Организационная структура корпорации: Вы точно человек? – 1.4. Организационная структура корпорации

1.4. Организационная структура корпорации

36

•участие в разработке законодательных инициатив по принципиальным вопросам функционирования финансово-промышленных групп

и иных групп в Российской Федерации.

Если по решению участников на ассоциацию (союз) возлагается ведение предпринимательской деятельности, такая ассоциация (союз) преобразуется в хозяйственное общество или товарищество в порядке, предусмотренном Гражданским кодексом РФ. Общественные и иные некоммерческие организации, в том числе учреждения, могут добровольно объединяться в ассоциации (союзы). Ассоциация (союз) некоммерческих организаций является некоммерческой организацией. Члены ассоциации (союза) сохраняют свою самостоятельность и права юридического лица. Ассоциация (союз) не отвечает по обязательствам своих членов. Члены ассоциации (союза) несут субсидиарную ответственность по ее обязательствам в размере и в порядке, предусмотренным учредительными документами. Наименование ассоциации (союза) должно содержать указание на основной предмет деятельности

еечленов с включением слов «ассоциация» или «союз».

ВРоссии эта форма объединений широко распространена и оказывает существенное влияние на развитие экономических процессов в стране. Одной из таких крупнейших ассоциаций является Ассоциация финансовопромышленных групп, которая была учреждена как некоммерческая организация в январе 1996 г. (зарегистрирована 4 апреля 1996 г.). К началу столетия ассоциация объединила более 60 ФПГ.

Вкорпорациях применяется большое количество организационных структур управления, что вызвано многообразием и сложностью задач, стоящих перед объединениями. Однако можно выделить наиболее характерные. При этом следует отметить возможность перерастания одной структуры в другую в зависимости от развития корпораций, поставленных целей, общеэкономической обстановки и тенденций развития рынка. Поскольку не существуют идеальные во всех отношениях структуры, они нередко являются комбинированными, и сама архитектура управления находится в компетенции совета директоров.

Применительно к современным условиям следует различать организационные структуры, выстроенные по принципу (40):

•линейному,

•функциональному,

•дивизионному,

•матричному.

37

Линейная организационная структура, пожалуй, является в своем классическом понимании наиболее простой, исторически первоначальной и включает однолинейную, многолинейную и линейно-штабную системы субординации управления.

Однолинейная (или просто линейная) основывается на принципе единоначалия. Смысл ее заключается в том, что каждая нижестоящая инстанция может получать распоряжения только от одной вышестоящей, и наоборот, каждая вышестоящая инстанция может давать распоряжения не всем нижестоящим, а только одной или некоторым из них.

Преимуществом данной структуры является четкое разграничение полномочий и ответственности. Недостаток заключается в ее малой гибкости вследствие длительности прохождения информационных потоков по цепочке инстанций.

Многолинейная (штабная) организационная структура предложена Ф. Тейлором и основывается на принципе прямого пути. Ее сущность в том, что на верхних уровнях происходит разделение управленческих функций между несколькими инстанциями, выступающими в качестве специализированных штабов. Особенностью штабов в данной структуре управления является то, что они имеют право отдавать распоряжения напрямую любым нижестоящим инстанциям.

Преимущество многолинейной структуры заключается в ее более высокой гибкости по сравнению с однолинейной, в сокращении времени движения информации по инстанциям, в использовании выгод специализации управленческого труда. Недостатки вытекают из возможного пересечения сфер компетенции штабов, нескоординированности их распоряжений, вследствие чего могут возникнуть конфликтные ситуации.

Линейно-штабная структура представляет собой попытку соединить достоинства обеих рассмотренных структур и одновременно преодолеть их недостатки. Она предполагает создание инстанций двух видов: линейных, обладающих правом отдавать распоряжения, и специализированных штабов, которые могут лишь принимать распоряжения от вышестоящих линейных инстанций, отдавать их они не имеют права. Таким образом, эти штабы существенно отличаются от штабов в многолинейной структуре управления: они выступают только как консультативный орган, оказывающий помощь линейным инстанциям в подготовке принятия решений.

