Стратегия производства стратегия организации: Производственные стратегии

Содержание

Производственные стратегии

Понятие и виды стратегических решений в производстве. Производственная стратегия – это долгосрочная программа конкретных действий по созданию и реализации продукции предприятия. Стратегические решения в сфере производства принимаются по следующим направлениям:

фокусирование производственных мощностей;

использование производственного персонала;

развитие организации производства;

управление качеством продукции;

развитие производственной инфраструктуры;

организация взаимоотношений с поставщиками и другими партнерами по кооперации;

управление производством.

Базовая стратегия производства. Суть данной стратегии состоит в балансировании производственных мощностей рабочей силы и объема выпускаемой продукции. При формировании базовой стратегии учитываются:

технический уровень производственного процесса и возможность модернизации оборудования;

квалификационный потенциал и уровень обеспеченности производственного процесса трудовыми ресурсами;

возможности быстрой переналадки оборудования и другие необходимые действия, связанные с вероятными изменениями структуры, объема и сроков выполнения производственных заказов.

Можно выделить три альтернативы базовой стратегии производства:

Полное удовлетворение спроса – предприятие производит столько продукции, сколько ее требуется на рынке. Запасы продукции при этом минимальны, а затраты на ее производство могут быть высокими в силу постоянного изменения объема впуска.

Производство продукции по среднему уровню спроса, накапливая запасы продукции при падении спроса и удовлетворяя возросшую потребность рынка за счет данных накоплений.

Производство продукции по нижнему уровню спроса (стратегия пессимиста) — когда недостающие на рынке товары производят конкуренты или предприятия–партнеры.

Стратегия размещения производства. Данная стратегия разрабатывается для крупных предприятий, имеющих развитую внутрифирменную специализацию и кооперацию, и связана с выбором места изготовления комплектующих и сборки готовой продукции. При разработке стратегии размещения необходимо учитывать экономические, социополитические и географические факторы, главными из которых являются:

удаленность филиала и связанные с этим транспортные расходы;

наличие квалификационной рабочей силы;

наличие источников сырья и рынков сбыта;

экономические льготы, предлагаемые региональным руководством.

Стратегия организации производства. Отличительной особенностью современного подхода к разработке стратегии организации производства является признание необходимости «ориентации на потребителя». Стратегия развития организации производства с ориентацией на потребителя определяется следующим образом: объем выпуска, ассортимент, качество и сроки поставки продукции устанавливаются исходя из прогнозов потребностей будущих пользователей этими товарами, поставки производятся в необходимом количестве и в установленное время.

Стратегия организации производства осуществляется посредством разработки и реализации следующих трех программ.

Программа синхронизации производства определяет совокупность действий по организации производственной системы, быстро реагирующей на изменения потребительского спроса. В этом случае номенклатура, объем и сроки изготовления продукции определяются заказчиком; обеспечивается синхронное (одновременное) с производством поступление комплектующих и синхронное с монтажом производство. Данная программа предполагает решение следующих задач: определение методов синхронизации отдельных стадий и работ; установление форм и правил организации синхронизированного производства, формирование стратегических альтернатив ее внедрения.

Программа управления материальными потоками на предприятии характеризует комплекс взаимосвязанных работ по формированию интегрированной системы управления потоками материалов. Ее реализация предполагает формирование логистического подхода к организации и управлению производством; обоснование принципов и разработку системы производственной логистики; определение функций и разработку системы сквозного управления материальными потоками, охватывающей стадии закупки материалов, производства и сбыта продукции.

Программа повышения организационной гибкости производства характеризует совокупность действий по установлению и взаимной увязке организационно-технических и экономических решений, связанных с формированием гибкого производства. Разработка данной программы связана с процессом принятия решений о практической реализации мероприятий по повышению гибкости системы и предполагает: определение основных форм проявления организационной гибкости и направлений ее повышения; разработку методического подхода по оценке, анализу и планированию гибкости системы, формирование гибкого производства.

СТРАТЕГИЯ ОРГАНИЗАЦИИ ПРОИЗВОДСТВА

СТРАТЕГИЯ ОРГАНИЗАЦИИ ПРОИЗВОДСТВА

Организация производства на промышленном предприятии

Организации производства – совокупность форм и методов рационального сочетания основных факторов производственного процесса (людей, орудий (обрабатывающих ресурсов) и предметов труда (преобразуемых ресурсов)) в пространстве и во времени.

Решения, связанные с организацией производства, носят стратегический характер: они принимаются нечасто, являются трудными и дорогостоящими, имеют долговременное влияние на результаты производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Разработка пространственной и временнóй организации производства должна в первую очередь исходить из стратегических целей конкретного производства. Совокупность таких решений носит название

стратегии организации производства. Стратегия организации производства относится к стратегическим функциям ПМ по созданию операционных систем, поддерживающим выполнение бизнес-организацией своей миссии.

Стратегия организации производства определяет: производственную структуру нового или реконструируемого предприятия; выбор форм и методов организации производственных процессов внутри предприятия; построение рабочих центров и обеспечение их ресурсами.

Производственная структура подразделений предприятия

Производственная структура цеха — это состав входящих в него производственных участков, вспомогательных и обслуживающих подразделений, а также формы их производственных взаимосвязей. Производственная структура цеха определяет внутрицеховую специализацию и кооперирование производственных участков.

Все цеха основного производства подразделяются на основные и вспомогательные участки. Основные участки (первичные производственные системы) специализируются на изготовлении продукции, определяющей специализацию цеха и данного производственного участка, составляющей программу их работы и реализуемой на рынке. Вспомогательные участки заняты изготовлением предметов труда, требующихся при выполнении производственного процесса на основных участках или занятых их обслуживанием.

Производственная структура участка — это состав входящих в него рабочих мест и формы их производственных взаимосвязей.

В зависимости формы специализации все множество производственных участков принято подразделять на участки (производственные системы) с технологической и предметной формой специализации. Технологическая форма специализации участков характерна для цехов единичного и мелкосерийного производства, предметная — для цехов серийного и массового производства. В цехе могут одновременно иметься участки и предметной, и технологической специализации.

Под производственными участками с технологической формой специализации понимаются такие первичные производственные системы, которые специализируются на выполнении однородных технологических операций (например, только токарных, только револьверных, только фрезерных и т.д.). По такому же принципу могут формироваться и цеха в целом.

Технологическая форма специализации имеет лишь одно преимущество: при смене серийно производимых изделий нет необходимости производить перепланировку и перестановку оборудования в цехах и производственных участках.

Под производственными участками с предметной формой специализации понимаются такие первичные производственные системы, которые специализируются на изготовлении или сборке однородных в конструктивно-технологическом отношении деталей или сборочных единиц.

Преимущества производственных систем с предметной формой специализации: оснащение процесса производства специализированным высокопроизводительным оборудованием и оснасткой в условиях серийного производства; обеспечение прямоточности движения деталей в процессе их обработки; сокращение объема транспортных операций и длительности производственного цикла; уменьшение межоперационных заделов деталей и сборочных единиц; повышение качества выпускаемых изделий; упрощение системы оперативного планирования и управления производством из-за сокращения размерности решаемых задач.

Формы организации производства

3.1. Временные и пространственные структурные построения

Производственного процесса

Форма организации производства

представляет собой определенное сочетание во времени и в пространстве элементов производственного процесса при соответствующем уровне его интеграции, выраженное системой устойчивых связей.

Совокупность основных форм организации производства образуются в результате комбинации различных временных и пространственных структурных построений производственного процесса.

Временнáя структура организации производства

Временнáя структура организации производства определяется составом элементов производственного процесса и порядком их взаимодействия во времени. По виду временной структуры различают три формы организации: с последовательной, параллельной и параллельно-последовательной передачей предметов труда в производстве (табл. 2).

Таблица 2

Форма организации производства по виду временнóй структуры

Форма организации производства	Первая	Вторая	Третья
с последовательной передачей предметов труда	с параллельной передачей предметов труда	с параллельно-последовательной передачей предметов труда
Представляет собой такое сочетание элементов производственного процесса, при котором ….	… обеспечивается движение обрабатываемых предметов труда по всем производственным участкам партиями произвольного размера. Предметы труда на каждую последующую операцию передаются лишь после окончания обработки всей партии на предшествующей операции	… предметы труда запускаются, обрабатываются и передаются с операции на операцию поштучно и без ожидания	… изделия с операции на операцию передаются транспортными партиями
Преимущества	Наибольшая гибкость по отношению к изменениям, возникающим в производственной программе. Достаточно полное использование оборудования, что позволяет снизить затраты на его приобретение	Уменьшение количества деталей, находящихся в обработке. Сокращение потребностей в площадях, необходимых для складирования и проходов	Непрерывность использования оборудования и рабочей силы. Возможность частичного параллельного прохождения партии деталей по операциям технологического процесса
Недостатки	Относительно большая длительность производственного цикла из-за перерывов партионности	Возможные простои оборудования (рабочих мест) вследствие различий в длительности операций

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ

1. Каким образом стратегия организации производства содействует выполнению бизнес-организацией своей миссии?

2. Что понимается под производственной структурой предприятия?

3. Какова производственная структура предприятия с полным технологическим циклом?

4. Каков состав основных цехов предприятия?

5. Каков состав вспомогательных цехов предприятия?

6. Каков состав обслуживающих хозяйств предприятия?

7. Какие факторы определяют производственную структуру предприятия?

8. Перечислите основные требования, которые предъявляют к планировке процессов.

9. Каковы основные принципы рационального размещения производственных подразделений предприятия?

10. Перечислите формы специализации и организации подразделений предприятия?

11. Раскройте понятия технологической и предметной специализации.

12. Что понимается под предметной и технологической специализацией участков внутри цехов?

13. Какова производственная структура цехов и участков предприятия?

14. Охарактеризуйте основные типы планировок производства, поясните различия между ними.

15. Предложите варианты решения проблем, связанных с каждым типом планировки.

16. Приведите практические примеры каждого типа планировки.

17. Установите соответствие между типами планировки и формами специализации подразделений предприятия.

18. Поясните, в чем суть размещения оборудования по принципу групповой технологии.

19. Перечислите необходимые условия, при которых целесообразна организация технологических ячеек.

20. Каковы основные направления совершенствования производственной структуры предприятия?

21. Какова производственная структура МИРЭА? Охарактеризуйте ее.

СТРАТЕГИЯ ОРГАНИЗАЦИИ ПРОИЗВОДСТВА

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:

Современная стратегия развития организации производства Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

УДК 338 ББК 65.050

Ч 63

С.К. Чиназирова

Современная стратегия развития организации производства

Аннотация:

В современных условиях стратегия развития организации производства должна включать в себя четыре взаимосвязанные программы: повышение гибкости производства, синхронизацию производственной деятельности и управления материальными потоками, повышение качества труда. Такой подход к развитию организации производственной системы настроен на потребителя.

В отличие от «ориентации на рынок» «ориентация на потребителя» характеризуется изменением не только рынка сбыта данной продукции, но и требований отдельных групп потребителей.

Стратегия развития организации производства с ориентацией на потребителя определяется следующим образом: объем выпуска, ассортимент, качество и сроки поставки продукции устанавливаются исходя из прогнозов потребностей будущих пользователей этих товаров, поставки проводятся в необходимом количестве и в установленное время.

Цели данной стратегии могут быть сформулированы в пяти основных требованиях к организации производственных систем: объединение усилий работников в достижении целей развития предприятия; усиление реакции на изменение в тенденциях развития рынка; изготовление продукции, имеющей гарантию спроса, расширение возможностей выпуска различных видов продукции; выпуск продукции, удовлетворяющей требованиям конкретного потребителя, и организация ее послепродажного обслуживания.

Ключевые слова:

Диверсификация, развитие рынка, гуманизация труда, синхронизация производственной деятельности, стратегия децентрализации организационной структуры.

Движущими силами, определяющими рынка, технический прогресс, изменение требований к

направленность и интенсивность организационных условиям труда (рис. 1). изменений в современных условиях, являются развитие

Изменение требований к условиям труда

Рис. 1. Движущие силы развития организации производства

Развитие рынка проявляется в быстром насыщении спроса товарами массового потребления и резком сокращении жизненного цикла высокотехнологичной продукции. Это обусловливает новые требования к производителю и ведет к расширению ассортимента

производимых товаров, сокращению инновационного цикла, высокой готовности к поставкам, повышению гибкости производства и соответствующей перестройке его организации и управления. Отмеченные требования вызывают необходимость в повышении гибкости

производства и соответствующей перестройке его организации и управления. Организационные изменения осуществляются в четырех направлениях:

диверсификации, создании гибких производственных систем и систем управления материальными потоками, синхронизации производственной деятельности. Таким образом, с развитием рынка эффективность хозяйственной деятельности достигается не экономией затрат за счет массового производства, а синергическим эффектом от изготовления широкого ассортимента товаров мелкими сериями.

Технический прогресс в организации производства означает, прежде всего, новый уровень технической оснащенности трудовых процессов: компьютеризацию и информатизацию производства, применение

автоматических средств контроля и регулирование производственного процесса, быструю переналадку процессов (на заводах «Тоета», например, «в одно касание»). Использование программируемых машин и оборудования повышает способность производственной системы быстро перестраиваться на выполнение новых производственных заказов. Организация мелкосерийного производства становится экономически оправданной. С применением новых технических средств и технологий значительно повышается гибкость производственной системы и создаются необходимы условия для перехода к компьютеризированному производству.

Изменение требований к условиям труда объясняется, с одной стороны, возрастающей технизацией труда, с другой — развитием новой культуры труда, изменением системы ценностей трудовой деятельности. Главными из них является признание того, что работник может существенно влиять на результаты производства, поиск альтернативных, содержательных и развивающих форм труда, стремиться к новым видам профессионализма и др. Отмеченные тенденции приводят к последовательному отказу от технократического подхода к проектированию рабочих мест, повышению качества трудовой жизни и обогащению труда.

Достижение отмеченных целей возможно путем целенаправленного изменения структуры, форм и методов организации производства посредством разработки и реализации следующих программ.

1. Программа повышения гибкости производства характеризует совокупность действий по установлению и взаимной увязке организационно-технических и технологических решений, связанных с формированием гибкого производства. Разработка данной программы связана с принятием решений о практической реализации мероприятий по повышению гибкости системы и предполагает организационную гибкость и поиск направлений ее повышения, разработку методического подхода к оценке, анализу и планированию гибкости системы, формирование гибкого производства.

2. Программа синхронизации производственной деятельности определяет совокупность действий по организации производственной системы, быстро реагирующей на изменения потребительского спроса. В этом случае номенклатура, объем и сроки изготовления продукции определяются заказчиком, обеспечивается синхронное (одновременное) с производством поступление

комплектующих и синхронное с монтажом производство. Данная программа предполагает решение следующих задач: определение методов синхронизации отдельных стадий и работ, установление форм и правил организации синхронизированного производства, формирование

стратегических альтернатив ее внедрения.

3. Программа управления материальными потоками на предприятии характеризует комплекс взаимосвязанных работ по формированию системы управления потоками материалов. Ее реализация предполагает формирование логистического подхода к организации и управлению производством, обоснование принципов и разработку системы производственной логистики, определение функций и разработку системы сквозного управления материальными потоками, охватывающей стадии закупки материалов, производства и сбыта продукции.

4. Программа повышения качества труда характеризует комплекс взаимосвязанных работ по перепроектированию рабочих мест и повышению качества трудовой жизни: обогащение труда, расширение трудовых обязанностей, предоставление больших полномочий при принятии решений, формирование самоуправляемых бригад.

Основные стратегии развития производственных систем

Анализ политики промышленных предприятий в области организации производства позволяет выделить пять стратегий реорганизации производственных систем, получивших наибольшее распространение:

1) стратегия расширения возможностей;

2) стратегия децентрализации организационной структуры и усиления механизма внутренней координации и контроля;

3) стратегия синхронизированного производства;

4) стратегия интеграции материальных потоков;

5) стратегия гуманизации труда.

Стратегия расширения возможностей используется предприятиями для усиления своих позиций на рынке начиная с 60-х годов XX в. и базируется на диверсификации. Диверсификация осуществляется, как правило, путем создания производства по выпуску продуктов, связанных между собой по технологии и (или) сбыту. Такая стратегия обусловливает перестройку

организационной структуры на основе формирования продуктовых отделений. Расширение возможностей

предприятия позволяет стабилизировать объем производства, уровень продаж и прибыли, избежать односторонней зависимости от конъюнктуры рынка.

Стратегия децентрализации организационной структуры и усиления механизма внутренней координации и контроля имеет целью устранение излишних управленческих звеньев и передачу их функций нижестоящим звеньям в рамках общей политики делегирования ответственности и расширения участия работников в управлении предприятием. Базовым структурным элементом производственной системы

становится межфункциональная команда (группа), которая отвечает за выполнение всего набора функций для удовлетворения запросов потребителей и требований рынка. Децентрализация организационной структуры

позволяет повысить гибкость и маневренность производства, снизить затраты на изготовление продукции.

