Жизненные циклы организации адизес: Жизненный цикл организации по Адизесу – стадия “Расцвет” – жизненный цикл организации – Институт Адизеса в России

Жизненный цикл организации по Адизесу – стадия “Расцвет”

Этапы Роста— это этапы жертвования. Расцвет — это этап существования. Этапы Старения — это этапы получения.

Ицхак Адизес

К Расцвету стремится каждая компания, но не каждая его достигает. Что такое Расцвет и какие признаки характерны для компании в этот период жизненного цикла?

Расцвет наступает тогда, когда организация достигает баланса между эффективностью и результативностью, организационным самоконтролем и гибкостью, интеграцией и предпринимательством, синхронностью и принятием рисков, качеством и количеством. Форма (что мы делаем) и функция (как мы делаем) в такой организации уравновешены. Кроме того, она имеет стратегическое видение и не утрачивает внимание к деталям. Таким образом, компания находится в оптимальном состоянии успеха.

 

Главная проблема в том, как, несмотря на все изменения, которые продолжают происходить, задержаться на этом этапе. Для того, чтобы компания и дальше переживала Расцвет, это состояние необходимо поддерживать. Нельзя расслабиться, ничего не делать и пожинать плоды успеха. Над тем, чтобы этот успех оказался долгосрочным, необходимо непрестанно работать.

Миссия и ценности

На этапе Раннего Расцвета (да и на этапе Расцвета в целом) организация в своей работе руководствуется не желаниями одного человека, а следует миссии. Миссия отображает причины ее существования – фокусируется на потребителях и демонстрирует искренние намерения удовлетворить их потребности. При этом она не слепо исполняет желания клиента, как это было на этапе Младенчества, а учитывает и свои интересы тоже. Если потребности покупателя или интересы партнеров и заказчиков противоречат ценностям, стратегиям роста компании или сильно влияют на человеческие ресурсы или материально-технические запасы, то организация говорит «Нет».

Следуя миссии, сотрудники компании «проповедуют» основополагающие принципы, которые являются главными ценностями ее организационной культуры. Ими могут быть честность, открытость, ответственность, самокритичность, приверженность к новым технологиям и т.д.

По мере продвижения по кривой жизненного цикла организации совершенствуют и видение, и ценности. Но их наличие не гарантирует достижение Расцвета. Это – лишь одно из основополагающих условий.

Регламентированный процесс управления

В период Расцвета процесс управления официально регламентирован. Компания имеет так называемую Конституцию. В ней описаны формы, полномочия и требования к принятию решений. Люди имеют представление о том, кто, где и как принимает решения и к кому им обращаться, если для их реализации им не хватает полномочий. Кроме того, они знают, как реализовывать задачу на практике. Так, упорядоченные организационные процессы позволяют персоналу избавиться от неопределенности, а лидерам – держать ситуацию под контролем.

Контролируемая креативность

Одно из отличий растущих компаний от организаций на этапе Расцвета в том, что последние создают ровно столько инновационных продуктов, сколько компания может себе позволить. Для этого предприятие четко следует процессу разработки нового продукта, т.е. без согласия различных сторон (руководителей, среднего звена управления, компетентных экспертов на местах) решение о создании и производстве нового продукта не принимается. Другими словами, для одобрения решения необходимо собрать подписи всех, кто причастен к созданию инновационного продукта – от верха до низа.

Фокус и приоритеты

На этапе Расцвета компания знает, что надо и чего не надо делать, как нужно и как не нужно делать, почему нужно и почему не нужно делать. Она перестает жить «как на качелях» и стает спокойной и уравновешенной. Она знает не только, как и почему она зарабатывает деньги, но и, как и почему она собирается зарабатывать. Она сама создает возможности вместо того, чтобы пользоваться теми, которые преподносит ей жизнь.

Будучи в Расцвете, организация составляет реалистичные бюджеты и старается их соблюдать, поэтому расхождения между реальными результатами и запланированными оказываются незначительными.

Рост сбыта и прибыли

Если для растущей компании главной целью является увеличение продаж, то компания, вступившая в пору Расцвета, фокусирует свое внимание на росте как сбыта, так и прибыли. Если прибыль становится для нее важнее, чем сбыт, значит она начинает стареть.

Создание новых центров прибыли

Одна из главных целей компании в период Расцвета – это создание максимального количества центров прибыли – новых бизнес-единиц, которые отвечают за свою прибыльность, имеют управленческие возможности и при этом деятельность которых координируется «сверху».

Компания в Расцвете должна неустанно следить, чтобы все центры прибыли находились на разных стадиях развития. Тогда стареющие единицы будут сменяться новыми, а компания сможет оставаться вечно молодой.

