Тактические и стратегические решения в организации: 43.Стратегические и тактические решения: их содержание и особенности – 3. Стратегические и тактические решения, их особенности и взаимосвязь

43.Стратегические и тактические решения: их содержание и особенности

В
последней четверти 20-го века появилась
необходимость принятия УР нового типа
— стратегических решений, связанных с
развитием организации в изменяющейся
среде. В этот период особенно динамично
стала меняться внеш­няя организационная
среда, что было связано с усилением
процесса интерна­ционализации
производства и собственности, повышением
роли транснацио­нальных корпораций
и все большей непредсказуемостью перемен
в мировой экономике.

Стратегические
УР определяют долгосрочное функционирование
органи­зации. Они ориентированы на
поиск и реализацию перспективных
направлений ее развития на основе ее
конкурентных преимуществ.

Стратегические
решения, по мнению таких признанных
авторитетов в менеджменте, как Питер
Друкер и Клифф Боумен, являются основными
или наиболее важными, так как они могут
иметь далеко идущие последствия.

«К
числу стратегических решений относятся
все решения, связанные с целями бизнеса
и их достижением. К их числу относятся
все решения, отра­жающиеся на
продуктивности предприятия, поскольку
они всегда направлены на изменение
ситуации в целом. К ним относятся также
все решения, касаю­щиеся организационной
структуры и решения по кредитным
капиталовложени­ям», — писал Питер
Друкер [15, с.354].

В
отличие от стратегических решений
тактические решения менее важны.,
рутинные, фокусируются на решении
текущих проблем. Тактические решения
имеют иную направленность — производство
товаров и услуг. Они касаются оп­ределения
и решения общих оперативных задач
мотивации, организации и ко­ординации,
контроля персонала.

Тактические
решения ориентированы на краткосрочную
и среднесроч­ную перспективу и в
качестве основного способа достижения
поставленных це­лей имеют эффективное
использование внутренних ресурсов в
стабильных ус­ловиях. Стратегические
решения, напротив, на практике опираются
на поиск новых возможностей в конкурентной
борьбе, гибкость и готовность к
измене­ниям.

«К
стратегическим решениям — каков бы ни
был их масштаб, сложность или важность
— нельзя применять подходы, используемые
при решении теку­щих проблем.
Действительно, в этих решениях, являющихся
исключительной прерогативой менеджеров,
самой важной и трудной задачей будет
не столько поиск правильного ответа,
сколько поиск правильного вопроса…

Более
того, недостаточно лишь найти правильный
ответ. Гораздо важнее и сложнее разработать
соответствующую эффективную
последовательность действий», — считал
Питер Друкер [15, с.354-355].

Тактические
и стратегические решения, несмотря на
имеющиеся разли­чия, тем не менее,
взаимосвязаны. Так, изменения в тактических
решениях или тактические корректировки
должны проводится в рамках базовых
стратегиче­ских решений.

В
то же время от тактических решений во
многом зависит реализация стратегических
решений.

Как
свидетельствует опыт работы наиболее
успешных компаний, эффек­тивность
процесса принятия и реализации
стратегических и тактических реше­ний
в современных условиях во многом
предопределяется формированием
со­ответствующей организационной
культуры предприятия.

Вопрос 31. Стратегические и тактические решения в гос организации.

 По
степени влияния на будущее организации
решения делят на стратегические и
тактические. Первые определяют основные
пути развития; вторые — конкретные
способы продвижения по ним. Так, решение
организации выйти на внешний рынок
будет стратегическим, а решение о
проведении необходимых мероприятий с
целью повышения конкурентоспособности
выпускаемой продукции — тактическим.
Обычно стратегические решения принимают
на высшем уровне управления организацией,
а тактические — на низших.

Стратегические
решения чаще всего диктуют обстоятельства,
под влиянием которых высшее руководство
берет на себя инициа­тиву их принятия,
поэтому они являются инициативными;
такти­ческие решения, конкретизирующие
поступающие сверху указа­ния, имеют
характер предписаний.

В
соответствии с временными границами
можно говорить о пер­спективных
решениях, реализуемых в будущем, и
текущих, ориен­тированных на нужды
сегодняшнего дня. К разряду первых можно
отнести решение об инвестировании
средств в реконструкцию предприятия;
ко вторым — о вложении временно свободных
денег в краткосрочные ценные бумаги.

32. Организационная структура принятия угр.

Значимость
и качество управленческого решения
проверяются практикой, конкретными
делами. Управление лишь тогда эффективно
и качественно, если все то, что предусмотрено
в управленческих решениях, должным
образом исполнено. Решение — не самоцель,
это важная, но все-таки лишь начальная,
подготовительная часть процесса
управления. Наивно полагать, что стоит
принять хорошее решение, как оно само
по себе воплотится в жизнь, запланированные
изменения совершатся автоматически,
так сказать, «естественным»
образом.Разработать
хорошее решение очень трудно, но еще
труднее его реализовать. Тем более, если
оно не популистское, а ущемляет чьи-то
интересы, требует высокого профессионализма,
силы воли, настойчивости, организованности,
должной исполнительской дисциплины. А
этого чаще всего как раз и недостает. Реализация
управленческого решения — это процесс
претворения в жизнь намеченных целей,
оценка полученных промежуточных и
конечных результатов, внесение корректив
в процессе исполнения намеченного. Это
процесс перманентного решения как
типичных, повторяющихся задач, так и
новаторских, рассчитанных на уникальные
преобразования. Значит, требуются новые
научные разработки и проведение
соответствующих экспериментов, принятие
новых правовых актов и внесение поправок
в действующие. С этого, по сути дела, и
начинается серьезная организаторская
работа по мобилизации усилий исполнителей,
обеспечению их творческого, ответственного
отношения к делу.

Исполнение
принятых управленческих решений —
достаточно сложный этап, который состоит
из нескольких стадий:

1.
Подбор и расстановка исполнителей,
обеспечение необходимых условий для
их успешной деятельности. Это кропотливая
работа по определению круга лиц, которые
могут быть привлечены к исполнению
принятого решения. Под каждое управленческое
решение должен быть подведен адекватный
состав исполнителей. Затем проводится
их инструктаж, если надо, организуется
специальное обучение, формулируются
конкретные задания, устанавливаются
сроки исполнения. Руководитель (субъект
управления) должен быть твердо убежден,
что смысл принятого управленческого
решения исполнителям ясен, что они знают
и понимают как общие стратегические
задачи, так и индивидуальные задания,
хорошо представляют способы их выполнения.
В противном случае рассчитывать на
серьезный успех не приходится.

