Жизненные этапы организации: Модели жизненного цикла организации – Научно-образовательный портал IQ – Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики»

Этапы жизненного цикла организации и эффективное управление предприятием

 

Жизненный цикл организации и эффективное управление предприятием — взаимосвязанные понятия. На каждом этапе жизненного цикла задача эффективного управления имеет различную приоритетность для организации.

Вы видите диаграмму, на которой отображены этапы роста организации на кривой жизненного цикла. Все организации можно разделить на три категории: растущие, стареющие и находящиеся в периоде расцвета. Задача менеджмента — с наименьшими потерями привести организацию к периоду РАСЦВЕТА и удерживать её как можно дольше в этом состоянии, не допуская возникновения процессов, приводящих к старению и смерти.
Так как украинский бизнес молод, то стареющих организаций мало. В основном, это бывшие советские предприятия, оставшиеся после падения социалистической системы, которые или уже умерли или возрождаются, то есть находятся на стадии роста.

Поэтому более актуальна проблема выживания и расцвета молодых бизнесов. В дальнейшем будут рассматриваться только этапы роста и стабилизации организаций на кривой жизненного цикла.

Реалистичную теорию жизненных циклов организации разработал американский исследователь Адизес. Рекомендую всем предпринимателям, бизнесменам, менеджерам прочитать книгу «Управление жизненным циклом корпорации».

 

Этап жизненного цикла организации: Ухаживание.

 

Ухаживание — это этап зарождения организации, возникновения бизнес-идеи и её вызревания. На этом этапе жизненного цикла происходит формирование преданности предпринимателя своей бизнес-идее. На этом этапе управление организацией отсутствует, так как сама организация ещё не родилась. На кривой жизненного цикла пунктирное отклонение на этом этапе означает, что предприниматель не решился претворить в жизнь свою идею, поэтому она оказалась временным «Увлечением».

 

Если предпринимателем положительно оценен успех будущего предприятия, и основателями сформулированы и приняты обязательства в отношении осуществления бизнес-идеи, принят риск реализации проекта, то осуществляется переход к следующему этапу жизненного цикла организации — «Младенчество».

 

Этап жизненного цикла организации: Младенчество.

 

Общая характеристика: На этом этапе жизненного цикла предприятие начинает физическое существование, появляются работники, клиенты, бизнес-процессы. Это стадия борьбы за выживание  в условиях постоянного кризиса, поэтому вопрос об эффективности управления предприятием откладывается до лучших времён.
Маркетинг: Ориентация на продукт. Усилия направляются на совершенствование продукта, технологии, решение проблем производства и эффективности.
Экономика и финансы: Требуется финансовая подпитка; отсутствуют бюджеты; слабая система контроля денежных потоков, доходов и расходов; слабый учёт финансовых и материальных активов.

Менеджмент: Стиль управления, как правило, автократический, директивный. Отсутствует политика; практически отсутствуют процедуры ведения бизнеса, системы контроля за исполнением бизнес-процессов; нечёткая организационная структура, слабая субординация.
Вероятные причины краха: «Смерть в младенческом возрасте» наступает, если младенчество затянулось, истощился энтузиазм и преданность основателей к своему детищу, а также в результате невосполнимых утрат ликвидности (иссяк денежный поток).
Стадия младенчества заканчивается в тот момент, когда стабилизируются денежные потоки и появляется некоторая система в исполнении бизнес-процессов и организация переходит к этапу жизненного цикла предприятия — «Давай-давай»

 

Этап жизненного цикла организации: Давай-давай (стадия быстрого роста).

 

Общая характеристика: На этом этапе жизненного цикла организация пережила младенческий возраст, продукт пользуется спросом, увеличивается число клиентов, растут продажи. Делаются попытки в повышении эффективности управления предприятием. Для многих компаний этот этап часто характеризуется поговоркой: «Торговали-веселились, посчитали-прослезились».
Маркетинг: Нацеленность на сбыт и рыночную долю. Компания реагирует на действия рынка, но не предвидит их.  Происходит рост продаж, неконтролируемая экспансия на не знакомые направления бизнеса.
Экономика и финансы: Так как уровень продаж постоянно растет, расходы обеспечиваются собственными доходами, но покрываются только минимальные потребности. Зачастую происходит распыление финансов на различные «игрушки» основателя (новые направления бизнеса).
Менеджмент:

Стиль менеджмента, как правило, автократический. Высокая самоуверенность основателя, «головокружение от успехов». Деятельность компании организована вокруг людей, а не процессов, еще не существует строгих должностных обязанностей, часто наблюдается дублирование или совмещение функций.
Вероятные причины краха: На этом этапе жизненного цикла предприятие может попасть в «западню основателя». Это может произойти по многим обстоятельствам, но основная причина одна – нежелание основателя трезво взглянуть на реальность и отказаться от старого способа мышления и поведения, который становится несовместимым с дальнейшим развитием организации.

 

Для того чтобы избежать возникновения патологий и гибели компании, необходимо:

 

внедрение эффективного управления;
деятельность только в рамках первоначальной бизнес-идеи;

децентрализация управления;
делегирование властных полномочий в соответствии с делегируемой ответственностью;
разработка и формализация норм и правил ведения деятельности.

 

При проведении вышеуказанных изменений, предприятие может перейти к следующему этапу жизненного цикла организации — «Юности».

 

Этап жизненного цикла организации: Юность.

 

Общая характеристика: На этом этапе жизненного цикла предприятие как бы заново рождается на свет, перерождается эмоционально, начинает получать жизненные силы не только от основателя или от ведущих себя подобно основателю менеджеров. Конфликтность и непоследовательность – типичные черты организации, вступившей в пору Юности. Это период трансформации бизнеса. Компания сосредотачивает своё внимание на системах и упорядочении своей деятельности. Это период, когда критически важно осуществить реорганизацию управления с целью значительного повышения эффективности управления предприятием.

Маркетинг: Ориентация на прибыль. Компания может частично предвидеть действия рынка и частично их контролировать.
Экономика и финансы: В момент перехода от стадии быстрого роста к юности компания, как правило, обладает достаточным материальным потенциалом; существует потребность в расходах на внедрение систем управления.
Менеджмент: Переход от автократического стиля управления к демократическому — равенство всех перед законами и правилами. Компания не обладает организационным потенциалом, что не позволяет реализовать заложенный экономический потенциал, деятельность порождает конфликты и противоречия. Требуется передача управления бизнесом от собственника к профессиональному менеджеру.
Вероятные причины краха: На этом этапе жизненного цикла краха как такового не предвидится, но предприятие может откатиться назад к этапу «Давай-давай» или быть покинуто собственником по причине психологического отчуждения.

По-старому с компанией обращаться нельзя, а по-новому скучно и не интересно, так как прежний «драйв» сменился на системную работу.
Для дальнейшего развития требуется освоение делегирования полномочий, изменение системы управления, приводящей к смене организационной культуры, смещению целей.
Действие новых сил приводит к конфликту, в результате которого может произойти следующее:

 

смена собственника компании;
продажа бизнеса, что может привести к потере или изменению основных бизнес-идей;
ротация сотрудников компании, что может привести к утечке корпоративных секретов;
скрытое сопротивление нововведениям.

 

Наступление этих факторов может привести к преждевременному старению компании, потере самостоятельности в результате слияния или поглощения.
Если компания создаёт эффективную систему управления и вводит в действие новый стиль управления, то переходит к этапу жизненного цикла — «Расцвет».

 

Этап жизненного цикла организации: Расцвет.

 

Общая характеристика: Этот этап жизненного цикла предприятия — период величественной уверенности и прочности организации, про наступление которого говорят: «Жизнь удалась». Расцвет может быть охарактеризован как оптимальная точка кривой жизненного цикла, где достигнут баланс между самоконтролем и гибкостью. Все организовано грамотно, бизнес-системы работают практически без сбоев, во всех делах и решениях можно увидеть здравый смысл. Эффективность управления предприятием достигает точки оптимума. Высший менеджмент занимается стратегическими вопросами.
Маркетинг: Существует понимание важности баланса между сбытом и прибылью. Организация предвидит действия рынка и управляет ситуацией; компания инновативна; растет объем продаж и прибыли; деятельность предприятия ориентирована на результат, удовлетворяющий и внутренние, и внешние потребности; создается сеть новых младенческих организаций.

Экономика и финансы: Расходы организации покрывают не только минимальные потребности, но являются продуманными и направлены в равной степени на повышение эффективности деятельности организации и укрепление ее имиджа.
Менеджмент: Стиль управления демократический. Выделяется регулярный менеджмент и проектный менеджмент, как различные по своей природе области управления. Четко осознаны перспективы развития, существует четкая система планов и механизм их исполнения. Организация становится носителем определённой корпоративной культуры, существует чёткая процессно-ориентированная организационная структура. Сотрудники понимают цели организации и знают цели своей деятельности в конкретных бизнес-процессах. Эффективно действует система мотивации персонала.

Этапы жизненного цикла организации на стадиях стабилизации и спада.

На диаграмме вы видите полный жизненный цикл предприятия. Что происходит с организацией на стадиях стабилизации и спада? Является ли смерть организации неотвратимой через определённый период времени? Что необходимо предпринимать, чтобы продлить жизнь организации?

Есть известное выражение Рэя Крока — основателя всемирной империи фаст-фуда «McDonald’s», которое не дословно, но близко к тексту звучит так: «Как только вы созрели, вы начинаете гнить». В биологических системах Природа закладывает определённый алгоритм, по которому биологический объект рождается, растёт, стареет и умирает. К таким объектам относится и человек. Прожив 100 лет человек не может выглядеть, как 30-летний, быть таким же бодрым и полным энергии. Организация не является творением Природы, её создают люди, поэтому жизненный цикл организации не подчиняется законам Природы.

Организации могут существовать очень долго. Сменяются поколения собственников, менеджеров, работников, а организация живёт и прекрасно себя чувствует. Для организации время не является определяющим фактором, влияющем на её состояние. Есть множество случаев, когда организации умирают молодыми по возрасту, очень быстро описав кривую жизненного цикла. А есть примеры предприятий, живущих и развивающихся столетиями, которые в настоящий момент являются молодыми по своему состоянию. Такие организации, как правило, проходят периоды спада и подъёма, старения и омоложения, но в целом они поддерживают себя постоянно «в хорошей форме».

Поэтому организация стареет и загнивает не от времени, а от просчётов и от ошибок в управлении – от плохого менеджмента. Поэтому проблема профессионального менеджмента или профессионального управления является ключевой в управлении жизненным циклом предприятия.

Автор: Игорь Владимирович Бондаренко,
основатель компании «Прогрессивный менеджмент»

 

← перейти на страницу Услуги компании «Прогрессивный менеджмент»

← перейти на главную страницу Прогрессивный менеджмент | Поиск инвесторов, бизнес-планирование, управление изменениями

 

 

 

Использование любой части материалов данного сайта допускается только с явно видимой активной ссылкой на источник информации www.progressive-management.com.ua.

---

Жизненный цикл организации, значение термина

Жизненный цикл организации

, совокупность стадий; которые проходит организация за период своего функционирования: рождение, детство, юность, зрелость, старение, возрождение.

Рождение любой организации связано с необходимостью удовлетворения интересов потребителей, с поиском и занятием свободной рыночной ниши. Главная цель организации на данной стадии — выживание, что требует от ее руководства таких качеств, как вера в успех, готовность рисковать, неистовая работоспособность. Характерным для стадии рождения является небольшое количество партнеров. Особое значение на этом этапе должно придаваться всему новому и необычному.

Детство — стадия высокорисковая, в этот период происходит несоразмерный по сравнению с изменением управленческого потенциала рост организации. На этой стадии большинство вновь образующихся организаций терпят крах из-за неопытности и некомпетентности менеджеров. Основная задача организации в этот период — укрепление своих позиций на рынке; особое значение придается усилению своей конкурентоспособности. Главная цель организации на этой стадии — кратковременный успех и обеспечение бурного роста.

Юность — это период перехода от менеджмента, осуществляемого небольшой командой единомышленников, к дифференцированному менеджменту с использованием простых форм финансирования, планирования и прогнозирования. Главная цель организации в данный период — обеспечение ускоренного роста, полный захват своей части рынка. Стадия юности характерна тем, что интуитивная оценка риска руководством организации уже недостаточна. Это заставляет менеджеров прибегать к математическим, оценкам возможных потерь в результате действия риска; организация нуждается в появлении специалистов с узкоспециализированными знаниями.

Зрелость организации связана с ее проникновением в новые сферы деятельности, расширением и дифференциацией. Однако именно в этот период активно зарождается бюрократизм в управлении, т.к. руководитель организации обычно удовлетворен логичностью и стройностью системы управления, и поэтому интерес к адаптации организации к изменениям внешней среды, к обновлению и децентрализации снижается. К руководству приходят опытные администраторы, а талантливые специалисты заменяются более «послушными». Выделяются три стадии зрелости организации: ранняя, промежуточная и окончательная. Период ранней зрелости характеризуется систематическим ростом организации; в период промежуточной зрелости происходит сбалансированный рост; окончательная зрелость — это период формирования индивидуальности и имиджа организации. Этап зрелости опасен возможностью появления у руководства организации сознания завершенности движения вперед.

Стадия старения характеризуется торжеством бюрократии на всех этапах управления, гибелью новых идей в громоздких структурах управления. Главная задача организации в данный период — борьба за выживание и стабильность.

В период возрождения в организацию приходит новая команда менеджеров, специфические взгляды которых позволяют осуществлять программы внутренней перестройки, изменять структуры управления. В руководстве организации, как правило, появляется лидер, способный «встряхнуть» всю структуру управления. Главная цель в этот период — оживление организации.

Другие термины на букву «Ж»

· Желтое обязательство
· Женевская схема оценки работ
· Жизненные установки
→ Все термины на букву «Ж«

Этапы жизненного цикла организации по методологии Ицхака Адизеса

Эта статья посвящена методологии Ицхака Адизеса, которая позволяет успешно руководить системными метаморфозами, а значит – организацией. Но в статье рассмотрен вопрос методологии с позиции не топ-менеджера и тем более не основателя бизнеса, а простого (или непростого) менеджера среднего звена. Как может и должен действовать менеджер среднего звена на разных этапах жизненного цикла организации? Об этом почти ничего нет в книгах гуру – или написано не четко. Об этом мало спрашивают создатели бизнесов, впечатленные инструментарием, который предоставляет им методология Адизеса для повышения управляемости компанией при сохранении гибкости. Но об этом часто возникают вопросы у тех читателей книг Адизеса и тех посетителей семинаров, которые работают в системных организациях на средних управленческих постах.

ВВЕДЕНИЕ: О ЖИЗНИ И О ТЕМЕ

Жизнь – динамичный процесс. Изменения происходят постоянно, пока мы живы. Живы как люди. И живы как компании.

Эта статья посвящена методологии Ицхака Адизеса, которая позволяет успешно руководить системными метаморфозами, а значит – организацией. Но в статье мы рассмотрим вопрос методологии с позиции не топ-менеджера и тем более не основателя бизнеса, а простого (или непростого) менеджера среднего звена.

Как может и должен действовать менеджер среднего звена на разных этапах жизненного цикла организации? Об этом почти ничего нет в книгах гуру – или написано не четко. Об этом мало спрашивают создатели бизнесов, впечатленные инструментарием, который предоставляет им методология Адизеса для повышения управляемости компанией при сохранении гибкости. Но об этом часто возникают вопросы у тех читателей книг Адизеса и тех посетителей семинаров, которые работают в системных организациях на средних управленческих постах.

Я взяла на себя смелость внести свой вклад в заполнение этого пробела посредством данной статьи.

Есть только миг между прошлым и будущим: жизненный цикл организации. Инструкция для менеджера среднего звена

ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ОРГАНИЗАЦИИ

Концепция менеджмента Адизеса заключается в том, чтобы обеспечивать результативность и эффективность организации в краткосрочном и долгосрочном периоде. Для этого менеджмент должен правильно и своевременно выполнять четыре функции: удовлетворять потребности рынка и клиентов (P – providing needs), гарантировать соблюдение установленных порядков (A – administration), поощрять предпринимательство (E – entrepreneurship), создавать в компании атмосферу сотрудничества (I – integration).

Функции Р и А относятся к краткосрочным, а E и I – к долгосрочным (см. схему 1).

В целом буквосочетание PAEI известно как “код Адизеса”. И этот подход обладает очень высокой функциональностью. Ведь на каждом этапе жизненного цикла функции развиты не одинаково. Последовательность расцвета и ослабления всех четырех функций и отражает жизненный цикл организации (см. схему 2).

Названия для каждого из этапов очень “говорящие”:

• Ухаживание.
• Младенчество.
• Давай-давай.
• Юность.
• Расцвет.
• Стабильность (или Поздний Расцвет).
• Аристократия.
• Охота на ведьм (или Ранняя Бюрократия).
• Бюрократия.
• Смерть.

Адизес исчерпывающе описал в книгах, чем характерен каждый из этапов. И умный собственник или топ-менеджер уже во время прочтения может узнать по описанию свою ситуацию и осознать, что же нужно предпринять. Но давайте же теперь взглянем на ситуацию глазами того, у кого возможностей что-то менять намного меньше. Глазами менеджера среднего звена.

Этап “Ухаживание”. Менеджер среднего звена, где Вы?

На этом этапе, уважаемый менеджер, Вас в этой компании просто не существует. Потому что компании еще нет. Ну, разве что в воображении будущего основателя нового бизнеса.

Компании нет, но есть идея. Это звездный час функции E, функции предпринимательства (E – entrepreneurship). Основатель лишь в мечтах представляет себе свой новый проект и то, что может из него выйти.

А может, Вы и есть этот мечтатель, который рискнет превратиться из обычного мидл-менеджера в лидера новой компании? Ну, тогда, если Вы решительно настроены, эта статья адресована не Вам. Менеджерами среднего звена у Вас совсем скоро будут другие. Хотя… прочтите. Вероятно, тоже найдете нечто поучительное.

И все же не всем интересно создавать с нуля что-то свое. Поэтому теперь представим себе ситуацию, что Вы решили поддержать чужой проект. Возможно, что Вам (симпатичному человеку и хорошему специалисту) уже успели пообещать должность. Но “обещать – не значит жениться”. Хотя будет ли эта должность – в чем-то может зависеть и от Вас. В то время, пока наш мечтатель мечтает (функция Е), Вы можете помочь ему с недостающими тремя функциями. Тогда код новой организации будет корректным для этапа “Ухаживания” – paEi (E тут доминирующая), без рискованных пробелов в коде, когда какие-то из функций просто не выполняются.

Чтобы обеспечить выполнение остальных трех функций – Р, А, I – любая организация, в том числе и некоммерческая, должна подготовить бизнес-план. Возможно, Ваша помощь может быть предложена именно в работе над ним. И тогда картинка оживет! Если в плане подробно описана работа с клиентами, начнет усиливаться функция A, администрирование. Если говорится о том, какой системой ценностей будет руководствоваться коллектив, активизируется функция I, начнется интеграция. При этом усилится функция делания, функция P (благодаря Вам!), и тогда состоятельность идей основателя начнет проверку на деле.

Этап “Младенчество”. Не в деньгах счастье

Компания рождается тогда, когда основатель переходит от слов к делу, когда он принимает на себя риск – увольняется с предыдущего места работы, арендует помещение, гарантирует создание или доставку продукта к конкретному сроку.

Малыш родился! И тут начинаются суровые будни. Мечты заканчиваются – пора действовать. Поскольку функция E отвечает за долгосрочную результативность, а Р – за краткосрочную, то на новом этапе E слабеет, а P набирает силу.Код новорожденной организации — Pаеi: работа, работа и еще раз работа.

Но в чем же счастье этого этапа?

В труде. В единстве. В энтузиазме по

поводу лучшего будущего. Пробовать,

ошибаться, исправляться – так ребенок

познает мир, приобретая опыт.

Очарование романтики из отношений стремительно уходит. Времени не хватает – нужно трудиться. Денег, впрочем, тоже нет.

Денег на этом этапе сильно не хватает – и это, кстати, вполне нормально. Организации-младенцу, чтобы расти, нужно хорошо питаться. Родным и близким младенца приходится терпеть некоторые неудобства, пока малыш подрастет и окрепнет. Так что не в деньгах счастье… Но в чем же счастье этого этапа? В труде. В единстве. В энтузиазме по поводу лучшего будущего. Пробовать, ошибаться, исправляться – так ребенок познает мир, приобретая опыт.

Основатель, возможно, работает больше всех. Его изнурительный труд и нежелание делиться полномочиями, а также акцент на краткосрочных результатах (что мы продали сегодня?) – это пока важнейшие факторы выживания организации (хотя они же могут стать позднее источниками проблем). Рядом – такие же трудоголики. Они не планируют – они реагируют. Они решают проблемы по мере их поступления. Они – подмастерья, помощники, мальчики на побегушках. Тут нечего делать обладателю диплома MBA со всем его объемом знаний, полученных в бизнес-школе. Эти знания здесь могут оказаться просто бесполезны.

Но такие компании-младенцы – это отличный карьерный шанс для тех, кто готов к временным трудностям. Цитата из книги И. Адизеса “Управление жизненным циклом корпорации”: “Нередко работниками компаний-младенцев оказываются люди, поступившие на работу временно и затем решившие остаться. Они не отбирались целенаправленно, а просто оказались под рукой, когда надо было кого-то взять на работу. Через какое-то время они становятся незаменимыми. Основатель не может их уволить, потому что они слишком много знают, а заменить их кем-то другим оказывается слишком хлопотно”.

Давайте, дорогой менеджер, сделаем выводы:

• Много тут зарабатывать Вам пока не придется. Потерпите.
• Зато у Вас есть шанс со временем сделать карьеру, оказавшись в лодке одним из первых.
• Закатайте рукава – и вкалывайте как простой работяга. Делайте то, что нужно в данный момент, независимо от того, как сейчас называется Ваша должность и на какой функционал Вы рассчитывали. Все пока делают все! Время должностных инструкций еще не наступило.
• Босс может быть авторитарен – это сейчас более чем нормально. Развитие компании-младенца происходит, благодаря возникающим кризисам, вот боссу и приходится принимать решения самому и быстро, на свой страх и риск. И на этих решениях настаивать.
• В любом случае полномочия у Вас очень широкие. Все, что напрямую не запрещено – скорее всего, разрешено. И риск – благородное дело.
• Так как каждый клиент сейчас очень важен – будьте максимально ориентированы на клиента, даже если Вы интроверт и мечтаете со временем заниматься тут только техникой. Проявляйте гибкость, такт и дипломатию…чтобы клиент все-таки купил продукт или услугу и чтобы возвращался снова и снова.