Функциональность во всем

Если в период Младенчества люди приходят на работу в чем угодно, то компании на этапе Расцвета озабочены тем, чтобы их сотрудники выглядели как первоклассные специалисты. Сотрудники по умолчанию должны носить «двойки» с белоснежными или голубыми рубашками. При чем одежда не должна быть ни чересчур вычурный, ни слишком дешевой. А галстуки должны иметь определенный фасон. Так компания достигает функционального разнообразия, которое демонстрирует ее имидж.

Что касается офисного пространства и мебели, то они, как и одежда, являются полностью функциональными. Рабочие помещения находятся преимущественно в одном месте и имеют продуманную планировку, в которой нет ничего лишнего.

Совещания проходят в официальном зале для заседаний, мебель в которой нельзя назвать супер комфортной. Никакого показного богатства и роскоши. Глубокие мягкие кресла с высокими подголовниками, массивные столы из ценных пород дерева, тяжелые шторы на окнах и дорогие картины – в компаниях на этапе Расцвета всего этого нет. Они отдают предпочтение обычным офисным столам и стульям, высококачественному освещению и белым стенам.

Роли PAEI

Местоположение компании на жизненном цикле определяют два фактора: гибкость (Р и Е) и самоконтроль (А и І).

Когда организация растет, (Р) и (Е) сильнее, чем (А). В Юности с помощью твердой руки Администраторов (профессиональных менеджеров) в компании удается навести порядок. Далее для того, чтобы компания могла продолжать расти и меняться, на сцену должно вернуться (Е). В противном случае организация не достигнет Расцвета.

В период Расцвета форма и функция сбалансированы. Компания одновременно гибкая и контролируемая, эффективная и результативная как в краткосрочном, так и долгосрочном периоде.

Для того, чтобы быть результативной в краткосрочном периоде, организация должна иметь (Р), т.е. производить результат, удовлетворяя потребности клиентов. Чтобы быть эффективной в ближайшей перспективе, компания должна упорядочить свою работу – исполнять (А)-роль. Чтобы быть результативной в долгосрочном периоде, ей необходимо стать проактивной, т.е. знать не то, что необходимо делать завтра, а то, что надо делать сегодня с учетом завтрашнего дня. Для этого она должна исполнять предпринимательскую роль (Е). И, наконец, чтобы достичь эффективности в долгосрочной перспективе, ей нужно быть органичной. Для этого требуется Интеграция (І) – климат взаимного доверия и уважения. Необходимо взрастить культуру, в которой внутренние конфликты будут решаться конструктивно, минимизируя внутреннюю дезинтеграцию.

Если (Е) ослабевает, компания теряет гибкость и усиливается контроль, соответственно, уменьшаются изменения. Организация становится неспособной обслуживать изменяющиеся потребности своих клиентов. Потеря творческого духа ведет ее от Позднего Расцвета к Закату и в конечном итоге к Аристократизму. Так начинается упадок.

Организационная структура

Компания, которая исполняет все роли и уравновешивает их, может длительное время находиться в состоянии Расцвета. Проблема в том, что А и Е-роли несовместимы. Они находятся в постоянном конфликте, и в случае борьбы победу одерживает та, которая ориентирована на краткосрочный результат.

Для примера возьмем продажи и маркетинг. Продажи сфокусированы на текущих клиентах и рынках (Р). Маркетинг ориентирован на будущее – на (Е). Если эти два отдела находятся в подчинении у одного человека, то главенствующую роль отыграет именно маркетинг. Долгосрочная функция страдает, а краткосрочная выигрывает.

Поэтому, для того, чтобы как можно дольше находиться в Расцвете, необходимо отделять долгосрочные ориентиры от краткосрочных так, чтобы последние не играли доминирующую роль. Маркетинг и продажи, R & D (департамент исследования и разработок) и производство, бухгалтерия и финансы – эти отделы необходимо разделять.

Закат

Как говорят садоводы: «Если фрукт зеленый, то он еще растет, если спелый — то портится». Если организация в пору Расцвета достигла вершины горы, то у нее остается только один путь — вниз.

Ицхак Адизес

Каковы ранние признаки убывания? Впервые они проявляются на стадии позднего Расцвета (Спада). Точно так, как для людей процесс старения зарождается в сознании человека, в компании дорога вниз начинается с потери желания меняться и создавать что-то новое.

В период Спада организация слишком самодовольна. Люди сильно дорожат достижениями и текущими результатами, поэтому не желают создавать угрозы стабильности, «осваивая новые земли» и принимая на себя новые риски. По инерции она движется вперед, однако уже начинает терять былую гибкость. Ослабляется предпринимательская активность. Пропадает инновационность. Несмотря на это, она все еще ориентирована на результат и хорошо организована.

Со временем меняется структура власти. Бразды правления берут в сои руки финансовый и юридический отделы. Начинается эра «цифр».

