Признаки роста и развития организации: 16. Рост и развитие организации, их сущность и соотношение. Формы развития. – 11.7. Рост и развитие организации. Социальный контроль масс

16. Рост и развитие организации, их сущность и соотношение. Формы развития.

Все организации
зарождаются, развиваются, добиваются
успехов и, в конце концов, прекращают
свое существование, проходя жизненный
цикл — предсказуемые
изменения с опред. последовательностью
состояний в течение времени:

1. Этап
предпринимательства — орг
находится в стадии становления,
формируется жизненный цикл продукции.
Цели нечеткие, творческий процесс
протекает свободно, продвижение к след.
этапу требует стабильного обеспечения
ресурсами.
2. Этап
коллективности — развитие
инновационных процессов предыдущего
этапа, формируется миссия организации.
Коммуникации в рамках орг-ции и ее
структура остаются, в сущности,
неформальными.

3. Этап
формализации и управления
— структура организации стабилизируется,
вводятся правила, определяются процедуры.

4. Этап
выработки структуры
— увеличение выпуска продукции, расширение
рынка оказания услуг. Организационная
структура становится более комплексной
и отработанной. Механизм принятия
решений децентрализован.

5. Этап
упадка — в
рез-те конкуренции орг-ция сталкивается
с уменьшением спроса на ее продукцию
или услуги. Руководители ищут пути
удержания рынков и использования новых
возможностей. Увеличивается потребность
в работниках, особенно наиболее ценных
специальностей. Механизм выработки и
принятия решений централизован.
Проявляются симптомы развала организации:
снижение спроса, ужесточение конкуренции;
повышается роль цены и качества в
конкурентной борьбе; снижается
прибыльность.
На этапе
создания орг-ции
руководитель должен:

• тщательно изучить
потребительский спрос на данную продукцию
или услуги на конкретных рынках;

• собрать и оценить
инф о деятельности и намерениях
конкурентов, сопоставить ее с возможностями,
наличными ресурсами и стратегией
компании;

• взвесить
необходимость и целесообразность
увеличения потенциала компании и
внесения соответствующих коррективов
в ее стратегию;

• принять необходимые
меры по привлечению доп. ресурсов за
счет внутренних и внешних источников;
•
рационально организовать управленческий
процесс, включая расстановку кадров,
создание системы ответственности,
надежный механизм принятия решений,
систему мотиваций и стимулов.
На стадии
роста
выступают:

• решение соц.
проблем коллектива;

• обеспечение
баланса между текущей и инновационной
перспективной деятельностью, между
повышением качества выпускаемой
продукции и услуг и поиском новых сфер
приложения капитала;

• оптимизация
соотношения между централизацией и
децентрализацией в управлении компанией,
внедрение прогрессивных структур
управления, информационных технологий
и т.п.
На

стадии
зрелости
руководитель должен: 1. систематически
следить за поведением конкурентов; 2.
анализировать необходимость и возможности
технического перевооружения производства,
повышения уровня технологической и
конструкторской подготовки производства;
3. совместно с потребителями определять
производственную и научно-техническую
политику организации; 4. создать необх.
условия для поддержания и укрепления
интеллектуального потенциала орг-ции,
эффективной работы целевых команд.
На
стадии
упадка организации
руководитель: 1. рассматривает возможности
экономии всех видов ресурсов; 2. изучает
возможности слияния с другими компаниями,
сужения номенклатуры производимой
продукции, если это позволит сохранить
и эффективно использовать имеющийся
потенциал при минимальных потерях; 3.
приступает к осуществлению изменений
в организации и методах управления
предприятием, в установлении связей с
новыми рынками и поставщиками.

1.2 Стадии развития организаций

Как было уже
отмечено, специалисты, несмотря на
продолжающиеся дискуссии, сходятся в
том, что полный жизненный цикл организации
обязательно включает следующие стадии
(рис.3)⁷:

Рис.
3. Стадии развития компании.

На рисунке
часть кривой, имеющая по­ложительный
наклон, отражает стадии создания, роста
и зрелос­ти организации, а другая се
часть с отрицательным наклоном — стадию
упадка организации.

Первая стадия
развития организации — ее формирование.
На этой стадии для организации важно
найти товар, который может быть предложен
потребителю. Если организации удается
найти свое место на рынке и реализовать
свой товар, то она может перейти во
вторую стадию — интенсивный рост.

На этой стадии
развития организация растет, увеличивается
объем продаваемого товара, увеличивается
число персонала, количество филиалов,
подразделений, направлений деятельности.
Если организации удается удержаться
на волне, стабилизировать источники
дохода, закрепиться на рынке уже в
качестве полноправного агента, то она
может перейти к третьей стадии —
стабилизации.

На этой стадии
для организации важно максимально
стабилизировать свою деятельность. Для
этого она старается снизить себестоимость
продукции за счет сокращения издержек
и максимального нормирования собственной
деятельности. Обычно в связи с изменчивостью
рынка, потребителя цикл жизни товара,
предлагаемого организацией, ограничен,
что сказывается и на стадийности развития
организации.

После стадии
стабилизации организация закономерно
может перейти в следующую стадию —
кризис, который характеризуется, как
правило, снижением эффективности
деятельности ниже границ рентабельности,
потерей места на рынке и, возможно,
гибелью организации.

Организация
может сохраниться и перейти вновь к
следующему циклу развития только в том
случае, если она сможет найти новый,
привлекательный для потребителя товар,
занять новое место на рынке. Если это
удалось, то она уже в превращенном виде
может вновь пережить стадии информирования,
интенсивного роста и стабилизации,
которые неизбежно будут сменены новым
кризисом.

В развитии
организации кризисы неизбежны. По данным
консультантов по управлению, даже самые
консервативные компании, характеризующиеся
устойчивым положением на рынке, переживают
кризисы не реже чем раз в 50—60 лет.

Для изменчивых
же российских условий этап развития
может продолжаться год, а зачастую и
несколько месяцев.⁸

Кроме того,
анализ историй успешных компаний
позволяет выделить следующие основные
особенности целевой ориентации
организации на различных стадиях ее
развития.

Мильнер Б.
З. предлагает более детальный взгляд
на стадии жизненного цикла организации
.

Первый этап
– детство. Это опасный период, поскольку
наибольшее количе­ство неудач
происходит в течение первых лет после
возникнове­ния организации. Из мировой
статистики известно, что огромное число
организаций небольшого масштаба терпят
неудачу из-за некомпетентности и
неопытности руководства. Каждое второе
предприятие малого бизнеса терпит крах
в течение двух лет, четы­ре из пяти
предприятий — в течение пяти лет своего
существова­ния. Задачей этого периода
является достижение быстрого успеха,
а его целями — здоровое существование
и развитие, а не простое выживание.
Нередко вся работа выполняется на
пределе возмож­ностей, чтобы не
потерять темп возрастающего успеха.
Управле­ние осуществляется деятельным
и подготовленным руководите­лем и
его первоначальной командой.

Второй этап
– отрочество. Во время этого переходного
периода рост организации осуществляется,
как правило, несистематично, рывками.
Организация все больше набирает силу,
однако координация про­водится ниже
оптимального уровня. Более организованные
процедуры постепенно заменяют рискованную
страсть к успеху. Налаживается
планирование, разработка бюджетов,
прогнозов. Рас­ширяется прием на
работу специалистов, что вызывает трения
с прежним кадровым составом.

Основатели
организации вынуждены больше выполнять
роль непосредственных руководителей,
а не предпринимателей, проводя
систематическое планирование, координацию,
управление и контроль.

Третий этап
– ранняя зрелость. Отличительные
признаки этого периода– экспансия,
дифференциация и, возможно, диверсификация.
Образуются структурные подразделения,
результаты деятельности которых
измеряются полученной прибылью.
Используются многие общепринятые методы
оценки эффективности, должностные
Инструкции, делегирование полномочий,
нормы производительности, экспертиза,
организация обучения и развития. Однако
начинают проявляться тенденции к
бюрократизму и борьбе за власть,
местничеству и стремлению добиваться
успеха любой ценой.

Четвертый
этап – расцвет сил. Организация ставят
на данном этапе цель сбалансированного
роста. Структура, координация, стабильность
и контроль должны иметь такое же значение,
как и инновации, совершенствование всех
частей орга­низации и децентрализация.
Принимается концепция структур­ных
подразделений, результаты деятельности
которых измеряют­ся полученной
прибылью. Новая продукция, рынок сбыта
и тех­нологии должны быть управляемы,
а квалификационные навыки управленческого
персонала — более отточены. С ускорением
тем­пов роста по сравнению с предыдущими
стадиями организация нередко переоценивает
свои успехи и возможности.

Пятый этап
– полная зрелость. Имея компетентное,
но не всегда ответствен­ное руководство,
организация действует практически сама
по себе. Весьма часто устанавливается
нежелательное состояние всеобще­го
благодушия. Несмотря на то, что уровень
доходов вполне при­емлемый, темпы
роста замедляются. Организация может
откло­няться от своих первоначальных
целей под влиянием обществен­ного
мнения.

Вместе с тем
слабости слишком очевидны. Эти симптомы
нередко игнорируются  руководством.

Шестой этап
– старение. Конкуренты неизменно
претендуют на долю организации на рынке.
Бюрократическая волокита, не всегда
обоснованная стра­тегия, неэффективная
система мотивации, громоздкая система
контроля, закрытость к новым идеям —
все это, вместе взятое, со­здает условия
для «закупорки артерий». Как показывает
практи­ка, очень трудно остановиться
и прекратить выполнение непро­дуктивной
работы. В результате организация
постепенно начина­ет распадаться.
Она вынуждена либо принять жесткую
систему обновления, либо погибнуть как
самостоятельная структура, влившись в
приобретающую ее корпорацию. Организация
откатыва­ется назад, и вновь начинается
борьба за ее выживание.

И последний
этап – обновление. Организация в
состоянии возродиться. Это может сделать
новая команда руководителей, упол­номоченных
на проведение реорганизации и осуществление
пла­новой программы внутреннего
организационного развития.

Многочисленные
исследования показывают, что организации
в течение жизненного цикла уверенно
развиваются, когда имеют обоснованную
стратегию и эффективно используют
ресурсы; пере­страиваются, когда
перестают отвечать избранным целям;
погиба­ют, когда оказываются неспособными
выполнять свои задачи.

Так, на каждой
стадии организация реализует специфическую
стратегию развития. Взгляд на организацию
сквозь призму стадий развития позволяет
более точно идентифицировать ее основные
целевые и стратегические установки и
ориентации.

Стадии развития организации. Жизненный цикл организации

Что общего между такими гигантами, как McDonald’s, Apple и Walmart, помимо наличия более 100 000 сотрудников, вопрос интересный. Все они начинали с малого, всего с нескольких человек, а затем стали расти. Представляют ли себе начинающие предприниматели путь, который компания Walmart должна была пройти от скромного магазина Five and Dime в Арканзасе до глобальной империи, насчитывающей более 11 000 магазинов по всему миру и 2,3 миллиона сотрудников. Стадии развития организации применимы и к отечественным компаниям. Все крупные производители сталкиваются с переходными периодами. В основном без государственных поддержек и больших инвестиций все начинается с малого предпринимательства.

Во время этого роста фирмы должны были изменить свою работу, и каждый этап приносил новые вызовы. Все компании проходят одинаковые циклы развития, независимо от отрасли.

Этапы жизни бизнеса

Ичак Адизес, один из ведущих мировых экспертов в области управления, разработал методологию, описывающую стадии развития организации, которые проходит каждая компания. Он сравнивает рост фирмы с человеческим, когда она растет, стареет и в итоге умирает. Есть 10 этапов, и каждый состоит из уникального набора задач.