Преимущество – четкое разграничение полномочий (как в однолинейной структуре) и использование специализации управленческого труда (как в многолинейной).

Недостаток же её заключается в том, что процессы подготовки решения и его принятия строго разделены. А поскольку штабы не могут не-

38

посредственно повлиять на принятие решений линейной инстанции, это может приводить к снижению мотивации и ответственности за выдвигаемые предложения. Поэтому, помимо распространённого варианта линей- но-штабной структуры, на практике используется также модификационная линейно-штабная структура, при которой наряду со штабными отделами без права отдачи распоряжений создаются штабы, обладающие ограниченным правом отдачи распоряжений.

Итак, общее для всех линейных схем:

1.Воздействие передаётся только по вертикали.

2.Вышестоящий орган не имеет права отдавать распоряжения исполнителям, минуя их непосредственного руководителя.

3.Функциональные службы помогают руководителям в обработке информации, но не имеют права отдавать руководящих распоряжений.

Общие недостатки этих схем – невысокий уровень профессионального руководства, недемократичность управления.

Функциональная структура управления способствует устранению недостатков линейной схемы. Ей свойственен более высокий уровень внутрикорпоративной специализации, так как предусматривается обязательное рассредоточение функций между вице-президентами.

Функциональные службы имеют право давать указание отдельным (нижестоящим) звеньям, в связи с этим каждое подразделение специализируется на выполнении строго определённых видов управленческих действий.

Достоинства этой схемы заключаются в повышении ответственности функциональных служб и ориентации внешнего звена менеджмента на решение стратегических задач.

Однако легко просматриваются и недостатки – это практически двойное подчинение, усложнение процесса реализации решений, увеличение управленческого аппарата за счёт персонала функциональных звеньев.

Линейно-функциональная схема представляет собой как бы симбиоз линейных и функциональных принципов управления. При линейнофункциональной схеме основное воздействие – по линии производства – осуществляется по линейному принципу (строго вертикально), но дополняется воздействием функциональных служб.

Руководители линейных служб практически имеют больше полномочий по сравнению с функциональными руководителями.

Дивизионную структуру управления в последнее время предпочи-

тают крупные корпорации, что является ответом на процесс консолидации капитала и диверсификации производства. Практически корпорация подразделяется на ряд относительно самостоятельных (в производственном плане) структур, функционирующих в качестве дочерних организа-

39

ций. В дивизион может входить группа дочерних или зависимых предприятий. Дивизионное подразделение самостоятельно в своей производственной деятельности, однако стратегические решения принимаются в руководстве компаний, а в оперативном плане обычно централизованно решаются вопросы финансирования и контроля за деятельностью подразделений.

Функциональные службы материнской компании обеспечивают сопровождение аналитическими материалами функциональные службы дочерних компаний, хотя при этом отсутствует соподчиненность. Все это создает условия для максимальной активности дочерних компаний. Это преимущество может перерасти в недостаток, так как усиливаются центробежные тенденции от основного ядра компании. В определенной степени этому может воспрепятствовать функционально-дивизионная структура, при которой функциональные службы дочерних компаний находятся в двойном подчинении: соответствующих функциональных служб материнской компании и руководителя дочерней компании.

Матричная структура основывается на двухмерном принципе управления – наличие нескольких равнозначных каналов руководства. Могут создаваться временные коллективы, руководство которыми осуществляют топ-менеджеры компании (это одна плоскость матрицы). С другой стороны, эти топ-менеджеры работают со специалистами функциональных служб, которые подчинены руководителям своих служб (вторая плоскость управления).

Элементы различных структур можно изменять и встраивать в другие, образуя новые структуры управления, адекватные текущим задачам корпорации.

В табл. 4.1 приведены наиболее употребляемые организационные структуры и области их оправданного применения.

