Стратегия развития персонала организации: Стратегия развития персонала на примере предприятия (стр. 1 из 22) – Стратегия развития персонала

Стратегия развития персонала на примере предприятия (стр. 1 из 22)

Содержание

Введение. 2

1. Теоретические основы формирования стратегии развития персонала организации. 5

1.1. Стратегии управления человеческими ресурсами предприятия. 5

1.2. Формирование кадровой стратегии. 20

1.3. Организация управления персоналом в сфере предоставления услуг. 29

2. Оценка персонала организации ООО «СГ-Консалт». 49

2.1. Общая характеристика организации ООО «СГ-Консалт». 49

2.2. Анализ и диагностика текущего положения организации. 54

2.3. Анализ процедуры управления персоналом на предприятии. 61

2.4. Оценка персонала организации ООО «СГ-Консалт». 72

3. Формирование стратегии развития персонала организации ООО «СГ-КОнсалт». 82

3.1. Модернизация действующей организационной структуры управления организацией. 82

3.2. Разработка кадровой стратегии развития персонала. 92

3.3. Совершенствование организации управленческого труда. 98

Заключение. 111

Список использованной литературы.. 115

Одной из важнейших проблем на современном этапе развития экономики большинства стран мира является проблема в области работы с персоналом. При всем многообразии существующих подходов к этой проблеме в различных промышленно развитых странах основными наиболее общими тенденциями являются следующие: формализация методов и процедур отбора кадров, разработка научных критериев их оценки, научный подход к анализу потребностей в управленческом персонале, выдвижение молодых и перспективных работников, повышение обоснованности кадровых решений и расширение их гласности, системная увязка хозяйственных и государственных решений с основными элементами кадровой политики.

Эти общие тенденции должны учитываться в отечественной практике управления производством при становлении рыночной экономики. Вряд ли кто-нибудь станет оспаривать утверждение о том, что доходы любой организации в первую очередь зависят от того, насколько профессионально в ней работают специалисты. В развитии общественного производства и повышении его эффективности ведущая роль, наряду с научно-техническим прогрессом принадлежит трудовым ресурсам. Производство материальных благ не возможно без рабочей силы. Ее нужно ставить при производстве продукции на первое место. Средства производства, насколько бы совершенны они не были, сами по себе не имеют никакой ценности и не могут дать какого-либо экономического эффекта.

В процессе производства только живой труд создает новую стоимость, является ее источником. Важнейшей отличительной чертой рабочей силы является то, что она носитель производственных отношений и ей присуще общественное и социально-экономическое содержание. Это обусловливает необходимость совершенствования распределения по труду в соответствии с изменяющимися условиями производства.

Результаты деятельности многих предприятий и накопленный опыт их работы с кадрами показывают, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности продукции. Проблемы в области управления персоналом и повседневная работа с кадрами, по оценке специалистов, в ближайшей перспективе будут постоянно находиться в центре внимания руководства.

Научный подход к формированию систем управления человеческими ресурсами предполагает необходимость учета требований физиологии и психологии к рациональной организации трудовой деятельности работающих. Специалистам по управлению при решении многих задач потребуется знание основ физиологии и психологии труда, помощь в решении этих задач со стороны физиологов, психологов, гигиенистов труда.

При анализе уровня развития коллектива решаются следующие задачи:

обеспеченности предприятия рабочей силой в количественном и качественном отношении;

обеспечения наиболее рациональной занятости трудовых ресурсов;

осуществления комплекса мероприятий по более рациональному использованию фонда рабочего времени.

Проблемам управления и развития персонала в настоящее время уделяется в теоретическом плане достаточно внимания. В процессе написания работы были использованы труды таких известных ученых, психологов и публицистов как Шкатулло В.И., Шекшня С.В., Егоршина А.П., Кибанова А.Я., Волкова И.П., Герчиковой И.Н. и др. Кроме российских авторов, проблемами управления персоналом давно занимаются зарубежные ученые, работы которых также помогли в написании дипломного проекта — Мескон М.Х., Вудкок В., Карлоф Б. и др.

В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления развитием персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства, это подтверждает актуальность выбранной темы исследования.

Целью дипломного проекта является исследование теоретических и практических аспектов формирования стратегии развития персонала организации.

В соответствии с данной целью, задачами дипломного проекта являются:

рассмотрение теоретических основ формирования стратегии развития персонала организации;

исследование стратегического управления персоналом;

рассмотрение основных стратегий управления человеческими ресурсами организации;

проведение анализа результатов производственно-хозяйственной деятельности ООО «СГ-Консалт»;

анализ количественного и качественного состава кадров предприятия;

исследование процессов подбора, оценки, расстановки и обучения персонала;

формирование стратегии развития персонала организации ООО «СГ-Консалт».

Объектом исследования в дипломном проекте является организация ООО «СГ-Консалт». Предметом исследования является процесс формирования стратегии развития персонала в исследуемой организации.

На основании современных разработок в области управления персоналом в дипломном проекте предложены мероприятия по совершенствованию организации управленческого труда, модернизации действующей организационной структуры управления, экономическому стимулированию труда работников ООО «СГ-Консалт». Основным источником информации для проведения анализа деятельности предприятия является бухгалтерская отчетность предприятия за 2003–2005 гг.

Общеизвестно, сколь важное значение имеет управление людьми для организаций — больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление человеческими ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в организациях обычно возложена на профессионально подготовленных работников отделов кадров, обычно в составе штабных служб. Для того, чтобы специалисты могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители и специалисты понимали способы и методы управления людьми [8].

Управление трудовыми ресурсами включает в себя следующие этапы (рис.1):

1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.

2. Набор персонала — создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

Рисунок 1 – Процесс управление трудовыми ресурсами

4. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организации и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.

7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

8. Повышение, понижение, перевод увольнение, разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.

9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

Управляя человеческой составляющей своего бизнеса, руководители часто концентрируют внимание на одном-двух «измерениях» и упускают из виду остальные. Типичный пример: компания реорганизует свою структуру, чтобы освободить управленцев от бюрократической работы и дать больше простора их предпринимательской активности, но при этом забывает перестроить систему обучения или поощрения. Когда искомый дух предпринимательства не пробуждается, руководители нередко приходят в замешательство, не понимая, почему принятые меры не дали результатов. Дело в том, что нельзя замыкаться лишь в одной области. Необходима перспективная стратегия, нацеленная на взаимодействие всех «измерений».

Нужна ли вашему бизнесу стратегия развития персонала?

Автор: Владимир Правоторов | Источник: Кадровый менеджмент

Бизнес-стратегия определяет рыночные и финансовые приоритеты, а также направление развития компании. Стратегия развития персонала – то, какой персонал нужен компании и какой уровень эффективности работы необходим для достижения бизнес-целей.

Стратегия развития как она есть

Стратегия развития персонала – это особый набор приоритетных направлений инвестирования в человеческий капитал. В ней могут использоваться следующие показатели:

·Численность штата
·Компетенции, которые необходимо развивать
·Уровень производительности труда
·Виды деятельности, которые требуется передать на аутсорсинг либо, наоборот, выполнять внутри компании
·Состав и уровень компенсаций

Стратегия развития персонала – это задача первых лиц компании. Обратите внимание, что в нее не входят такие процессы, как определение оптимальной численности персонала и уровня заработной платы (задача финансового отдела), а также составление правил и принципов работы персонала и контроль над их выполнением (задача HR-отдела). Компании без четкой стратегии рискуют проводить программы, которые не соответствуют общим бизнес-целям. К примеру, одна крупная западная компания в сфере производства и продажи товаров массового потребления запустила передовую систему управления персоналом, которая не была связана с бизнес-стратегией или хотя бы с текущими показателями деятельности. Ознакомление с этой системой заняло у сотрудников достаточно много сил и времени, но никакой отдачи от ее внедрения компания не получила. В итоге, вместо того чтобы опередить конкурентов, организация довольно сильно отстала от них. И напротив, стратегия развития персонала может объединить компанию, обеспечить возврат от вложений в персонал и повысить результативность бизнеса. Например, она помогла одной из крупнейших западных страховых компаний унифицировать работу разных подразделений. В ходе внедрения стратегии развития персонала подразделения выявили общие приоритеты и поняли необходимость обучения персонала по единой схеме.