Стадия роста 1: появление идеи

В основном все начинается с идеи. Стадии развития организации начинаются как видение в голове. Будущий основатель мечтает обо всем, что может сделать, и проводит дни и ночи в разработке амбициозных планов. Будущие предприниматели рассказывают всем о своей идее, энтузиазм накаляется, и все радужно, перспективно. Но есть отягощающая озабоченность: «Что, если это не сработает? Что если я потерплю неудачу?»

Этот этап называется «Появление идеи», потому что основатель уже раздумывает о том, как начать бизнес, но не предпринял никаких конкретных шагов. Чтобы перейти к следующему этапу, бизнесмену нужна смелость, чтобы рискнуть и посвятить себя реализации своего проекта.

Эта стадия развития организации заканчивается в ту минуту, когда основатель решает взять ответственность и принимает на себя риск (например, аренда помещения, приобретение оборудования или покупка оборудования). Однако бизнес может не развиться, если предприниматель не берет на себя обязательства и отказывается от идеи.

Стадия роста 2: рождение

Как только основатель рискует, «рождается бизнес». Это выражается регистрацией организации. Идея становится реальностью, и она должна начать приносить результаты. Каждая продажа — это особенное событие, и все ориентировано на действия. Бизнес делает все для продажи.

Там нет процессов или систем, и никто не обращает никакого внимания на оформление документов. На что действительно был сделан акцент, это регистрация организации и должное оформление бумаг. Далее, бухгалтерия может вестись и удаленно.

Основатели работают 16 часов в день, без выходных. У них нет времени на личную жизнь, потому что бизнес, который требует постоянного внимания, похож на ребенка. Решения принимаются трудно. Каждый день появляются новые проблемы, поэтому правила и лучшие практики создаются на этом пути. Энергия и энтузиазм начинают постепенно снижаться. Бизнес может быть открыт по основному адресу организации. Однако это не всегда так.

Для обеспечения положительного денежного потока долгосрочное планирование отходит на второй план. Все заняты, пытаясь сохранить бизнес на плаву. Все это становится образом жизни. Каждый день приносит уникальные ситуации, которые требуют творчества и способности быстро принимать решения. Основная ошибка, многих начинающихся проектов, связана с неудобным адресом организации. Если компания работает с клиентами напрямую необходимо выбрать комфортное и доступное расположение.

Кроме этого, раннее представление процессов и формирование стратегий будет ошибкой, потому что все меняется слишком быстро. То, что сработало сегодня, необязательно сработает завтра. Учредители глубоко вовлечены в техническую работу и повседневные операции и делегируют полномочия только в случае необходимости. Многие фирмы забывают и о разработке логотипа. На самом деле это важный элемент в маркетинге компании. Без него узнаваемость будет минимальной.

Разработку логотипа можно заказать у профессиональных дизайнеров. Клиенты встречают новый бизнес именно по оформлению. Поэтому следует создавать презентабельный вид.

Стадия роста 3: начало развития

Бизнес постоянно зарабатывает и быстро растет. Это означает становление организации и ее процветание. Компания оптимистична, уверена в себе, гордится и берет на себя больше, чем может выдержать. В результате требуется еще больший интенсивный рост. У предпринимателя появляется видение того, где лучше найти применение товарам и услугам.

Формирование организации здесь будет долгим процессом и не всегда удобным. Бизнес пытается использовать все возможности, которые у него есть, и ему трудно оставаться сосредоточенным на конкретной цели. Люди разбросаны из-за многочисленной работы. Появляются новые сотрудники, но недостаточно процессов для координации всех. Работа становится небрежной, а качество страдает.

Основные этапы развития организации должны всегда проходить под контролем. Если нет руководителей, которые могли бы отметить все переходные периоды у фирмы начнутся серьезные проблемы. Когда основатели организуют компанию вокруг людей, а не функций, они продолжают вмешиваться в повседневную работу. Это привод к тому, что директора пытаться запустить все, беря на себя много лишних функций. Чтобы избежать краха предприниматели должны нанять своих первых менеджеров и разгрузить контроль и принятие решений.

Стадия роста 4: переходный период

Поскольку основатель отпускает немного ситуацию и нанимает главных исполнительных директоров, компании нужна новая структура. Основные этапы управления организацией здесь могут повторятся. Переход к новой стадии часто непростой и наполнен внутренними ситуациями, так как основатели испытывают трудности с передачей управленческих функций. Это происходит потому, что профессиональные менеджеры видят работу как обычный труд, а основатели видят в компании свою жизнь. Основные документы организации приводятся в порядок только в тот момент, когда приходит грамотный управляющий. Основатели, как показывает практика, всегда относятся к бумагам небрежно.

В переходный период организация испытывает временную потерю контроля из-за противоречивых взглядов. Слишком много проектов запущенно в предыдущей стадии, но немногие выполняются. Таким образом, первая задача нового руководства заключается в консолидации существующих проектов и реорганизации их. Им также нужна последовательность и способ измерения прогресса. В итоге они вводят процессы.

Организационная форма после таких мер находится в постоянном конфликте и растерянности. Лидеры не могут договориться о направлении и о том, какие риски предпринять. Но как только они разрешают свои конфликты, компания достигает своего пика становления.

Если руководство не может разрешить свои конфликты, происходит одно из двух:

1. Профессиональные менеджеры покидают компанию, и она перестает расти, не в состоянии полностью раскрыть свой потенциал.
2. Преждевременное старение. Основатели решают уйти в отставку или продать бизнес. Административно-ориентированные менеджеры берут на себя ответственность и сокращают расходы, что кратковременно увеличивает прибыль. Но тогда у них заканчиваются идеи. Без творческой энергии и видения основателей компания перестает расти и застаивается.

Стадия роста 5: расцвет

Когда руководство и основатели обрели ясное видение, случается «волшебство». Компания достигает своего расцвета, и все объединяется. Действия становятся дисциплинированными и вносятся инновации. Компания становится гибкой и дает результаты последовательно, благодаря сильным управленческим решениям. Этот основной этап развития организации дает возможность получать хорошую прибыль.

Фирма начинает обладать той же энергией и агрессивностью, что и в стадии «Начало развития», но теперь появляются более точные расчеты и прогнозы. Благодаря большему количеству людей, организация может достигать большего, делать все лучше и повышать эффективность при помощи постоянного улучшения процессов.

У руководства есть стратегия улучшения услуг, продуктов и удовлетворенности сотрудников. Компании, находящиеся в самом расцвете сил, испытывают трудности с поиском талантов, потому что их стандарты высоки и им нужно много специалистов. В этот момент они начинают развивать собственные кадры, а не полагаться на рекрутинг. Самая большая опасность для компаний в расцвете сил — это самодовольство и удовлетворенность успехом.

Стадия роста 6: выход в стабильность

Переход от расцвета к стабильности происходит так спокойно и занимает так много времени, что никто даже не замечает этого. Но это самый глубокий переход, поскольку он знаменует собой начало конца. В настоящее время компания является лидером отрасли, но у нее нет такого же стремления как раньше. Организация приветствует новые идеи, но с меньшим энтузиазмом. Финансово мотивированные люди управляют компанией и, чтобы угодить акционерам, они фокусируются на краткосрочных результатах, а не вкладывают средства в исследования и разработки, которые необходимы для будущего роста. Однако стадия стабилизации организации может продлиться недолго.

Высшее руководство чувствует себя комфортно и не хочет менять свой статус. У них есть формула успеха, и они не хотят ее менять. Политика компании также становится проблемой. Люди больше сосредоточены на том, как что-то делается и обрабатывается, чем на общей цели. В этот момент фирма настолько велика, что очень медленно реагирует на изменения. Единственный выход из этой стадии – разрушение.

Стадия старения 1: признания себя лидером

Разрушение начинается постепенно. Организация в стадии ликвидации начинает проявлять первые признаки с момента выхода на продолжительную стабильность. Далее, компания начинает отказываться от инноваций. Лидеры полагаются на прошлое, чтобы продвигать организацию вперед, но это невозможно. Компании умирают, если они не растут и не меняются. Препятствия нововведениям и улучшениям всегда приводят только к краху. Таким образом, сама структура начинает вырождаться.

Руководство начинает терять связь с рынком и внешними условиями. Компания зарабатывает больше денег, чем когда-либо прежде, но у нее нет новых инициатив, куда она будет инвестировать эти средства. Менеджмент на этом этапе часто награждает себя огромными бонусами и ставит высокие зарплаты.

Компания перестает инвестировать в свои новые инициативы, но тратит немного денег, в основном на приобретение молодых технологических стартапов. Таким образом, она пытается вернуть жизнеспособность в организацию, но приобретенные идеи не реализуются из-за старой во взглядах администрации и бюрократии. Интенсивный рост развития уже невозможен из-за большой нагрузки созданных административных барьеров и принципов.

Люди в компании придают большее значение дресс-коду, декору и названиям, чем фактической работе. Теперь офис и общий труд менеджеров и руководства больше становится похожим на эксклюзивный загородный клуб. Плохая работа допускается, в то время как новые идеи отбрасываются, потому что они угрожают уже устоявшемуся авторитету бренда.

Компания начинает терять связь с рынком и постепенно теряет клиентов. Никто не хочет донести плохие новости до вершины, пока не станет слишком поздно что-либо с этим делать, что создает основу для следующего этапа.

Стадия старения 2: перекрестные сражения

Когда руководство больше не может скрывать, что прибыль падает, они начинают «охоту на ведьм». Владельцы тратят всю свою энергию на то, чтобы найти кого-то, кто в этом виноват, вместо того чтобы направить эту энергию на решение проблемы. Руководители спорят между собой и стараются при этом сохранить свое положение. Именно здесь появляется кризис в организации. Конфликты возникают из-за раздельности взглядов.

Менеджеры, обычно самые продуктивные, либо уходят, либо изгоняются. Чистки и распри продолжаются, в то время как с клиентами обращаются как с неудобными гостями, которые отвлекают от «реальной проблемы» установления виновных. Однако, как только виновник найден и удален, проблемы остаются, потому что трудность не в отдельных людях, а в системе. Чтобы вернуть свою прибыль, компания фокусируется на сокращении расходов, что только вредит бизнесу.

Стадия старения 3: бюрократия

«Охота на ведьм» отгоняет все оставшиеся таланты и надежду на спасение. Новый генеральный директор приходит, чтобы исправить хаос и турбулентность. Но пришедший руководитель ценит стабильность, процессы и повторяемость исполнения, что запускает творческую систему разрушения. Творческие люди начинают уходить, и сама культура компании полностью меняется. Все, что остается, — это процедуры, политика и документы, которые душат инновации. Компания полагается на мелкие технические требования к работе, потому что она пытается избежать хаоса предыдущего этапа. Даже реклама организации начинает меняться. В ней обычно говорится о стабильности и приверженности к традициям, а это особенно губительно в технологических промышленных направлениях.

В этот момент, компания находится на жизнеобеспечении, и она больше не может приносить прибыль, потому что почти все клиенты ушли из-за пренебрежения. Единственная причина, по которой фирма все еще жива, заключается в том, что какая-то внешняя субсидия удерживает ее на плаву (например, она находится в регулируемой среде и имеет политическую значимость, представляет национальный интерес, так что правительство вступает в частичное владение). Но как только субсидия отменена, наступает полных крах.

Стадия старения 4: смерть

Смерть компании — это медленный и затяжной процесс, который может идти несколько лет. Как только фирма не может генерировать денежные средства, необходимые для покрытия собственных расходов, она начинает уменьшаться в размере и продавать свои активы.

Компания — тонущий корабль, но никто не чувствует ответственности за его разрушение. Люди просто уходят или увольняются до тех пор, пока никого не останется и срок аренды офиса не истечет.

Как наладить внутреннюю работу организации?

Понимая простую модель трех этапов организационного роста, компании могут спроектировать себя, чтобы перейти от хаоса к высокой производительности.

