Site Loader

ИССЛЕДОВАНИЕ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ И ПОДБОР ОПТИМАЛЬНОГО СТИЛЯ РУКОВОДСТВА ДЛЯ ЕГО РАЗВИТИЯ


ИССЛЕДОВАНИЕ  ЖИЗНЕННОГО  ЦИКЛА  ОРГАНИЗАЦИИ  И  ПОДБОР  ОПТИМАЛЬНОГО  СТИЛЯ  РУКОВОДСТВА  ДЛЯ  ЕГО  РАЗВИТИЯ

Зозулина  Юлия  Евгеньевна

студент  1  курса  магистратуры,  направление  подготовки  —  экономика,  СПБГЭУ,  РФ,  г.  Санкт-Петербург

Е-mail yulia-zozulina@mail.ru

Далисова  Наталья  Анатольевна

научный  руководитель,  канд.  экон.  наук,  доцент  КрасГАУ,  РФ,  г.  Красноярск

 

Исследования  в  развитии  организации  достаточно  актуальны  в  наше  время.  Теории  развития  организаций  в  Российской  экономике  придают  гораздо  меньшее  значение,  чем  в  Западных  странах,  потому  что  для  России  это  ново.  Однако  российские  экономисты  уже  проводят  исследования  в  этом  направлении  и  применяют  модели  западных  коллег  на  российскую  действительность

В  процессе  жизни,  организации  проходят,  как  правило,  стандартные  этапы  развития,  от  зарождения  до  смерти  и  именно  поэтому  широко  распространено  понятие  о  жизненном  цикле  организации  как  о  предсказуемых  их  изменениях  с  определенной  последовательностью  состояний  в  течение  времени.  Руководитель  должен  знать,  на  каком  этапе  развития  находится  его  организация,  и  уметь  соотносить  с  ним  свой  стиль  руководства.


Актуальность  темы  статьи  обусловлена  тем,  что  рассматривая  развитие  организации,  мы  можем  обратить  внимание  на  такие  компоненты  как  социальная  культура,  организационная  структура,  стратегия  организации  и  прочие  аспекты,  которые  изменяются  на  каждом  этапе  жизненного  цикла  организации.  Если  провести  научное  исследование  и  определить  стадию  развития  исследуемой  организации,  руководитель  сможет  скорректировать  свою  стратегию  для  достижения  наилучших  результатов  и  определить  возможные  риски.

Жизненный  цикл  организации  —  это  совокупность  стадий  развития,  которые  проходит  фирма  за  период  своего  существования  [3].  Одна  из  наиболее  известных  концепций  жизненного  цикла  организации  принадлежит  Ицхааку  Адизесу.  Его  теория  обращает  внимание  такие  важные  параметры  жизнедеятельности  организации,  как  гибкость  и  контролируемость.  Молодые  организации  обладают  гибкостью  и  подвижностью,  однако  они  слабо  контролируемы,  у  взрослых  организаций  наоборот  —  контролируемость  растет,  а  гибкость  —  уменьшается.  Задача  руководителя  состоит  в  том,  чтобы  понять,  каковы  причины  перехода  конкретной  организации  от  одной  стадии  к  другой  [1].

Этапы  жизненного  цикла  организации  можно  разделить  на  две  группы:  рост  и  старение.  На  рисунке  1  подробно  описываются  все  этапы  жизненного  цикла  организации.

 

Рисунок  1.  Кривая  жизненного  цикла  организации  по  И.  Адизесу

 

Рассмотрим  подробно  все  этапы  жизненного  цикла  организации:

1  этап  —  выхаживание.  Это  этап  зарождения  организации,  когда  основатель  закладывает  «теоретический»  фундамент  будущей  организации. 

2  этап  —  младенчество.  Здесь  внимание  перемещается  от  идей  и  возможностей,  к  результатам  производства  —  удовлетворению  потребностей,  ради  которых  компания  создавалась.  На  данном  этапе  молодая  организация  имеет  нечеткую  структуру,  скромный  бюджет.  Кроме  того  организация  зачастую  персонифицирована  и  культура  ведения  бизнеса  отсутствует  [8].


3  этап  —  «Давай-давай»  —  стадия  высокой  активности  организации.  На  данной  стадии  руководители  зачастую  переоценивают  свои  возможности  и  начинают  чрезмерно  диверсифицировать  производство  продукции  или  услуг.  В  этом  случае,  чтобы  поддерживать  существование  организации,  руководитель  должен  четко  понимать,  чем  организации  стоит  заниматься,  а  чем  нет  [1]. 

4  этап  —  Юность.  Отличительными  признаками  организации  в  данной  стадии  являются  многочисленные  конфликты  и  противоречия,  например  такие  как:  «мы  и  они»  (старые  и  новые  сотрудники),  противоречивость  целей  организации,  несоответствие  системы  вознаграждения  и  стимулирования  потребностям  компании  [1].

5  этап  —  Расцвет.  Это  оптимальная  точка  кривой  жизненного  цикла,  когда  организация  достигает  баланса  между  самоконтролем  и  гибкостью.  На  этой  стадии  организация  обладает  следующими  характерными  чертами:  наличие  систем  служебных  обязанностей  и  организационной  структуры;  основная  ориентация  организации  на  результат,  удовлетворение  потребностей  клиента;  рост  продаж  и  прибыли;  расширение  организации,  создание  филиалов  [7].

6  этап  —  Стабилизация.  Это  первая  стадия  старения  организации,  которой  характерны  следующие  черты:  низкий  уровень  ожидаемого  роста;  пассивность  в  освоении  новых  рынков  и  технологий;  сокращение  объема  инновационной  деятельности;  в  коллективе  больший  интерес  вызывают  межличностные  отношения,  а  не  риски,  связанные  с  ведением  бизнеса  [7].

7  этап  —  Аристократизм.  Для  стадии  аристократизма  характерны  следующие  признаки:  трата  денег  на  улучшение  системы  контроля;  входит  в  обычай  формализм  в  одежде  и  обращении;  в  организации  существуют  традиции;  объемы  инновационной  деятельности  значительно  уменьшаются;  значительные  денежные  ресурсы.

8  этап  —  Ранняя  бюрократизация.  Здесь  типичны  такие  черты  организационного  поведения  как:  действие  принципа  «нет  человека-нет  проблемы»;  многочисленные  конфликты;  паранойя  руководителей;  нет  высокой  направленности  организации  на  потребителя.


Главное  отличие  аристократической  организации  от  организации,  находящейся  на  стадии  ранней  бюрократизации  —  это  управленческая  паранойя  [5].  Компания  чрезмерно  ввязывается  в  бюрократию.  Вопрос  об  удовлетворении  потребностей  потребителя  больше  не  занимает  главных  позиций  в  организации.