Когда начинать разработку стратегии?

Необходимость в создании или усовершенствовании стратегии развития персонала обычно возникает в случаях, описанных ниже.

А. Значительные изменения в бизнес-стратегии. Если планируются существенные изменения в процессе производства, клиентской политике или продажах, может оказаться, что уровень развития персонала не соответствует новым задачам. В этом случае тщательно продуманная кадровая стратегия даст возможность привлечь новые ресурсы, необходимые для достижения поставленных целей.

В. Крупное слияние или поглощение. Сделки по слияниям и поглощениям требуют комплексных решений, касающихся большого количества сотрудников. Они также невозможны без четкой стратегии, согласованной с задачами бизнеса.

С. Наличие значительных проблем в области управления персоналом. Иногда в бизнесе не происходит важных изменений, но такие проблемы, как высокий уровень текучести кадров, неотработанная процедура привлечения сотрудников с необходимыми навыками или очень низкая продуктивность труда, подвергают риску успех в бизнесе.

D. Необходимость занять лидирующую позицию на рынке. Когда стратегия направлена на то, чтобы занять лидирующую позицию на рынке или привлечь лучших сотрудников, без стратегии развития персонала просто не обойтись.

Стратегия развития персонала не является необходимой в следующих случаях.

А. Стремление скопировать удачные бизнес-модели. Стратегия развития персонала по определению не является подражанием удачному опыту других компаний. Она должна быть связана с бизнес-требованиями и целями каждой конкретной организации.

В. Конфликт приоритетов. Иногда компании сталкиваются с противоречащими друг другу приоритетами. Если топ-менеджеры не способны придерживаться всех их одновременно, стратегия развития персонала не будет эффективной. Одна крупная корпорация попыталась внедрить стратегию развития персонала во время значительной реорганизации. Топ-менеджмент не сумел сконцентрироваться одновременно на двух задачах. В таких условиях создавать стратегию развития персонала было бессмысленно – никто не знал, какая цель в итоге окажется главной.

С. Проблемы в HR-отделе. Стратегию развития персонала нельзя рассматривать как решение проблем неправильно функционирующего HR-отдела. Если его штат слишком велик, сотрудники медленно работают или не понимают сути происходящего в компании, то обычно достаточно тактических мер.

Внедрение стратегии

Рисунок 1 показывает, что удачная стратегия развития персонала основывается на четырех краеугольных принципах.

Рис. 1. Четыре принципа удачной стратегии развития персонала

Принцип № 1. Связь бизнес-стратегии и стратегии развития персонала

Первый шаг включает в себя проверку каждого пункта и направления в бизнес-стратегии, а также определение требований к персоналу и степени его участия в реализации стратегии. Участие персонала может быть как прямым (например, перенос подразделения компании в другую страну означает переезд части сотрудников, подбор персонала в новом регионе и, возможно, сокращение части штата на старом месте), так и косвенным (изменение бренда каких-либо продуктов может и не приводить к значительному вовлечению персонала в этот процесс).

К примеру, компания Nationwide несколько лет назад пересмотрела стратегию планирования бизнеса. Стратегия развития персонала теперь видоизменяется вместе с бизнес-стратегией. Бизнес-стратегия обозначает основные ориентиры в развитии персонала, а стратегия развития персонала регламентирует, кто из сотрудников участвует в реализации планов компании.

Принцип № 2. Управление «пулом» талантов

Этот шаг включает в себя сравнение существующего и требуемого для реализации бизнес-стратегии «пула» талантов. Вместо того чтобы реагировать на тенденции на рынке труда (такие как дефицит или профицит рабочей силы), компания планирует, какой персонал (по типу и численности) необходим для реализации бизнес-стратегии. На этом этапе также исследуются общие тенденции кадровой структуры компании, включающие такие показатели, как текучесть, рекрутинговая активность, количество сотрудников пенсионного возраста и так далее. Все эти данные в дальнейшем применяются для совершенствования системы подбора, обучения, распределения функций между сотрудниками и подразделениями – то есть создания сбалансированного «пула» рабочей силы.

Это не то же самое, что обычное планирование кадрового резерва, которое предусматривает ориентацию на каждого перспективного сотрудника в отдельности. Анализ сбалансированного «пула» талантов позволяет выделить ключевые типы сотрудников, наличие которых в организации необходимо для ее дальнейшего развития. После этого определяется, какие программы развития талантов должны быть расширены, а какие, напротив, сокращены. Компания Avon внедряла бизнес-план под руководством нового генерального директора. Компания разработала схему, связывающую его с планом развития персонала. Схема плана развития персонала была в основном ориентирована на «пул» талантов, в частности на развитие лидерских качеств сотрудников. Изначальное предположение состояло в том, что новый бизнес-план позволитувидеть пробелы в программах развития перспективных специалистов. Выявление пробелов и их восполнение производилось систематически, регион за регионом. Первый успех пришел из европейского подразделения Avon, после чего дальнейшее внедрение плана было скорректировано в соответствии с удачным опытом. Наряду с этим, в Avon была введена система ключевых показателей эффективности (KeyPerformanceIndicators, KPI) для оценки результативности внедрения плана развития персонала.

Принцип № 3. Имидж компании как работодателя

Компании, составляющие стратегию развития персонала, должны ответить на вопрос о собственном позиционировании в глазах персонала и соискателей. Это поможет им привлекать, удерживать и мотивировать нужных сотрудников. Нельзя путать создание характерного имиджа компании как работодателя с построением конкурентоспособной компенсационной политики (приведение зарплат и премий в соответствие со средним по рынку) – это два разных процесса, хотя многие компании часто подменяют первое вторым. Стратегия развития персонала помогает компании понять, чем она отличается от других игроков рынка, и выявить свои конкурентные преимущества.

Рис. 2. Составляющие имиджа компании как работодателя

В компаниях, занимающих верхние строчки в рейтингах наиболее привлекательных работодателей, обычно хорошо отработаны все приведенные выше составляющие. Иногда особое внимание при привлечении персонала уделяется одному-трем компонентам.

К примеру, положительный имидж Duke University для соискателей объясняется в том числе его политикой в области медицинского страхования – в случае болезни сотрудников их помещают в одну из трех больниц при университете. Создание имиджа социально-ориентированной организации стало одним из первых действий новой управляющей команды.

Принцип № 4. Расстановка приоритетов инвестирования в персонал

На этом этапе объединяются бизнес-стратегия, анализ «пула» талантов и построение имиджа компании как работодателя. Далее выбираются направления инвестирования в персонал. К примеру, одна компания решила сильно уменьшить вложения в тренинговые программы, когда выяснилось, что уровень знаний и навыков персонала почти полностью соответствует требуемому. Освободившиеся средства были направлены на увеличение премий и льгот, чтобы удержать нужных компании сотрудников. Успех внедрения стратегии развития персонала, как и любого глобального преобразования, зависит от того, насколько хорошо он проработан с тактической точки зрения. Основная работа по внедрению стратегии выполняется специализированными кроссфункциональными командами, а организационный комитет, состоящий из топ-менеджеров, оценивает эффективность и своевременность выполнения поставленных задач. К этому процессу также можно привлекать HR-менеджеров, но во главе разработки и реализации стратегии все равно обязательно должны стоять первые лица компании.

По материалам www. sibcon. com

ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА В СИСТЕМЕ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ

Слепцова, Е. В. Формирование стратегии развития персонала в системе государственной службы / Е. В. Слепцова, М. Ю. Туманова. // Экономика и бизнес: теория и практика. – 2018. – 3. – С. 111-116.

ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА В СИСТЕМЕ

ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ

Е.В. Слепцова, канд. экон. наук, доцент

М.Ю. Туманова, студент

Кубанский государственный университет

(Россия, г. Краснодар)

Аннотация. статья посвящена актуальным вопросам развития персонала. Обоснована необходимость формирования стратегии развития персонала с учетом стратегии организации и стратегии управления персоналом. Представлены содержание основных этапов развития персонала; ресурсы, необходимые для реализации стратегии; ее взаимосвязь с другими подсистемами кадрового менеджмента.