Стратегия синхронизированного производства ориентирует предприятие на «точный спрос» и организацию производства с минимальными заделами и запасами. Стратегия была разработана и впервые внедрена фирмой «Тоета» (Япония). В настоящее время она используется многими компаниями США, Германии, Франции. Суть данной стратегии заключается в обеспечении таких условий изготовления продукции, которые позволяют организовать производство в соответствии с принципом «супермаркета»: номенклатура, объем и сроки запуска продукции определяются заказчиком, поставки осуществляются в необходимом количестве и в установленное время. Обеспечивается синхронное (одновременное) с производством поступление комплектующих и синхронное с монтажом производство. Это позволяет значительно сократить цикл изготовления продукции. Предприятие получает возможность гибко реагировать на изменяющиеся требования рынка.

Стратегия интеграции материальных потоков заключается в создании механизма, позволяющего контролировать выполнение заказа с момента его поступления и до момента доставки потребителю. В соответствии с данной стратегией организация производства строится таким образом, чтобы обеспечить управление движением потоков материалов как единой интегрированной системой, включающей источник сырья, стадии обработки и распределения конечного продукта.

Стратегия гуманизации труда предполагает проведение комплекса мероприятий по реорганизации производства с целью устранения отрицательных явлений во взаимодействии человека с машиной, обеспечения качества трудовых процессов и активизации работника.

В массовом производстве программа гуманизации труда осуществляется в трех направлениях:

1) повышении гибкости поточного производства посредством регулирования скорости конвейера, остановки линии по сигналу с рабочего места, прерывания такта с помощью попеременной остановки деталеносителя, установки накопителей заделов между группами рабочих мест;

2) расширении разнообразия заданий, выполняемых одним рабочим: чередовании операций, комбинация предварительного монтажа, не связанного со скоростью движения конвейера, с конечной сборкой, попеременной работе сборщика то на основных, то на подготовительных операциях;

3) структурировании труда путем перехода от конвейерного производства к смешанным гибким структурам на основе комбинации автономных рабочих групп, объединения конвейерного и автоматизированного труда.

В серийном производстве программа гуманизации труда связана прежде всего с организацией автономно работающих производственных участков. Такие участки создаются путем объединения в блоки (модули) всех операций, связанных с изготовлением деталей, сходных по конструкции. Работники автономных бригад наделяются определенной свободой действий. На участке решаются вопросы, связанные с определением сроков подачи

материалов, осуществляется контроль за качеством выпускаемой продукции, ведется учет затрат, производятся наладка станков и механизмов, их обслуживание и ремонт, уборка помещения. Кроме того, бригаде передается ответственность за распределение рабочего времени в течение смены. Это дает возможность приспосабливаться к индивидуальной производительности и использовать гибкие графики рабочего дня в условиях серийного производства.

Отмеченные стратегии дополняют друг друга. Предложенные в них стратегические решения могут быть положены в основу формирования комплексной программы реорганизации производственных систем.

Модель и этапы формирования

стратегии развития производственных систем

Изменения на рынке, вызванные наличием большого количества товаров и усилившейся в этой связи конкуренцией, требуют ориентации предприятия на конкретного потребителя и разработку стратегии развития организации производства, учитывающей данные особенности.

Стратегия развития организации производства — это долгосрочная программа конкретных действий по созданию и реализации продукции предприятия в условиях быстро меняющейся внешней и внутренней среды.

Общая модель формирования стратегии развития производственных систем имеет вид:

СР=С(В, П, И),

где СР — стратегия развития организации производства;

В — характеристики внешней среды;

П — характеристики организационного потенциала и структуры предприятия;

И — имидж предприятия.

Первым фактором, влияющим на выбор стратегии развития, является внешняя среда предприятия. Для того чтобы цели предприятия были достигнуты, они должны быть реалистичными в той обстановке, которая сложится к моменту реализации стратегии. Поэтому необходим учет каждого из факторов внешней среды. Первая группа характеристик позволяет оценить влияние на выбор и сроки реализации программы развития организации производства внешней среды предприятия. Основными переменными внешней среды являются ее стабильность и неопределенность, изменения в спросе на продукцию, надежность и широта хозяйственных связей, уровень конкуренции, региональных характеристик и др. Анализ внешней среды позволяет ответить на вопрос: какие возможности для развития имеет предприятие?

Вторым фактором, определяющим стратегию развития организации производства, является

организационный потенциал предприятия, который характеризует совокупность имеющихся ресурсов и возможностей для разработки и реализации стратегии развития организации производства. Характеристики организационного потенциала определяют шесть главных признаков предприятия, влияющих на стратегический выбор: его размер, величину резервных ресурсов,

прогрессивность методов организации производства и труда, восприимчивость работников к нововведениям,

опыт в проведении организационных преобразований, а также его организационную структуру. Анализ отмеченных переменных позволяет оценить главные достоинства предприятия в области организации производства, возможность экономического маневра, выбрать методы преодоления сопротивления и стратегию изменений.

Третьим фактором является имидж, или финансовая и информационная репутация предприятия. Устойчивое финансовое положение позволяет использовать доверие к предприятию для привлечения крупных инвесторов, разработки рисковых проектов и т.д. Информационная репутация предприятия способствует сохранению и

укреплению его положения на рынке сбыта. Основными переменными имиджа предприятия являются его платежеспособность, надежность как контрагента договорных отношений, качество продукции и др. Оптимальные значения этих характеристик дают ориентиры в выборе мероприятий, направленных на сохранение устойчивости и повышение жизнеспособности предприятия.

Оценив ключевые переменные и факторы выбора стратегии развития организации производства, можно перейти к составлению программы организационных преобразований (рис. 2).

Какие возможности Как сохранить

1 для развития имеет 2 устойчивую и высокую

предприятие? жизнеспособность?

Каковы возможности обеспечения проекта развития финансовыми и трудовыми ресурсами?

Рис. 2. Последовательность формирования стратегии развития организации производства

Разработка стратегии начинается с анализа прогнозов внешней среды предприятия и выявления возможностей развития. Затем оценивается устойчивость

функционирования предприятия. Полученная информация используется для выбора возможных путей приспособления к требованиям рынка и определения допустимых границ экономического маневра. Выбор стратегии осуществляется с учетом организационного потенциала предприятия и обеспечения программы развития финансовыми и

трудовыми ресурсами.

Поскольку формирование политики в области организации производства является одной из задач планирования развития предприятия, конкретная стратегия организационных преобразований должна разрабатываться в рамках общей хозяйственной политики и отражать ее целевые установки. Выработка генеральной программы развития организации производства является результатом оценки и анализа корпоративной стратегии, организационного потенциала предприятия и возможностей его развития.

Производственная стратегия предприятия — СтудИзба

Тема «Производственная стратегия предприятия»

1. Понятие и сущность производственной стратегии;

2. Формирование производственной стратегии;

3. Основные структурные элементы стратегии;

4. Концепции развития производственной стратегии

1. Понятие и сущность производственной стратегии

Производственная стратегия – часть общей стратегии, относящаяся к производственному аспекту деятельности.

Основными объектами внимания производственной стратегии являются:

— продукция;

Особенности разработки стратегии производства

Фудина Елена Васильевна,кандидат экономических наук, доцент кафедры организации и информатизации производства ФГБОУ ВПО «Пензенская государственная сельскохозяйственная академия», г. Пенза[email protected]

Особенности разработки стратегии производства

Аннотация. Рассматриваются этапы разработки стратегии производства, типы стратегий, особенности разработки стратегии производства. Процесс формулирования стратегии включает в себя выявление потенциальных возможностей и угроз со стороны внешней среды компании, оценку рисков и возможных альтернатив среды. Ключевыеслова:организация,сильныеислабыестороныразвития,стратегия, разработка, особенности.

Современные стратегии основываются на проникновении в суть условий, в рамках которых работает определенная сфера экономики, отрасль; осознании задач, стоящих перед предприятиями. Это способствует возникновению разнообразных проектов развития, позволяющих выбрать вариант, который обеспечит выживаемость компании и возможность ей выйти на хорошие экономические результаты.

Разработка стратегии –процесс длительный и трудоемкий. Различные предприятия поразному решают эту проблему. Так, сложные и крупные предприятия разрабатывают стратегии более подробно и детально, а предприятия малого бизнеса ограничиваются основными принципами стратегического планирования[2].К основным составляющим стратегии относят:1. Анализ макрои микросреды компании, конъюнктуры рынка;2. Философия, миссия, цели и задачи организации;3. Определение приоритетных видов деятельности, сегментов рынка, на которых будет функционировать организация;4. Маркетинговая стратегия –продукты, требующие разработки исходя из существующего спроса, система продажи продукции, доля различных форм распространения продуктов, новые каналы распределения продукции, ценовая политика.5. Инвестиционная политика –анализ инвестиционной среды, принципы инвестиционной политики, приоритетные направления инвестиций.6. Стратегия по работе с персоналом (кадровая стратегия) –система подбора и обучения персонала, система стимулирования, корпоративная культура и ценности, система коммуникаций[1].Необходимость в выработке новой стратегии организации появляется тогда, когда возникают новые цели или выясняется невозможность достижения поставленных целей с помощью прежней (действующей) стратегии.Процесс формулирования стратегии (рисунок 1) включает в себя выявление потенциальных возможностей и угроз со стороны внешней среды компании, оценку рисков и возможных альтернатив среды. Кроме этого, прежде чем принимать какоелибо стратегическое решение, следует оценить все сильные и слабые стороны организации, а также стратегии на личные и доступные ресурсы. Стратегическая альтернатива, базирующаяся на соответствии между существующими рыночными возможностями и способностью фирмы эффективно функционировать на данном уровне риска, будет рассматриваться как экономическая стратегия.

Рисунок 1–Процесс разработки стратегии [5]

На предварительном этапе разработки стратегии проводится всесторонний анализ внутреннего состояния компании, в результате которого выделяют ее сильные и слабые стороны, оценивают возможности ресурсного обеспечения действий, направленных на достижение поставленных целей.При этом учитываются как ресурсы самой компании (в частности, перераспределение средств между стратегическими зонами хозяйствования), так и возможность получения этих ресурсов извне (например, займы). На этом же этапе детально изучается внешняя макрои микросреда компании, проводится оценка рискас учетом выявленных возможностей и угроз[3]. От степени проработки предварительного этапа во многом зависит эффективность будущей стратегии.На втором этапе разработки стратегии формулируются стратегические альтернативы, учитывающие различные состояния внешней среды, ресурсов компании и стратегические цели. Различных альтернатив может быть достаточно много, но на практике они ограничиваются: потенциальными возможностями организации, зависящими от степени новизны товара, уровня экономического развития предприятия, доступности финансовых ресурсов, квалификации персонала, организационной культуры фирмы и т.д.; целями компании и требованиями внешней среды. Рыночные возможности компании и угрозы: Совокупность факторов макрои микроокружения компании, положительно или отрицательно влияющих на её развитие

Ресурсы компании:–Собственные ресурсыкомпании–Мобилизационные ресурсы(внутренние)–Доступные ресурсы (внешние)Отбор всех возможных альтернатив развития, обеспечивающих сочетание целей, ресурсов и возможностей компании с условиямивнешней среды

Оценка всех альтернатив развития, обеспечивающих сочетание целей, ресурсов и возможностей компании с условиями внешней среды

Определение целей развития

Анализ факторов внешней среды:–политические;–экономические;–социальные;–технологические;–демографические;–правовые;–природные;–культурные.

Анализ факторов внутренней среды: Сильные и слабые стороны компании с точки зрения её управленческих, функциональных, организационных, финансовых и других возможностей

Третий этап разработки стратегии состоит в оценке отобранных стратегических альтернатив. Соответствуя внешнему окружению, целям компании и ее ресурсам, стратегическая альтернатива не должна противоречить другим стратегиям фирмы.Четвертый этап разработки стратегии состоит в выборе одной или нескольких наилучших стратегий.Таким образом, можно отметь, что существуют правила, которым целесообразно следовать при выборе эффективной стратегии.Одним из наиболее важных критериев является то, как предполагаемая стратегия соотносится со стратегическими факторами, полученными в результате SWOTанализа. Если стратегическая альтернатива не использует внешние возможности и ключевые, сильные стороны предприятия, а кроме того, не учитывает внешние угрозы и слабые стороны предприятия, то она скорее всего обречена на неудачу [4].Важным при выборе стратегии также является следующий момент: может ли стратегическая альтернатива обеспечить выполнение ранее поставленных целей. Соответствует ли она корпоративной миссии?Необходимо убедиться, что все функциональные стратегии, поддерживающие данную стратегическую альтернативу, взаимосвязаны.Необходимо учитывать степень риска данной альтернативы, особенно если речь идет о вовлечении крупных активов.Следует также принимать во внимание реакцию на данную стратегическую альтернативу различных групп влияния, принадлежащих как внешней, так и внутренней среде организации.

Ссылкинаисточники1.Алексеев,А.Н. Стратегическое планирование и контроль регионального экономического развития/ Алексеев А.Н. // Вестник АКСОР. –2014. –№ 4. –С. 190193.2.Баймишева, Т.А. Современное состояние сельскохозяйственого страхования, осуществляемого с государственной поддержкой/Баймишева Т.А., Курмаева И.С., Баймишева Р.Ш.// Экономика сельскохозяйственных и перерабатывающих предприятий. 2014. –№9. –С. 3133.3.Баймишева, Т.АСостояние потребительской кооперации в Самарской области/ Баймишева Т.А., Курмаева И.С., Титова И.В. // Экономикасельскохозяйственных и перерабатывающих предприятий. –2015. –№7. –С. 45474.Фудина, Е.В. Стратегический анализ организации/ФудинаЕ.В.//Материалы I Всероссийской научнопрактической конференции преподавателей, аспирантов, магистрантов и студентов «Бухгалтерский учет и налоговая политика в условиях модернизации экономики России». –СевероВосточный федеральный университет имени М.К.Аммосова; Киров, 2013. –С. 262268.5.Фудина, Е.В. Методология стратегического анализа внешней и внутренней среды организации/ Фудина Е.В. // Сборник статей XI Международной научнопрактической конференции «Региональные проблемы устойчивого развития сельской местности». –Пенза, 2014. –С. 204208.

Производственные стратегии в маркетинге

Понятие производственной стратегии

Производственный план компании основывается на плане маркетинга и данных об имеющих ресурсах. Он устанавливает ограничения или уровни производственной деятельности предприятия на определенный временной период. План производства продукции объединяет возможности и производительность с планами маркетинга и финансов для достижения поставленных целей.

Ключевая цель производственного планирования – это определение норм производства, которые способствуют достижению поставленных целей.

К ним относят:

уровни материально-производственных запасов;
портфель заказов, в том числе и невыполненные;
потребительский спрос;
обслуживание клиентов;
использование оборудования;
отношения между персоналом и руководством и пр.

В рамках производственного планирования разрабатывается производственная стратегия, которая является подсистемой корпоративной стратегии, как маркетинговая, финансовая и др.

Определение 1

Под производственной стратегией понимается долгосрочная программа определенных действий и мероприятий по изготовлению и сбыту продукции, предпринятых для повышения конкурентоспособности компании.

В области производства принимаются стратегические решения по нескольким направлениям:

сосредоточение мощностей производства;
использование работников производственных подразделений;
создание производственной инфраструктуры;
управление качеством продукции;
организация производства;
формирование взаимоотношений с поставщиками и другими партнерами;
управление производственным процессом.

При определении производственной стратегии следует рассматривать определенные параметры. А именно объемы продукции, масштабы и уровень гибкости производственного потенциала и расхождения между текущими и ожидаемыми характеристиками производственного процесса для выполнения плана по изготовлению продукции.

В рамках разработки производственной стратегии учитываются такие показатели:

объем инвестиций для модернизации производства;
время своевременного перехода к выпуску новых товаров;
оценка потребительской стоимости текущей продукции и новинок.

Замечание 1

Производственная стратегия считается эффективной, если она связана с общей стратегией компании. Обе стратегии должны разрабатываться совместно. Общая стратегия должна принимать во внимание сильные и слабые стороны производства. А производственная стратегия должна быть согласована с общей и создаваться в соответствии с генеральными целями и задачами компании.

Виды производственных стратегий в маркетинге

Выделяют следующие виды производственных стратегий:

базовая стратегия производства;
стратегия размещения производства;
стратегия организации производства.

Суть первой стратегии состоит в установлении баланса между применяемым оборудование, трудовыми ресурсами и производимой продукцией.

При разработке базовой стратегии производства следует учитывать несколько факторов:

степень технического оснащения и возможность совершенствования производственного оборудования;
квалификация персонала и уровень обеспеченности производства необходимыми кадрами;
адаптация оборудования (быстрая переналадка) под требования рынка.

В рамках базовой стратегии существует три стратегических варианта:

удовлетворение спроса в полном объеме;
производство по среднему уровню спроса;
стратегия пессимиста или производство по нижнему уровню спроса.