Таким образом, компания может находиться в состоянии Расцвета всегда, если знает, как преодолеть проблемы и удержать свои позиции. Для того, чтобы не постареть, нужна диверсификация бизнеса. Купить (Е) через приобретение новых компаний не выйдет. В лучшем случае руководство получит «красивые» цифры в отчетах. Поэтому необходимо стимулировать предпринимательский дух – избавляться от того, что не работало, и развивать свои умения, создавая новые продукты и открывая для себя новые рынки.

жизненный цикл организации – Институт Адизеса в России

 

Виктория Кучерчук, бизнес-тренер, коуч,

преподаватель Академии Менеджмента Адизеса,

консультант Института Адизеса

 

Есть только миг между прошлым и будущим.
Именно он называется жизнь.
(Дербенев Л.)

Делай, что должен и будь, что будет.
(Девиз Ордена Тамплиеров)

Введение: о жизни и о теме

Жизнь – динамичный процесс. Изменения происходят постоянно, пока мы живы. Живы как люди. И живы как компании.

Эта статья посвящена методологии Ицхака Адизеса, которая позволяет успешно руководить системными метаморфозами, а значит – организацией. Но в статье мы рассмотрим вопрос методологии с позиции не топ-менеджера и тем более не основателя бизнеса, а простого (или непростого) менеджера среднего звена.

Как может и должен действовать менеджер среднего звена на разных этапах жизненного цикла организации? Об этом почти ничего нет в книгах гуру – или написано не четко. Об этом мало спрашивают создатели бизнесов, впечатленные инструментарием, который предоставляет им методология Адизеса для повышения управляемости компанией при сохранении гибкости. Но об этом часто возникают вопросы у тех читателей книг Адизеса и тех посетителей семинаров, которые работают в системных организациях на средних управленческих постах.

Я взяла на себя смелость внести свой вклад в заполнение этого пробела посредством данной статьи.

Жизненный цикл организации

Концепция менеджмента Адизеса заключается в том, чтобы обеспечивать результативность и эффективность организации в краткосрочном и долгосрочном периоде. Для этого менеджмент должен правильно и своевременно выполнять четыре функции: удовлетворять потребности рынка и клиентов (P – providing needs), гарантировать соблюдение установленных порядков (A – administration), поощрять предпринимательство (E – entrepreneurship), создавать в компании атмосферу сотрудничества (I – integration).
Функции Р и А относятся к краткосрочным, а E и I – к долгосрочным (см. схему 1).

В целом буквосочетание PAEI известно как “код Адизеса”. И этот подход обладает очень высокой функциональностью. Ведь на каждом этапе жизненного цикла функции развиты не одинаково. Последовательность расцвета и ослабления всех четырех функций и отражает жизненный цикл организации (см. схему 2).

Названия для каждого из этапов очень “говорящие”: 
• Ухаживание.
• Младенчество.
• Давай-давай.
• Юность.
• Расцвет.
• Стабильность (или Поздний Расцвет).
• Аристократия.
• Охота на ведьм (или Ранняя Бюрократия).
• Бюрократия.
• Смерть.

Адизес исчерпывающе описал в книгах, чем характерен каждый из этапов. И умный собственник или топ-менеджер уже во время прочтения может узнать по описанию свою ситуацию и осознать, что же нужно предпринять. Но давайте же теперь взглянем на ситуацию глазами того, у кого возможностей что-то менять намного меньше. Глазами менеджера среднего звена.

Этап “Ухаживание”. Менеджер среднего звена, где Вы?

На этом этапе, уважаемый менеджер, Вас в этой компании просто не существует. Потому что компании еще нет. Ну, разве что в воображении будущего основателя нового бизнеса.

Компании нет, но есть идея. Это звездный час функции E, функции предпринимательства (E – entrepreneurship). Основатель лишь в мечтах представляет себе свой новый проект и то, что может из него выйти. 

А может, Вы и есть этот мечтатель, который рискнет превратиться из обычного мидл-менеджера в лидера новой компании? Ну, тогда, если Вы решительно настроены, эта статья адресована не Вам. Менеджерами среднего звена у Вас совсем скоро будут другие. Хотя… прочтите. Вероятно, тоже найдете нечто поучительное.

И все же не всем интересно создавать с нуля что-то свое. Поэтому теперь представим себе ситуацию, что Вы решили поддержать чужой проект. Возможно, что Вам (симпатичному человеку и хорошему специалисту) уже успели пообещать должность. Но “обещать – не значит жениться”. Хотя будет ли эта должность – в чем-то может зависеть и от Вас. В то время, пока наш мечтатель мечтает (функция Е), Вы можете помочь ему с недостающими тремя функциями. Тогда код новой организации будет корректным для этапа “Ухаживания” – paEi (E тут доминирующая), без рискованных пробелов в коде, когда какие-то из функций просто не выполняются.