Ключевые слова: персонал, развитие персонала, управление персоналом, государственная служба

Под стратегией развития персонала понимается совокупность организационных действий, осуществляемых по отношению к персоналу лицами, принимающими управленческие решения в организации, и ориентированных на достижение стратегических целей организации [1]. Необходимость формирования стратегии развития персонала обусловлена следующими факторами:

1.      Реорганизация, слияние либо поглощение организации.
2.      Меняется стратегия организации, следовательно, появляются новые требования к качеству персонала.
3.      Необходимость обеспечить для организации лидирующие позиции на рынке.
4.      Наличие проблем в области управления персоналом.
5.      Знания быстро устаревают, поэтому их необходимо систематически обновлять.
6.      У работников возникает потребность в развитии для реализации своего профессионального потенциала.

Таблица 1. Соотношение стратегии развития персонала со стратегиями развития организации и управления персоналом

Как было отмечено выше, стратегия развития персонала органично связана как со стратегией управления персоналом, так и со стратегией организации. Наглядно данная взаимосвязь представлена в таблице 1.

Общая схема формирования стратегии развития персонала предполагает выделение нескольких этапов (рис.). Остановимся более подробно на основных.

I этап. Организационный.

Реализация этапа начинается с разработки концепции, постановки целей и задач развития персонала. Для обоснования выбора направлений и методов развития персонала необходимо провести оценку качественного состояния персонала[2]. Применение различных методов оценки позволяет выявить уровень компетентности работников, определить потенциал профессионального роста. Наиболее сложным является определение критериев оценки, поскольку от ответа на вопрос «что оцениваем» в дальнейшем зависит ответ на вопрос «что развиваем?».

После проведения оценки и выявления потребности в развитии необходимо определить направления и технологии развития персонала.

Завершается 1-й этап разработкой планов и конкретных программ развития персонала.

II этап. Подготовительный.

Выбранные направления и технологии развития персонала предполагают выбор поставщиков образовательных услуг. Практика показывает, что как правило, организации обращаются к трем категориям поставщиков: средние специальные и высшие учебные заведения, консультационные центры, специализированные организации, предоставляющие услуги в области профессионального образования. У каждого из перечисленных поставщиков есть свои преимущества и недостатки.

Так, классические вузы имеют готовые программы подготовки специалистов, современные образовательные технологии, достаточную материально-техническую базу и подготовленных преподавателей. Однако, вузы, как правило, предлагают стандартизированный продукт, который не учитывает интересы конкретного заказчика.

Фирмы, работающие в сфере образовательного консалтинга, предоставляют персонифицированные образовательные услуги, ориентированные на потребности заказчика, владеют современными образовательными технологиями, могут привлекать консультантов со стороны. В тоже время, такие фирмы не подходят для массового повышения квалификации и тем более переподготовки работников.

Индивидуальные организации-партнеры, предоставляющие образовательные услуги, обеспечивают получение самых актуальных знаний, дают возможность обучаться на рабочем месте, программы учитывают цели и задачи организации. Пожалуй, один из немногих недостатков таких фирм – высокая стоимость образовательных услуг, делающих их доступными немногим организациям.

Рисунок 1. Схема формирования стратегии развития персонала

Далее необходимо провести расчет затрат (финансовых, материальных, человеческих, временных и пр.) на реализацию системы развития персонала. Затраты должны учитывать не только собственно программы обучения, но и расходы на оценку, адаптацию, стоимость развивающей инфраструктуры.

В соответствии с принятыми программами развития следует провести разработку учебно-методической документации, подготовить методическую базу.

Важным элементом в реализации подготовительного этапа является подготовка и переподготовка работников кадровой службы, поскольку именно от их работы зависит эффективность реализации системы развития персонала.

III этап. Реализация основных мероприятий по развитию персонала.

IV этап. Внедрение результатов развития персонала в деятельность организации.

Ранее было отмечено, что эффективность системы развития персонала во многом зависит от готовности руководства на всех уровнях принимать изменения, связанные с развитием работников. Поэтому очень важным является отклик руководства результаты развития персонала.

На этом этапе необходимо ввести оценку полученных знаний, компетенций, их соответствие потребностям конкретных подразделений и организации в целом. Система контроля качества развития персонала является итогом реализации системы развития. Необходимо составить аналитический отчет, содержащий заключение и практические рекомендации по совершенствованию системы развития персонала. Обязательным является участие работников в составлении отчета. На основании этого отчета проводится корректировка планов и программ развития, подбираются более эффективные методы и технологии, возможна смена поставщика образовательных услуг.

Функцией кадрового менеджмента является управление развитием персонала, что предполагает выделение субъекта и объекта управления.

Субъектами управления профессиональным развитием сотрудников в организации являются руководители всех уровней, специалисты кадровой службы, сами работники организации (в контексте саморазвития).

Объектом управления выступают все, на кого направлено управленческое воздействие, т.е. весь персонал организации. Следует отметить, что поскольку рассматривается именно профессиональное развитие, то под объектом управления можно понимать профессиональные качества работников [3].

Важным представляется такой аспект управления, как ресурсы профессионального развития персонала. Выделим основные группы ресурсов, необходимых для реализации стратегии развития.

1.      Организационные, т.е. наличие соответствующей организационно-функциональной структуры управления персоналом.
2.      Кадровые – определенное количество специалистов кадровых служб, обладающих необходимыми компетенциями для организации и управления профессиональным развитием.
3.      Управленческие – предполагает комплекс процедур принятия управленческих решений, инструментов и методов управления, контроль за их исполнением, оценку эффективности.
4.      Экономические (финансовые) – финансовое обеспечение процесса профессионального развития, материально-техническую базу.
5.      Информационные – заключаются в организации и осуществлении сбора, обработки и анализа информации, организации информационных потоков между субъектами развития.

Реализация стратегии развития персонала будет успешной при выполнении следующих условий:

1.      Наличие потребности организации в развитии персонала в текущий момент и на перспективу.
2.      Потенциал профессионального и личного развития у работников, т.е. мотивация к развитию, наличие определенного уровня компетенций, способностей.
3.      Заинтересованность в развитии у самих работников.

Реализацию механизма развития персонала необходимо соотносить со стадиями развития организации (табл. 2).

Таблица 2. Взаимосвязь содержания процесса развития персонала и стадий развития организации

Соответственно, в зависимости от стадии развития организации, ориентируясь на ее цели, руководство может выбрать наиболее подходящую технологию развития персонала, учитывая наличие необходимых ресурсов.

Важным представляется понимание того, что управление развитием персонала организации – это часть менеджмента организации в целом и функциональный элемент системы управления персоналом. Поэтому развитие персонала необходимо осуществлять в тесной связи с другими подсистемами кадрового менеджмента. Рассмотрим эту взаимосвязь (табл. 2).

1.      Планирование и наём персонала.

Принятые на работу сотрудники, как правило, нуждаются в первоначальном обучении, адаптации и введении в должность. Поэтому для сокращения времени адаптации, удачного завершения испытательного срока и достижения максимальной эффективности уже на первом этапе необходимо предусмотреть адекватные способы развития персонала.

2.      Управление мотивацией и стимулирование персонала.

Система стимулирования персонала в организации направлена на формирование определенного уровня мотивации работников, в том числе и их отношение к профессиональному развитию. В тоже время, систематическое развитие персонала само выступает мощным стимулирующим фактором, привлекает творческих людей, способствует удержанию высокопрофессиональных работников.

3. Развитие организационной структуры управления. Любые изменения в организации, такие как создание новых подразделений, развитие новых направлений, внедрение новых технологий, требуют обучения, переобучения и повышения квалификации больших групп работников.