Младенчество не может быть долгим. Если, благодаря совместным усилиям, компания на этом этапе благополучно выжила, наступает относительная стабильность. Клиенты делают повторные покупки, есть устойчивый приток денежных средств, бренд становится узнаваем, производство и поставки идут своим чередом. Эта стабилизация знаменует собой переход на следующий этап жизненного цикла – этап “Давай-Давай”.

Этап “Давай-Давай”. Призыв к мидл-менеджменту звучит примерно так же

Наступает бурное время. Дела идут успешно. Компания стала по-настоящему жизнеспособной. Теперь снова есть повод заглянуть “за горизонт”. В код компании возвращается функция E – функция предпринимательства. И основатель, вдохновленный успехами, начинает вести себя самонадеянно и все больше рискует, берясь за новые бизнесы, хватаясь за новые возможности, открывая новые направления. Энергия распыляется.

Для здорового развития

организации необходимо функции

Е и P синхронизировать.

Проблема в том, что E и P

практически несовместимы.

“Давай-давай, к этой цели! – слышит менеджер, – А еще к той! И к вот той тоже!”

Если Вы, дорогой менеджер, работали в организации на этом этапе, Вы знаете, о чем идет речь. Некоторые творческие организации могут застрять на стадии “Давай-Давай” очень надолго. Я, к примеру, знаю такой телеканал. Знаю такие музыкальные и театральные коллективы, а также креативные агентства. Креатива так много, что сложно удержать фокус. Но подобная история случается не только с артистами, а и в других сферах. В СНГ большая часть компаний, по наблюдениям Адизеса, находится сейчас именно на этой стадии.

Для здорового развития организации необходимо функции Е и P синхронизировать. Проблема в том, что E и P практически несовместимы. Чрезмерное развитие E подавляет P: много слова – мало дела. При переизбытке P угасает E: работы так много, что нет времени подумать о перспективах. Поэтому энергия тратится сейчас на то, чтобы “приладить” эти функции друг к другу. Код здорового роста – PaEi. Код неестественного развития событий на этом этапе – P0E0.

Причина проблем этапа “Давай-Давай” – в дисбалансе функций E и A: инициатив много, а системы и порядка нет. Структура сформирована вокруг людей. Рост такой быстрый, а приоритетов так много, что людям сложно понять, кто за что отвечает. Хорошо, если пока все успешно, но стоит возникнуть серьезной проблеме, все бросаются искать виноватого. И тогда основатель-руководитель вынужден “разруливать” все сам, вмешиваясь во все детали, избыточно контролируя все и вся до малейших деталей. Такой гиперконтроль приводит к большой усталости и может сильно раздражать персонал.

Что же делать, обнаружив себя менеджером в такой компании?

• Если поступил приказ о смене курса – не спешите. Ветер может поменяться.
• Если хотите, чтобы компания пережила этот этап успешно, будьте честны. Конечно, руководителю симпатичны те, кто будет аплодировать его самым невероятным идеям. Но Ваш анализ ситуации и перспектив (функция A) для него в итоге окажутся ценнее. Компании сейчас не хватает функции А.
• Необходимость думать о деталях здорово утомляет руководителя-предпринимателя, ведь его видение смело, общо, глобально и опровергает все ограничения. Есть внешний мир с его возможностями, а планирование, бюджет и структура – это скучно. Но если Вы сможете дать поддержку в этих вопросах (функция А) – умный руководитель (особенно, читавший Адизеса) это оценит!
• Сохраняйте самообладание. И осознайте, что Ваши советы воздержаться от новых проектов и начинаний могут быть не услышаны. Даже если Вы правы и логичны в аргументации. Поймите, дело в том, что основатель достиг успеха, вопреки чьему-то мнению. И он поверил, что предостережения слушать не стоит, что надо рисковать, К счастью, такие лидеры вскоре изменяют свои намерения.
• Часто на этом этапе лидер изъясняется, мягко говоря, не четко и не понятно. “И чего он от меня хочет?” – думаете Вы. В ситуации неопределенности лучшее решение – прояснить это. Тактично, но прямо. Многие это делать боятся. Смелее! Делай, что должен – и будь, что будет! Это ведь теперь отчасти и Ваша компания. Вы ее выбрали как место работы.
• Если Вам что-то делегировали, будьте осторожны: как только Вы поверите, что у Вас есть полномочия, руководитель может вернуться и что-то “уронить Вам на голову”. Адизес это называет “синдромом чайки”.
• За что бы Вы ни брались – предложите сами систему отчетности. Простую и регулярную. Но чтобы у руководителя было ощущение, что он все держит под контролем. Он оценит. Поймите, это действительно волнительно для него – снижать степень контроля. Если не предложите этой системы – ждите конфликтов, так как в этом случае руководитель, что-то подозревая, будет узнавать о Ваших успехах и неудачах из слухов и сплетен. Оно Вам нужно? Так что предлагайте систему контроля сами.
• Функция I (функция интеграции) сейчас переживает не лучшие времена. Но на данном этапе ее не может выполнять кто-то один. Чтобы систематизировать эту функцию, нужны внешние силы, внешние источники влияния. К Вашим советам, дорогой менеджер среднего звена, на верху, увы, не прислушаются. Хотите повлиять – тогда подарите основателю книгу Адизеса “Стремление к расцвету” или “Управление жизненным циклом корпорации” с закладкой на странице, где начинается описание этапа “Давай-Давай”. Возможно, это будет для него лучшим подарком из всех возможных. А еще, возможно, Вы, тем самым, окажете услугу и самому себе.
• В таких компаниях обычно неплохо платят (вот они, деньги!). Тем, кто ценен, конечно же. По сравнению со средним уровнем оплаты по рынку, возможно, даже переплачивают. Своего рода компенсация за неудобства периода. Некоторые подхалимы этой ситуаций пользуются, но это же не о Вас, ведь так?

Этап “Юность”. От предпринимательства к профессиональному менеджменту

Даже если все было благополучно на предыдущих этапах, наступает момент, когда без порядка, системы и дисциплины дальнейшее развитие невозможно. Нужно наводить порядок – развивать функцию A. Но порядок душит предпринимательский дух. Поэтому стадия “Юности” очень не проста (на графике она показана зигзагообразной линией). И “Юность” связана с решением трех главных проблем: делегирования руководителем полномочий, сменой руководства, сменой целей.

Юность – очень конфликтная

пора! Между старожилами и

новичками. Между основателями

и нанятыми менеджерами. Между

основателями и сотрудниками

их компаний. Между целями

организации и личности.

Делегировать оказывается сложно, поскольку чревато ошибками подчиненных. Нанятые извне профессиональные управленцы слишком отличаются и их меняют одного за другим (конечно, ведь они привносят функцию A, и это слишком контрастирует с привычным броуновским движением). А чтобы изменить цели с “чем больше, тем лучше” на “чем лучше, тем больше”, требуется многое осознать. Код здоровой юности — pAEi. В здоровой организации набирающая силу функция А стабилизирует функцию E, но не уменьшает ее. Организация становится более контролируемой и предсказуемой. Лучше, чтобы усиление функции A происходило постепенно. Слишком резкое ужесточение административных порядков вызовет уход из компании многих носителей функции Е. И тогда организации утратит дух предпринимательства, стабилизируется, улучшив качество продукции, ненадолго станет прибыльной, но без инноваций вскоре потеряет положение на рынке.

Юность – очень конфликтная пора! Между старожилами и новичками. Между основателями и нанятыми менеджерами. Между основателями и сотрудниками их компаний. Между целями организации и личности. Люди теряют силы на внутренние войны, энергия, ранее используемая на продвижение на рынке, теперь расходуется на внутренние столкновения. Адизес пишет: “Для успешного перехода нужно, чтобы каждый участвовал в реорганизации, а чтобы реорганизация оказалась эффективной в долгосрочной перспективе, она должна основываться на взаимном доверии и уважении”.

Что это все означает для менеджера среднего звена?

• Вы можете поддержать функцию P тем, что будете обеспечивать бесперебойную работу вверенного Вам подразделения и поддерживать боевой дух своих подчиненных. Воздержитесь от выражения осуждения коллегам и руководству в их присутствии. Такая манера не будет полезной.
• Похоже, скоро здесь будет больше порядка. Отлично! Вы можете внести в это свой профессиональный менеджерский вклад, поддерживая те элементы порядка и системы, которые уже появляются.
• Взаимное доверие и уважение – это не простые слова, это залог успеха. И тут важна взаимность. Уважение – это о терпимости к различиям в стилях и мнениях. О признании того, что другие делают вклад по-своему (например, Вы – А, а они – Е, или наоборот), но их вклад важен. Доверие – в предположении, что у Вас есть общая цель и дойти к ней проще, действуя вместе. В итоге, все это о функции I, которая позволяет компании сохранять целостность.
• Конфликты сейчас абсолютно неизбежны, и они могут и должны стать ресурсом развития. Может казаться: то, что переживает компания – это движение в тупик сквозь хаос. Но нет, это важный этап, который во многом похож на сложности взросления подростка. Все, что нас не убивает, делает нас сильнее.
• Проявляйте терпимость и последовательность. Самое простое решение – уволиться. Конечно, если не выдерживаете – уходите. Но если Вы хотите впоследствии гордиться тем, что работали в этой компании – сделайте все, что в Ваших силах, для того, чтобы стать частью решения. Для этого нужно признать, что Вы также являетесь и частью проблемы.

Стадия “Расцвет”. И этим все сказано

“Расцвет” – это стадия, когда компания одновременно гибка и управляема. Наступает время интеграции. На первый план выходят кадровые вопросы: оплата труда, аттестация сотрудников, тренинги. Люди – главный актив. Система отлажена. Но и предпринимательский дух силен. Все более-менее сбалансировано.

Приятно работать в такой

компании. И это большая честь –

работать тут. В такие компании

отбирают людей, которые

талантливы и достаточно скромны.

Они – командные игроки, и хотят

реализовывать себя, разделяя

успех с другими успешными людьми.

Приятно работать в такой компании. И это большая честь – работать тут. В такие компании отбирают людей, которые талантливы и достаточно скромны. Они – командные игроки, и хотят реализовывать себя, разделяя успех с другими успешными людьми. Но если люди одинаковы – кто-то из них не нужен. Поэтому люди в организации на стадии “Расцвета” отличаются друг от друга и дополняют друг друга. Они воплощают разные функции кода PAEI, образуя так называемые комплементарные (взаимодополняющие) команды. И они работают над собой, развивая те функции, которые им свойственны меньше. Для того, чтобы быть способными услышать “другого” и оценить по достоинству его вклад.

Адизес утверждает, что в стадии расцвета компания может находиться бесконечно долго, если будет предпринимать определенные меры. Но сейчас – не о них. Сейчас о том, что это значит для менеджера.

• Если компания достигла стадии “Расцвет”, она уже сумела минимизировать свою зависимость от конкретных индивидуумов. Даже от основателя. Теперь не “компания для людей, а люди для компании”. Как бы Вы к этому ни относились, но для организации это хорошо!
• Учитесь! Компании в стадии расцвета щедры на возможности обучения, это своего рода кузницы, которые выпускают ценные кадры, которые потом могут использовать свои знания системного бизнеса во множестве мест и жизненных обстоятельств.
• Проходя такую школу, проявляйте благодарность. Платите своим усердием, ответственностью, инициативами, командной работой, высокими результатами. Чем больше вкладываете – тем выше будет отдача.
• В таких компаниях ценят командных игроков. Станьте таковым. Учитесь слышать другие мнения. Учитесь открыто выражать свое мнение по сути вопроса, даже если предполагаете, что оно банально или может быть для кого-то неудобным. Учитесь доверять другим и исходить их того, что Вы способны наладить сотрудничество.

Стабильность (или Поздний Расцвет)

По мере интеграции изменяется соотношение функций. P и E – содержание, A и I – форма. На этом этапе форма начинает преобладать над содержанием, то есть организация минует пик своего развития и стремится к закату. Стабильность успокаивает. Код этого этапа – PAei. Инициативность снижается. А когда слабеет предпринимательская функция, замирает инновационная деятельность. “Если нет дальнейшего роста, значит, близок закат” (Сенека). И тем временем могут подрасти конкуренты, способные отвоевать весомую долю рынка.

Что делать менеджеру?

• Если Вас все устраивает – не делайте ничего сверх того, что нужно по должностной инструкции. На Ваш век, вероятно, хватит.
• Большинству людей, которые работают у Вас в подразделении, нужна стабильность (это факт). Подчиненным “продавайте” стабильность компании. Да будет для них все именно так!
• Но если обеспокоены будущим компании – постарайтесь быть услышанными коллегами и руководством. Без устали объясняйте риски убаюкивающей стабильности. Пробуждайте в других желание создавать. Апеллируйте к их творчеству, идеям. Слывите чудаком – эта позиция сейчас имеет шанс предотвратить дальнейшее старение.

Стадия “Аристократия”. “Темза, сэр!”

Помните анекдот об английском лорде, к которому в одно прекрасное утро в его изысканно обставленную спальню без стука ворвался испуганный дворецкий? Дело в том, что он был обеспокоен новостью, что Темза вышла из берегов. Но лорд не стал его слушать, так как доклад был явно не по форме. Поэтому лорд дворецкого сухо отчитал и отправил за дверь. Через полминуты дворецкий вернулся, сдержанно поклонился и торжественно объявил, распахивая двери: “Темза, сэр!”

Что-то подобное может происходить в компаниях на стадии “Аристократия”. Код этого этапа – pAeI. Все элегантно и торжественно, все по этикету – и очень малофункционально. Абсолютный объем продаж уменьшается. Чтобы сохранить доходы, руководство повышает цены, обосновывая этот шаг исторической ценностью бренда.

Если функция E долго держится на низком уровне, постепенно затухает и функция P. Вы можете заметить, уважаемый менеджер, что руководство уже не думает о потребностях будущих клиентов. На первый план выходят функции A и I. На стадии “Аристократия” наступает звездный час тех, кто умеет водить дружбу с нужными людьми и ценит спокойствие. Все чинно и степенно. Если Вы – новый сотрудник, от Вас ждут почтения к традициям. Но если Вы – человек новаторского склада (носитель функции E), Вам может быть в компании не просто. Кстати, система может поступить с бунтарями очень элегантно – не уволить, но при этом обезвредить. Помните, когда появившиеся в чопорной Великобритании панки вовсю кричали плохие слова о королеве и монархии, их благодушно вывели в официальные хит-парады с горделивой похвалой: “Это наши дети! Смотрите, какие они смелые!” И сила движения оказалась подорванной, угроза стала совсем нестрашной.

И что же делать менеджеру среднего звена?

• Подружитесь с ветеранами компании и теми, кто при власти. Возможно, удастся через них оказывать влияние на систему (ну хоть небольшое).
• Рекомендуем следить за внешним стилем. Тут важно одеваться красиво и дорого. Этот подход позволит стать “своим”.
• Торопитесь не спеша. Прежде чем критиковать, оцените расстановку сил. В этой компании многие знают о тех проблемах, о которых Вы все еще хотите сообщить. Но говорить о проблемах тут не принято. Если хотите “пробудить” окружающих – обзаведитесь союзниками и готовьтесь тщательно: с фактами, аргументами, пагубными трендами и предложением конкретных действий.
• Одному бороться со стилем жизни, работы и управления в компании (он-то уже стал традицией) – сложно. Если компанию возглавили люди, которые хотят изменений, но не знают, как их начать – подарите им книгу Адизеса “Управление жизненным циклом корпорации”. И предложите себя как союзника.
• Конечно, хорошо бы омолодить организацию, вернуть ее к “Расцвету” (методология Адизеса дает такие инструменты). Для этого понадобится обратиться в один из офисов Института Адизеса (если его пока нет в Вашей стране, к Вам приедут из соседней).
• Если стать услышанным не удается, если не выносимо, если сердце просит бури (подобно Лермонтовскому “Парусу”) – поблагодарите этот опыт и идите дальше. Ищите возможности реализации в компании, находящейся на более раннем цикле.

Стадия “Охота на ведьм”

На этом этапе функция интеграции затухает: команда вчерашних единомышленников превращается в толпу параноиков и интриганов. “Ведьмы” сейчас – это те, кто хочет изменений. На них, этих возмутителей спокойствия, охотимся, обвиняем в ошибках, враждебности, несостоятельности, неопытности, самонадеянности…

Кому достанется? Тем, кто разрабатывает продукты, проводит исследования, строит планы на будущее. Всем тем, кто пытается обеспечивать выполнение функции Е. Быть “выскочкой” сейчас – опасно. Компания быстро теряет долю на рынке, клиенты разбегаются. Сейчас код организации – pA0i.

Что делать?

• Не нанимайтесь сюда.
• Если Вас в такую организацию распределили после вуза – учитесь на этом примере, “как не нужно”.
• Если у Вас есть амбиции и талант – ищите возможности найма в компанию, находящуюся на более раннем этапе жизненного цикла.

Стадия “Бюрократизация”

Организация представляет собой форму практически без содержания. Процедуры и правила отлажены хорошо, инструкции выполняются, но о том, чтобы удовлетворять потребности рынка, и речи не идет. Госструктуры разного толка и масштаба, в которых Вам доводится бывать – яркий пример организации на стадии “Бюрократизация”. Бюрократия живет не за счет потребителей, а благодаря политической поддержке. Лишившись ее, она рассыпается, оставив после себя груду никому не нужных деталей. Код — 00A0.

В такой организации работают (жалуясь на все и вся) люди, у которых нет сил и желания что-то менять. Они привыкли. Они дорабатывают до пенсии. Им сложно вписаться в новые условия и они не верят, что способны на это. Кроме того, не обладая деньгами и полномочиями, эти мелкие чиновники все же имеют власть. Власть говорить “нет”. И это для них отнюдь не малая компенсация.

Конечно, бывает, что из-за ряда обстоятельств молодые и амбициозные тоже нанимаются в подобного рода структуры. Но отнюдь не для того, чтобы поднять и восстановить эти структуры, увы. И не для заработка. Тут платят не много. Но у молодых и амбициозных есть свои цели, о которых здесь писать не будем. Потому что они, эти цели, уж совсем-совсем свои. И данная организация для них – всего лишь вынужденная ступенька в их карьере. Поэтому и советов давать тоже не будем.

Резюме

Ведь ты – человек, ты и сильный и смелый.

Своими руками судьбу свою делай.

Иди против ветра, на месте не стой.

Пойми, не бывает дороги простой.

(Ю. Энтин)

В идеале, Вы, уважаемый менеджер среднего звена, должны понимать, на каком этапе жизненного цикла находится ваша компания. Это избавит Вас от ненужной паники или избыточных ожиданий и позволит сориентироваться в том, какие Ваши цели Вы сможете реализовать в этой компании, для этой компании и с этой компанией.

Этапов, на которых все отлажено и

происходит само собой, а Вам еще и щедро

платят, не существует. Проблемы все

равно никуда не денутся. Если проблем

нет, значит, Вы уже умерли.

Вы вносите свой вклад в настоящее и будущее этой организации так же, как и те, кто стоит во главе. И – будем честны – при этом достигаете своих определенных или неосознаваемых целей. Я надеюсь, что мне удалось коротко показать в этой статье, каковы Ваши возможности на каждом из этапов и каковы направления, в которых Вы можете быть полезны как часть менеджерской команды.

Каждому – свое. И если понимаете, что не справляетесь – честнее будет уйти туда, где справитесь. Или интенсивно развиваться, взяв на себя ответственность за этот аспект. Этапов, на которых все отлажено и происходит само собой, а Вам еще и щедро платят, не существует. Проблемы все равно никуда не денутся. Если проблем нет, значит, Вы уже умерли. Изменения происходят постоянно, и они влекут за собой новые проблемы, которые, в свою очередь, требуют новых решений. Вы решения находите, но что происходит дальше? Решения порождают все новые и новые проблемы.

Адизес утверждает: “Все, чем Вы занимаетесь – это, в конечном итоге, помощью в появлении на свет очередному поколению проблем. И чем успешнее Вы решаете проблемы сегодня, тем более сложные проблемы жизнь предложит Вам завтра”. И я желаю Вам с честью принимать вызовы, осознавая, что сильному человеку и сильному менеджеру приходится решать задачи настолько трудные, насколько Вы как личность и профессионал потенциально способны решить. Пусть это понимание откр

Жизненный цикл организации – этапы взросления (1 часть) — Учебный центр — Корпоративное обучение

Вы видите диаграмму, на которой отображены этапы роста организации на кривой жизненного цикла.

Все организации можно разделить на три категории: растущие, стареющие и находящиеся в периоде расцвета.

Задача менеджмента — с наименьшими потерями привести организацию к периоду РАСЦВЕТА и удерживать её как можно дольше в этом состоянии, не допуская возникновения процессов, приводящих к старению и смерти.

Так как украинский бизнес молод, то стареющих организаций мало. В основном, это бывшие советские предприятия, оставшиеся после падения социалистической системы, которые или уже умерли или возрождаются, то есть находятся на стадии роста. Поэтому более актуальна проблема выживания и расцвета молодых бизнесов. В этой статье будут рассматриваться только этапы роста и стабилизации организаций на кривой жизненного цикла.

Реалистичную теорию жизненных циклов организации разработал американский исследователь Адизес. Рекомендую всем предпринимателям, бизнесменам, менеджерам прочитать книгу «Управление жизненным циклом корпорации». Подкрепив теорию Адизеса своим управленческим опытом, я представил своё видение развития организации.