Большинство фирм испытывают хаос. Фактически полное отсутствие проблем означало бы, что они не могли реагировать на изменяющиеся требования, а это уже говорит о том, что исправить ничего не выйдет. Тем не менее хаос, который обездвиживает организацию и приводит к ее неспособности эффективно реагировать на требования окружающей среды, является непродуктивным и должен быть сведен к минимуму, если фирма хочет добиться успеха.

Влияние развития на компанию

Есть еще три стадии, которые дают возможность «воскресить» бизнес и направить его в нужное русло. При этом не требуется кардинального изменения направления или вливания большого количества средств. Ниже будут представлены основные тезисы, по которым можно определить, на какой из стадий при реорганизации находится фирма.

Стадия 1 – хаос:

1. Кризис или краткосрочная направленность.
2. Отсутствие четкого направления и целей.
3. Изменение приоритетов.
4. Неясные политики и процедуры.
5. Разлад в коллективе.
6. Вина руководства и отсутствие причастности.
7. Массовые увольнения сотрудников.

Стадия 2 – переход к основам стабильности:

1. Четкость целей и направлений.
2. Согласованность в приоритетах.
3. Четко определенная политика и процедуры (технические и кадровые).
4. Соглашение о ролях и обязанностях.
5. Основные процессы управления осуществлены.

Этап 3 – достижение высокой эффективности:

1. Четкое изложение миссии, которая создает чувство корпоративного духа.
2. Четко определенные ценности, которые приводят к выраженной культуре.
3. Уважение к людям, которые являются глубоко укоренившейся частью культуры.
4. Хорошие системы коммуникации и обмен информацией.
5. Высокая вовлеченность и расширение прав, возможностей людей.
6. Дизайн (рабочий процесс, структура, системы), который поддерживает миссию и ценности.

Далее подробно будет описана каждая из стадий для более четкого понимания причины, проблемы и способа ее решения.

Стадия хаоса

Хаотичная организация действует на грани выхода из-под контроля. Это проблемно ориентированный момент. Люди реагируют и управляют, следя за ситуацией. Ожидания, политика, стандарты неясны, не согласованы или плохо соблюдаются. Хороших идей и намерений предостаточно, но для их осуществления недостаточно единства, приверженности или выполнения.

Работа неприятна для большинства людей. Сотрудники действуют из самозащиты, обвиняя и критикуя других, и, следовательно, создают атмосферу, которая увеличивает страх, подозрение, враждебность и разочарование. Проблемы хаотичной организации — это отсутствие стабильности, отсутствие ясности и, следовательно, беспокойство о том, что ожидать от момента к моменту. Необходимы более формализованные структуры, процедуры, подотчетность и уточнение политики, ожиданий и ролей в общей структуре.

Стадия стабильности

Стабильная организация характеризуется предсказуемостью и контролем. Структура, циклы, политика, были созданы для устранения неопределенности в системе. Цели ясны, и люди понимают, кто за что отвечает. Основной задачей организации является обеспечение эффективной ежедневной работы. Сотрудники в этом климате, как правило, послушны и ожидают от руководства справедливости. Порядок является ключевым словом, и люди получают вознаграждение за свой труд, а не за риск и инновации.

Цель фирмы зависит от ее эффективности. Ограничение организации, которое не может выйти за рамки стабильности, заключается в том, что эффективность важнее инноваций и развития. Делать по инструкции и следовать процедурам становится более важным, чем цель и сама миссия. Такие компании в конечном счете остаются позади, поскольку клиенты находят более отзывчивых конкурентов. Необходимо долгосрочное видение, упор на рост, развитие и культура, в которой люди проявляют большую самостоятельность в принятии решений и разрешении проблем.

Стадия достижения высокой эффективности

Суть высокой эффективности — совместное владение. Сотрудники являются партнерами в бизнесе и несут ответственность за его успех. Эти организации активно участвуют и сотрудничают. Их члены имеют широкие обязанности по принятию решений. Линия сайта и других информационных источников посвящена обслуживанию клиентов, а не формальной организационной структуре. Миссия, а не правила и политика, направляет на ежедневное принятие решений.

Такая организация основана на уникальной и сильной культуре, построенной на четком наборе ценностей, выраженных и укрепленных ее лидерами. Эти ценности позволяют сосредоточиться на том, что важно, и в то же время обеспечивают гибкость и инновации. Процессы, системы и структура организации разрабатываются так, чтобы соответствовать или гармонировать с ценностями внутри предприятия. Высокоэффективное регулирование придерживается долгосрочной точки зрения. Развитие людей рассматривается как основная задача управления. Доверие и сотрудничество существуют между всеми членами структуры. Люди не обвиняют и не нападают на других, потому что это не в их собственных интересах.

Важным уроком, полученным из этой модели, является то, что организация не может добиться высоких результатов без основы стабильности. По иронии судьбы, высокая производительность требует не только участия, гибкости и инноваций, но и порядка, предсказуемости и контроля. Лидеры многих организаций пытались вырасти из хаоса до высокой производительности без фундаментальной основы стабильности и, следовательно, потерпели неудачу или были разочарованы в своих усилиях. Руководители, которые хотят создавать высокопроизводительные рабочие системы, должны быть уверены, что они реализуют процессы, которые также обеспечивают стабильность.

Вывод

В выходе за пределы хаоса нет магии. Там нет простых формул. Реальное организационное развитие требует приверженности и усердной работы. Тем не менее для тех, кто хочет устранить потери, улучшить качество, обеспечить лучшее обслуживание клиентов, существуют мощные инициативы, которые могут привести к фундаменту организационной стабильности и, в итоге, высокой производительности. Такие системные модели можно применять на любой из стадии, так как принятие подобного рода решений хорошо сказывается на развитии компании.

4 Жизненный цикл предприятия

Предприятие,
как субъект хозяйствования, в процессе
функционирования проходит ряд стадий:
создание, рост, зрелость, спад, реорганизация
(реструктуризация) или санация,
банкротство, ликвидация. Первая стадия
– рождение — создание предприятия и его
становление (таблица 4.1). О возникновении
субъекта хозяйствования свидетельствует
факт его регистрации в соответствующих
органах исполнительной власти.

Таблица
4.1 — Цели и черты стадий жизненного цикла
организации

Стадии Параметры	Рождение	Детство	Юность	Зрелость	Старость	Возрождение
Главная цель	Выживание	Краткосрочное получение прибыли	Ускоренный рост производства	Формирование индивидуальности	Сохранение статуса «кво»	Оживление деятельности
Характерные черты	Боязливость	Целеустремленность	Гибкость	Самодовольство	Нарождение бюрократизма	Реорганизация
Способ руководства	Единоличный, авторитарный	Коллективный		Децентрализованный	Традиционный	Агрессивный

 

Источник
[10]

Как
видно из таблицы 4.1, на первой стадии
происходит уточнение сферы деятельности
предприятия, определение целей и выбор
стратегии деятельности для выживания,
разработка производственной и
организационной структуры предприятия,
подбор необходимого персонала, закупка
оборудования, сырья, организация
производства продукции (услуг) и
управления предприятием. На стадии
роста и расширения деятельности
предприятия происходит позиционирование
его продукции на рынке, поиск лучших
партнеров, завоевание своей доли на
рынке, обеспечение рентабельной работы
предприятия [10, с. 6].

Стадия
зрелости или оптимального функционирования
характеризуется успешной высокоэффективной
работой предприятия на основе отработанной
технологии и организации производства,
прогрессивных форм и методов управления
предприятием, активной маркетинговой
деятельности. Если предприятие способно
к изменениям, гибко реагирует на динамику
внешней среды, быстро адаптируется к
потребностям рынка, оно может долгие
годы успешно функционировать, не боясь
падения рентабельности и банкротства.
Если же предприятие своевременно не
реагирует на требования различных
стадий жизненного цикла, то дело будет
неуклонно приближаться к спаду деловой
активности и банкротству (условия
реорганизации ОАО «КЭЗ» приведены в
приложении 2). Руководители предприятия
должны обращать внимание на любые
изменения в функционировании самого
предприятия и в окружающей среде, которые
могут быть первыми сигналами о
надвигающейся беде. Наименее жесткая
альтернатива банкротству — реорганизация
предприятия, цель которой — оживить
предприятие. В этом случае разрабатывается
и осуществляется план выхода из кризисной
ситуации, который может включать слияния,
присоединения, разделения, выделения
и преобразования предприятия, в результате
чего создаются новые, ликвидируются
существующие юридические лица, меняется
организационно-правовая форма предприятия.
Особой формой реорганизации является
реструктуризация Предприятия, которая
включает систему мероприятий по улучшению
управления на предприятиях, повышению
эффективности производства и
конкурентоспособности продукции,
повышению производительности труда,
снижению издержек производства, улучшению
финансово-экономических результатов
деятельности. Реструктуризация должна
способствовать оздоровлению экономики
предприятия, восстановлению
платежеспособности и ликвидности,
финансовой устойчивости. В том случае,
когда результаты деятельности предприятия
ведут к банкротству, может быть проведена
санация (оздоровление) предприятия.
Санация — это комплекс мероприятий,
направленных на предотвращение
банкротства и ликвидацию предприятия.
Суть санации состоит в передаче (по
решению суда) функций по управлению
делами фирмы государственному органу
или совету кредиторов из числа
уполномоченных специалистов по делам
о несостоятельности. Применение процедуры
санации создает реальные возможности
для решения следующих задач;

• обеспечение
  выживания предприятия;

• заключение
  мировой сделки между должниками и
  кредиторами;

• достижение
  лучшей реализации активов предприятия,
  чем при его ликвидации.

Санация
может осуществляться организационными
и финансовыми методами. В первом случае
проводятся изменения в административном
аппарате предприятия, устраняются или
сокращаются нерентабельные подразделения.
Финансовые меры могут предусматривать
выпуск новых акций или облигаций для
мобилизации денежного капитала,
увеличение банковских кредитов и
предоставление бюджетных субсидий,
уменьшение дивидендов (процентов) по
акциям (облигациям, депозитам), отсрочку
их погашения (выплат), перевод краткосрочной
задолженности в долгосрочную. Основным
признаком несостоятельности (банкротства)
является приостановление текущих
платежей — предприятие не обеспечивает
или заведомо не способно обеспечить
выполнение требований кредиторов в
течение трех месяцев со дня наступления
сроков их исполнения. По истечении
указанного срока кредиторы
предприятия-должника получают право
на обращение в арбитражный суд с
заявлением о признании его несостоятельным
(банкротом). В суд может обратиться с
заявлением и сам должник. Ликвидация
предприятия, т.е. прекращение его
деятельности, происходит по причине
банкротства по решению собственника
имущества, либо по решению суда.

Таким
образом, первый
этап — область зарождения и накопления
капитала.
Ор­ганизация, переживающая этот этап,
называется эксплерентной
(рисунок
4.1). Второй
этап — область динамичного развития.
Сменяет преды­дущий этап, если фирма
находит свою рыночную нишу и укрепляется
на рынке. Организация на этом этапе
именуется патиентной.
Третий
этап — область стабильности организации.
Фирма на этом этапе именуется виолентной.
Четвертый
этап — область спада и возникновения
циклического кризиса.
На этом этапе организация именуется
коммутантной.

Источник
[5]

Рисунок
4.1 Жизненный цикл фирмы и критические
точки ее развития

Как
видно из рисунка 4.1, пятый
этап – область послекризисного состояния.
Этот этап раз­вития организации
наступает, если фирма не смогла осуществить
успеш­ное реформирование на предыдущем
этапе, и называется леталентным. Для
фирмы-леталента характерны процессы
разрушения ее структуры и прекращение
ее существования (рис. 4.1, точка F) [5, с.
151].

На
сегодняшний день, выделяются две основные
модели жизненного цикла организации,
которые были предложены Ларри
Грейнером и Ицхаком
Адизесом.