4. Корпоративная культура. При разработке стратегии развития персонала необходимо провести мониторинг персонала, дифференцировав работников на лучших, средних, худших. Также можно выделить группу работников с высоким профессионально-квалификационным, инновационным, интеллектуальным, мотивационным и личностным потенциалом. Система развития персонала должна включать целенаправленные и систематизированные меры воздействия на персонал, которые могут обеспечить достижение желаемого качественного уровня персонала. Для определения направлений развития необходимо сравнение существующего и требуемого для реализации бизнес-стратегии целевой группы. Наиболее эффективным представляется подход, при котором вместо того, чтобы реагировать на текущее состояние рынка труда, организация планирует, какой персонал (по качественным характеристикам и численности) необходим для реализации ее стратегии. При этом важно учитывать показатели текучести, рекрутинговой активности, количества сотрудников пенсионного возраста и т.п. Собранные сведения применяются для улучшения системы подбора, обучения, распределения функций между сотрудниками и подразделениями, иными словами для создания оптимального кадрового состава организации в среднесрочной перспективе. Главное отличие от планирования кадрового резерва, которое предусматривает ориентацию на каждого перспективного сотрудника в отдельности, заключается в том, что выделяются ключевые типы сотрудников, наличие которых в организации необходимо для ее дальнейшего развития. На основе этого определяют, какие программы развития персонала должны быть расширены, а какие, напротив, сокращены.

Таким образом, подводя итог, развитие персонала можно рассматривать как подсистему кадрового менеджмента, которая включает процессы, механизмы, методы воздействия организации на качество работников для повышения эффективности функционирования всей организации в целом.

Библиографический список

1. Белоусов В.В. Стратегия развития персонала как фактор повышения конкурентоспособности промышленного предприятия: дисс. на соискание ученой степени канд. экон. наук. – Ижевск, 2007.

2. Дианова О.И., Карюк Е.Е., Слепцова Е.В. Оценка и развитие персонала как инструмент повышения эффективности работы банка // European Social Science Journal. – 2015. – №3. – С. 16-20.

3. Лымарева О.А., Голованева А.В. Система развития персонала государственных служащих: особенности и пути совершенствования // Экономика и менеджмент инновационных технологий. – 2016. – №1 (52). – С. 132-135.

BUILDING A STRATEGY FOR STAFF DEVELOPMENT IN THE PUBLIC SERVICE

E.V. Sleptsova, candidate of economic sciences, associate professor

M.Y. Tumanovа, student

Kuban state university

(Russia, Krasnodar)

Abstract. The article is devoted to topical issues of staff development. The necessity of formation of strategy of development of personnel to meet the organization’s strategy and strategy of personnel management. The content of the main stages of staff development; resources needed to implement the strategy; its relationship with other subsystems of human resource management.

Keywords: personnel, staff development, personnel management, public service.

Стратегия развития персонала на примере предприятия (стр. 2 из 22)

Если менеджеру нужна организация, которая действительно ценит качество и клиента, он должен не только переобучить персонал, но и пересмотреть организационную структуру, системы общения, оценки и поощрения. Система заработной платы и поощрений представляет собой классическую проблему в данной области. Часто компании используют системы оплаты труда, привязанные к объему произведенной продукции. Если менеджер хочет превратить такую компанию в организацию, которая делает упор на качество продукции, необходимо изменить систему оплаты. В противном случае возникнет противоречие между тем, что говорит о качестве продукции генеральный директор, и тем, что поощряет делать работников система оплаты труда.

Ниже приведем простой, но эффективный план разработки кадровой стратегии. В нем были использованы широко известные и несложные стратегические модели, которые помогут оценить имеющиеся и потенциальные человеческие ресурсы. Главное правильно сформулировать вопросы для обсуждения и сосредоточиться на том, чтобы будущие программы управления персоналом соответствовали общей стратегии компании.

Разработка кадровой стратегии состоит из семи шагов, и в каждом из них желательно активное участие руководителей высшего звена (приложение 1). Это гарантирует соблюдение баланса между кадровыми менеджерами-практиками и стратегами компании, столь необходимого для получения эффективных результатов.

Конечно, менеджер предпочитает обсуждать каждый вопрос по отдельности, описанные ниже действия должны стать частью общего процесса планирования. Иногда отсутствие необходимых человеческих ресурсов подрывает реализацию стратегии бизнеса. Менеджеру, наверное, часто приходилось слышать подобное: «Проанализировав ситуацию, мы поняли, что не обладаем необходимыми человеческими ресурсами для достижения заданных показателей роста и прибыли» [26].

Существует пять факторов, оказывающих влияние на кадровую стратегию организации: социальный, политический, правовой, экономический и фактор внешней среды. Какую бы форму работы с персоналом ни выбирала организация, каждый из этих элементов должен быть внимательно проанализирован и отражен в ней.

Наиболее полно кадровая стратегия предприятий была проработана в США. Американский опыт с успехом используется и модернизируется в других странах. В России практика стратегического планирования работы с персоналом еще только получает распространение. Как и в других cферах HR-менеджмента, представительства зарубежных компаний были первыми, кто начал создавать кадровую стратегию. Постепенно все больше внимания к этой области планирования стали проявлять и российские организации.

Кадровая стратегия вызывает повышенный интерес не только с точки зрения практического подхода к управлению бизнесом, но и с позиций теории. Так, в Европе приблизительно с середины 80-х годов прошлого века бурно обсуждается взаимосвязь стратегий бизнеса и управления персоналом. В частности, на первый план выходит вопрос о том, должна ли кадровая стратегия быть проекцией бизнес-стратегии или наоборот. Таким образом, выделяется четыре концепции планирования работы с персоналом на предприятии [11]:

Кадровая стратегия зависит от бизнес-стратегии;

Бизнес-стратегия зависит от кадровой стратегии;

Кадровая стратегия и бизнес-стратегия не зависимы друг от друга;

Кадровая стратегия и бизнес-стратегия определяются интерактивно.

Тип А. Стратегия работы с персоналом и бизнес-стратегия взаимозависимы.

В настоящее время признанием пользуются три теории, описывающие данный тип кадровой стратегии. Это «лучшие практики» Пфеффера, «стратегия согласия» Уолтона и «интегрированная кадровая стратегия фон Экардштайна». Концепция «лучших теорий» Пфеффера предполагает семь методов, обеспечивающих взаимосвязь кадровой и бизнес-стратегии:

Гарантия долгосрочной занятости сотрудников,

Строгий отбор персонала,

Использование командного метода работы,

Зависимость оплаты труда от его результатов,

Развитая система тренингов,

Незначительные статусные различия,

Интенсивность предоставления информации коллективу.

Теория фон Экардштайна основывается на том, что существует некий единый взгляд на кадровые вопросы в организации, выраженный «ответственным за персонал». Такая стратегия создается на длительный период и требует согласованности на многих уровнях: кадровой и бизнес-стратегии, различных инструментов управления человеческими ресурсами, интересов ответственных лиц и персонала. Человек в ее рамках рассматривается как ресурс, который необходимо не только правильно применять, но и развивать. Теория фон Экардштайна предполагает строгий отбор сотрудников, поощрение их инициативы, нематериальную мотивацию, командную работу, отлаженную систему обучения.

«Стратегия согласия» Уолтона рассматривает человека в качестве инструмента, и поэтому его работа нуждается в оптимизации. Стиль организаций, использующих ее, определяется девизом «hire and fire» («нанять и уволить»). В связи с этим требования к персоналу низки, а подход к его отбору поверхностен. Недостаток квалификации компенсируется строгой дисциплинарной системой и надзором. Данная стратегия не предполагает проявление инициативы, а направлена скорее на автоматическое выполнение персоналом заранее предписанных правил. Низкий уровень требований к сотрудникам не предполагает повышение их профессионального уровня. Важнейшим мотивирующим инструментом являются деньги.

Тип Б. Кадровая стратегия, зависящая от бизнес-стратегии (market based view).

Многие практики придерживаются точки зрения, что это наиболее эффективная форма организации работы с персоналом. Таким образом, они выделяют кадровую стратегию как средство достижения бизнес-целей, причем с учетом потребностей каждого подразделения в отдельности и компании в целом. Объясняется это тем, что требования различных отделов к сотрудникам могут значительно различаться. В 1987 году Акерманн провел исследование крупных предприятий, в результате которого были выделены четыре типа стратегии применительно к персоналу:

Развитие;

Управление;

Исследование;

Оценка.

Другие исследователи рассматривали зависимость между фазами развития организации, стратегией ведения бизнеса и планированием управления человеческими ресурсами. Так, Т.Ю. Базаров выделяет следующие типы стратегии организации: предпринимательский, динамического роста, прибыльности, ликвидационный, круговорота. При этом он вводит понятия долгосрочного (стратегического), среднесрочного (управленческого) и краткосрочного (оперативного) планирования работы с персоналом.