Должен сделать существенную оговорку: 1. Когда я описывал этапы жизненного цикла, то ориентировался на развитие коммерческого производственного предприятия. 2. Описание соответствует наиболее типичному пути развития организации. Если коммерческую организацию создаёт и развивает опытный в предпринимательстве и менеджменте основатель, то, в большинстве случаев, предприятие избегает патологических болезней растущего бизнеса.

Этап жизненного цикла организации: Ухаживание.

Ухаживание — это этап зарождения организации, возникновения бизнес-идеи и её вызревания. На этом этапе жизненного цикла происходит формирование преданности предпринимателя своей бизнес-идее. Управление организацией отсутствует, так как сама организация ещё не родилась. На кривой жизненного цикла пунктирное отклонение на этом этапе означает, что предприниматель не решился претворить в жизнь свою идею, поэтому она оказалась временным «Увлечением».

Если предпринимателем положительно оценен успех будущего предприятия, и основателями сформулированы и приняты обязательства в отношении осуществления бизнес-идеи, принят риск реализации проекта, то осуществляется переход к следующему этапу жизненного цикла организации — «Младенчество».

Этап жизненного цикла организации: Младенчество.

Общая характеристика: На этом этапе жизненного цикла предприятие начинает физическое существование, появляются работники, клиенты, бизнес-процессы. Это стадия борьбы за выживание  в условиях постоянного кризиса, поэтому вопрос об эффективности управления предприятием откладывается до лучших времён.
Маркетинг: Ориентация на продукт. Усилия направляются на совершенствование продукта, технологии, решение проблем производства и эффективности.
Экономика и финансы: Требуется финансовая подпитка; отсутствуют бюджеты; слабая система контроля денежных потоков, доходов и расходов; слабый учёт финансовых и материальных активов.
Менеджмент: Стиль управления, как правило, автократичный, директивный. Отсутствует политика; практически отсутствуют процедуры ведения бизнеса, системы контроля за исполнением бизнес-процессов; нечёткая организационная структура, слабая субординация.
Вероятные причины краха: «Смерть в младенческом возрасте» наступает, если младенчество затянулось, истощился энтузиазм и преданность основателей к своему детищу, а также в результате невосполнимых утрат ликвидности (иссяк денежный поток).

Стадия младенчества заканчивается в тот момент, когда стабилизируются денежные потоки и появляется некоторая система в исполнении бизнес-процессов и организация переходит к этапу жизненного цикла предприятия — «Давай-давай»

Этап жизненного цикла организации: Давай-давай (стадия быстрого роста).

Общая характеристика: На этом этапе жизненного цикла организация пережила младенческий возраст, продукт пользуется спросом, увеличивается число клиентов, растут продажи. Делаются попытки в повышении эффективности управления предприятием. Для многих компаний этот этап часто характеризуется поговоркой: «Торговали-веселились, посчитали-прослезились».
Маркетинг: Нацеленность на сбыт и рыночную долю. Компания реагирует на действия рынка, но не предвидит их.  Происходит рост продаж, неконтролируемая экспансия на не знакомые направления бизнеса.
Экономика и финансы: Так как уровень продаж постоянно растет, расходы обеспечиваются собственными доходами, но покрываются только минимальные потребности. Зачастую происходит распыление финансов на различные «игрушки» основателя (новые направления бизнеса).
Менеджмент: Стиль менеджмента, как правило, автократический. Высокая самоуверенность основателя, «головокружение от успехов». Деятельность компании организована вокруг людей, а не процессов, еще не существует строгих должностных обязанностей, часто наблюдается дублирование или совмещение функций.
Вероятные причины краха: На этом этапе жизненного цикла предприятие может попасть в «западню основателя». Это может произойти по многим обстоятельствам, но основная причина одна – нежелание основателя трезво взглянуть на реальность и отказаться от старого способа мышления и поведения, который становится несовместимым с дальнейшим развитием организации.

Для того чтобы избежать возникновения патологий и гибели компании, необходимо:

• 
  внедрение эффективного управления;
• 
  деятельность только в рамках первоначальной бизнес-идеи;
• 
  децентрализация управления;
• 
  делегирование властных полномочий в соответствии с делегируемой ответственностью;
• 
  разработка и формализация норм и правил ведения деятельности.

При проведении вышеуказанных изменений, предприятие может перейти к следующему этапу жизненного цикла организации — «Юность».

Этап жизненного цикла организации: Юность.

Общая характеристика: На этом этапе жизненного цикла предприятие как бы заново рождается на свет, перерождается эмоционально, начинает получать жизненные силы не только от основателя или от ведущих себя подобно основателю менеджеров. Конфликтность и непоследовательность – типичные черты организации, вступившей в пору Юности. Это период трансформации бизнеса. Компания сосредотачивает своё внимание на системах и упорядочении своей деятельности. Это период, когда критически важно осуществить реорганизацию управления с целью значительного повышения эффективности управления предприятием.
Маркетинг: Ориентация на прибыль. Компания может частично предвидеть действия рынка и частично их контролировать.
Экономика и финансы: В момент перехода от стадии быстрого роста к юности компания, как правило, обладает достаточным материальным потенциалом; существует потребность в расходах на внедрение систем управления.
Менеджмент: Переход от автократического стиля управления к демократическому — равенство всех перед законами и правилами. Компания не обладает организационным потенциалом, что не позволяет реализовать заложенный экономический потенциал, деятельность порождает конфликты и противоречия. Требуется передача управления бизнесом от собственника к профессиональному менеджеру.
Вероятные причины краха: На этом этапе жизненного цикла краха как такового не предвидится, но предприятие может откатиться назад к этапу «Давай-давай» или быть покинуто собственником по причине психологического отчуждения. По-старому с компанией обращаться нельзя, а по-новому скучно и не интересно, так как прежний «драйв» сменился на системную работу.

Для дальнейшего развития требуется освоение делегирования полномочий, изменение системы управления, приводящей к смене организационной культуры, смещению целей.

Действие новых сил приводит к конфликту, в результате которого может произойти следующее:

смена собственника компании;

продажа бизнеса, что может привести к потере или изменению основных бизнес-идей;

ротация сотрудников компании, что может привести к утечке корпоративных секретов;

скрытое сопротивление нововведениям.

Наступление этих факторов может привести к преждевременному старению компании, потере самостоятельности в результате слияния или поглощения.

Если компания создаёт эффективную систему управления и вводит в действие новый стиль управления, то переходит к этапу жизненного цикла — «Расцвет».

Этап жизненного цикла организации: Расцвет.

Общая характеристика: Этот этап жизненного цикла предприятия — период величественной уверенности и прочности организации, про наступление которого говорят: «Жизнь удалась». Расцвет может быть охарактеризован как оптимальная точка кривой жизненного цикла, где достигнут баланс между самоконтролем и гибкостью. Все организовано грамотно, бизнес-системы работают практически без сбоев, во всех делах и решениях можно увидеть здравый смысл. Эффективность управления предприятием достигает точки оптимума. Высший менеджмент занимается стратегическими вопросами.
Маркетинг: Существует понимание важности баланса между сбытом и прибылью. Организация предвидит действия рынка и управляет ситуацией; компания инновативна; растет объем продаж и прибыли; деятельность предприятия ориентирована на результат, удовлетворяющий и внутренние, и внешние потребности; создается сеть новых младенческих организаций.
Экономика и финансы: Расходы организации покрывают не только минимальные потребности, но являются продуманными и направлены в равной степени на повышение эффективности деятельности организации и укрепление ее имиджа.
Менеджмент: Стиль управления демократический. Выделяется регулярный менеджмент и проектный менеджмент, как различные по своей природе области управления. Четко осознаны перспективы развития, существует четкая система планов и механизм их исполнения. Организация становится носителем определённой корпоративной культуры, существует чёткая процессно-ориентированная организационная структура. Сотрудники понимают цели организации и знают цели своей деятельности в конкретных бизнес-процессах. Эффективно действует система мотивации персонала.

Этапы жизненного цикла организации на стадиях стабилизации и спада.

На диаграмме вы видите полный жизненный цикл предприятия. Что происходит с организацией на стадиях стабилизации и спада? Является ли смерть организации неотвратимой через определённый период времени? Что необходимо предпринимать, чтобы продлить жизнь организации?

Есть известное выражение Рэя Крока — основателя всемирной империи фаст-фуда «McDonald’s», которое не дословно, но близко к тексту звучит так: «Как только вы созрели, вы начинаете гнить». В биологических системах Природа закладывает определённый алгоритм, по которому биологический объект рождается, растёт, стареет и умирает. К таким объектам относится и человек. Прожив 100 лет человек не может выглядеть, как 30-летний, быть таким же бодрым и полным энергии. Организация не является творением Природы, её создают люди, поэтому жизненный цикл организации не подчиняется законам Природы.

Организации могут существовать очень долго. Сменяются поколения собственников, менеджеров, работников, а организация живёт и прекрасно себя чувствует. Для организации время не является определяющим фактором, влияющем на её состояние. Есть множество случаев, когда организации умирают молодыми по возрасту, очень быстро описав кривую жизненного цикла. А есть примеры предприятий, живущих и развивающихся столетиями, которые в настоящий момент являются молодыми по своему состоянию. Такие организации, как правило, проходят периоды спада и подъёма, старения и омоложения, но в целом они поддерживают себя постоянно «в хорошей форме».

Поэтому организация стареет и загнивает не от времени, а от просчётов и от ошибок в управлении – от плохого менеджмента, а проблема профессионального менеджмента или профессионального управления является ключевой в управлении жизненным циклом предприятия.

Кратко об авторе: Игорь Владимирович Бондаренко, основатель компании «Прогрессивный менеджмент». В статье отражается его субъективный взгляд на актуальные проблемы бизнеса, основанный на многолетнем практическом опыте управления производственными предприятиями на должностях:  директор департамента продаж, директор по маркетингу, коммерческий директор, исполнительный директор, генеральный директор, председатель правления открытого акционерного общества.

Абдулина В.Э. Жизненный цикл организации и его практическое применение на основе анализа коммерческой организации

Абдулина Валентина Эдуардовна
Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики»

Abdulina Valentina Eduardovna
National Research University «Higher School of Economics»

Библиографическая ссылка на статью:
Абдулина В.Э. Жизненный цикл организации и его практическое применение на основе анализа коммерческой организации // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 3. Ч. 1 [Электронный ресурс]. URL: https://ekonomika.snauka.ru/2014/03/4148 (дата обращения: 12.04.2021).

Введение

 В последнее время наблюдается рост интереса к моделям жизненного цикла. Это связано с развитием бизнеса в мире, ужесточением конкуренции, нестабильностью внешней среды. В связи с этим перед менеджерами встает сложная задача: сформулировать стратегию компании. Именно для этого призвана модель жизненного цикла организации. [15] Данная тема чрезвычайно актуальна для ученых и практиков российского бизнеса, так как её изучение открывает широкие возможности для повышения эффективности предпринимательской деятельности, повышения инвестиционной привлекательности организации.

Объектом исследования явились стадии жизненного цикла организации, предметом – механизм управления организацией по стадиям ее жизненного цикла и направления его совершенствования.

Целью данной работы является исследование нескольких моделей жизненного цикла, а также анализ особенностей применения теории жизненного цикла организации на практике.

В ходе научной работы для достижения цели использовались следующие задачи: изучить теорию жизненного цикла организации, рассмотреть различные подходы к теории жизненного цикла организаций, проанализировать примеры применения данной теории на практике, сделать выводы об основных плюсах и минусах теории жизненного цикла организации.

 Краткий обзор теорий в концепции ЖЦО

 Концепция жизненного цикла организации (далее ЖЦО) появилась в 60-е гг. XX столетия. В рамках концепции существует несколько теорий, выделяющих различное количество стадий развития организации. Например, некоторые исследователи утверждают, что существует три стадии (Downs, Scott, Katz, Kahn), другие – пять и более (Greiner, Torbert, Adizes). С чем связаны столь крупные разногласия? Каждый из авторов берет за основу классификации различные комбинации характеристик и рассматривает их динамику. Но все из них сходятся во мнении, что стадии ЖЦО представляют собой закономерную последовательность сменяющих друг друга этапов, каждый из которых является следствием предыдущего. [10]

 Теория Грейнера

 В1972 г. Л. Грейнер, американский ученый в сфере менеджмента и экономики, предложил первую модель ЖЦО. Он опубликовал свой труд «Evolution and Revolution as Organizations Grow», где выделил несколько стадий развития организации, исходя из управленческих практик (табл. 1). В основе модели Грейнера лежит убеждение, что будущее организации предопределяется, в первую очередь, историей, а не внешними силами. К такому пониманию будущего его подтолкнули идеи европейских психологов, которые утверждали, что поведение зависит от предыдущих событий, а не от будущих. [4]

В своей работе Л. Грейнер выделил пять этапов развития организаций (рис. 1).

Рис. 1 Этапы роста организации по модели Л. Грейнера [привод. по: 6, С. 114]

Табл. 1 Управленческие практики на разных стадиях ЖЦО [Привод. по: 6, С.21]

В основу модели вошли следующие факторы: возраст и размер организации, этапы эволюции и революции, темпы роста отрасли. Как мы видим по рис.1, Грейнер не дает каких-то количественных или временных рамок, так же неизвестно, в каких единицах исчисляется размер организации (размер дохода, число сотрудников или что-то другое). Поэтому представляется весьма субъективным деление организаций по размеру.

Тем не менее, рассмотрим стадии ЖЦО по Грейнеру более детально:

1) «Рост через креативность»

На данной стадии крайне важны предпринимательские способности создателя компании. Он обладает уникальной идеей, его цель – воплотить ее в жизнь. Его собственной веры в идею недостаточно – нужно убедить в этом работников организации. При удачном стечении обстоятельств организация начинает расти, штаб работников и количество заказов увеличиваются. В какой-то момент организация дорастает до такого уровня, когда общей «одухотворенности» идеей уже недостаточно, встает вопрос о необходимости профессионального руководство (кризис лидерства). Тогда происходит переход на следующую стадию

2)«Рост через директивное руководство»

На данной стадии происходит налаживание управления организацией при помощи менеджеров-профессионалов: системы формальных коммуникаций, поощрения и наказания, контроля. Формальный процесс отнимает много сил, организация не успевает вовремя адаптироваться под динамичную внешнюю среду из-за недостатка информации. В результате возникает кризис автономии, и снова необходимо делегирование полномочий.

3) «Рост через делегирование»

На данной стадии руководители не справляются с управлением над разросшейся и усложненной организацией, фокусируются на стратегии общего развития и распределяют свои полномочия среди менеджеров среднего и низшего звена, которые работают менее эффективно, чем высшее руководство. Возникает необходимость введение системы мотивации сотрудников. Естественно, что при делегировании полномочий, становится сложнее управлять организацией, так как скоординировать работу нескольких менеджеров крайне сложно. Поэтому возникает кризис контроля, который решается при помощи координации.

4)«Рост через координацию»

На данной стадии происходит усложнение внутренней структуры организации, а также системы распределения инвестиционных средств между бизнес-единицами. Усложнение внутренней структуры сопровождается расширением аппарата управления. В какой-то момент система распределения и контроля становится слишком перегруженной и возникает «кризис волокиты».

5)«Рост через сотрудничество»

На данной стадии с целью ослабить бюрократизацию в организации руководство компании стремится усилить внутреннюю гибкость, повысить заинтересованность работников в деятельности фирмы, призывает к инициативности сотрудников. Большую роль здесь играют неформальные коммуникации. Система контроля становится мягче, штаб управленцев сокращается. Рано или поздно энтузиазм у работников и их начальников ослабевает, они устают от бесконечных инноваций. В таком случае возникает кризис, вызванный «психологической пресыщенностью».

 

Таким образом, уникальность модели Грейнера заключается в том, что он учитывает исторические предпосылки развития организации. Движущей силой при этом выступают кризисы. Его заслугой, несомненно, является также то, что он явился одним из основателей концепции ЖЦО. Но формулировки его модели достаточно общи и не дают ответа на многие вопросы, почему, к примеру, крупные и успешные организации неожиданно перестают существовать. [13]

Теория Адизеса

В1988 г. вышла в издательство книга «Corporate Lifecycles: How and

Why Corporations Grow and Die and What to Do about It» И. Адизеса, израильского и македонского исследователя в области теории управления. В 1989 году вышла следующее издание, под названием «Managing Corporate Lifecycles».

Теория Адизеса основана на двух важных параметрах организации: гибкости и управляемости. Автор убежден, что соотношение этих двух параметров меняется, в зависимости от «возраста» компании: в «молодости» организации гибки, но слабо контролируемы, а в «зрелом возрасте» наблюдается диаметрально противоположная ситуация.[14]

В течение жизни любая организация сталкивается с определенными проблемами, которые можно подразделить на проблемы роста и патологии. Проблемы роста неизбежны и присущи абсолютно любой компании на этапе ее раннего развития в связи с её незрелостью. Патологии негативно влияют на судьбу организации, и компания не может самостоятельно от них избавиться. Поэтому важнейшая задача фирмы – не допустить патологии. [11] Именно для этого призвана модель ЖЦО – фирма имеет возможность подготовиться к предстоящим проблемам и предпринять меры предосторожности (рис. 2).

Рис.2 Модель ЖЦО И. Адизеса [Привод. по: 2, С. 39] 

Рассмотрим стадии жизненного цикла по Адизесу более подробно:

1) «Рождение идеи» («Выхаживание»)

Главная цель предпринимателя продвинуть свою уникальную бизнес-идею (тесно перекликается со стадией «Рост через креативность» модели ЖЦО Грейнера). Создатель организации на свой страх и риск берет на себя определенные обязательства. Для того, чтобы создать новую организацию одной бизнес-идеи недостаточно, необходимы также финансовая поддержка и возможности для преодоления барьеров рынка.  На данном этапе возникает первый финансовый кризис, выражающийся в кризисе ликвидности бизнеса и в кризисе ликвидности капитала собственника, так как знак потока от операционной деятельности имеет отрицательный знак.[3] Это связано с тем, что, во-первых, бизнес на данный момент пока еще не эффективен (прибыль еще не зарабатывается), а во-вторых, бизнес нуждается в постоянных инвестициях в оборотный капитал, чтобы возобновлять израсходованные ресурсы. Главным источником капитала на стадии зарождения компании является личные средства собственника бизнеса, так как новая компания, которая еще не успела себя зарекомендовать, не пользуется интересом у кредиторов. [5]

2) «Младенчество»

На данном этапе начинается реализация бизнес-идеи. Компания пока еще обладает размытой внутренней структурой, небольшим бюджетом, слабо работают или вообще отсутствуют внутренние системы (контроль, мотивация и т.д.), не разработана система правил, отсутствует долгосрочное видение. Все действия управленцев совершаются методом проб и ошибок, компания буквально выживает от кризиса до кризиса (все еще продолжаются кризис ликвидности бизнеса и кризис ликвидности капитала).[1] Многие компании на данном этапе претерпевают внезапную «смерть», так как не справляются с массой возникающих проблем. Для того, чтобы этого избежать, необходимо два условия: постоянные финансовые влияния и энтузиазм автора идеи. Главная задача – превратить бизнес в генератор потока денежных средств за счет трансформации предпринимательской энергии. [5] Когда организация стабилизирует свое положение, начинается следующий этап.

3) «Давай-давай»

На данной стадии, когда бизнес уже начал работать, перед организацией открывается широкая панорама возможностей. Патология на данной стадии – постановка невыполнимой, слишком глобальной цели. В связи с тем, что организация постепенно расширяется, собственник пытается делегировать свои полномочия, но это больше происходит на словах, чем на деле, так как он боится потерять контроль. Возникает дилемма профессионализма (рис. 3). [6]Собственнику необходимо решить, достаточно ли у него навыков для управления организацией или нет, и принять решение, нужно ли нанимать профессионала извне.  Поведение на данной стадии является реактивным, так как фирма адаптируется к постоянно появляющимся возможностям из внешней среды, но предугадать их не может. Организация вынуждена подчиняться внешним условиям, и одно неверное решение может привести к кризису. [11] Адизес в своем труде называет такое явления ловушкой основателя или ловушкой семейственности. Выход из кризиса возможен только за счет укрепившейся рыночной позиции, кредитных поступлений не достаточно. [5] Поэтому возникает необходимость в создании административной подсистемы, перехода от интуитивного управления к профессиональным обдуманным действиям.

Рис.3 Дилемма профессионализма [Привод. по: 6, С. 25]

4) «Юность»

Данная стадия характеризуется огромным числом внутренних противоречий и конфликтов, что связано с духовным перерождением организации. Происходит смещение целей организации (переход от экстенсивного развития к интенсивному), изменение управленческой системы (делегирование полномочий). Основной процесс – трансформация денежного потока в сформированную рыночную долю. [5] Чтобы эту рыночную долю не потерять, организация должна развиваться темпами, превышающими рыночные. Если систематизация управления прошла успешно, то стадия сменяется.

5) «Расцвет»

Это стадия является самой благоприятной с точки зрения баланса между гибкостью и контролем. Основной процесс – трансформация рыночных возможностей в наращивание инвестиционной привлекательности бизнеса. На данном этапе организация способна планировать в долгосрочной перспективе, принимать взвешенные решения. Внутри организации наблюдается четкая структура, система служебных обязанностей. [5] Компания ориентирована на результат и удовлетворяет потребительские потребности, её по праву можно отнести к «дойным коровам». Возникает дилемма инвестора: На данном этапе необходимо постоянно поддерживать развитие, и как только организация начинает становиться стабильной и перестает пополняться новыми силами, наступает новый этап.

6) «Стабильность»

С данной стадии начинается старение организации. Гибкость ослабевает, инноваций и конфликтов внутри компании становится все меньше и меньше. Такая стадия, с одной стороны, является безопасной. С другой стороны, в состоянии расслабленности крайне снижаются стимулы к развитию. В организации царит благоприятный психологический климат, широко развиты неформальные коммуникации. При этом компания все хуже удовлетворяет потребности потребителя. В итоге предпринимательский дух падает, начинается рутина.[7]

7) «Аристократизация»

На данном этапе большую роль играют традиции в организации. Они проявляются во всем: в одежде, в общении сотрудников. В организации зарождается негласный принцип не выделяться из толпы, поэтому новые идеи практически отсутствуют, инноваций почти нет. Планирование вновь становится краткосрочным, психологическая обстановка в компании становится напряженной.[8]

8-10) “Ранняя бюрократизация”, “бюрократия” и “смерть”

Все внутренние системы начинают давать сбой: команда не работает, но есть множество инструкций. Организация замыкается в себе, перестает взаимодействовать с рынком, находится в зоне информационной изоляции. Когда организация уже не может выполнять своих функций в связи с полной неработоспособностью входящих в нее систем, наступает смерть.