2.
Следующий шаг в организации исполнения
решения — мобилизация имеющихся ресурсов
для исполнения намеченного. Таких
ресурсов множество — природные,
материально-финансовые, производственные,
научно-технические, технологические,
информационные, идеологические. Тут же
разрабатываются различного рода планы,
инструкции, рекомендации, памятки,
устанавливаются источники и каналы
получения управленческой информации,
формы отчетности и др. Пренебрежение
подобными элементами организации
исполнения решений однозначно приводит
к снижению их эффективности, уменьшает
возможность достижения поставленных
целей.

3.
После определения состава исполнителей
и выделения им необходимых ресурсов
наступают самый сложный организационный
этап: соединение людей и ресурсов. В
процессе таких действий обычно решаются
следующие задачи: устанавливаются нормы
трудовых затрат каждого исполнителя и
каждого трудового коллектива; определяются
нормативы затрат времени, энергии,
материалов, денежных ресурсов на
воспроизводственную деятельность, с
одной стороны, и количества и качества
получаемых материальных, социальных и
духовных продуктов — с другой. Мы должны
научиться управлять так, чтобы затраты
снижались, а объемы и качество полученных
результатов повышались.

4.
Далее в исполнении управленческих
решений на первый план выходит практическое
осуществление намеченного, т.е. реальное
претворение в жизнь утвержденных планов
и программ, полученных заданий и
поручения. Этот кропотливый повседневный
труд и является самой важной составляющей
в процессе реализации управленческих
решений. Здесь не должно быть авралов,
нервозности, лозунговости, митинговщины,
мало эффективных мобилизационных
мероприятий.

5.
Контроль хода исполнения решения.
Контроль является особым видом
управляющего воздействия. Суть его
заключается в анализе и оценке состояния
и результатов реализации управленческих
решений. Вне контроля и объективных
оценок проделанного невозможна
сколько-нибудь целенаправленная
созидательная человеческая деятельность.
Управление вне контроля превращается
в пустые призывы и формальные обязательства.
Без хорошо организованного контроля и
соответствующим образом поставленного
информирования и оперативного
регулирования всей системы управленческих
отношений не обойтись. Особенно эффективен
он в мониторинговом режиме, который
позволяет своевременно что-то изменить,
подкорректировать, уточнить, поправить.

6.
Завершается организация исполнения
управленческого решения этапом учета,
анализа и оценками достигнутых
результатов. На этом этапе определяются
сильные и слабые стороны принятых
решений и управленческого процесса в
целом, вскрываются неиспользованные
резервы и возможности, намечаются меры,
которые должны быть учтены при принятии
последующих решений. В процесс принятия,
реализации и оценки управленческих
решений вовлечен широкий крут людей:
политические руководители и чиновники,
специалисты и эксперты, штабной и
линейный персонал, ученые и общественность.
В государственных органах, особенно
областного, республиканского и
федерального уровней, ежегодно принимается
несколько тысяч управленческих решений.
Должностные лица массу времени отводят
разработке и реализации этих решений.
Им приходится постоянно обосновывать
различные варианты документов, изыскивать
оптимальные альтернативы ресурсного
обеспечения, «состыковывать» и
согласовывать различные решения между
собой, активно анализировать ход
выполнения одних решений и учитывать
его результаты при подготовке других.
Естественно, что они, как никто, нуждаются
в научно обоснованных технологиях
подготовки и реализации управленческих
решений.

Особенности стратегических и тактических решений

№ п/п	Признаки решений	Стратегические решения	Тактические решения
5.	Содержательность (причинно-след­ственная связь)	Средство реализации политики фирмы	Средство реализации стратегии фирмы
6.	Условия разработки	Изменение во внешней среде или требований к деятельности фирмы	Инструмент стратегии
7.	Существующие ориентиры разра­ботки 1	Политика фирмы	Разработанная стратегия, существующие правила и про­цедуры
8.	Уровень разработки	Высший	Средний
9.	Организация раз­работки	Создание матричных структур	Использование традиционных структур
10.	Оценка эффектив­ности	Своевременная реакция на конъюнктуру рынка и другие факто­ры внешней среды	Экономическая и социальная эффективность реализации цели

Успешная реализация
стратегических задач предполагает их
тесную увязку с тактическими решениями,
которые определяют конкретные способы
осуществления стратегий, необходимую
линию поведения для их достижения.
Рекомендуется уже при разработке
стратегий рассматривать возможные
варианты тактики. Это диктуется также
и тем обстоятельством, что стратегические
решения рассчитаны на длительный срок,
в течение которого эффективность
выполнения тактических решений зависит
от изменений как в фирме, так и за ее
пределами. Чем длительнее срок
стратегического решения, тем менее
точен прогноз развития событий. Поэтому
при выборе варианта стратегического
решения рекомендуется ориентироваться
на временную субоптимизацию. Это тем
более необходимо в условиях влияния
всевозможных факторов и появления
альтернатив действий.

Контрольные вопросы

1. Как меняется
роль цели в зависимости от типа
управленческого процесса?

2. Какова диалектика
связи целей и решений?

3. Как влияет
характер целей на методы разработки
решений, их альтернативность.

4. Какие приемы
используются для выбора вариантов
решений?

5. Характеристика
и особенности стратегических решений.

6. Особенности
тактических решений.

7. В чем состоит
взаимосвязь стратегических и тактических
решений?

Глава 7

АНАЛИЗ АЛЬТЕРНАТИВ
УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

7.1. Выявление управляемых факторов и определение альтернатив

Предприятие
представляет собой самоорганизующуюся
систему (внутренняя среда), которая
функционирует в постоянно меняющемся
состоянии внешней среды. Изменения во
внутренней и внешней среде происходят
под влиянием различных факторов:
управляемых и неуправляемых. На влияние
управляемых факторов руководитель
может воздействовать. Например, на факт
отставания в выпуске продукции цеха
его руководитель может реагировать
путем повышения производительности за
счет лучшего использования мощности
оборудования, мотивации труда рабочих,
улучшения условий, внедрения научной
организации труда и др. Как правило,
управляемые (контролируемые, регулируемые)
факторы ограничены рамками предприятия
и включают стратегию развития фирмы,
проблемы структурной организации сферы
управления и производства, все виды
ресурсов, прибыльность производимых
изделий, производственные мощности
предприятия, научно-исследовательские
и конструкторские работы, обеспечение
конкурентоспособности. Управляемые
факторы при решении проблемы могут
принимать различные значения, влияя
тем самым друг на друга, что порождает
множество альтернатив решений.

Для разработки
решений руководитель должен располагать
информацией об управляющих факторах и
диапазоне их изменений. В зависимости
от имеющихся данных выбор альтернатив
может осуществляться в условиях:

а) достоверности
или определенности, когда в точности
известны результаты каждого из
альтернативных вариантов выбора;

б) риска для решений,
по которым неизвестен результат, но
известна вероятность его наступления;

в) неопределенности,
когда невозможно оценить вероятность
потенциальных результатов.