Суть
этих моделей состоит в том, что жизненный
цикл предприятия представляет собой
последовательность сменяющих друг
друга этапов или стадий, которые имеют
определенные характеристики. Одну из
моделей жизненного цикла организации
предложил Ларри Грейнер. Автор модели
последовательно выделяет пять этапов,
называя их «стадиями
роста».
Каждая стадия — одновременно следствие
предыдущей и причина последующей стадии.

Модель
жизненного цикла организации Ларри
Грейнера:

• Первая
  стадия: рост через креативность. Начинающий
  предприниматель обеспечивает очень
  мощный уровень креативного драйва,
  пытаясь воплотить идею в жизнь и
  заставить остальных поверить в нее.
  Организация начинает расти, и со временем
  предприниматель теряет прямой контроль
  над деятельностью своих подчиненных.
  Требуется профессиональное руководство.

• Вторая
  стадия: рост через директивное
  руководство. На
  данном этапе менеджмент предприятия
  выстраивает организационную структуру,
  в которой прописаны основные функции
  и зоны ответственности по отдельным
  позициям. Появляется система поощрения,
  наказания и система контроля.
  Функциональная структура, основанная
  на жесткой позиции, начинает проявлять
  свои минусы. Наступает кризис автономии.

• Третья
  стадия: рост через делегирование. В
  первую очередь в растущей организации
  власть делегируют руководителям
  различных отделов, для проникновения
  на новые рынки и развития новых продуктов.
  Появляется новая система мотивации
  труда, такая как бонусы и участие в
  прибыли компании. Менеджеры высшего
  звена сосредоточиваются на общем
  стратегическом развитии и постепенно
  теряют контроль над разросшейся и
  усложнившейся организацией. Менеджеры
  на местах зачастую тратят больше времени
  и ресурсов на достижение целей
  предприятия, при этом, как правило, они
  не могут быть просто и быстро заменены.
  Наступает кризис контроля, который
  разрешается развитием программ
  координации.

• Четвертая
  стадия: рост через координацию. Координационная
  деятельность заключается в том, что
  недостаточно централизованные
  подразделения объединяются в продуктовые
  группы, вводится сложная система
  распределения инвестиционных средств
  компании между ее бизнес-единицами.
  Постепенно предприятие сталкивается
  с проблемой слишком сложной системы
  планирования и распределения денег, а
  также перегруженной системой контроля.
  Ее реакция на изменения рынка значительно
  замедляется, что вызывает падание
  уровня организационной эффективности.

• Пятая
  стадия: рост через сотрудничество. Организация
  осознает, бюрократизм системы управления
  и организационной структуры и начинает
  постепенно делать ее более гибкой.
  Вводятся внутренние команды консультантов,
  которые не руководят подразделениями,
  а помогают руководителям профессиональными
  советами. Поощряются любые новые идеи
  и критика старой системы. 

Л.
Грейнер отмечает, что организационный
кризис, как правило, характеризуется
снижением эффективности деятельности
ниже границ рентабельности, потерей
места на рынке, и возможностью гибели
организации.

Модель
жизненного цикла организации Ицхака
Адизеса: развивая
идеи Грейнера, И.
Адизес предположил,
что динамика организационного развития,
носит циклический характер. Эту идею
он заложил в основу теории жизненных
циклов организации (рисунок 4.2).

Источник
[33]

Рисунок
4.2 — Модель
жизненного цикла организации Ицхака
Адизеса

Как
видно из рисунка 4.2, в процессе
жизнедеятельности организации можно
выделить десять закономерных и
последовательных этапов

• Этап
  первый. Выхаживание.
  Компании еще нет, но есть идея. Основатель
  лишь в мечтах представляет себе свой
  новый проект и то, что может из него
  выйти. Он собирает вокруг себя людей,
  которые постепенно вникают в его идею,
  принимают ее и соглашаются рискнуть и
  попробовать воплотить ее в жизнь.

• Этап
  второй. Младенчество.
  На данном этапе компания не обладает
  еще четкой структурой и системой
  распределения полномочий и ответственности,
  основатель, возможно, работает больше
  всех. Его изнурительный труд и нежелание
  или неумение делиться полномочиями, а
  также акцент на краткосрочных результатах,
  пока важнейшие факторы выживания
  организации. Большое внимание уделяется
  результатам производства и удовлетворению
  потребностей конечных потребителей.
  Денег на этом этапе сильно не хватает
  – и это, кстати, вполне нормально.

• Этап
  третий. Детство
  («давай-давай»).
  На этапе Детство, дела компании идут
  успешно, и она начинает работать все
  продуктивнее, преодолевая первые
  препятствия. Люди осознают, что идея
  начала работать и может быть экономически
  эффективной. Меняется представление
  сотрудников о будущем компании — видение
  расширяется и охватывает практически
  безграничные горизонты. В компании до
  сих пор нет четкой структуры управления
  и прописанных функциональных обязанностей.

• Этап
  четвертый. Юность.
  Компания очень сильно меняется на этом
  этапе. Даже если все было благополучно
  на предыдущих этапах, наступает момент,
  когда без порядка, системы и дисциплины
  дальнейшее развитие невозможно. У
  основателя компании возникает потребность
  в изменении структуры компании и
  делегировании полномочий. Делегировать
  оказывается сложно, поскольку чревато
  ошибками подчиненных, но без этого
  никуда. В компании появляются
  профессиональные менеджеры-управленцы,
  которые начинают менять структуру,
  систему мотивации и контроля. Приходят
  новые работники, что неизбежно ведет
  к конфликту двух культур: «старого
  костяка» и «новых специалистов», Люди
  теряют силы на внутренние войны, энергия,
  ранее используемая на продвижение на
  рынке, теперь расходуется на внутренние
  столкновения.

• Этап
  пятый. Расцвет.
  На стадии расцвета организация
  одновременно гибка и управляема. Она
  имеет относительно четкую структуру,
  прописанные функции, системы поощрения
  и наказания. Сотрудники – главный актив
  в компании, им приятно работать в таких
  условиях, они талантливы и скромны, из
  них получаются отличные командные
  игроки. Успешность деятельности
  организации оценивается по двум
  факторам, таким как удовлетворения
  потребностей клиентов и достижения
  поставленных целей. Нередко на этой
  стадии организация открывает несколько
  дочерних предприятий, которые будут
  проходить все стадии развития так же
  с самого начала.

• Этап
  шестой. Стабилизация
  (Поздний расцвет).
  На этом этапе форма начинает преобладать
  над содержанием. Это первая стадия
  старения организации, когда компания
  постепенно отходит от политики быстрого
  развития, захвата новых рынков и
  расширения присутствия на существующих.
  Компания не стремится к изменениям,
  уделяя большее значение межличностным
  отношениям в коллективе, нежели рискам,
  связанным с ведением бизнеса. Но если
  в компании есть сотрудники, которые
  обеспокоены будущим компании, они
  стараются быть услышанными коллегами
  и руководством. Они стремятся пробуждать
  в других желание создавать. Они имеют
  шанс предотвратить дальнейшее старение
  организации.

• Этап
  седьмой. Аристократизм.
  Компания владеет значительными
  финансовыми средствами, которые
  расходуются на обустройство собственной
  деятельности и укрепление существующей
  системы контроля. Появляются негласные
  формальные правила, связанные в первую
  очередь со стилем одежды и прочими
  традициями. Компания старается быть
  инновационной и генерировать новые
  продукты и идеи, приобретая (поглощая)
  другие компании, находящиеся на более
  ранних стадиях развития.

• Этап
  восьмой. Ранняя
  бюрократизация.
  На этом этапе функция интеграции
  затухает: организация постепенно
  погружается в ряд сложных и порой
  неразрешимых структурных конфликтов,
  которые решаются путем увольнения
  сотрудников, но при этом, не меняя саму
  структуру. Постепенно внутренняя
  политика все сильнее отдаляет компанию
  от удовлетворения потребностей конечного
  потребителя.

• Этап
  девятый. Поздняя
  бюрократизация.
  Компания полностью сосредоточивается
  на себе и на внутренних проблемах. Все
  сильнее запутывается внутренняя
  организация процессов. Нет склонности
  к повышению эффективности, изменениям,
  нет ориентации на потребности клиента.
  Поддерживается громоздкая и сложная
  система контроля над текущей деятельностью
  компании, которая требует от сотрудников
  соблюдения набора правил и процедур,
  но не эффективного труда.

• Этап
  десятый. Смерть.
  Смерть предприятия, ориентированного
  на клиента, происходит сразу же после
  того, как клиенты массово перестают
  пользоваться услугами данного
  предприятия. Если же этого не происходит
  по причине того, что организация
  предоставляет монопольный продукт или
  поддерживается государством, то ее
  смерть может быть отсрочена во времени.
  В этом случае степень бюрократизации
  будет увеличиваться и в итоге все равно
  достигнет своего апогея, что приведет
  организацию к неминуемой гибели.

На
практике теория Адизеса и его модель
жизненного цикла организации дает
весьма ощутимые результаты.
Модель позволяет прогнозировать развитие
событий и возникновение критических
ситуаций, а значит, дает возможность
подготовиться к ним надлежащим образом
[33].

Рассмотрим
жизненный цикл ОАО «КЭЗ» в соответствии
с описанными выше моделями.

Если
смотреть с позиций модели «рост-зрелость-спад»,
то на данном этапе завод переживает
стадию спада, что объясняется
направленностью политики предприятия
на переориентацию с большого процента
гос.заказов на собственные продажи.

По
модели Ларри
Грейнера, предприятие
переживает рост через директивное
руководство, т. е.
менеджмент
выстраивает организационную структуру,
в которой прописаны основные функции
и зоны ответственности по отдельным
позициям, появляется система поощрения,
наказания и система контроля, что связано
со сменой руководящего состава
предприятия. На нижних уровнях не хватает
свободы для быстрой реакции на изменения
рынка.

В
соответствии с моделью Ицхака
Адизеса,
на этом этапе функция интеграции затухает
и организация постепенно погружается
в ряд сложных и порой неразрешимых
структурных конфликтов, которые решаются
путем увольнения сотрудников, но при
этом, не меняя саму структуру. Утешительным
фактором остаются показатели планового
прогноза по производству продукции на
текущий год (приложение 3). Исходя из
приведенных данных видно, что темпы
роста не так интенсивны, как хотелось
бы, но все таки прослеживается положительная
динамика, а это свойственно ранней
бюрократизации.

Таким
образом, применяя понятие жизненного
цикла, можно видеть, что существуют
отчетливые этапы, через которые проходит
организация, и что переходы от одного
этапа к другому являются предсказуемыми,
а не случайными.

Жизненный
цикл исследуется для объяснения того,
как предприятие проходит через этапы
рождения или формирования, роста,
зрелости и упадка. Это делается для
того, чтоб обосновать некоторые
исключительные характеристики, которые
требуют определенной модификации
жизненного цикла. Из вышесказанного
заключаем, что жизненный цикл организации
– ее предсказуемые изменения с
определенной последовательностью
состояний в течение времени, исследование
которых необходимо для представления
полной картины деятельности предприятие
и прогнозирования его дальнейшего
развития.