Например, при предпринимательском типе стратегии открытая кадровая политика в долгосрочной перспективе предполагает привлечение молодых профессионалов, активное информационное взаимодействие и формирование требований к кандидатам. На уровне среднесрочного планирования это поиск перспективных людей и проектов, создание базы данных кандидатов, проведение конкурсов, поддержка контактов с кадровыми агентствами. Под краткосрочным планированием понимается отбор менеджеров под конкретные проекты. Следует отметить, что модель Т.Ю. Базарова описывает исключительно кадровую политику, не принимая во внимание соответствующую стратегию.

Концепция зависимости кадровой от бизнес-стратегии имеет некоторые недостатки. Прежде всего, она предполагает необходимость быстрой адаптации методов работы с персоналом к изменениям в ведении бизнеса. Однако зачастую бывает так, что приходится не просто управлять имеющимися ресурсами по-другому, а обращаться к новым возможностям. Если необходимый потенциал не удается найти в самой компании, то используются его внешние источники, то есть рынок труда. Поэтому специалисты считают, что «…такой метод на практике оказывается не реалистичным и зачастую служит одной из причин крушения смелых стратегий. Именно такие ресурсы, как кадровые, требуют долгосрочного наблюдения…». Другой отрицательной стороной подобной организации процессов является высокая вероятность перехода сотрудников в оппозицию новому курсу руководства.

Тип В. Бизнес-стратегия, зависящая от кадровой (resource based view).

Применение данной стратегии объясняется тем, что у работодателя не всегда есть возможность найти мотивированный персонал с нужной квалификацией на рынке труда, а его развитие внутри организации требует времени. Поэтому новые направления ведения бизнеса лимитированы потенциалом нынешних работников. Такое ограничение особенно важно в тех случаях, когда руководство считает основным ресурсом сумму знаний сотрудников. Положительным моментом здесь является то, что стратегические планы, построенные на реально доступных человеческих ресурсах, более осуществимы, чем предполагающие привлечение внешних источников. Главный недостаток стратегии состоит в том, что бизнес-планы компании ограничены и привязаны к управлению кадрами компании.

Тип Г. Интерактивное определение кадровой стратегии.

Многие авторы рассматривают возможность интеграции бизнес-стратегии и планирования работы с сотрудниками. Так, Генри Минцберг ввел понятие «стратегии зонтика». По его представлению, предпринимательская стратегия как «зонтик» ограничивает зону деятельности сотрудников организации. В ней развивается и кадровая стратегия. Одновременно политика по управлению персоналом оказывает влияние и на ведение бизнеса, не ограничиваясь функцией предоставления необходимых человеческих ресурсов. Американская школа кадрового менеджмента предлагает исходить при стратегическом планировании из следующих факторов:

Как проводится разработка стратегии управления персоналом в организации

Благодаря правильно разработанной стратегии управления персоналом руководство предприятия может создать высокопрофессиональный коллектив, который существенно повысит конкурентоспособность компании. В первую очередь изменения касаются квалификации работников, а также их трудовой мотивации, поскольку это одни из самых важных факторов, влияющих на производительность работников. Разработка стратегии управления персоналом в организации включает ряд методов, которые применяются на протяжении всего существования предприятия с целью улучшения кадровой политики.

Признаки стратегии управления и ее связь со стратегией организации

Как правило, стратегия управления предприятием рассчитана на реализацию в течение многих лет. Это связано с тем, что изменение структуры персонала, элементов системы управления, а также всей системы в целом, требует достаточно много времени и ресурсов.

Поскольку такие изменения непосредственно касаются численности рабочего коллектива и требований к навыкам работников, общая стратегия организации также подвергается улучшениям. Требуется вовремя нанимать дополнительные кадры, организовывать новые отделы, подключать ранее не использовавшиеся финансовые ресурсы.

Некоторые эксперты считают, что разработка стратегии управления персоналом в организации зависит от трансформаций самого предприятия. Это значит, что каждый специалист, работающий в службе управления персоналом, подчиняется интересам стратегии компании, адаптируясь под действия вышестоящих руководителей компании.

С другой стороны, стратегия управления персоналом действует вместе со стратегией организации как одно целое. В итоге решение различных задач осуществляется на общем корпоративном уровне. При этом кадровики могут принимать решения самостоятельно, конечно, если они не вредят общему развитию компании.

Нередко управление рабочим коллективом зависит от направления деятельности предприятия. Направление стратегии в таком случае зависит от специфики конкретной сферы деятельности подразделения. Ведь в каждом из них могут действовать свои требования к квалификации, а соответственно, и методы подготовки.

Стратегические аспекты компании становятся все более влиятельным фактором при наборе персонала. Направление кадровой политики становится известным при планировании дальнейшей деятельности организации, причем необходимо заранее рассмотреть такие вопросы, как оценка кадров, их обучение, а также другие элементы стратегии управления коллективом.

Элементы стратегии

На каждом предприятии может действовать ряд составляющих стратегии управления работниками:

• условия труда, в том числе и техника безопасности}
• способы урегулирования трудовых отношений}
• создание локального кодекса деловой этики и анализ взаимоотношений в трудовом коллективе}
• анализ уровня занятости сотрудников, и дальнейшая разработка системы найма}
• профориентация работников}
• улучшение использования кадрового потенциала}
• модернизация системы планирования потребности в новых кадрах}
• разработка методики отбора и оценки персонала}
• разработка требований к новым кадрам}
• улучшение механизма трудовой мотивации, создание новой системы оплаты труда.

Отдельные предприятия могут охватывать как все перечисленные аспекты, так и лишь некоторые из них. Составляющие разработки стратегии управления персоналом в организациях зависят от целей каждого предприятия, а также от направления деятельности.

Выбор стратегии управления

В зависимости от различных факторов, в том числе от конкретного типа стратегии предприятия, руководство выбирает направление, по которому будет развиваться система управления персоналом.

1. В случае выбора предпринимательской стратегии организации компания развивает проекты, которые имеют достаточно высокий уровень риска. Организация должна быстро решить конкретные задачи, иногда без предварительной проработки отдельных вопросов. Кадровики ведут поиск сотрудников-новаторов, способных проявить свою инициативу, которые не боятся риска. Обычно с такими работниками оформляют долгосрочное сотрудничество. Предпринимательская стратегия предполагает вознаграждение работников на конкурентной основе. Оценка в таких случаях не слишком жесткая и основывается только на результатах выполненного проекта. Рабочее место подбирается под интересы каждого отдельного сотрудника.
2. Меньшая степень риска ожидает предприятие, если руководство выбирает стратегию динамического роста. При этом осуществляется постоянное сопоставление целей, а также создается фундамент для дальнейшей деятельности фирмы. Работники должны не только прекрасно адаптироваться в изменяющихся условиях, но и тесно сотрудничать друг с другом. Оценка зависит не только от результата, но и от заранее обговоренных критериев.
3. Если руководство выбирает стратегию прибыли, на предприятии ведется жесткий контроль за ресурсными затратами, а также возможен строго ограниченный набор новых кадров. В основе разработки стратегии управления персоналом организации лежит ориентир на качество руководства. Уровень риска, допускаемый сотрудниками, должен быть минимальным, а сроки, выделяемые на выполнение задач, кратковременными. Отбор персонала осуществляется по жестким критериям, основывается на компетентности кадров и узкой направленности отдельных экспертов.
4. Ликвидационная стратегия предусматривает продажу имеющихся активов, устранение убытков, а в дальнейшем – существенное сокращение персонала. Руководство в подобных случаях намеренно отказывается спасать предприятие, заранее ожидая снижение прибыли. Отдел кадров привлекает работников на очень короткий срок, без каких-либо жестких требований. Причем от набора могут совсем отказаться в связи с дальнейшим сокращением. Оплата осуществляется без дополнительного стимула, практически не растет. Продвижение по службе возможно лишь среди тех, кто обладает требуемыми навыками.
5. Последней распространенной среди многих предприятий стратегией является циклическая, или стратегия круговорота. В отличие от предыдущей, она направлена на спасение предприятия. Если меры по сокращению персонала и затрачиваемых ресурсов осуществляются, то лишь с целью спасти положение. Работники должны уметь выполнять не только текущие задачи, но и ориентироваться на продолжительные проекты, задача которых – вернуть компании стабильность. Обычно подобная стратегия требует от работников разностороннего развития. Нередко один человек может совмещать несколько должностей с целью экономии средств. Отбор кадров ведется очень тщательно.