Таблица 1.4

Рекомендуемые области применения различных организационных структур управления в корпорациях

1.4 Организационные структуры управления корпорацией

Для холдингов приме­нение организационных
структур бу­дет отличаться от
аналогичного для обычных предприятий,
в первую оче­редь в силу их большего
размера и организационной сложности.
Первое разделение типов организационных
структур для холдингов можно прове­сти
по приоритетному принципу по­строения:
вертикальному и горизон­тальному.

В вертикально структурированных,
технологически взаимосвязанных холдингах
организационная структу­ра управления
будет строиться снача­ла по
функциональному принципу, а затем уже
по дивизиональному. В го­ризонтально
структурированных хол­дингах и
диверсифицированных хол­дингах
управление происходит снача­ла по
дивизиональному, а уже потом по
функциональному принципу.

Дивизиональные (отделенческие) структуры
управления (от англ. слова division — отделение,
подразделение компании) являются
наиболее совершенной разновидностью
организационных структур иерархического
типа и даже порой их считают чем-то
средним между бюрократическими
(механистическими) и адаптивными
структурами. В ряде случаев эти структуры
в литературе можно встретить под
названием «дробных структур».

Дивизиональные структуры — структуры,
основанные на выделении крупных
автономных производственно-хозяйственных
подразделений (отделений, дивизионов)
и соответствующих им уровней управления
с предоставлением этим подразделениям
оперативно-производственной
самостоятельности и с перенесением на
этот уровень ответственности за получение
прибыли(Рис.1,2) .

Дивизиональные структуры характеризуются
полной ответственностью руководителей
отделений, за результаты деятельности
возглавляемых ими подразделений. В
связи с этим важнейшее место в управлении
компаниями с дивизиональной структурой
занимают не руководители функциональных
подразделений, а руководители,
возглавляющие производственные
отделения.

Рис.1.Продуктовая дивизиональная
структура

Рис.2.Региональная дивизиональная
структура

Глобальноориентированная продуктовая
(товарная) структура (Worldwide Product Structure),
базирующаяся на дивизиональной структуре
с подразделениями по продуктовому
признаку, каждое из которых самостоятельно
работает на весь мировой рынок. Такая
структура может использоваться компаниями
с сильно диверсифицированной продукцией,
продукцией, существенно различающейся
по технологии ее производства, методам
маркетинга, каналам реализации и т. п.
Ее применяют прежде всего те компании,
для которых различия между выпускаемыми
видами продукции более важны, чем
различия между географическими регионами,
в которых эта продукция реализуется.
Этот вид структур способствует
международной ориентации компании,
однако для него характерно (правда, как
и для любого другого вида дивизиональных
структур) ослабление координации между
отдельными дивизионами компании;
усиление дублирования их деятельности
(Рисунок 3) .

.

Рис.3 Глобальноориентированная
продуктовая (товарная) структура.

Глобальноориентированная региональная
структура (Worldwide Regional Structure), тоже
базирующаяся на дивизиональной структуре,
но с использованием географического
принципа построения. при этом национальный
рынок нередко рассматривается лишь как
одно из региональных подразделений.
Наиболее целесообразно использование
такого типа структур компаниями, для
которых региональные различия имеют
большее значение, чем различия в
выпускаемой продукции. Зачастую
глобальноориентированные региональные
организационные структуры используются
в отраслях с технологически медленно
изменяющейся продукцией (автомобили,
напитки, косметика, продовольствие,
нефтепродукты). К достоинствам такой
структуры можно отнести тесную взаимосвязь
с географическими регионами и высокую
координацию деятельности в их рамках,
а к недостаткам — слабую координацию
работы отдельных подразделений и
дублирование их деятельности (Рисунок
4) .