9  этап  —  Бюрократизация  и  смерть.  На  этом  этапе  компания  не  создает  необходимых  ресурсов  для  самосохранения.  Бюрократическая  организация  обладает  множеством  систем  со  слабой  функциональной  ориентацией  [8].  Самым  ярким  отличительным  признаком  бюрократии  является  культ  письменного  слова.  Организация  разобщена  с  окружением  и  обращена  только  на  себя,  связываясь  с  внешним  миром  только  через  узкие  каналы  [8].

Смерть  организации  происходит  тогда,  когда  она  уже  не  может  удержать  свои  конкурентные  преимущества  и  теряет  своих  клиентов.  Смерть  может  наступить  не  мгновенно,  при  условии,  что  ее  поддерживает  государство  по  каким-либо  причинам,  например,  если  стоит  вопрос  об  увольнении  большого  числа  работников  [3].

Поскольку  успешное  развитие  организации  зависит  от  многих  факторов,  то  одним  из  ключевых  можно  считать  тот  стиль  руководства,  который  выбирают  менеджеры.  Именно  стиль  руководства  отражает  методы  работы  руководителя,  организацию  деятельности,  взаимоотношения  в  коллективе,  приоритеты  и  систему  ценностей.  По  мере  своего  развития  организация  переживает  изменение  ее  организационных  состояний.

Одним  из  элементов  руководства  является  обязательное  наличие  общей  цели,  на  достижение  которой  будет  направлены  совместные  усилия.  Личные  цели  отдельных  индивидов  заставляют  менеджера  либо  выполнить  их  для  достижения  общей  задачи,  либо  подчинить  их  достижению  общей  цели,  либо  они  не  должны  мешать  достижению  целей  организации.  Чтобы  подчинить  цели  индивида  целям  группы  руководитель  должен  применить  всю  свою  энергию,  а  иногда  и  власть.  Поведение  менеджера,  как  и  отношение  к  работе  и  своим  подчиненным  создают  социально-психологическую  атмосферу  на  рабочем  месте.  Это  может  быть  атмосфера  уверенности,  сплочённости,  доброжелательности,  деловой  активности,  которая  способствует  достижению  высоких  результатов  и  успехов  в  своей  деятельности  организации.  Также  это  может  быть  атмосфера  страха,  неуверенности,  что  влияет  на  качество  работы,  текучку  кадров.  Также,  в  долгосрочном  периоде  это  может  привести  организацию  к  развалу.



Чтобы  быстро  достичь  поставленной  цели  менеджеру  необходимо  координировать  работу  подчиненных,  а  также  мотивировать  их  для  ее  выполнения.  Для  успешной  мотивации  персонала  необходимо  определить  систему  ценностей  каждого  сотрудника,  а  также  его  социальный  статус.  Такая  мотивация  обязывает  управленца  знать  виды  характеров,  различать  виды  темпераментов,  а  также  способностей  и  других  качеств  сотрудников.  Успешно  собранная  руководителем  группа  работает  эффективно,  творчески,  и  ее  участники  заинтересованы  в  результате  работы.

  На  разных  стадиях  для  организации  становятся  актуальными  различные  проблемы,  которые  и  определяют  доминирующий  стиль  управления  [15].  По  мнению  Адизеса,  менеджмент  должен  исполнять  четыре  основных  роли:  производитель  результатов  (Р),  администратор  (А),  предприниматель  (E)  и  интегратор  (I).  Именно  гармоничное  сочетание  всех  четырех  ролей  является  залогом  успешного  развития  компании  на  всех  этапах  ее  жизни.  Однако  один  человек,  как  бы  он  к  этому  ни  стремился,  не  может  исполнять  все  эти  четыре  роли  одновременно.  Если  он  пробует  это  сделать,  результатом  неизбежно  становятся  управленческие  ошибки.  Менеджер  может  довольно  успешно  совмещать  несколько  ролей,  но  не  все  четыре  одновременно.  Подробно  рассмотрим  управленческие  роли  на  рисунке  2.

 

Рисунок  2.  Управленческие  роли

 

Первая  роль,  которую  мы  рассмотрим,  называется  предприниматель  и  обозначается  на  схеме  буквой  Е.  Чтобы  выжить  в  постоянно  изменяющейся  среде,  организация  постоянно  нуждается  в  новых  идеях.  Человек  в  роли  предпринимателя  анализирует  окружающую  среду  организации,  определяет  сильные  и  слабые  ее  стороны  и,  на  основании  своего  анализа  определяет  стратегию  действий. 


Вторая  роль  —  Производитель,  обозначается  на  схеме  буквой  Р.  Это  специалист  в  своей  деятельности  и  ориентирован  на  результат.  Он,  как  правило,  трудолюбив  и  верен  своей  работе.

Третья  роль  —  Администратор,  обозначена  на  схеме  буквой  А.  Это  человек,  контролирующий  процесс  работы.  Он  управляет  системой,  которая  поддерживает  в  порядке  все  процессы  внутри  организации.  Он  хорошо  организован  и  внимателен  к  деталям  [7].

Четвертая  роль  —  Интегратор,  обозначена  в  схеме  буквой  I.  Он  способен  слушать  других  и  интегрировать  их  идеи,  он  стремится  прояснить  спорные  вопросы,  определить  общие  взгляды,  проанализировать  конфликтующие  ценности.  Интеграция  необходима  для  эффективной  долгосрочной  работы  любой  компании.

Следующая  роль  —  нейтральный  менеджер.  Это  человек,  который  занимает  позицию  управленца,  но  не  исполняющий  классические  роли  менеджера.  Такой  человек,  как  правило,  апатичен.  Он  рассматривает  любые  изменения  и  перемены  как  серьезную  угрозу  своему  положению.  Процесс  управления  является  для  него  всего  лишь  ритуалом.  Такой  менеджер  не  эффективен.  Самая  большая  опасность,  связанная  с  нейтральным  менеджером  заключается  в  том,  что  он  стремится  собрать  вокруг  себя  себе  подобных  [1].

Идеальным  менеджером  можно  назвать  такого  человека,  который  создает  результаты,  постоянно  стремится  к  собственному  развитию,  также  он  отличный  предприниматель  и  интегратор.  Он  внимателен  к  подчиненным,  осознает  необходимость  изменений  и  осторожно  и  систематически  вносит  инновации  в  работу,  также  ищет  новых  людей  с  потенциалом  и  способен  его  разглядеть.  Его  подчиненные  не  боятся  признавать  ошибки,  он  продвигает  сотрудников  с  управленческим  потенциалом  и  поощряет  разумный  творческий  подход  [1].

По  мнению  Адизеса,  ни  один  человек  не  может  соответствовать  идеальному  типу  менеджера,  поэтому  самым  оптимальным  решением  для  организации  становится  подбор  управленческой  команды,  где  участники  дополняют  друг  друга.  Очень  важно  подобрать  людей,  которые  способны  лучше  или  хуже  играть  все  вышеперечисленные  роли  и  эффективно  работать  в  команде.  Менеджер  должен  уметь  видеть  у  членов  команды  те  качества,  которые  могли  бы  компенсировать  его  собственные  недостатки.


