализованы только те проекты, которые продвигают их к их долгосрочным целям.

Управление портфелем проектов предназначено для выбора лучших проектов, которые помогут организации достичь своих бизнес-целей.Всегда слишком много проектов, недостаточно ресурсов и недостаточно объективного анализа, чтобы понять, на каких проектах следует сосредоточиться. Многое из того, что компании называют управлением портфелем, — это просто определение приоритетов и выбор из пула желаемых проектов, а не оценка того, какие проекты, возможно, еще не определенные, помогут достичь стратегических целей (Alleman, 2003).

Сбалансированная система показателей дает большую цель Управлению портфелем проектов, поскольку проекты рассматриваются как средство реализации стратегии в организации.Вместо того, чтобы просто сравнивать проекты друг с другом, чтобы определить, какой из них приносит больше прибыли, первым шагом является определение того, двигает ли этот проект организацию в том направлении, в котором она хочет двигаться.

Как организация начинает процесс?

1. Инвентаризация текущих проектов
2. Сопоставление со сбалансированной системой показателей (честно!)
3. Выявление и добавление отсутствующих проектов
4. Рассмотрите возможность удаления проектов, которые не сопоставлены со стратегиями
5. Расставьте приоритеты, исходя из экономического обоснования и стратегической важности (Niven, 2002, стр.190).

Не каждый проект будет соответствовать стратегии — организация также должна выполнять проекты по повышению операционной эффективности, чтобы свет оставался включенным. Эти проекты не должны рассматриваться явно как исключения, а должны быть признаны в отношении того, как они высвободят или ограничат ресурсы для стратегических инициатив (Benson, Bugnitz & Walton, 2004, стр. 10)

На данном этапе может возникнуть соблазн постарайтесь вписать сбалансированную систему показателей в текущий процесс отбора проектов, а не реализовывать ее осторожно, как проект, в комплекте с образованием и обучением.Если проект определен как желательный и вписан в стратегию, а не должным образом оценен и согласован, конечным результатом будут проекты, которые кажутся согласованными только на поверхности, а не реальным изменением способа ведения бизнеса организацией. Сотрудники должны видеть ценность и понимать, как это поможет им лучше выполнять свою работу, чтобы согласованность была успешной (Alleman, 2003).

Особые соображения по поводу интеграции сбалансированной системы показателей

Сбалансированная система показателей должна быть реализована как проект, но участие в проекте имеет решающее значение.Успешная реализация требует открытого обсуждения стратегии с высшим руководством. Организации, руководители которых привыкли задавать направление, но не привыкли получать обратную связь о результатах, потребуют другого взгляда на роль стратегии в организации.

Чтобы правильно согласовать деятельность организации, лучше всего внедрить систему сбалансированных показателей на всех уровнях организации. Хотя идеально начинать с корпоративного уровня и постепенно спускаться вниз, может быть более эффективным начать с более низкого уровня, доказать преимущества и распространиться по всей организации (Kaplan & Norton, 1993).

Преимущества успешной интеграции

Соединяя сбалансированную систему показателей напрямую с управлением проектом, организация напрямую связывает стратегию с тактическим исполнением. Когда эта система будет внедрена и будет хорошо функционировать, две вещи изменятся:

1. Исполнительное руководство не будет разочаровано тем, что организация не следует своей стратегии. Сегодня корпоративный лидер может придумывать всевозможные стратегии, которые организация не намерена или не может реализовать (Cabanis-Brewin, без даты).Прямая привязка стратегии к результатам гарантирует, что стратегии «пирога в небе» не будут разработаны, а тактические планы будут разработаны для достижения целей.
2. Меньшее количество проектов «потерпят неудачу», поскольку проекты будут оцениваться гораздо более тщательно на этапе технико-экономического обоснования, чтобы гарантировать их соответствие целям организации, а также для распределения соответствующих ресурсов и целей посредством планирования портфеля проектов.

Руководители проектов играют ключевую роль в этом процессе, фактически реализуя стратегию организации.В конечном счете, более тесная привязка к стратегии может помочь в принятии тактических решений по контролю объема работ и управлению изменениями. Вместо того, чтобы полностью сосредотачиваться на влиянии на стоимость, график и ресурсы, каждое предлагаемое изменение дает возможность измерить соответствие стратегическим целям, определить, приблизит ли это изменение организацию к ее целям или просто отвлечет внимание.