В первом случае компания производить продукцию в количестве, которое требует рынок. Запасы минимальные, а затраты на изготовление товаров высокие из-за постоянного изменения объема выпуска.

Вторая альтернатива предполагает производство продукции и накопление запасов на случай падения спроса и удовлетворяет потребности благодаря накоплениям.

Третья стратегия имеет место, когда недостающую продукцию выпускают компании-конкуренты или партнеры.

Стратегия размещения разрабатывается для крупного бизнеса. Предприятия имеют развитую внутрифирменную специализацию и кооперацию. Данная стратегия характерна для проектов нового строительства. Также она связана с выбором территории производства комплектующих и сборкой готовых изделий.

В рамках создания стратегии размещения рассматриваются такие факторы, как наличие квалифицированных трудовых ресурсов, источников сырья и рынков сбыта, региональных льгот, транспортные затраты, политическая стабильность.

Стратегия организации производства или производственно-инженерная стратегия предусматривает объем производства, ассортимент, качество продукции и сроки ее поставки на основе прогнозирования потребностей потенциальных потребителей. Это означает, что подходом для разработки данной стратегии является клиенториентированность.

Производственно-инженерная стратегия может создаваться как «стыковая» стратегия. Она способствует отстаивать интересы и требования производственных отделов во время принятия управленческих решений, таких как создание новинок или модификация старой продукции.

Элементы стратегии производства

Определение 2

Производственная стратегия – это формирование и реализация основных направлений деятельности компании в сфере выпуска товаров.

Рисунок 1. Элементы производственной стратегии. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ

Планирование производства и контроль подразумевает пассивное участие производственных подразделений в процессе обоснования и создания стратегии. Это связано с тем, что производственные планы – это тактические решения, а не стратегические.

Руководство подразделений вовлекается в принятие нескольких решений:

выявление возможностей применения оборудования и необходимости его модернизации;
определение тенденций взаимодействия с трудовыми ресурсами в сфере повышения квалификации и оплаты труда и решений относительно социального обеспечения;
оценка деятельности других отделов компании в целях обеспечения производственного процесса.

Повышение производительности труда предполагает:

анализ факторов производительности труда и определение слабых мест;
повышение производительности труда посредством совершенствования системы и структуры управления;
создание плана мероприятий по повышению производительности труда.

Человеческий фактор влияет на уровень производительности труда. Он изучается в двух аспектах:

создание условий для эффективной работы сотрудников компании в рамках производственного процесса;
создание условий для воспроизводства трудовых ресурсов.

Замечание 2

На результативность работы персонала влияют различные факторы: производственный микроклимат, заработная плата, моральное и материальное стимулирование, карьерный рост, обучение, оборудование рабочего места и охрана труда.

Разработка стратегии организации | Этапы разработки стратегии

Вы обращали внимание на то, как часто распечатки корпоративных стратегий пылятся на полках, а стратегические цели не достигаются?

Зачем нужна стратегии организации

По данным исследования Гарвардской школы бизнеса это происходит по следующим причинам:

Ошибочная декомпозиция стратегических целей компании.
Более 90% случаев проваленных и стратегических целей вызваны их неправильной декомпозицией.
Персонал не может связать стратегические цели организации с результатами выполняемых бизнес-процессов.
Более 90% персонала не связывает результаты своей работы со стратегическими целями организации.
Формирование бюджетов не связано реализацией стратегических целей организации.
Бюджеты большинства компаний связаны с обеспечением текущих заявок подразделений, а не со стратегическими целями.
Мониторинг деятельности охватывает малую часть важных для ведения бизнеса KPI.
Менее 15% используемых KPI связаны с достижением стратегических целей.
Мотивационные схемы сотрудников ориентированы на достижение текущих финансовых показателей.
Менее 20% менеджеров мотивированы на достижение стратегических целей.

Уверены ли вы, что ваша стратегия лишена этих недостатков?
Уверены ли вы, что ваша стратегия дает четкое направление развития?
Уверены ли вы, что ваша стратегия мотивирует сотрудников и они вовлечены в текущую деятельность?
Уверены ли вы, что ваша стратегия позволяет почувствовать и приблизить будущий успех организации?
Уверены ли вы, что ваша стратегия позволяет увидеть четкую и структурированную карту «театра боевых действий»?

Если ваш ответ на эти вопросы не уверенное «да», то над вашей стратегией можно поработать.
Если говорить о причинах этих проблем, то становится понятно, что успешной компании необходима работающая связка « стратегия — цели – деятельность – обратная связь».

Как выглядит работающая стратегия развития организации

Стратегия развития организации – это документ, отражающий понимание топ-менеджментом и собственниками того, что будет с бизнесом компании через несколько лет (в зависимости от различных изменений во внутренней и внешней среде) и того, что нужно делать каждому сотруднику каждый день, чтобы достичь этих целей.
Работающая стратегия развития позволяет компании для провести «водораздел» между оперативным и стратегическим управлением для того, чтобы собственник был уверен в правильности развития компании, а топ-менеджмент имел возможность самостоятельно принимать решения по реализации стратегии организации в рамках отведенного коридора без бесконечного согласования с собственниками.

Что вам даст стратегия развития организации

Целостная стратегия развития организации позволит:

сформировать единое видение будущего организации, единое понимание ее стратегических целей и задач;
привести финансовые, маркетинговые цели в соответствие с рыночным потенциалом;
сформировать картину бизнеса, максимально полно удовлетворяющую запросам клиентов и сответсвующую конкурентным преимуществам компании;
выявить ключевые риски, «узкие места» бизнеса и разработать ответные меры;
оценить потребность в ресурсах на всех фазах реализации стратегии развития;
определить последовательность действий по реализации стратегии развития.

Показатели реализации стратегии организации позволяют:

быстрее реализовывать управленческие решения;
точнее определять причины возникновения организационных проблем;
мотивировать персонал организации на достижение стратегических целей и соблюдение стандартов;
согласовать стратегические цели организации и бюджеты различных уровней.

Что есть в отличной стратегии развития организации

Взгляд на компанию «наружу» – мониторинг внешней среды, описание того, что происходит в ближнем окружении (потребители, конкуренты и т.д.), прогноз того, что будет с ними происходить, анализ факторов, которые могут повлиять на статус-кво.
Взгляд на компанию «снаружи» — критический анализ конкурентных преимуществ, того, что компания делает, чтобы лучше и прибыльнее удовлетворять потребности клиентов.
Выбор генеральной линии развития – понимание того, куда организация может прийти, куда собственно нужно идти и что для этого нужно делать.
Разработка нескольких сценариев стратегии развития, маршрутов того, каким образом компания может достичь своих глобальных целей.
Разделение стратегии на отдельные блоки и мероприятия, реализуемые каждый день.

Как выглядит процесс разработки стратегии развития организации

Определяем видение будущего компании собственниками
Анализируем соответствие внутренних возможностей фирмы рыночным реалиям
На основе историй поступков лидеров выявляем видение, заявление о миссии
Формируем вектор движения – конечный результат на грани возможностей компании
Разбиваем этот вектор на стратегические цели, определяем приоритеты стратегического развития
Выявляем и описываем возможности, ограничения и риски для компании
Формируем карту операционных целей, выполнение которых приводит к достижению стратегических целей
Разрабатываем целевые индикаторы реализации стратегии
Разрабатываем карту сбалансированных показателей различных уровней (измеряющих эффективность существующих изнес-процессов в соответствии с критериями S.M.A.R.T.)
Разрабатываем функциональные политики (маркетинговая стратегия, производственная стратегия, финансовая стратегия, кадровая стратегия)
Создаем прототип модуля аналитической отчетности
Анализируем корпоративную культуру компании на предмет «подводных камней»
Готовим план поддерживающих мероприятий (как мотивировать сотрудников на достижение целей, как создать атмосферу «мы сделали это!»)

После разработки стратегии

Поддержка топ-команды
Мониторинг реализации ключевых мероп
риятий
Привлечение инвестиций

А есть примеры людей, которые уже получили результат?

[logo-slider]

Формат разработки стратегии организации

В разработке и контроле над проектом должен участвовать директор компании.
Основная форма работы — стратегические сессии.
Должна быть сформирована экспертная команда топ-менеджеров и ключевых сотрудников компании.
Необходимо выделить время для работы проектной команды.
Необходимо задать систему мотивации проектной команды, привязанную к результатам реализации стратегии.

Что еще обычно получает клиент в результате разработки показателей реализации стратегии организации?

Персонал четко понимает стоящие перед ними цели и задачи.
Топ-менеджеры могут осуществлять мониторинг и коррекцию стратегию организации on-line.
В компании построены четкие и понятные менеджерам наборы показателей (KPI), которыми он оперирует в своей деятельности.
Стратегия и цели из «толстого пылящегося тома» превращаются в то, что действительно делают наши сотрудники.
Вы знаете, какой результат и выгоду принесет любое управленческое решение:

Когда мы нужны

Загрузка топ-менеджмента текущими делами достигает максимума.
Даже самые профессиональные сотрудники компании не обладают достаточным опытом разработки стратегии.
При разработке стратегии необходимо одновременно минимизировать и затраты, и сроки.

Почему мы

На наш взгляд, стратегия – это не «пыльный толстый том» в кабинете директора, а понимание того, что нужно делать уже сегодня, чтобы быть успешным завтра. Мы занимаемся анализом и проработкой именно тех вопросов, от которых сегодня в наибольшей степени зависит развитие компании.
Мы стремимся помочь клиенту сформулировать адекватные цели и стратегии. Чтобы развиваться – компания должна постоянно изменяться.
Мы считаем, что успешность любой стратегии зависит от того, как хорошо она разработана, так и от того, насколько хорошо она реализована. Как известно, люди лучше реализуют свои идеи, поэтому разрабатываемая стратегия является «детищем» ключевых сотрудников компании – тех людей, которым ее предстоит реализовывать.

Отзывы клиентов

Заказать звонок

Что такое стратегия продукта?

Продуктовая стратегия — это план высокого уровня, описывающий, чего компания надеется достичь с помощью своего продукта и как она планирует это сделать. Эта стратегия должна отвечать на ключевые вопросы, например, кому будет служить продукт (персонажи), какую пользу он принесет этим персонажам, и цели компании в отношении продукта на протяжении всего его жизненного цикла.

Почему так важна продуктовая стратегия?

Он служит трем основным целям бизнеса.

1. Продуктовая стратегия обеспечивает ясность для вашей компании.

Ваша команда сможет лучше выполнять свою работу, если вы составите и доведете до своей организации четкую и хорошо продуманную стратегию.

Ваши разработчики поймут, как части продукта, над которыми они работают, способствуют достижению более крупных стратегических целей компании. Разработчики иногда могут чувствовать себя пойманными среди всех деталей и упускать из виду общую цель, стоящую за всей своей работой, и стратегия продукта проясняет это для них.

Ваши специалисты по маркетингу и продажам смогут сформулировать преимущества продукта и уникальное торговое предложение. Однако без определенной стратегии, лежащей в основе продукта, становится сложно вызвать ожидание и продажи.

Кроме того, ваша команда по работе с клиентами лучше поймет варианты использования вашего продукта и обеспечит лучшую поддержку в случае разочарования ваших пользователей.

2. Это поможет вам расставить приоритеты в дорожной карте вашего продукта.

После того, как вы заручитесь согласием заинтересованных сторон по своему предложению, пора воплотить эту стратегию в план действий высокого уровня.Это означает создание эффективной дорожной карты продукта.

К сожалению, многие продуктовые команды пропускают этап разработки стратегии и сразу же начинают перечислять темы и эпики в своей дорожной карте. Без продуктовой стратегии для принятия этих решений команда с большей вероятностью расставит приоритеты не по тем вопросам и обнаружит, что неправильно использует свое ограниченное время и ресурсы. Но когда вы начинаете со стратегии, у вас есть более четкое представление о том, чего вы надеетесь достичь с помощью своего продукта, что превращается в более стратегически обоснованную дорожную карту продукта.

3. Продуктовая стратегия улучшает тактические решения вашей команды.

Ни одна организация не поставляет продукт на рынок в соответствии с точным планом, изложенным в первоначальной дорожной карте. По ходу дела все меняется, и менеджеры по продукту должны быть готовы скорректировать свои планы и приоритеты, чтобы справиться с этими изменениями.

Когда у вас и вашей команды есть четкая продуктовая стратегия, на которую можно ссылаться, вы можете принимать более разумные стратегические решения о корректировке своих планов, если вы потеряете ресурсы или вам придется изменить предполагаемое расписание.

Каковы 3 ключевых компонента стратегии продукта?

Эксперт по управлению продуктом Роман Пилчер предлагает, чтобы стратегия содержала три ключевых элемента:

Рынок продукта и конкретные потребности, которые он удовлетворяет.
Ключевые отличительные особенности продукта или уникальное торговое предложение.
Бизнес-цели компании в отношении продукта.

Что включает в себя эффективную стратегию продукта?

Эффективная стратегия продукта должна включать следующее:

1.Видение продукта

Видение продукта (написанное как заявление о видении продукта) описывает долгосрочную миссию вашего продукта. Обычно они пишутся в виде кратких вдохновляющих заявлений, чтобы четко сформулировать, чего компания надеется достичь с помощью продукта. По этой причине видение продукта должно оставаться неизменным.

Например, первоначальное видение Google для своей поисковой системы было: «Организуйте мировую информацию и сделайте ее общедоступной и полезной».

2. Цели

Видение продукта должно вести к высокоуровневым стратегическим целям.Эти цели, в свою очередь, будут влиять на приоритеты команды в дорожной карте продукта. Примеры целей продукта включают:

Увеличить количество загрузок бесплатных пробных версий на 50% в течение следующих 6 месяцев
Повысить наш средний рейтинг клиентов на одну звезду на основных сайтах с обзорами продуктов
Получить 3 миллиона долларов дохода в течение 12 месяцев

Использование целей SMART — лучший подход при постановке целей для вашей стратегии продукта. Как и дорожные карты продукта, цели должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, актуальными и привязанными к срокам.

3. Инициативы

Инициативы — это стратегические темы, которые вы выводите из целей продукта и затем включаете в свою дорожную карту. Это большие и сложные задачи, которые ваша команда должна разбить на выполнимые задачи. (В конце концов, дорожная карта продукта — это всего лишь план высокого уровня.) Примеры продуктовых инициатив включают:

Повышение удовлетворенности клиентов
Повышение ценности клиента на протяжении всей жизни
Дополнительные продажи новых услуг
Сокращение оттока
Повышение удовлетворенности клиентов
Выход в новые отрасли или географические регионы
Поддержание характеристик продукта
Повышение мобильности

Шаблон стратегии продукта

После многолетней работы с тысячами менеджеров по продуктам во многих отраслях мы в ProductPlan пришли к выводу, что следующие 5 шагов представляют собой лучшую практику для разработки эффективной стратегии продукта.Вы можете использовать этот шаблон:

Создайте стратегию продукта за 5 шагов:

Поговорите со своими потенциальными клиентами и клиентами.
Развивайте видение высокого уровня с долгосрочным видением.
Определите SMART-цели продукта.
Используйте эти цели, чтобы руководствоваться темами дорожной карты.
Постоянно пересматривайте видение продукта и стратегию и повторяйте.

Чтобы узнать больше о разработке и распространении вашей стратегии, посмотрите наш веб-семинар:

Как следует организовать производство?

Среди характеристик компании, определяющих корпоративную и, следовательно, производственную стратегию, — ее доминирующая ориентация (рынок или продукт), модель диверсификации (продукт, рынок или процесс), отношение к росту (принятие низких темпов роста) и выбор между конкурентные стратегии (высокая рентабельность по сравнению с большими объемами выпуска).Как только основные установки или приоритеты установлены, производственное подразделение компании должно организовать свою структуру и управление таким образом, чтобы усилить эти корпоративные цели. Исследуя крайности «ориентированных на продукт» и «ориентированных на процессы» организаций, авторы иллюстрируют разработку «производственной миссии», посредством которой организация производства поддерживает потребности менеджмента.

Производственные организации, как правило, привлекают внимание генеральных менеджеров так же, как и авиакомпании: их замечают только тогда, когда они опаздывают, когда цены на билеты растут или когда происходит сбой.Когда они работают плавно, они почти незаметны. Но производство привлекает все большее внимание бизнес-менеджеров, которые всего несколько лет назад были озабочены маркетингом или финансами.

Дело в том, что в большинстве компаний основная часть используемых активов — вложенный капитал, занятые люди и время руководства — относятся к производственной стороне бизнеса. Это верно как для производственных, так и для обслуживающих организаций как в частном, так и в государственном секторах нашей экономики.Эти ресурсы должны быть распределены, скоординированы и управляться таким образом, чтобы они усиливали цель учреждения; в противном случае они почти наверняка его искалечят.