Чтобы обеспечить выполнение остальных трех функций – Р, А, I – любая организация, в том числе и некоммерческая, должна подготовить бизнес-план. Возможно, Ваша помощь может быть предложена именно в работе над ним. И тогда картинка оживет! Если в плане подробно описана работа с клиентами, начнет усиливаться функция A, администрирование. Если говорится о том, какой системой ценностей будет руководствоваться коллектив, активизируется функция I, начнется интеграция. При этом усилится функция делания, функция P (благодаря Вам!), и тогда состоятельность идей основателя начнет проверку на деле.

Этап “Младенчество”. Не в деньгах счастье 

Компания рождается тогда, когда основатель переходит от слов к делу, когда он принимает на себя риск – увольняется с предыдущего места работы, арендует помещение, гарантирует создание или доставку продукта к конкретному сроку.

Малыш родился! И тут начинаются суровые будни. Мечты заканчиваются – пора действовать. Поскольку функция E отвечает за долгосрочную результативность, а Р – за краткосрочную, то на новом этапе E слабеет, а P набирает силу.Код новорожденной организации — Pаеi: работа, работа и еще раз работа.

Но в чем же счастье этого этапа?
В труде. В единстве. В энтузиазме по
поводу лучшего будущего. Пробовать,
ошибаться, исправляться – так ребенок
познает мир, приобретая опыт.

Очарование романтики из отношений стремительно уходит. Времени не хватает – нужно трудиться. Денег, впрочем, тоже нет.

Денег на этом этапе сильно не хватает – и это, кстати, вполне нормально. Организации-младенцу, чтобы расти, нужно хорошо питаться. Родным и близким младенца приходится терпеть некоторые неудобства, пока малыш подрастет и окрепнет. Так что не в деньгах счастье… Но в чем же счастье этого этапа? В труде. В единстве. В энтузиазме по поводу лучшего будущего. Пробовать, ошибаться, исправляться – так ребенок познает мир, приобретая опыт.

Основатель, возможно, работает больше всех. Его изнурительный труд и нежелание делиться полномочиями, а также акцент на краткосрочных результатах (что мы продали сегодня?) – это пока важнейшие факторы выживания организации (хотя они же могут стать позднее источниками проблем). Рядом – такие же трудоголики. Они не планируют – они реагируют. Они решают проблемы по мере их поступления. Они – подмастерья, помощники, мальчики на побегушках. Тут нечего делать обладателю диплома MBA со всем его объемом знаний, полученных в бизнес-школе. Эти знания здесь могут оказаться просто бесполезны.

Но такие компании-младенцы – это отличный карьерный шанс для тех, кто готов к временным трудностям. Цитата из книги И. Адизеса “Управление жизненным циклом корпорации”: “Нередко работниками компаний-младенцев оказываются люди, поступившие на работу временно и затем решившие остаться. Они не отбирались целенаправленно, а просто оказались под рукой, когда надо было кого-то взять на работу. Через какое-то время они становятся незаменимыми. Основатель не может их уволить, потому что они слишком много знают, а заменить их кем-то другим оказывается слишком хлопотно”.

Давайте, дорогой менеджер, сделаем выводы:
• Много тут зарабатывать Вам пока не придется. Потерпите.
• Зато у Вас есть шанс со временем сделать карьеру, оказавшись в лодке одним из первых.
• Закатайте рукава – и вкалывайте как простой работяга. Делайте то, что нужно в данный момент, независимо от того, как сейчас называется Ваша должность и на какой функционал Вы рассчитывали. Все пока делают все! Время должностных инструкций еще не наступило.
• Босс может быть авторитарен – это сейчас более чем нормально. Развитие компании-младенца происходит, благодаря возникающим кризисам, вот боссу и приходится принимать решения самому и быстро, на свой страх и риск. И на этих решениях настаивать.
• В любом случае полномочия у Вас очень широкие. Все, что напрямую не запрещено – скорее всего, разрешено. И риск – благородное дело.
• Так как каждый клиент сейчас очень важен – будьте максимально ориентированы на клиента, даже если Вы интроверт и мечтаете со временем заниматься тут только техникой. Проявляйте гибкость, такт и дипломатию…чтобы клиент все-таки купил продукт или услугу и чтобы возвращался снова и снова.

Младенчество не может быть долгим. Если, благодаря совместным усилиям, компания на этом этапе благополучно выжила, наступает относительная стабильность. Клиенты делают повторные покупки, есть устойчивый приток денежных средств, бренд становится узнаваем, производство и поставки идут своим чередом. Эта стабилизация знаменует собой переход на следующий этап жизненного цикла – этап “Давай-Давай”.

Этап “Давай-Давай”. Призыв к мидл-менеджменту звучит примерно так же 

Наступает бурное время. Дела идут успешно. Компания стала по-настоящему жизнеспособной. Тепер снова есть повод заглянуть “за горизонт”. В код компании возвращается функция E – функция предпринимательства. И основатель, вдохновленный успехами, начинает вести себя самонадеянно и все больше рискует, берясь за новые бизнесы, хватаясь за новые возможности, открывая новые направления. Энергия распыляется.