Стратегия — это не просто упражнение сверху вниз. По мере того, как команда проекта проводит уроки, извлеченные из завершенных усилий, после изучения того, что прошло хорошо и что можно улучшить в тактическом исполнении, команда может найти время, чтобы также оценить, насколько хорошо проект достиг общей стратегической цели — причины, по которой проект был предпринято в первую очередь.Какие стратегические меры были определены для этого проекта? Была ли она выполнена хорошо, но не достигла стратегической цели? Проведите расследование основных причин стратегических, а также любых тактических неудач. Наконец, убедитесь, что данные и анализ передаются через цепочку управления, чтобы стратегия могла быть уточнена или пересмотрена на основе новых данных, полученных в результате проекта.

Исполнительное руководство традиционно не связано с управлением проектами.Многие вещи, которые кажутся нам очевидными, не обязательно очевидны для руководителей высшего звена. Менеджеры проектов и портфелей могут помочь руководству организации научиться управлять стратегией, как проектом. Среди преимуществ — повышенная наглядность для руководителя проекта, большее признание профессии управления проектами, более актуальные и действенные стратегические планы, а также более сильная и умная компания.

Этот материал воспроизводится с разрешения правообладателя. Несанкционированное воспроизведение этого материала строго запрещено.Чтобы получить разрешение на воспроизведение этого материала, свяжитесь с PMI или любым указанным автором.

© 2007,
Первоначально опубликовано как часть материалов Всемирного конгресса PMI 2007 — Будапешт

.

Офис стратегического управления

Вкратце об идее

Большинству крупных организаций не удается достичь прибыльного роста, несмотря на амбициозные планы. Почему разница между предполагаемой и реальной производительностью? Существует тревожный разрыв между частями организации, которые формулируют корпоративную стратегию, и функциями, процессами и людьми, необходимыми для ее выполнения.

67% стратегий HR и ИТ-отделов не отражают корпоративную стратегию.60% организаций не связывают свои финансовые бюджеты со стратегическими приоритетами. Компенсационные пакеты 90% непосредственных сотрудников не показывают никакой связи с успехом или неудачей реализации стратегии. 95% сотрудников типичной компании не знают или не понимают ее стратегии.

Как закрыть разрыв между формулировкой стратегии и ее исполнением? Создайте офис стратегического управления (OSM) . Ваш OSM объединяет подразделения, ответственные за стратегическое планирование, с теми, кто выполняет действия, необходимые для реализации стратегии, такие как составление бюджетов, доведение стратегии до сотрудников и разработка систем компенсации, которые вознаграждают за стратегические результаты.

Плата за разработку эффективного OSM? Корпоративная стратегия, которая выполняет свои обещания. Отчасти благодаря OSM Chrysler Group получила прибыль в размере 1,2 миллиарда долларов и выпустила в 2004 году серию потрясающих новых автомобилей, в то время как остальная часть внутреннего автомобильного рынка США находилась в упадке.

Идея на практике

Создайте свой офис стратегического управления для выполнения следующих функций:

Создайте и контролируйте свою систему управления стратегией. Помогите руководству выбрать целевые показатели эффективности и определить необходимые стратегические инициативы. Запуск и администрирование системы стратегической отчетности вашей компании. Чтобы поддерживать целостность данных о производительности, создавайте и применяйте единые общеорганизационные показатели.

Внесите изменения в корпоративную стратегию во все документы и инструменты, которые компания использует для отслеживания стратегической эффективности, например, стратегические карты и сбалансированную систему показателей.

Выровняйте организацию. Активно управляйте согласованием организации с корпоративной стратегией. Институционализировать использование общей системы стратегической отчетности о результатах всеми подразделениями. Убедитесь, что стратегии бизнес-подразделения и вспомогательного подразделения связаны друг с другом и со стратегией компании.

Стратегия общения. Посредством информационных бюллетеней, выступлений генерального директора и других каналов сообщайте сотрудникам корпоративную стратегию, цели и инициативы. Координируйте свои действия с отделом кадров, чтобы обеспечить включение обучения процессу управления стратегией в учебные программы.

Обзор стратегии. Организовывать и проводить ежемесячные встречи по обзору стратегии, заранее информируя генерального директора о стратегических проблемах. Задокументируйте необходимые корректировки стратегии и исполнения, выявленные во время встреч, и последующие действия, чтобы гарантировать внедрение изменений. Помогите финансовому директору подготовить обновления стратегии для заседаний совета директоров.

Уточните стратегию. Оценивать новые стратегические идеи, исходящие от организации, и передавать перспективные высшему руководству.

Управляйте стратегическими инициативами. Управляйте связанными со стратегией инициативами, объединяющими подразделения и функциональные направления, чтобы обеспечить им достаточные ресурсы и внимание. Следите за ходом реализации всех стратегических инициатив и сообщайте о них высшему руководству.