Таким образом, модель ЖЦО Адизеса более точна, чем модель Грейнера. В отличие от своего предшественника, Адизес описал не только управленческие практики, но и элементы корпоративной культуры и организационного климата.[6] Во многом, стадии двух моделей похожи: креативная стадия со стадией младенчества, рост через сотрудничество – с расцветом.

 Практическая часть

Компания «Coca-Cola» –  крупнейший в мире производитель безалкогольной продукции. Её жизненный цикл на данный момент насчитывает 128 лет и на протяжении всего этого времени она показывает просто фантастические темпы развития. Именно поэтому мной была выбрана эта компания в качестве примера реализации теории жизненного цикла организации. Попытаемся разбить историю развития компании на стадии в соответствии с классификацией Адизеса, так как данная классификация охватывает больше аспектов (по материалам официального сайта компании http://www.cocacola-russia.ru/company/worldwide/history.html):

1) Рождение идеи

Компания «Coca-Cola» крайне дорожит своей историей, поэтому на официальном сайте компании приведена увлекательная история появления бренда и логотипа будущей организации. «История напитка, которому суждено было стать самым известным в мире, началась на заднем дворе одного из домов Атланты. Жарким майским днем доктор Джон Стит Пембертон в медном тазу на трех ножках варит сироп, который будет дарить бодрость и помогать от головной боли. Свое творение Джон относит в местную аптеку, где и начинает продавать его вместе с содовой по 5 центов за стакан. Его партнер и бухгалтер Фрэнк М. Робинсон неплохо владеет каллиграфией, поэтому он берется придумать название и написать его красивыми фигурными буквами.

Так и появился на свет самый дорогой бренд планеты, а логотип Coca-Cola с незначительными изменениями дошел до наших дней. Фрэнк, кстати, стал автором первого рекламного слогана напитка. Слова «Пейте Coca-Cola» привлекли внимание горожан. В день Пембертон продавал по девять стаканов напитка и был очень доволен результатом». [12,1886 г.] Так появилась идея, которая легла в основу зарождения будущей организацией. Этой идеей воспользовался аптекарь Аза Г. Кендлер, который выкупил компанию у Дж. Пембертона и стал её единоличным владельцем. С этого момента началась стадия младенчества.

2)    «Младенчество». Для развития организации Кендлер использовал целиком свой личный капитал, продав свой фармацевтический бизнес. Руководство предприниматель осуществлял самостоятельно, на основе своих собственных, как оказалось, блестящих управленческих навыков. Именно он превратил идею и собственную предпринимательскую энергию в генератор прибыли, преумножив стоимость компании за 30 лет 2,3 тысяч до 25 миллионов долларов. После продажи Кендлером «Coca-Cola» начался следюущий этап «давай-давай»

3)    «Давай-давай». В 1893 году товарный знак «Coca-Cola» был официально зарегистрирован патентным ведомством США. Компания начинает расширять свой ассортимент: появляется легендарная упаковка-бутылка. За счет этого технического нововведения у организации появляется возможность обхватить больший рынок сбыта, продажи увеличились в 10 раз. С расширением доли рынка становится необходимым внешнее финансирование. Компания перепродается двум предпринимателям  Томасу и Уайтхеду, затем банкиру Вундраффу. Заводы компании появляются в 5 странах мира. С этого момента начинается стадия «Юность»

4)    «Юность»: Вундрафф дал мощный толчок развитию компании, он ввел стандарты и нормативы для каждого этапа производства, расширил рынок сбыта. Систематизация прощла успешно, началась следующая стадия.

5)    «Расцвет»: после второй мировой войны, имея уже огромную рыночную долю, компания начала наращивать инвестиционную привлекательность. Компанию уже можно по праву отнести к «дойным коровам», инновации сменяют одну за другой. Самым удачным годом в развитии оказался 1997. Данная стадия продолжается до сих пор. Перехода на следующий этап не осуществляется в связи с тем, что компания уделяет много внимания инновациям и находится в огромном отрыве от конкурентов.

Заключение

Таким образом,  был проведен сравнительный анализ двух наиболее выдающихся моделей ЖЦО, а также рассмотрено применение одной из них на примере компании «Сoca-Cola». В результате исследований, мы выяснили, что существует три основных стадии (зарождение, расцвет, смерть) и несколько промежуточных. Количество стадий и их продолжительность зависит от индивидуальных характеристик организации. Управленцу-профессионалу для построения успешной стратегии компании необходимо опираться на теорию ЖЦО, предвидеть предстоящие проблемы и кризисы, планировать в долгосрочном масштабе.[9,15] При оптимальном соотношении гибкости и контроля организация может находиться в стадии расцвета бесконечно долго, и яркое тому подтверждение – компания «Coca-Cola».

Библиографический список

1. Акулов В. Б., Рудаков М. Н. Теория организации //Петрозаводск: ПетрГУ. – 2002.
2. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации //СПб.: Питер. – 2007. – Т. 2.
3. Глухова Е. В. Концепция жизненных циклов: необходимо ли ее понимание и применение финансистами на российском рынке? //Корпоративные финансы. – 2007. – №. 4. – С. 111-117.
4. Грейнер Л. Эволюция и революция в процессе роста организаций //Вестник Санкт-Петербургского университета. Серия. – 2002. – Т. 8. – С. 76-92.
5. Ивашковская И. В., Янгель Д. О. Жизненный цикл организации и агрегированный показатель роста //Корпоративные финансы. – 2007. – №. 4.С.97-110.
6. Ивашковская И. В., Константинов Г. Н., Филонович С. Р. Становление корпорации в контексте жизненного цикла организации //Российский журнал менеджмента. – 2004. – Т. 2.№. 4.С.19-34.
7. Клёпова С. А., Максудова Ш. И., Гарднер Д. ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ОРГАНИЗАЦИИ КАК ИНСТРУМЕНТ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ //Успехи современного естествознания.2012.№. 4.
8. Мильнер Б. З. Теория организации. – М.: Инфра-М, 2003.
9. Никифорова Н. В., Шалбаева Ш. Е. СОВРЕМЕННЫЕ ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ ЖИЗНЕННЫМ ЦИКЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ.
10. Широкова Г. В. Жизненный цикл организации: эмпирические исследования и теоретические подходы //Российский журнал менеджмента. – 2007. – Т.5. – №. 3. – С. 85-90.
11. Филонович С. Р., Кушелевич Е. И. Теория жизненных циклов организации И. Адизеса и российская действительность //Социологические исследования.1996. №. 10.С. 63-71.
12. История развития компании «Coca-Cola» //URL: http://www.cocacola-russia.ru/company/worldwide/history.html
13. Модели развития организации – модель Л. Грейнера//URL:http://www.classs.ru/stati/predprinimatelstvo/modeli_razvitija.html
14.  Adizes I.Corporate Lifecycles: how and why corporations grow and die and what to do about it.Englewood Cliffs. N.J: Prentice Hall. 1988.
15. D’Aunno T, Zuckerman H. 1987. Alife cycle model of organizational federations:The case of hospitals. Academy of Management  Review 12 (3):259–261

---

Все статьи автора «Валентина Абдулина»

Этапы жизненного цикла организации — Студопедия

Жизненный цикл организации – ее предсказуемые изменения с определенной последовательностью состояний в течение времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходит организация, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными.

Жизненный цикл организации – совокупность этапов и стадий, через которые проходит организация за период своего функционирования: рождение, детство, юность, зрелость, старение, возрождение.

Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и в конце концов прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без изменений. Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда. Умеющие адаптироваться — процветают, негибкие — исчезают. Какие-то организации развиваются быстрее других и делают свое дело лучше, чем другие.

Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу. Именно поэтому широко распространено понятие жизненного цикла организаций как предсказуемых изменений с определенной последовательностью состояний в течение времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными.

Жизненный цикл организации непосредственно и теснейшим образом связан с жизненным циклом продукции — временным интервалом, включающим в себя несколько стадий, каждая из которых отличается особым характером процесса изменения объема производства во времени. Следует различать: полный жизненный цикл продукции; жизненный цикл продукции в сфере производства; жизненный цикл продукции в сфере потребления. Полный жизненный цикл продукции включает время создания, продолжительность выпуска и время эксплуатации изделий потребителями. Это понятие используется для планирования маркетинга и снабженческо-сбытовой деятельности, организации послепродажного обслуживания изделий, выбора адекватных форм управления и создания необходимых структурных звеньев.

Концепции жизненного цикла уделяется большое внимание в литературе по изучению рынков. Жизненный цикл используется для объяснения того, как продукт проходит через этапы рождения или формирования, роста, зрелости и упадка. Организации имеют некоторые исключительные характеристики, которые требуют определенной модификации понятия жизненного цикла.

Один из вариантов деления жизненного цикла организации на соответствующие временные отрезки предусматривает следующие этапы:

1. Этап предпринимательства. Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели являются еще нечеткими, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами.

2. Этап коллективности. Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуникации в рамках организации и ее структура остаются, в сущности, неформальными. Члены организации затрачивают много времени на развитие механических контактов и демонстрируют высокие обязательства.

3. Этап формализации и управления. Структура организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Органы по выработке и принятию решений становятся ведущими компонентами организации. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает для нее серьезной опасности.

4. Этап выработки структуры. Организация увеличивает выпуск продукции и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Организационная структура становится более комплексной и отработанной. Механизм принятия решений децентрализован.

5. Этап упадка. В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на ее продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, особенно наиболее ценных специальностей. Число конфликтов нередко увеличивается. К руководству приходят новые люди, предпринимающие попытки сдержать тенденцию к упадку. Механизм выработки и принятия решений централизован.

Основные этапы жизненного цикла организации графически представлены на рис. 1.10. На рисунке часть кривой, имеющая положительный наклон, отражает стадии создания, роста и зрелости организации, другая ее часть с отрицательным наклоном — стадия упадка организации.

При создании организации, когда творческий процесс протекает свободно, проявляется стремление к стабильному и устойчивому развитию. При этом решаются две задачи — обеспечение доступа к необходимым ресурсам и овладение механизмом конкуренции. Ключевую роль здесь играет анализ ситуации, получение объективной информации. Для анализа ситуации может быть использована табл. 1.5.

Переходя к созданию условии для экономического роста, к обеспечению высокого качества товаров и услуг, организация должна выбрать тип управления, отвечающий особенностям и задачам этого этапа. Этот выбор предопределяется условиями, показанными в табл. 1.5.

Таблица 1.5

Анализ ситуации на стадии создания организации

Направления и этапы	Цель	Методы	Р езультаты
1. Выбор товара или услуги	Определить нишу на рынке	Изучить объем продаж и удовлетворяемость спроса (емкость рынка)	Возможный объем продаж товара
2. Оценка действий конкурентов	Определить возможности конкурентов	Изучить работу аналогичных предприятий: их технологию, организацию, качество продукции, затраты, снабжение, сбыт	Доминирующий фактор конкуренции
3.Анализ схемы предпринимательства	Определить требуемые ресурсы	Изучить возможности создания технологии (или приобретения, установки оборудования, его пуска	Формирование всей системы исходных условий и предпосылок
4. Анализ общего окружения	Определить значимость внешних	Изучить состояние государственно-политических, экономических, технологических и иных	Неопределенность значений факторов. Стабильность значений факторов.

Таблица 1.6

Условия выбора типа управления, отвечающие способностям и задачам этапа жизненного цикла

Характеристика	Тип управления
Оперативный	Стратегический
Основное назначение	Максимизация прибыли	Максимизация прибыли с учетом интересов социума
Основной способ достижения цели	Оптимизация использования внутренних ресурсов	Установление динамического баланса с неопределенным и нестабильным окружением
Важность фактора времени	Не самый важный фактор в конкуренции	Важнейший фактор в конкурентной борьбе
Краткосрочная оценка эффективности	Прибыльность	Точность предвидения изменений во внутренней среде и время адаптации к изменениям
Отношение к персоналу	Работники — один из ресурсов организации	Работники — важнейший ресурс организации

Главным же критерием при выборе типа управления должно быть поддержание стабильного баланса между постоянством и новшествами, осуществление эффективной деятельности в настоящем с одновременным планированием будущего.

Зрелость организации проявляется в том, что упор делается на эффективность инноваций и стабильность, увеличивается выпуск продукции и расширяется рынок оказания услуг, руководители выявляют новые возможности организационного развития. Все это нацеливается на обеспечение стратегической дееспособности организации, сохранение и упрочение устойчивого положения на рынке.

На стадии зрелости особенно важно периодически и своевременно корректировать структуру управления организации, упразднять органы, выполнившие свою задачу, своевременно вводить в структуру новые подразделения, идти на создание временных целевых структурных единиц для решения определенных проблем, выделять специалистов для проведения анализа состояния дел и разработки перспектив развития и т. п.

Концепция жизненного цикла указывает на наиболее характерные симптомы развала организации, проявляющиеся на стадии упадка.

К ним, в частности, относятся:

— снижение спроса ужесточает конкуренцию и усложняет ее формы;

— увеличивается конкурентная сила поставщиков;

— повышается роль цены и качества в конкурентной борьбе;

— возрастает сложность управления приростом производственных мощностей;

— усложняется процесс создания товарных инноваций;

— снижается прибыльность.

Рассмотрим следующую классификацию жизненного цикла организации:

Детство. Это опасный период, поскольку наибольшее количество неудач происходит в течение первых лет после возникновения организации. Из мировой статистики известно, что огромное число организаций небольшого масштаба терпят неудачу из-за некомпетентности и неопытности руководства. Каждое второе предприятие малого бизнеса терпит крах в течение двух лет, четыре из пяти предприятий — в течение пяти лет своего существования. Задачей этого периода является достижение быстрого успеха, а его целями — здоровое существование и развитие, а не простое выживание. Нередко вся работа выполняется на пределе возможностей, чтобы не потерять темп возрастающего успеха. Управление осуществляется деятельным и подготовленным руководителем и его первоначальной командой.

Отрочество. Во время этого переходного периода рост организации осуществляется, как правило, не систематично, рывками. Организация все больше набирает силу, однако координация проводится ниже оптимального уровня. Более организованные процедуры постепенно заменяют рискованную страсть к успеху. Налаживается планирование, разработка бюджетов, прогнозов. Расширяется прием на работу новых специалистов, что вызывает трения с прежним кадровым составом. Основатели организации вынуждены больше выполнять роль непосредственных руководителей, а не предпринимателей, проводя систематическое планирование, координацию, управление и контроль.

Ранняя зрелость. Отличительные признаки этого периода — экспансия, дифференциация и, возможно, диверсификация. Образуются структурные подразделения, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Используются многие общепринятые методы оценки эффективности, должностные инструкции, делегирование полномочий, нормы производительности, экспертиза, организация обучения и развития. Однако начинают проявляться тенденции к бюрократизму и борьбе за власть, местничеству и стремлению добиваться успеха любой ценой.

Расцвет сил. Имея в правлении акционеров, организация ставит на данном этапе цель сбалансированного роста. Структура, координация, стабильность и контроль должны иметь такое же значение, как и инновации, совершенствование всех частей организации и децентрализация. Принимается концепция структурных подразделений, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Новая продукция, рынок сбыта и технологии должны быть управляемы, а квалификационные навыки управленческого персонала — более отточены. С ускорением темпов роста по сравнению с предыдущими стадиями организация нередко переоценивает свои успехи и возможности.

Полная зрелость. Имея компетентное, но не всегда ответственное руководство, организация действует практически сама по себе. Весьма часто устанавливается нежелательное состояние всеобщего благодушия. Несмотря на то что уровень доходов вполне приемлемый, темпы роста замедляются. Организация может отклоняться от своих первоначальных целей под влиянием общественного мнения. Вместе с тем слабости слишком очевидны. Эти симптомы нередко игнорируются руководством.

Старение. Этот этап никогда бы не наступил, если бы руководство организации постоянно сознавало необходимость обновления. Конкуренты неизменно претендуют на долю организации на рынке. Бюрократическая волокита, не всегда обоснованная стратегия, неэффективная система мотиваций, громоздкая система контроля, закрытость к новым идеям — все это, вместе взятое, создает условия для «закупорки артерий». Как показывает практика, очень трудно остановиться и прекратить выполнение непродуктивной работы. В результате организация постепенно начинает распадаться. Она вынуждена либо принять жесткую систему обновления, либо погибнуть как самостоятельная структура, влившись в приобретающую ее корпорацию. Организация откатывается назад, и вновь начинается борьба за ее выживание.

Обновление. Организация в состоянии подняться из пепла как Феникс. Это может сделать новая команда руководителей, уполномоченных на проведение реорганизации и осуществление плановой программы внутреннего организационного развития. Многочисленные исследования показывают, что организации в течение жизненного цикла уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы; перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям; погибают, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи.

На стадии создания организации руководитель должен:

— тщательно изучить потребительский спрос на данную продукцию или услуги на конкретных рынках;

— собрать и оценить информацию о деятельности и намерениях конкурентов, сопоставить ее с возможностями, наличными ресурсами и стратегией компании;

— взвесить необходимость и целесообразность увеличения потенциала компании и внесения соответствующих коррективов в ее стратегию;

— принять необходимые меры по привлечению дополнительных ресурсов за счет внутренних и внешних источников;

— рационально организовать управленческий процесс, включая расстановку кадров, создание системы ответственности, надежный механизм принятия решений, систему мотиваций и стимулов.

На стадии роста организации на первый план в деятельности руководителя выступают:

— решение социальных проблем коллектива, позволяющее закреплять и развивать заинтересованность работников;

— обеспечение баланса между текущей и инновационной перспективной деятельностью, между повышением качества выпускаемой продукции и услуг и поиском новых сфер приложения капитала;

— оптимизация соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении компанией, внедрение прогрессивных структур управления, информационных технологий и т. п.

На стадии зрелости руководитель организации должен:

— систематически и в первоочередном порядке следить за поведением конкурентов и в необходимых случаях вносить изменения в перспективные планы организации;

— проанализировать необходимость и возможности технического перевооружения производства, повышения уровня технологической и конструкторской подготовки производства;

— совместно с потребителями определять производственную и научно-техническую политику организации;

— создать необходимые условия для поддержания и укрепления интеллектуального потенциала организации, эффективной работы целевых команд, использования матричных структур и т. п.

На стадии упадка организации происходит определенная централизация управления компанией и в этих условиях руководитель:

— рассматривает возможности экономии всех видов ресурсов и сосредоточения деятельности компании на направлении, которое сулит наибольшую отдачу в кратчайшие сроки;

— изучает возможности слияния с другими компаниями, сужения номенклатуры производимой продукции, если это позволит сохранить и эффективно использовать имеющийся потенциал при минимальных потерях;

— приступает к осуществлению изменений в организации и методах управления предприятием, в установлении связей с новыми рынками и поставщиками.

На сегодняшний день, выделяются еще две основные модели жизненного цикла организации, которые были предложены Лари Грейнером и Ицхаком Адизесом.

Суть этих моделей состоит в том, что жизненный цикл предприятия представляет собой последовательность сменяющих друг друга этапов или стадий, которые имеют определенные характеристики.

Одну из моделей жизненного цикла организации предложил Ларри Грейнер. Автор модели последовательно выделяет пять этапов, называя их «стадиями роста». Каждая стадия — одновременно следствие предыдущей и причина последующей стадии.

Модель жизненного цикла организации Ларри Грейнера.

Первая стадия: рост через креативность. Начинающий предприниматель обеспечивает очень мощный уровень креативного драйва, пытаясь воплотить идею в жизнь и заставить остальных поверить в нее. Организация начинает расти, и со временем предприниматель теряет прямой контроль над деятельностью своих подчиненных. Требуется профессиональное руководство, одной идеи уже недостаточно.

Вторая стадия: рост через директивное руководство. На данном этапе менеджмент предприятия выстраивает организационную структуру, в которой прописаны основные функции и зоны ответственности по отдельным позициям. Появляется система поощрения, наказания и система контроля. Функциональная структура, основанная на жесткой позиции, начинает проявлять свои минусы. На нижних уровнях не хватает свободы для быстрой реакции на изменения рынка. Наступает кризис автономии, который разрешается только делегированием полномочий.

Третья стадия: рост через делегирование. В первую очередь в растущей организации власть делегируют руководителям различных отделов, для проникновения на новые рынки и развития новых продуктов. Появляется новая система мотивации труда, такая как бонусы и участие в прибыли компании. Менеджеры высшего звена сосредоточиваются на общем стратегическом развитии и постепенно теряют контроль над разросшейся и усложнившейся организацией. Менеджеры на местах зачастую тратят больше времени и ресурсов на достижение целей предприятия, при этом, как правило, они не могут быть просто и быстро заменены. Наступает кризис контроля, который разрешается развитием программ координации.

Четвертая стадия: рост через координацию. Координационная деятельность заключается в том, что недостаточно централизованные подразделения объединяются в продуктовые группы, вводится сложная система распределения инвестиционных средств компании между ее бизнес-единицами. Постепенно предприятие сталкивается с проблемой слишком сложной системы планирования и распределения денег, а также перегруженной системой контроля. Ее реакция на изменения рынка значительно замедляется, что вызывает падание уровня организационной эффективности.

Пятая стадия: рост через сотрудничество. Организация осознает, бюрократизм системы управления и организационной структуры и начинает постепенно делать ее более гибкой. Вводятся внутренние команды консультантов, которые не руководят подразделениями, а помогают руководителям профессиональными советами. Поощряются любые новые идеи и критика старой системы.

Л. Грейнер отмечает, что организационный кризис, как правило, характеризуется снижением эффективности деятельности ниже границ рентабельности, потерей места на рынке, и возможностью гибели организации.