Модель жизненного цикла организации по Адизесу: разбираем подробно — PowerBranding.ru

Ицхак Адизес является ведущим мировым экспертом в области повышения эффективности работы компаний. Его работа «Corporate Lifecycles» в 1988 году повлияла на значимый рост популярности идеи «необходимости управления жизненным циклом организации». Ицхак считал, что каждая компания вынуждена проходить через определенные стадии жизненного цикла организации и последовательно решать возникающие проблемы, вызванные ростом бизнеса, изменением конкуренции, технологий и окружающей среды. В работах Адизеса вы встретите следующие рекомендации по работе с моделью жизненного цикла организации:

Рекомендация	Подробное описание
Проблемы в компании есть всегда.	Появление проблем — естественный и даже желательный процесс. Если у компании нет проблем, она просто мертва. Вознаграждение хорошего менеджера за решение текущих проблем — это список новых проблем, вызванных ростом компании. Чем выше скорость роста компании и рыночных изменений, тем больше проблем и сложнее задачи.
Проблемы нужно признавать как можно быстрее.	Роль руководителя не в предотвращении проблем, а в быстром их решении. Сосредоточьте все усилия на том, чтобы компания могла быстро понимать, признавать и решать возникающие проблемы. Впоследствии скорость реакции на проблемы и способность быстро решить любой сложный вопрос станут вашим конкурентным преимуществом.
Решайте сначала аномальные проблемы.	В своей работе вы будете сталкиваться с проблемами разной сложности. Часть проблем будут естественными, а часть будут носить аномальный характер. Естественные проблемы — сложности компании, которые соответствуют ее жизненному циклу. Аномальные проблемы — сложности, которые не ожидаются на текущем жизненном цикле предприятия. В условиях ограниченных ресурсов всегда приступайте к решению аномальных проблем. Естественные проблемы могут исчезнуть сами собой, но аномальные сложности приведут к падению эффективности.
Не нужно «изобретать велосипед».	Большинство возникающих проблем являются одинаковыми для всех организаций. Вы сэкономите много времени, используя модель жизненного цикла предприятия в управлении бизнесом. Зная действия и требования, которые необходимы для перехода между разными фазами развития компании, вы снизите влияние проблем на продажи и сгладите переход.
Расцвет — самая важная стадия и основной источник молодости компании.	Единственное отличие жизненного цикла предприятия от жизненного цикла человека в том, что живые существа неизбежно умирают, а организации могут жить вечно. Возраст компании в концепции жизненного цикла никак не связан с хронологическим возрастом бизнеса, численностью работников и размером активов. Возраст компании в теории жизненного цикла Адизеса определяется балансом между гибкостью и контролем. Когда организация находится на стадии «расцвет» — она достигла баланса между гибкостью и контролем, а значит может жить вечно, если сможет удержать этот баланс.

Адизес в своей модели выделял 10 стадий жизненного цикла организации, которые можно представить в виде следующего графика:

Рис.1 Кривая жизненного цикла организации по Адизесу

Название каждого периода жизненного цикла организации Адизес назвал в соответствии с жизненным циклом живого организма. Рассмотрим каждый этап более подробно.

1. Зарождение
2. Младенчество
3. Стадия высокой активности
4. Юность
5. Расцвет
6. Стадии стареющей компании по Адизесу

Зарождение (Courtship)

Стадия зарождения является первым этапом эволюции и развития организации. На данном этапе компания существует исключительно в виде идеи, которая сформировалась в голове основателя компании. Данный период эволюции предприятия основывается на мечтах и возможностях, а основной задачей руководителя является создание и развитие глубокой приверженности идее. Чем выше риск и неопределенность проекта, тем сильнее должна быть вера в результат.Наемные руководители на данном этапе развития компании будут бесполезны

Проблемы бизнеса на этапе зарождения

На этапе зарождения любая идея поддается активной критике и может привести к закрытию бизнеса, если основатель компании не выдержит ее напора и сдастся при появлении первых проблем и сложных вопросов.

Естественные проблемы и ошибки	Аномальные проблемы и ошибки
Избыточное волнение, страх и неуверенность	Полное отсутствие страха и низкая приверженность идее
Нечеткие задачи и смешение функций	Избыточное время на обдумывание деталей и затягивание времени
Проблемы в выборе приоритетов: изменить мир или зарабатывать деньги	Излишний акцент на зарабатывании денег

Рецепт успешного прохождения стадии зарождения

Для того, чтобы компания прошла этап зарождения и перешла на стадию младенчества, требуется твердая уверенность собственника в своей идее. Чем скорее будет проведена оценка идеи, доработана идея до «готового» состояния и собраны все доказательства в пользу создания бизнеса, тем быстрее компания начнет развиваться. Основатель должен на данном этапе развития организации вложить все свои усилия в проработку своей идеи и придать ей четкий вид, а затем принять смелое решение о создании компании.

Младенчество (Infancy)

Стадия младенчества начинается в тот момент, когда собственник идеи основывает компанию и берет на себя финансовые риски и обязательства. Идея трансформируется в конкретные действия, время для обсуждения заканчивается, а от компании уже требуют четких результатов. Организация в младенчестве требует двух вещей: периодическое вливание оборотного капитала и безграничная любовь и поддержка от основателей.

Производительность новой компании находится на низком уровне, она только учится эффективно функционировать в отрасли. Довольно часто появляются кризисы и проблемы различной природы, решение которых накапливает опыт работы и повышает ее эффективность. Сотрудники и руководители компании постоянно работают на пределе своих возможностей (7 дней в неделю, 24 часа) для того, чтобы компенсировать недостаток опыта и достичь требуемых результатов.

Бизнес в младенчестве очень сильно зависит от своих основателей: если они теряют веру в идею или не способны решать проблемы, молодая компания заканчивает свою деятельность. В молодой компании еще не сформирован процесс делегирования, отсутствуют процессы передачи и управления информацией, поэтому все замыкается на руководителе, который принимает участие в каждом событии небольшой компании.

Проблемы бизнеса на этапе младенчества

Отсутствие стресса и проблем обычно является признаком того, что компания не функционирует правильно и погибает. Рассмотрим естественные и аномальные проблемы для данного этапа развития компании. К естественным и аномальным проблемам бизнеса на этапе младенчества можно отнести следующие вопросы:

Естественные проблемы и ошибки	Аномальные проблемы и ошибки
Проблемы, связанные с первым опытом использования продукта или услуги конечными покупателями	Неспособность компании наладить обратную связь с потребителями и решить проблемы с продуктом
Трудности с выпуском готового продукта (нарушение сроков выпуска и сложности на этапов разработки готового продукта)	Постоянный перенос выпуска продукта по причине внесения мелких правок
Стремление получить дополнительные денежные ресурсы от продажи непрофильных товаров и услуг	Выпуск «сырого» продукта на рынок
Изменение первоначальной концепции продукта в процессе разработки	Неспособность привлечь людей с необходимым уровнем компетенции
Недостаток правил и процедур для эффективного управления	Чрезмерный контроль, который парализует работу
Частое совершение ошибок сотрудниками и руководителем компании	Отсутствие терпимости к ошибкам и повторение однотипных ошибок
Недостаток управленческих навыков и делегирования	Руководитель не слушает обратную связь и не идет не контакт
Быстрое принятие решений без изучения всех тонкостей вопроса приводит к новым проблемам	Медленное принятие решений и чрезмерный анализ ситуации
Отрицательный денежный поток	Непрогнозируемый и скачкообразный отрицательный денежный поток
Высокая нагрузка на работников компании	Нецелевое и неэффективное использование инвестиций

Отсутствие решения проблем приводит к «детской смертности», другими словами к ликвидации организации на ранней стадии. Главными причинами раннего закрытия компании являются: недостаток денежных средств и неспособность перекрыть отрицательный денежный поток; потеря веры в идею у руководителей. Длительное функционирование компании на стадии младенчества также приводит к прекращению ее деятельности.

Рецепт успешного прохождения стадии младенчества

Компании на ранней стадии развития требуют высокого внимания и сильной управленческой руки. Руководитель компании должен на своем примере показывать вовлеченность в работу и нацеленность на результат, выступать гарантом ясности, определенности и устойчивости для наемного персонала. Компании на стадии младенчества больше всего необходим рост продаж (в том числе рост повторных продаж), которые могут стабилизировать денежный поток. Все усилия должны быть сосредоточены на создании продуктов, улучшений, работе с клиентами. Компании необходима жесткая централизованная система принятия решения, нет времени для децентрализации и поиска компромиссных решений. Компания в зачаточном состоянии может использовать аутсорсинг, как способ получение ценного персонала и решения ключевых задач.

Когда продукт компания укрепляется на рынке, растет спрос и появляются повторные продажи, организация переходит в следующую стадию своего развития — в стадию высокой активности (стадия «Go-go» по Адизесу).

Стадия высокой активности (Go-Go)

На стадии высокой активности продукт компании пользуется высокой популярностью и имеет высокую лояльность. Продажи стремительно растут, что позволяет компании процветать. Успех рождает излишнюю уверенность и высокомерие руководителя. Бизнес приобретает необузданный аппетит к росту и начинается процесс сильной диверсификации. Решения принимаются настолько быстро, а любые возможности роста используются настолько стремительно, что решения начинают приниматься поспешно, без точных расчетов и анализа. Компания берет на себя обязательства, которые не может выполнить с учетом имеющихся ресурсов.

На данной стадии развития организации внутренние процессы в компании слабы, учет затрат, доходов и движения денежных средств ведется грубо. На стадии высокой активности компания не всегда имеет четкое представление о реальной рентабельности своей продукции. Функции еще полностью не закреплены за конкретными людьми, задачи ставятся по-привычке и могут конфликтовать с ранее поставленными задачами. Отсутствие четких целей и задач, повышенная нагрузка вызывают недовольство у персонала компании. Новые сотрудники нанимаются с большой скоростью, но обладают обычно скудным опытом и навыками.

В компании нет четко установленных процессов обмена информацией, принятия решений и контроля. Инфраструктура компании превращается в карточный домик и развивается хаотично по мере появления новых задач и необходимости решения новых проблем. Результатом такой работы является управленческий кризис, в котором компания значимо снижает свою эффективность и может начать терять лояльных клиентов. Все члены организации хотят одного — централизованного контроля, установления приоритетов, назначения ответственных и правильной постановки задач.

Проблемы бизнеса на этапе высокой активности

На этапе стремительного роста и активности компании возникает «ловушка основателя» (founder trap). Термин означает высокую зависимость компании от ее основателя, который замыкает на себе все процессы в компании, но сам не в состоянии выделить время на анализ и решение всех задач. Основатель компании становится самым узким местом в организации. Ловушка основателя возникает в трех случаях: когда руководитель компании перестает удовлетворять требованиям организации и не имеет больше нужных навыков для управления крупным бизнесом; когда руководитель компании не делегирует часть функций сотрудникам; когда руководитель стремится разобраться во всех процессах и проектах компании.

Часто ловушка основателя возникает в семейном бизнесе (family trap). В такой ситуации основные должности в компании занимают члены одной семьи, но они очень часто не имеют нужного опыта и компетенций для решения задач в соответствии с приоритетами своей должности.

Естественные проблемы и ошибки	Аномальные проблемы и ошибки
Излишняя уверенность компании в успехе	Высокомерие от руководящих постов
Путаница в приоритетах, ответственности и функциях	Высокая приоритетность каждый задачи
Продажи приобретают более важный статус, чем прибыль	Преждевременный акцент на прибыльности
Недостаточный контроль за издержками, бюджетированием и анализом движения денежных средств	Отсутствие контроля за издержками, бюджетированием и анализом движения денежных средств
Низкая управленческая компетентность руководителя	Недостаток делегирования и дистанционное руководство
Несоответствие между количеством задач и объемом человеческих ресурсов	Отток ключевых людей компании
—	Слабый подбор, обучение и адаптация персонала

Рецепт успешного прохождения стадии высокой активности

Гибкость — самый важный элемент стратегии в управлении компанией на стадии высокой активности. Руководитель компании должен определить основные приоритеты работы и отклонить все неприоритетные вопросы. Компании на стадии высокой активности нуждаются в непрерывной реструктуризации. Руководители должны постоянно пересматривать и обновлять организационную структуру, пересматривать функции и KPI сотрудников, следить за качественной работой внутренних процессов обмена информацией и контроля за движением денежных средств.

Делегирование становится особо важным навыком в компании. Так как руководители не обладают нужным опытом в области делегирования функций рекомендуется начинать делегирование не одному человеку, а группе людей. Поощрение коллективной работы помогает укрепить корпоративный дух и создать сплоченную команду в компании. Когда процесс делегирования проходит успешно, руководитель может постепенно переходить к процессу децентрализации управления (передача ответственности за принятие решений).