Проконсультируйтесь с сотрудниками службы поддержки ключевых стратегий.

• Планирование и бюджетирование. Работайте с финансовым отделом над тем, чтобы корпоративный бюджет и бюджет подразделения отражали бюджеты, установленные в процессе стратегического планирования, и чтобы бюджет каждого подразделения включал ресурсы, необходимые для вклада подразделения в межфункциональные стратегические инициативы.

• Выравнивание человеческих ресурсов. Обратите внимание на то, что отдел кадров управляет поощрениями сотрудников, программами развития компетенций и ежегодными анализами производительности в соответствии со стратегическими целями корпорации и бизнес-подразделения.

• Управление знаниями. Координируйте свои действия с главным специалистом по обучению, чтобы обеспечить распространение передовых практик и идей, наиболее важных для корпоративной стратегии, во всей организации.

Большинство компаний имеют амбициозные планы роста. Мало кто их осознает. В своей книге « Profit from the Core», Крис Зук и Джеймс Аллен сообщают, что с 1988 по 1998 год семь из восьми компаний в глобальной выборке из 1854 крупных корпораций не смогли добиться прибыльного роста. То есть эти компании не смогли обеспечить реальный рост выручки и прибыли на 5,5% в год при одновременном увеличении стоимости капитала (довольно скромное препятствие). Однако 90% компаний, участвовавших в исследовании, разработали подробные стратегические планы с гораздо более высокими целями.

Почему существует такой постоянный разрыв между амбициями и результатами? Мы считаем, что разрыв возникает из-за несоответствия между формулированием стратегии и ее выполнением в большинстве компаний. Наше исследование показывает, что в среднем 95% сотрудников компании не знают или не понимают ее стратегии. Если сотрудники, которые наиболее близки к клиентам и управляют процессами, создающими ценность, не знают о стратегии, они, безусловно, не смогут помочь организации эффективно ее реализовать.

Это не должно быть так. В течение последних 15 лет мы изучали компании, которые добились прорыва в производительности, приняв Сбалансированную систему показателей и связанные с ней инструменты, чтобы помочь им лучше донести стратегию до своих сотрудников, а также направить и контролировать выполнение этой стратегии. (Историю о системе сбалансированных показателей см. В нашей книге Организация, ориентированная на стратегию, Harvard Business School Press, 2000.)

Конечно, одни компании добились лучших и более длительных улучшений, чем другие.Организации, которым удавалось поддерживать свою стратегическую направленность, обычно создавали новое подразделение на корпоративном уровне для надзора за всей деятельностью, связанной со стратегией, офис стратегического управления (OSM), как мы его называем.

Это может показаться не чем иным, как новым названием для знакомого подразделения стратегического планирования. Но это совершенно разные вещи. Типичная функция планирования облегчает процесс ежегодного стратегического планирования, но практически не играет роли лидера в обеспечении выполнения стратегии.Однако компании, которые мы изучали, признают, что эффективное выполнение стратегии требует информирования о корпоративной стратегии; обеспечение того, чтобы планы на уровне предприятия были переведены в планы различных подразделений и отделов; реализация стратегических инициатив по реализации великого плана; и согласование планов развития компетенций сотрудников, их личных целей и стимулов со стратегическими целями. Более того, они понимают, что стратегия компании должна быть проверена и адаптирована, чтобы не отставать от меняющейся конкуренции.OSM становится центральной точкой для координации всех этих задач. Он не выполняет всю работу, но упрощает процессы, так что выполнение стратегии осуществляется комплексно в масштабах всего предприятия.

На следующих страницах мы расскажем, как возникла концепция офиса стратегического управления и как она помогла компаниям согласовать ключевые процессы управления со стратегией. Хотя компании, которые мы изучили, используют сбалансированную систему показателей в качестве основы для своих систем управления стратегией, мы считаем, что извлеченные нами уроки применимы и к компаниям, которые не используют сбалансированную систему показателей.

Стратегическое управление: новая функция поддержки

На выставке «Старый календарь стратегии» изображен график управления стратегией типичной крупной компании. Процесс начинается примерно в середине финансового года, когда генеральный директор и руководство собираются вместе, чтобы уточнить свое стратегическое видение и обновить стратегию. Через некоторое время аналогичные процессы происходят в бизнес-подразделениях и функциональных подразделениях, возглавляемых руководителями подразделений и другими руководителями высшего звена. Ближе к концу третьего квартала эстафету берет на себя финансовая служба, которая завершает составление корпоративных бюджетов и бюджетов подразделений.В конце года отдел кадров проводит ежегодные проверки эффективности сотрудников и координирует постановку профессиональных целей и программ развития. Тем временем в течение года разные команды и подразделения занимались оценками эффективности, корпоративным общением и обменом знаниями.