Проблемы и трудности, с которыми сталкиваются производственные компании, в конечном итоге находят свое отражение в производственных цехах, где менеджерам приходится иметь дело с ними через какую-то организационную структуру. К сожалению, эта структура часто сама по себе является частью проблемы. Более того, проблемы в производственной организации корпорации часто возникают примерно в то же время, что и проблемы в остальной части компании, и проявляются по-разному.Например:

Быстрорастущая высокотехнологичная компания увеличилась в четыре раза за десятилетний период. В конце того периода ее производственная организация была по существу такой же, как и прежде, во главе с могущественным вице-президентом по производству и сильным центральным персоналом, несмотря на то, что ее продуктовая линейка значительно расширилась, что компания начала производить гораздо больше. компонентов, которые он ранее закупал, и что количество заводов увеличилось и распространилось на четыре страны.Медлительность и чувство потерянного направления начали беспокоить производственную организацию, так как накладные расходы и затраты на логистику резко возросли.

Конгломерат сформировал группу из четырех основных подразделений, которые имели смысл с точки зрения их финансовой и маркетинговой синергии. Но у производственных организаций этих подразделений было мало общего, мало внутреннего руководства и отсутствовала общая координация. Материнская компания столкнулась с серией крупных запросов на выделение капитала и плохо понимала ни их абсолютные достоинства, ни приоритеты, которые следует им приписать.

Быстрорастущая компания в новой отрасли в течение ряда лет работала на рынке продавца, где конкуренция основывалась на качестве и услугах, а не на цене. Его производственная организация была в высшей степени децентрализована и способна внедрять новые продукты и быстро менять ассортимент продукции. В 1970-х годах серьезный избыток производственных мощностей в отрасли и ценовая конкуренция привели к тому, что корпоративные продажи стабилизировались, а прибыль снизилась — впервые в ее истории. Очевидно, что необходимо было повысить эффективность и надежность производства, но существовали опасения «нарушить корпоративную культуру» и «искалечить золотого гуся».”

Почему у этих компаний возникли проблемы с производством оружия? И в какой степени эти проблемы были результатом плохо спроектированных организационных структур? Пытаясь ответить на эти вопросы, мы начнем с обзора концепций «производственная миссия» и «производственный фокус», которые были впервые определены и исследованы в серии статей Уикхема Скиннера, начиная с 1969 года. ¹ Эти концепции и выводы, которые логически вытекают из них, с тех пор были отшлифованы, проработаны и проверены им и рядом его коллег в сотрудничестве с различными производственными компаниями в течение последних нескольких лет.

После этого обзора мы оценим преимущества и недостатки различных подходов к организации производственной функции компании, а затем применим наши концепции, чтобы рекомендовать тип организационной структуры, наиболее подходящий для данной компании. Наконец, мы обсудим различные виды роста, которые могут испытать компании, и то, как эти ожидания должны повлиять на организацию производственной функции.

Основные элементы стратегии

Концепция производственной стратегии является естественным продолжением концепции корпоративной стратегии, хотя последняя не обязательно должна быть такой рациональной и ясной, как обычно требуют теоретики управления.² В том смысле, в каком мы используем этот термин, корпоративная стратегия просто подразумевает постоянство во времени предпочтений компании и предубеждений в отношении определенных решений руководства, как показано в Приложении I. Мы используем термин компания для обозначения бизнес-единицы, которая имеет относительно однородная продуктовая линейка, значительная автономия и достаточный опыт, чтобы установить тот послужной список, о котором мы говорим здесь. Такая «компания», конечно, могла бы быть относительно независимым подразделением в рамках более крупного предприятия.Следующие четыре «отношения» формируют те аспекты корпоративной стратегии компании, которые имеют отношение к производству.

Приложение I Корпоративное отношение, подразумевающее стратегические предпочтения

Доминирующая ориентация —Некоторые компании явно ориентированы на рынок. Они считают, что их основной опыт — это способность понимать потребности определенного рынка или группы потребителей и эффективно реагировать на них. Используя это знание рынка, они используют различные продукты, материалы и технологии.Gillette и Head Ski — примеры таких компаний. Другие компании явно ориентированы на материалы или продукцию; это так называемые сталелитейные компании, резиновые компании или нефтяные компании (или, в последнее время, энергетические компании). Они разрабатывают множество вариантов использования своего продукта или материала и следят за этим на различных рынках. На ум приходят Corning Glass, Firestone, DuPont и Conoco. Тем не менее, другие компании ориентированы на технологии — большинство компаний-производителей электроники относятся к этому классу — и они следуют примеру своих технологий в различных материалах и на рынках.

Общей характеристикой компании с такой доминирующей ориентацией является то, что она редко выходит за рамки этой ориентации, при этом испытывает дискомфорт, часто не понимает различий и сложностей, связанных с управлением новым бизнесом, а затем часто терпит неудачу из-за нерешительности. выделить ресурсы, необходимые для достижения успеха. Недавний пример компании, которая со значительной травмой решилась выйти за рамки своей доминирующей ориентации, — это вступление Texas Instruments в потребительский маркетинг электронных калькуляторов и цифровых часов.

Модель диверсификации — Диверсификация может быть достигнута несколькими способами: (1) диверсификация продукта на данном рынке, (2) диверсификация рынка (географическая или потребительская группа) с использованием данной линейки продуктов, (3) процесс или вертикальная диверсификация ( увеличение продолжительности процесса, чтобы получить больший контроль над поставщиками и / или клиентами) с заданным набором продуктов и рынков, и (4) несвязанная (горизонтальная) диверсификация, на примере конгломератов.Решения о диверсификации, конечно же, тесно взаимосвязаны с доминирующей ориентацией компании, но они также отражают ее предпочтение сосредоточиться на относительно узком наборе видов деятельности или, альтернативно, ее готовность заниматься широким кругом видов деятельности, продуктов и / или рынки — и на какие из них он выйдет.

Корпоративное отношение к росту — Является ли рост входом или выходом процесса планирования компании? Каждая компания постоянно сталкивается с множеством возможностей роста.Его решения о том, что принять, а что отклонить, во многом сигнализируют о том, какой компанией он предпочитает быть. Некоторые компании, концентрируясь на определенном рынке, географическом регионе или материале, по существу соглашаются с ростом, допускаемым этим рынком или регионом, или потреблением материалов. Принятие компанией низких темпов роста отражает решение, сознательное или бессознательное, сохранить набор приоритетов, в которых данная ориентация и модель диверсификации ценится выше, чем рост.

Однако другие компании так структурированы и управляются, что для правильного функционирования организации требуется определенный темп роста. Если его текущий набор продуктов и рынков не позволит достичь желаемых темпов роста, он будет искать новые, чтобы «заполнить пробел». Опять же, это решение будет точно отражать его отношение к доминирующей ориентации и диверсификации. Одним из очевидных признаков относительного акцента компании на росте является то, как рост рассматривается в цикле планирования, составления бюджета и оценки эффективности, и, в частности, важность, которая придается годовому темпу роста по сравнению с такими другими показателями, как рентабельность продаж или рентабельность ресурсы.Необходимо различать заявленные цели компании — слова на бумаге — и то, что на самом деле побуждает их к действию.

Выбор конкурентных приоритетов — В простейшей форме это выбор между стремлением к высокой марже или высоким объемам производства. Некоторые компании постоянно предпочитают продукты с высокой маржой, даже если это ограничивает их относительно небольшую долю рынка. Другие чувствуют себя более комфортно в крупномасштабном бизнесе, несмотря на то, что это заставляет их серьезно снижать затраты и часто подразумевает низкую маржу.В интересной статье описываются попытки Дэвида Паккарда перенаправить Hewlett-Packard от второго подхода, когда он был лицом к лицу с Texas Instruments, и вернуться к первому подходу. ³

Однако эту концепцию можно расширить и обогатить, поскольку компании могут конкурировать не только за счет цен на свою продукцию, но и другими способами. Некоторые конкурируют на основе высшего качества — либо обеспечивая более высокое качество стандартного продукта (например, Mercedes-Benz), либо предоставляя продукт, который имеет функции или рабочие характеристики, недоступные у конкурирующих продуктов.Здесь мы намерены провести различие между реальной разницей в качестве и предполагаемой разницей, которая в большей степени зависит от стратегии продаж и рекламы.

Другие компании конкурируют, обещая абсолютную надежность; их продукт может иметь более высокую цену и может не иметь некоторых характеристик или качества изготовления у конкурирующих продуктов. Однако он будет работать, как указано, доставлен вовремя, и любые сбои будут немедленно исправлены. IBM приводилась в качестве примера компании, которая конкурирует на этой основе; в некотором смысле то же самое делают AT&T и Sears, Roebuck.

Третьи конкурируют на основе гибкости продукта, их способности обрабатывать сложные, нестандартные заказы и лидировать при внедрении новых продуктов. Это конкурентная стратегия, которую часто применяют более мелкие компании во многих отраслях. И, наконец, другие конкурируют за счет гибкости объемов, имея возможность быстро ускорить или замедлить производство. Успешные компании в таких циклических отраслях, как производство жилья или производство мебели, часто проявляют эту черту.

Таким образом, в большинстве отраслей различные компании делают упор на одном из этих пяти параметров конкуренции — цене, качестве, надежности, гибкости продукции и гибкости объемов.Для компании одновременно сложно и потенциально опасно пытаться конкурировать, предлагая превосходные характеристики по нескольким параметрам. Вместо этого компания должна установить определенные приоритеты для каждого, которые описывают, как она решает позиционировать себя по отношению к своим конкурентам.

Практически каждое решение, которое принимает старший менеджер, будет по-разному влиять на каждый из этих параметров, и поэтому организации придется идти на компромисс между ними. Если эти компромиссы не будут идти последовательно с течением времени, компания постепенно утратит свою конкурентоспособность.

Без такой последовательности не имеет значения, сколько усилий компания прилагает для формулирования и разъяснения своей «стратегии» — по сути, ее у нее нет. Одним из критериев того, есть ли у компании стратегия, является то, что ей ясно не только то, что она хочет делать, но и то, чего она не хочет делать — каким предложениям она будет постоянно отказываться.

На пути к производственной миссии

После определения такого отношения и конкурентных приоритетов задача производства состоит в том, чтобы организовать свою структуру и управление таким образом, чтобы они соответствовали этой стратегии и укрепляли ее.Производство должно быть способно помочь компании делать то, что она хочет, без траты ресурсов на меньшие цели. Это то, что мы называем «производственной миссией».

Удивительно, что генеральные менеджеры иногда склонны упускать из виду эту концепцию, поскольку потребность в приоритетах пронизывает все другие области управления. Например, менеджеры по маркетингу сегментируют рынки и ориентируют дизайн продукта, рекламные и ценовые эффекты на потребности определенных сегментов, часто за счет потребностей других сегментов.А информационные системы управления должны быть спроектированы таким образом, чтобы выделять одни виды информации за счет других.

Хотя можно списать на неопытность уверенность многих генеральных менеджеров в том, что производство должно быть способным делать все хорошо, труднее объяснить, почему многие руководители производства либо сами стараются быть хорошими во всем сразу, либо сосредотачиваются на неправильных вещах. предмет. Они знают, что универсальные инструменты обычно используются только тогда, когда конкретный инструмент недоступен.Возможно, они попадают в эту ловушку из-за гордости, из-за недостатка времени или из-за того, что они не хотят отказываться от своего начальства.

Все эти факторы входят в следующий сценарий. Менеджер по производству хорошо выстроил свою организацию в соответствии с корпоративными приоритетами, когда внезапно он подвергается давлению со стороны маркетинга из-за «жалоб клиентов» на качество продукции или сроки поставки. Под давлением и без достаточного времени, чтобы изучить возможные компромиссы, он пытается укрепить производительность по этим параметрам.Затем он сталкивается с давлением со стороны финансов, требующим сокращения затрат или инвестиций, либо того и другого. И снова, пытаясь отреагировать на «корпоративную волю» или хотя бы смазать скрипящее колесо, он реагирует. Шаг за шагом приоритеты и фокус исчезают, каждое отстающее измерение приводится в соответствие с личными интересами какой-либо функции.

Однако попадание в такую ловушку может быть разрушительным, потому что производственная миссия, несовместимая с корпоративной стратегией, так же опасна, как и отсутствие производственной миссии вообще.Чем больше высшее руководство делегирует ключевые производственные решения «производственным специалистам» (обычно инженерам), тем больше вероятность того, что производственные приоритеты будут отличаться от корпоративных. Они будут отражать инженерные приоритеты или операционную простоту (часто цель тех, кто поднялся с самых низов организации), а не потребности бизнеса.

Использование структурных решений

Преобразование набора производственных приоритетов в соответствующий набор предприятий, людей и политик требует ресурсов, времени и упорства руководства.Как мы упоминали ранее, большая часть активов большинства компаний (капитальных, человеческих и управленческих) сосредоточена в производстве. Более того, эти активы имеют тенденцию быть крупными, тесно взаимосвязанными и долгоживущими — по сравнению с маркетинговыми и большинством финансовых активов. В результате их сложно перенаправить, а «тонкая настройка» практически невозможна. После внесения изменения его влияние ощущается во всей системе и не может быть легко отменено.

Такая производственная инерция усугубляется нежеланием многих руководителей производства меняться.И это еще больше усугубляется отсутствием у многих топ-менеджеров понимания того, какие изменения необходимы, а также их нежеланием выделять ресурсы для осуществления таких изменений.

Решения, реализующие набор производственных приоритетов, являются структурными; для данной компании или бизнеса они производятся нечасто и с разной периодичностью. Они делятся на две широкие категории: решения по объектам и решения по инфраструктуре.

Решения по использованию оборудования включают следующие соображения:

1.Общий объем производственных и логистических мощностей, которые необходимо обеспечить для каждой линейки продуктов с течением времени.

2. Как эта мощность разбита на действующие единицы (заводы, склады и т. Д.), Их размер и форма (несколько крупных заводов по сравнению с множеством мелких), их местонахождение, а также степень или характер их специализации (для например, по продукту, процессу и т. д.).

3. Вид оборудования и технологии производства, применяемые на этих предприятиях.

4.Объем процесса, то есть направление вертикальной интеграции (к контролю над рынками или поставщиками), его масштабы (что примерно отражается добавленной стоимостью в процентах от продаж) и степень сбалансированности между возможностями этапы производства.

Инфраструктурные решения включают следующие соображения:

1. Политики, контролирующие загрузку фабрики или фабрик — закупка сырья, складские запасы и политика логистики.

2.Политики, которые контролируют движение товаров по фабрике или фабрикам — разработка процессов, политика и практика рабочей силы, планирование производства, контроль качества, политика логистики, контроль запасов.

3. Организационная структура производства, которая координирует и направляет все вышеперечисленное.

Конечно, эти два набора решений тесно взаимосвязаны. Общая годовая мощность завода (решение о производственных мощностях) зависит от того, сохраняется ли скорость производства как можно более постоянной с течением времени или, в качестве альтернативы, часто меняется в попытке «погонять за спросом» (решение по инфраструктуре).Точно так же политика в отношении рабочей силы взаимодействует с выбором местоположения и процесса, а политика закупок — с выбором вертикальной интеграции. Решения, касающиеся организационной структуры, также будут во многом зависеть от решений по вертикальной интеграции, а также от решений компании относительно расположения, специализации и взаимосвязи различных заводов.

Каждое из этих структурных решений ставит перед менеджером множество вариантов выбора, и каждый выбор придает несколько разный вес пяти аспектам конкуренции.Например, сборочная линия в значительной степени взаимозависима и негибка, но в целом обещает более низкие затраты и более высокую предсказуемость, чем слабосвязанная линия, пакетная операция или производственный цех. Точно так же компания, которая пытается скорректировать темпы производства, чтобы преследовать спрос, обычно будет иметь более высокие затраты и более низкое качество, чем компания, которая пытается поддерживать более высокий уровень производства и компенсировать колебания спроса за счет запасов.

Если необходимо поддерживать последовательные приоритеты по мере изменения стратегии компании и производственной миссии, то изменение обычно становится необходимым в всех из этих структурных категорий.Снова и снова корень производственного кризиса заключается в том, что производственная политика компании и ее люди — рабочие, руководители и менеджеры — становятся несовместимыми с ее производственным оборудованием и оборудованием, или и то, и другое становится несовместимым с ее конкурентными потребностями.

Еще более тонко: завод может согласовываться с политиками, но производственная организация, которая пытается координировать их все, больше не выполняет свою работу эффективно. В некотором смысле организация — это клей, который удерживает производственные приоритеты на месте и превращает производственную функцию в конкурентное оружие.Он также должен отражать уже обсуждавшиеся корпоративные взгляды и предубеждения.

Кроме того, способ организации производства напрямую влияет на относительный упор на пять аспектов конкуренции. Определенные типы организационных структур характеризуются высокой гибкостью; другие поощряют эффективность и жесткий контроль, а третьи продвигают надежные обещания.