Этапы управления

Как и в других случаях, разработка стратегии управления персоналом организации состоит из нескольких этапов. Это этапы:

• анализа}
• планирования (или выбора)}
• реализации.

На первой стадии необходимо определить все факторы, которые могут повлиять на развитие предприятия, и оценить самые важные из них. Такие факторы называются стратегическими и касаются внутренней и внешней среды организации. Специалисты осуществляют анализ возможных угроз внешней среды, изучают слабые и сильные стороны предприятия и предлагают варианты решения возникших проблем.

Следующий этап включает формулирование вариантов стратегий с последующим выбором самой лучшей из них. Эксперты в области планирования должны сформулировать цели и задачи стратегии, а также подчеркнуть все ее преимущества и недостатки.

Как только стратегия сформулирована, система переключается на ее реализацию. Разработанный план реализуют с помощью создания локальных программ, процедур, подсчету бюджетов. Планы могут быть краткосрочными, среднесрочными и долгосрочными и рассматриваются в контексте всеобщей стратегии. От успеха выполнения каждого отдельного плана зависит успех реализации стратегии предприятия в целом.

Принципы разработки

Разработка стратегии управления персоналом в организациях осуществляется по различным принципам:

• общая направленность}
• комплектность}
• системность}
• последовательность}
• финансовая обоснованность}
• законность}
• гибкость.

Разработанная кадровая политика и система управления персоналом – не краткосрочный процесс и может привести к различным последствиям. Нередко решения, которые приводят к очень быстрому результату, в дельнейшем могут повлечь за собой негативные, а нередко и разрушительные последствия для предприятия. К примеру, политика, предполагающая жесткое управление персоналом, которая построена на ограничениях и суровых санкциях, нередко приводит к снижению производительности.

Эксперты рекомендуют тесно связывать кадровую политику с другими направлениями организации, например, с маркетинговой стратегией или с планированием развития и расширения. Это существенно повысит результат деятельности организации.

Нередко причиной возникновения проблем на различных предприятиях является отсутствие системного подхода к разработке любой стратегии, в том числе и в управлении персоналом. К примеру, в компании может произойти реорганизация, в результате которой руководители освобождаются от своих обычных обязанностей и рутинной работы, и имеют возможность реализовать незадействованные ранее собственные творческие ресурсы и предпринимательский потенциал. Но при этом руководителей не оценивают, поскольку нет вышестоящего органа, который смог бы осуществить контроль и выдать результаты их деятельности.

В результате отсутствия оценивания компания не может задействовать новые решения и адаптироваться к изменяемым условиям внешней среды. Кроме того, управленческий орган, как и остальной состав предприятия, также периодически требует замены.

Разработка стратегии управления персоналом должна быть последовательной. Методы и принципы, согласно которым осуществляется работа с кадрами, не должны друг другу противоречить. Кроме того, несмотря на теоретические модели, каждая стратегия должна выполняться на практике в соответствии с возможными непредвиденными изменениями. Ожидаемый результат будет достигнут только в случае последовательного выполнения каждого шага.

Немаловажной является и экономическая обоснованность. Задача кадровой службы – найти сотрудника с большим потенциалом, который можно было бы использовать на благо развития компании. Кроме того, данный потенциал должен быть реализован таким образом, чтобы не снизить качество работы всего коллектива. Всегда следует учитывать соотношение вложенных в сотрудника ресурсов с результатом выполняемой им работой. Иногда использование качественного и дорогостоящего ресурса является неприемлемым для предприятия, вследствие чего руководство набирает низкооплачиваемых работников. Как результат – снижение качества выпускаемого продукта.

Экономическое планирование управления персоналом включает ряд аспектов:

• заработная плата (сюда включены оклады, премии, надбавки, дополнительные вознаграждения и другие способы поощрения)}
• выдача средств за недоработанное время (оплачиваемый отпуск)}
• социальные программы (оплата питания, проезд, социальное жилье, финансовый расход на оборудования помещений)}
• затраты, связанные с обучением сотрудников (курсы повышения квалификации)}
• страховые взносы}
• расходы за процесс привлечения новых сотрудников (включают стоимость размещения объявлений)}
• расходы, связанные с оформлением сотрудников}
• расходы на увольняющихся (в том числе и затраты на простой незанятого рабочего места).

Принципы законности и гибкости

Такие принципы, как законность и гибкость, требуют более детального рассмотрения. Что касается законности, нередко руководители, преимущественно частных организаций, игнорируют трудовое законодательство Российской федерации. Это может касаться разных аспектов, например, выплата зарплат в конвертах, нежелание оформлять сотрудников официально и т.д.

Каждый работодатель, который действует подобным образом, избавлен от каких-либо дополнительных проблем, пока не находится сотрудник, который принимает решение отстаивать свои права, обращаясь в суд. Предприятие может быть проинспектировано с обнаружением ряда нарушений. В результате, от того, насколько соблюдает или не соблюдает работодатель трудовое законодательство, зависит штраф.

Каждый руководитель должен помнить, что несоблюдение законов может снизить популярность и авторитет его предприятия. Это приведет в итоге к снижению шансов удержать у себя на предприятии ответственных квалифицированных сотрудников, которые внимательно следят за выполнением не только своих обязанностей, но и прав.

Другой крайностью, которая наблюдается среди государственных предприятий, является слишком тщательное и щепетильное соблюдение законов. Причем начальство может действовать в убыток предприятию и отдельным работникам, лишь бы избавить себя от критики со стороны контролирующих органов. Следует запомнить, что кадровая политика в первую очередь направлена на выполнение целей компании. Законность должна быть той формой, которая обеспечит предприятие безопасностью.

Одной из ключевых характеристик ведения любого бизнеса является гибкость. Наиболее ценен тот кадровый ресурс, который сможет не только ответственно выполнить свою задачу, обеспечив качественный результат, но и быстро адаптироваться в любых условиях и выполнять широкий спектр задач без снижения результативности. Кроме того, в условиях быстроразвивающегося общества следует постоянно уделять внимание инновациям, которые обеспечили бы адаптацию и под внешние условия.

В данном контексте внедрение новой кадровой политики является эволюционным решением для каждой компании. В идеале разработка стратегии управления персоналом организации осуществляется беспрерывно, постоянно изменяясь в ответ на трансформации внешней среды.

При этом необходимо обеспечить работников комфортом и ощущением безопасности. Изменения должны осуществляться таким образом, чтобы это не слишком затрагивало персонал предприятия. Для этого необходимо удовлетворять основные потребности коллектива: своевременно оплачивать выполненный труд, задействовать другие способы поощрения. Этот вопрос также касается и организационной культуры компании, которая должна всегда оставаться стабильной и предсказуемой.

Воздействие внешних факторов

От внешних параметров влияния зависит и стратегия управления персоналом. В первую очередь, необходимо учитывать уровень политических и экономических факторов. Это касается рассмотрения вариантов возможного сокращения штата. Такой шаг может быть связан с:

• прекращением привлечения новых кадров,
• сокращением численности путем естественной текучести (взамен уволившихся набор новых работников не осуществляется) или при помощи сокращения персонала,
• переводом сотрудников из одного подразделения в другое.

В итоге, несмотря на негативные последствия внешних воздействий, уровень стабильности внутри предприятия не слишком пострадает.

Изменение спроса на конечный продукт является также немаловажным фактором, воздействующим на кадровую политику. Если руководство решило ужесточить конкуренцию, кадровики, в свою очередь, должны более серьезно подходить к отбору новых сотрудников, повысив требования к уровню компетенций. Другой выход – повышение квалификации, знаний, навыков при помощи организации курсов или привлечения специалистов со стороны. Руководство должно проводить оценку эффективности работы своего персонала. При этом нередко происходит увольнение одних работников с последующим привлечением на их место более компетентных.