Рис.4 Глобальнориентированная
региональная структура

Смешанная (гибридная) структура(Mixed
Structure, Mixed Overlay), где наряду с акцентом на
определенный продукт (географический
регион, функции) встроены структурные
связи территориального и функционального
(продуктового и функционального или
территориального и продуктового) типа.
Этот вид структур возник в связи с тем,
что у каждой из вышеперечисленных
структур можно отметить сильные и слабые
стороны, не существует ни одной
оргструктуры, которую можно было бы
считать идеальной. Организационная
структура управления должна соответствовать
конкретным условиям функционирования
компании, а они у крупных объектов
достаточно сложны и разнообразны и им
не способна быть адекватной ни одна
организационная структура в чистом
виде. Смешанная структура в настоящее
время очень популярна среди американских
транснациональных корпораций (особенно
с сильно диверсифицированной
деятельностью).

В качестве наиболее развитого вида
дивизиональных структур управления
можно назвать организационные структуры
на базе стратегических единиц бизнеса
(стратегических хозяйственных центров)
(strategic business units, SBUs). Они применяются в
компаниях в случае наличия у них большого
числа самостоятельных отделений близкого
профиля деятельности. В этом случае для
координации их работы создаются
специальные промежуточные управленческие
органы, располагаемые между отделениями
и высшим руководителем. Данные органы
возглавляются заместителями высшего
руководства организации (обычно это
вице-президенты), и им придается статус
стратегических единиц бизнеса.

Стратегические единицы бизнеса
представляют собой организационные
единицы компании, отвечающие за выработку
ее стратегических позиций в одной или
нескольких областях хозяйствования.
На них возлагается ответственность за
выбор сферы деятельности, разработку
конкурентоспособной продукции и сбытовых
стратегий. Как только номенклатура
продукции разработана, ответственность
за реализацию программы ложится на
подразделения текущей коммерческой
деятельности, т. е. на дивизионы.

Организационная структура управлении
это один из мощных резервов повышения
результативности ра­боты предприятия.
И в российской, и в зарубежной практике
достаточно примеров, когда на аналогичных
предприятиях одинакового размера,
работающих в одной и той же отрас­ли,
наблюдаются разная производи­тельность
труда, разный расход ре­сурсов, разная
доходность. На одном предприятии работают
800 человек, а на втором 400, при этом выпуск
про­дукции у них одинаковый, а прибыль
вообще больше на втором. Как пра­вило,
это — результат эффективной или
неэффективной организацион­ной
структуры.

Количество ступеней управления должно
быть минимальным, чтобы структура была
как можно более плоская, но при этом
одновременно должна быть соблюдена
норма упра­вляемости.

На Западе построение оргструк­тур —
это целая наука. А на рос­сийских
предприятиях формиро­вание структур
управления — это искусство.

Организационная структура корпорации АВС — Энциклопедия по экономике

В развитых зарубежных странах важной сферой финансовых отношений являются финансы частных национальных и транснациональных корпораций. По своей организационной структуре корпорации представляют собой акционерные общества. Акционерная форма предприятий в странах с развитой рыночной экономикой получила исключительное широкой развитие. Выпуск акций — одна из мощных форм мобилизации капитала, позволяющая трансформировать денежные сбережения в производственные инвестиции. Без акций, облигаций, кредитов банков и других элементов финансового рынка корпорации должны были бы находиться на самофинансировании, что резко ограничило бы возможности их роста. Финансовая сторона деятельности акционерных обществ и предприятий других форм собственности приобретает все большее значение.  [c.59]










В развитых зарубежных странах важной сферой финансовых отношений являются финансы частных национальных и транснациональных корпораций. По своей организационной структуре корпорации представляют собой акционерные общества. Акционерная форма организации деятельности предприятий в странах с развитой рыночной экономикой, получила исключительно широкое развитие. В современных условиях в акционерные предприятия вкладывает свои средства не только буржуазия, но и значительная часть населения. Так, одна из самых крупных корпораций США Дженерал Моторс насчитывает около 1 млн. акционеров и никто из них не имеет акций более чем на 1 %.  [c.12]