Для здорового развития
организации необходимо функции
Е и P синхронизировать.
Проблема в том, что E и P
практически несовместимы.

“Давай-давай, к этой цели! – слышит менеджер, – А еще к той! И к вот той тоже!”
Если Вы, дорогой менеджер, работали в организации на этом этапе, Вы знаете, о чем идет речь. Некоторые творческие организации могут застрять на стадии “Давай-Давай” очень надолго. Я, к примеру, знаю такой телеканал. Знаю такие музыкальные и театральные коллективы, а также креативные агентства. Креатива так много, что сложно удержать фокус. Но подобная история случается не только с артистами, а и в других сферах. В СНГ большая часть компаний, по наблюдениям Адизеса, находится сейчас именно на этой стадии.

Для здорового развития организации необходимо функции Е и P синхронизировать. Проблема в том, что E и P практически несовместимы. Чрезмерное развитие E подавляет P: много слова – мало дела. При переизбытке P угасает E: работы так много, что нет времени подумать о перспективах. Поэтому энергия тратится сейчас на то, чтобы “приладить” эти функции друг к другу. Код здорового роста – PaEi. Код неестественного развития событий на этом этапе – P0E0.

Причина проблем этапа “Давай-Давай” – в дисбалансе функций E и A: инициатив много, а системы и порядка нет. Структура сформирована вокруг людей. Рост такой быстрый, а приоритетов так много, что людям сложно понять, кто за что отвечает. Хорошо, если пока все успешно, но стоит возникнуть серьезной проблеме, все бросаются искать виноватого. И тогда основатель-руководитель вынужден “разруливать” все сам, вмешиваясь во все детали, избыточно контролируя все и вся до малейших деталей. Такой гиперконтроль приводит к большой усталости и может сильно раздражать персонал.

Что же делать, обнаружив себя менеджером в такой компании?
• Если поступил приказ о смене курса – не спешите. Ветер может поменяться.
• Если хотите, чтобы компания пережила этот этап успешно, будьте честны. Конечно, руководителю симпатичны те, кто будет аплодировать его самым невероятным идеям. Но Ваш анализ ситуации и перспектив (функция A) для него в итоге окажутся ценнее. Компании сейчас не хватает функции А.
• Необходимость думать о деталях здорово утомляет руководителя-предпринимателя, ведь его видение смело, общо, глобально и опровергает все ограничения. Есть внешний мир с его возможностями, а планирование, бюджет и структура – это скучно. Но если Вы сможете дать поддержку в этих вопросах (функция А) – умный руководитель (особенно, читавший Адизеса) это оценит!
• Сохраняйте самообладание. И осознайте, что Ваши советы воздержаться от новых проектов и начинаний могут быть не услышаны. Даже если Вы правы и логичны в аргументации. Поймите, дело в том, что основатель достиг успеха, вопреки чьему-то мнению. И он поверил, что предостережения слушать не стоит, что надо рисковать, К счастью, такие лидеры вскоре изменяют свои намерения.
• Часто на этом этапе лидер изъясняется, мягко говоря, не четко и не понятно. “И чего он от меня хочет?” – думаете Вы. В ситуации неопределенности лучшее решение – прояснить это. Тактично, но прямо. Многие это делать боятся. Смелее! Делай, что должен – и будь, что будет! Это ведь теперь отчасти и Ваша компания. Вы ее выбрали как место работы.
• Если Вам что-то делегировали, будьте осторожны: как только Вы поверите, что у Вас есть полномочия, руководитель может вернуться и что-то “уронить Вам на голову”. Адизес это называет “синдромом чайки”.
• За что бы Вы ни брались – предложите сами систему отчетности. Простую и регулярную. Но чтобы у руководителя было ощущение, что он все держит под контролем. Он оценит. Поймите, это действительно волнительно для него – снижать степень контроля. Если не предложите этой системы – ждите конфликтов, так как в этом случае руководитель, что-то подозревая, будет узнавать о Ваших успехах и неудачах из слухов и сплетен. Оно Вам нужно? Так что предлагайте систему контроля сами.
• Функция I (функция интеграции) сейчас переживает не лучшие времена. Но на данном этапе ее не может выполнять кто-то один. Чтобы систематизировать эту функцию, нужны внешние силы, внешние источники влияния. К Вашим советам, дорогой менеджер среднего звена, на верху, увы, не прислушаются. Хотите повлиять – тогда подарите основателю книгу Адизеса “Стремление к расцвету” или “Управление жизненным циклом корпорации” с закладкой на странице, где начинается описание этапа “Давай-Давай”. Возможно, это будет для него лучшим подарком из всех возможных. А еще, возможно, Вы, тем самым, окажете услугу и самому себе.
• В таких компаниях обычно неплохо платят (вот они, деньги!). Тем, кто ценен, конечно же. По сравнению со средним уровнем оплаты по рынку, возможно, даже переплачивают. Своего рода компенсация за неудобства периода. Некоторые подхалимы этой ситуаций пользуются, но это же не о Вас, ведь так?