Внешние факторы воздействуют и на конъюнктуру рынка. Это – сформировавшееся соотношение между спросом и предложением профессий, состав местного рынка профессий, уровень зарплат по отраслям. К примеру, в случае дефицита сотрудников, предприятие должно разработать стратегию, согласно которой работодатель сможет переманивать работников у своих конкурентов. Это достигается путем повышения предлагаемой оплаты или другими подобными способами, которые увеличивают привлекательность данного рабочего места.

Социальные и территориальные факторы, которые предполагают привлечение работников из других регионов, если в данной области преобладают кадры с низким уровнем квалификации. Например, в конкретном регионе может проживать категория населения, где наблюдается проблема алкоголизма, который влечет за собой прогулы или снижение результата работы. В таком случае работодатель может организовать доставку сотрудников из других регионов, обеспечив их бесплатным проездом или жильем в том регионе, где находится предприятие.

Среди других внешних факторов нередко на стратегию управления персоналом сильно влияют деятельность профсоюзов, а также требования законодательства (некоторые могут отличаться в зависимости от данной области). Также важными являются задания социально-экономического развития конкретного региона.

Как производится разработка стратегии управления персоналом организации. Примеры и бесплатные образцы.

Кадровая политика в первую очередь предполагает формирование стратегии управления персоналом. С помощью стратегии управления персоналом компания создает конкурентноспособный трудовой потенциал, который позволяет организации развиваться и достигать поставленные цели как в краткосрочной так и в долгосрочной перспективе.

Как производится разработка стратегии управления персоналом организации?

Разработка стратегии управления персоналом осуществляется в 4 этапа.

1. Проводится диагностика.
2. Моделируются разные ситуации, характерные для деятельности этого предприятия.
3. Вырабатывается общая стратегия управления.
4. Стратегия детализируется в кадровых процессах, политиках, процедурах.

На этапе диагностики определяются все факторы, которые оказывают или могут оказать влияние на деятельность и развитие предприятия. Охватить каждый из них сложно, поэтому выбираются наиболее значимые. Они относятся к стратегическим, связаны с внутренней и внешней средой предприятия.

На основе выбранных стратегических факторов специалистами проводится следующая работа.

• Анализируются возможные угрозы со стороны внешней среды.
• Изучаются различные аспекты организации, ее сильные и уязвимые направления.
• Разрабатываются варианты, которые направлены на решение предполагаемых проблем.

Все это становится основой для формирования разных вариантов стратегий управления персоналом, среди которых выбирается наиболее эффективная. Эксперты по стратегическому планированию совместно с топ менеджментом компании и Директором по персоналу:

• формулируют цели и задачи, решаемые с помощью выбранной кадровой стратегии;
• оценивают ее сильные и слабые стороны;
• разрабатывают поэтапный план реализации;
• вырабатывают основные показатели и критерии оценки эффективности кадровой стратегии.

Факторы, влияющие на разработку стратегии управления персоналом

На разработку стратегии управления персоналом влияют:

• перспективы развития
• положение на рынке
• сфера деятельности
• личность руководителя
• размеры предприятия
• наличие и квалификация специалистов в области управления;
• персонал, его количество и качество
• организационная структура
• история предприятия
• законодательное поле.

Это неполный перечень факторов, которые влияют на процесс внедрения стратегий управления. Также важно учитывать и следующие моменты.

1. Есть ли механизмы, которые позволяют внедрять стратегии управления.
2. Существует ли возможность получать «обратную связь» как с внутренней, так и с внешней средой.
3. Есть ли взаимодействие между стратегическими, оперативными и тактическими полномочиями, характер разделения между ними.

По мимо этого учитывается качество ключевых моментов системы управления: оперативные и тактические решения, организационные структуры, финансовое состояние самой организация и уже внедренные методы управления персоналом.

Методы разработки стратегии управления персоналом

Практически все методы в разработки стратегии управления персоналом сводятся к сочетанию:

• теоретического анализа
• интуиции, опыта и знания лучших практик экспертами по стратегическому планированию.

Нельзя идеально просчитать или продумать общий план, по которому будут внедряться приемы и методы воздействия на человеческий капитал. Даже самая идеальная стратегия не остается неизменной и требует внесения корректировок из-за изменений внешних и внутренних условий.

Чаще всего для разработки плана применяются традиционные методы:

• SWOT-анализ Кеннота Эндрюса;
• пять сил конкуренции, типовые стратегии по Портеру;
• стержневые компетенции Гэри Хэмела и Коимбатура Прахалада.

Все эти авторы, предлагающие свой взгляд на процедуры формирования стратегий и являющиеся разработчиками главных подходов, относятся к Гарвардской школе бизнеса.

SWOT-анализ стал для многих менеджеров прописной истиной для всесторонней оценки предприятия. Он дает возможность:

• выявить возможности компании и существующие для нее угрозы
• разработать и внедрить матрицу SWOT анализа
• подобрать наиболее эффективные методы управления персоналом
• определить пути внедрения методов управления
• построить стратегию управления с учетом тех необходимых для реализации ресурсов, которые доступны.

Модель пяти сил позволяет:

• установить, какие стороны у компании сильные, а какие слабые
• найти те области, стратегические изменения в которых обещают дать лучший результат.

В соответствии с этой моделью требуется следующее:

1. Найти выгодную позицию, которая наилучшим образом защитит компанию от воздействия пяти сил конкуренции.
2. Спрогнозировать возможный потенциал персонала предприятия.
3. Разработать стратегию, которая позволит достичь наилучших показателей.

Под стержневыми компетенциями подразумевается способность компании делать что-то уникальное, что позволит занимать лидирующие позиции по сравнению с конкурентами. Это понятие легло в основу метода разработки стратегии, который подразумевает проведение следующих процедур.

1. Определение, какими уникальными свойствами обладает коллектив, а также выпускаемый продукт или услуга.
2. Оценка персонала с позиции коллективных навыков и компетенций.
3. Фокус на стержневых компетенциях.

Конечный пункт этого метода — разработка стратегии лидерства, наиболее подходящего в заданных условиях и контексте.

Принципы разработки

Чтобы процесс разработки стратегии управления персоналом на предприятии дал качественный продукт, он должен придерживаться следующих принципов:

• направленность на долгосрочные перспективы
• связанность с общей стратегией фирмы и другими направлениями деятельности компании
• системный подход
• последовательность
• обоснование стратегии с финансовой стороны
• соблюдение законности
• возможность меняться под воздействием внешних и внутренних факторов.

Система управления персоналом на предприятии, разрабатывается на длительный период. Форсирование событий или погоня за быстрыми результатами может дать в краткосрочной перспективе положительный эффект, но в среднесрочной и долгосрочной может стать причиной негативных последствий. Ошибки в области управления персоналам обходятся очень дорого предприятию.

Например быстрый, не подготовленный переход на стратегию жесткого управления кадрами может аукнуться компании. Вводимые ограничения и суровые наказания могут сразу повлечь резкое повышение производительности, но в дальнейшем они становятся основной причиной оттока ценных работников и резкого снижения качества и объемов производства.

Разработка стратегии управления персоналом не должна проводиться обособленно от других направлений компании. Чтобы повысить эффективность деятельности предприятия, система управления персоналом организации должна учитывать долгосрочные планы развития предприятия, его маркетинговую стратегию, финансовые возможности.

Все вводимые изменения в вопросе основных направлений кадровой политики должны быть в пределах, допускаемых законодательством. Недопустим действия в отношении сотрудников, которые противоречат нормам трудового права.

Любые введения и новшества должны быть оправданы с финансовой точки зрения. Предприятие нацелено на получение прибыли, и если затраты на реализацию какой-либо стратегии будут требовать колоссальных средств, «съедающих» всю прибыль или даже превосходящих ее, смысла в ее реализации не будет. Каждое кадровое нововведение должно в конечном счете увеличивать доходы предприятия и быть финансово обоснованным.

Взятые для разработки стратегии управления персоналом внешние и внутренние факторы, цифры и данные со временем могут изменяться. Это требует от внедренной системы гибкости, способности быстро меняться, подстраиваться под новые условия.