Для каждой из
указанных групп решений разработаны
свои подходы к поиску наилучшего варианта
и рекомендуются для использования
конкретные методы. Остановимся, прежде
всего, на первой группе решений, когда
результаты альтернатив просчитываются
и могут быть определены.

В условиях
определенности (решая достаточно простые
задачи с небольшим количеством переменных,
влияющих на результат) выбор решения
из возможных вариантов можно сделать
с помощью расчетов экономической
эффективности каждого из них. Такие
решения принимаются достаточно часто,
не­редко они краткосрочного действия.
К таким задачам относятся, например,
определение размера текущего завоза
товаров в торговую сеть фирмы, планирование
текущего выпуска изделий. При этом
следует иметь в виду, что если не
добиваться оптимального решения задачи,
то из-за их многочисленности можно
существенно снизить эффективность
работы предприятия в целом. С другой
стороны, руководители, вследствие
относительной простоты решений в
условиях определенности, нередко
сознательно стремятся упростить задачу,
не замечая реального влияния существующих
объективных условий. Такая позиция

для предприятия
оборачивается экономическими и другими
потерями.

При решении сложных
задач со многими влияющими факторами
для выбора оптимального решения
используется математическое моделирование.
В этом случае с помощью математической
модели отбирается среди множества
единственный вариант, исходя из
зависимостей, заложенных в алгоритме,
и принятого критерия оценки эффективности.
ЛПР должно критически оценить практический
смысл предлагаемого варианта, учесть
влияние социальных, психологических и
других факторов, не учтенных в модели.

Этап выработки
решения включает формирование, оценку
и выбор альтернатив. Они разрабатываются
на основе значений факторов и существующих
ограничений. Многие альтернативные
решения определяются с учетом имеющегося
опыта ЛПР. На данном этапе ставится
задача выявления возможно полного
перечня альтернатив достижения намеченных
целей. Далее существующие альтернативы
анализируются с позиции ограничительных
критериев (ресурсных, юридических,
социальных, морально-этических и др.).
В результате устанавливается количество
альтернатив, удовлетворяющих ограничениям.
В реальных условиях рассматриваются
обычно 2-3 варианта решения: меньше
трудозатрат на подготовку вариантов,
меньше шансов :

допустить ошибку,
но и получить наилучший вариант. Некоторые
авторы считают (как уже указывалось),
что число альтернатив может быть не
менее трех и не более семи. [22]

Наиболее упрощенный
метод анализа альтернатив может включать:

— упорядочение
всего списка альтернатив,

— детальное
рассмотрение двух крайних и средней
альтернатив.

Другой подход к
анализу альтернатив складывается из
этапов [10]:

— выявление множества
альтернатив решения проблемы;

— выбор допустимых
альтернатив, удовлетворяющих ограничениям;

— вынесение суждения
о предпочтительности альтернатив и
предварительный выбор лучшей альтернативы;

— оценка альтернатив
со стороны ЛПР;

— экспериментальная
проверка двух — трех наиболее
предпочтительных альтернатив (часто
используется в научно-технической
деятельности) с целью получения
дополнительной информации о
предпочтительности определенного
варианта;

— выбор единственного
решения на основе информации о результатах
эксперимента, любой другой дополнительной
информации, интуиции и опыта руководителя.

Предварительный
выбор лучшей альтернативы осуществляется
на основе детального анализа допустимых
альтернатив с позиции возможности
достижения целей, требуемых затрат
ресурсов, а этаюке соответствия конкретным
условиям реализации альтернатив. При
решении сложных задач на данном этапе
одних количественных методов может
быть недостаточно. Многие альтернативные
решения обнаруживаются достаточно
легко -на основе прецедентов подобных
ситуаций и имеющегося опыта их решения.
Однако часто возникают и новые проблемы,
для решения которых необходим творческий
поход. В этих условиях используются
методы «мозговой атаки», выдвижения
предположений, групповой анализ ситуации,
причинно-следственная диаграмма, карта
мнений. [23]

Суждения о
предпочтительности альтернатив выносится
по результатам их сравнения или оценки.
При этом определяются позитивные и
негативные стороны каждой из альтернатив
и устанавливается некий компромисс,
позволяющий дальнейшее сопоставление
альтернативы с ранее принятым стандартом,
критерием. Для этого используются такие
методы, как критериальное сравнение
Кепнера -Трегое, платежная матрица,
дерево целей или решений, а также методы,
основанные на теориях вероятности,
предпочтений, полезности и др. Наиболее
распространенным методом сравнения и
оценки решений является метод «дерева
решений», особенно в ситуациях
неопределенных, при наличии неуправляемых
факторов.

Выбор альтернативы
— это кульминация в процессе принятия
решения. Здесь возможно применение
опыта прошлой деятельности,
экспериментирования, методов исследования
операций и системного анализа.

Эксперимент как
метод выбора альтернативы убедителен,
однако часто является дорогостоящим,
что затрудняет его использование. Кроме
того, экспериментальные условия могут
не соответствовать реальным. Поэтому
результаты эксперимента должны тщательно
анализироваться. Следует отметить, что
некоторые решения предполагают
определенную апробацию, например,
испытательный срок при найме на работу,
испытания технических средств. Гораздо
чаще для сравнения альтернатив и выбора
наилучшего варианта используются так
называемые «кабинетные» методы,
основанные на анализе количественных
и качественных факторов, в том числе с
использованием компьютерной техники.

Тактические управленческие решения

Сущность и особенности тактических управленческих решений

Определение 1

Тактические управленческие решения — это решения, принимаемые на среднем и высшем управленческих уровнях на год или квартал и включающие мероприятия, которые необходимы для реализации планов: продаж и производства.

Тактическая цель конкретизирует стратегическую цель, а значит, тактические решения нужны для достижения данной цели. Тактическое решение может быть связано с продумыванием новой модели рыночного поведения, ценовой политики, организацией рекламной акции, оптимизацией организации труда и т.д.

Основные особенности тактических управленческих решений:

1. Масштаб действия. Тактические решения являются однопрофильными и оказывают влияние только на один конкретный участок.
2. Краткосрочный характер действия.
3. Тактические решения достаточно точны и направлены на реализацию одной определенной цели.
4. Тактическое решение должно опираться только на достоверную и достаточно точную информацию.
5. Такие решения могут регулярно приниматься на любом уровне управленческой структуры организации.