По  моему  мнению,  представленная  методика  больше  подходит  для  предприятий,  где  среднесписочное  количество  рабочих  составляет  более  10  человек,  потому  что  в  малых  организациях  схема  жизненного  цикла  малого  предприятия  значительно  отличается  от  более  крупных  предприятий.  В  ней  выделяется  меньше  этапов  жизненного  цикла,  кроме  того,  некоторые  этапы  могут  значительно  затягиваться.  На  малом  предприятии  потребности  планирования  не  только  в  корне  отличаются  от  потребностей  планирования  в  большой  организации,  но  также  от  потребностей  планирования  в  других  малых  предприятиях  [4].  В  своем  развитии  большинство  малых  организаций  проходят  следующие  стадии:  начинающая  организация,  уцелевшая,  стабильная,  расширяющаяся,  ищущая  себя.  При  этом  прогресс  не  только  не  гарантировании,  но  и  маловероятен.  Каждая  стадия  характеризуется  своими,  одной  ей  свойственными  трудностями  и  чем  выше  стадия  роста,  тем  меньше  организаций  ее  достигает.

Таким  образом,  концепция  жизненного  цикла  И.  Адизеса  написана  подробно  и  достаточно  простым  языком.  В  ней  автор  знакомит  с  частыми  проблемами  и  ошибками  организаций  на  каждом  описанном  им  этапе.

Нельзя  ответить  однозначно  на  вопрос,  применима  ли  теория  И.  Адизеса  к  Российской  действительности  или  нет,  так  как  некоторым  видам  российских  организаций  нельзя  применить  исходные  положения  этой  теории.  Данная  теория  не  затрагивает  государственные  предприятиях,  однако  в  России  их  довольно  много,  на  таких  предприятиях  нет  персонифицированного  создателя  и  которые  развивались  в  условиях  плановой  экономики.  Кроме  того,  данная  теория  не  объясняет  ситуацию  с  приватизированными  предприятиями,  так  как  довольно  трудно  выяснить,  к  какой  стадии  кривой  Адизеса  можно  отнести  организацию  после  приватизации,  и  также  возникает  вопрос  с  определением  создателя  организации.

По  другому  ситуация  складывается  с  новыми  организациями,  которые  имеют  конкретных  владельцев  и  уже  имели  возможность  развиваться  в  рыночных  условиях.  Для  них  данная  теория  вполне  применима.  Однако  некоторый  новые  организации  в  России  создаются  с  ориентацией  на  «бессрочное»  существование,  это  такие,  как  «фирмы-однодневки»,  они  не  описываются  теорией  Адизеса.

Для  России  ценность  теории  Адизеса  заключается  в  том,  что  она  обращает  внимание  на  такие  моменты,  которые  зачастую  не  рассматриваются  руководством  российских  компаний  как  ключевые,  например,  необходимость  или  преждевременность  введения  в  компании  регулярного  менеджмента.  Помимо  этого,  выделение  и  описание  проблем  развития  и  роста,  описанные  в  теории  Адизеса,  довольно  легки  в  усвоении  российскими  управленцами.  Кривая  И.  Адизеса  позволяет  не  только  сделать  анализ  возможных  сценариев  развития  организации,  но  и  определить  перспективность  привлечения  тех  или  иных  менеджеров  для  работы  в  компании.  Кроме  того,  эта  теория  дает  возможность  проследить  динамику  развития  организации,  что  немаловажно  для  Российского  бизнеса  [4].

 

Список  литературы:

1.Адизес  И.К,  Управление  жизненным  циклом  корпорации.  Отзывы  о  книге  «Управление  жизненным  циклом  корпорации»  и  методологии  Ицхака  К.  Адизеса.  —  [Электронный  ресурс]  —  Режим  доступа.  —  URL:  http://lib.rus.ec/b/261313/read 

2.Акулов  В.Б.,  Рудаков  М.Н.  Теория  организации.  Учебное  пособие.  Петрозаводск  ПетрГУ,  2002.  —  [Электронный  ресурс]  —  Режим  доступа.  —  URL:  http://www.aup.ru/books/m150/ 

3.Антипьев  М.И.  Определение  стратегии  предприятия  на  основе  данных  финансового  анализа  и  оценки  жизненного  цикла  организации,  2009.  —  [Электронный  ресурс]  —  Режим  доступа.  —  URL:  http://www.finanalis.ru/litra/324/9705.html 

4.Артищев  А.Б.  Теория  жизненных  циклов  основанная  И.  Адзесом  и  Российская  действительность,  2013.  —  [Электронный  ресурс]  —  Режим  доступа.  —  URL:  http://artishev.com 

5.Архипов  В.П.,  Верховская  О.Р.  Стратегический  менеджмент.  Учебное  пособие.  СПб:  СПбГУЭФ,  2007.  —  308  с.

6.Кибанов  А.Я.  Выжить  и  достичь  стабильности.  М:  Кадровик,  2007.  —  246  с.

7.Конституция  Российской  Федерации:  офиц.  текст.  М.:  Маркетинг,  2001.  —  39  с. 

8.Филонович  Р.Р.,  Е.И.  Кушелевич  Теория  жизненных  циклов  организации  И.  Адизеса  и  Российская  действительность  —  [Электронный  ресурс]  —  Режим  доступа.  —  URL:http://ecsocman.hse.ru/data/082/786/1219/008_Filonovichx2c_Kushelevich_63-71.pdf 

Особенности жизненного цикла организации крупных российских корпораций


Библиографическое описание:


Зайнуллина Ю. Р. Особенности жизненного цикла организации крупных российских корпораций // Молодой ученый. — 2016. — №11. — С. 744-746. — URL https://moluch.ru/archive/115/30898/ (дата обращения: 08.02.2020).



Ключевые слова: жизненный цикл организации; корпорации; анализ организации.

В самом широком смысле корпорация — это крупное объединение, созданное с целью экономической деятельности в определенной сфере рынка, которая имеет развитую организационную структуру и обладает развитым спектром видов деятельности и предусматривает долевое участие акционерных собственников. Интерес к корпорациям в России возник в конце XVII столетия. Примечательно, что зародился он не в торговле, а в правительственных кругах. Освоение корпоративной идеи в торговой сфере началось с преобразований Петра 1. В указе от 27 октября 1699 г. купцам предписывалось составлять торговые компании, как и в других государствах. Многие попытки создания корпораций в России были безуспешны лишь потому, что свобода капиталистов была безмерна и смысла объединяться у них не было. Законодательство, регулирующее правовое положение корпораций практически отсутствовало, что неблагоприятно отражалось на их распространении в стране. Все это привело к тому, что первые крупные жизнеспособные корпорации в России появились на много позже, чем в других странах.