Модель жизненного цикла организации Ицхака Адизеса. Развивая идеи Грейнера, И. Адизес предположил, что динамика организационного развития, носит циклический характер. Эту идею он заложил в основу теории жизненных циклов организации. Согласно модели Адизеса, в процессе жизнедеятельности организации можно выделить десять закономерных и последовательных этапов.

Рис. 1.12. Этапы жизненного цикла организации

Этап первый. Выхаживание. Компании еще нет, но есть идея. Основатель лишь в мечтах представляет себе свой новый проект и то, что может из него выйти. Он собирает вокруг себя людей, которые постепенно вникают в его идею, принимают ее и соглашаются рискнуть и попробовать воплотить ее в жизнь.

Этап второй. Младенчество. На данном этапе компания не обладает еще четкой структурой и системой распределения полномочий и ответственности, основатель, возможно, работает больше всех. Его изнурительный труд и нежелание или неумение делиться полномочиями, а также акцент на краткосрочных результатах, пока важнейшие факторы выживания организации. Большое внимание уделяется результатам производства и удовлетворению потребностей конечных потребителей. Денег на этом этапе сильно не хватает – и это, кстати, вполне нормально.

Этап третий. Детство («давай-давай»). На этапе Детство, дела компании идут успешно, и она начинает работать все продуктивнее, преодолевая первые препятствия. Люди осознают, что идея начала работать и может быть экономически эффективной. Меняется представление сотрудников о будущем компании — видение расширяется и охватывает практически безграничные горизонты. В компании до сих пор нет четкой структуры управления и прописанных функциональных обязанностей.

Этап четвертый. Юность. Компания очень сильно меняется на этом этапе. Даже если все было благополучно на предыдущих этапах, наступает момент, когда без порядка, системы и дисциплины дальнейшее развитие невозможно. У основателя компании возникает потребность в изменении структуры компании и делегировании полномочий. Делегировать оказывается сложно, поскольку чревато ошибками подчиненных, но без этого никуда. В компании появляются профессиональные менеджеры-управленцы, которые начинают менять структуру, систему мотивации и контроля. Приходят новые работники, что неизбежно ведет к конфликту двух культур: «старого костяка» и «новых специалистов», Люди теряют силы на внутренние войны, энергия, ранее используемая на продвижение на рынке, теперь расходуется на внутренние столкновения.

Этап пятый. Расцвет. На стадии расцвета организация одновременно гибка и управляема. Она имеет относительно четкую структуру, прописанные функции, системы поощрения и наказания. Сотрудники – главный актив в компании, им приятно работать в таких условиях, они талантливы и скромны, из них получаются отличные командные игроки. Успешность деятельности организации оценивается по двум факторам, таким как удовлетворения потребностей клиентов и достижения поставленных целей. Нередко на этой стадии организация открывает несколько дочерних предприятий, которые будут проходить все стадии развития так же с самого начала.

Этап шестой. Стабилизация (Поздний расцвет). На этом этапе форма начинает преобладать над содержанием. Это первая стадия старения организации, когда компания постепенно отходит от политики быстрого развития, захвата новых рынков и расширения присутствия на существующих. Компания не стремится к изменениям, уделяя большее значение межличностным отношениям в коллективе, нежели рискам, связанным с ведением бизнеса. Но если в компании есть сотрудники, которые обеспокоены будущим компании, они стараются быть услышанными коллегами и руководством. Они стремятся пробуждать в других желание создавать. Они имеют шанс предотвратить дальнейшее старение организации.

Этап седьмой. Аристократизм. Компания владеет значительными финансовыми средствами, которые расходуются на обустройство собственной деятельности и укрепление существующей системы контроля. Появляются негласные формальные правила, связанные в первую очередь со стилем одежды и прочими традициями. Компания старается быть инновационной и генерировать новые продукты и идеи, приобретая (поглощая) другие компании, находящиеся на более ранних стадиях развития.

Этап восьмой. Ранняя бюрократизация. На этом этапе функция интеграции затухает: организация постепенно погружается в ряд сложных и порой неразрешимых структурных конфликтов, которые решаются путем увольнения сотрудников, но при этом, не меняя саму структуру. Постепенно внутренняя политика все сильнее отдаляет компанию от удовлетворения потребностей конечного потребителя.

Этап девятый. Поздняя бюрократизация. Компания полностью сосредоточивается на себе и на внутренних проблемах. Все сильнее запутывается внутренняя организация процессов. Нет склонности к повышению эффективности, изменениям, нет ориентации на потребности клиента. Поддерживается громоздкая и сложная система контроля над текущей деятельностью компании, которая требует от сотрудников соблюдения набора правил и процедур, но не эффективного труда.

Этап десятый. Смерть. Смерть предприятия, ориентированного на клиента, происходит сразу же после того, как клиенты массово перестают пользоваться услугами данного предприятия. Если же этого не происходит по причине того, что организация предоставляет монопольный продукт или поддерживается государством, то ее смерть может быть отсрочена во времени. В этом случае степень бюрократизации будет увеличиваться и в итоге все равно достигнет своего апогея, что приведет организацию к неминуемой гибели.

На практике теория Адизеса и его модель жизненного цикла организации дает весьма ощутимые результаты. Модель позволяет прогнозировать развитие событий и возникновение критических ситуаций, а значит, дает возможность подготовиться к ним надлежащим образом.

Вопросы для самопроверки и обсуждения к теме

1. Что представляет собой «теория организации»? Это наука или область научного знания? Аргументируйте свой ответ.

2. Расскажите о вкладе наук в изучение организации.

3. Каковы предмет, метод, задача теории организации?

4. Что такое организация? Назовите основные требования к организации. Дайте определение организации как процесса. Особенности определения организации как явления.

5. Укажите основные черты и признаки организации. Каковы общие черты организаций?

6. По каким критериям классифицируются организации?

7. Какие законы организации относят к статике, какие к динамике?

8. Охарактеризуйте все законы организации.

9. Что такое принцип? Как классифицируют принципы организации?

10. Назовите и охарактеризуйте фундаментальные принципы организации.

11. Что такое жизненный цикл организации?

12. Какие существуют классификации жизненного цикла организации?

13. Каковы основные этапы жизненного цикла организации?

модельный инструментарий идентификации стадии роста – тема научной статьи по экономике и бизнесу читайте бесплатно текст научно-исследовательской работы в электронной библиотеке КиберЛенинка

УДК 336.64

https://doi.org/10.24158/pep.2017.6.10

Скороход Александрина Юрьевна

кандидат экономических наук, доцент Санкт-Петербургского государственного экономического университета

Пахтусова Валерия Николаевна

бакалавр экономики, магистрант Санкт-Петербургского государственного экономического университета

ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ОРГАНИЗАЦИИ: МОДЕЛЬНЫЙ ИНСТРУМЕНТАРИЙ ИДЕНТИФИКАЦИИ СТАДИИ РОСТА

Skorokhod Aleksandrina Yuryevna

PhD in Economics, Assistant Professor, St. Petersburg State University of Economics

Pakhtusova Valeria Nikolaevna

Bachelor of Economics, Applicant for a Master’s degree, St. Petersburg State University of Economics

COMPANY’S LIFE CYCLE: MODELING TOOLS FOR IDENTIFYING THE GROWTH STAGE

Аннотация:

В статье рассмотрена математическая модель для определения такой стадии жизненного цикла организации, как стадия роста. Модель основана на анализе регрессионного уравнения с использованием статистических данных о финансовом состоянии организаций. Выборка предприятий включает быстрорастущие компании России, вошедшие в топ-50 компаний рейтинга РБК за 2016 г. Доказаны статистическая надежность и обоснованность данной теории путем расчета F-критерия Фишера и икритерия Стьюдента, анализа коэффициентов корреляции и детерминации. Представлена возможность ее практического применения для конкретной компании на примере Группы «Илим», проведено сравнение результатов, полученных с использованием авторской модели и концепции Виктории Дикинсон. Предложенная модель является оригинальным решением проблемы определения стадии жизненного цикла организации и может активно применяться при анализе финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Ключевые слова:

математическая модель, регрессионный анализ, жизненный цикл организации, финансовые показатели, стадия роста, выручка, экономическая эффективность.

Summary:

The article deals with the problem of defining company’s life stages. The authors describe a mathematical model to determine growth stage for a company with the help of regression analysis which is based on statistical data on the financial status of enterprises. A sample of companies includes the most fast growing enterprises in the Russian Federation in 2016 that are considered to be top fifty companies according to RBC (RosBusinessConsulting) ranking. Moreover, the authors prove statistical reliability and validity of this theory by means of F-test, Student’s t-test, analysis of correlation coefficients and determination. In particular, the study provides the possibility of applying this the-ory to Ilim Group PJSC. It compares the results obtained by using the author’s model and the concept of Victoria Dickinson as well. The described model is an original way to define a company’s life stage. It can be widely used while analyzing financial and economic activities of a company.

Keywords:

mathematical model, regression analysis, company’s life cycle, financial indicators, growth stage, revenue, economic efficiency.

В экономической литературе рассматриваются как теоретические, так и практические способы определения жизненного цикла организации (ЖЦО), описываются основные характеристики фирмы в зависимости от конкретного этапа ЖЦО [1]. Часть из них основывается на рассмотрении ключевых проблем и вопросов, стоящих перед компанией, другие — на расчете и анализе финансовых показателей. Именно последнее направление представляет для нас наибольший интерес.

Актуальность работы связана с тем, что в современной экономике накоплен значительный материал о понятии жизненного цикла компании, но практически отсутствуют модели для определения стадии жизненного цикла на основе финансовых показателей. Созданная модель является оригинальным способом решения этой проблемы.

Выбор метода регрессионного анализа для построения модели обосновывается его легкостью и удобством, наличием всех необходимых статистических данных для проведения исследования, высокой степенью достоверности полученных результатов.

Первоначально было предпринято исследование для формирования единой модели определения всех стадий жизненного цикла, но на практике она работает исключительно для определения этапа роста. Таким образом, полученная модель способна подтвердить или опровергнуть гипотезу о нахождении предприятия на стадии роста, так как именно на этом этапе для компании характерен рост большинства параметров: выручки, объема продаж, финансового рычага.

Модель определения такой стадии ЖЦО, как рост, относится к ряду многофакторных. Это обусловлено тем, что выявление стадии роста только по одному фактору, например росту выручки, является нецелесообразным и не приведет к значимым практическим результатам.

Все показатели, используемые в модели в качестве факторов, являются относительными, а не абсолютными. В противном случае полученная модель будет недействительной. Это вызвано тем, что компании, находящиеся на одной и той же стадии жизненного цикла, могут иметь совершенно разные объемы и масштабы производства, например от малого предприятия до градообразующего.

В рамках исследования определим, что под растущей понимается компания, которая:

— показывает устойчивый рост продаж с одновременным увеличением выручки,

— расширяет штат сотрудников,

— увеличивает число активов на балансе.

На основании приведенного определения и анализа финансового состояния компании на стадии роста был выделен ряд параметров, которые в случае успешной деятельности имеют максимальные значения и наиболее точно отражают ключевые характеристики данного этапа развития (табл. 1).

Таблица 1 — Формулы расчета факторов модели

Показатель Формула расчета

рентабельность активов (ROA) Прибыль от продаж Активы

рентабельность продаж (ROS) Прибыль от продаж Выручка

финансовый рычаг Заемный капитал Собственный капитал

коэффициент абсолютной ликвидности Денежные средства + Краткосрочные финансовые вложения

Краткосрочные обязательства

рост выручки Выручка п — го года Выручка (п — 1) года

В качестве выборки была рассмотрена отчетность предприятий, которые вошли в топ-50 быстрорастущих компаний России в 2016 г. по мнению РБК [2]. Такой выбор обусловлен методикой формирования данного рейтинга, который включает в себя фирмы, созданные не позднее декабря 2011 г., которые не находятся в состоянии ликвидации или банкротства, а также рост доходов которых в течение последних 4 лет составлял не менее 20 % в год. Ключевым параметром данного рейтинга является выручка, именно поэтому специальный коэффициент роста (КР) был рассчитан на основе данного показателя.

Выборка включила 30 предприятий из 50 быстрорастущих компаний разных отраслей: сельское хозяйство и продукты питания, металлургия, транспорт, лесная промышленность, розничная торговля, дистрибуция и т. д.

Помимо этого, в качестве искомого значения модели выступило значение показателя будущей модели или коэффициент роста (КР). Таким образом, обусловим, что показатель модели варьируется в пределах от 0 до 1. При этом при значении выше 0,8 модель является достоверной, т. е. можно утверждать, что для предприятия с вероятностью 95 % будет характерна стадия роста, а не какая-либо другая стадия ЖЦО. Число 0,8 представляет собой экспертную оценку, основанную на представлении о том, что любой показатель свыше 80 % говорит о тесной связи между факторами и результативным признаком.

Для построения регрессионного уравнения были проранжированы имеющиеся данные по 30 предприятиям. После этого было определено значение показателя модели (У) для каждой фирмы на основе роста выручки. В соответствии с этим максимальному росту выручки (309 %) для компании ООО «Торговый дом «Риф»» соответствует максимальное значение модели, равное 1. Напротив, для АО «01 Пропертиз-Финанс», рост выручки которого составляет всего 120 %, значение модели будет находиться на уровне 0,8 как минимальное.

Далее было рассчитано значение показателя модели для каждого предприятия. Для этого необходимо найти соотношение разницы между максимальным и минимальным значениями показателя (0,2) и числом наблюдений за минусом 1. Таким образом, шаг У составил 0,006897.

Следовательно, были получены все финансовые показатели, необходимые для построения множественной регрессии в программе МБ Бхое! (табл. 2).

В ходе проведенного регрессионного анализа была построена следующая линейная модель: У = 0,68 + 0,1199X1 — 0,035X2 + 5-6Хэ + 0,0299X4 + 0,122X5, где У — результативный признак, Х| — рентабельность активов, Х2 — рентабельность продаж, Хэ — финансовый рычаг, Х4 — коэффициент абсолютной ликвидности, Х5 — рост выручки.

Таблица 2 — Расчет факторов модели [3]

Название компании ROA ROS Финансовый рычаг Коэффициент абсолютной ликвидности Рост выручки КР

ООО «Торговый дом «Риф»» 0,09 0,01 43,58 0,04 3,09 1,00

НПК «Объединенная вагонная компания» 0,01 0,04 73,00 0,07 2,47 0,99

ООО «Первый Одинцовский мясокомбинат» 0,10 0,05 15,02 0,08 2,26 0,99

ООО «Розница К-1» 0,00 0,00 1,00 0,10 2,26 0,98

ПАО «Богучанская ГЭС» 0,10 0,60 7,17 0,85 2,22 0,97

ООО «Солнцевский угольный разрез» 0,25 0,29 -5,65 0,08 2,05 0,97

ООО «Уралмаш НГО Холдинг» 0,19 0,28 4,65 0,14 2,01 0,96

ООО «Торговый дом «Доминант»» 0,04 0,03 6,37 0,84 1,86 0,95

АО «Усть-Луга Ойл» 0,40 0,76 -72,16 0,37 1,85 0,94

ЗАО «СтройТрансНефтеГаз» 0,20 0,10 7,87 0,06 1,83 0,94

ООО «Мегамикс» 0,17 0,09 4,83 0,18 1,79 0,93

ООО «Птицефабрика «Акашевская»» 0,05 0,17 4,57 0,33 1,64 0,92

ООО «Эко-инжиниринг» 0,12 0,02 5,92 1,39 1,61 0,92

АО «Концерн Титан-2» 0,02 0,03 31,84 0,25 1,60 0,91

ООО «Лабиринт.РУ» 0,03 0,00 105,45 0,38 1,55 0,90

ООО «Нефтегазстрой» 0,08 0,04 3,90 0,07 1,54 0,90

ООО «Металлоцентр Лидер-М» 0,15 0,04 9,16 0,01 1,52 0,89

ЗАО «ЛДК Игрима» 0,18 0,22 -2,75 0,15 1,50 0,88

ООО «Всеволожский завод алюминиевых сплавов» 0,05 0,01 -69,69 0,26 1,46 0,88

БКФ «Каменская» 0,18 0,17 3,86 0,13 1,44 0,87

АО «Птицефабрика «Чамзинская»» 0,08 0,04 2,90 0,00 1,42 0,86

ООО «Холлифуд» -0,08 -0,01 43,15 0,06 1,41 0,86

ООО «Южный центр» 0,15 0,02 9,12 0,04 1,33 0,85

ООО «Олимпситистрой» 0,01 0,01 40,48 0,13 1,32 0,84

ЗАО «Эктив Телеком» 0,09 0,08 9,21 0,25 1,28 0,83

ООО «Бэст прайс» 0,08 0,03 3,37 0,14 1,27 0,83

ООО «Вайлдберриз» 0,06 0,02 10,37 0,02 1,26 0,82

АО «Антипинский НПЗ» -0,17 -0,17 -2,88 0,00 1,24 0,81

ООО «Шахтоуправление «Майское»» 0,08 0,06 -5,89 0,19 1,21 0,81

АО «01 Пропертиз-Финанс» 0,07 0,90 2,98 0,59 1,20 0,80

На основе этого были сделаны следующие выводы. Во-первых, на значение результативного признака в наибольшей степени оказывает влияние рост выручки. Так, при изменении данного показателя на 1 % значение модели увеличится на 0,122 единицы при неизменности остальных параметров. При изменении рентабельности активов на 1 % Y изменится на 0,1199 при сохранении показателей других факторов. Такие факторы, как финансовый рычаг и коэффициент абсолютной ликвидности, оказывают наименьшее влияние на значение результативного признака. Напротив, рентабельность продаж оказывает на показатель модели противоположный эффект. Так, например, при неизменности других параметров с ростом ROS на 1 % Y уменьшится на 0,035.

Множественный коэффициент корреляции модели равняется 0,94. Он показывает общее влияние пяти факторов на результативный признак модели множественной регрессии. Полученное значение говорит о сильной связи признака с факторами, что подтверждает правильность и актуальность выбранных факторов.

Значение коэффициента детерминации R2 полученной модели равно 0,883. Он показывает, что модель определения стадии роста компании на 88,3 % объясняет вариацию значения результативной переменной. Такая связь характеризуется как тесная.

Для оценки качества и достоверности модели было проанализировано значение F-критерия Фишера путем сравнения расчетного значения для модели с табличным. F-тест заключается в проверке гипотезы о статистической незначимости полученного регрессионного уравнения и показателя тесноты связи (R2 = 0).

Для поиска табличного значения критерия Фишера следует знать два ключевых параметра:

ki = m = 5 — число параметров модели;

k2 = n — m — 1, где n — число наблюдений. Таким образом, k2 = 24.

Данным параметрам для вероятности 95 % соответствует табличное значение F-критерия Фишера, равное 2,62.

Ниже приведен расчет F-критерия Фишера для полученной модели:

„ _ 0,883 30 — 5-1 F — критерии =-*-= 36,2.

1 — 0,883 5

Таким образом, 36,2 > 2,62, значит, табличное значение критерия существенно меньше расчетного. Это подтверждает значимость и надежность модели определения стадии роста. При этом отвергается гипотеза о статистической незначимости проведенного исследования.

Другой способ определения значимости регрессионного уравнения заключается в расчете ¿-критерия Стьюдента. Обычно данный показатель рассчитывается на основе данных о случайных ошибках, но для множественной регрессии такой способ затруднителен.

На основе утверждения, что ¿-критерий Стьюдента для коэффициентов регрессии представляется как квадратный корень каждого из частных Р-критериев Фишера, были рассчитаны частные значения Р-критерия для каждого из параметров:

= (О*83 — о,«9) _ 1 1 _ 0,883 5 — 1) = 162,7;

= (0,883 _ °,°°6) _ 2 1 _ 0,883 -5 — 1) = = 179,9;

= (°,Ш _ °,°14) _ 3 1 — °,883 ■5 — 1) = 178,25;

= (°,Ш _ °,°18) _ 4 1 _ °,883 -5 — 1) = : 177,4;

= (°,883 _ °,84) 5 1 _ °,883 — 5 -1) = 8,8.

На основе полученных частных значений Р-критерия Фишера были найдены соответствующие показатели ¿-критерия Стьюдента:

=д/162,7 = 12,7; г2 =■>] 179,9 = 13,4;

Ц =7178,25 = 13,35; г4 =7177,4 = 13,3;

Г5 =788 = 2,97.

Табличные критерии ¿-Стьюдента зависят от принятого уровня значимости (0,05) и числа степеней свободы (24). Таким образом, ¿табл = 2,0639.

В соответствии с полученными данными все коэффициенты регрессии характеризуются как надежные и статистически значимые, так как превышают критическое значение. Это говорит о том, что на включенные в модель факторы можно опираться при анализе стадии жизненного цикла фирмы.

Проведенные расчеты и исследования подтверждают, что описанная модель для определения стадии роста деятельности компании является надежной и может применяться для анализа функционирования предприятия.

На наш взгляд, в современной литературе наиболее полной и эффективной моделью для идентификации стадии жизненного цикла предприятия является труд Виктории Дикинсон [4, с. 389]. Именно поэтому было произведено сравнение результатов, полученных с использованием вышеуказанной модели и выведенного регрессионного уравнения и концепции В. Дикинсон, на примере Группы «Илим».

На предприятиях Группы «Илим» выпускается практически 70 % российской товарной целлюлозы и 20 % картона. Доля Группы «Илим» в общем объеме выпуска продукции целлюлозно-бумажной промышленности в России составляет более 25 %. При этом крупнейшим рынком сбыта корпорации является в первую очередь Китай, только на втором месте располагаются Россия и страны СНГ.

Во-первых, рассчитаем все показатели, рассмотренные в научном труде В. Дикинсон, для Группы «Илим» и сделаем вывод, какая стадия жизненного цикла характерна для данного холдинга (табл. 3).