Подходя к дизайну

Каким образом следует поддерживать соответствующие корпоративные приоритеты в производственной организации, которая характеризуется широким набором продуктов, спецификаций, технологических процессов, объемов производства, уровней квалификации и моделей потребительского спроса? Чтобы ответить на этот вопрос, мы должны начать с различения административной нагрузки на руководство отдельных предприятий и на центральный производственный персонал.Каждый альтернативный подход к организации всей производственной системы предъявляет разные требования к каждой из этих групп. Грубо говоря, над системой должен осуществляться одинаковый объем «контроля», независимо от того, как между ними распределяются обязанности.

С одной стороны, можно объединить все производство всех продуктов на одном предприятии. Это делает работу центрального персонала относительно простой (в некоторых отношениях она становится практически несуществующей), но работа руководства завода становится ужасающей.С другой стороны, можно упростить работу каждого завода (или производственного подразделения на данном заводе), чтобы каждый мог сосредоточиться на более ограниченном наборе действий (продукты, процессы, уровни объемов и т. Д.), И в этом случае координирующая работа центральной организации становится намного сложнее.

Хотя многие компании принимают первый подход, либо намеренно, либо по умолчанию, по нашему опыту, он становится все более неработоспособным, поскольку все больше и больше сложности помещается под одну крышу.В какой-то момент отдельное крупное предприятие или непрерывный комплекс заводов выходит из строя по мере того, как к нему добавляются новые продукты, процессы, уровни квалификации и требования рынка. Скиннер выступил против этого подхода и против другой крайности в статье, в которой он выступает за разделение всего производственного задания на целевых единиц, каждая из которых отвечает за ограниченный набор действий и целей:

«Каждое [производственное подразделение должно иметь] свои собственные помещения, на которых оно может сосредоточиться на своей конкретной производственной задаче, используя свои собственные подходы к управлению персоналом, производственному контролю, организационной структуре и так далее.Уровни качества и громкости не смешиваются; обучение и поощрение работников имеют четкую направленность; а также разработка процессов, оборудования и погрузочно-разгрузочных работ по мере необходимости. Каждое [подразделение] легко приобретает опыт, сосредотачивая и концентрируя каждый элемент своей работы на тех ограниченных основных задачах, которые составляют его производственную задачу ». ⁴

Если мы примем этот разумный (но радикальный) подход, у нас останется проблема организации центрального производственного персонала таким образом, чтобы он мог эффективно управлять возникающим разнообразием единиц и задач.Он должен каким-то образом поддерживать общее представление о приоритетах и производственной миссии всей организации, даже если у отдельных подразделений могут быть совершенно разные задачи и цели. Он выполняет эту ответственность как напрямую, путем создания и мониторинга структурных политик, о которых мы упоминали ранее (например, разработка процессов, планирование мощностей, управление персоналом, управление запасами, логистика, закупки и т. Д.), Так и косвенно, путем измерения , оценивая и награждая отдельные предприятия и менеджеров, а также посредством найма и систематического развития этих менеджеров.

Однако эти основные обязанности можно выполнять по-разному, и каждый из них передает немного другое понимание миссии. Чтобы проиллюстрировать это, давайте рассмотрим два полярных примера — «организация, ориентированная на продукт» и «организация, ориентированная на процессы». Чтобы прояснить это обсуждение, взгляните на две очень упрощенные организации, показанные на Приложении II, и подумайте о том, каковы задачи корпоративного производственного персонала и руководителей предприятий в каждой из них.

Приложение II Организация, ориентированная на продукт и процесс

Очевидно, что корпоративный персонал должен играть гораздо более активную роль в обеспечении работы второй организации.Логистические движения должны быть тщательно скоординированы, и изменение любого завода (или рынка) может иметь последствия для всей системы.

Только на последнем этапе (процесс C) менеджер завода может быть измерен на основе рентабельности, и даже этот показатель во многом зависит от согласованных трансфертных цен и бесперебойного функционирования остальной системы. У него не будет много возможностей для самостоятельного принятия решений, поскольку большинство переменных, находящихся под его контролем (мощность, производительность, спецификации и т. Д.), Будут влиять на всех остальных.Таким образом, он, вероятно, будет считаться «центром затрат» и в значительной степени будет оцениваться по его способности бесперебойно работать в этой в высшей степени взаимозависимой системе.

Различие между производственными организациями, ориентированными на продукт и производственными процессами, не следует путать с различием между традиционными функциональными и подразделенными корпоративными организациями. На самом деле, вполне возможно, что два подразделения внутри компании, организованной по отдельности, предпочтут организовать свои производственные группы по-разному.Важное различие связано не столько с организационной структурой, сколько с ролью и обязанностями центрального производственного персонала и степенью передачи полномочий в организации. В некотором смысле разница больше между централизованным контролем и децентрализованным контролем.

Сделав этот краткий обзор, давайте обратимся к более реалистичным организациям продуктов и процессов.

Организация, ориентированная на продукт

По сути, организация, ориентированная на продукт, напоминает традиционную организацию «завод с персоналом», которая затем воспроизводится на более высоких уровнях для управления группами заводов, а затем группами продуктов и линейками продуктов.Полномочия в организации, ориентированной на продукт, сильно децентрализованы, что способствует гибкости этого типа организации при внедрении новых продуктов. Каждая группа продуктов представляет собой независимую небольшую компанию, поэтому она может быстро реагировать на соображения, касающиеся разработки продукта.

Ориентация на продукт, как правило, лучше подходит для менее сложных, менее капиталоемких технологических процессов, где требуемые капитальные вложения, как правило, не высоки, где экономия от масштаба не требует больших общих производственных мощностей и где более важны гибкость и инновации чем тщательное планирование и жесткий контроль.Организация, ориентированная на продукт, — это «чистая» организация, с четко разграниченными обязанностями и основными показателями прибыли или окупаемости инвестиций. Такая организация больше всего обращается к компаниям, которые очень нуждаются в разнообразии и терпят их и чья доминирующая ориентация направлена на рынок или группу потребителей, а не на технологию или материал.

Ответственность за решения по капиталу, технологиям и разработке продуктов перекладывается с корпоративного уровня на более низкие уровни управления.Руководители предприятий становятся очень важными людьми. Это возлагает на организацию особое бремя. Ориентация на продукт требует талантливых, склонных к предпринимательству младших менеджеров и, следовательно, серьезной заботы о найме и развитии менеджеров. Младших менеджеров необходимо тщательно отслеживать в системе, а это подразумевает выделение значительных ресурсов на систему оценки и вознаграждения компании.

И поскольку функции персонала изолированы в отдельных продуктовых линейках, корпоративный персонал должен координировать общие политики, цели и персонал по всем продуктовым линейкам.Центральный персонал корпоративного уровня удален от повседневных операций, но он играет важную роль в коммуникации и координации между группами по таким вопросам, как кадровая политика, доступность рабочей силы, специальные услуги (от компьютерной помощи до программ обучения), запросы на выделение капиталовложений. , и покупка.

Организация, ориентированная на процесс

В рамках организации, ориентированной на процессы, отдельные заводы обычно специализируются на выпуске множества различных продуктов.Иногда в такой организации продукт производится полностью на одном заводе, но чаще завод является лишь одним из нескольких предприятий, которые повышают ценность продукта.

Обязанности по всему предприятию, а также по всей иерархии высшего руководства разграничены не по продуктовой линейке, а по сегментам всего производственного процесса. Заводы, как правило, являются центрами затрат, а не центрами прибыли, и оценка основана на исторических или технологических стандартах. Организацию с таким разделением ответственности по праву можно назвать процессно-ориентированной.

Ориентация на процессы, как правило, больше подходит компаниям со сложными (и делимыми) процессами и с большими требованиями к капиталу, компаниям, которые мы ранее называли компаниями, ориентированными на материалы или технологии. Вопросы потенциала, баланса, логистики и технологических изменений и их влияния на процесс имеют решающее значение для таких компаний и поглощают большую часть энергии высшего руководства. Ориентация на процесс не способствует быстрому внедрению новых продуктов, поскольку не дает полномочий в отношении продуктовых линеек.Он также не является гибким в изменении уровней выпуска существующих продуктов из-за «динамики конвейера» в системе. Но он может облегчить производство с низкими затратами, если есть преимущества в стоимости, связанные с масштабом, непрерывностью и технологией процесса.

Организация, ориентированная на процессы, требует огромного внимания к координации функциональных обязанностей, чтобы обеспечить плавные изменения в ассортименте продукции. А поскольку контроль осуществляется централизованно, молодые менеджеры должны пройти долгое и, как правило, более техническое обучение с меньшей ответственностью за принятие решений.Это возлагает на высшее руководство бремя по поддержанию мотивации и обучения младших менеджеров.

Несмотря на сильную централизацию контроля в организации, ориентированной на процессы, она не может быть более эффективной (с точки зрения общих производственных затрат), чем хорошо управляемая организация, ориентированная на продукт. Центральные накладные расходы и затраты на логистику, требуемые фокусом на процесс, иногда могут компенсировать любое сокращение переменных затрат из-за жесткого контроля и экономии на масштабе. Однако продуктовой направленностью легче управлять из-за ее небольшого масштаба и целеустремленности.Обычно это приводит к более короткому циклу, меньшим запасам, меньшим логистическим затратам и, конечно, меньшим накладным расходам. ⁵

Однако можно ожидать, что заводы в организации процессов будут выполнять одну задачу, которую центральный персонал производственной организации не может выполнить должным образом. Поскольку эти заводы основаны на технологиях, они, как правило, укомплектованы людьми, обладающими высокими знаниями и современными технологиями. Они будут осведомлены о технологических альтернативах и тенденциях, текущих исследованиях и опыте эксплуатации различных технологий на других заводах.Работающие на таком заводе люди с большей вероятностью перейдут на аналогичный завод конкурента, чем на один из других заводов своей компании.

В производственной организации каждый комплекс продукта и завода будет включать в себя ряд технологий, и может не хватить массы технических знаний, чтобы быть в курсе меняющегося состояния техники в этой технологии. Таким образом, это становится больше обязанностью корпоративного персонала или, возможно, отдельной исследовательской группы в корпорации, которая может даже не находиться под эгидой производственной организации.По этой причине предприятия, использующие очень сложные и развивающиеся технологии, часто вынуждены тяготеть к процессным организациям.

Процессная организация обычно управляет закупками несколько лучше, чем продуктовая организация. Если закупки становятся слишком фрагментированными из-за децентрализации, компания в целом теряет эффект масштаба, а также «влияние» на поставщиков. И наоборот, централизованные закупки имеют тенденцию быть более бюрократическими и менее восприимчивыми к местным или рыночным потребностям.Результатом обычно является комбинация того и другого, когда посредством некоторого правила принятия решений на производственные организации возлагается ответственность за определенные закупки, а центральный отдел закупок занимается закупкой и распределением оставшейся части.

Приложение III дает краткое изложение важных различий между организациями, ориентированными на продукт и ориентированными на процессы.

Exhibit III Различия между производственными организациями, ориентированными на продукт и производственными процессами

Ориентация на продукт или процесс?

Полярные крайности производственной организации — ориентация на продукт и процесс — предъявляют к компании принципиально разные требования и возможности, и выбор производственной организации должен, по сути, быть выбором между ними.То есть производство сталкивается с очень определенным выбором организации — либо / или — ориентированной на продукт или на процесс. Как отдельные заводы должны иметь четкую направленность, так и центральная производственная организация.

Поскольку требования организации, ориентированной на процессы, настолько отличаются от требований организации, ориентированной на продукт — в отношении политик и практик, систем измерения и контроля, отношения менеджеров, типов людей и карьерного роста — для смешанная производственная организация с единым центральным персоналом для достижения согласованности политики и организационной стабильности, которые могут как эффективно конкурировать на данном рынке, так и справляться с ростом и изменениями.

Смешанный или комбинированный производственный фокус только вызовет путаницу и ослабит способность корпорации поддерживать согласованность между своей производственной политикой, а также между ними и ее различным корпоративным подходом. Если разные производственные группы в рамках одной компании имеют разные фокусы, их следует как можно больше разделить — каждая со своим собственным центральным персоналом.

Чтобы проиллюстрировать это, мы можем рассмотреть некоторые смешанные организационные направления и трудности, с которыми они могут столкнуться.

У фабрики, ориентированной на процессы, производящей две отдельные группы продуктов, организационная структура показана на Приложении IV. Здесь корпорация пытается обслуживать два разных рынка и продуктовые линейки одного и того же завода, технологический процесс которого, по-видимому, удовлетворяет потребности обоих (на самом деле он может состоять из серии связанных этапов процесса, работающих под жестким централизованным контролем). Такая организация предлагает классические теперь проблемы несфокусированной фабрики Скиннера.Производственная миссия, требуемая каждым рынком, может сильно отличаться, и завод, который пытается выполнять и то, и другое одновременно, скорее всего, не справится ни с чем.

Приложение IV Завод, ориентированный на процессы, обслуживающий два разных товарных рынка

Точно так же организация, которая использует производственные мощности одной из своих товарных групп для удовлетворения большей части потребностей рынка другой товарной группы, может столкнуться с такой же путаницей — то есть, номинально ориентированная на продукцию организация с организацией диаграмма, как на Приложении V.

Приложение V Одна группа продуктов обслуживает рынок другой группы продуктов

Организационная структура фабрики, ориентированной на процессы и поставляющей детали или материалы для двух отдельных групп продукции, показана на Приложении VI. В этом случае корпоративный персонал наблюдает за двумя независимыми группами продуктов, которые обслуживают два разных рынка, и — завод, ориентированный на процессы, который поставляет обе группы продуктов. Обычный аргумент в пользу наличия независимого завода-поставщика заключается в том, что экономия масштаба возможна за счет объединения требований обеих групп продуктов.Независимо от причины, работу завода-поставщика координирует тот же персонал, который наблюдает за группами продуктов. Один вице-президент по производству руководит корпоративным производственным персоналом с одним менеджером по материалам, одним начальником индивидуального проектирования, одним руководителем отдела закупок, одним директором по персоналу — все они контролируют деятельность двух организаций, ориентированных на продукты, и организации, ориентированной на процессы.

Приложение VI Две группы продуктов и завод-поставщик

Другой вариант этой трудности состоит в том, что заводу подчиненного поставщика для одной группы продуктов приходится удовлетворять основную часть потребностей завода другой группы продуктов.Или завод, принадлежащий подразделению, ориентированному на продукцию, может выступать поставщиком одного из заводов в подразделении, ориентированном на процессы.

Как еще компания может действовать в таких ситуациях? Важное понятие заключается в том, что завод, который придает определенные приоритеты различным аспектам конкуренции, скорее всего, предпочтет поставщиков, у которых такие же приоритеты. Это говорит о том, что компании следует установить управленческие границы между производственными сегментами, ориентированными на продукты и процессы.В частности, передача продукции между производственными и технологическими группами предприятий не должна координироваться центральной группой персонала, а должна осуществляться на основе рыночных переговоров, как если бы, по сути, у них были независимые «дочерние» отношения внутри материнской компании.

Тогда к такому внутреннему поставщику будут относиться как к любому другому поставщику, способному противостоять требованиям, нарушающим целостность его производственной миссии, точно так же, как завод-заказчик имеет право выбирать поставщиков, которые более приспособлены к его собственной миссии.Организационная структура может выглядеть примерно так, как показано на Приложении VII.

Приложение VII Подразделение, ориентированное на продукцию, подразделение, ориентированное на процессы

Такая схема может показаться излишне сложной и увеличивать административные накладные расходы производства без явных финансовых выгод. Однако объединение двух разнородных видов деятельности не снижает сложности; он просто маскирует его и, вероятно, уничтожит фокус и отличительную черту обоих. Наша позиция не в том, что и продукт, и процесс не могут существовать в рамках одной компании, а просто то, что их максимальное разделение приведет к меньшей путанице и меньшей опасности того, что разные сегменты производства будут работать в разных целях.

Тест на организационную направленность

Многие компании, сознательно или бессознательно, продвинулись именно к такому широкому разделению. В некоторых случаях это явно, с двумя или более разными группами персонала, работающими относительно автономно; в других случаях, хотя в организационной структуре присутствует единый центральный персонал, подгруппы внутри этого штата действуют независимо. Один из способов компании проверить степень организационной направленности своего производственного подразделения и наличие адекватной изоляции между производственными группами, ориентированными на продукты и процессы, — это подумать о том, как они будут фрагментированы, если к этому принуждены (со стороны антимонопольного отдела Например, Министерство юстиции).Сегментированная и сфокусированная организация должна иметь возможность делиться чисто и естественно, без существенных организационных изменений.

Рассмотрим крупные автомобильные компании. С точки зрения рынка они организованы по группам продуктов (Oldsmobile, Lincoln, Mercury, Chevrolet и т. Д.), Но эта организация носит чисто косметический характер. На самом деле автомобильные компании — классический пример крупных процессно-ориентированных организаций. Любые попытки Министерства юстиции разделить эти компании по товарным группам являются глупыми, поскольку они затрагивают суть их производственной организации.Если бы компаниям пришлось отказаться, то только по технологическому сегменту. Но дело в том, что разделение активов может быть осуществлено легко, и это серьезное испытание для эффективной и целенаправленной производственной организации.