На сегодняшний день в России действует довольно большое количество корпораций или, как их чаще называют, акционерных обществ. Наибольшее распространение корпоративной структуры в России получили в непроизводственных отраслях — финансы и кредит, страховое и пенсионное обеспечение компаний. В состав 16 корпораций-лидеров по объему выпускаемой продукции входит 12 банков, 2 страховые компании и 2 финансовые корпорации. Для пяти банков, занимающих лидирующие позиции в России, государство является основным акционером. Собственниками многих частных корпоративных структур в России являются иностранные компании.

Процесс становления и развития любой компании, безусловно, напрямую зависит от истории ее возникновения. Однако в экономической теории сформировалось направление, которое рассматривает организацию не только как систему, существующую в конкретный период времени, а как экономический объект, который развивался до момента исследования и будет развиваться дальше.

Существует уже достаточно длинный ряд моделей, описывающих организацию с точки зрения жизненного цикла. Все эти теории основываются на том, что практически у любой организации были этапы создания, роста, развития, расцвета, стабилизации и, возможны спад, затухание и исчезновение. Многие из теории проводят сопоставление с жизненным циклом живого организма. Но в отличие от биологического организма, у искусственно созданной фирмы не обязательно наступает стадия смерти или уничтожения. Кроме того, ни у одной организации не существует четкой последовательности этапов жизненного цикла.

Сложность при оценке этапа жизненного цикла крупной корпорации будет состоять в том, что эти компании действуют на рынке уже достаточно много лет и, вполне возможно, уже сгенерировали не мало новых бизнес-единиц, которые находятся на разных этапах жизненного цикла. В таком случае необходимо использовать несколько моделей одновременно. Понимание того, на какой именно стадии жизненного цикла находится фирма, поможет выявить существующие проблемы и найти возможные пути их разрешения, кроме того определить возможные направления дальнейшего развития. Для анализа компаний, развернувших свою деятельность на российском рынке, возможно использовать две-три известные модели жизненного цикла организации. Например, модель Адизеса, модель Грейнера и модель Липпита и Шмидта.

Если говорить про метод Ицхака Адизеса, то в его основе находится основополагающий закон, который гласит, что все организации, так же как и живые организмы, проходят через похожие этапы жизненного пути и показывают ожидаемые модели поведения. Находясь на каждой из стадий развития, каждая организация сталкивается с определенным, свойственным только ей набором сложностей. Успех корпораций определяется способностью топ-менеджеров грамотно организовать переход от одной нынешней к следующей.

Модель Лари Грейнера — модель жизненных циклов организации, которая стала классической. Согласно данной теории в процессе развития компании определяется пять этапов. Это — Творчество, Централизация, Делегирование, Координация и Сотрудничество. Согласно рассматриваемой теории Грейнера, с ростом компании необходимо модернизировать методы управления в соответствии с указанными выше этапами жизненного цикла. Если стиль управления вовремя не изменяется, высок риск снижения контроля над работоспособностью компании и, как нежелательное следствие, ее уход с рынка.

Модель Липпита и Шмидта описывает эволюцию шести наиболее важных проблем управления организацией, которые меняются, как только организация начинает переходить от прошлой стадии развития к новой. Модель позволяет отследить и сам процесс смены принципов менеджмента персонала компании, определяющий прогресс подходов к построению систем трудовой мотивации сотрудников. По мере улучшения и развития деятельности компании иногда наступает кризис синергии, что чаще всего свойственно достаточно зрелым компаниям. Если игнорировать радикальные изменения, реинжиниринг и постоянное обновление, то развитие компании приостанавливается. По мере прохождения четырех важных стадий жизненного цикла у корпорации меняются вся структура, системы контроля, инновации и цели. Многие исследования доказали, что организации в течение жизненного цикла постоянно развиваются, когда имеют четкую стратегию и очень эффективно используют ресурсы; перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям; погибают, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи.

Существуют некоторые эмпирические исследования, отражающие связь между особенностями формирования жизненных циклов российских компаний от истории их возникновения. Так, компании, которые были созданы «с нуля», чаще всего проходят свой жизненный путь в соответствии с традиционной системой ЖЦО — от простой организационной структуры к более сложной, от неформального стиля принятия решений к формализованной обработке информации.Компании, организованные в результате иностранных инвестиций, имеют небольшие отличия в стадиях ЖЦО, такие как наиболее сложный, организованный процесс обработки всей информации и наиболее высокий уровень формализации, чем у корпораций, созданных «с нуля». Такие различия вызваны, сильным влиянием на развитие фирмы со стороны материнской компании, в качестве которой, выступает крупная международная корпорация. Компании, которые были основаны в результате приватизации, имеют более существенные отличия в структуре и способах обработки информации, что в первую очередь связанно с более высоким уровнем формализации и наличием большего числа взаимосвязанных звеньев по сравнению с другими типами компаний.


Стадия жизненного цикла российской предпринимательской фирмы — это набор внутренних переменных и организационных характеристик, таких как размер фирмы, возраст, степень централизации и уровень формализации, с определенными критически важными задачами развития на каждом этапе, которые меняются при переходе на каждую новую стадию ЖЦО.

Процесс приватизации в России вывел на рынок компании с дисперсной структурой капитала. Однако, такая структура акционерного капитала, с учетом классической теории жизненных циклов, должна проявляться только на стадии расцвета организации. Значит ли это, что возникшие таким образом организации сразу после процесса приватизации находились в самом расцвете? Возможно, с позиций плановой российской экономики многие из них действительно были зрелыми и достаточно состоявшимися предприятиями, но с точки зрения рынка, все было не так оптимистично. В большинстве подобных случаев структура акционерного капитала, система управления и модель бизнеса не соответствовали друг другу. Согласно системе жизненных циклов, фирмы, которые при своем создании формально находились в расцвете, должны стремиться на свое место в жизненном цикле, которое находится на более ранней стадии, где концентрация капитала должна быть значительно выше. Некоторые существующие эмпирические исследования показывают, что после приватизации в некоторых компаниях шел активный процесс концентрации капитала, за счет которого структура капитала приводилась в соответствие с этапом жизненного цикла организации. Те собственники, кому это удалось сделать, получали возможность взять бизнес под свой контроль, без чего на соответствующей стадии бизнес не может развиваться. Этот контроль позволял привести модель российского бизнеса в соответствие со структурой собственности.

Литература:

  1. Глухова, Е. В. Концепция жизненных циклов: необходимо ли ее понимание и применение финансистами на российском рынке? // Корпоративные Финансы. — 2007. — № 4. — С. 111–117.
  2. Ивашковская, И. В., Константинов, Г. Н., Филонович, С. Р, Становление корпорации в контексте жизненного цикла организации // Российский журнал менеджмента. — 2004. — № 4. — С. 19–34.
  3. Широкова Г.В, Жизненные циклы российских предпринимательских фирм: методология исследования и основные стадии: автореф. дис.... д-р экон. наук: 08.00.05. — СПб., 2010. — 46 с.
  4. Модель Грейнера // Википедия URL: https://ru.wikipedia.org/wiki/ %D0 %9C %D0 %BE %D0 %B4 %D0 %B5 %D0 %BB %D1 %8C_ %D0 %93 %D1 %80 %D0 %B5 %D0 %B9 %D0 %BD %D0 %B5 %D1 %80 %D0 %B0 (дата обращения: 07.02.2016).
  5. Теория жизненных циклов организации И.Адизеса и российская действительность // SRC Бизнес-школа URL: http://www.src-master.ru/article26071.html (дата обращения: 07.02.2016).