Этап “Юность”. От предпринимательства к профессиональному менеджменту 

Даже если все было благополучно на предыдущих этапах, наступает момент, когда без порядка, системы и дисциплины дальнейшее развитие невозможно. Нужно наводить порядок – развивать функцию A. Но порядок душит предпринимательский дух. Поэтому стадия “Юности” очень не проста (на графике она показана зигзагообразной линией). И “Юность” связана с решением трех главных проблем: делегирования руководителем полномочий, сменой руководства, сменой целей.

Юность – очень конфликтная
пора! Между старожилами и
новичками. Между основателями
и нанятыми менеджерами. Между
основателями и сотрудниками
их компаний. Между целями
организации и личности.

Делегировать оказывается сложно, поскольку чревато ошибками подчиненных. Нанятые извне профессиональные управленцы слишком отличаются и их меняют одного за другим (конечно, ведь они привносят функцию A, и это слишком контрастирует с привычным броуновским движением). А чтобы изменить цели с “чем больше, тем лучше” на “чем лучше, тем больше”, требуется многое осознать. Код здоровой юности — pAEi. В здоровой организации набирающая силу функция А стабилизирует функцию E, но не уменьшает ее. Организация становится более контролируемой и предсказуемой. Лучше, чтобы усиление функции A происходило постепенно. Слишком резкое ужесточение административных порядков вызовет уход из компании многих носителей функции Е. И тогда организации утратит дух предпринимательства, стабилизируется, улучшив качество продукции, ненадолго станет прибыльной, но без инноваций вскоре потеряет положение на рынке.

Юность – очень конфликтная пора! Между старожилами и новичками. Между основателями и нанятыми менеджерами. Между основателями и сотрудниками их компаний. Между целями организации и личности. Люди теряют силы на внутренние войны, энергия, ранее используемая на продвижение на рынке, теперь расходуется на внутренние столкновения. Адизес пишет: “Для успешного перехода нужно, чтобы каждый участвовал в реорганизации, а чтобы реорганизация оказалась эффективной в долгосрочной перспективе, она должна основываться на взаимном доверии и уважении”.

Что это все означает для менеджера среднего звена?
• Вы можете поддержать функцию P тем, что будете обеспечивать бесперебойную работу вверенного Вам подразделения и поддерживать боевой дух своих подчиненных. Воздержитесь от выражения осуждения коллегам и руководству в их присутствии. Такая манера не будет полезной.
• Похоже, скоро здесь будет больше порядка. Отлично! Вы можете внести в это свой профессиональный менеджерский вклад, поддерживая те элементы порядка и системы, которые уже появляются.
• Взаимное доверие и уважение – это не простые слова, это залог успеха. И тут важна взаимность. Уважение – это о терпимости к различиям в стилях и мнениях. О признании того, что другие делают вклад по-своему (например, Вы – А, а они – Е, или наоборот), но их вклад важен. Доверие – в предположении, что у Вас есть общая цель и дойти к ней проще, действуя вместе. В итоге, все это о функции I, которая позволяет компании сохранять целостность.
• Конфликты сейчас абсолютно неизбежны, и они могут и должны стать ресурсом развития. Может казаться: то, что переживает компания – это движение в тупик сквозь хаос. Но нет, это важный этап, который во многом похож на сложности взросления подростка. Все, что нас не убивает, делает нас сильнее.
• Проявляйте терпимость и последовательность. Самое простое решение – уволиться. Конечно, если не выдерживаете – уходите. Но если Вы хотите впоследствии гордиться тем, что работали в этой компании – сделайте все, что в Ваших силах, для того, чтобы стать частью решения. Для этого нужно признать, что Вы также являетесь и частью проблемы.

Стадия “Расцвет”. И этим все сказано

“Расцвет” – это стадия, когда компания одновременно гибка и управляема. Наступает время интеграции. На первый план выходят кадровые вопросы: оплата труда, аттестация сотрудников, тренинги. Люди – главный актив. Система отлажена. Но и предпринимательский дух силен. Все более-менее сбалансировано.

Приятно работать в такой
компании. И это большая честь –
работать тут. В такие компании
отбирают людей, которые
талантливы и достаточно скромны.
Они – командные игроки, и хотят
реализовывать себя, разделяя
успех с другими успешными людьми.