Примеры тактических управленческих решений

В качестве примера можно привести следующие тактические управленческие решения:

• повышение эффективности использования производственных ресурсов, рациональности их распределения в разрезе структурных подразделений и видов производств;
• обеспечение объема производства или продаж, максимизирующего краткосрочную прибыль;
• внесение изменений в ценовую политику;
• повышение эффективности использования производственных мощностей;
• прекращение, сокращение или расширение производственной деятельности;
• минимизация убытков / максимизация прибыли в краткосрочном периоде;
• повышение — эффективности комбинирования производственных резервов;
• принятие решений касаемо ассортиментной политики.

Информационная основа тактических управленческих решений

Замечание 1

Информационной основой тактических управленческих решений выступают данные оперативного управленческого учета, обеспечивающие определение узких мест производственных и сбытовых возможностей предприятия; снабжение информацией для управления ассортиментом, издержками и результатами деятельности; определение цены предложения и участия на рынке.

Для целей управления оперативный управленческий учет частично может выполнять функции внутреннего контроля таких параметров, как: экономичность работы, рентабельность производства или сбыта. С учетом полученной информации принимается тактическое решение.
Системы анализа себестоимости и финансовых результатов предприятия в краткосрочной перспективе составляют информационную основу для тактического управления и планирования. Такие данные могут быть использованы для составления производственной программы и программы реализации, калькуляции ценовых границ, планирования приобретения и заготовления сырья и материальных ресурсов, принятия иных решений.

Помимо этого, в краткосрочной перспективе системы расчета затрат и финансовых результатов используются для управления совокупным результатом деятельности. Во время планирования итоговых показателей устанавливаются целевые ориентиры для их направленного достижения в производственном процессе. Сравнение плановых и фактических показателей составляет базу для проведения анализа отклонений, поставляющего всестороннюю информацию относительно возможных мероприятий по управлению ситуацией. Иными словами, на оперативном уровне контрольные мероприятия направлены, прежде всего, на корректировку тех негативных процессов, которые уже начали свое развитие.

Принятие стратегических и тактических управленческих решений

   Министерство 
образования и науки Российской
Федерации

   Федеральное
агентство по образованию

   АлтГТУ 
им. И.И Ползунова

   Рубцовский 
Индустриальный институт

   Гуманитарно-экономический 
факультет 

   Кафедра
«Менеджмента и экономики» 
 
 
 
 

   КУРСОВАЯ 
РАБОТА

   по 
дисциплине: «Управленческие решения»

на тему
«Принятие стратегических и тактических 
управленческих решений»

   Вариант
14 
 
 
 
 
 

                                                                              
Проверила:   
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2009

Содержание 

1. Теоретические
   основы принятия стратегических и тактических
   управленческих решений 5
1. Общая характеристика
   стратегического и тактического управления. 5
2. Роль и место
   принятия стратегического и тактического
   решения в процесс управления 7
3. Стратегическое
   и тактическое планирование и их взаимосвязь 10
4. Принятия
   стратегических и тактических управленческих
   решений 15
2. Принятия
   стратегических и тактических управленческих
   решений на современном предприятии 24
3. Задачи по
   влиянию на эффективность работы предприятия 27

4. Расчётная
   часть 35
1. Задание 36
2. Выбор способа
   привлечения инвестиций на основе принципа
   недостаточного обоснования Лапласа 36
3. Выбор способа
   привлечения инвестиций на основе максиминого
   критерия Вальда 40
4. Выбор способа
   привлечения инвестиций на основе минимаксного
   критерия Сэвиджа 41
5. Выбор способа
   привлечения инвестиций на основе критерия
   обобщения максимина Гурвица 41

Введение

    В
условиях жесткой конкурентной борьбы
и быстро меняющейся ситуации фирмы
должны не только концентрировать внимание
на внутреннем состоянии дел, уделяя всё
больше внимания тактическому планированию,
но и вырабатывать долгосрочную стратегию
поведения, которая позволяла бы им поспевать
за изменениями, происходящими в их окружении.

    В
прошлом многие фирмы могли успешно 
функционировать только лишь за счет определение
тактики, обращая внимание в основном
на ежедневную работу, на внутренние проблемы,
связанные с повышением эффективности
использования ресурсов в текущей деятельности.
Сейчас же, хотя и не снимается задача
рационального использования потенциала
в текущей деятельности, исключительно
важным становится осуществление такого
управления, которое обеспечивает адаптацию
фирмы к быстро меняющимся условиям ведения
бизнеса, что и определяет актуальность
данной темы. Ускорение изменений в окружающей
среде, появление новых запросов и изменение
позиции потребителя, возрастание конкуренции
за ресурсы, интернационализация бизнеса,
появление новых неожиданных возможностей
для бизнеса, открываемых достижениями
науки и техники, развитие информационных
сетей, делающих возможным молниеносное
распространение и получение информации,
широкая доступность современных технологий,
изменение роли человеческих ресурсов,
а также ряд других причин привели к резкому
возрастанию значения стратегического
управления.

    Не 
существует стратегии, единой для всех
компаний, так же, как и не существует
единого универсального тактического
управления. Каждая фирма уникальна в
своем роде, поэтому и процесс выработки
стратегии и тактики для каждой фирмы
уникален, так как он зависит от позиции
фирмы на рынке, динамики ее развития,
ее потенциалам поведения конкурентов,
характеристик производимого ею товара
или оказываемых ею услуг, состояния экономики,
культурной среди и еще многих факторов.
В то же время есть некоторые основополагающие
моменты, которые позволяют говорить о
некоторых обобщенных принципах выработки
стратегии и тактики поведения и осуществления
стратегических и тактических решений.

    Объектом 
исследования является принятие стратегических
и тактических управленческих решений.
Исходя из определения объекта исследования,
основная цель данной курсовой работы
заключается в изучении теории принятия
стратегических и тактических решений.
В соответствии с данной целью были определены
следующие задачи:

• изучить общую
  характеристику стратегических и тактических
  управленческих решений;
• проанализировать
  принятие стратегических и тактических
  решений;
• изучить задачи
  стратегического и тактического управления
  предприятием.

    При
написании данной курсовой работы были
использованы следующие учебные 
пособия: Веснин В.Р. Менеджмент, Зайцева
О.А., Радугин А.А., Радугин К.А., Рогачева
Н.И. Основы менеджмента, Литвак Б.Г. Разработка
управленческих решений, Смирнов Э.А. Разработка
управленческих решений, Шульгин О.В. Управленческие
решения: Методические указания и задания
к выполнению курсовой работы для студентов
специальности «Менеджмент организации»
дневной и заочной формы обучения, Картышов
С.В., Кульчицка И.А., Поташников Н.М Стратегия
и тактика маркетинга = интуиция * информация,
Ревуцкий Л.Д. Актуальные стратегические
и тактические задачи управленческой
команды предприятия и др.