Таблица 3 — Определение стадии жизненного цикла Группы «Илим», млн р. [5]

Показатель 2015 2014 2013 2012 2011 2010

операционный поток + + + + + +

инвестиционный поток — — — — — —

финансовый поток + + + — + —

объем продаж 102 526 71 288 53 940 52 685 59 238 53 508

прирост продаж, % 43,82 32,16 2,38 -11,06 10,71 —

прибыль 13 554 -17 501 -2 808 3 443 8 590 8 463

прирост прибыли -1,77 5,23 -1,81 -0,6 0,01 —

финансовый рычаг 3,07 4,03 2,6 1,89 1,29 0,98

Данные, представленные в таблице 3, показывают, что в течение последних 6 лет Группа «Илим» имела положительный операционный поток, генерируя доходы от деятельности. Это говорит о том, что для данной компании могут быть характерны только две стадии жизненного цикла: роста и зрелости. Эта гипотеза подтверждается и направлением инвестиционного потока группы, который является отрицательным, что связано с реализацией дорогостоящей инвестиционной программы.

Денежный поток от финансовой деятельности организации, напротив, является преимущественно положительным, что характеризует приток в компанию заемного капитала.

Объем продаж компании имеет положительную тенденцию к росту. За рассмотренный период выручка выросла с 53 508 до 102 526 млн р. Притом в последний год выручка компании увеличилась на 43,8 %. Ранее показатели роста были чуть менее значительными.

Несмотря на прирост выручки, 2013 и 2014 годы стали очень сложными для компании, которая стала работать в убыток. Основной причиной этого называют курсовую разницу от переоценки валютных кредитов Группы в банках Nordea, Bank Dublin и др., которая возникла в связи со значительной девальвацией рубля.

Отличительной особенностью Группы «Илим» является то, что в течение последних 6 лет она отказалась от выпуска акций с целью увеличения акционерного капитала. Ключевым источником финансирования компании является кредитование (преимущественно долгосрочное), при этом предприятие осуществляет полный или частичный перевод долгосрочной задолженности по полученным кредитам и займам в состав краткосрочной задолженности, когда по условиям договора остается 365 дней.

Увеличение заемных средств активно влияет на такой показатель, как финансовый рычаг или соотношение заемного и собственного капитала. Значение показателя постоянно колеблется, но находится в пределах 300 %. Это очень высокий показатель предприятия, осуществляющего деятельность в целлюлозно-бумажной промышленности. Другими словами, это означает, что Группа «Илим» является финансово зависимой и неустойчивой, а поэтому обладает высоким финансовым риском. В то же время корпорация имеет возможность получать заемные средства в банках и отсрочки по оплате кредиторской задолженности у контрагентов.

Таким образом, для Группы «Илим» наиболее характерен период роста, дающий множество возможностей для компании: выпуска новой продукции, выхода на другие рынки сбыта.

Далее была проанализирована деятельность компании за аналогичный период с точки зрения выведенного ранее регрессионного уравнения, которое основывается на пяти ключевых параметрах и соответствующем показателе модели или коэффициенте роста (табл. 4). Полученные результаты наглядно демонстрируют, что 2013 год стал для компании неблагоприятным. В этом году показатели рентабельности продаж и рентабельности активов достигли минимального значения (2,29 и 0,53 %).

Таблица 4 — Расчет показателей модели определения стадии роста

Показатель 2015 2014 2013 2012 2011 2010

ROA, % 6,66 2,56 0,53 1,76 6,32 7,80

ROS, % 31,82 14,58 3,29 9,65 23,44 23,68

финансовый рычаг, % 307,48 403,11 260,01 189,26 128,91 98,56

коэффициент абсолютной ликвидности, % 16,46 12,79 12,74 2,95 78,08 19,29

рост выручки, % 143,82 132,16 102,38 88,94 110,71 136,86

показатель модели 0,86 0,84 0,81 0,79 0,84 0,85

Несмотря на это, для группы характерна положительная динамика всех параметров, включенных в модель. Так, например, рост выручки составил 143,82 %, хотя в 2012 г. был равен всего лишь 88,94 %. Коэффициент абсолютной ликвидности находится на уровне 16,46 %.

В течение последних 6 лет показатель модели превышает 0,8. Только в 2012 г. он незначительно снизился до 0,79, но такое значение не является критичным. На основании полученной динамики можно сделать вывод, что показатели компании, используемые в регрессионной модели, находятся на достаточно высоком уровне, при этом прослеживается положительная динамика увеличения коэффициента. Таким образом, результаты полученной модели подтверждаются и моделью В. Дикинсон [6].

Полученная модель стадии роста является оригинальным и актуальным решением проблемы сложности идентификации стадии жизненного цикла предприятия. Практическая и научная значимость полученной модели заключается в возможности ее использования для выявления такой стадии жизненного цикла организации, как рост. Помимо этого, она может применяться при проведении анализа финансового состояния предприятия.

Ключевые преимущества авторской модели состоят в том, что, во-первых, она легка в использовании, может быть применена для любого предприятия, независимо от его масштабов и вида деятельности. Во-вторых, целью использования модели является определение стадии жизненного цикла, на основе чего финансисты компании могут наиболее верно выбрать или скорректировать актуальную финансовую политику для фирмы в соответствии с ее потребностями и принять правильные финансовые решения.

Ссылки и примечания:

1. Пахтусова В.Н. Особенности деятельности компании на разных этапах жизненного цикла [Электронный ресурс] // Novainfo : электрон. журн. 2017. № 58-5. URL: http://novainfo.ru/article/10860 (дата обращения: 23.06.2017).

2. Рейтинг РБК: 50 самых быстрорастущих компаний России [Электронный ресурс]. URL: http://www.rbc.ru/maga-zine/2016/12/5829b4f79a7947f1826c21 fb (дата обращения: 23.06.2017).

3. Предоставление данных бухгалтерской отчетности по запросам пользователей [Электронный ресурс]. URL: http://www.gks.ru/accounting_report (дата обращения: 23.06.2017).

4. Ованесова Ю.С. Финансовые показатели определения стадий жизненного цикла организаций: исторический аспект // Аудит и финансовый анализ. 2013. № 5. С. 387-391.

5. Таблицы 3 и 4 составлены по данным официального сайта Группы «Илим» (http://www.ilimgroup.ru).

6. Dickinson V. Cash Flow Patterns as a Proxy for Firm Life Cycle // The Accounting Review. 2011. Vol. 86, no. 6. P. 19691994. https://doi.org/10.2308/accr-10130.

Организационный жизненный цикл | Inc.com

Историки и ученые заметили, что у организаций, как и у живых организмов, есть жизненные циклы. Они рождаются (устанавливаются или формируются), они растут и развиваются, они достигают зрелости, они начинают сокращаться и стареть и, наконец, во многих случаях они умирают. Изучение жизненного цикла организации (OLC) привело к разработке различных моделей прогнозирования. Эти модели, которые были предметом значительных научных дискуссий, связаны с изучением организационного роста и развития.На организации на любой стадии жизненного цикла влияют как внешние обстоятельства, так и внутренние факторы. Мы все знаем о взлетах и ​​падениях организаций и целых отраслей. У продуктов тоже есть жизненный цикл — факт, давно признанный экспертами по маркетингу и продажам. Кажется разумным сделать вывод, что у организаций тоже есть жизненные циклы.

Студенты, изучающие этот предмет, по большей части согласны с тем, что предсказуемые закономерности можно увидеть при просмотре продолжительности жизни бизнес-организации.Эти закономерности можно охарактеризовать по стадиям, часто называемым стадиями развития. Эти этапы развития имеют тенденцию быть последовательными, происходят в виде иерархической прогрессии, которую нелегко обратить, и включают широкий спектр организационной деятельности и структур. Количество стадий жизненного цикла, идентифицированных каким-либо конкретным исследователем, будет варьироваться в зависимости от находок других исследователей в зависимости от детализации его или ее исследования. Некоторые аналитики определили до десяти различных стадий жизненного цикла организации, в то время как другие сократили его до трех стадий.Однако большинство моделей придерживаются точки зрения, согласно которой жизненный цикл организации состоит из четырех или пяти стадий, которые можно кратко охарактеризовать как запуск, рост, зрелость, упадок и смерть (или возрождение).

ТЕНДЕНЦИИ В ИССЛЕДОВАНИИ OLC

В то время как ряд теоретиков бизнеса и менеджмента ссылались на этапы развития с начала до середины 1900-х годов, работа Мэйсона Хейра 1959 года Modern Organization Theory обычно считается одним из первых исследований, в которых биологическая модель организационного роста и утверждал, что организационный рост и развитие следовали регулярной последовательности.Изучение жизненных циклов организации активизировалось, и к 1970-м и 1980-м годам оно было прочно утвердилось в качестве ключевого компонента общего организационного роста.

Жизненный цикл организации является важной моделью из-за его предпосылки и предписания. Предпосылка модели состоит в том, что требования, возможности и угрозы как внутри, так и за пределами коммерческой фирмы будут варьироваться в зависимости от стадии развития, на которой находится фирма. Например, угрозы на стадии запуска отличаются от угроз на стадии зрелости.По мере того, как фирма проходит стадии развития, изменения в характере и количестве требований, возможностей и угроз оказывают давление на бизнес.

Организации переходят от одного этапа к другому, потому что соответствие между организацией и ее средой настолько неадекватно, что либо эффективность и / или результативность организации серьезно подрывается, либо выживание организации оказывается под угрозой. Рецепт модели OLC состоит в том, что менеджеры фирмы должны изменить цели, стратегии и механизмы реализации стратегии, чтобы они соответствовали новому набору задач.Таким образом, различные этапы жизненного цикла компании требуют изменений в целях, стратегиях, процессах управления (планирование, организация, укомплектование персоналом, руководство, контроллинг), технологиях, культуре и принятии решений. Можно наблюдать пять стадий роста: рождение, рост, зрелость, упадок и возрождение. Они отслеживали изменения в организационной структуре и управленческих процессах по мере прохождения бизнесом стадий роста. При рождении фирмы имели очень простую организационную структуру с централизованной властью на вершине иерархии.По мере роста фирм они адаптировали более сложные структуры и децентрализованные полномочия для менеджеров среднего и нижнего звена. По достижении зрелости фирмы продемонстрировали значительно большую заботу о внутренней эффективности и установили больше механизмов и процессов контроля.

Фазы роста

Большинство научных работ, посвященных жизненным циклам организации, носят концептуальный и гипотетический характер. Лишь незначительное меньшинство пытались эмпирически проверить модель жизненного цикла организации.Однако одна широко цитируемая концептуальная работа была опубликована в журнале Harvard Business Review в 1972 году Л. Грейнером. Он использовал пять фаз роста: рост через творчество; рост через направление; рост за счет делегирования; рост через координацию; и рост за счет сотрудничества. Каждая стадия роста включала в себя фазу эволюции («длительные периоды роста, когда не происходит серьезных потрясений в практике организации») и фазу революции («периоды существенных потрясений в жизни организации»).Предполагалось, что фазы эволюции будут длиться от четырех до восьми лет, в то время как революционные фазы были охарактеризованы как фазы кризиса. В конце каждой из пяти стадий роста, перечисленных выше, Грейнер выдвинул гипотезу о том, что произойдет организационный кризис и что способность бизнеса справиться с этими кризисами будет определять его будущее:

Этап 1-; Рост через творчество в конечном итоге приводит к кризис лидерства. Необходимо принять более сложные и формализованные методы управления.Если учредители не могут или не хотят брать на себя эту ответственность, они должны нанять кого-то, кто может, и дать этому человеку значительные полномочия.

Фаза 2-; рост через направление в конечном итоге приводит к кризису автономии. Менеджерам более низкого уровня необходимо предоставить больше полномочий, чтобы организация продолжала расти. Кризис связан с нежеланием руководителей высшего звена делегировать полномочия.

Этап 3-; Рост за счет делегирования в конечном итоге приводит к кризису контроля. Это происходит, когда автономные сотрудники, предпочитающие работать без вмешательства остальной части организации, сталкиваются с владельцами бизнеса и менеджерами, которые считают, что они теряют контроль над диверсифицированной компанией.

Этап 4-; рост за счет координации в конечном итоге приводит к бюрократическому кризису. Такие методы координации, как группы продуктов, формальные процессы планирования и корпоративный персонал, со временем превращаются в бюрократическую систему, вызывающую задержки в принятии решений и сокращение инноваций.

Этап 5-; Рост через сотрудничество, характеризуется использованием команд, сокращением корпоративного персонала, матричной структурой, упрощением формальных систем, увеличением числа конференций и образовательных программ, а также более сложными информационными системами.Хотя Грейнер формально не обозначил кризис для этой фазы, он предположил, что он может вращаться вокруг «психологического насыщения сотрудников, которые становятся эмоционально и физически истощенными из-за интенсивности командной работы и сильного давления на инновационные решения».

ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ОРГАНИЗАЦИИ И ВЛАДЕЛЕЦ МАЛЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ

Предприниматели, которые участвуют на ранних стадиях создания бизнеса, вряд ли будут озабочены проблемами упадка и распада жизненного цикла.На самом деле, их заботы обычно касаются таких областей, как обеспечение финансирования, установление отношений с поставщиками и клиентами, подготовка физического места для бизнес-операций и другие аспекты открытия бизнеса, которые являются неотъемлемой частью создания и поддержания жизнеспособной фирмы. По сути, эти фирмы почти исключительно озабочены самой первой стадией жизненного цикла организации. С другой стороны, для хорошо зарекомендовавших себя малых предприятий исследования OLC могут оказаться более актуальными.Действительно, во многих недавних исследованиях жизненных циклов организации были проанализированы способы, с помощью которых предприятия могут продлить желаемые стадии (рост, зрелость) и предотвратить негативные стадии (упадок, смерть). Конечно, не существует графика, который диктовал бы, что компания начнет давать сбои в определенный момент времени. «Поскольку каждая компания развивается в своем собственном темпе, характеристики, а не возраст, определяют этапы цикла», — объяснили Карен Адлер и Пол Сверц в Training & Development .

Владельцы малого бизнеса и другие руководители организаций могут изучить различные варианты, призванные повлиять на жизненный цикл предприятия — от новых продуктов до новых рынков и новых философий управления. В конце концов, как только бизнес начинает входить в фазу упадка, не обязательно, что компания продолжит падать до окончательного краха; многие компании могут перевернуть такие слайды (развитие, которое иногда называют превращением колоколообразной кривой OLC в S-образную кривую).Но предприниматели и менеджеры должны осознавать, что их бизнес всегда находится где-то в континууме жизненного цикла, и что успех в бизнесе часто зависит от понимания того, где находится ваш бизнес по этой мерной линейке, и принятия стратегий, наиболее подходящих для этой позиции в цикле.

БИБЛИОГРАФИЯ

Адизес, Ичак. Управление жизненным циклом компании: основополагающие принципы управления искусством . Издательство Института Адизеса, декабрь 2000 г.

Адлер, Карен Р. и Пол М. Сверч. «Укрощение кривой производительности». Обучение и развитие . Октябрь 1997 г.

Флетчер, Дуглас А. и Ян М. Таплин. «Организационная эволюция: жизненный цикл Америки». Национальный обзор производительности . Осень 2000г.

Грейнер, Л. «Эволюция и революция по мере роста организаций». Гарвардский бизнес-обзор . Июль-август 1972 г.

Шульман, Джоэл М. и Томас Т. Сталкамп. Увеличиваясь, становясь меньше: новая модель роста для корпоративной Америки .Financial Times Prentice Hall, 2003.

Ван Батенбург, Грег. «Как растет ваш бизнес? Многие владельцы магазинов даже не замечают, что рост их бизнеса состоит из четырех этапов». Возраст двигателя . Апрель 2003 г.

Базовый обзор жизненных циклов в организациях

Большая часть содержания по этой теме взято из этой книги:

© Авторские права Carter
Макнамара, MBA, PhD, Authenticity Consulting, LLC.

Разделы этой статьи включают

Что такое жизненные циклы организации?
Почему они важны для понимания?
Пример простой модели жизненного цикла организации
Жизненные циклы продукта
Дополнительные взгляды на жизненные циклы

---

Что такое жизненные циклы организации?

Проще говоря, организации — это социальные системы. Это группы людей, организованные
вокруг общей цели. Их деятельность включает аналогичные повторяющиеся практики,
например, стратегическое планирование, бизнес-планирование, разработка продуктов и услуг,
маркетинг, финансовый менеджмент и оценка.Каждое мероприятие обычно включает в себя
формальное или неформальное прояснение целей, шаги к этим целям, принятие решений
достигаются цели или нет, и корректировка деятельности, чтобы
эффективен и действенен в достижении поставленных целей. Социальные системы можно сфокусировать
в первую очередь для всей организации, команд, каждого продукта или услуги или внутри
определенная деятельность. Сами индивиды — это системы, которым нужна четкая цель
и деятельность, направленная на постоянное стремление к достижению этой цели.

Социальные системы проходят общие жизненные циклы, например, от
от стартапа до роста до зрелости. Например, по мере взросления люди начинают
лучше понять мир и самих себя. Со временем у них развивается определенная
своего рода мудрость, которая помогает им преодолевать многие трудности в жизни и работе.
Они учатся планировать и проявлять определенную дисциплину, чтобы довести дело до конца.
об этих планах. Они учатся управлять собой. Между тем они проходят
младенчества, детства и раннего подросткового возраста, которые характеризуются
быстрого роста.Люди в этих фазах часто делают все возможное, чтобы просто остаться
живым, например, ест, ищет убежища и спит. Вначале многие люди
склонны принимать импульсивные, высокореактивные решения, основанные на происходящем
вокруг них в данный момент.

Почему они важны для понимания?

Начинающие организации, команда и внутренние практики тоже такие же. Часто,
основатели организации или программы и ее различные члены должны делать все
нужно просто оставаться в бизнесе.Лидеры делают очень реактивные, удобные
решения. Они боятся замедлить темп и заняться планированием.

Опытные лидеры научились распознавать конкретный жизненный цикл, который
система переживает. Эти лидеры понимают, с какими проблемами сталкиваются
в течение каждого жизненного цикла. Это понимание дает им чувство перспективы
и помогает им решить, как реагировать на решения и проблемы на рабочем месте
и их жизни и работы.

Это понимание также наводит на мысль о приоритетах, которые необходимо решить в ближайшее время.
чтобы перейти к следующему этапу.Системы, которые не развиваются, часто застаиваются
или спад между этапами. Симптомы могут быть нечеткими приоритетами, нечеткими ролями,
растущее разочарование и конфликты, а также люди, покидающие организацию. Если
понимание жизненного цикла неизвестно, тогда эти проблемы часто возникают
не решено.

При распознавании конкретной стадии, на которой в настоящее время находится система, она
не зависят от возраста системы. Скорее, это зависит от характера его
текущая деятельность. Например, если деятельность в основном незапланированная, высокая
реагируют, и решения принимаются в первую очередь определенными личностями, а не
планами и политиками, то эта организация работает больше как ранняя
сценическая организация.

Пример простой организационной жизни
Модель цикла

Жизненные циклы социальных систем настолько важны, чтобы понять, что существует
постоянно растет число предлагаемых структур и моделей жизненных циклов.
Вот одна простая модель, которая поможет вам лучше понять жизненные циклы.
В этом примере основное внимание уделяется социальной системе в масштабах всей организации.

Некоторые специалисты по планированию систем считают, что существует дополнительная стадия упадка, которая
находится после стадии зрелости.На этом этапе признается, что не все системы
предназначено существовать вечно. Это также помогает системным проектировщикам отчаянно избегать
оставаться в стадии зрелости, чтобы система не «потерпела неудачу».

Функции запуска

• Обладает неотразимым, захватывающим видением и целью
• Людей вдохновляют захватывающие и харизматичные лидеры
• Доска обычно практическая (рабочая) Доска
• Людей нанимают, потому что они взволнованы и хотят скинуть
• Люди вкладываются туда, где они считают нужным
• Решения часто бывают реактивными и спонтанными.Планы, если они вообще разработаны, часто не выполняются
• Ресурсы (деньги, оборудование и т. Д.) Ищутся постоянно, иногда в кризисных ситуациях
• Время от времени может возникать путаница, разочарование и конфликты по поводу того, кто что делает, как и когда
• Люди начинают говорить о необходимости большего планирования и процедур
• Если есть сильное сопротивление переменам, то кризисы увеличиваются, например, нехватка наличных денег, конфликты и люди, уезжающие

Приоритеты стадии роста

• Основное внимание уделяется укреплению внутренних систем для поддержки роста при одновременном расширении услуг и рынков
• Лидеры сосредоточены на управлении изменениями так же, как и на генерировании новых идей
• Правление становится более политическим — Правление с постоянным вниманием к планам, политике и полному участию
• Различные отделы и группы должным образом скоординированы для повышения эффективности
• Планирование является регулярным и систематическим, с упором на цели, роли и сроки
• Прогресс регулярно отслеживается на предмет статуса, обучения и постоянного улучшения
• Регулярные и рутинные действия регламентированы для обеспечения надежности и эффективности
• Внутренние системы разработаны для систематического получения ресурсов на основе планов
• Практика управления эффективностью ориентирована на персонал и организацию

Приоритеты стадии погашения

• Сосредоточьтесь на поддержании импульса и обновлении, особенно во избежание закрепления бюрократии
• Акцент также делается на творчестве и инновациях — иногда для создания новых предприятий, которые сами запускают новые жизненные циклы
• Приоритетами управления являются прежде всего планирование преемственности и управление рисками
• Больше обучения передается другим людям и организациям
• Лидеры стремятся успешно копировать свою бизнес-модель в другом месте
• Люди обращают внимание на еще более долгосрочное планирование, например, на 3-5 лет
• Приоритет по-прежнему остается на управлении изменениями и преобразованиями
• Некоторые организации рассматривают возможность прекращения деятельности организации, если ее цель достигнута

Жизненные циклы продукта

Периодические мероприятия по планированию, разработке, реализации, оценке и последующей корректировке
планы по каждому продукту и услуге представляют собой систематически повторяющиеся
комплекс мероприятий.Это система, у которой есть жизненный цикл, как и у многих других систем.
Фазы в системе можно описать простой схемой фаз, приведенной выше.

Опытные менеджеры по продукту понимают этапы разработки типового
продукт или услугу, и знать, каковы типичные черты каждого этапа. Таким образом,
они знают, на какие приоритеты следует обратить внимание, чтобы довести продукт или услугу до уровня зрелости.
Они понимают, что проблемы, которые могут возникнуть, если не перейти к следующему этапу.
Рассмотрим следующие статьи.