Оптимальная организационная структура корпорации  [c.163]

Серьезно изменился подход к формированию организационной структуры корпорации. Дивизиональная структура может достаточно хорошо реализовать основные цели бизнеса и обычно обладает большей способностью к адаптации, чем функциональная. Но отделения со временем становятся слишком большими и соответственно приобретают все недостатки чрезмерно разросшихся структур. Кроме того, серьезные трудности в управлении возникают из-за перекрещивающихся централизованных и децентрализованных операций. Как реакция на чрезмерную сложность структур с множеством автономных отделений формируется матричная структура. В то же время, матричная организация часто теряет склонность к нововведениям. Она испытывает особые трудности с осуществлением основных принципов реализации централизованного управления в корпорации. К тому же она быстро становится бюрократической и нетворческой. Поэтому долгосрочный курс развития корпорации при матричной организации обычно становится неопределенным.  [c.202]

Пример организационной структуры корпорации (см. рис. 31, а) достаточно условен, в конкретном объединении помимо изображенных отделов и служб обязательно присутствуют и другие подразделения. Однако в данном случае следует обратить внимание не на структуру корпорации в целом, а на место службы контроллинга в этой структуре.  [c.144]

В корпоративном управлении большое внимание уделяется вопросам перестройки организационной структуры корпорации,  [c.271]

Корпоративное управление — вид хозяйственного управления корпоративными объединениями, основными функциями которого является стратегическое планирование развития входящих в корпорацию хозяйственных единиц и корпорации в целом по видам производимой продукции, работ и услуг, объемам выпуска продукции, ее обновлению, развитию видов производства и технологии, использования и реконструкции оборудования, достижения конкурентных преимуществ на рынках новой продукции и традиционных рынках, обеспечения устойчивого роста производительности труда, совершенствование организационной структуры корпорации и коммуникационных отношений между ее элементами и приведение их в соответствие с изменениями в сфере производства и условиями рынка.  [c.402]

Рис. 6.14. Организационная структура корпорации ЗАО ЛУКОЙЛ-Нефтегазстрой

В главе 7 подчеркнута необходимость соответствия организационной структуры корпорации и используемой ею учетной информационной системы. Отмечено также, что процесс принятия управленческих решений будет давать сбои, если генерируемая в системе информация не направлена на решение стратегических задач корпорации.  [c.124]

Организационная структура корпорации AB  [c.36]

Организационная структура корпорации. В отношении материнской компании следует давать сведения о фамилиях членов совета директоров и в соответствующих случаях — членов наблюдательного совета вместе с характеристиками руководящих и других ответственных сотрудников предприятий в рамках или вне рамок группы. В тех случаях, когда объем такой информации очень велик и неудобно представлять ее целиком, можно сообщать необходимые сведения по просьбе пользователя информации.  [c.86]

Рассмотрим подходы к формированию оптимальных организационных структур корпораций и организаций, исходя из комплекса критериев эффективности организационных структур. В основе предлагаемого метода многокритериальной оптимизации организационных структур также лежат результаты теории графов.  [c.138]

Принципы формирования организационных структур. В условиях развития рыночных механизмов хозяйствования в современной российской экономике проявляется тенденция к усложнению организационных структур корпораций и организаций. Распространенные сейчас матричные организационные структуры состоят из сотен крупных элементов, что несопоставимо со сложностью типичных ранее линейных структур, содержащих до одного десятка крупных узлов.  [c.138]

Современные принципы формирования организационных структур корпораций состоят в комплексном учете этих свойств, обеспечении их  [c.139]

Организационная структура корпорации (организации) представляется в виде неориентированного графа (рис. 3.5, 3.6). Вершины графа выражают агентов хозяйственной деятельности, составляющих организационную структуру (бизнес-центры, отделы, цеха), а ребра графа характеризуют взаимодействия агентов.  [c.140]