    Курсовая
робота состоит из нескольких частей:
теоретической и расчетной. В теоретической
части подробно проанализированы различные
аспекты принятия стратегических и тактических
управленческих решений. В расчетной части,
основываясь на различных методиках, решен
вариант индивидуального задания с описанием
хода решения. 
 
 

1. 
Теоретические основы
принятия стратегических
и тактических управленческих
решений.

1.1.
Общая характеристика
стратегического и тактического
управления

    Принятие 
решений непосредственно связано 
с целенаправленной деятельностью человека.
В личной жизни каждый человек принимает
решения о выборе профессии, устройстве
семьи, проведении отдыха, распределении
бюджета и т.п. Формирование и выбор этих
решений, как правило, производится эмпирически:
путем логического мышления и интуиции.
В то же время человек готовит или принимает
различные решения в рамках своей служебной
деятельности. Такая деятельность, прежде
всего, характеризует труд руководителя,
который как лично принимает решения,
так и организует работу сотрудников по
подготовке и реализации тех или иных
решений. Очевидно, что принятие решений
руководителем не может осуществляться
только эмпирически. В основу таких решений
должны быть положены научные подходы
и методы.

    Управленческое 
решение – это директивный акт целенаправленного
воздействия на объект управления, основанный
на анализе достоверных данных, характеризующих
конкретную управленческую ситуацию,
определение цели действий, и содержащий
программу достижения цели.

    Можно
понятие «принятие решения» трактовать
в узком и широком смысле.
В узком смысле — это заключительный
акт деятельности по выявлению, анализу
различных вариантов решения, направленный
на выбор и утверждение лучшего варианта
решения. В данном случае решение рассматривается
как акт выбора, осуществляемый индивидуальным
или групповым ЛПР с помощью определенных
правил. В широком
смысле принятие решения — это процесс,
протекающий во времени, осуществляемый
в несколько этапов. Другими словами, это
совокупность всех этапов и стадий по
подготовке (выработке) решения, включая
заключительный этап непосредственного
принятия решения. После принятия решения
осуществляется деятельность по реализации
принятого решения. Иногда этот этап также
включается в понятие «принятие решения».

    Из 
всей области управленческих решений
по длительности можно выделить стратегические
и тактические решения.

    Стратегические 
управленческие решения — это решения,
которые принимаются на высшем уровне
управления на долгосрочную перспективу
развития организации. За такими решениями
следует разработка: стратегического
плана, производственной программы организации.
Стратегические решения предполагают
проведение кардинальных перестроек в
организации: изменение направлений финансовых
потоков в продуктовые группы или целевые
сегменты, трансформацию структуры, выход
на новые региональные рынки, расширение
или сокращение деятельности, изменение
ассортиментной политики. Стратегические
управленческие решения принимаются на
уровне директоров, вице-президентов компании,
зам. директоров, руководителей производственных
подразделений и цехов. В малом бизнесе
вся ответственность за принятие стратегических
решений сосредотачивается в руках руководителя
и его команды.

    Тактические
управленческие решения — это решения,
которые принимаются на высшем и среднем
уровнях управления на год или на квартал
и включают мероприятия, необходимые для
реализации годового или квартального
планов: продаж, производства или предоставления
услуг. Тактические цели конкретизируют
стратегическую цель и соответственно,
тактические решения необходимы для достижения
этой цели. Тактические решения могут
быть связаны с продумыванием новых моделей
поведения на рынке, изменением ценовой
политики, организацией рекламных акций,
оптимизацией работы профессиональных
коллективов и т.д. Закупить новое оборудование,
внедрить систему скидок и льгот для выгодных
заказчиков, внедрить систему бонусов
и премиальных вознаграждений за достигнутый
персоналом результат, изменить принцип
ценообразования — это примеры тактических
решений.

    Стратегические
решения прежде всего связаны с разработкой
стратегических документов (концепций,
планов, целевых программ). Такие решения
ориентированы на достаточно длительную
перспективу (не менее 3 – 5 лет).

    Тактические
решения направлены на детализацию
стратегических решений на относительно
коротком (среднесрочном и более кратком)
интервале времени с точки зрения выбора
способов, методов реализации стратегических
решений. Иногда их называют стратегическими
решениями для этого интервала времени.

    Но 
стоит помнить, что различные решения
занимают своё, определённое место и играют
отведенную им роль в процессе управления. 

1.2.
Роль и место принятия
стратегического и тактического
решения в процесс управления

    Принятие 
решения – это всегда ответственность,
и к ней надо быть готовым. Принятие
стратегических и тактических управленческих
решений считается исключительно творческим
процессом, в котором человеку отводится
главенствующая роль, а качество решений
напрямую определяется его квалификацией
и опытом.

    Процесс
принятия решений должен быть максимально
понятным, простым и коротким. Время на
изучение проблемы или вопроса, оценку
собственных возможностей и прогноз результата
должно занимать не более недели. Это связано
в первую очередь с динамикой рынка, поэтому
реакция должна быть быстрой. Эффективное
согласование стратегии и тактики возможно
только при наличии качественной информационно-аналитической
поддержки, которая обеспечивает менеджеров
всех уровней адекватной информацией
о положении компании, ее внешнем и внутреннем
окружении и о соответствии показателей
работы компании стратегическим и тактическим
задачам. Поэтому все тактические решения
на предприятии принимаются совместно
со стратегическими.

    Стратегические 
и тактические управленческие решения 
по длительности относят к наиболее важным.
Стратегические это решения, которые
для своей реализации требуют времени
более одного года. Они связаны с обеспечением
миссии организации и принимаются, как
правило, на высшем уровне управления.
Эти решения характеризуются большой
свободой выбора альтернатив. К ним относятся,
например, разработка стратегий товара,
процесса управления персоналом и др.
Тактические решения принимаются, как
правило, на среднем уровне управления
и характеризуются сроком их реализации
менее одного года. К таковым относятся
решения в области управления запасами,
качеством, сервисом, ремонтом и др.