Основные термины (генерируются автоматически): жизненный цикл, Россия, модель, корпорация, компания, жизненный цикл организации, жизненный путь, высокий уровень формализации, процесс приватизации, акционерный капитал.

Роль и значение жизненных циклов предприятия




Системно-динамический подход.

Многие ученые используют метафору «жизненный цикл организации», чтобы объяснить процесс ее организационного развития с течением времени. Эта теория казалась очень интересной, особенно в 1990-е годы.

Различные модели данного процесса отличаются количеством этапов жизненного цикла. В целом, теории на стадиях организационного развития постулировали общие последовательности в организации, как они выживают и развиваются с течением времени, некоторые из них также включают спад цикла. Согласно теории жизненного цикла, изменения неизбежны: юридическое лицо имеет в своей основе форму, логику, программу или код, который регулирует сам процесс его изменений с начала и до конца его функционирования.

Попытки доказать существование некой общей модели жизненных циклов компании не увенчались успехом, однако среди исследователей есть определенный консенсус о том, что малые коммерческие организации могут прогрессировать на различных этапах развития с течением времени.

Несмотря на то, что согласно теории жизненного цикла организации, изменения организации считаются резкими и дискретными, мы попытались увидеть переходы организаций через различные этапы в качестве непрерывного процесса. Для того чтобы сделать это, ученые разработали системно-динамическую модель.

Некоторые ученые говорят о том, что каждая организация имеет 9 наиболее значимых моделей жизненного цикла организации. Основой для развития динамической модели является развитие компании благодаря изменениям, таким как производящие результаты, предпринимательские способности, формальные правила и процедуры, а также вовлечение индивидов в работу организации.

Организации, в соответствии с этой моделью, начинают бизнес, опираясь на свою предпринимательскую активность, которая позже сочетается с задачами на достижение результатов. Организационное снижение происходит в основном из-за чрезмерного упора на стабильность, администрирование и формализацию.

Одной из наиболее распространенных моделей жизненных процессов организации является модель Адизеса, которая включает 10 этапов. Первые 5 описывают стадии разработки и роста, а следующие 5 — фазы снижения и упадка.

1 этап («Ухаживание»). На данном этапе компания еще не родилась, предварительная цель этого этапа заключается в аккумулировании энтузиазма основателя и его приверженности своей мечте.

2 этап («Младенчество»). Этот этап подразумевает просчет финансовых рисков, заключение договоров с учредителями. Как настоящему ребенку, младенческой организации нужны две вещи, чтобы выжить: 1) периодическое вливание «молока» (оборотного капитала) и 2) безусловная любовь их родителей (учредители).


3 этап («Go-Go»). Данный этап подразумевает успешный и быстрый рост компании, высокие достижения за короткий период. На данном этапе компании может показаться, что она способна решить любые проблемы.

4 этап («Отрочество»). На данном этапе компания должна найти жизнь, кроме той, которая обеспечивается учредителем. В этот период организация сталкивается с тремя основными проблемами: децентрализация власти, смена руководства от предпринимателя к профессиональному менеджменту, цель перемещения. Основной задачей этого этапа является повышение рентабельности компании.

5 этап («Оптимальность»). Этот этап характеризуется оптимальным положением в жизненном цикле, где организация, наконец, достигает баланса между контролированием и гибкостью.

6 этап («Стабильный»). Этот этап характеризуется стабильным положением компании на рынке, но в этот момент она начинает терять гибкость из-за чрезмерной уверенности руководителя в завтрашнем дне.

7 этап («Аристократия»). На этом этапе проявляются последствия этапа стабильности. Компания пренебрегает проведением анализа долгосрочных перспектив, в основном ориентирована на краткосрочные перспективы. Таким образом, компания работает в рамках системы, поддерживая статус-кво, и не разрабатывает каких-либо инноваций.

8 этап («Ранняя бюрократия»). На данном этапе решение возникающих проблем сублимируется поиском виновников. Люди участвуют в межличностных конфликтах, решают только свои личные проблемы. Работа в группе полностью отсутствует.

9 этап («Бюрократизм»). На этом этапе компания уже не может генерировать достаточные ресурсы, чтобы поддерживать себя. Таким образом, компания работает уже в так называемом ритуальном режиме.

10 этап («Смерть»). Этап падения организации. Он наступает, когда никто не сохраняет стремление к поддержанию организации.

Когда компании начинают производство, они уверены, что нужны какие-то инвестиции. Они несут некоторые фиксированные и переменные издержки в начале, в то время как они получили бы деньги с задержкой после завершения производства продуктов и поставки их на рынок. Такое поведение особенно характерно при запуске фирм, потому что они не имеют достаточной репутации на рынке, чтобы эффективно продавать свою продукцию.

Таким образом, указанная задержка в получении дохода вызовет дефицит в финансовых ресурсах в самом начале. Некоторые преодолевают этот недостаток с помощью кредитов, приема предварительных платежей или продажи акций. Далее «младенческая» компания, наконец, выставляет свои продукты или услуги, которые начинают пользоваться большим спросом, наблюдается стабильный рост продаж и здоровый денежный поток от продаж, что впоследствии будет способствовать переходу организации на следующий этап своего жизненного цикла — Go-Go " [7]

Как мы уже упоминали выше, учредитель может принять решение о продаже акций. В результате, доля основателя уменьшается, как и доля учредителя, что может уменьшить его приверженность к фирме. В эти первые годы жизненного цикла организации, приверженность учредителя и его усилия могут показать очень впечатляющий эффект на выходе. Снижение доли учредителя вызывает деградацию объема производства и организации, в результате чего объем денежных средств уменьшается. Это способствует все большему и большему давлению на учредителя и вызывает все большие продажи акций, что снова обостряет приверженность основателя.


После преодоления первого кризиса, наблюдается увеличение продаж. Данный фактор дает основателю основания думать, что он приобрел большой успех и теперь может направить ресурсы на другие цели.

Таким образом, он может думать о расширении бизнеса, об открытии новых линий с потенциальным аналогичным успехом. К сожалению, зачастую его амбициозность приводит к снижению пригодности продукта. Диверсификация бизнеса, если не обращать внимания на пригодность среди линий, увеличивает стоимость различных операций, таких как распределение, производство и маркетинг. Кроме того, отсутствие достаточных знаний и опыта работы в разных областях увеличивает издержки принятия решений для организации в целом.

Так, амбициозность основателя может привести к снижению пригодности продукта, который в свою очередь увеличивает затраты.