Примеры разработки стратегии управления персоналом

Главное, что нужно выделить в процессе создания системы — это ее индивидуальность для каждого предприятия. Совсем необязательно, чтобы она охватывала все составляющие элементы деятельности компании. В поле зрения экспертов могут находиться лишь отдельные элементы. Все зависит от того, какие цели и стратегия стоят перед самой организацией и системой управления персоналом.

Пример № 1

Разработка стратегии управления персоналом предусматривает:

• наем высококвалифицированных инженеров
• поручение им заниматься научно-исследовательскими и опытно-конструкторскими работами.

Для реализации этой политики управления персоналом на фирме будет вовсе не достаточно найти и привлечь подходящих сотрудников. Необходимо эффективно использовать кадровый потенциал и создать условия, которые предупредили отток инженеров с предприятия, не допускали текучесть кадров, создали у них мотивацию для долгосрочного сотрудничества.

В связи с этим была разработана система и стратегия развития, предусматривающая следующее.

1. Постановка комплекса задач инженерам, который соответствует их потенциалу и требует от них инициативы в принятии решений.
2. Предоставление специалистам возможности совершенствовать свой профессионализм.
3. Комплекс привлекательных поощрений, направленных на максимальное удержание инженеров на рабочем месте предприятия.

В этом случае эксперты и сотрудники отдела персонала одновременно сочетали несколько составляющих.

1. Поиск и привлечение инженеров.
2. Распределение задач между персоналом.
3. Поощрение и развитие сотрудников, обеспечение соответствующих условий труда.

Для реализации поставленной задачи создавалась комбинация инструментов управления кадрами, которая отвечала требованиям выбранной стратегии организации.

Пример № 2

Нередко руководство компании для увеличения прибыли ставит задачу повысить квалификацию персонала. Может потребоваться освоение новых направлений деятельности, в результате чего сотрудники должны освоить новые профессии. Для обеспечения этой задачи проводится разработка стратегии управления персоналом, которая учитывает взаимодействие таких составляющих:

• кадровая политика по найму, подбору и обучению персонала
• администрирование персонала;
• организация производственной деятельности;
• повышение квалификации сотрудников, развитие персонала;
• меры поощрения.

Кадровая политика (занятости) включает:

• привлечение персонала на предприятие с учетом их профессионализма и квалификации;
• побуждение у сотрудников заключать долгосрочные трудовые договоры (частично меняя рынок труда).

Администрирование сотрудников (управление человеческим ресурсом) подразумевает:

• привлекать персонал (человеческий ресурс) к решению текущих задач и проблем;
• получение обратной связи от работников предприятия.

Под организацией производственной деятельности подразумевается:

• постоянная смена задач, в результате чего сотрудники расширяют спектр своих навыков;
• распределение задач между персоналом, чтобы их выполнение способствовало повышению профессионализма и квалификации.
• разработка системы ротации персонала и программы карьерного роста.

Кроме того, внедрение бонусов и поощрений за успешное повышение квалификации дополняли общую оплату труда, были стимулирующими и мотивационными факторами.

Пример № 3

Руководство компании приняло решение выпускать продукцию по низким ценам. При этом объемы производства планируется значительно увеличить. По мнению топ — менеджеров, это позволит снизить издержки на производстве. В связи с этим в стратегии управления персоналом появился новый ключевой момент — увеличение производительности труда на 15 %. Для этого предусматривались следующие шаги:

1. Повышение требований к соискателям при их найме на работу, усложняется система тестирования, выявляются наиболее квалифицированные и мотивированные.
2. Повышение коммуникации среди персонала предприятия для увеличения производительности.
3. Улучшение мотивации, оплаты труда и поощрений, которые учитывают возросшую интенсивность труда и высокие показатели выработки каждого отдельного сотрудника.

Разработка новой стратегии управления персоналом позволила технической компании успешно увеличить производительность труда и снизить цены на продукцию.

Реализация стратегии управления персоналом

После разработки стратегии, она может быть зафиксирована в документе (Roadmap). Как правило, Роадмап или Детальный проектный план отображает следующие моменты:

1. Конкретные действия, которые предстоит выполнить в рамках новой системы.
2. Сроки, в которые необходимо выполнить эти мероприятия.
3. Должностных лиц, ответственных за исполнение в зависимости от структуры управления.
4. Объемы финансовых, материальных и информационных ресурсов.

По мере выполнения запланированных мероприятий начальники отделов подают отчеты, на основе которых отслеживается прогресс по реализация введенной системы управления персоналом.

Основные факторы, определяющие стратегию управления персоналом организации:

1. Организационная
   среда (внешняя, внутренняя)

2. Жизненный цикл
   организации

3. Стратегия
   организации

Процесс
разработки и реализации стратегии
управления персоналом включает ряд
этапов, которые показаны на рис

Факторы
внешней и внутренней среды, влияющие
на разработку стратегии управления
персоналом

В
результате анализа внешней и внутренней
среды с помощью метода SWOT(СВОТ) выявляются
сильные и слабые стороны организации
в области управления персоналом, а также
возможности, которые предоставляет
внешняя среда, и угрозы, которых следует
избегать.

В
рамках стратегического управления
персоналом при анализе внутренней среды
важно выявить, какие сильные и слабые
стороны имеют отдельные направления
управления персоналом и система
управления персоналом в целом.

После
составления конкретного списка слабых
и сильных сторон организации в области
персонала, а также угроз и возможностей
необходимо установить связи между ними.
Для установления этих связей составляется
матрица SWOT(СВОТ),

Примерный
набор возможностей

1. Развитый
рынок труда региона.

2. Наличие
большого количества учебных заведений
разного уровня.

3. Широкая
сеть кадровых агентств по подбору
персонала и служб занятости.

4. Благоприятный
имидж организации в регионе и др.

Примерный
набор угроз

1. Неблагоприятная
социально-экономическая политика в
стране.

2. Неблагоприятные
демографические изменения.

3. Ухудшение
системы социального обеспечения в
городе, районе.

4. Сильная
кадровая политика конкурентов.

5. Высокий
уровень занятости населения в регионе
и др.

Примерный
набор сильных сторон

1. Развитая
система управления персоналом.

2. Высокий
уровень компетентности руководителей.

3. Высокий
уровень квалификации специалистов.

4. Наличие
инновационного потенциала у персонала.

5. Достаточные
финансовые ресурсы, выделяемые для
службы управления персоналом.

6. Высокий
уровень удовлетворенности трудом у
работников.

7. Развитая
мотивация персонала к трудовой
деятельности.

8. Наличие
системы социальной защиты.

9. Хорошие
условия труда.

10. Преимущества
в уровне оплаты труда по сравнению с
конкурентами и др.

Примерный
набор слабых сторон

1. Отсутствие
стратегических устано-вок в области
персонала.

2. Недостаток
управленческого таланта и глубины
владения проблемами управления
персоналом.

3. Отсутствие
необходимого уровня компетентности и
квалификации.

4. Слабое
финансирование мероприятий по управлению
персоналом.

5. Наличие
вакантных должностей.

6. Устаревшие
должностные инструкции и требования к
работникам.

7. Низкий
уровень оплаты труда и отсутствие
системы вознаграждений.

8. Отставание
от конкурентов в области социального
обеспечения.

9. Устаревшая
система оценки результатов труда
персонала.

10. Отсутствие
системы служебного продвижения и др.

Задача
специалиста службы управления персоналом
заключается в том, чтобы с помощью этих
полей рассмотреть все возможные парные
комбинации и выделить те из них, которые
должны быть учтены при разработке
стратегии управления персоналом.

В
частности, для тех пар, которые были
выбраны с поля II,
следует разрабатывать стратегию по
использованию сильных сторон управления
персоналом организации для того, чтобы
получить отдачу от возможностей, которые
имеются во внешней среде. Для пар с поля
I стратегия должна предполагать
использование сильных сторон организации
в области персонала для устранения
угроз из внешней среды. Для тех пар,
которые оказались на поле III, стратегия
в области персонала должна быть построена
так, чтобы за счет появившихся возможностей
во внешней среде попытаться преодолеть
имеющиеся в области персонала слабости.
И для пар, находящихся в поле IV, стратегия
управления персоналом должна позволить
организации избавиться от слабых сторон
в области персонала и попытаться
предотвратить нависшую над ней угрозу,
исходящую из внешней среды.