Влияние роста

До этого момента мы утверждали, что производственная функция компании должна быть структурирована и организована таким образом, чтобы соответствовать приоритетам компании в определенных аспектах конкуренции. Более того, выбор производственной организационной структуры, которая обеспечивает большую часть ключевых связей между производственной группой и другими людьми и функциями компании, также должен соответствовать базовым установкам, предпочтениям и традициям, которые формируют и управляют остальной частью общества. Компания.

Но со временем компании меняются и растут. Если производственная организация не спроектирована таким образом, чтобы она могла расти вместе с компанией, она будет становиться все более нестабильной и несоответствующей потребностям компании. Следовательно, простота и целенаправленность не являются достаточными критериями; организационная структура должна каким-то образом также включать возможность роста.

Фактически, рост — враг сосредоточения внимания и может подорвать здоровую производственную деятельность — не сразу, а постепенно.Например, рост может подтолкнуть компанию к другому набору конкурентов, в то же время, когда она приобретает новые ресурсы, и, таким образом, вызвать изменение ее конкурентной стратегии.

Изменение стратегии может быть агрессивным и преднамеренным или бессознательным и едва заметным. В любом случае, однако, для успеха компании теперь могут потребоваться навыки, отличные от уже освоенных, — другая производственная миссия и другая направленность, дополняющая новую корпоративную стратегию.

Даже без изменения стратегии рост может снизить способность производственной организации сохранять первоначальную направленность.В частности, если рост будет быстрым, менеджеры высшего уровня будут вынуждены постоянно принимать решения о приобретении и развертывании капитала, а также отказываться от некоторых полномочий по операционным вопросам на существующих заводах. Медленно фокус распадается.

Мы считаем, что для того, чтобы справиться с ростом, в первую очередь необходимо определить и понять, какой тип роста наблюдается и какие требования он предъявляет к организации. У роста есть четыре важных аспекта:

1. Расширение предлагаемых продуктов или продуктовых линеек.

2. Расширенный период производственного процесса для существующих продуктов с целью увеличения добавленной стоимости (обычно называемый вертикальной интеграцией).

3. Повышенное признание продукта на существующем рынке.

4. Расширение географии продаж, обслуживаемых компанией.

Эти типы роста очень разные, но важно различать их, чтобы структура организации могла отражать опыт вида роста, а не просто факт роста.Это означает, что организация должна оставаться максимально стабильной и сфокусированной по мере продолжения роста.

Если рост — это преимущественно расширение линейки продуктов, организация, ориентированная на продукт, вероятно, лучше всего соответствует требованиям гибкости, которых требует такое расширение. В таких организациях другие аспекты производства, особенно производство традиционных линий продукции, нуждаются в незначительном изменении по мере роста.

В качестве альтернативы, если рост в основном направлен на увеличение объема процесса (то есть вертикальная интеграция), ориентированная на процесс организация, вероятно, может лучше всего внедрить добавленные сегменты полного производственного процесса и управлять ими.Таким образом можно эффективно координировать отдельные части процесса и уменьшить путаницу в традиционных сегментах процесса.

С другой стороны, если рост достигается за счет более широкого признания продукта, продукт становится все более и более товаром, и по мере роста признания компания обычно вынуждена конкурировать по цене. Такое давление обычно подразумевает изменения в самом производственном процессе: большую специализацию оборудования и задач, увеличение соотношения капитальных затрат и затрат на рабочую силу, более стандартный и жесткий поток продукта через процесс.Управление такими изменениями в процессе, вероятно, лучше всего осуществляется организацией, которая сосредоточена на процессе, желая отказаться от гибкости более децентрализованной ориентации на продукт.

Рост за счет географической экспансии более проблематичен. Иногда такой рост можно встретить с помощью существующих мощностей. Но часто, как и в случае со многими многонациональными компаниями, расширение в зарубежных странах лучше всего встречать с полностью отдельной производственной организацией, которая сама может быть организована либо по продукту, либо по процессу.

Распознавание распространенных ошибок

Когда мы исследовали ряд производственных организаций, которые «заблудились» — стали несфокусированными или чья направленность больше не соответствовала корпоративным потребностям — стало очевидно, что в большинстве случаев виноват рост. Проблемы, связанные с ростом, часто возникают при очевидном нарушении отношений между центральным производственным персоналом и руководством подразделения или завода. Например, многие компании, имевшие сильную центральную производственную организацию, обнаруживают, что по мере роста объема и сложности их продаж и предложения продуктов центральный персонал просто не может продолжать выполнять те же функции, что и раньше.Слабый мандат на изменение поверхностей производственной организации.

Иногда производственные подразделения выделяются. Но вместо этого естественное стремление состоит в том, чтобы усилить функции центрального персонала, что обычно снижает способность руководителей предприятий принимать решения.

По мере того, как центральный аппарат становится сильнее, он начинает откачивать власть и людей из заводской организации. Таким образом, сильный становится сильнее, а слабый — слабее. В какой-то момент этот порочный круг разрывается под давлением возрастающей сложности, и тогда простой административный приказ не может привести к глубоким изменениям — в людях, политике и отношениях, — которые необходимы для обращения вспять процесса и децентрализации.

Мы не подразумеваем, что децентрализация управления производством всегда является лучшим путем по мере роста организации. В некоторых случаях может быть предпочтительнее разделить его географически, с двумя сильными центральными штабами, координирующими усилия двух независимых заводских организаций.

Однако иногда бывает опасно делегировать слишком большую ответственность за решения о расширении производственных мощностей руководителю производства, ориентированному на продукт. Чтобы максимально упростить свою задачу, он может стремиться «расширяться на месте» — постоянно расширяя существующие заводы или строя близлежащие заводы-спутники.Со временем он может создать набор огромных, тесно связанных между собой предприятий, которые демонстрируют многие из тех же характеристик, что и организация процесса: жесткий централизованный контроль, негибкость и ограничения для дальнейшего постепенного расширения.

Такая ситуация может произойти, несмотря на то, что корпорация в целом продолжает делать упор на гибкость рынка, децентрализованную ответственность и технологический оппортунизм. Новые менеджеры, прошедшие подготовку в таком комплексе, должны будут отличаться по характеру и навыкам от менеджеров из других подразделений компании, и потребуется другая система мотивации и компенсации.Такую ситуацию можно исправить либо путем расчленения и реорганизации этой производственной организации, либо путем отделения ее от остальной компании, чтобы она имела более независимый, дочерний статус, как описано ранее.

Ориентация на продукт может также посягать на общепризнанную направленность процесса. Например, компания, предлагающая несколько сложных продуктов, при производстве которых эти продукты проходят через очень определенные этапы процесса, в которых общепризнанный фокус ориентирован на процесс и с отдельными подразделениями для этапов процесса, которые все подчиняются сильному центральному управлению, должна сопротивляться искушению изменить производство таким образом, чтобы оно могло «приблизиться к рынку».«Если бы различным производственным линиям было разрешено делать несогласованные запросы на изменение дизайна продукта или введение нового продукта, тесно связанный конвейер процессов мог бы рухнуть. Попытка сфокусироваться на продукте подорвет его.

Заключительные замечания

Производство работает лучше всего, когда его оборудование, технологии и политика соответствуют признанным приоритетам корпоративной стратегии. Только тогда производство сможет повысить эффективность без потери ресурсов за счет «улучшения» операций, которые не в счет.

Сама производственная организация также должна соответствовать корпоративным приоритетам. Такой организационной направленности способствует простота конструкции. Эта простота, в свою очередь, требует организации, ориентированной либо на продукт, либо на процесс. Правильный выбор между этими двумя организационными типами может сгладить рост компании, обеспечивая стабильность ее деятельности.

1. См., Например, Уикхэм Скиннер, «Производство — недостающее звено в корпоративной стратегии», HBR, май – июнь 1969 г., с.136 и «Фабрика сфокусированного внимания», HBR, май – июнь 1974 г., стр. 113.

2. Два типичных текста: Kenneth R. Andrews, The Concept of Corporate Strategy (Homewood, Ill .: Dow Jones-Irwin, 1971), и H. Igor Ansoff, Corporate Strategy (New York: McGraw- Хилл, 1965).

3. «Hewlett-Packard: где медленнее рост — разумнее управление», Business Week, , 9 июня 1975 г., с. 50.

4. См. Уикхэм Скиннер, «Фокусная фабрика», HBR, май – июнь 1974 г., с.121.

5. Э.Ф. Шумахер красноречиво доказал аналогичную точку зрения в несколько ином контексте в своей провокационной книге Small Is Beautiful (New York: Harper & Row, 1975).

Версия этой статьи появилась в январском выпуске журнала Harvard Business Review за 1978 год.

Полное руководство по продуктовой стратегии (с примерами)

Прорывные продукты, кажется, появляются из воздуха. Это новаторские или прорывные решения, которые в хорошем смысле удивляют людей.Но за каждым легким запуском стоит прочная стратегия, ориентированная на клиентов и рынок.

Стратегия продукта определяет, чего вы хотите достичь, предоставляет контекст вокруг рынка, на котором вы работаете, и направляет основные темы работы, которые помогут вам достичь ваших целей. Вы хотите объединить организацию вокруг общего видения и сосредоточить всех на работе, которая имеет наибольшее значение.

Ориентация на цель — лучший путь менеджера по продукту к инновациям. Стратегическое планирование должно быть выполнено до того, как вы погрузитесь в детальную работу по построению дорожной карты и разработке новых функций.Если вы сделаете все правильно, вы сможете связать каждую функцию с более крупной целью, чтобы ваша работа приносила реальную пользу клиентам и бизнесу.

От получения общей картины до определения ключевых показателей эффективности для достижения успеха компоненты стратегии продукта включают:

Основа: то, чего вы хотите достичь

Рынок: ваши клиенты и рыночный ландшафт

Императивы: работа, которую вы выполните

Foundation : Чего вы хотите достичь

Ваш стратегический фундамент лежит в основе всего, что вы делаете.Здесь вы визуализируете свое стратегическое направление и связываете его с бизнес-моделями и шаблонами позиционирования — все это укрепляет вашу дорожную карту продукта.

Видение

Видение продукта отражает суть вашего продукта и то, что делает его уникальным. Это должно быть то, что каждый в компании глубоко понимает — «почему» за продукт, за который вы все несете ответственность.

Кто именно ваши клиенты? Какие проблемы вы помогаете им решать? С какими возможностями и угрозами вы сталкиваетесь? Ответ на эти вопросы позволит вам понять истинную ценность вашего продукта и сформулировать заявление о видении, которое будет одновременно точным и вдохновляющим.

Бизнес-модели

Бизнес-модели можно использовать для более глубокого понимания проблем клиентов, которые вы решите, решений, которые вы создадите, и возможностей роста, существующих на вашем рынке. Модели полезны, когда вы запускаете новый продукт или хотите развивать свою стратегию по мере изменения рынка.

Существует множество типов бизнес-моделей, в том числе Lean Canvas, 5 сил Портера и маркетинговая матрица 10Ps. В приведенном ниже примере показана бизнес-модель, разработанная Aha! который фокусируется на том, почему ваш продукт стоит покупать.Модель включает в себя обмен ключевыми сообщениями о продукте, информацию о выходе на рынок и необходимые инвестиции.

Позиционирование

Позиционирование — это стратегическое упражнение, которое обычно проводится перед запуском продукта. Это помогает определить место вашего продукта на рынке и те уникальные преимущества, которые вы предоставляете. Сильное позиционирование поддерживает вашу маркетинговую стратегию, рассказывание историй о бренде и весь контент, разработанный для клиентов.

Используйте шаблон позиционирования продукта, чтобы зафиксировать вашу миссию, слоган, клиента, рынок и многое другое — все детали, необходимые для успешного позиционирования вашего продукта.

Рынок: ваши клиенты и рыночный ландшафт

Вам необходимо глубоко понимать своих клиентов и то, что им нужно, чтобы создать продукт, который им понравится. Разработка персонажей и изучение конкурентов — одни из лучших способов изучить рыночный ландшафт.

Персонажи

Персонажи — это вымышленные персонажи, которые оживляют ваших клиентов. Создание пользовательских образов — это один из способов развить сочувствие к своим клиентам: вы документируете их симпатии и антипатии, профессиональные устремления, проблемы и многое другое.Все эти детали помогут вам создать функции, которые решат их проблемы.

Конкурентный анализ

Конкурентный анализ включает сбор информации, относящейся к альтернативным решениям. Вы можете быстро увидеть, где эти предложения превосходят и не оправдывают ожиданий. Проведение этого типа исследования дает представление о том, где вы подходите к более широкому рынку и какие возможности существуют.

Конкурентные исследования должны быть постоянным процессом — не отставая от конкурентной среды, вы можете обнаруживать новые проблемы, для решения которых ваш продукт имеет уникальные возможности.Хранение этой информации в общем месте позволяет команде оставаться в курсе того, как складывается ваш продукт.

Императивы: работа, которую вы выполните

Основываясь на фундаментальной работе, которую вы проделали до сих пор, вы теперь можете заняться тем, что многие считают самым сложным и наиболее полезным элементом стратегии. Пришло время изложить цели и ключевые инициативы, которые помогут вам реализовать ваше видение.

Цели

Цели — это измеримые, привязанные ко времени цели, с четко определенными показателями успеха, связанными с ними.Это ориентиры, которых вы хотите достичь в следующем квартале, году или 18 месяцев.

Например, если вы стремитесь увеличить доход и выйти на новые территории, выберите четкие показатели успеха и временные рамки для завершения. Одна из целей может заключаться в «увеличении выручки на 30 процентов в третьем квартале». Вторым может быть «расширение в пять новых стран в первой половине года».

Полезным упражнением является нанесение целей на диаграмму в зависимости от глубины инвестиций (для вашей команды) и воздействия (для ваших клиентов).Как вы можете видеть на скриншоте ниже, это дает вам целостную картину того, как ваши цели совпадают друг с другом.

Инициативы

Инициативы — это усилия высокого уровня или большие темы работы, которые необходимо реализовать для достижения ваших целей. Эти стратегические инвестиции связывают ваши цели со всем, что запланировано в дорожной карте вашего продукта.

В таблице ниже показан пример цели с примерами инициатив и функций, связанных с этой целью.

Цель

Инициативы

Характеристики

905 905 905 905 905 905 905 905

Инициативы, как правило, предполагают межфункциональную работу. Это может быть мощным инструментом для визуализации сроков и прогресса инициатив, как показано в примере дорожной карты стратегии, созданной в Aha! ниже.

Видение, бизнес-модели, позиционирование, персонажи, конкуренты, цели и инициативы — все эти элементы служат основой вашей продуктовой стратегии. Отсюда вы можете создавать ключевые требования к продукту, такие как выпуски, функции, пользовательский поток и дизайн, а также технические спецификации.

Использование специального программного обеспечения для управления продуктами, такого как Aha! позволяет связывать выпуски и функции с инициативами и целями, чтобы вы могли воплотить свои планы в жизнь. Связывая свою стратегию с работой, ценность для бизнеса, которую приносит каждое усилие, становится ясной для всей команды.Попробуйте бесплатную 30-дневную пробную версию Aha! чтобы убедиться.

Стратегия продукта: руководство с примерами и передовой практикой

Последнее обновление 12 ноября 2020 г.
Блог Plutora — Гибкое управление релизами, бизнес-аналитика, цифровая трансформация, разработка программного обеспечения, управление потоком создания ценности

Время чтения 15 минут

«Над чем нам работать дальше?»

Вопрос висит в воздухе, отягощенный тяжестью, которая росла внутри вас с тех пор, как вы взяли на себя новую роль менеджера по продукту.

«Будет весело», — сказали они. «Это то, чего вы ждали», — сказали они. И вы им поверили. Теперь вы в этом не уверены. Вы чувствуете, что вас тянут во всех направлениях, и вам не за что зацепиться.

Масштабируйте децентрализованную разработку с помощью Plutora

Центрируйте автономные команды вокруг потоков создания ценности, чтобы дать им возможность увлечься своим продуктом и научить клиентов быстрее предоставлять высококачественные функции.

Выучить больше

«А, Питер?» Голос прорезает ваши мысли.

«Наша продуктовая стратегия», — отвечаете вы. «Мы должны работать над нашей продуктовой стратегией», — повторяете вы более убежденно.

Вы правы. Без стратегии невозможно управлять продуктом. Когда вы закончите эту публикацию, вы узнаете, что такое продуктовая стратегия, почему она важна и как создать такую, которая будет идеальна для вас.Кроме того, вы получите несколько указателей по реализации своей стратегии, чтобы иметь больше информации о доставке продукта и контролировать ее.

Что такое стратегия продукта?