Этапы жизненного цикла продукта
Продукт
Диаграммы жизненного цикла
Жизненный цикл продукта
(Википедия)
Лучшее
Практический отчет: Управление жизненным циклом продукта
Что
такое жизненный цикл продукта? Определение и примеры
Ultimate
Руководство по управлению жизненным циклом продукта Продукт
Примеры жизненного цикла
Exploit
Жизненный цикл продукта

Дополнительные взгляды на жизненные циклы

Организационный
Жизненные циклы (Википедия)
Пять этапов жизненного цикла организации
Пять
Этапы жизни некоммерческих организаций
Жизнь
Циклы организации
Организационные
Жизненные циклы (помогает увидеть разные диаграммы)
От варваров до бюрократов
Жизнь
Циклический подход к стратегическому планированию (подробный и устаревший, но актуальный)

Также рассмотрите
Системное мышление, Системы
Инструменты и теория хаоса
Предпринимательство
— Разработка продуктов и услуг

Эта статья из серии статей об организационных структурах и дизайне

Эта статья является четвертой в серии, в которую входят:

1.Что такое организация?
2. Что
Делает каждую организацию уникальной
3. Как они одинаковы: они системы

4. Базовый обзор жизненных циклов в
Организации
5. Базовый обзор организационной
Культура
6. Правовые формы и традиционные
Структуры организаций
7. Движущие силы и новая организационная структура.
Парадигма
8. Возникающая природа и новое
Организационные структуры и дизайн
9. Основные принципы организационной
Типовой проект
10.Сворачивать
Вверх: понимание общей картины в организациях (видео)

---

Узнайте больше в блогах библиотеки, связанных с организациями

В дополнение к информации на этой текущей странице, см. Следующие блоги
в которых есть должности, связанные с организациями. Просмотрите страницу блога, чтобы увидеть
различные посты. Также см. Раздел «Последние сообщения в блоге» на боковой панели
блог или нажмите «Далее» в нижней части сообщения в блоге.

Библиотека
Блог по консалтингу и организационному развитию
Библиотека
Блог руководства
Библиотеки
Блог некоммерческой организации по наращиванию потенциала

Связанные темы библиотеки

---

Для категории «Организационное развитие»:

Чтобы расширить свои знания по этой теме библиотеки, вы можете просмотреть некоторые связанные темы, доступные по ссылке ниже.Каждая из связанных тем включает бесплатные онлайн-ресурсы.

Также отсканируйте рекомендованные книги, перечисленные ниже. Они были выбраны из-за их актуальности и практического характера.

Связанные темы библиотеки

Рекомендуемые книги

Модели жизненного цикла организации: взгляд на дизайн | Journal of Organization Design

Вопрос what касается характеристик организационного дизайна фирм на разных этапах их жизненного цикла.Все модели сходятся во мнении, что на ранней стадии развития компаниям не хватает организационной структуры. При создании фирмы владельцы управляют бизнесом, и они одновременно являются предпринимателями и менеджерами (Адизес, 1979). Владелец бизнеса (Greiner 1972; Churchill and Lewis 1983) занимается вопросами бизнес-идей и разработки продуктов (Lippitt and Schmidt 1967; Galbraith 1982). Делегирование низкое, и компания не структурирована. В результате возникнут организационные проблемы, поскольку компания, пережив начальную фазу, попытается перейти на следующую стадию развития.

Таблица 2 суммирует результаты нашего анализа, касающиеся некоторых соответствующих параметров организационной структуры на каждом этапе жизненного цикла фирмы: вертикальная дифференциация, горизонтальная дифференциация, механизмы координации, централизация и децентрализация, а также стандартизация и взаимная корректировка.

Таблица 2 Организационные характеристики моделей OLC

Вертикальная дифференциация

Вертикальная дифференциация предполагает установление цепочки команд между сотрудниками и руководителями.Таким образом, это относится к количеству уровней надзора (Холл и др., 1967; Мейер, 1968). Вертикальная дифференциация анализируется на разных уровнях детализации, что означает, что некоторые модели явно решают эту проблему, в то время как другие «неявно» ссылаются на увеличивающееся количество иерархических уровней по мере развития компании. Что касается последней точки зрения, Липпит и Шмидт (1967) предсказывают, что во время перехода от первого ко второму этапу организация становится выше. Напротив, последний этап требует плоской организационной структуры.Однако авторы не предоставляют подробного описания того, как происходят эти изменения. Точно так же Адизес (1979) обсуждает соответствующие вопросы, касающиеся развития иерархии (то есть децентрализации власти), но не определяет, как организационная структура развивается с течением времени.

Напротив, остальные три модели четко описывают изменения вертикальной структуры. В частности, Гэлбрейт (1982) утверждает, что вертикальная дифференциация изначально связана с вопросами координации и надзора за новыми сотрудниками, нанимаемыми на втором и третьем этапах: владелец должен добавлять уровни между собой и новыми участниками, чтобы управлять увеличившимся интервалом. контроля.Затем, на последних двух этапах, владелец передает право принятия решений менеджерам по продуктам, которые могут заниматься вопросом разнообразия (новые продукты и функции). Точно так же Черчилль и Льюис (1983) утверждают, что развитие иерархической структуры связано с необходимостью в большем количестве руководителей по мере увеличения размера фирмы: когда организация становится больше, эффективный процесс делегирования полномочий и большее количество менеджеров позволяют компании сохранять свою способность принимать новаторские решения.Напротив, Грейнер (1972) заявляет, что количество руководителей увеличивается до четвертой стадии, но уменьшается на пятой стадии.

В конечном счете, три модели, описывающие развитие вертикальной дифференциации, утверждают, что организационная иерархия становится выше в течение жизненного цикла фирмы. Только Грейнер (1972) предсказывает начальный подъем организационной иерархии с последующим ее спадом на последней стадии.

Горизонтальная дифференциация

Горизонтальная дифференциация подробно исследуется всеми пятью проанализированными моделями.В общих чертах, модели согласны в изображении траектории организационного развития, которая изначально основана на функциональном критерии горизонтальной дифференциации, за которым следует критерий разделения. В частности, действия группируются по общим функциям снизу вверх в организации с точки зрения функциональной структуры. Каждый функциональный вид деятельности, такой как бухгалтерский учет, проектирование, человеческие ресурсы и производство, сгруппирован в определенный отдел (Taylor 1947). Вместо этого дивизиональная структура возникает, когда отделы сгруппированы вместе на основе организационных результатов.Дивизиональная структура иногда организована по продуктовым линейкам или центрам прибыли (Anand and Daft 2007).

Согласно этой траектории развития, Липпитт и Шмидт (1967) объясняют, что фирмы сначала принимают функциональную структуру, в которой ключевая функция представлена ​​отделом исследований и разработок. Затем, когда фирмы вступают в фазу зрелости, принимается дивизиональная структура — специализация на продуктах или услугах. Точно так же Адизес (1979) утверждает, что развивающимся фирмам нужен директивный совет для предварительного планирования организационной структуры.Во-первых, принимается функциональная структура; затем, чтобы обслуживать новые продукты и рынки, организация переходит к разделенной структуре на своих рынках, продуктах или центрах прибыли. Такая организационная форма стимулирует и развивает предпринимательскую личность менеджеров. Если структура дивизионов не будет принята должным образом, компания потерпит неудачу.

Остальные три модели OLC поддерживают этапы организационного развития, отличные от тех, которые присутствуют в структуре подразделения. Эти три модели OLC, объединяющие два критерия горизонтальной дифференциации, предполагают, что компании сначала применяют линейно-штатную, а затем матричную структуру.Линейно-штатная организация объединяет линейные подразделения, а именно всю деятельность, непосредственно связанную с целями организации (функции или подразделения), с отделами персонала, которые поддерживают и консультируют линейные отделы (Fayol 1949). Матрица сочетает в себе вертикальную структуру с не менее прочным горизонтальным наложением. Хотя вертикальная структура обеспечивает традиционный контроль внутри функциональных отделов, горизонтальное наложение обеспечивает координацию между отделами для достижения целей по прибыли.Эта структура имеет формальные полномочия по двум измерениям, таким как функциональность и продукт или продукт и регион (Mee, 1964; Galbraith, 1971).

Грейнер (1972) утверждает, что по мере роста фирм вводится функциональная структура для отделения производства от маркетинговой деятельности. Затем, по мере того, как фирмы становятся больше, увеличение делегирования идет рука об руку с принятием либо дивизионной, либо линейно-штабной структуры. Дивизиональная структура ориентирована на рыночные территории, в то время как линейно-штатная структура объединяет продуктовые подразделения с отделами персонала.Наконец, на последнем этапе Грейнер (1972) предлагает реализовать матричную структуру, чтобы собрать команды для решения конкретных проблем и разрешения возможных конфликтов между линейным персоналом.

Аналогичным образом, Гэлбрейт (1982) утверждает, что развивающиеся фирмы должны использовать функциональную структуру для координации новых специализированных продуктовых работников при их приеме на работу. Затем добавляются дополнительные организационные единицы (функции) для управления увеличившимся объемом производства. Если фирмы принимают стратегию дифференциации продуктов, они удовлетворяют потребность в объединении функциональных групп и менеджеров по продуктам путем «интеграции отделов».На последнем этапе фирмы могут принять либо дивизионную структуру (создание центров прибыли вокруг регионов, продуктов или рынков), либо матричную структуру для решения вопросов, связанных с диверсификацией и вертикальной интеграцией.

Наконец, Черчилль и Льюис (1983) предполагают, что фирмам требуется функциональная структура для управления их финансовой, маркетинговой и производственной деятельностью. Затем фирмы должны быть организованы либо в группы продаж, либо в производственные группы (структурные подразделения), чтобы решать вопросы, связанные с поддержанием эффективности управления в быстрорастущей организации.Когда фирмы становятся крупнее, им требуется линейная и штатная структура, чтобы оставаться гибкими и улучшать предпринимательский дух менеджеров.

Подводя итог, авторы утверждают, что когда фирмы растут, а количество сотрудников увеличивается, собственники не могут управлять всем в одиночку; им необходимо создать дифференцированную организационную структуру. Первое предлагаемое устройство — это функциональная структура. Затем они предлагают аналогичное организационное развитие посредством структурных подразделений, линейно-штабных и матричных структур.

Механизмы координации

Марч и Саймон (1958) утверждают, что механика координации относится к разделению работы, которое вызывает взаимозависимость между организационными единицами. Согласно моделям OLC, потребность в механизмах координации возникает вместе с изменением критериев горизонтальной дифференциации. Для решения таких проблем авторы предлагают разные механизмы.

Липпитт и Шмидт (1967) предлагают управление возрастающей сложностью из-за добавления новых отделов с систематическими планами и долгосрочным планированием.Кроме того, авторы способствуют внедрению систем восходящей связи, которые могут обмениваться информацией между отделами.

Грейнер (1972) и Черчилль и Льюис предлагают различные механизмы для решения конкретных проблем: бюджеты должны поддерживать координацию при создании функций; введена ответственность за прибыль для координации и стимулирования сотрудников, принадлежащих к разным подразделениям; команды и рабочие группы должны удовлетворять потребность в кросс-функциональной интеграции; а системы стратегического планирования и стандартных затрат должны снизить неэффективность, вызванную увеличением размера.

Гэлбрейт (1982) утверждает, что наличие иерархии может улучшить координацию и контроль при добавлении новых отделов. Он утверждает, что общее руководство (например, многофункциональные менеджеры) может разрешать конфликты между функциональными подразделениями. Когда фирмы увеличивают количество продуктов, требуются кросс-функциональные команды. Наконец, если фирмы стремятся к росту за счет диверсификации по регионам, продуктам или рынкам, менеджеры должны сочетать использование центров прибыли и корпоративной культуры для координации работы сотрудников.

Адизес (1979) делит жизненный цикл фирм на два основных периода: до и после зрелости (шестой этап). По словам автора, до зрелости сотрудники руководствуются внутренним агентом (опытные люди, работающие в организации) и ориентируются на организационную культуру. После стадии зрелости фирмам нужен внешний агент изменений (внешние консультанты, временно нанятые организацией) для руководства и координации работников.

Таким образом, авторы утверждают, что фирмы должны создавать организационную структуру и механизмы координации одновременно. Анализ показывает, что отсутствует согласие относительно того, какой механизм координации лучше всего подходит для каждого типа организационной структуры.

Централизация и децентрализация

Централизация и децентрализация определяют распределение власти и уровень участия в стратегических решениях внутри организации (Hage 1980).По разным причинам вопросы централизации и децентрализации возникают в течение жизненного цикла фирм.

В то время как Адизес (1979), Черчилль и Льюис (1983) и Липпит и Шмидт (1967) объясняют, что децентрализация применяется для мотивации сотрудников следовать своим собственным инициативам и привлечения творческих работников при увеличении размера фирмы, Гэлбрейт (1982) предлагает усилить децентрализацию для поддержки диверсификации продуктов, тем самым возлагая ответственность за новые продукты на менеджеров.

В отличие от других моделей, модель Грейнера (1972) утверждает, что растущие компании должны децентрализоваться, чтобы удовлетворить спрос на большую автономию со стороны менеджеров среднего звена; однако, когда фирмы достигают своего наибольшего размера, а именно на последних двух этапах, централизация снова становится необходимой для восстановления контроля и достижения большей координации между фирмами.

Вкратце, авторы утверждают, что процесс децентрализации напрямую связан с ростом фирм: более крупные фирмы нуждаются в большем делегировании полномочий.По мнению авторов, децентрализация позволяет фирмам получать различные выгоды, такие как повышение мотивации работников и большая гибкость работы. Только Грейнер (1972) придерживается противоположной точки зрения: он утверждает, что централизованное управление — лучший выбор для решения проблем, которые возникают в крупных фирмах.

Стандартизация и взаимная корректировка

Все авторы рассматривают степень формализации операционных процессов и разделяют стандартизацию и взаимную корректировку, которые находятся на противоположных крайностях континуума.Стандартизация — это способ использования правил и норм для стандартизации поведения работников, в то время как взаимная корректировка — это процесс, посредством которого сотрудники используют свои суждения, а не стандартизированные правила для решения проблем, руководства процессом принятия решений и содействия координации. Липпитт и Шмидт (1967) предлагают внедрить и затем обновить административную политику на втором этапе. Адизес (1979) утверждает, что на стадии зрелости (шестой) хорошо управляемая бюрократия необходима для выживания фирмы. Гэлбрейт (1982) и Черчилль и Льюис (1983) рекомендуют принять формальные правила на третьем этапе, чтобы иметь лучшую систему контроля и повысить эффективность стратегического планирования.

Напротив, Грейнер (1972) утверждает, что, когда фирмы достигают пятой стадии, они подчеркивают большую спонтанность в своих управленческих действиях. Таким образом, как и на первом этапе, социальный контроль и самодисциплина сотрудников заменяют формальный контроль, который использовался на предыдущем этапе.

В целом, пять моделей предсказывают, что малым фирмам не нужно стандартизировать трудовую деятельность на ранних стадиях их жизненного цикла. Когда количество сотрудников, отделов и функций увеличивается, фирмы должны стандартизировать процедуры и процедуры.Грейнер (1972) не полностью согласен с этой точкой зрения; действительно, он утверждает, что последняя стадия развития фирм основана на гибкости и спонтанности менеджеров.

Спектр жизненного цикла бизнеса: где вы?

Каждый бизнес проходит четыре фазы жизненного цикла: запуск, рост, зрелость и обновление / возрождение или упадок. Понимание того, на каком этапе вы находитесь, может иметь огромное значение для стратегического планирования и операций вашего бизнеса. Я встречал многих владельцев бизнеса, которые верят, что они растут, потому что продажи увеличиваются на 2% каждый год, тогда как на самом деле они снижаются, потому что теряют мелких клиентов и лишь немного растут крупных.Эти владельцы не вкладывают средства в необходимые системы и людей, чтобы начать этап обновления. С другой стороны, многие предприятия, находящиеся на стадии роста, не выделяют надлежащих ресурсов для поддержания непрерывного роста и упускают ценную долю рынка.

Как вы определяете, в какую фазу вступил ваш бизнес, и что вы можете с этим сделать? Вот контрольные признаки каждого этапа и способы обеспечения успеха на каждом этапе.

Запуск

На этапе запуска вы проводите время, встречаясь с людьми, придумывая новые способы продажи своих продуктов или услуг и последовательно реализуя новые идеи.На данный момент у вас не будет много процессов, и вам следует настроить свою бизнес-модель, чтобы получить представление о рынке и о том, как получить прибыль. У ваших сотрудников много головных уборов. Должно существовать несколько описаний должностей и названий, потому что вы все еще создаете корпоративную структуру.

Несмотря на то, что это захватывающее время, большинство предприятий терпят неудачу. Потребность в деньгах часто означает, что вы можете доплачивать только себе и ключевым сотрудникам на столь долгое время, потому что вы будете удерживать людей только на короткий период, прежде чем они почувствуют, что им нужно уйти, чтобы продвинуться по карьерной лестнице.Используйте это время, чтобы выяснить бизнес-модель, которая обеспечивает устойчивый денежный поток, постоянный рост и возможность нанимать других людей для управления ею. Бизнес, который не может добиться успеха, если вы не будете работать по 100 часов в неделю в качестве единственного «шефа, повара и мойщика бутылок», не будет расти.

Рост

На этапе роста ваши клиенты должны иметь возможность объяснить вашу бизнес-модель другим потенциальным клиентам. Сохраняйте свой уровень цен, слегка повышая для новых клиентов. Существующие отношения с клиентами должны достигнуть трех-четырехлетнего срока созревания.Оборот должен снижаться, и вам больше не следует беспокоиться о начислении заработной платы и удержании сотрудников.

На этапе роста ваш бизнес укрепляет свои позиции на рынке. Сосредоточьтесь на себе, когда вы создаете команды и нанимаете людей более высокого уровня для управления операциями. Уделите время деятельности, которая помогает компании расти, и определите, какие препятствия могут помешать вашему росту. Найдите время, чтобы укрепить свои отношения с клиентами. Инвестируйте в своих сотрудников и побуждайте их брать на себя большую ответственность как за внутренние процессы, так и за отношения с клиентами.

Фаза роста потребует инвестиций. Вам придется вернуть прибыльность, чтобы финансировать рост, или искать сторонний инвестиционный капитал через инвесторов или заемные средства. С инвесторами вы отказываетесь от капитала и получаете советников. В случае долга вы сохраняете весь свой капитал, но, вероятно, вам придется подписать личные гарантии с банками для обеспечения финансирования.

Срок погашения

Ваш бизнес должен расти примерно на 5% в год, а ваши первые сотрудники теперь достигают восьми-десяти лет работы.Вы должны чувствовать себя в большей безопасности, чем когда-либо с самого начала. Вероятно, вы сможете получать регулярные дивиденды из компании. Профессиональный менеджмент должен заниматься повседневным делом. И хотя некоторые чрезвычайные ситуации требуют вашего внимания, все относительно предсказуемо.

Зрелые предприятия не могут поджечь мир, но они надежны и последовательны. Многие зрелые предприятия имеют сильную денежную позицию и растут за счет приобретения или выделения других продуктовых линеек.Зрелые компании могут защитить свои позиции на рынке и выйти на новые территории, используя узнаваемость своего бренда. Операции относительно гладкие, и люди не чувствуют себя выгоренными. Доход стабильный и предсказуемый. Наслаждайтесь этим периодом, но ищите признаки того, что вам нужно начать что-то менять. На этом этапе вы сможете решить, обналичить или реинвестировать в бизнес для дальнейшего роста и устойчивости.

Продление / отклонение

Многие владельцы, чей бизнес находится в упадке, понятия не имеют.Они чувствуют, что число основных клиентов, которые у них есть, растет и требует все больше их услуг. Они считают рынок относительно стабильным.

Если доход снижался в течение трех кварталов подряд, вы, вероятно, вошли в фазу снижения два или около того года назад. Действуйте и начните искать способы внедрять инновации. Если владельцы сосредоточены на том, что они могут извлечь из бизнеса до выхода на пенсию, и не желают инвестировать в новые технологии, людей или маркетинг, это признак того, что они находятся в упадке.

Если это вы, то вам нужно решить обналичить или реинвестировать. Большинство предприятий не начинают инвестировать в фазу обновления, пока они уже не находятся в состоянии упадка. Сильные бизнес-лидеры понимают, что их бизнес и / или рынок меняются, и решают начать усилия по обновлению как можно раньше.

Если вы решите обналичить, соберите команду инвестиционных банкиров, бухгалтеров и других специалистов, знающих о слияниях и поглощениях.

Если вы решите реинвестировать в бизнес, поговорите с отделом продаж и маркетинга, чтобы выяснить, как действовать в соответствии с изменениями на рынке.Возможно, вам придется изменить свое текущее предложение, чтобы удовлетворить потребности новых клиентов или создать совершенно новый бизнес. В любом случае это будет стоить денег и времени.

Каждый бизнес находится где-то в этом спектре, и многие владельцы никогда не находят времени, чтобы определить, где они находятся, и принять меры. По данным Института планирования выхода, 80% предприятий с годовым доходом менее 50 миллионов долларов никогда не продают. Их владельцы не осознают, где они находятся в сфере деловой жизни, и не принимают решения об изменениях.К тому времени, когда они решают продать, их бизнес не имеет особого значения для потенциальных покупателей. Вы не хотите застревать в этой ситуации.

Честно оцените, на каком из этих этапов сейчас находится ваш бизнес, и задайте сложные вопросы. Правильно ли вы сейчас занимаетесь деятельностью, чтобы обеспечить долгосрочную устойчивость вашего бизнеса?

Жизненный цикл организации — видео и стенограмма урока

Этап запуска

Этап запуска начинается с момента основания организации.На этом этапе организации накапливают капитал, нанимают работников и начинают разрабатывать свои продукты и услуги. Организации на начальном этапе небольшие и управляются неформально, как правило, одним человеком.

Хейзел Хадсон была известна своими восхитительными домашними конфетами. Однажды ночью, когда она помогала дочери с домашним заданием, она заметила, что дочь жует кончик карандаша.