Далее, после успешного запуска либо наоборот неудачного открытия новой линии компания постепенно переходит в фазу стабильности. Как мы уже говорили выше, для этой фазы характерно чрезмерное спокойствие основателя, что никогда не способствует успеху компании. В таком состоянии компания движется по уже проверенному пути, не ищет новых возможностей, новых идей. В конце концов, данная фаза постепенно переходит в остальные пять, которые характеризуют период упадка, а затем и полной смерти компании. Никто не знает, сколько будет длиться период стабильности той или иной компании. У одних он может длиться стабильно несколько лет, принося стабильную хорошую прибыль. У других меньше. В каждом конкретном случае все зависит от вида деятельности, учредителей, места, положения на рынке, популярности у потребителей. На наш взгляд, фаза стабильности является наиболее опасной фазой, так как именно в этот период основатели расслабляются, перестают искать какие-либо конкурентные преимущества перед другими компаниями, не заинтересованы в раскрутке бизнеса, как они это делали при открытии или во время кризиса. К сожалению, в этот период учредителю может показаться, что он уже достиг своей мечты. После этого генерирование идей прекращается, бизнес начинает «увядать».

У многих стабильных предпринимателей чувство опасности появляется только в тот момент, когда начинает снижаться прибыль, которую приносит компания. На наш взгляд, тревогу надо начинать бить при постоянных колебаниях финансовых результатов, либо при упадке популярности компании на рынке. К сожалению, когда начинают падать финансовые показатели может оказаться поздно что-то исправить. При нынешнем развитии рыночной экономики очень трудно постоянно держать планку, легко войти на рынок, но также легко и выйти из него, а точнее компанию могут легко вытеснить конкуренты.

Таким образом, жизненный цикл компании нельзя изменить, но его можно поправить или, во всяком случае, сделать все возможное, чтобы проще пережить периоды упадка. Конечно, периоды упадка были, есть и будут, и нельзя сказать, что это плохо. Некоторых предпринимателей это наоборот может «встрясти», вывести из состояния спячки или стабильного положения. В эти моменты всегда наблюдается наибольший взлет новых идей и продуктов. Но, предугадывая эти периоды, можно пройти через них быстрее и не так болезненно для компании.

Модель Адизеса включает 10 этапов или циклов, через которые проходит компания. Первые 5 циклов характеризуют рост развития компании, а вторые наоборот - спад продаж, упадок. Все эти стадии непременно повторяются, т. е. являются цикличными, поэтому избежать их невозможно. Но можно быть готовым к этим стадиям, особенно к наиболее неприятным из них. Как говорится предупрежден - значит вооружен.

Литература:

  1. Джозеф Юджин Стиглиц «Цена неравенства. Чем расслоение общества грозит нашему будущему»
  2. Крум Э. В. «Экономика предприятия. Практикум»
  3. Задорожная А. Н. Финансы организации (предприятия)
  4. Стровский Л. Е. «Внешнеэкономическая деятельность предприятия».

Основные термины (генерируются автоматически): этап, компания, жизненный цикл, жизненный цикл организации, течение времени, продажа акций, организационное развитие, период упадка, снижение пригодности продукта, фаза стабильности.

Глава 14. Жизненный цикл организации


У
людей, продуктов, рынков и даже обществ
есть свои

жизненные
циклы - рождение, рост, зрелость, старость

и
смерть. На каждом этапе жизненного цикла
возникает

типичная
модель поведения.

И.Адизес

-
Понятие жизненного цикла организации

-
Модель жизненного цикла организации
Л. Грейнера

-
Модель жизненного цикла организации
И. Адизеса

14.1. Понятие жизненного цикла организации

Концепция
жизненного цикла организации(ЖЦО)
возникла и развивается в теории
организации с целью объяснения причин,
характеристик и последствий изменений,
происходящих в организациях с течением
времени. Согласно этой концепции
организационные характеристики
организаций меняются на разных стадиях
их жизненного цикла, поэтому на разных
этапах развития им требуются различные
методы управления. Кроме того, для разных
стадий должны быть характерны различные
подходы к оцениванию организационной
эффективности.

Говорят
гуру... Изучение различных управленческих
аспектов на разных стадиях ЖЦО
предоставляет менеджерам мощный
инструмент управления изменениями,
который основан на закономерностях
перехода от одной практики управления
к другой и внутренней логике развития
компании.

Г.Широкова

Примечание.
Жизненный цикл организации- это
совокупность последовательно сменяющих
друг друга состояний организации, каждое
из которых соответствует определенному
комплексу организационных характеристик
и типичной модели поведения организации.

В
основе данной концепции лежит аналогия
с жизненным циклом развития живого
организма. В последние годы огромный
интерес к моделям ЖЦО вызван рядом
знаковых публикаций на эту тему в научных
и деловых журналах. Кроме того, популярность
идеи растет благодаря активной лекторской,
писательской и консалтинговой деятельности
одного из ведущих современных специалистов
по управлению жизненным циклом организаций
доктора И. Адизеса.

Говорят
гуру... Представление о том, что фирмы
обладают жизненным циклом, аналогичным
жизненному циклу биологических
организмов, скрывает в себе следующую
идею: существуют законы, обусловливающие
развитие фирм, подобные тем законам, по
которым... развиваются живые организмы,
причем разные стадии развития являются
функцией... возраста.

Э.Пенроуз
<1>

--------------------------------

<1>
Пенроуз Э. Биологические аналогии в
теории фирмы. Цит. по: Управление
изменениями: Хрестоматия. 2-е изд. / Под
ред. Г.В. Широковой. СПб.: Высшая школа
менеджмента СПбГУ, 2010.

На
сегодняшний день в научной литературе
описано большое количество моделей
ЖЦО, предложенных в разные годы разными
авторами. Эти модели различаются как
по числу стадий развития организаций,
так и по составу и содержанию характеристик
(переменных), отражающих особенности
построения и функционирования организаций
на этих стадиях. Несмотря на это, в
отечественных учебных изданиях по
менеджменту и теории организации
зачастую приводятся некие обобщенные
"иллюстративные" модели, не всегда
достаточно точно отражающие авторскую
идею или вообще лишенные указания на
авторство. В настоящем учебнике
предпринята попытка познакомить читателя
с большинством авторских моделей ЖЦО
на уровне изложения стадий и основных
изучаемых переменных, характеризующих
организационные изменения.

Наиболее
полный и систематизированный сравнительный
анализ моделей жизненного цикла
организаций сегодня представлен в
трудах ученых Высшей школы менеджмента
СПбГУ Г.В. Широковой, И.С. Меркурьевой,
О.Ю. Серовой и др. <1>.
В настоящем учебнике систематизация
моделей ЖЦО изложена в соответствии со
схемой, предложенной авторами указанных
исследований (см.табл.
14.1). Названия "Становление",
"Накопление", "Зрелость",
"Диверсификация", "Упадок",
используемые в таблице для обозначениятиповыхстадий ЖЦО, являются условными
и отражают структуру пятиэтапной схемы,
взятой авторами исследования за основу.