Согласно Википедии, стратегия — это «общий план достижения одной или нескольких долгосрочных или общих целей в условиях неопределенности».

Последняя часть очень важна.

Без неуверенности вам не нужна стратегия. Вы можете сразу перейти к подробному плану.

В неопределенных обстоятельствах вы должны полагаться на общий план высокого уровня. Тот, который говорит, чего вы хотите достичь, но оставляет , как , в одиночестве. Он дает направление без указания скорости или средств движения. Он направляет действия и решения каждого, не говоря им, что именно им делать.

Таким образом, стратегия продукта — это стратегия создания и дальнейшего развития продукта для достижения одной или нескольких бизнес-целей.

Почему важна продуктовая стратегия?

В неопределенной среде трудно понять, окупится ли то, что вы планируете делать.Но вам по-прежнему необходимо принимать решения и добиваться результатов в соответствии с вашими бизнес-целями.

Это похоже на управление кораблем.

Невозможно добраться из пункта А в пункт Б без плана рейса и регулярной проверки того, где вы находитесь. И вам придется приспосабливаться. Вам придется избегать других кораблей (вы будете удивлены, сколько их встретите в открытом море) и приспосабливаетесь к течениям и ветру. Возможно, вам даже придется скорректировать весь план путешествия, чтобы избежать урагана.

Ваша продуктовая стратегия — это план доставки вашего продукта.

Оставаться сосредоточенным

Продуктовая стратегия важна, потому что она помогает вам сосредоточиться. Чтобы не сбиться с курса и по пути не поддаться соблазну этого красивого тропического острова.

Многие люди думают, что фокус — это сказать «да» чему-то и игнорировать остальное. Это не так. Фокус — это сказать «нет» всему, что звучит хорошо, но не соответствует вашей общей идее и планам.

Сказать «нет» и так достаточно сложно. У каждого, у кого есть идея, есть веские причины, по которым вы должны это делать.

Имея продуктовую стратегию, будет намного легче сказать «нет» и не сбиться с курса. Потому что продуктовая стратегия не только говорит вам, что вы, , будете делать . Он также говорит вам, что вы, , не будете делать . Явно или по бездействию.

Оставаться согласованным и гибким

Наличие и передача четкой стратегии продукта служит планом путешествия, начальным курсом.

Знание того, куда вы хотите пойти и к чему стремитесь, необходимо для принятия быстрых и уверенных решений.Это позволяет вам быстрее реагировать и приспосабливаться к изменениям в бизнес-среде, не отклоняясь слишком далеко от курса.

Например, рассмотрим разработчика, который сталкивается с дилеммой: тратить больше времени на доведение до совершенства пользовательского опыта задачи в вашем продукте или изобретать новый способ расчета некоторых показателей. Если частью вашей стратегии является создание максимально простого в использовании продукта, дилемма отпадает: разработчик знает, что нужно сосредоточиться на опыте пользователя.

Ясность того, к чему вы стремитесь, означает, что вам больше не нужно объяснять, что должны делать сотрудники.

Более того, продуктовая стратегия работает не только в ваших собственных группах разработчиков и разработчиков, но также в маркетинге, поддержке, операциях и… ну, вообще-то, во всех отделах вашей организации.

Таким образом, вам больше не нужно участвовать в процессах принятия решений в вашей организации. Каждый может разобраться в этом сам. А благодаря своим знаниям и опыту в своих областях они найдут более эффективные решения для достижения этих целей, чем кто-либо за пределами их отдела.

Направляя дальнейшие действия

Продуктовая стратегия — это общий план высокого уровня. Здесь еще не сказано, что делать.

Но это важно для создания более подробных планов. Ваша продуктовая стратегия направляет процесс создания дорожной карты продукта, включая решения о том, что нужно сделать в первую очередь, а что можно подождать позже. Точно так же он руководил разработчиком, решая, на что потратить время.

И он служит той же цели для других отделов, которые работают над продуктом или для него.

4 типа продуктовой стратегии

Теперь, когда вы знаете, какую пользу может принести вам продуктовая стратегия, давайте поговорим о различных типах продуктовых стратегий, которые у вас могут быть.

Быть альфой

Эта стратегия, также известная как «Лидер», заключается в том, чтобы быть лидером рынка, создавая инновационные продукты, которые оставят ваших конкурентов позади. Это дорого, рискованно, но вознаграждение может быть огромным.

Попытка Alpha заработать деньги

Эта стратегия, также известная как Challenger, состоит в том, чтобы бросить вызов лидеру рынка, победив его в их собственной игре.

Компоновка

Эта стратегия, также известная как «Последователь», основана на инновациях лидеров и их соперников. Вы сами не создаете никаких инновационных продуктов, а используете их для создания более дешевых производных продуктов.

Доминирование угла

Эта стратегия, также известная как «Ниша», заключается в создании продукта для очень специфических типов людей на большом в остальном рынке. Это позволяет вам работать с ограниченными ресурсами, потому что вы не обслуживаете всех на более крупном рынке.

Элементы продуктовой стратегии

Наиболее цитируемые элементы, которые должны быть в стратегии продукта, — это ваше видение того, что будет делать продукт, бизнес-цели, которым он призван способствовать, и инициативы по их достижению.

Это, однако, не учитывает две важные темы.

Что вам также нужно, так это описание того, кого вы будете обслуживать (другими словами, вашего идеального клиента или клиентов), и как ваш продукт решит их проблемы.

И вы также должны указать, насколько ваш продукт уникален. Ключевые особенности и отличия, которые выделят вас среди конкурентов и привлекут ваших идеальных клиентов.

Совет

Pro: укажите, что ваш продукт не подходит. Функции, которые он не будет включать. Яркие блестящие предметы, которые вы уже знаете, будут отвлекать вас, и вы с самого начала откажетесь от них.

5 шагов для создания идеальной стратегии продукта (с примерами)

Салют Симон Синек

По словам Саймона Синека, в выступлении на TEDx, которое привлекло к нему всеобщее внимание, вы должны начать с , почему .

Почему вы взяли на себя труд создать свой продукт. Какое влияние вы хотите иметь. Чью жизнь вы собираетесь изменить.

Видение вашего продукта очень важно. Без вдохновляющей причины для создания вашего продукта и для ваших клиентов, чтобы его купить, все терпит неудачу.

Примеры видения продукта

Google для своей поисковой системы: «Обеспечьте доступ к мировой информации одним щелчком мыши».
Nike за свою обувь Nike Free: «Обувь, имитирующая бег босиком, чтобы укрепить ступни и ноги бегунов, дать им больше силы и скорости при одновременном снижении риска травм.”

Раскрасьте своих людей

Второй шаг — описать вашего идеального клиента. Кто они, чем занимаются, с какими проблемами сталкиваются и как ваш продукт решит их проблемы.

Понимание вашего идеального клиента, вашей целевой аудитории — ключ к созданию продукта, который им понравится.

Вы должны понимать, чего они хотят, и, что более важно, что им нужно. Разница между желаниями и потребностями — это разница между пожиманием плечами и оплатой.

И вам нужно быть конкретным. Большая аудитория — например, родители — делится на разные группы с разными потребностями.

Примеры целевых аудиторий

Родители с маленькими детьми, которым нужно образовательное приложение, в отличие от родителей с детьми-подростками.
Фотографы-любители, использующие свои смартфоны для съемки фотографий, которым требуется приложение для улучшения изображения, в отличие от профессиональных фотографов.

Выделитесь из толпы

Третий шаг — определить, какие ключевые функции вам нужны и как отличить общие черты в аналогичных продуктах, чтобы выделиться из общей массы.

Это говорит о характеристиках вашего продукта: характеристиках, удобстве использования, качестве, стоимости, настраиваемости, надежности и т. Д.

Примеры основных функций и дифференциаторов

Налоговое программное обеспечение со специальными формами для экспатриантов.
Контент-маркетинг с функцией CMS и пошаговыми мастерами для владельцев малого бизнеса.
Программа для обработки текста, специально разработанная для пользователей, полагающихся на голосовое управление.

Готовы, стремимся… и сохраняем счет

Чтобы знать, как вы продвигаетесь на пути к достижению бизнес-целей вашей организации, вам понадобятся четыре вещи.

Ваше текущее состояние.
Ваши цели — желаемое состояние или целевое состояние.
Метрики, описывающие ваше текущее и желаемое состояние.
Регулярно проводите измерения, чтобы убедиться, что вы все еще на правильном пути.

Примеры целей и их показателей

Бизнес-целей:

Увеличить количество новых регистраций в месяц на 30% к концу третьего квартала.
Сократите время выхода на рынок в среднем на 20 дней к концу года.

Цели клиентов:

Увеличьте количество клиентов, создающих полный профиль, на 20% к концу второго квартала.
Сократить время между регистрацией и первым полезным действием на 50% к концу года.

Проложи путь

Наконец, вы можете составить план. По крайней мере, план очень высокого уровня. Помня о целях своего бизнеса и клиентов, вы определяете инициативы, которые будете использовать для достижения поставленных целей.

Инициативы более технические, чем цели.Вы можете думать о них как о главных темах действий, которые вы предпримете, чтобы воплотить свое видение в жизнь.

Примеры инициатив

Привлекайте клиентов из новой отрасли.
Запустите сайт Уимблдона для своего приложения со статистикой тенниса.
Повысьте доступность своего веб-сайта и приложений.

4 передовых практики для идеальной стратегии продукта

Проблемы хорошие

Сосредоточьтесь на проблемах, а не на решениях.При разработке стратегии обсуждение решений — это форма преждевременной оптимизации. Он заставляет вас искать другие решения, которые могут быть лучше, проще, экономичнее и актуальнее.

Пока вы все еще обсуждаете, какую стратегию выбрать, следует сосредоточиться на понимании проблемы, которую вы пытаетесь решить, и проблем, с которыми вы сталкиваетесь при достижении бизнес-целей.

Только тогда, когда это будет ясно, вы можете начать генерировать возможные решения и инициативы, чтобы их реализовать.

Варианты еще лучше

Когда вы начинаете находить решения стоящих перед вами проблем, не оглядывайтесь назад, когда найдете первую. Это только ваше начало. Задайте вопросы о том, как это решение помогает вам достичь бизнес-целей для вашего продукта. И как это не так.

Спросите себя, как еще ваш продукт может решить стоящие перед вами проблемы.

Неважно, насколько далеко зашли проблемы. В данный момент вопрос не в осуществимости.Творческое мышление есть. А далеко идущие идеи могут вызвать другие идеи, которые (более) осуществимы.

Кроме того, у вас будет достаточно времени, чтобы отбросить все неосуществимые идеи, прежде чем вы начнете их воплощать.

Это требует гораздо меньше времени и усилий, чем преждевременный выбор решения и осознание на полпути к его реализации, что оно не оправдывает ожиданий. Развороты и другие резкие отклонения от установленного курса очень дороги.

Чем больше, тем веселее

Не сидите в башне из слоновой кости, придумывая продуктовую стратегию, которой будут следовать другие.Сотрудничайте. Используйте преимущества двустороннего общения между людьми с разными точками зрения и когнитивными стилями. Набирайте сотрудников из отделов вашей организации. И организуйте беседы, чтобы понять ландшафт проблем, с которыми вы сталкиваетесь, и получить множество решений на выбор.

Упрощение формальностей не для всех

Найдите хорошего фасилитатора и не мешайте ему.

Хороший фасилитатор — дело непростое.Чтобы направить разнородную группу через решение проблем, требуются навыки и опыт. И очень важно, чтобы каждый мог поделиться своими лучшими идеями.

Вы не хотите подвергать опасности что-то столь же важное, как свою продуктовую стратегию, групповым мышлением, крикунами, застенчивостью, HiPPO (мнением самого высокооплачиваемого человека) и другими факторами групповой динамики, которые отталкивают людей от участия.

Совет для профессионалов: наймите внешнего фасилитатора. Тот, кто заинтересован только в обеспечении качества процесса и совершенно не заинтересован в результате разговора.

3 Инструменты для эффективной стратегии продукта

Когда вы работаете над своей продуктовой стратегией, вы хотите быть конкретным, но пока не зацикливайтесь на деталях. В этом вам помогут три инструмента или, скорее, рабочие листы.

Основа стратегии продукта

Мелисса Перри, генеральный директор Produx Labs и Product Institute, разработала основу стратегии продукта. Это простой и понятный подход с использованием метода заполнения пробелов, который не позволяет вам преждевременно вникать в детали.

Терминология этого холста немного отличается от стандартного шаблона видение-цель-инициативы. В нем говорится о целях вашего большого бизнеса как о проблемах, с которыми вы сталкиваетесь. И вместо инициатив он говорит о вашем целевом состоянии — желаемом состоянии — и текущем состоянии.

Канва продуктовой стратегии позволяет сосредоточиться на одной комбинации «задача-цель» одновременно.

Полная стратегия продукта будет использовать более одного из этих полотен. Видение будет одинаковым для всех, но задачи могут быть разными для каждого из ваших продуктов.Целевые условия и текущее состояние зависят от команды, работающей над продуктом.

Включение текущего состояния в вашу продуктовую стратегию — разумный шаг. Это помогает командам установить курс на достижение целевого состояния с того места, где вы сейчас находитесь. В конце концов, если вы не знаете, с чего начинаете, вы не сможете проложить хороший курс к месту назначения.

И это дает еще одно преимущество. Это поможет вам увидеть, как далеко вы продвинулись, и отпраздновать свой прогресс.

Наконец, язык холста помогает вам ставить задачи SMART и измеримые цели для их достижения.

Вот пример заполненного холста стратегии продукта из блога Мелиссы Перри:

Обзор продукта

Роман Пихлер, основатель Pichler Consulting и автор нескольких книг по управлению продуктами, разработал доску визуального представления продукта.

Это тоже просто и понятно. Ваше видение находится на вершине, охватывая четыре области, которые вам нужны в вашей стратегии, чтобы воплотить это видение в жизнь.

Доска видения продукта («Доска видения продукта» (c) Романа Пихлера, лицензия CC BY-SA-3.0 США) дает широкое представление о продукте и объединяет все бизнес-цели в одном месте. Вы можете использовать его в совместном обсуждении в рамках всей организации. Он направляет эти беседы с соответствующими вопросами по каждой части.

Чтобы загрузить пустую копию, перейдите сюда.

Основа ядра стратегии

Крис Батлер, член UX Collective и автор uxdesign.cc на Medium, предложил холст ядра стратегии.

Как и доска визуализации продукта, он дает широкий взгляд на стратегию продукта и может использоваться в совместном обсуждении в вашей организации.И у него тоже есть подсказки в каждой области холста, чтобы направить разговор.

Как и холст продуктовой стратегии, он делает ваше текущее состояние явным, предлагая вам проанализировать, как вы попали туда, где вы находитесь, и на что вы собираетесь сделать ставку, чтобы попасть туда, куда вы хотите.

Здесь вы можете найти обсуждение холста ядра стратегии, написанное самим Крисом Батлером.

Чтобы загрузить пустую копию, перейдите сюда.

Выполнение: переход от стратегии продукта к доставке продукта

Точно так же, как знания бесполезны без действий, стратегия продукта бесполезна без выполнения.

Выполнение — это то, что оживляет ваш продукт (когда вы создаете новый) и что поддерживает его актуальность (когда вы дорабатываете существующий) и способствует достижению ваших бизнес-целей.

В мире, который меняется быстрее, чем когда-либо, вам нужно действовать и быстро реагировать. Это создает две проблемы для вас как менеджера по продукту:

сокращает время, необходимое командам для предоставления ценности вашим клиентам, а
обеспечивает видимость и контроль процесса доставки программного обеспечения по всему продукту.

Поскольку вы не можете сделать все самостоятельно, вам понадобится помощь.

Чтобы сократить время окупаемости при разработке продукта, отображение потока создания ценности является ценным методом в вашем наборе инструментов, особенно когда вы используете инструмент картографирования потока создания ценности, который интегрируется с набором инструментов вашей команды. Затем он будет постоянно предоставлять вам актуальные метрики, связанные с целями вашей продуктовой стратегии.

Стратегия продукта для Win

Теперь у вас есть все необходимое для создания идеальной стратегии для вашего продукта.И вы знаете, где и как получить помощь, необходимую для ее выполнения, и будьте уверены, что на этом пути вы идете.

Итак, сделайте решительный шаг и начните работу над вдохновляющим видением продукта. Это будет ваша Полярная звезда, которая будет направлять ваши решения, поможет вам сказать «нет» и не даст вам почувствовать, что вас тянут во всех направлениях.

Марьян Венема

Марьян — сертифицированный специалист по маркетингу контента, работающий в сфере Smart Blogger, работает из Нидерландов с более чем 30-летним опытом работы в области требований к программному обеспечению, анализа, разработки и поддержки для бизнес-планирования и аналитики, финансов и производства.Ее специальность — написание всеобъемлющего увлекательного контента, который упрощает понимание и использование сложных и сложных тем. Она пишет простым языком в разговорном стиле и иллюстрирует абстрактные темы конкретными примерами.