Общей целью оптимизации организационных структур корпораций является построение структуры максимально устойчивой, с минимальной неравномерностью связей, минимизирующей количество уровней управления (компактной, то есть экономичной) и максимально централизованной. Поэтому отдельные критерии являются противоречивыми повышение устойчивости (избыточности и неравномерности связей) приводит к понижению компактности (экономичности) и централизации. Следовательно, проблема формирования оптимальных организационных структур является многокритериальной.  [c.142]

Предложенный метод формирования организационных структур корпораций (организаций) позволяет обеспечить объективно обоснованный, не требующий привлечения интуитивных, эвристических приемов или экспертных  [c.144]

В рамках развития методологии согласованного многокритериального выбора сформированы согласованные механизмы управления основным и оборотным капиталом корпорации, проведен синтез организационных структур корпораций.  [c.149]

Синтез организационных структур корпораций  [c.197]

Рис. 4.12 — Организационная структура корпорации (коммерческого банка)

Дивизиональная организационная структура строится по продуктовому или региональному принципу (материнская и дочерние компании). Основными элементами и в продуктовом, и в региональном варианте корпорации служат отделения. Они обладают самостоятельностью в оперативном управлении, вступают в договорные отношения друг с другом, получают прибыль и осуществляют самофинансирование. Высшее руководство корпорации оставляет за собой право на принятие стратегических решений, определяющих развитие организации на длительную перспективу. К ним относятся постановка долгосрочных целей, модернизация и расширение производства, выпуск новой продукции, преобразование организационной структуры корпорации, разработка кадровой политики. При дивизиональной структуре издержки на административную координацию снижаются, коммуникации становятся насыщеннее, а стратегические команды — своевременнее. В целом внедрение таких организационных структур позволяет добиться большей гибкости в условиях изменяющихся технологий и рынков [13].  [c.489]

УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРОЙ КОРПОРАЦИИ  [c.371]

Интересный пример дает Мацусита электрик . Как видно на рис. 3.2, Мацусита дает четкое изложение философии корпорации. Ее кредо повторяется повсеместно. Оно излагается и подробно объясняется в брошюре, которая знакомит нового работника с компанией, ее историей, продукцией, организационной структурой и политикой каждого подразделения. Всесторонне познакомив с компанией, от сотрудников ждут, что все опи станут вести себя наилучшим образом для достижения цели компании, будут выполнять свои обязанности по собственной инициативе, даже если нет подробной должностной инструкции.  [c.97]

Японские корпорации в общих чертах следуют этой модели. Изменение номенклатуры выпуска и организационной структуры 102 японских корпораций за 18 лет отражено в табл. 4.4. За этот период число  [c.114]

Взаимосвязи между стратегией и организационной структурой 102 японских корпораций, изучение которых положено в основу данной книги, представлены в табл. 4.2. В табл. 4.11 показано большое различие в степени распространения структуры с отделениями в Японии и других странах. Доля диверсифицированных компаний в Японии лишь ненамного ниже, а процент оргструктур с отделениями намного ниже, и нет оснований полагать, что эта тенденция претерпит существенные изменения.  [c.343]

Однако такая организационная структура может привести к дублированию усилий. Например, у Американской корпорации по снабжению больниц есть несколько товарных филиалов, каждый из которых имеет собственный торговый аппарат. И может статься, что в один и тот же день в одной и той же больнице появятся сразу несколько коммивояжеров корпорации. А это означает, что несколько торговых представителей фирмы ездят по одним и тем же маршрутам и каждый тратит время в ожидании приема у агентов по закупкам фирм-клиентов. Целесообразность связанных с этим дополнительных затрат следует взвесить на фоне выгод более компетентного представления товара.  [c.556]