Приятно работать в такой компании. И это большая честь – работать тут. В такие компании отбирают людей, которые талантливы и достаточно скромны. Они – командные игроки, и хотят реализовывать себя, разделяя успех с другими успешными людьми. Но если люди одинаковы – кто-то из них не нужен. Поэтому люди в организации на стадии “Расцвета” отличаются друг от друга и дополняют друг друга. Они воплощают разные функции кода PAEI, образуя так называемые комплементарные (взаимодополняющие) команды. И они работают над собой, развивая те функции, которые им свойственны меньше. Для того, чтобы быть способными услышать “другого” и оценить по достоинству его вклад.

Адизес утверждает, что в стадии расцвета компания может находиться бесконечно долго, если будет предпринимать определенные меры. Но сейчас – не о них. Сейчас о том, что это значит для менеджера.

• Если компания достигла стадии “Расцвет”, она уже сумела минимизировать свою зависимость от конкретных индивидуумов. Даже от основателя. Теперь не “компания для людей, а люди для компании”. Как бы Вы к этому ни относились, но для организации это хорошо!
• Учитесь! Компании в стадии расцвета щедры на возможности обучения, это своего рода кузницы, которые выпускают ценные кадры, которые потом могут использовать свои знания системного бизнеса во множестве мест и жизненных обстоятельств.
• Проходя такую школу, проявляйте благодарность. Платите своим усердием, ответственностью, инициативами, командной работой, высокими результатами. Чем больше вкладываете – тем выше будет отдача.
• В таких компаниях ценят командных игроков. Станьте таковым. Учитесь слышать другие мнения. Учитесь открыто выражать свое мнение по сути вопроса, даже если предполагаете, что оно банально или может быть для кого-то неудобным. Учитесь доверять другим и исходить их того, что Вы способны наладить сотрудничество.

Стабильность (или Поздний Расцвет) 

По мере интеграции изменяется соотношение функций. P и E – содержание, A и I – форма. На этом этапе форма начинает преобладать над содержанием, то есть организация минует пик своего развития и стремится к закату. Стабильность успокаивает. Код этого этапа – PAei. Инициативность снижается. А когда слабеет предпринимательская функция, замирает инновационная деятельность. “Если нет дальнейшего роста, значит, близок закат” (Сенека). И тем временем могут подрасти конкуренты, способные отвоевать весомую долю рынка.

Что делать менеджеру?
• Если Вас все устраивает – не делайте ничего сверх того, что нужно по должностной инструкции. На Ваш век, вероятно, хватит.
• Большинству людей, которые работают у Вас в подразделении, нужна стабильность (это факт). Подчиненным “продавайте” стабильность компании. Да будет для них все именно так!
• Но если обеспокоены будущим компании – постарайтесь быть услышанными коллегами и руководством. Без устали объясняйте риски убаюкивающей стабильности. Пробуждайте в других желание создавать. Апеллируйте к их творчеству, идеям. Слывите чудаком – эта позиция сейчас имеет шанс предотвратить дальнейшее старение.

Стадия “Аристократия”. “Темза, сэр!” 

Помните анекдот об английском лорде, к которому в одно прекрасное утро в его изысканно обставленную спальню без стука ворвался испуганный дворецкий? Дело в том, что он был обеспокоен новостью, что Темза вышла из берегов. Но лорд не стал его слушать, так как доклад был явно не по форме. Поэтому лорд дворецкого сухо отчитал и отправил за дверь. Через полминуты дворецкий вернулся, сдержанно поклонился и торжественно объявил, распахивая двери: “Темза, сэр!”

Что-то подобное может происходить в компаниях на стадии “Аристократия”. Код этого этапа – pAeI. Все элегантно и торжественно, все по этикету – и очень малофункционально. Абсолютный объем продаж уменьшается. Чтобы сохранить доходы, руководство повышает цены, обосновывая этот шаг исторической ценностью бренда. 

Если функция E долго держится на низком уровне, постепенно затухает и функция P. Вы можете заметить, уважаемый менеджер, что руководство уже не думает о потребностях будущих клиентов. На первый план выходят функции A и I. На стадии “Аристократия” наступает звездный час тех, кто умеет водить дружбу с нужными людьми и ценит спокойствие. Все чинно и степенно. Если Вы – новый сотрудник, от Вас ждут почтения к традициям. Но если Вы – человек новаторского склада (носитель функции E), Вам может быть в компании не просто. Кстати, система может поступить с бунтарями очень элегантно – не уволить, но при этом обезвредить. Помните, когда появившиеся в чопорной Великобритании панки вовсю кричали плохие слова о королеве и монархии, их благодушно вывели в официальные хит-парады с горделивой похвалой: “Это наши дети! Смотрите, какие они смелые!” И сила движения оказалась подорванной, угроза стала совсем нестрашной.