Стадия юности (Adolescence)

На стадии юности по Адизесу компания переживает свое второе рождение. Данный этап характеризуется децентрализацией власти, переходом от предпринимательства к профессиональному управлению и определением четкого фокуса компании. На стадии юности наиболее яркой проблемой становится рождение внутренних конфликтов в компании, которые (при отсутствии их решения) могут привести к преждевременному старению бизнеса или к потере авторитета руководства.

На стадии юности культура управления компанией должна трансформироваться из абсолютной монархии в конституционную монархию. По факту должна произойти децентрализация власти, так как в компании уже существуют сотрудники, способные взять на себя решение отдельных вопросов. Но руководители бизнеса опасаются новых ошибок и проблем, которые может вызвать децентрализация управления по причине отсутствия правильных процессов в организации. Такой страх часто провоцирует создание дополнительных институтов управления.

На этапе юности на место основателя компании приходит профессиональный менеджер, который меняет подход и стиль принятия решений. Вместо привычного «Go-go», новый менеджер скорее ответит «нет-нет», так как он стремится организовать существующие проекты и процессы в компании. Новый менеджер часто встречает оппозицию в лице «старых» сотрудников компании, которые в отсутствии налаженной системы хранения информации становятся обладателями ценных данных и получают излишнюю власть.

Последняя группа проблем на стадии юности компании связана с необходимостью пересмотра целей бизнеса. На стадии высокой активности основной акцент работы компании заключается в росте продаж, на стадии юности этот акцент должен быть смещен к росту прибыли. Компания должна научиться повышать свою рентабельность продаж и начать работать «умнее». Новые задачи и проекты принимаются если они не только повышают продажи, но и повышают доходность продаж. Такое переключение целей возможно только при пересмотре принципов и приоритетов работы каждого подразделения в компании.

Проблемы бизнеса на стадии юности

Рост напряжения внутри компании и развитие внутреннего конфликта между старыми и новыми сотрудниками, между основателем и нанятым профессиональным руководителем компании, между сотрудниками и основателем может привести к одной из двух ситуаций:

• наемный руководитель увольняется и основатель бизнеса снова «берет штурвал в свои руки»
• наемный руководитель получает избыточную власть и через Совет директоров исключает основателя из бизнеса

В первом случае компания рискует вернутся на предыдущую стадию своего развития и в результате прийти к провалу. Во втором случае компания с большой вероятностью перестанет развиваться, начнется стагнация продаж и наступит этап преждевременного старения бизнеса.

Естественные проблемы и ошибки	Аномальные проблемы и ошибки
Низкий корпоративный дух и моральный настрой сотрудников	Снижение уважения и доверия к руководству
Вражда между старыми и новыми сотрудниками	Уход ценных сотрудников из компании
Отсутствие целей и фокуса на прибыль	Невозможность контролировать прибыльность бизнеса
Рост прибыли при стагнации продаж	Рост прибыли при снижении продаж
Низкий уровень делегирования полномочий и децентрализации управления	Полное отсутствие делегирования полномочий и децентрализации управления
Периодическое (временное) замедление работы компании в результате смены целей	Отсутствие развития и «паралич» организации в результате смены стиля управления
Снижение фокуса и слабое управление ростом продаж	Снижение инвестиций в развитие бизнеса

Рецепт успешного прохождения этапа юности

Чтобы достичь стабильного развития бизнеса на стадии юности, компания должна ограничить гибкость, которая так поощрялась на предыдущих стадиях, и улучшить внутренние процессы управления компании. Компании следует разработать четкие процедуры и вынести все важные функции компании (маркетинг, продажи, разработка продуктов, финансы) в отдельные подразделения. В компании должны быть четко закреплены функции, приоритеты, обязанности и уровень власти каждого подразделения.

После создания прочной структуры важно построить доверие к ней и найти правильных людей, которые впишутся в такую структуру. На данном этапе высокое значение приобретает миссия и ценности компании (которые раньше были только в голове основателя). Создание новой инфраструктуры внутри компании требует времени и может вызывать колебания в уровне продаж и прибыли. В тот момент, когда созданная инфраструктура способна вновь обеспечивать стабильный рост доходов, компания переходит на следующий этап своего развития — на стадию расцвета.

На этапе юности не стоит уделять сильное значение автоматизации процессов, так как ключевые процессы еще не созданы или отсутствуют.

Стадия расцвета бизнеса (Prime)

Этап расцвета представляет собой золотой век для бизнеса. Компания занимает оптимальное положение на кривой жизненного цикла и достигает определенного баланса между гибкостью и жестким контролем в управлении. У компании установлены четкие цели, каждый отдел имеет четкие приоритеты и все сотрудники последовательно, упорно и четко выполняют свои задачи. В компании приведены в соответствие миссия, стратегия, структура, процессы управления информацией, распределение ресурсов и система вознаграждений. Компания работает отлажено, как единый механизм.

Проблемы бизнеса на стадии расцвета

Самая большая проблема любого бизнеса на стадии расцвета — возникновение желания сохранить все как есть. «Итак все работает хорошо», «У нас хороший продукт и хорошая доля рынка, нам не нужно выдумывать что-то новое», «Не стоит рисковать и экспериментировать» — наиболее часто встречающие высказывания руководства при достижении расцвета бизнеса. Но это является самой большой ошибкой. Компания, даже достигнув пика своего развития, ежедневно должна прилагать усилия, которые замедлят устаревание технологий и продлят «золотой век». Рынок и конкуренты всегда идут вперед, постоянно развиваются и разрабатывают новые способы оптимизации затрат, выпускают более совершенные продукты, внедряют более совершенные процессы и приемы ведения бизнеса.

Вторая важная проблема бизнеса на этапе расцвета — нехватка персонала с необходимым уровнем компетенций и навыков. Часто в такой ситуации компании начинают выращивать кадры внутри организации, но на это уходит время.

Рецепт успешного прохождения расцвета

Рецепт прост — постоянное развитие, улучшение и инвестиции в рост. На стадии расцвета успешная компания начинает развивать новые подразделения и отдельные бизнес-единицы, осваивать новые отрасли, которые также постепенно проходят через стадии младенчества, высокой активности и юности.

Как только компания начинает «стоять на месте» и перестает делать какие-либо усилия к освоению новых источников роста, она начинает стареть. В начальный период старения руководство компании может не замечать упадок, так как этот процесс достаточно плавный и может очень растянутся во времени. Продажи и рентабельность компании еще долго имеют положительную динамику, но темпы роста замедляются, переходя постепенно в стагнацию.

Стадии стареющей компании по Адизесу

Кривая жизненного цикла стареющей компании постепенно изменяет свое направление и переходит в нисходящий вид. Процессы и проблемы стареющих организаций примерно одинаковы и присутствуют на всех этапах старения (стабильность, аристократия, ранняя бюрократия и бюрократизация). Этапы старения отличаются между собой только по интенсивности и масштабу проблем.

Стадия стабильности бизнеса (Stable)

Этап стабильности бизнеса — это первый шаг к старению компании. На этапе стабильности продажи уже не растут, но еще и не начинают снижаться, и компания чувствует себя уверенно и спокойно. Руководство компании умиротворенно следит за успехами бизнеса и полностью перестает следить за изменяющимися потребности клиентов. Компания практически утрачивает связь с внешним миром и перестает прислушиваться к рекомендациям и тенденциям внешнего рынка. Часто стареющей компанией является достаточно крупная организация, которая теряет гибкость и начинает медленно отвечать рыночным изменениям.

В компании начинают преобладать краткосрочные цели и задачи. Долгосрочные проекты останавливаются, инвестиции в исследования и разработку сокращаются.

Аристократия (Aristocracy)

Если компания на этапе стабильности перестает инвестировать в новые источники роста и перестает реагировать на рыночные изменения, бизнес переходит на стадию развития аристократии. Аристократия характеризуется интенсивным развитием «тяжелого» и массивного административного аппарата. Поэтому даже в случае приобретения новых бизнес-единиц для роста продаж, сформировавшийся административный аппарат головной компании подавляет весь возможный потенциал.

Бизнес на стадии развития аристократии начинает улучшать головной офис и создавать избыточно комфортные условия работы для управленческого персонала. Руководство компании все больше отдаляется от понимания целевого рынка, начинает осознавать тенденцию снижения продаж, но не стремится докладывать об этом акционерам и учредителям компании. Вся информация преподносится в положительном ключе и компания до последнего момента отказывается признавать потерю своей власти и доли в отрасли.

Ранняя бюрократия (Early Bureaucracy)

Восьмой этап модели жизненного цикла Адизеса неоднократно менял свое название и длительное время назывался «Salem City». На данном этапе снижение эффективности бизнеса и отсутствие роста продаж становятся очевидными для учредителей (или акционеров). Начинается активный поиск ответственных за падение продаж и прибыли. Конечно, как в любой бюрократизированной структуре, все начинают обвинять друг друга. Данный процесс заканчивается увольнением части управленческого персонала, что отвлекает внимание компании от необходимости решения текущих задач и рыночных проблем.

Бюрократизация (Bureaucracy)

Если компания не начинает активную реорганизацию бизнеса после прохождения этапа ранней бюрократии и проведения чистки управленческого персонала, бизнес переходит в стадию бюрократизации. Хаос и неопределенность, возникшие на этапе ранней бюрократии, приводят к необходимости разработки более жестких правил и норм контроля для мониторинга ситуации и принятия решения. Новые нормы и формат работы снижают корпоративный дух, приводят к появлению дополнительных контролирующих подразделений. Затраты бизнеса на контроль растут, а мобильность и способность реагировать на изменения рынка значимо снижаются. Компания приобретает определенную инерцию, которую невозможно преодолеть или изменить.

Бюрократизированный бизнес держится на плаву исключительно благодаря субсидированию из внешних источников, сам по себе он абсолютно неэффективен. При потере субсидирования компания может начать реорганизацию, сократить размер и оптимизировать внутренние процессы, либо закончить свою деятельность на рынке.

Смерть компании (Death)

Завершение работы организации на рынке — длительный процесс, характеризующийся медленным выводом инвестиций.

Твитнуть

         

Cледующая статья:

Стадии развития компании по Ларри Грейнеру

Please enable JavaScript to view the comments powered by Disqus.
comments powered by

разбираем основные этапы на примерах — PowerBranding.ru

Любая компания является «живым» организмом: она рождается, развивается, достигает пика своего роста и затухает, другими словами проходит через определенные этапы своего жизненного цикла. Теоретики менеджмента считают, что любой бизнес предсказуем в свое развитии, и предлагают нам четкий план управления компанией на разных стадиях жизненного цикла предприятия. Зная стадию, на которой в данный момент находится бизнес, руководитель может подобрать правильный метод управления компанией, учесть все необходимые риски и принять верные решения, которые позволяет эффективно конкурировать в отрасли.

В данной статье описана классическая упрощенная модель развития жизненного цикла организации. Если вы хотите углубленно изучить данный вопрос, то рекомендуем почитать более сложные общепризнанные модели управления эффективностью бизнесом: модель Адизеса и модель Грейнера. Упрощенный пример использования модели вы можете найти в конце данной статьи.

Вводная часть

В 1950 году Кеннет Боулдинг (Kenneth Boulding) впервые предложил понятие «жизненный цикл предприятия». С этого времени все теоретические школы менеджмента, маркетинга, социологии, психологии, государственного управления начали бурно обсуждать и развивать эту теорию. Классическая, самая простая модель жизненного цикла организации включает всего 5 стадии (внедрение, рост, зрелость, падение и обновление). Каждая стадия развития компании имеет свои особенности, возможности и риски, а значит и оптимальный вариант управления.