--------------------------------

<1>
См.: Широкова Г.В., Меркурьева И.С., Серова
О.Ю. Особенности формирования жизненных
циклов российских компаний (эмпирический
анализ) / Российский журнал менеджмента.
2006. Т. 4. N 3. С. 3 - 26; Широкова Г.В., Серова
О.Ю. Модели жизненных циклов организаций:
теоретический анализ и эмпирические
исследования. Вестник С.-Петербургского
ун-та (Менеджмент). 2006. N 1. С. 3 - 27; Широкова
Г.В. Характеристики стадий жизненного
цикла российских компаний, созданных
с нуля // Российский журнал менеджмента.
2007. Т. 5. N 4. С. 3 - 20.

Таблица
14.1

Сравнение
моделей жизненного цикла

N
п/п

Авторы,
годы публикации

Стадии
(в соответствии с базовой пятиэтапной
моделью)

Становление

Накопление

Зрелость

Диверсификация

Упадок

1

Липитт,
Шмидт

(Lippitt,
Schmidt), 1967

Рождение

(Birth)

Все
в руках одного человека; краткосрочная
перспектива; акцент на выживании;
личный контроль

Юность

(Youth)

Акцент
на достижении стабильности; командное
принятие решений; акцент на эффективности;
установление целей и планирование
действий

Зрелость

(Maturity)

Акцент
на адаптации; оценивается вклад в
общество; дальнейший рост

2

Скотт

(Scott),
1971

Стадия
1

(Stage
1)

Управление
в руках одного человека; неформальная
структура; патерналистское
вознаграждение; субъективные критерии
оценки

Стадия
2

(Stage
2)

Функциональная
специализация; формализованная
структура; наличие процедур и правил;
объективная оценка

Стадия
3

(Stage
3)

Диверсифицированные
продуктовые рынки; поиск новых
продуктов и возможностей для роста;
полуавтономная дивизиональная
структура

3

Грейнер

(Greiner),
1972

Креативность

(Creativity
stage)

Акцент
на производстве продукта; неформальные
коммуникации и структура; долгий
рабочий день и скромное вознаграждение

Директивное
руководство

(Direction
stage)

Функциональная
структура; система бухгалтерского
учета; специализация задач;
формализованные правила и политики

Делегирование

(Delegation
stage)

Децентрализованная
структура; делегирование полномочий;
управление по отклонениям

Координация

(Coordination
stage)

Долгосрочное
планирование; формирование продуктовых
групп; создание новых систем

Сотрудничество

(Collaboration
stage)

Командная
работа; самодисциплина; матричная
структура управления; проектное
управление

4

Торберт(Torbert), 1974

Стадия
фантазий

(Fantasies
stage)

Видением
и фантазиями основатель делится с
друзьями, сослуживцами и другими
людьми, которые имеют схожие мечты и
интересы.

Стадия
определений

(Determination
stage)

Постановка
групповых целей и создание структуры;
групповое единство; установка
психологических контрактов.

Стадия
предопределения производительности

(Predefined
productivity stage)

Фокус
на выполнении определенных задач
исполнителями; фиксированные правила,
структуры, система власти.

Стадия
возникновения
общности

(Foundational
community stage)

Разделение
духовных, поведенческих и ментальных
принципов всеми членами организации;
организация становится более
объединенной духовно.

Стадия
инвестиций

(Investment
stage)

Период
инвестирования и обязательств со
стороны учредителей организации; нет
ясного стиля руководства

Стадия
экспериментов

(Experiments
stage)

Создание
планов, графиков, ролей и системы
управления; рациональное принятие
решений

Стадия
свободного выбора структуры

(Openly
chosen structure stage)

Сотрудничество
между различными уровнями иерархии;
размышления о более глобальных целях
организации; творческие и инновационные
методы; гибкость в процедурах

Стадия
либеральных
порядков

(Liberating
disciplines stage)

Люди
и организация вовлечены в самовозрождение;
организация в поиске вызовов; границы
между организацией и окружающей
средой являются открытыми

5

Кац,
Канн

(Katz,
Kahn), 1978

Стадия
простой системы

(Primitive
system stage)

Попытки
кооперации, основанной на общих нуждах
и ожиданиях членов организации

Стадия
стабильной организации

(Stable
organization stage)

Координация
и формализация; создание системы
власти; создание структуры; создание
системы обслуживания; разработка
правил

Стадия
совершенствования
структуры

(Elaborative
supportive structures stage)

Формируется
система адаптации, система
институционализации взаимоотношений

6

Кимберли

(Kimberly),
1979

Первая
стадия

(First
stage)

Упорядочение
ресурсов; формирование идеологии

Вторая
стадия

(Second
stage)

Выбор
"первоначальной движущей

силы";
наем сотрудников; получение поддержки
от стратегических клиентов; дискретные
решения.

Третья
стадия

(Third
Stage)

Формирование
организационной идентичности, чувства
общности и сопричастности; высокая
личная вовлеченность и обязательность;
следование организационной миссии

Четвертая
стадия

(Fourth
stage)

Формализованная
структура; установлены правила и
политики; внутрифирменная конкуренция;
стабильные отношения с внешней средой

7

Адизес

(Adizes),
1979; 1989

Ухаживание

(Courtship
stage)

Стадия
предшествует созданию организации;
организация существует в виде идеи;
тестирование предпринимательской
идеи.

Давай-давай

(Go-Go)

Рост
продаж, рыночный успех; отсутствие
регулярного менеджмента, несвязная
диверсификация; ориентация на людей,
а не на задачи.

Расцвет

(Prime)

Разделяемые
всеми видение и ценности; контролируемая
и развиваемая креативность; рост как
в продажах, так и в прибылях;
внутриорганизационное взаимодействие.

Аристократизм

(Aristocracy)

Снижение
интереса к завоеванию новых рынков;
акцент на прошлые достижения;
формализация в одежде, обращении и
традициях.

Младенчество

(Infancy)

Ориентация
на действия; отсутствие систем,
процедур и правил; высокая уязвимость
компании; единоличное принятие решений
основателем компании

Юность

(Adolescence)

Делегирование
полномочий; изменение руководства;
переориентация целей; конфликты между
старослужащими и новичками

Поздний
расцвет

(Late
prime)

Теряется
дух креативности, инновационности и
энтузиазма для изменений

Ранняя
бюрократизация,

Салем
Сити

(Salem
City)

Проблемы
персонализируются, начинается "охота
на ведьм", менеджериальная паранойя;
внутренние конфликты.

Бюрократизация

(Bureaucracy)

Наличие
большого количества процедур, правил
и инструкций; отсутствие чувства
контроля у руководства; искусственно
поддерживаемая жизнь.