Старый календарь стратегии

Проблема с этим подходом заключается в том, что действия выполняются в основном изолированно и без руководства со стороны стратегии предприятия.Такое разделение ответственности создает пропасть между стратегией организации и ее процессами, системами и людьми. Проведенные нами опросы менеджеров по персоналу и ИТ показывают, что стратегии 67% этих организаций не согласуются со стратегиями бизнес-подразделений и корпораций; планы отдела кадров и ИТ не поддерживают стратегические инициативы компании или бизнес-подразделения. Составление бюджета также не связано: около 60% организаций не увязывают свои финансовые бюджеты со стратегическими приоритетами.Стимулы также не согласованы: пакеты вознаграждения 70% менеджеров среднего звена и более 90% непосредственных сотрудников не связаны с успехом или неудачей реализации стратегии. Периодические встречи руководства, корпоративное общение и управление знаниями также не ориентированы на выполнение стратегии.

Что компании могут сделать, чтобы изменить такое положение дел? Опыт Chrysler Group впервые подсказал нам, что ответ заключается в объединении всей деятельности, связанной со стратегией, в единую функциональную единицу.После серии инновационных успехов в начале 1990-х Chrysler пережил период засухи. Проблемы с производительностью усугубились экономическим спадом, ростом затрат и увеличением импорта, и к 2000 году компания столкнулась с прогнозируемым дефицитом в размере более 5 миллиардов долларов на следующий год. На этом этапе материнская компания DaimlerChrysler назначила нового генерального директора Дитера Цетше, который представил сбалансированную систему показателей в рамках значительного изменения стратегии. Проект возглавил Билл Руссо, вице-президент по бизнес-стратегии, чье подразделение работало с исполнительной командой Chrysler над преобразованием новой стратегии компании в сбалансированную систему показателей.Подразделение Руссо также выполняло функции инструктора и консультанта, помогая подразделениям компании Chrysler и подразделениям поддержки создавать местные оценочные карты, которые были согласованы с корпоративными целями и адаптированы к местным операциям. После того, как этап разработки был завершен и оценочные карты были распределены по всей компании каскадом, стратегическая группа сохранила ответственность за процессы сбора данных и отчетности для оценочных карт.

До этого момента проект Chrysler Balanced Scorecard придерживался традиционного курса.Компания Chrysler открыла новые горизонты в ролях, взятых на себя стратегической группой. Группа взяла на себя ведущую роль в подготовке материалов, связанных с оценочными картами, для передачи стратегии более чем 90 000 сотрудников. Руссо начал информировать Zetsche перед каждым собранием руководства о проблемах, которые были выявлены с помощью системы показателей и требовали внимания и действий руководства. В качестве члена исполнительной команды Руссо следил за каждой встречей, чтобы удостовериться, что необходимые вопросы были доведены до сведения и были приняты меры.В результате этого упреждающего участия в разработке повестки дня и последующих действиях обязанности подразделения по разработке бизнес-стратегии расширились и стали включать множество новых процессов реализации стратегии на уровне предприятия. Так родился Офис стратегического управления Chrysler — подразделение, в котором в настоящее время работают около 13 человек, которые не только управляют стратегией компании, но и помогают бизнес-подразделениям в разработке новых продуктов. Новый подход Chrysler к реализации стратегии, похоже, хорошо окупился.В 2004 году, несмотря на слабость внутреннего автомобильного рынка, Chrysler успешно запустила серию интересных новых автомобилей и получила 1,2 миллиарда долларов прибыли.

Проект сбалансированной системы показателей армии США создал офис стратегического управления во многом таким же образом. Центральная проектная группа в штаб-квартире Пентагона под руководством начальника штаба армии разработала начальную систему показателей, которую в армии назвали Системой стратегической готовности (SRS). Команда проекта также выбрала программное обеспечение, которое будет использоваться для составления отчетов по оценочной карте, и установила системы и процессы, чтобы в оценочную карту регулярно пополнялись достоверные и своевременные данные.На следующем этапе команда помогла каскадировать оценочные карточки 13 основным подкомандам, а затем более чем 300 вспомогательным командам по всему миру. Централизованная проектная группа обеспечивала обучение, консультации, программное обеспечение и онлайн-поддержку разрозненных проектных групп. Центральная группа также проверила оценочные листы, подготовленные местными проектными группами, чтобы убедиться, что их цели совпадают с целями, сформулированными в оценочных листах руководителя аппарата.