Развитие компании по кривой жизненного цикла организации неизбежно, предсказуемо и последовательно. Такая эволюция обусловлена тремя причинами. Во-первых, успешная компания всегда растет, превращаясь в сложную организационную структуру, в ней появляется все больше заинтересованных лиц (иногда с противоположными приоритетами). Во-вторых, по мере роста компании требуется внедрение новых процессов обработки информации и принятия решений. В-третьих, компания постоянно «прыгает» между введением инноваций и укреплением данных инноваций в компании, меняя подходы к управлению.

Смена стадии происходит в момент, когда внутренние процессы компании начинают конфликтовать с условиями внешней среды, что приводит к неэффективности бизнеса. Компания вступает на путь выживания и меняет подход к управлению. Такой переход часто бывает болезненным, так как руководители бизнеса не сразу понимают, что их ранее успешные подходы нуждаются в изменении. Но если знать и планировать такой переход заранее, компания будет иметь возможность усилить свою эффективность.

Рассмотрим кратко основные концепции жизненного цикла организации, завоевавшие наибольшую популярность в сфере стратегического управления компанией.

Классическая модель жизненного цикла компании

Классическая концепция жизненного цикла организации очень похожа на теорию жизненного цикла продукта и говорит о 5 основных последовательных этапах развития бизнеса: стартап, рост, зрелость, спад и возрождение компании.

Рис 1. График классической кривой жизненного цикла организации

Каждая фаза жизненного цикла организации требует определенной организационной структуры и инструментов управления. Рассмотрим каждый период развития жизненного цикла организации подробнее.

Фаза первая «Стартап»

На этапе стартапа все компании имеют очень простую организационную структуру с централизованной властью, где все решения принимает основатель бизнеса. Основные задачи компании на этапе стартапа — определить свои ключевые компетенции и создать продукт, который впишется в рынок (будет востребованным и иметь повторные продажи). На этапе стартапа компании часто выбирает стратегию нишевой конкуренции, чтобы не вступать в прямую конфронтацию с крупными игроками отрасли.

На стадии стартапа компания испытывает недостаток в кадрах, поэтому сотрудники компании часто исполняют несколько функций одновременно, а руководитель также активно участвует в процессе разработки и создания продукта. Когда продукт компании становится успешным и может обеспечивать стабильный поток прибыли, компания растет, появляются новые отделы, процессы внутри компании усложняются, что требует более сложных и формализованных методов управления.

Фаза вторая «Рост»

На стадии роста компания начинает увеличивать ассортимент своих продуктов, начиная выходить из ниши и захватывать новые сегменты и рынки. Наблюдается рост продаж. Компания не стремится производить крупные инновации, скорее проводит небольшие изменения и улучшения продукта, которые позволят с наименьшими затратами захватывать целевые рынки. На данной стадии компания достигает уровня прибыли, который позволяет обойтись без внешнего финансирования.

На стадии роста система управления компанией меняется: владелец бизнеса отдаляется от решения тактических задач и начинает заниматься стратегическим планированием, а часть его полномочий делегируется менеджерам среднего звена. Все процессы в компании начинают принимать формализованный вид. А наработанная база клиентов начинает влиять на стратегию компании и на развитие ассортимента. Компания стремится вырасти там, где она достигла определенных успехов.

На этапе роста может возникнуть кризис автономии, вызванный нежеланием руководителя делегировать свои обязанности, что приводит к торможению развития и замедлению процессов — компания перестает работать на пике своей эффективности. Стадия роста подходит к концу, когда темпы роста продаж замедляются.

Фаза третья «Зрелость»

На этапе зрелости организации уровень продаж стабилизируется, рост замедляется. Такая ситуация вызвана высоким уровнем конкуренции и насыщением рынка. На этапе зрелости компани также могут приносить хороший уровень прибыли, если имеют правильно сбалансированный портфель продуктов. Основной задачей бизнеса становится максимизация прибыли, что может быть достигнуто повышением стабильности работы и эффективности управления. Все управленческие ресурсы компании сфокусированы на внутренней эффективности, установлении жесткого контроля за ключевыми процессами.

На этапе зрелости делегирование власти уменьшается, появляется консерватизм в принятии решений и бюрократизируется структура компании. Внедренные процессы контроля и координации процессов создают определенную волокиту, замедляется процесс принятия решений. Теперь каждое решение анализируется со всех сторон и принимается очень взвешенно. Цель такой работы — не раскачивать бизнес, не идти на риск, улучшать то, чего уже достигла компания.

В развитии ассортимента компания также придерживается взвешенного подхода: детально контролирует расходами и оптимизирует ассортимент. Разработка направлена на поддержание продукта, не на создание реальных рискованных инноваций. Пока продажи и прибыль компании стабильны, она не предпринимает никаких решений в сторону изменения своего курса. Инновационный потенциал компании снижается, а все инновационные проекты и решения не получают требуемое поддержки и значимого финансирования.

Фаза четвертая «Спад»

На стадии спада компания теряет конкурентоспособность, продажи и прибыль ее снижаются. Отсутствие инноваций снижает рентабельность компании. Все решения становятся очень консервативными. Компания отказывается от любых инноваций и даже не идет на минимальный риск. Компания переходит в режим жесткой экономии и сокращения затрат, может начать выходить из отрасли или переходить к стадии возрождения.

Фаза пятая «Возрождение»

Данный этап развития организации происходит тогда, когда компания понимает, что теряет свою конкурентоспособность. Если у компании есть силы и возможности, она начинает бороться за своей существование и переходит к стратегии диверсификации бизнеса, развитию инноваций и новым приобретениям.

Компания уже не имитирует инновации конкурентов, а сама начинает инвестировать в создание абсолютных инновационных решений. Часто руководство компании полностью обновляется и создаются проектные группы для быстрой модернизации внутренних процессов. Принятие решений ускоряется, бюрократизация снижается. Компания фокусируется на разработке новых продуктов и повышение конкурентоспособности бизнеса.

Стадия возрождения может быть как успешной, так и не привести к росту продаж.

Пример управления жизненным циклом компании

Рассмотрим управление жизненным циклом организации на примере розничной сети детских товаров. Допустим, что компания «Х» решила развивать бизнес детских товаров и открыла 1 магазин в небольшом городе. Магазин специализировался на продаже исключительно детского питания, так как эти товары имели самый высокий спрос и оборачиваемость. Конкурентов в данном сегменте в небольшом городе не было. Детское питание продавалось в аптеках или в продуктовых магазинах в узком ассортименте. Магазин со своим широким ассортиментом мгновенно получил в городе известность и приобрел постоянных покупателей.

Стадия развития «Стартап»	Важные задачи стратегии
Продукт и количество точек продаж	1 точка продаж и широкий ассортимент детского питания
Управление, персонал и руководство	Учредители бизнеса одновременно выполняли все функции: продавали продукт, занимались организацией и продажей продукта. В магазине также работали 1-2 продавца.
Административная система	В компании не были четко закреплены функции и задачи за персоналом.
Финансы	Магазин постепенно выходил на окупаемость, дополнительных инвестиций для рекламы и расширения бизнеса не было.

Благодаря правильной ценовой и ассортиментной политике компания вышла на стабильный уровень продаж и получила поток постоянных клиентов. Появилась возможность расширения бизнеса. Компания открыла еще 4 точки дополнительных продаж и расширила ассортимент. Теперь она занималась продажей не только детского питания, но и детских игрушек, одежды, обуви и крупногабаритных товаров. В результате начальный бизнес (продажа детского питания) ушел на второй план и стал занимать неключевую роль в общих продажах. В детском питании начали активно появляться конкуренты — региональные и федеральные продуктовые магазины, которые могли предложить покупателю и широкий ассортимент, и низкие цены.

Стадия развития «Рост»	Важные задачи стратегии
Продукт и количество точек продаж	Расширение товарных групп и открытие новых точек продаж. Смещение фокуса с продажи детского питания на продажи детских товаров.
Управление, персонал и руководство	Увеличение персонала компании. За каждым магазином были закреплены конкретные продавцы. Введена система учета остатков и мотивации сотрудников. За каждым продавцом были закреплены конкретные обязанности по работе в торговой точке. Основную работу по закупке и распределению товаров до сих пор вел учредитель компании.
Административная система	В компании уже появилась четкая организационная структура, у каждого сотрудника компании появилась четкая должностная инструкция, приоритеты и четкий список работ.
Финансы	Магазины начали приносить доход, который покрывал затраты на аренду и зарплату. Дополнительный доход уже стало возможным инвестировать в рекламу для повышения узнаваемости и привлечения новых клиентов.

На стадии зрелости рост продаж компании замедлился. Компания охватила всех потенциальных клиентов, которые могли интересоваться детскими товарами. Конкуренция на рынке усилилась. Теперь на рынок пришли федеральные магазины детских товаров, которые могли предложить широкий выбор и низкие цены на весь спектр детских товаров. Компания начала существовать только за счет сформировавшейся базы лояльных покупателей. Ввела систему лояльности и перераспределила ассортимент товаров между своими торговыми точками: сделала каждую точку специализирующейся на продаже конкретных видов продуктов. Расширение бизнеса повлекло за собой рост товарных остатков и необходимость правильного управления ими. Вырос объем работ и по заказу товаров. Руководитель бизнеса самостоятельно не могу обеспечивать правильное управление товарным запасом своих торговых точек.

Стадия развития «Зрелость»	Важные задачи стратегии
Продукт и количество точек продаж	Компания открыла магазины во всех доступных районах города и включила в свой ассортимент все виды детских товаров. Компания столкнулась с необходимостью оптимизации и более детальным управлением остатками ассортимента по причине скачкообразных остатков.
Управление, персонал и руководство	Персонал компании увеличился. Продавцам делегировались дополнительные функции по приемке и учету товаров. Введена система управления товарными остатками.
Административная система	Организационная структура компании была модернизирована: появились старшие и младшие продавцы. Руководитель компании также управлял бизнесом.
Финансы	Рост затрат компании при стагнации продаж начал приводить к снижению дохода.

В определенный момент для руководителей компании стали очевидны следующие проблемы организации: неэффективное распределение функций, необходимость пересмотра системы вознаграждения для продавцов, необходимости модернизации подхода к управлению товарными остатками. Компания решила не переходить к стадии спада и закрытию бизнеса, а начать полную модернизацию процессов:

• Компания открыла направление интернет-продаж, что позволило повысить конкурентоспособность и доступность продуктов
• Компания ввела фиксированную ассортиментную матрицу и начала остальные товары возить на заказ (стабилизировав товарные остатки и расширив предлагаемый ассортимент)
• Компания разработала программу постоянных промо-акций для удержания клиентов и повышения их чека
• Компания расширила свой ассортимент товарами, которые слабо представлены на рынке и не представлены в матрице федеральных сетей
• Компания автоматизировала продажи и учет остатков
• Компания ввела дополнительную мотивацию для продавцов, а руководитель делегировал часть функций по управлению ассортиментом старшим продавцам

Твитнуть

Please enable JavaScript to view the comments powered by Disqus.
comments powered by

2.2. Жизненные стадии и циклы организации

Все
регулируется, течет по расчисленным
руслам,
совершает свой кругооборот в
полном соответствии
с законом и под
его защитой.

И.
Ильф, Е. Петров. Золотой теленок

Согласно
органическому подходу к управлению
функционирование организации по шкале
времени может быть представлено в
терминах жизненного
цикла,
означающего как процессуальность
развития, так и его стадийность.

Как
правило, специалисты несмотря на
продолжающиеся дискуссии, сходятся в
том, что полный жизненный цикл организации
обязательно включает такие стадии, как
формирование организации, ее интенсивный
рост или “размножение”, стабилизацию
и кризис (спад). Причем последняя стадия
вовсе не обязательно должна завершаться
“смертью” или ликвидацией организации.
Вполне возможным считается и вариант
ее “возрождения” или “преображения”
(рис. 2.4).

Рис.
2.4.
Жизненные циклы организации

1 — формирование организации, 2 —
интенсивный рост, 3 — стабилизация, 4 —
кризис.