Стратегия разработки продукта с примерами [Руководство на 2021 год]

Типы стратегий роста разработки продукта

Существует множество подходов к стратегиям разработки продукта, которые фокусируются на различных аспектах процесса создания нового продукта (включая то, что делать с существующими продуктами) организация разработки продукта.Чаще всего стратегия разработки продукта определяется тремя категориями рыночного положения:

Премиум, инновационные и дифференцированные продукты с высокой ценой / высокой стоимостью (Apple iPhone Pro)
Продукты с конкурентоспособной ценой, которые различаются по незначительным факторам, включая саму цену. (Зубная паста Crest)
Недорогие продукты с достаточно хорошим качеством (Kirkland, собственный бренд Costco)

Первая категория выше будет иметь самые высокие затраты на разработку продукта или НИОКР — обычно в диапазоне 10- 20%, стратегия с конкурентоспособной ценой находится в диапазоне 5-10%, а категория с низкими затратами требует меньше инженерных работ, а затраты на НИОКР составляют менее 5% от продаж.Стратегии разработки технических продуктов обходятся дорого: компании-разработчики программного обеспечения обычно вкладывают 10-25% продаж, затрачиваемых на разработку и тестирование. Это также верно в отношении компаний, которые сосредоточены на выпуске новых продуктов. Обратите внимание, что здесь может сыграть роль терпимость компании к риску, и часто полезно подумать о подходе к управлению портфелем продуктов.

Стратегии развития продукта либо расширяют эти позиции, либо позволяют им, сосредоточив внимание на времени выхода на рынок; по расчету технологического и рыночного риска; на сильной платформе, которая порождает семейства продуктов; или на основе информации о клиентах и внутренних процедурах для создания наилучшего существующего решения.

Подход, основанный на времени

Один из подходов к стратегии разработки продукта подчеркивает , когда ваше новое предложение продукта выходит на рынок. При таком подходе участники соревнуются вовремя, чтобы выйти на рынок. Либо компания является новатором, создающим совершенно новую категорию продуктов, она быстро следует в этой стремительной коммерциализации, либо она отстает как продукт «я тоже».

Эти три стратегии продукта часто описываются как:

Первый на рынке
Быстрый последователь
Отстающий

Исследование подтверждает мнение, что компании, которые первыми выходят на рынок, получают вознаграждение .Между инновациями и долгосрочным успехом в создании новых продуктов существует тесная взаимосвязь. Один из методов, который обычно используется для сокращения времени вывода на рынок, — это процесс эскалации.

Рыночно-ориентированный подход

Другой распространенный подход к формулированию стратегии разработки продукта основан на измерениях целевого рынка или целевой аудитории (фокусировка на маркетинговой стратегии). Часто это принимает форму относительного упора на технологические или рыночные инновации.Либо разработка нового продукта представляет собой технологическое новшество на существующем рынке; находит новые рыночные применения для существующих продуктов; или открывает совершенно новый рынок.

Исследование рыночно-ориентированного подхода дало пять различных типов стратегий разработки продукта:

Новаторы , которые используют свои существующие ресурсы для создания новых технологий, которые они продают на существующих рынках.
Инвесторы в технологии, в основном путем приобретения или партнерства с другими организациями (например, с университетским исследовательским центром).
Искатели новых рынков берут существующие продукты и пытаются найти им применение на новых рынках. Например, компания, разрабатывающая игры, может продавать игровое приложение, которое помогает HR тестировать новых кандидатов.
Обычный бизнес компаний продолжают продвигать уже существующие продукты на текущие рынки и пытаться конкурировать по цене, марже или распределению.
Середина пути компании рады использовать поэтапный подход с низкими или умеренными инновациями в продуктах и рынках и больше придерживаться модификации существующих продуктов.

Подход на основе платформы

По словам Дэвида Робертсона и Карла Ульриха, платформа — это «совокупность активов, которые разделяются набором продуктов». Затем платформа порождает семейства производных. Эти семейства связаны друг с другом в отношении стоимости, производительности, качества или плотности функций.

Например, в компьютерном бизнесе 15-дюймовые ноутбуки могут составлять семейство внутри платформы ноутбуков различных размеров.Варианты внутри семейства могут появляться в разных ценовых категориях с разными наборами функций, такими как объем памяти, размер жесткого диска, скорость процессора и графические возможности.

Платформенный подход к стратегии разработки продукта представляет собой способ оптимизации инноваций. Обычно платформа является результатом многолетних исследований и разработок и систематизирует все усилия, вытекающие из одной или нескольких инновационных концепций. Самым большим преимуществом платформы является то, что она максимизирует доход и влияние изобретения на бизнес за счет распространения различных предложений новых продуктов.Часто это лучше всего иллюстрируется отображением взаимосвязей между платформами и производными инструментами в дорожной карте продукта.

Когда вы задействуете значительную часть проектных работ, воплощенных в платформе, ваши последующие варианты продукта потребуют гораздо меньше времени на разработку — и меньше календарного времени — для вывода на рынок. Инновационные процессы становятся намного эффективнее за счет использования ноу-хау существующих продуктов. Это также позволяет вам эффективно выходить на новый целевой рынок, создавая производную от семейства продуктов.

Какие стратегии используются в производственном планировании и составлении графиков? | Малый бизнес

Кимберли Леонард Обновлено 6 февраля 2019 г.

Один из самых сложных аспектов управления производственным предприятием — это точно определить, сколько производить, когда производить, какие расходные материалы нужно заказывать и когда. Неспособность получить товар для выполнения заказов подрывает доверие покупателя, но наличие слишком большого количества товара на складе рискованно по ряду причин. Будучи бизнес-лидером, рассмотрите различные стратегии, чтобы определить наилучший образ действий, когда дело доходит до производственного планирования и составления графиков.

Наконечник

Основными стратегиями, используемыми при планировании производства, являются стратегия погони, поэтапное производство, производство на склад и сборка на заказ. У каждой стратегии есть преимущества и недостатки для вашего бизнеса.

Стратегия погони: производство соответствует спросу

Стратегия погони относится к понятию, что вы преследуете спрос, установленный рынком. Производство настроено на соответствие спросу и не содержит остатков продуктов. Это стратегия бережливого производства, позволяющая сэкономить до тех пор, пока не будет размещен спрос — заказ.Затраты на инвентаризацию низкие, а стоимость проданных товаров сведена к минимуму и в течение более короткого периода времени.

Стратегия преследования распространена в отраслях, где скоропортящиеся продукты являются проблемой, или в компаниях, которые не имеют в наличии много дополнительных денежных средств и не хотят дополнительных рисков потери, кражи или непроданных продуктов. График производства основан на заказах и немедленном спросе.

Уровень производства: постоянное производство во времени

Как следует из названия, уровень производства — это стратегия, которая производит одинаковое количество единиц в равной степени.Это обычное явление в отраслях, где спрос носит циклический характер, а производственные возможности ограничены или ограничены. Например, предположим, что завод-производитель может производить только 10 000 калькуляторов в месяц. Спрос на калькуляторы меняется в зависимости от потребительских циклов, пик которых приходится на начало учебного года и налоговый сезон.

Если спрос в пиковые сезоны составляет 20 000 в месяц, завод не может удовлетворить спрос. Постоянно производя 8000 единиц в месяц, производитель поддерживает новые запасы в непиковые сезоны, но все же готов к пиковым сезонам.

Сделать на склад: достаточно товара для складирования на полках

Производитель может выбрать производство на склад, произведя достаточно, чтобы запастись полками розничных продавцов. Это обычная стратегия при выпуске нового продукта, такого как мобильный телефон или автомобиль. Продукты производятся и помещаются в инвентарь, чтобы потребители могли видеть, что есть в наличии. Эта стратегия аналогична уровневому производству с использованием эффективности постоянного производства, что снижает затраты и сводит запасы к минимуму. Покупатели могут легко получить доступ к продуктам и им не нужно ждать, поддерживая постоянный спрос.

Разница между производством на складе и уровнем производства заключается в том, что график учитывает циклические потребности покупателей и производит продукцию в соответствии с ожидаемыми потребностями, сокращая производство, если запасы остаются на складе в течение длительных периодов времени.

Сборка на заказ: для скоропортящихся продуктов

Стратегия сборки на заказ — это обычная производственная стратегия для ресторанов или любой компании, у которой есть скоропортящиеся продукты. У флориста могут быть поставки для 100 аранжировок, но он не сделает их до тех пор, пока заказ не будет размещен.Это снижает вероятность порчи и позволяет персонализировать скоропортящиеся продукты и сохранять свежесть.

Например, в ресторане быстрого питания есть запас замороженных и свежих ингредиентов. Основываясь на историческом спросе, график заказа расходных материалов пытается уменьшить общую порчу материалов, не использованных в течение дня. Покупатель, который заказывает бургер, может не захотеть добавлять кетчуп в этот бургер. Выполняя сборку на заказ, предприятие может удовлетворить потребности клиентов и повысить их удовлетворенность при одновременном снижении затрат на расходные материалы и брака.

Сравнение бизнес-стратегии и продуктовой стратегии

В соответствии с моей недавней темой планирования продукта, я хотел бы в этой статье сосредоточить внимание на важном различии и источнике разочарования во многих компаниях, а именно на различиях между бизнес-стратегией и стратегией продукта.

Многие компании путают или размывают эти два понятия, и результат легко заметить. Руководители высшего звена хотят сосредоточиться на бизнес-стратегии, но обнаруживают, что вынуждены принимать решения на гораздо более низком уровне, чем тот, который им удобен или обычно даже интересен, например, в какие конкретные продукты, проекты и даже функции инвестировать, и каковы взаимозависимости между этими функциями и проектами, и часто, что находится на реальной странице и как разрешать конфликты.

А с другой стороны, менеджеры по продуктам чувствуют, что не понимают причин решений, которые напрямую влияют на их продукты, они чувствуют, что стратегия ограждает их каждые несколько месяцев, и они не чувствуют себя уполномоченными делать то, что им нужно. рабочие места.

Очень часто я посещаю сессию планирования продукта с руководителями высшего звена, и им предлагают множество подробных планов продукта, но без бизнес-контекста. Когда я спрашиваю, в чем заключается бизнес-стратегия, я часто смотрю пустым взглядом.Команда хочет зарабатывать больше денег, поэтому они хотят добавить именно эти функции, по крайней мере, их рассуждения.

Бизнес-стратегия

— это определение ваших бизнес-целей и решение, куда инвестировать, чтобы наилучшим образом достичь этих целей. Например, переход от модели прямых продаж (ваши собственные продавцы продают напрямую клиентам) к модели онлайн-продаж (ваши клиенты покупают на вашем сайте) — это бизнес-стратегия. Решение о том, взимать ли плату за свои услуги с помощью подписок или транзакционных сборов или использовать ли у вас модель дохода, основанную на рекламе, является бизнес-стратегией.Решение выйти на соседний рынок — это бизнес-стратегия.

Теперь очевидно, что каждая из этих бизнес-стратегий имеет большое значение для продукта. Но они не одно и то же. Существует множество способов продажи в Интернете, множество способов монетизации стоимости и множество способов разработки или приобретения и интеграции смежного предложения. Стратегия продукта говорит о том, как вы надеетесь реализовать бизнес-стратегию.

Более того, хотя компания может полагать, что что-то является отличной возможностью для бизнеса, вы еще не знаете, сможет ли ваша компания успешно реализовать эту возможность.Возможно, его строительство будет стоить слишком дорого. Может быть, клиенты не оценят его настолько, чтобы за него заплатить. Может быть, пользователям будет слишком сложно с этим справиться. Вот где в игру вступает стратегия продукта и особенно открытие продукта.

Бизнес поддерживает портфель инвестиций, и бизнес может и должен корректировать этот портфель по мере развития бизнеса и рынков.

Возьмем для примера Amazon. У них есть портфель инвестиций, включая их основные предложения электронной коммерции по категориям, у них есть сторонние продажи, у них есть бизнес в области инфраструктурных технологий (облачных вычислений), и у них даже есть собственный растущий потребитель. Электронный бизнес (люблю Kindle 2).Мне особенно нравится пример Amazon, потому что он иллюстрирует так много моментов хороших бизнес-стратегий (и хороших продуктовых стратегий).

Amazon, возможно, сделал свой бизнес на продаже бумажных книг, и они были там великими новаторами, но вместо того, чтобы тратить все свое время на защиту этого бизнеса, они также получили инвестиции, которые однажды могут произвести революцию в этом бизнесе. К чести Amazon, они понимают, что если они этого не сделают, то, вероятно, это сделает кто-то другой.Точно так же они упорно трудились над созданием инновационных технологий, которые позволили бы им обеспечить дифференцированное обслуживание клиентов электронной коммерции, но они также были лидерами в предоставлении этой технологии другим (Amazon Web Services), потому что возможно, что бизнес облачных вычислений станет одним day будет даже на
больше, чем то, что они когда-либо могли бы сделать как интернет-магазины.

Это бизнес-стратегия, и вы можете увидеть планирование их портфеля. Теперь у каждого из этих предприятий есть одна или несколько продуктовых стратегий.Как пользователь Amazon вы можете видеть эволюцию розничного бизнеса электронной коммерции. Вы также можете увидеть эволюцию продуктовой линейки Amazon Web Services; каждые несколько месяцев запускается новый кусочек пазла. Вы можете увидеть эволюцию электронного считывателя и поддерживающих технологий.

Подумайте об этом иначе. Бизнес-стратегия и планирование бизнес-портфеля предоставляют бюджет и набор бизнес-показателей. В таком случае продуктовая организация живет в рамках этого бюджета, чтобы как можно более активно искать наилучшие способы достижения этих бизнес-показателей.

Некоторые продуктовые стратегии окажутся более успешными, чем другие, и это повлияет на планирование бизнес-портфеля. И, конечно, не каждый бизнес будет находить отклик у клиентов, поэтому большая часть бизнес-стратегии заключается в том, чтобы знать, когда продолжать инвестировать, и знать, когда сокращать свои убытки, чтобы вы могли инвестировать в другое место.

Стратегия производства стратегия организации: Производственные стратегии

Производственные стратегии

СТРАТЕГИЯ ОРГАНИЗАЦИИ ПРОИЗВОДСТВА

Современная стратегия развития организации производства Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Производственная стратегия предприятия — СтудИзба

Рекомендуемые файлы

Особенности разработки стратегии производства

Производственные стратегии в маркетинге

Понятие производственной стратегии

Виды производственных стратегий в маркетинге

Элементы стратегии производства

Разработка стратегии организации | Этапы разработки стратегии

Зачем нужна стратегии организации

Как выглядит работающая стратегия развития организации

Что вам даст стратегия развития организации

Что есть в отличной стратегии развития организации

Как выглядит процесс разработки стратегии развития организации

А есть примеры людей, которые уже получили результат?

Формат разработки стратегии организации

Что еще обычно получает клиент в результате разработки показателей реализации стратегии организации?

Когда мы нужны

Почему мы

Отзывы клиентов

Заказать звонок

Что такое стратегия продукта?

Что такое стратегия продукта?

Почему так важна продуктовая стратегия?

1. Продуктовая стратегия обеспечивает ясность для вашей компании.

2. Это поможет вам расставить приоритеты в дорожной карте вашего продукта.

3. Продуктовая стратегия улучшает тактические решения вашей команды.

Каковы 3 ключевых компонента стратегии продукта?

Что включает в себя эффективную стратегию продукта?

1.Видение продукта

2. Цели

3. Инициативы

Шаблон стратегии продукта

Создайте стратегию продукта за 5 шагов:

Как следует организовать производство?

Основные элементы стратегии

На пути к производственной миссии

Использование структурных решений

Подходя к дизайну

Организация, ориентированная на продукт

Организация, ориентированная на процесс

Ориентация на продукт или процесс?

Тест на организационную направленность

Влияние роста

Распознавание распространенных ошибок

Заключительные замечания

Полное руководство по продуктовой стратегии (с примерами)

Основа: то, чего вы хотите достичь

Рынок: ваши клиенты и рыночный ландшафт

Императивы: работа, которую вы выполните

Foundation : Чего вы хотите достичь

Видение

Бизнес-модели

Позиционирование

Рынок: ваши клиенты и рыночный ландшафт

Конкурентный анализ

Императивы: работа, которую вы выполните

Цели

Стратегия продукта: руководство с примерами и передовой практикой

Стратегия разработки продукта с примерами [Руководство на 2021 год]

Какие стратегии используются в производственном планировании и составлении графиков? | Малый бизнес

Наконечник

Стратегия погони: производство соответствует спросу

Уровень производства: постоянное производство во времени

Сделать на склад: достаточно товара для складирования на полках

Сборка на заказ: для скоропортящихся продуктов

Сравнение бизнес-стратегии и продуктовой стратегии

Добавить комментарий Отменить ответ

Рубрики