Стратегические и оперативные решения — Энциклопедия по экономике

Стало быть, первоочередной задачей оперативного управления финансами предприятия выступает обеспечение его ликвидности. Серьезным основанием для поддержания ликвидности служат такие опасные последствия неплатежеспособности, как объявление о банкротстве и прекращение существования предприятия. Все стратегические и оперативные решения нужно проверять на предмет того, способствуют ли они сохранению равновесия или нарушают его.  [c.62]










Первоочередной задачей управления денежными потоками предприятия является поддержание его ликвидности. Все стратегические и оперативные решения нужно проверять на предмет того, способствуют ли их действие поддержанию ликвидности или нарушают его.  [c.183]

Стратегические и оперативные решения различаются с точки зрения интересов отдельных лиц или групп, участвующих в управлении, т.е. стейкхолдеров. Стратегические решения подчинены корпоративным целям, в то время как оперативное управление может ориентироваться на локальные, частные цели, например отдела или группы.  [c.11]

Причины, заставляющие очень грамотных западных менеджеров обращаться к консультантам за помощью, состоят в следующем. Опыт десятилетий научил руководителей, что основное средство достижения успеха и минимизации риска при принятии значимых решений — это компетентность и профессионализм. Интуиция и напор без точных расчетов и обоснований, без рациональной системы управления и заинтересованного персонала приносят чаще всего неприятности, проблемы и разочарования. Крупные собственные неудачи и успехи основных конкурентов выветрили излишнее самомнение из западных менеджеров. Поэтому им совершенно необходимы профессионализм и компетентность консультантов, специально изучающих опыт лучших компаний и болезни неудачников и владеющих самыми современными методическими средствами и приемами организационного проектирования, подготовки и принятия стратегических и оперативных решений.  [c.4]

Таким образом, оперативное (тактическое) управление сводится, по существу, к управлению оборотным капиталом предприятия. Первоочередной же задачей оперативного управления финансами предприятия является обеспечение ликвидности и платежеспособности. Серьезным основанием для поддержания ликвидности служат последствия неплатежеспособности в виде объявления о банкротстве и прекращения существования предприятия. Все стратегические и оперативные решения нужно проверять на предмет того, способствуют ли их действия поддержанию такого равновесия или нарушают его.  [c.340]

Управленческие решения через организационную структуру (архитектуру), сеть деловых, партнерских и других стратегических взаимосвязей позволяют обеспечить необходимое выполнение стратегических и оперативных решений.  [c.122]

Несоответствие стратегических и оперативных решений также приводит к образованию новых организационных форм на предприятии. Эффективность управленческих, организационных решений во многом определяется соблюдением соответствия (пропорциональности) между стратегическими и оперативными решениями.  [c.123]

Книга представляет собой первый российский учебник по международному менеджменту. Учебник включает базисный материал по международному бизнесу, освещающий с учетом потребностей и специфики российской экономики обширную зарубежную практику и методологию формирования стратегических и оперативных решений в международном менеджменте. Предназначен для студентов, аспирантов и преподавателей экономических и иных вузов, специализирующихся в области менеджмента может быть рекомендован широкому кругу специалистов, связанных с международной деятельностью российских фирм.  [c.666]

В процессе становления рыночной экономики вопрос адаптации человека к новой ситуации, а следовательно, и к новому подходу в решении задач, готовности и способности выявлять проблемы и вырабатывать пути их разрешения очень важен. Условия экономической турбулентности в России поставили перед руководителями предприятий (фирм) и организаций различных форм собственности большое количество сложных организационно-экономических проблем. Решение некоторых из них — вне пределов компетенции хозяйственных руководителей и зависит в основном от стратегических и оперативных решений на макроуровне. Однако многие вопросы с успехом могут решаться и на микроуровне, обеспечивая жизнедеятельность предприятий и организаций. Один из таких важнейших вопросов — умение принимать обоснованные решения в постоянно меняющихся условиях.  [c.6]

Прогнозирование. Определение возможных изменений и перспектив развития фирмы на будущее в зависимости от последствий принимаемых стратегических и оперативных решений. Деятельность персонала по составлению планов, как заранее намеченной системы мероприятий, предусматривающей порядок, последовательность, сроки и ответственность за выполнение работ.  [c.127]

По свидетельству И. Ансоффа, относительные приоритеты стратегических и оперативных решений на протяжении последних 150 лет постоянно менялись местами. В течение второй половины XIX века стратегические проблемы доминировали над оперативными. В первой половине XX века на первый план выступило получение прибыли от текущих операций. Начиная с 50-х годов основной заботой предпринимателей стало получение прибыли в будущем, но одновременно усилилось внимание к поведению в текущей конкурентной борьбе, что привело к определенному паритету стратегических и оперативных решений, паритету значимости нормы возврата инвестиций и нормы текущей прибыли. Причина в том, что началось ускоренное развитие событий, которые, нарастая, стали менять границы, структуру и динамику предпринимательства.  [c.25]

Такая система позволяет автоматизировать управленческие технологии на основе формализации и автоматизации информационных потоков, используемых в управлении предприятием. При этом система способна осуществлять контроль потоков материалов, основных средств и финансов, качества услуг на предприятии, финансовый контроль, контроль бухгалтерии. Данная система позволяет не только констатировать факты, но и влиять на результаты управленческих решений. Результаты контроля включаются в общую среду для быстрой передачи данных и обмена информацией между сотрудниками компании, между компанией и ее клиентами. Такой метод контроля позволяет создать инструментарий для принятия правильных стратегических и оперативных решений для всех сотрудников компании.  [c.410]

Стратегические и оперативные решения  [c.78]

Таблица 2.2. Стратегические и оперативные решения

Следующий критерий — обратимость решений. Последствия плохо проведенной рекламной кампании можно будет преодолеть в течение нескольких месяцев, в то время как строительство большого завода за границей вряд ли может быть переориентировано за короткий срок. Часто стратегические и оперативные решения сравнивают с танкером и моторной лодкой. Стратегические решения подобны танкеру начав движение, он может остановиться только через десяток морских миль.  [c.80]

В чем состоит фундаментальное различие стратегических и оперативных решений  [c.85]

Маркетинг-микс Выбор оптимальной структуры (рецепта) маркетинга-микса Оценка риска инноваций Вывод нового товара на рынок Обоснование и выбор каналов сбыта Стратегические и оперативные решения по ценообразованию и контрактным условиям Определение и выбор рекламных средств и рекламного бюджета Выбор средств продвижения и стимулирования  [c.659]

Баланс внимания управленцев к стратегическим и оперативным решениям в конечном счете определяется внешней средой, в которой функционирует фирма.  [c.35]

Подводя итог, можно сказать, что относительные приоритеты стратегических и оперативных решений на протяжении последних 150 лет постоянно изменялись. В течение второй половины XIX в. стратегические проблемы доминировали над оперативными. В первой половине века двадцатого на первый план выступило получение прибыли от текущих операций. Начиная с 1950-х годов основной заботой предпринимателей стало обеспечение прибыли в будущем. Но, в отличие от второй половины XIX в., это не означало выхода на первый план стратегических решений. По мере того как растет озабоченность получением прибыли в будущем, усиливается и осознание необходимости победы в конкурентной борьбе. Поэтому во второй половине XX в. необходимо уделять равное внимание и стратегическим, и оперативным решениям.  [c.47]