Команда проекта Army, как и ее коллега из Chrysler, вскоре взяла на себя больше, чем традиционные роли хранителя оценочных карточек и консультанта.Он установил и взял на себя ответственность за стратегическую коммуникационную программу. Армейская команда создала веб-сайт, доступный со всего мира как в засекреченной, так и в несекретной версиях, разработала онлайн-портал и библиотеку, содержащую информацию о SRS, написала статьи об инициативе, опубликовала информационный бюллетень раз в два месяца, провела ежегодную конференцию под руководством периодические телеконференции с руководителями SRS на каждом уровне управления, а также обучение по системе показателей как лично, так и через Интернет.Этот обширный процесс коммуникации имел решающее значение для обучения солдат и гражданских служащих и заручиться их поддержкой новой стратегии. И армейская проектная группа, так же как и команда Chrysler, начала способствовать ежемесячным обсуждениям в штаб-квартире состояния готовности подразделений по всему миру. И снова специальная проектная группа превратилась в устойчивую часть структуры организации (команда и СГД пережили назначение нового руководителя аппарата в июне 2004 года).

Подразделение, отвечающее за реализацию стратегии, становится удобным координационным центром для идей, которые проникают в организацию.

Создание центрального офиса для выполнения стратегии может показаться риском усиления принятия решений сверху вниз и подавления местной инициативы, но это как раз наоборот. Подразделение, отвечающее за реализацию стратегии, становится удобным координационным центром для идей, которые проникают в организацию. Эти возникающие идеи можно затем включить в повестку дня ежеквартальных и ежегодных обзоров стратегии, при этом лучшие концепции будут приняты и внедрены в стратегии предприятий и бизнес-единиц.OSM — это организация, которая помогает, а не диктует.

Что делают хорошие OSM?

Большинство организаций, которые мы изучили, следует пути, по которому пошли Chrysler и армия: команда проекта Balanced Scorecard постепенно и органично берет на себя все больше и больше ответственности по собственной инициативе. Но это не единственный способ ввести OSM. Из этих случаев мы узнали, какие функции должен выполнять эффективный OSM и как OSM должен соотноситься с другими функциями внутри организации.Как следствие, несколько организаций, которые мы советуем, недавно решили сделать создание OSM ранней и неотъемлемой частью своих инициатив по системе показателей. Канадская служба крови, основной поставщик услуг крови в Канаде с годовым бюджетом в 900 миллионов канадских долларов, более 4000 сотрудников и 17000 добровольцев, является прекрасным примером организации, которая создала OSM в , начав своего пути к становится более ориентированным на стратегию. (См. Врезку «Как пользоваться влиянием и оставаться в курсе» генерального директора Грэма Шера.)

О чем следует помнить людям, разрабатывающим OSM, когда они приступают к проекту? Изучив передовой опыт сбалансированной системы показателей, мы определили действия, которые должны напрямую управляться или координироваться OSM. Некоторые из этих действий — особенно те, которые связаны с созданием и управлением оценочной картой, согласованием организации и установлением повестки дня для ежемесячных обзоров стратегии — являются естественной сферой деятельности OSM. Их не существовало до введения сбалансированной системы показателей, поэтому их можно передать новому подразделению без нарушения текущих обязанностей любого другого отдела.Но многие другие виды деятельности — например, стратегическое планирование, надзор за бюджетом или обучение персонала — уже находятся в ведении других подразделений. В этих случаях компании необходимо четко указать распределение ответственности между OSM и другими функциональными подразделениями. Мы выделили следующие основные задачи OSM:

Создание и управление оценочной картой.

Как владелец процесса оценочной карты, OSM должен гарантировать, что любые изменения, внесенные на ежегодном совещании по стратегическому планированию, переводятся в стратегическую карту компании и сбалансированную оценочную карту.После того, как исполнительная команда утвердила цели и меры на следующий год, OSM обучает команду выбору целевых показателей эффективности на основе показателей оценочной карты и выявлению стратегических инициатив, необходимых для их достижения. Как хранитель карты оценок, OSM также стандартизирует терминологию и определения измерений в организации, выбирает и управляет системой отчетности карты оценок, а также обеспечивает целостность данных карты оценок. OSM не обязательно должен быть основным сборщиком данных для карты показателей, но он должен контролировать процессы, с помощью которых данные собираются, сообщаются и проверяются.Наконец, OSM служит центральным ресурсом оценочной карты, консультируя подразделения по их проектам разработки оценочных карт и проводя обучение и обучение.