В следующий раз, когда Хейзел сделала леденцы на палочке, она заменила карандаши палочками для леденцов, чтобы вместо ластика на конце у каждого карандаша был яркий леденец на палочке.Она дала дочери несколько из этих карандашей для леденцов в надежде избавиться от ее привычки жевать карандаши.

Дочь Хейзел взяла в школу несколько таких вкусных карандашей, и все ее друзья захотели один из них. Вскоре Хейзел делала их для своих соседей, друзей и даже для местного магазина канцелярских товаров. Хейзел назвала свое изобретение леденцом на палочке, и именно так родился бизнес.

Стадия роста

По мере того, как бизнес-возможности превышают инфраструктуру и ресурсы новой организации, организация входит в стадию роста .На этом этапе жизненного цикла организации организации увеличивают свои ресурсы, нанимают работников и менеджеров, начинают разрабатывать формальную структуру, создавать правила и процедуры и распределять рабочие места внутри организации.

Когда бизнес Хейзел вступил в стадию роста и она поняла, что больше не может делать на кухне достаточно леденцов для удовлетворения растущего спроса, Хейзел арендовала место на коммерческой кухне, купила упаковочное оборудование и наняла повара на полную ставку, грузовик для доставки. водитель и продавец.Ее небольшая организация начала формировать структуру, и роль Хейзел изменилась с производителя леденцов на леденцов на менеджера и генерального директора Lollipencil, Inc.

Стадия зрелости

Следующая стадия жизненного цикла организации — стадия зрелости , которая наступает, когда организация достигает размера, соответствующего ее среде, и в дальнейшем росте нет необходимости. Организация, которая достигает стадии зрелости, является крупной, хорошо организованной и бюрократической, и у нее есть обширный набор правил и положений.Зрелым организациям больше не нужно нанимать новых людей, потому что у них есть все люди и ресурсы, необходимые для работы в текущих рыночных условиях.

Леденцы на палочке хорошо продавались в течение многих лет, и компания Хейзел росла в геометрической прогрессии. Спустя двенадцать лет после того, как она сделала свой первый леденец на палочке, у Lollipencil, Inc. было более ста сотрудников, и она продала более пяти миллионов леденцов по всему миру. Но затем рост остановился. Другие компании производили аналогичные продукты и продавали их по более низкой цене.Совет директоров Lollipencil, Inc. вскоре понял, что их значительный рост остановился.

Организации, находящиеся на стадии зрелости, часто предпринимают действия, чтобы попытаться возобновить рост, например, приобретают другие компании или расширяют свои продуктовые линейки.

Маркетинговый отдел Lollipencil, Inc. приступил к работе, пытаясь придумать некоторые новые концепции, которые дали бы их организации столь необходимый импульс. Они тестируют продажи леденцов, леденцов и даже леденцов, но ни один из этих продуктов не был хорошо принят потребителями.

Организации, способные возобновить рост, могут избежать стадии упадка, войти в стадию возрождения и продолжить свой путь роста.

Стадия упадка

Однако, если организация не может найти способ возобновить рост, она вступает в заключительную стадию своего жизненного цикла, которая является стадией упадка . На этом этапе жизненного цикла организации прекращается прием на работу, снижаются продажи и прибыль, снижается спрос на продукты и услуги, а организации сокращаются или проводят реинжиниринг.Если ничего не сделать, чтобы повернуть вспять нисходящую динамику, организации обычно продаются или закрываются.

Несмотря на все усилия, менеджеры Lollipencil, Inc. не смогли найти способ возобновить рост, и вскоре Lollipencil, Inc. оказалась в нисходящей спирали. Продажи резко упали, и многие люди покинули организацию в поисках лучших возможностей. В конце концов, Lollipencil, Inc. была куплена крупной кондитерской компанией, которая полностью прекратила производство леденцов на палочке.

Обзор урока

Как и все живые существа, у организаций есть жизненные циклы.Организации рождаются, они растут, созревают, а затем начинают приходить в упадок.

Первым этапом жизненного цикла организации является этап запуска. Этот этап начинается с момента рождения или основания организации. На этом этапе организации накапливают капитал, нанимают работников и начинают разрабатывать свои продукты и услуги.

За этапом запуска следует этап роста, который начинается, когда возможности бизнеса превышают инфраструктуру и ресурсы новой организации.На этом этапе жизненного цикла организации организации увеличивают свои ресурсы, нанимают сотрудников, начинают разрабатывать формальную структуру, устанавливать правила и распределять рабочие места внутри организации.

Когда растущая организация достигает размера, соответствующего ее среде, и в дальнейшем росте нет необходимости, она вступает в стадию зрелости. Организация, находящаяся на стадии зрелости, большая, хорошо организованная, бюрократическая и имеет обширный набор правил и положений. Организации, находящиеся на стадии зрелости, часто предпринимают действия, чтобы попытаться возобновить рост, например, приобретают другие компании или расширяют свои продуктовые линейки.

Если менеджеры не предприняли шагов для возобновления роста, организация переходит в стадию упадка. На этом этапе жизненного цикла организации прекращается прием на работу, снижаются продажи и прибыль, снижается спрос на продукты и услуги, а организации сокращаются или проводят реинжиниринг. Если ничего не сделать, чтобы повернуть вспять нисходящую динамику, организации обычно продаются или закрываются.

По мере того, как организации продвигаются по жизненному циклу организации, они вносят структурные изменения, чтобы соответствовать своей текущей фазе жизненного цикла.По мере роста организации они распределяют свой труд и увеличивают количество правил и положений, которым должны следовать члены организации. Полномочия по принятию решений переходят от учредителей к руководителям подразделений и высшему руководству.

Результат обучения

После успешного завершения этого урока вы должны быть в состоянии описать каждый из четырех этапов жизненного цикла организации и определить, как организации в результате меняются.

(PDF) Жизненный цикл организации: пятиэтапная эмпирическая шкала

Предпосылки
Системы здравоохранения во всем мире сталкиваются с растущим давлением, требующим сбалансированного эффективного использования ресурсов и в то же время предоставления высококачественной помощи.Существует большая потребность в услугах, основанных на доказательствах, но практика, которая имеет ограниченную клиническую эффективность или рентабельность, все еще применяется.

Цели
В наши задачи входило завершение концептуального анализа отмены реализации, выявление процессов принятия решений, связанных с отменой реализации, посредством взаимодействия с заинтересованными сторонами и создание основанной на фактах реалистичной теории программ о том, «что работает» при отмене реализации.

Дизайн
Реалистичный синтез был проведен с использованием итеративного четырехэтапного подхода, ориентированного на заинтересованные стороны.Фаза 1 включала анализ литературы и проведение интервью с заинтересованными сторонами для разработки анализа концепции и первоначальной теории программы. На этапе 2 были проведены систематические поиски доказательств для проверки и развития этой теории, выраженной в форме случайных отношений. Они выражаются как контекст – механизм – результаты, чтобы показать, как конкретные контексты или условия запускают механизмы для получения результатов. Фаза 3 состояла из проверки и уточнения программных теорий посредством интервью с заинтересованными сторонами.На заключительном этапе (то есть на этапе 4) были сформулированы практические рекомендации для руководителей служб.

Участников
В общей сложности 31 заинтересованная сторона (т.е. представители пользователей / пациентов, клинические менеджеры, уполномоченные) приняли участие в фокус-группах и телефонных интервью.

Источники данных
В мае 2018 г. был проведен поиск в библиографических базах данных с использованием ключевых слов, выявленных в ходе обзорной работы и анализа концепций. Поиск в базах данных включал Кокрановскую библиотеку, Campbell Collaboration, MEDLINE (через хост EBSCO), совокупный индекс медсестринской и смежной медицинской литературы (через EBSCO host), Библиотеку журналов Национального института исследований в области здравоохранения и следующие базы данных через платформу ProQuest: Индекс прикладных социальных наук и рефераты, Рефераты по социальным услугам, Международная библиография по социальным наукам, База данных по социальным наукам и социологические рефераты.Оповещения были настроены для базы данных MEDLINE с мая 2018 года по декабрь 2018 года. Был проведен поиск в Интернете источников на предмет серой литературы, и для выявления кластеров доказательств использовались методы «снежного кома».

Полученные результаты
Анализ концепции показал, что де-реализация связана с пятью основными компонентами в контексте и во времени: (1) то, что де-реализация, (2) проблемы, приводящие к де-реализации, (3) действие, характеризующее де-реализацию, (4) степень запланированной или конъюнктурной отмены реализации и (5) последствия отмены реализации.Для определения шести конфигураций контекст-механизм-результат были синтезированы сорок два документа, в которых основное внимание уделялось различным вопросам, от индивидуального поведения до организационных процедур. Существующие системы могут увековечить привычные методы принятия решений, которые включают малоценные методы лечения. Электронные медицинские карты могут быть разработаны таким образом, чтобы скрыть или исключить малоценные методы лечения из вариантов выбора, выдвигая на первый план лучшие доказательства. Профессионалы могут быть осведомлены о своих стратегиях принятия решений, уделяя больше внимания малоценным практикам поведения.Неуверенность в диагнозе или ожиданиях пациентов в отношении определенных видов лечения предоставляет возможности для «бдительного ожидания» в качестве активной стратегии по сокращению случаев ненадлежащих исследований и назначений. Эмоциональный компонент взаимоотношений между врачом и пациентом может ограничивать возможности для отказа от реализации, требуя профессиональной поддержки посредством мультимодальных образовательных вмешательств. Для успеха отмены реализации требуется достаточное согласование между политикой, общественными и профессиональными взглядами.

Ограничения
Некоторые специфические клинические проблемы (например,грамм. отмены предписаний) доминируют в доказательной базе отмены внедрения, что может ограничивать переносимость результатов синтеза. Любое реалистическое исследование дает результаты, которые по существу являются кумулятивными и должны развиваться путем дальнейшего исследования, которое расширяет диапазон источников, например, до клинических исследований и дальнейших эмпирических исследований.

Выводы
Этот обзор способствует нашему пониманию того, как отказ от внедрения малоценных процедур и услуг может быть улучшен в рамках медицинских услуг с помощью вмешательств, которые делают процесс принятия профессиональных решений более подотчетным, а также важности общесистемного подхода к отмене внедрения. .Учитывая общесистемный контекст отмены внедрения, потребуется ряд различных стратегий распространения, чтобы различными способами взаимодействовать с различными заинтересованными сторонами с целью своевременного изменения практики и политики.

Регистрация на учебу
Это исследование зарегистрировано как PROSPERO CRD42017081030.

Финансирование
Этот проект финансировался Национальным институтом исследований в области здравоохранения (NIHR) Программа медицинских услуг и исследований в области здравоохранения и будет полностью опубликован в журнале Health Services and Delivery Research; Vol.9, No. 2. Дополнительную информацию о проекте см. На веб-сайте библиотеки журналов NIHR.

Жизненный цикл организации — определение, этапы, важность

Определение: Жизненный цикл организации, как следует из названия, — это жизненный цикл организации от момента ее создания или начала до момента, когда он завершен. Он имеет пять различных стадий: зачатие, , расширение, , стабильность , , рост , и завершение .

Значение

Жизненный цикл организации называется моделью, которая связывает бизнес-организации с живыми организмами и предполагает, что он проходит через предсказуемые последовательности различных стадий развития и роста.

Считается, что, как и люди, организации тоже рождаются, они растут и созревают со временем, и наступает этап, когда они начинают приходить в упадок и, как и любой другой человек, умирать. Некоторые организации имеют длительный срок хранения, тогда как другие не могут справиться с требованиями и имеют короткий срок службы.Тем не менее, факт, что каждая жизнь следует определенному образцу, и это кажется предсказуемым для каждой организации.

Задача руководства состоит в том, чтобы осознать и понять все фазы жизненного цикла организации, чтобы они могли понять приоритеты этого этапа и принять соответствующие решения, которые будут лучше всего работать в этот период.

Понимание организационного цикла

Жизненный цикл организации описывается как социальные системы, в которых группа людей организована вокруг общей цели или задачи.Они занимаются многочисленными видами деятельности, такими как бизнес-планирование, стратегическое планирование, маркетинг, разработка продуктов и финансовое управление. Все мероприятия преследуют как формальные, так и неформальные цели и включают в себя шаги для достижения этих целей путем внесения корректировок, если это необходимо.

Социальная система ориентирована на всю организацию, которая предоставляет отдельным лицам, группам услуги продуктов и т. Д. И проходит регулярные жизненные циклы, как и другие живые организмы.

Впервые организации были сравнены с живыми организмами экономистом Альфредом Маршаллом в 1890-х годах, а шестьдесят лет спустя Кеннет Боулдинг доказал, что организации проходят жизненный цикл, очень похожий на жизненный цикл живых организмов.

Мейсон Хейр был исследователем, который придумал идею, что все организации придерживаются прямого пути в ходе своего жизненного цикла, который можно объяснить, сделав сходство с таковым у живых организмов.

Прошло более ста тридцати лет с тех пор, как было опубликовано первое исследование, и концепция жизненного цикла организации со временем приобрела известность из-за ее полезности для внесения изменений, которые помогают ей справляться с трудностями на каждом этапе.

Важность изучения организационного цикла

Стало важным понимать жизненный цикл организации, чтобы владелец вместе со своим менеджментом мог делать все возможное, чтобы оставаться и процветать в бизнесе. Лидеры, которые приобрели опыт, распознают симптомы, которые связывают теории жизненного цикла с их организацией.

С помощью жизнеспособных сравнений становится легче понять, через какую фазу проходит их организация, и с какими проблемами они сталкиваются и могут столкнуться на данной стадии жизненного цикла.Именно это понимание предоставит им информацию о различных проблемах и проблемах, с которыми организация может столкнуться в течение каждого цикла. Новое видение поможет руководству принять меры для решения проблем и реагирования на решения на рабочем месте.

Понимание, которое получает руководство после изучения теорий жизненного цикла организации, помогает им расставлять приоритеты и разбираться в них. Это также помогает системам развиваться и плавно переходить к следующему этапу.

Если руководство не может предпринять действенные шаги, это может привести к упадку или стагнации в организации, и это происходит из-за нечетких ролей, нечетких приоритетов, конфликтов, разочарований и людей, живущих в организации.

Это факт, что когда вы пытаетесь понять конкретную стадию системы, возраст не имеет значения, потому что важнее всего характер ее текущей деятельности и ее жизнеспособность в текущей ситуации. Это определит этап, через который он проходит, чтобы можно было принять соответствующие меры, чтобы сделать этот этап лучше, продуктивнее и целесообразнее.

Этапы жизненного цикла организации

Организации обычно переходят в разные фазы, и организация должна понять этап или жизненный цикл, через который проходит их компания. Все этапы жизненного цикла организации представляют собой вызовы и приоритеты, которые необходимо решать, чтобы добиться успеха в этом мире. Различные этапы жизненного цикла организации следующие:

.

1. Фаза запуска или существования

Это первая стадия жизненного цикла организации, известная под несколькими названиями как

.

• Стадия рождения
• Стадия существования
• Пусковой этап
• Предпринимательский этап

Все имена имеют одинаковое значение и означают то же самое, что и начало организации.В настоящее время существует потребность в практической и работоспособной бизнес-модели, которая поможет компании найти должное направление

Это этап, когда компаниям необходимо накапливать капитал, разрабатывать продукты и услуги и нанимать рабочих. Таким образом, этот этап посвящен предпринимательскому мышлению и включает в себя написание и формирование бизнес-плана, формирование различных команд, составление инвестиционных планов для запуска бизнеса. Если компания не требует внешних средств, то готовимся к снятию необходимых средств с лицевого счета.

На этом этапе фирмы демонстрируют простую структуру с централизованной властью на вершине иерархии. Основная цель этого момента времени — установить компетенции и добиться первоначального успеха с точки зрения продуктов и рынка.

Это этап, на котором вы обнаружите множество проб и ошибок, так как компании должны изменить свои продукты и услуги таким образом, чтобы они соответствовали требованиям своих клиентов и устанавливали определенные компетенции. Стремление к нишевой стратегии и частые инновации являются частью этого этапа.

Этап разработки и поставки продукта на первом этапе включает в себя сотрудников, одетых в разные шляпы, и руководителей, занятых как на стратегическом, так и на тактическом уровнях. Важными атрибутами в этой среде являются гибкость и бережливое управление активами и ресурсами для непрерывного существования компании. Успех на этом этапе зарождения заключается в поиске нишевого продукта / рынка, который обеспечит достаточный доход для поддержания и развития организации и часто предполагает рост за счет видения и творчества.

Понимание бизнес-модели поможет получить более полное представление о картине в целом, чтобы можно было узнать, как генерировать прибыль и выручку, а также контролировать расходы для будущего роста и развития компании.

В целом видно, что к концу этого этапа организация все чаще переживает взрывной и беспрецедентный рост. Чтобы соответствовать требованиям, он должен быстро нанимать новых сотрудников, потому что возможности для бизнеса начинают превосходить ресурсы и инфраструктуру.

2. Фаза роста или выживания

Вторая стадия жизненного цикла организации — это стадия роста, которую также называют стадией выживания. Это уместно названо, потому что на данный момент; компании стремятся укрепить свои корни, создать основу, стремиться к росту и развивать свои возможности. Задача заключается в постановке целей и получении доходов для планов расширения и роста. На стадии роста есть два возможных сценария; Во-первых, некоторые компании добиваются успеха и роста и могут с апломбом перейти на следующий шаг, в то время как некоторые организации не могут достичь желаемого успеха и впоследствии не могут выжить.

Стадия роста имеет решающее значение для организации, и поэтому она возлагает свою ответственность на раннюю диверсификацию продуктов и рост продаж. Расширены продуктовые линейки; усилия направлены на адаптацию продуктов к новым рынкам, менеджеры пытаются определить подгруппы клиентов и внести небольшие изменения в продукты и услуги, чтобы лучше обслуживать их.

Стратегия ниши часто отодвигается на временную фазу, чтобы обратиться к расширенным рынкам. Как правило, организации достигают прибыльности на этом этапе, и им может потребоваться дополнительное финансирование для удовлетворения многочисленных возможностей роста.

На этом этапе устанавливается функционально-ориентированная структура, формализуются процедуры, некоторые полномочия делегируются менеджерам среднего звена, клиенты влияют на решения, а цель включает в себя выполнение желаний клиента в более высокой степени.

Роли теперь дифференцированы, и наблюдается рост продаж и маркетинга для создания и удовлетворения потребностей. Другими словами, диверсификация клиентской базы и продуктовой линейки приводит к специализации.Для поддержания контроля организация вводит формальные методы и межфункциональные действия.

Одна проблема, с которой организация может столкнуться на этом этапе, — это автономия. Уменьшение нагрузки на инновационную деятельность и ограниченная децентрализация власти могут сделать компанию менее восприимчивой к рыночным изменениям. Этап роста начнет заканчиваться, когда продажи организации начнут замедляться.

3. Фаза погашения

Следующим этапом жизненного цикла организации является этап зрелости, когда компания входит в иерархическую структуру управления.На этом этапе компании несут меньшие затраты на расширение и больше на защиту своих интересов и поддержание существующих стратегий и планов роста и развития. Именно менеджеры среднего и высшего уровня принимают на себя роль специализации на таких задачах, как рутинная работа, планирование, выработка стратегии и т. Д.

К тому времени, когда организация достигает уровня зрелости, наблюдается стабилизация продаж. Это происходит из-за насыщения рынка и высокого уровня конкурентной активности.

Некоторые организации очень прибыльны, и их цель состоит в том, чтобы поддерживать бесперебойное функционирование для максимизации их прибыли в случае, если компания проходит через фазу снижения продаж. Компании возлагают бремя на внутреннюю эффективность и для этого начинают устанавливать механизмы контроля.

Фирмы остаются централизованными и функциональными, а ведомственные структуры продолжают существовать, поскольку они подходят для товарного рынка. Делегирование полномочий меньше по сравнению со стадией роста, потому что теперь операции стали более стабильными и простыми и не требуют усилий большого количества людей.

Особое внимание уделяется бюджетам, формальному контролю затрат, показателям эффективности и координации, чтобы различные отделы и подразделения могли эффективно работать вместе.

Стадия зрелости в жизненном цикле организации показывает менее активную и менее инновационную стадию принятия решений. Это потому, что цель компании на данный момент очевидна — сосредоточиться на эффективности, а не на новинках. Он ждет, пока конкуренты сделают первый шаг и проложат путь вперед, а затем при необходимости имитирует инновации.

Стадия зрелости организации может продолжаться очень долгий период, потому что, пока организация демонстрирует хорошие показатели продаж и доходов, нет необходимости менять статус-кво или раскачивать лодку.

4. Этап продления

Следующий этап жизненного цикла организации известен как этап обновления. Это связано с тем, что на данном этапе компании испытают обновление в своей структуре управления, которое перейдет от иерархической организационной структуры к матричному стилю организационной структуры.Это изменение способствует гибкости и творчеству в организации.

Этап обновления также называется этапом возрождения из-за его функций. Это необязательный этап, и некоторые организации не берут на себя ответственность за него, в то время как другие старательно заботятся о нем. Стадия возрождения обычно происходит между стадией зрелости и стадией упадка жизненного цикла организации. Это происходит потому, что организация осознает необходимость радикальных изменений и инициирует планы по реализации установленных стратегий, которые могут изменить их текущий путь.

Стадия возрождения рассматривается для расширения и диверсификации товарного рынка. Компании стараются следовать политике быстрого роста за счет диверсификации, инноваций и приобретений. Этот этап предполагает увеличение инвестиций и высокие риски.

Фирма формирует проектные группы и целевые группы для систематического анализа проблем и поиска альтернативных решений. Обработка информации расширяется и становится разнообразной, поскольку требования меняются от отчетности о производительности и финансового контроля к информации о клиентах и ​​рыночных возможностях.Это необходимо для выявления новых тенденций и возможностей возродить организационную структуру.

Существенные изменения происходят из-за внедрения в организации различных политик. Стадия возрождения может быть успешной, и тогда организация может поддерживать и видеть высокие темпы роста или не быть успешной, и это можно определить по отсутствию ожидаемого роста продаж в компании.