Линейная структура существует в фирмах, которые имеют только одного менеджера и общую группу работников. Она превалирует в маленьких организациях, где менеджер обычно является собственником бизнеса. Все стратегические и оперативные решения принимаются владельцем-менеджером. Главная стратегия таких малых организаций обычно сводится к выживанию, и одно плохое решение может серьезно угрожать этому выживанию, Поэтому здесь подходит структура, которая доводит до максимума контроль собственника. Подобная структура позволяет также быстро реагировать на производственные или рыночные сдвиги и отражает способность фирмы привести в соответствие уникальные потребительские потребности без трудностей в координации. Линейные структуры стимулируют вовлечение работников в более чем один вид деятельности и защищают малые фирмы от слишком большой зависимости от одного специалиста. Такой проект особенно подходит для  [c.364]

Основные различия между стратегическими и оперативными решениями отражены на следующей схеме  [c.228]

В чем, по вашему мнению, заключаются самые главные, ключевые различия между стратегическими и оперативными решениями  [c.229]

Именно в указанном выше смысле современная фирма должна трансформироваться в организацию, способную совместить предпринимательскую, с одной стороны, и текущую конкурентную деятельность, с другой, и способную гарантировать равноправие стратегических и оперативных решений. Само достижение этого баланса становится актуальной задачей менеджмента.  [c.10]

Предоставление аппарату управления агрегированных данных о различных аспектах состояния качества продукции для принятия стратегических текущих и оперативных решений, направленных на его повышение.  [c.144]

Почти каждое решение имеет финансовые последствия управленческий учет (как мы увидим в последующих главах) предлагает ряд финансовых критериев, с которыми могут сопоставляться стратегические, тактические и оперативные решения. Привлекательность таких критериев заключается в их способности четко и всеобъемлюще отображать сложную реальность. Но чрезмерное возложение надежд на финансовые оценки в ущерб другим критериям таит в себе опасность, так же как и в случае планирования и контроля количественные финансовые критерии при принятии решений могут создавать иллюзию точности, которой в действительности не существует, учитывая, что принимаемые решения (как и планы) нацелены в будущее. Также существует возможность ошибочного восприятия и применения финансовых критериев и недооценки их ограниченности. Следовательно, важно, чтобы менеджеры понимали характер, сильные и слабые стороны предоставляемой им финансовой информации.  [c.45]

Стратегические решения разрабатываются и контролируются на самом верхнем уровне управления. Нижестоящие уровни выполняют функции поставщиков информации для стратегического управления. Оперативные решения принимаются на всех уровнях управления.  [c.9]

Разработка стратегии фирмы осуществляется в условиях неопределенности. Причем неопределенность порождают как процессы вне организации, так и внутри нее. Внешняя среда характеризуется неустойчивостью действия факторов, вынуждающих организацию изменяться. Неопределенность внутренних факторов обусловливается взаимосвязью и взаимозависимостью компонентов и подсистем организации как сложной системы. Однако точно и детально моделировать поведение сложных систем нельзя можно лишь выявлять и предвидеть тенденции их саморазвития. Отсюда проистекают следующие различия стратегического и оперативного менеджмента прерывистость и системность процесса управления, а также преобладание в стратегическом управлении мягких проблем, т.е. таких, которые характеризуются неопределенностью исходных параметров и граничных условий. Прерывистость означает, что стратегические решения принимаются не так часто, а их реализация требует длительного времени, иногда нескольких лет. Нужны весьма серьезные причины, чтобы приостановить развитие уже принятой для реализации стратегии. Оперативное управление в меньшей степени прерывисто, планирование осуществляется повседневно, задачи носят краткосрочный характер оно имеет дело в основном с жесткими , определенными проблемами.  [c.9]

Стратегический и оперативный менеджмент различается и с точки зрения требований к контролю и оценке последствий управленческих действий. Эффективность принятых стратегий оценивать гораздо сложнее, чем результаты оперативного управления. Последствия стратегических решений можно с достаточной полнотой оценить только со временем, когда становится трудно, а иногда и невозможно выделить степень воздействия тех или иных факторов на процесс реализации стратегии. Последствия оперативного управления, как правило, не разделены  [c.10]

Формирование благоприятного инвестиционного климата, углубление сегментации инвестиционного рынка, расширение круга инвестиционных товаров и технологий, а также возрастающие инвестиционные возможности предприятий предоставляют инвестиционным менеджерам обширное поле деятельности для принятия стратегических и оперативных инвестиционных решений. Знание и практическое использование современных принципов, механизмов и методов эффективного управления инвестиционной деятельностью позволяет обеспечить переход предприятий к новому качеству экономического развития в рыночных условиях.  [c.7]

Планы являются средством координации деятельности различных подразделений при принятии управленческих решений. В планах определяются имеющиеся ресурсы, необходимые для достижения намеченных целей в рамках конкретного периода. Планы охватывают деятельность производственных отделений, поэтому принятие управленческих решений осуществляется в рамках своих планов. Преимущество планов перед правилами состоит в том, что они являются более гибкими и их легче приспособить к изменившимся условиям. В американских компаниях планы -важнейший инструмент координации деятельности на крупных предприятиях в целях увязки стратегического и оперативного управления.  [c.130]

Условия могут оказаться настолько чрезвычайными, быстро меняющимися, что регламентируемая финансовая отчетность предприятия перестает быть инструментом анализа, ее вообще могут не успеть подготовить. Предприятие потеряет возможности принятия стратегических и среднесрочных решений. Анализ становится оперативным анализом последствий быстрого реагирования предприятия на управленческие действия. Финансовые аналитики должны рассчитывать вероятную эффективность мероприятий, а также разрабатывать запасные варианты действий на случай тех или иных неудач в реализации рискованных решений, используя, как правило, накопленные ранее аналитические материалы.  [c.176]

Тема 1. Введение. Цели и задачи курса. Программа и тематический план. Требования, предъявляемые к студентам в процессе изучения дисциплины. Понятие управленческое решение и его место в курсе общего менеджмента. Функции решения в методологии и организации управленческих процессов. Классификация управленческих решений. Принципы классификации. Стратегические, тактические, оперативные решения. Функциональные решения. Решения, принимаемые на различных уровнях управления. Различные стили принятия управленческих решений.  [c.5]

Критерии стратегичности управленческих решений. Виды стратегических решений креативные, адаптивные, планирующие. Корпоративные, конкурсные и функциональные решения. Стратегические решения как реакция на информационные потоки. Структура базовой информации и разрешительные способности внутрифирменных каналов коммуникации. Стратегические полномочия и степени доступа к информационным ресурсам. Стратегические возможности. Окно стратегических возможностей. Стратегическое решение как сфера риск — менеджмента. Понятие стратегического риска. Стартегические угрозы. Стратегический дрейф. Стратегическое видение и предвидение. Подходы к моделированию стратегических решений. Прогнозирование стратегических последствий принимаемых решений. Реактивные и проактивные (предвидящие) способности при принятии стратегических и оперативных решений. Временные коридоры принятия стратегических решений. Тайм-менеджмент. Стилевые особенности в принятии решений.  [c.388]