Согласовать организацию.

Компания может хорошо реализовать свою стратегию только в том случае, если она согласовывает стратегии своих бизнес-единиц, функций поддержки и внешних партнеров со своей широкой корпоративной стратегией. Согласованность создает фокус и координацию даже в самых сложных организациях, облегчая выявление и реализацию синергии.В настоящее время немногие компании активно управляют процессом согласования; во многих случаях стратегии подразделения имеют только риторическую связь со стратегией компании. Изученные нами OSM помогают всему предприятию иметь последовательное представление о стратегии и систематически управлять организационной структурой. OSM наблюдает за процессом разработки оценочных карточек и каскадирования их по уровням организации. Он определяет синергию, которая должна быть достигнута за счет межбизнесового поведения на более низких уровнях организации, и гарантирует, что стратегии и оценочные карты отдельных бизнес-единиц и вспомогательных подразделений связаны друг с другом и с корпоративной стратегией.

Обзор стратегии.

Несмотря на всю свою декларируемую приверженность стратегии, руководители высшего звена тратят очень мало времени на ее анализ. Наше исследование показывает, что 85% команд исполнительного руководства тратят менее одного часа в месяц на обсуждение стратегии своего подразделения, а 50% вообще не тратят времени. Компании, которые хорошо управляют стратегией, ведут себя по-разному. Топ-менеджеры обычно встречаются раз в месяц от четырех до восьми часов. Эта встреча дает возможность оценить эффективность и внести коррективы в стратегию и ее выполнение.Можно проверить основные гипотезы стратегии компании и инициировать новые действия. Управление этой встречей — ключевая функция OSM. Он заранее информирует генерального директора о стратегических вопросах, выявленных в последней оценочной карте, так что повестка дня может быть сосредоточена на обзоре стратегии и обучении, а не только на краткосрочном обзоре финансовых результатов и кризисном управлении. OSM затем наблюдает за встречей, чтобы определить планы действий, и следит за тем, чтобы эти планы выполнялись.Поскольку совет директоров также играет важную роль в анализе и руководстве стратегией, OSM помогает финансовому директору подготовить пакет и повестку дня для заседаний совета.

Разработка стратегии.

Как правило, формулирование стратегии входит в обязанности существующего подразделения стратегического планирования. Подразделение выполняет внешний и внутренний конкурентный анализ, проводит сценарное планирование, организует и проводит ежегодное стратегическое совещание и обучает исполнительную группу по стратегическим вариантам.Но разработка стратегии не должна быть разовым мероприятием в год. В конце концов, показатели эффективности, такие как те, которые предоставляются с помощью сбалансированной системы показателей, постоянно подтверждают обоснованность допущений, лежащих в основе стратегии компании. Эти предположения могут периодически обсуждаться исполнительной командой, которая при необходимости может обновлять стратегию. И разработка стратегии не должна осуществляться только руководителями высшего звена. OSM или подразделение стратегического планирования может действовать как фильтр для новых идей, исходящих изнутри организации.Мы обнаружили, что большинство подразделений планирования довольно быстро адаптируются к непрерывному процессу разработки стратегии, который мы наблюдаем в компаниях, использующих системы показателей. Дополнительные процессы представляют собой естественное продолжение и дополнение к их традиционной работе. Проблемы возникают, когда проект системы показателей управляется группой стороннего планирования (например, HR, качество или специальная команда). По мере того как оценочная карта приобретает стратегическое значение, между подразделением планирования и командой оценочной карты могут возникать конфликты по поводу разработки стратегии.Если это произойдет, высшее руководство должно быстро объединить две группы.

Стратегия общения.

Эффективное информирование сотрудников о стратегии, целях и инициативах жизненно важно, если сотрудники хотят внести свой вклад в стратегию. Canon USA, пользователь оценочной карты, описывает свой внутренний коммуникационный процесс как «стратегию демократизации» и активно способствует пониманию стратегии компании и оценочной карты во всех бизнес-подразделениях и службах поддержки. Таким образом, стратегическая коммуникация — естественная сфера деятельности OSM.Но, как и в случае с планированием стратегии, внутренняя коммуникация иногда является уже существующей обязанностью другого подразделения. В этих ситуациях OSM, как правило, берет на себя роль редактора, просматривая сообщения, чтобы убедиться, что они правильно передают стратегию. В тех случаях, когда группа корпоративных коммуникаций мало знакома со стратегией или сосредоточена на ней, например, в Chrysler и армии США, OSM берет на себя основную ответственность за передачу информации о системе показателей и стратегии сотрудникам. В любой ситуации OSM всегда должен играть ведущую роль в разработке стратегических сообщений, передаваемых генеральным директором, потому что один из наиболее эффективных каналов коммуникации — это то, что каждый сотрудник слышит о стратегии непосредственно от генерального директора.Наконец, в рамках своих коммуникационных обязанностей OSM должен сотрудничать с HR, чтобы обеспечить включение информации о системе показателей и ее роли в программы обучения сотрудников.