В
соответствии с концепцией процессуальности
и стадийности развития организации ни
одна фирма (предприятие) не может слишком
долго оставаться в одном и том же
состоянии, а всегда проходит несколько
этапов своего развития, каждый из которых
сменяется следующим, но зачастую
непросто, а с переживанием трудностей,
противоречий. Можно выделить несколько
уровней рассмотрения подобной этапности.
Периоды, проживаемые фирмой в рамках
однотипных ценностных установок и
фиксирующие, в первую очередь, специфику
управленческих задач в определенный
период функционирования организации,
мы будем называть — стадиями;
периоды, в которых организация
принципиально изменяет внутренние
ценности и ориентации, — циклами
развития.

Стадии
развития организации

Первая
стадия развития организации — ее
формирование.
На этой стадии для организации важно
найти тот товар, который может быть
предложен потребителю. Если организации
удается найти свое место на рынке,
“раскрутить” свой товар, то она может
перейти в следующую стадию — интенсивный
рост.
На второй стадии развития организация
растет, увеличивается объем продаваемого
товара, увеличивается число персонала,
количество филиалов, подразделений,
направлений деятельности. Если организации
удается удержаться на волне, стабилизировать
источники дохода, закрепиться на рынке
уже в качестве полноправного агента,
то она может перейти к третьей стадии
— стабилизации.
На этой стадии для организации важно
максимально стабилизировать свою
деятельность. Для этого она старается
снизить себестоимость продукции за
счет сокращения издержек и максимального
нормирования собственной деятельности.
Обычно в связи с изменчивостью рынка,
потребителя цикл жизни товара,
предлагаемого организацией, ограничен,
что сказывается и на стадийности развития
организации. После стадии стабилизации
организация закономерно может перейти
в следующую стадию — кризис,
который характеризуется, как правило,
снижением эффективности деятельности
ниже границ рентабельности, потерей
места на рынке и, возможно, гибелью
организации.

Организация
может сохраниться и перейти вновь к
следующему циклу развития только в том
случае, если она сможет найти новый,
привлекательный для потребителя товар,
занять новое место на рынке. Если это
удалось, то она уже в превращенном виде
может вновь пережить стадии формирования,
интенсивного роста и стабилизации,
которые неизбежно будут сменены новым
кризисом. В развитии организации кризисы
неизбежны. По данным консультантов по
управлению, даже самые консервативные
компании, характеризующиеся устойчивым
положением на рынке, переживают кризисы
не реже чем раз в 50-60 лет. Для изменчивых
же российских условий этап развития
может продолжаться год-полтора, а
зачастую и несколько месяцев.

Анализ
историй успешных компаний позволяет
выделить следующие основные
особенности целевой ориентации
организации на различных стадиях ее
развития.

1. Стадия
   формирования
   — в условиях рыночных отношений
   определение цели через уточнение
   представлений о клиенте, его специфических
   потребностях и соотнесение с
   представлениями о задачах деятельности
   организации.

2. Стадия
   закрепления на рынке
   с ориентацией на поиск и производство
   других (помимо зарекомендовавших себя
   с лучшей стороны) товаров и услуг,
   расширение круга потребителей,
   поставщиков и партнеров, а также
   закрепление собственного неповторимого
   имиджа. А поскольку достижение
   поставленной цели часто сопряжено с
   экспансией со стороны организации, то
   необходимо быть готовым к противодействию
   со стороны конкурентов. Следовательно,
   важной особенностью организации на
   этом этапе является готовность к борьбе.

3. Стадия
   стабилизации представляется, на первый
   взгляд, той самой заветной мечтой, к
   которой организация и стремилась с
   самого начала. Однако основная цель,
   преследуемая на этой стадии, — закрепление
   на достигнутом
   — потребует от организации не меньших,
   если не больших усилий, чем цели
   предыдущих стадий. Это связано с тем,
   что проблемы, которые необходимо решать
   на этой стадии, носят преимущественно
   внутренний характер, т. е. связаны с
   самой организацией. Если для первой
   стадии была характерна определенная
   “пассио-нарность отцов-основателей”,
   означающая известную долю вдохновения
   и сверхнормативного творчества, которыми
   и определялся успех предприятия, а для
   второй — азарт борьбы, то для третьей
   стадии такое требование, как следование
   внутренним нормам (причем без всякого
   творчества), становится определяющим.
   Успешность организации на этой стадии
   зависит от ее “аутентичности”
   существующим во внешней среде образцам.
   Иногда это может приводить к отказу от
   предыдущей истории жизни организации,
   что чаще всего реализуется в форме
   создания мифа.

4. Стадия
   кризиса
   организации — самый трудный этап ее
   существования, поскольку это —
   сопротивление кризису и поиск путей
   выхода из критического состояния и
   нахождение альтернатив.

На
каждой стадии организация реализует
специфическую стратегию развития.
Взгляд на организацию сквозь призму
стадий развития позволяет более точно
идентифицировать ее основные целевые
и стратегические установки и ориентации.
Более того, возникает возможность
определить, в какой степени они адекватны
внутренней ситуации в организации
(табл. 2.2).

Циклы
развития организации

Однако
если мы сравним особенности внутрифирменных
установок, регламентирующих управленческую
деятельность, то увидим, что не только
задачи стадии важны для понимания тех
мероприятий, которые выполняются
руководством в конкретный период
существования организации. Не менее
существенным оказывается и генеральная
целевая, ценностная установка фирмы
в определенный период существования.

Таблица
2.2.
Соотнесение стадий жизненного цикла,
типов стратегии организации и особенностей
персонала

Стадия. Цель	Тип стратегии. Краткое описание	Краткая характеристика стратегии	Характеристика особенностей персонала
Формирование. “Заявка” на рынке товаров/услуг	Предпринимательская. Привлечь внимание к товару, найти своего потребителя, организовать продажу и сервис, стать привлекательным для клиента	Принимаются проекты с высокой степенью финансового риска, минимальным количеством действий. Ресурсы недостаточны для удовлетворения всех требований заказчика. В центре внимания — быстрое осуществление ближайших мер	Работники должны быть новаторами, инициативными, контактными, с долговременной ориентацией, готовыми рисковать, не боящимися ответственности. Малая сменяемость ведущих сотрудников
Интенсивный рост. “Размножение систем”	Динамический рост. Нарастающий рост объемов и качества услуг и соответственно числа структур	Степень риска — меньшая. Постоянное сопоставление текущих целей и создание фундамента для будущего. Письменная фиксация политики фирмы и основных процедур	Организационная закрепленность, тесное взаимодействие, гибкость в изменяющихся условиях, проблемная ориентация персонала
Стабилизация. Закрепление на рынке, достижение максимального уровня рентабельности	Прибыльность. Поддержание системы в равновесии	В центре внимания — сохранение существующего уровня прибыльности. Минимизация затрат, возможно прекращение найма. Хорошо развита управленческая система. Созданы и действуют различного рода процедурные правила	Служащие, достигающие максимальных результатов (количества и качества) при невысоком уровне затрат и низком уровне риска
Спад. Прекращение нерентабельного, зат-ратного производства Возрождение	Ликвидация. Ликвидация части производства, продажа с максимальной выгодой, как финансовой, так и психологической	Продажа активов, устранение возможных убытков, в будущем — сокращение работающих	Работники, не приверженные фирме, готовые работать короткое время, узко ориентированные
	Предпринима—тельская/Ликвидация. Снижение объемов, поиск нового продукта и путей оптимизации деятельности	Основное — спасти предприятие. Осуществляются действия по сокращению затрат с целью выжить в ближайшее время и обрести стабильность на длительную перспективу	Гибкость к изменяющимся условиям, ориентация на долгосрочные цели, самоотверженность, готовность переносить временный дискомфорт в условиях и оплате труда

Организационные
консультанты проанализировали ряд
длительно существующих фирм и обратили
внимание на то, что организации проходят
еще
один временной цикл,
более длительный по сравнению со
стадийным, в котором можно выделить
четыре различных типа ценностных
установок.

1. Установка,
   характерная для цикла развития
   организации “тусовка”,
   ставит во главу ценности межличностного
   общения, создания внутрифирменной
   целостности на базе личных контактов,
   приверженности общим принципам
   коммуникации и подобным человеческим
   особенностям.

2. Установка,
   характерная для цикла развития
   организации под названием “механизация”,
   связана с пониманием ценности
   упорядочивания, определенности
   деятельности, внутренней организации.
   Именно на данном цикле развития
   организация впервые сталкивается с
   необходимостью замены сотрудников,
   которые хорошо вписываются в личностную,
   неформальную структуру, но не могут
   быть эффективными специалистами.

3. Установка,
   проявляющаяся в период цикла развития
   “внутреннее
   предпринимательство”,
   провозглашает необходимость максимального
   участия каждого из сотрудников в
   “предпринимательском процессе”. Такое
   представление о ценностях говорит о
   том, что любой сотрудник организации
   должен подходить к реализации своей
   деятельности как предприниматель,
   который представляет товар на рынке.
   А поэтому любой сотрудник должен хорошо
   знать своего клиента (и внутрифирменного
   также), его потребности и работать так,
   чтобы его продукт находил сбыт.

4. Установка,
   характерная для этапа “управление
   качеством”,
   связана с всемерной ориентацией всех
   и каждого на качество. В рамках данного
   цикла каждый сотрудник организации
   должен озаботиться проблемой качества
   (соответствия представлениям заказчика
   о желаемом) итогового продукта, а для
   этого каждый из промежуточных продуктов
   (полуфабрикатов) должен быть максимально
   качественным. Хотя сама проблема
   понимания качества также будет требовать
   уточнения — что понимать под качеством
   конкретного товара. Для кого-то
   качественным будет считаться вечная
   зажигалка, а для кого-то — остромодная
   вещь даже из очень хрупкого материала.

Взгляд
на организацию сквозь призму циклов
развития позволяет более точно
идентифицировать ее основные ценностные
установки и ориентации, конкретизировать
задачи, стоящие перед организацией, а
также особенности управленческих
подходов и кадрового обеспечения.

Резюме

1. Для
   понимания специфики конкретной фирмы
   (предприятия) необходимо проанализировать
   элементы, из которых состоит организация:
   цели, структуру, управление, финансы,
   персонал, технологию.

2. Все
   элементы организации должны соответствовать
   друг другу,. проблемы организации — тем
   более, чем в большем диссонансе находятся
   элементы организации.

3. Зная
   цель, мы можем выбрать адекватную
   технологию, ориентируясь на имеющиеся
   ресурсы (как финансовые, так и
   человеческие), а также систему управления.

4. Жизнь
   организации протекает по определенным
   законам: стадию формирования сменяет
   стадия интенсивного роста, которая
   может перейти в стадию стабилизации,
   а затем — спада.

5. Если
   организации удается закрепиться на
   рынке, то она может пройти несколько
   циклов своего развития, более длительных
   периодов, которые отличаются друг от
   друга ценностными установками и
   ориентацией организации. Для первого
   цикла характерно особое внимание к
   внутренней атмосфере, созданию
   благоприятного (семейного) уклада, для
   следующего — стремление к максимальной
   формализации, затем — ориентация на
   создание предпринимательского
   потенциала, а далее — стремление к
   максимальному качеству продукции.

Контрольные
вопросы

1. Сформулируйте
   основные задачи управленческой
   деятельности.

2. Чем
   вызвана необходимость управления
   персоналом?

3. Объясните,
   в чем заключается основная задача
   руководителя, администратора,
   организатора, управленца?

4. Перечислите
   элементы организации.

5. Чем
   отличается миссия от видения?

6. Какие
   типы совместной деятельности могут
   быть заданы технологией производства?

7. Какие
   управленческие формы вы знаете?

8. Какие
   особенности персонала задаются типами
   совместной деятельности?

9. Какие
   циклы проходит организация в своем
   развитии?

10. Охарактеризуйте
    стадии развития организации.