Между стратегическими и оперативными решениями существует тесная связь. Оперативные решения всегда являются элементом выполнения стратегии и нацелены на достижение перспективных целей. Поэтому стратегия формулируется в более общих чертах, менее детализирование, чем оперативные цели.  [c.10]

Первое фундаментальное различие стратегических и оперативных решений состоит в масштабе их действия, что связано и с числом областей, затрагиваемых этими решениями, т.е. с их параметрами. Оперативные решения влияют на какой-то определенный участок деятельности компании, например расширение деятельности по продвижению продаж, увеличение количества выпускаемой продукции и т.д. Стратегические решения влияют на все сферы деятельности фирмы. Стратегические решения обычно затрагивают несколько областей деятельности предприятия — финансовую, производственную, коммерческую и даже социальную, т.е. по своей сути являются многопрофильными. Напротив, оперативные решения в отличие от стратегических чаще всего бывают однопрофильными.  [c.79]

Value Based Management (VBM) (наиболее приемлемый перевод данного термина — управление, нацеленное на создание стоимости) — концепция управления, направленная на качественное улучшение стратегических и оперативных решений на всех уровнях организации за счет концентрации усилий всех лиц, принимающих решения, на ключевых факторах стоимости.  [c.273]

К этому типу анализа можно отнести те виды анализа, которые являются специфическими в связи с тем, что они применяются для решения проблем предприятия и выходят за рамки экономического, отраслевого и фундаментального анализа, анализа финансового рынка. Во внутрифирменном анализе можно выделтъ стратегический и оперативный анализ.  [c.139]

Тактический и стратегический подход. Доброе слово и револьвер менеджера

Тактический и стратегический подход

Стратегический подход – многие говорят о стратегическом менеджменте, но мне больше нравится слово «подход». Это умение использовать функции менеджмента для управления процессами в долгосрочной перспективе, используя более глубокий анализ, основанный на опыте.

Для лучшего понимания тактического и стратегического подхода я обычно рассказываю такой анекдот:

Пришли мыши к мудрой сове попросить совета. «Сова, что нам делать? Мы маленькие, нас может сожрать кто хочет». Сова говорит им: «Станьте ежиками. Если вы будете колючими, вас никто не съест!» Обалдевшие от восторга мыши побежали домой, там опомнились и снова вернулись к сове. «Сова, расскажи – а как нам стать ежиками?» А Сова им в ответ: «Отстаньте от меня, я не тактик, я стратег!»

Стратегический подход отвечает на вопрос «что делать?», а тактический – на вопрос «как делать?».

Одна из главных проблем управления компанией – как раз несогласованность тактического и стратегического менеджмента. Например, генерал в военное время ставит стратегическую цель: освободить город за два дня. Когда командиры спрашивают, как это делать с двумя танками и без арт-поддержки, то слышат ответ: «надо» или «это ваши проблемы».

Типичная ошибка при принятии стратегических решений – неучтенный человеческий фактор, то есть неправильные расчеты ресурсов и риски, возникающие из-за классических и банальных «не может» или «не хочет».

Не может, если имеется:

1. Плохое логическое мышление (ошибка подбора управленца на ключевую позицию).

2. Недостаток опыта (ошибка подбора управленца на ключевую позицию).

Не хочет, если:

1. У компании очень много ресурсов (часто встречающаяся ошибка топ-менеджеров в крупных компаниях или компаниях, находящихся «на подъеме». На войне, если вариантов нет, противника и шапками забрасывают, а в бизнесе некоторые решения, принятые без анализа, стоят компании очень больших ресурсов. Когда же ресурсов много, на общем благостном фоне потери для компании незаметны, поэтому, как я уже говорил, победителей не судят.)

2. Присутствует самоуверенность – это качество встречается у свежеиспеченных топ-руководителей, когда их самооценка выше объективной оценки.

В моей практике были случаи, когда большое количество ресурсов завышало самооценку топ-менеджеров до крайности. Например, в одной розничной компании, которая контролировала 2 % рынка мировых продаж, наблюдался очень большой рост всех показателей. Самоуверенность топ-менеджеров доходила до крайности, допускались грубейшие стратегические ошибки. Компания, практически без анализа тактических шагов, вложила много ресурсов в заведомо убыточный регион. Регион в итоге закрыли, а топ-менеджеры все равно получали свои баснословные бонусы за бездарный и неэффективный менеджмент. Компания-то росла и без участия топ-руководителей, а последние приписывали успехи компании исключительно себе.

При постановке стратегических целей топ-менеджеру необходимо учитывать ресурсы и по возможности просчитывать тактические шаги.

Стратегически мыслить может и не топ-менеджер, а начальник отдела или сотрудник, но у топа есть преимущество – полномочия для принятия решений и возможность видеть «сверху» все процессы и ресурсы.

Тактический менеджмент – это оперативное (здесь и сейчас) управление персоналом и процессами. В основном это постановка задач и оперативный контроль. Из тактических шагов строится стратегия. Коллектив для оперативного управления, как правило, не превышает десять сотрудников.

Согласно теории классического менеджмента, человек способен эффективно управлять семью подчиненными плюс-минус два человека. Если в прямом подчинении у менеджера находится больше девяти человек, стоит создать отдельную структуру (отдел) или завести заместителя, иначе менеджер будет не в состоянии эффективно управлять людьми. Это закон психологии. Поэтому классический средний отдел в офисе насчитывает не более десяти сотрудников. Несколько отделов объединяются в департаменты, где руководитель напрямую управляет начальниками отделов.

Например, в розничной торговле директор магазина способен эффективно управлять коллективом в одиночку, если штат магазина не более десяти сотрудников. Тогда заместитель нужен только в случае отсутствия директора на рабочем месте (отпуск, больничный, выходной). Если штат магазина насчитывает тридцать человек, то директору необходимо минимум два заместителя директора (администратора) для эффективного управления персоналом и процессами.

Существует еще понятие политический менеджмент. Его нет в общих описаниях менеджмента, но он очень часто встречается во всех сферах социума, где есть ресурсы и власть. Вся тактика и стратегия в этом случае направлена на развитие своей карьеры, а не компании. Более подробно политический менеджмент я описал, говоря о функции принятия решений.

Ошибки:

1. Несогласованность тактических и стратегических целей.

2. Стратегия без реального опыта.

3. Преследование личных целей в ущерб целям компании (политический менеджмент).

Тезис раздела:

стратегия формируется на основе тактических шагов.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Читать книгу целиком

Поделитесь на страничке

Следующая глава >