В частности, было обнаружено, что хотя оба предприятия относятся к одной организационной структуре — корпорации I I — внутренняя обстановка на предприятии Ids менее подходит для аккомодации нешаблонных действий, чем на предприятии I Iw. Объяснить это различие помог частично экскурс в историю этих предприятий. Предприятие I Is -зрелый бизнес, который должен поддерживать существующие заводы, гарантировать поставку продукции и в основном обеспечивать уже существующую деловую активность. Оно вовлечено в конкуренцию с соперни-  [c.74]

Таким образом, согласно формаиионному подходу все многообразие организационных структур строится на основе интегрирования 5-ти типов «элементарных» организационных структур в более сложные конструкции. Такой подход годится при рассмотрении организационной структуры корпорации в общих чертах как единого целого.  [c.167]

Ситуация 4 Новая стратегия — новая организационная структура корпорации Ford 2  [c.211]

В этой книге я анализирую стратегию продукт — рынок , организационную структуру и стратегические решения корпораций, концентрируя внимание на стра-  [c.26]

НЕОПРЕДЕЛЕН НОСТЬ. Планы и организационные структуры — это лишь картины того, каким хотелось бы видеть будущее руководству. Множество разнообразных обстоятельств может воспрепятствовать тому, чтобы задуманное реализовалось. Изменения законов, социальных ценностей, технологии, условий конкуренции и других переменных величин окружающей среды могут превратить планы, вполне реальные в момент их формирования., через некоторое время в нечто совершенно недостижимое. Только представьте себе последствия, которые оказали на американские автомобильные корпорации в течение последних 10 лет введение новых экологических стандартов и норм безопасности, усиление конкуренции с японскими и европейскими автомобильными фирмами и энергетический кризис в сочетании с теми изменениями, с которыми они столкнулись в предшествующие десятилетия. Для того чтобы подготовиться п отреатировать должным образом на подобные изменения, организациям нужен эффективный механизм оценки воздействия на них этих перемен.  [c.390]

Глава 2. Структура корпорации

В настоящей главе будет рассмотрена крупная производственная организация (корпорация), нуждающаяся в построении информационной системы в целях эффективного управления. Предположим, что корпорация представляет собой стабильную многопрофильную территориально распределенную структуру, обладающую всеми необходимыми системами жизнеобеспечения и функционирующую на принципах децентрализованного управления. Структура корпораций, работающих в сфере услуг и торговли, принципиально несильно отличается от структуры производственного предприятия, поэтому отдельное рассмотрение этого вопроса не является необходимым.

§ 2.1. Основные характеристики современной корпорации

Попытаемся выделить основные характеристики классической корпорации. В целом они типичны для представителя семейства больших организаций и предприятий и представляют для нас интерес именно в этом качестве.

* Масштабы и распределенная структура. Корпорация включает множество предприятий и организаций, расположенных по всей территории страны (в том числе и России), а также за ее пределами.

* Широкий спектр подотраслей и направлений деятельности, подлежащих автоматизации. В рамках создания информационной системы корпорации планируется автоматизировать целые направления ее деятельности, и в том числе, бухгалтерский учет, управление финансами, капитальное строительство и управление проектами, материально-техническое снабжение, управление производством и персоналом, внешнеэкономические связи и ряд других направлений.

* Организационно-управленческая структура корпорации. Предприятия и организации в составе корпорации обладают определенной самостоятельностью в выработке и проведении технической политики собственной автоматизации.

* Разнообразие парка вычислительных средств, сетевого оборудования и, в особенности, базового программного обеспечения.

* Большое количество приложений специального назначения. В корпорации эксплуатируется большое количество разнообразных приложений специального назначения, созданных на базе различного базового программного обеспечения.

Мы указали только основные черты индустриальной корпорации, хотя существует множество других, менее значимых характеристик, которые мы в данном учебнике рассматривать не будем.

§ 2.2. Принципиальная организационная структура корпорации

Подразделения и работники корпорации, выполняющие определённую функцию управления, образуют функциональную подсистему управления. Различают техническую, экономическую, производственную, внешних хозяйственных связей и социальную подсистемы управления, рис. 1.