Смерть

(Death)

Отсутствие
ресурсов для вознаграждения членов
организации

8

Миллер,
Фризен

(Miller,
Friesen), 1984

Фаза
рождения

(Birth
phase)

Выработка
продуктово-рыночной стратегии; простая
структура, высокая централизация;
частые инновации

Фаза
роста

(Growth
phase)

Ранняя
диверсификация, быстрый рост;
функциональная структура, меньшая
степень централизации; сегментация
рынка

Фаза
зрелости

(Maturity
phase)

Снижение
инновационности; распыление
собственности; консерватизм в принятии
решений

Фаза
возрождения

(Revival
phase)

Повышение
уровня инновационности; диверсификация
продуктов и услуг; дивизиональная
организационная структура

Фаза
упадка

(Decline
phase)

Инертность
в управлении; снижение уровня
инновационной активности; снижение
прибыльности; отсутствие развитых
механизмов обработки информации;
консервативный стиль принятия решений

9

Фламхольц

(Flamholtz),
1986

Новое
предприятие

(New
venture)

Определение
рынков и развитие продуктов; объем
продаж - до 1 млн долл.

Экспансия
(Expansion)

Быстрый
рост прибыли, числа сотрудников и
т.д.; поиск ресурсов; развитие
операционных систем; объем продаж -
от 1 до 10 млн долл.

Профессионализация

(Professionalization)

Переход
от предпринимательства к профессиональному
менеджменту; развитие системы
управления, формального планирования;
объем продаж - от 10 до 100 млн долл.

Диверсификация

(Diversification)

Развитие
новых продуктов для

существующих
рынков; новые рынки для существующих
продуктов; диверсификация; объем
продаж - от 500 млн долл. до 1 млрд долл.

Упадок
и обновление

(Decline
and revitalization)

Обновление
организации на всех уровнях пирамиды
организационного развития; объем
продаж варьируется

Консолидация

(Consolidation)

Развитие
корпоративной культуры; институционализация
трансформационных процессов;
формализация ролевой структуры; объем
продаж - от 100 до 500 млн долл.

Интеграция

(Integration)

Интеграция
различных бизнес-единиц через развитие
новой инфраструктуры: управление
ресурсами, развитие операционной и
управленческой систем, разработка
новой культуры; объем продаж - более
1 млрд долл.

10

Лестер,
Парнелл, Каррагер

(Lester,
Parnell, Carraher), 2003

Существование

(Existence)

В
фокусе - жизнеспособность организации;
идентификация клиентов; централизация
принятия решений; примерный возраст
- до 10 лет

Выживание

(Survival)

Власть
распределена между несколькими
владельцами; формализация структуры;
начало формальной обработки информации;
более конкурентная окружающая среда

Успех

(Success)

Разнородная
окружающая среда; формализованные
должностные инструкции, политики и
процедуры; усложнение процесса
обработки информации

Возрождение

(Renewal)

Дивизиональная
или матричная структура; сложный
процесс обработки информации;
привлечение сотрудников к принятию
решений

Упадок

(Decline)

Централизованная
структура с несколькими системами
контроля; централизованное принятие
решений; отсутствие роста

Отсутствие
конкретного наименования и характеристики
стадии в той или иной ячейке таблицы
свидетельствует о том, что автор данной
модели не описывает эту стадию жизненного
цикла организации (например, типовая
стадия "Зрелость" не используется
в модели Скотта или стадия "Упадок"
- в моделях Липитта и Шмидта, Скотта,
Грейнера и др.). В свою очередь, размещение
в рамках одной типовой стадии нескольких
авторских стадий указывает на их общие
признаки (например, соответствие типовой
стадии "Упадок", авторских стадий
"Аристократизм", "Салем Сити",
"Бюрократизация" и "Смерть"
модели Адизеса).

Изучение
и сравнение моделей ЖЦО представляют
большой интерес и практическую пользу,
вооружая менеджеров инструментом для
анализа функционирования организаций
и составления прогнозов их развития.
Вместе с тем вряд ли следует ожидать,
что механическое проецирование той или
иной модели на структуру и особенности
функционирования реальной компании
позволит однозначно и предельно точно
определить текущую стадию ее жизненного
цикла, а также сформулировать задачи
управления для выхода на желаемую
стадию. Опираясь в теоретических и тем
более практических исследованиях на
концепцию жизненного цикла, менеджеру
следует учитывать вероятностный характер
выводов и рекомендаций, формулируемых
авторами моделей ЖЦО. Кроме того,
немаловажное значение имеют национальная
специфика бизнеса, форма собственности
и история ее изменения, а также другие
факторы.

К
наиболее известным и широко используемым
в настоящее время моделям, пожалуй,
следует отнести модели Л. Грейнера и И.
Адизеса. Известность модели Л. Грейнера
обусловлена ее относительной простотой
и длительным временем "присутствия"
на страницах научных и деловых изданий.
Популярность модели И. Адизеса, как уже
упоминалось, остается достаточно высокой
стараниями самого автора, выступающего
с лекциями и предоставляющего
консалтинговые услуги компаниям по
всему миру. Несмотря на подробность и
относительную сложность модели И.
Адизеса (включающей десять стадий), ее
известность обусловлена также весьма
оригинальным подходом автора к описанию
этапов развития организаций посредством
так называемого PAEI-кода <1>.

--------------------------------

<1>
PAEI-код И. Адизес также применяет для
оценки эффективности деятельности
менеджеров. См., например: Адизес И. Стили
менеджмента: эффективные и неэффективные.
М.: Альпина Бизнес Букс, 2009; Адизес И.
Идеальный руководитель. Почему им нельзя
стать и что из этого следует. М.: Альпина
Бизнес Букс, 2008; Адизес И. Развитие
лидеров: Как понять свой стиль управления
и эффективно общаться с носителями иных
стилей. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.

В
российской литературе по теории
организации есть несколько заметных
работ, посвященных теории ЖЦО. Однако
эти работы либо носят описательный
характер <2>,
либо в их основе лежит одна из моделей
иностранных авторов (чаще всего - модель
И. Адизеса), которая подвергается
тщательному анализу<3>.

--------------------------------

<2>
См., например: Кушелевич Е.И., Филонович
С.Р. Модели жизненных циклов организаций.
В кн.: Менеджмент: век XX - век XXI / Под ред.
О.С. Виханского, А.И. Наумова. М.: Экономистъ,
2004. С. 304 - 321; Семенков И. Стадии развития
организации // Управление персоналом.
2001. N 9. С. 62 - 71.

<3>
См., например: Филонович С. Чем болеют
компании // Секрет фирмы. 2001. N 11. С. 56 - 58;
Константинов Г., Липсиц И., Филонович С.
Как выбраться из ловушки молодости //
Эксперт. 2002. N 8. С. 24 - 28; Широкова Г.В.
Управленческие стереотипы и жизненный
цикл организации // Вестник С.-Петербургского
ун-та (Менеджмент). 2005. N 2. С. 42 - 57.

Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о