Управляйте стратегическими инициативами.

Стратегические инициативы, такие как программа TQM или внедрение программного обеспечения CRM, представляют собой дискреционные программы, которые помогают компаниям достигать стратегических целей. Исполнительная команда обычно определяет эти инициативы как часть своего годового процесса планирования, хотя новые инициативы могут возникать в течение года.В идеале, весь портфель таких инициатив следует оценивать и менять приоритеты несколько раз в год. Отбор, отбор и управление стратегическими инициативами — вот что движет изменениями в компании и приводит к результатам. Наш опыт показывает, что такими инициативами следует управлять отдельно от рутинных операций. Как правило, ими управляют подразделения, наиболее тесно связанные с ними (например, проектом CRM лучше всего управляет служба поддержки клиентов) или специальная группа, составленная из задействованных функций или подразделений.Ответственность за управление инициативами, у которых уже есть естественный дом, должна оставаться за соответствующим подразделением или функцией. OSM вмешивается только тогда, когда инициатива отстает от графика, выходит за рамки бюджета или не приносит ожидаемых результатов. Но OSM должен управлять инициативами, объединяющими подразделения и функциональные направления — таким образом он может гарантировать, что они получат необходимые ресурсы и внимание. Во всех случаях OSM сохраняет ответственность за мониторинг прогресса стратегических инициатив и отчитывается о них перед высшим руководством.

Объедините стратегические приоритеты с другими функциями поддержки.

Существующие функциональные подразделения несут основную ответственность за три других ключевых процесса, необходимых для успешной реализации стратегии: планирование и составление бюджета, согласование человеческих ресурсов и управление знаниями. Эти процессы имеют решающее значение для эффективного выполнения стратегии, и OSM должен играть консультативную и объединяющую роль с соответствующими функциональными отделами.

Планирование и бюджетирование.

В большинстве корпораций различные функциональные отделы несут ответственность за планирование того, как корпорация будет распределять ресурсы в течение года. Финансовый отдел наблюдает за составлением бюджета и распределением денежных средств по подразделениям и межфункциональным инициативам; ИТ-отдел дает рекомендации по инвестициям в базы данных, инфраструктуру и прикладные программы; HR составляет планы по найму, обучению и развитию лидерских качеств. Чтобы стратегия была эффективной, все функциональные планы должны быть согласованы со стратегией.Бюджеты, подготовленные финансовым отделом, например, должны отражать бюджеты, установленные в процессе стратегического планирования, и должны включать финансовые и кадровые ресурсы для межфункциональных стратегических инициатив. Чтобы обеспечить это согласование, OSM должен работать в тесном контакте со всеми этими функциональными блоками.

Управление человеческими ресурсами.

Никакая стратегия не может быть эффективной, если люди, которые должны ее реализовать, не мотивированы и не обучены для этого. Мотивация и обучение — это, конечно, естественная сфера деятельности HR, которая обычно проводит ежегодные обзоры производительности и постановку личных целей, а также управляет программами стимулирования сотрудников и развития компетенций.OSM несет ответственность за обеспечение того, чтобы HR выполнял эти действия в соответствии со стратегическими целями компании и бизнес-подразделения. Наша цель — сделать стратегию работой каждого.

Управление знаниями.

Наконец, OSM необходимо обеспечить, чтобы управление знаниями было сосредоточено на обмене передовым опытом, наиболее важным для стратегии. Если менеджеры используют неправильные ориентиры, стратегия компании не реализует свой потенциал. В некоторых компаниях за обучение и обмен знаниями уже отвечает руководитель отдела знаний или обучения; в таких случаях OSM необходимо координировать свои действия с офисом этого человека.Но если такой функции еще нет, OSM должен взять на себя ведущую роль в передаче идей и передового опыта по всей организации.