Функции управления деятельностью корпорации реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические отношения друг с другом.

Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления (ОСУ).

ОСУ – это внутреннее строение любой производственно – хозяйственной системы, то есть способ организации элементов в систему, совокупность устойчивых связей и отношений между ними. ОСУ является не только основой существования количественно определенной системы управления, но и формой, в рамках которой протекают изменения, зреют предпосылки для перехода системы в целом в новое качество. Вместе с тем ОСУ является наиболее консервативным элементом системы управления. Этот консерватизм объясняется не только тем, что изменения ОСУ затрагивают интересы целых коллективов, но и объективными требованиями сохранения устойчивости системы.

Выделяют следующие основные типы ОСУ:

∗ линейный

∗ функциональный

∗ линейно-функциональный (смешанный)

∗ дивизиональный

∗ программно-целевой

Линейный используется в системах управления производственными участками, отделами, цехами. Не рассчитан на управление большой корпорацией, т.к. не включает в себя научные и проектные организации, разветвлённую систему связей с поставщиками и потребителями.

Функциональный: характерные его черты – углубление функционального разделения управленческого труда, обособление функций и специализация подразделений управления. Практически не используется, т.к. нарушается принцип единства управления, снижается ответственность исполнителей.

Смешанная структура наиболее применяемая. При ней функциональные подразделения действуют на правах штаба при линейных руководителях, помогая им в решении отдельных управленческих задач. Примером корпорации, построенной на смешанной организационной структуре управления, является “АвтоВАЗ”. В первой половине ХХ века доминирующими были сначала линейные и функциональные ОСУ, а затем их комбинации. Во второй половине крупные западные корпорации стали практически повсеместно переходить к дивизиональным структурам.

Дивизиональная структура подразумевает создание подразделений, которые наделяются значительной хозяйственной самостоятельностью. Такие подразделения именуются отделениями и формируются главным образом по продуктовому признаку, реже по региональному или по рыночному. Дивизиональная ОСУ способствовала созданию условий для ускорения научно — технического развития производства. Руководители высшего звена больше уделяют внимания вопросам перспективного развития производства. Децентрализация оперативного управления производством сочетается с жесткой системой финансового контроля и с централизацией НИОКР. Опыт многих крупных компаний показал, что дивизиональная ОСУ может способствовать повышению эффективности управления лишь до определенных пределов, после чего начинают ощущаться все большие трудности. Основной их причиной является все та же замедленность процесса подготовки и принятия решения, которая характерна и для линейно-функционального типа ОСУ. Дивизиональная структура ОСУ использовалась в широко известной корпорации “Дженерал моторз”.

Программно-целевая структура базируются на комплексном управлении всей системой в целом, как единым объектом, ориентированным на определенную цель. Современными модификациями программно-целевых ОСУ являются венчурные и инновационные. Крупные фирмы интегрируют такие структуры в свой менеджмент. Это наиболее перспективный путь мобильного реагирования на быстро меняющиеся условия рынка. Принципы построения и действия венчурного отдела в корпорации те же, что и в самостоятельном венчурном предприятии.

Таким образом, эволюция ОСУ в ХХ веке однозначно показывает, что совершенной, универсальной структуры нет, и процесс поиска будет продолжаться и в новом столетии. Следует отметить, что существует и другая точка зрения, состоящая в том, что совершенной, идеальной ОСУ нет и быть не может. Это так называемая концепция “размороженной системы” или организации без ОСУ. Последователи этой концепции считают, что время “организованных организаций” прошло и что современная экономика вступает в такой этап, когда особую важность приобретает самоорганизация. Примером самоорганизующейся системы является креативная корпорация, о которой мы говорили выше. Не отрицая важности самоорганизации мы все же считаем, что задача поиска эффективных ОСУ остается актуальной.

Читайте также:

Рекомендуемые страницы:

Поиск по сайту