Календарь новой стратегии

Выставка «Календарь новой стратегии» иллюстрирует мероприятия, которыми должным образом сформированный OSM будет заниматься в течение года. Цикл стратегии запускается в начале второго квартала, когда OSM начинает планировать стратегию и обновлять систему показателей предприятия. После совещания по корпоративной стратегии OSM начинает процесс согласования организации с целями предприятия.До конца третьего квартала он будет координировать свои действия с финансами, чтобы привести планы и бюджеты подразделений в соответствие со стратегией, а к началу четвертого квартала он будет работать с HR над согласованием развития компетенций и стимулов для сотрудников. сотрудников с целями системы показателей. Пока выполняются эти календарные процессы, подразделение постоянно занимается контролем и обучением: анализирует стратегию и сообщает о ней, управляет инициативами и делится передовым опытом.

Размещение и укомплектование OSM

Стратегия исполнения обычно включает в себя внесение изменений, которые может наделить только генеральный директор, и OSM будет наиболее эффективным, когда у него будет прямой доступ к генеральному директору.Барбара Поссин, директор по стратегическому согласованию в клинике St. Mary’s Duluth Clinic, сказала нам, что смогла преодолеть сопротивление своим инициативам, потому что менеджеры знали, что у нее есть прямая связь с исполнительным директором и главными исполнительными директорами компании. OSM, глубоко укоренившийся в отделе финансов или планирования, может столкнуться с трудностями, чтобы заслужить такое же уважение и внимание со стороны высшего руководства к приоритетам стратегического управления.

Поэтому самое простое решение — поставить OSM в один ряд с основными функциями, такими как финансы и маркетинг, которые подчиняются непосредственно генеральному директору.OSM, по сути, является руководителем аппарата генерального директора. Но если OSM возник в рамках мощной функции, такое позиционирование может оказаться невозможным. В этом случае OSM обычно отчитывается перед руководителем подразделения, в которое он входит, например, финансовому директору или вице-президенту по стратегическому планированию, но иногда имеет прямой доступ к генеральному директору. Например, в мексиканской страховой компании Grupo Nacional Provincial (GNP) OSM подчиняется как главному исполнительному директору, так и главному финансовому директору.OSM устанавливает повестку дня для еженедельной встречи с генеральным директором и финансовым директором и для более широкой еженедельной встречи с шестью высшими руководителями компании. Управление стратегического управления GNP также имеет матричные отношения с 20 менеджерами сбалансированной системы показателей в двух основных бизнес-единицах и девятью вспомогательными подразделениями, а также с владельцами основных стратегических инициатив. Отношения позволяют OSM координировать стратегическое планирование, выполняемое в подразделениях бизнеса и поддержки.

Проще всего поставить офис стратегического управления в один ряд с функциями, которые подчиняются непосредственно генеральному директору.офис фактически является руководителем аппарата генерального директора.

OSM может быть важным функциональным блоком, но он не обязательно должен быть большим; Конечно, наша цель не в том, чтобы поощрять компании к созданию новой бюрократии. Хотя в OSM Chrysler на полную ставку работает 13 человек, что отражает участие подразделения в разработке продуктов, наш опыт показывает, что фирмы с объемом продаж от 500 до 5 миллиардов долларов и от 1000 до 10 000 сотрудников могут обойтись менее чем с десятью людьми. В принципе, как показано на выставке на этой странице, полностью функционирующему OSM не требуется более шести-восьми должностей, эквивалентных полной занятости, чтобы справиться с его деятельностью.

Мы заметили, что создание OSM обычно не требует найма дорогих новых талантов. OSM обычно укомплектована людьми, которые руководили проектом сбалансированной системы показателей — они часто приходят из отделов планирования и финансов, но некоторые приходят из других групп персонала, таких как отдел качества, HR и ИТ. Несколько организаций, которые мы изучили, сообщили, что люди, назначенные в их OSM, не приводят к чистому увеличению численности персонала организации. Во многих случаях развитие хорошо функционирующего OSM на самом деле помогает сократить общую численность персонала благодаря роли OSM в оптимизации и фокусировке процессов управления и помощи менеджерам в устранении слоев персонала, занимающегося сбором данных и отчетностью.OSM, однако, следует оценивать по ценности, которую он создает в результате успешного выполнения стратегии, а не по тому, может ли он снизить численность персонала. • • •

Многие организации достигли значительного повышения производительности, сосредоточив внимание на реализации стратегии. Мы собрали и систематизировали знания этих успешных организаций, которые обеспечивают основу для новой профессиональной функции, сосредоточенной на управлении стратегией. Офис стратегического управления, расположенный на уровне других старших офисов корпоративного персонала и отвечающий за управление и координацию всех ключевых процессов стратегического управления, может помочь компаниям реализовать преимущества этого совокупности знаний.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за октябрь 2005 г.
.