И что же делать менеджеру среднего звена?
• Подружитесь с ветеранами компании и теми, кто при власти. Возможно, удастся через них оказывать влияние на систему (ну хоть небольшое).
• Рекомендуем следить за внешним стилем. Тут важно одеваться красиво и дорого. Этот подход позволит стать “своим”.
• Торопитесь не спеша. Прежде чем критиковать, оцените расстановку сил. В этой компании многие знают о тех проблемах, о которых Вы все еще хотите сообщить. Но говорить о проблемах тут не принято. Если хотите “пробудить” окружающих – обзаведитесь союзниками и готовьтесь тщательно: с фактами, аргументами, пагубными трендами и предложением конкретных действий.
• Одному бороться со стилем жизни, работы и управления в компании (он-то уже стал традицией) – сложно. Если компанию возглавили люди, которые хотят изменений, но не знают, как их начать – подарите им книгу Адизеса “Управление жизненным циклом корпорации”. И предложите себя как союзника.
• Конечно, хорошо бы омолодить организацию, вернуть ее к “Расцвету” (методология Адизеса дает такие инструменты). Для этого понадобится обратиться в один из офисов Института Адизеса (если его пока нет в Вашей стране, к Вам приедут из соседней).
• Если стать услышанным не удается, если не выносимо, если сердце просит бури (подобно Лермонтовскому “Парусу”) – поблагодарите этот опыт и идите дальше. Ищите возможности реализации в компании, находящейся на более раннем цикле.

Стадия “Охота на ведьм” 

На этом этапе функция интеграции затухает: команда вчерашних единомышленников превращается в толпу параноиков и интриганов. “Ведьмы” сейчас – это те, кто хочет изменений. На них, этих возмутителей спокойствия, охотимся, обвиняем в ошибках, враждебности, несостоятельности, неопытности, самонадеянности…

Кому достанется? Тем, кто разрабатывает продукты, проводит исследования, строит планы на будущее. Всем тем, кто пытается обеспечивать выполнение функции Е. Быть “выскочкой” сейчас – опасно. Компания быстро теряет долю на рынке, клиенты разбегаются. Сейчас код организации – pA0i.

Что делать?
• Не нанимайтесь сюда.
• Если Вас в такую организацию распределили после вуза – учитесь на этом примере, “как не нужно”.
• Если у Вас есть амбиции и талант – ищите возможности найма в компанию, находящуюся на более раннем этапе жизненного цикла.

Стадия “Бюрократизация” 

Организация представляет собой форму практически без содержания. Процедуры и правила отлажены хорошо, инструкции выполняются, но о том, чтобы удовлетворять потребности рынка, и речи не идет.Госструктуры разного толка и масштаба, в которых Вам доводится бывать – яркий пример организации на стадии “Бюрократизация”. Бюрократия живет не за счет потребителей, а благодаря политической поддержке. Лишившись ее, она рассыпается, оставив после себя груду никому не нужных деталей. Код — 00A0.

В такой организации работают (жалуясь на все и вся) люди, у которых нет сил и желания что-то менять. Они привыкли. Они дорабатывают до пенсии. Им сложно вписаться в новые условия и они не верят, что способны на это. Кроме того, не обладая деньгами и полномочиями, эти мелкие чиновники все же имеют власть. Власть говорить “нет”. И это для них отнюдь не малая компенсация.

Конечно, бывает, что из-за ряда обстоятельств молодые и амбициозные тоже нанимаются в подобного рода структуры. Но отнюдь не для того, чтобы поднять и восстановить эти структуры, увы. И не для заработка. Тут платят не много. Но у молодых и амбициозных есть свои цели, о которых здесь писать не будем. Потому что они, эти цели, уж совсем-совсем свои. И данная организация для них – всего лишь вынужденная ступенька в их карьере. Поэтому и советов давать тоже не будем.

Резюме

Ведь ты – человек, ты и сильный и смелый.
Своими руками судьбу свою делай.
Иди против ветра, на месте не стой.
Пойми, не бывает дороги простой.
(Ю. Энтин)

В идеале, Вы, уважаемый менеджер среднего звена, должны понимать, на каком этапе жизненного цикла находится ваша компания. Это избавит Вас от ненужной паники или избыточных ожиданий и позволит сориентироваться в том, какие Ваши цели Вы сможете реализовать в этой компании, для этой компании и с этой компанией.

Этапов, на которых все отлажено и
происходит само собой, а Вам еще и щедро
платят, не существует. Проблемы все
равно никуда не денутся. Если проблем
нет, значит, Вы уже умерли.

Вы вносите свой вклад в настоящее и будущее этой организации так же, как и те, кто стоит во главе. И – будем честны – при этом достигаете своих определенных или неосознаваемых целей. Я надеюсь, что мне удалось коротко показать в этой статье, каковы Ваши возможности на каждом из этапов и каковы направления, в которых Вы можете быть полезны как часть менеджерской команды.

Каждому – свое. И если понимаете, что не справляетесь – честнее будет уйти туда, где справитесь. Или интенсивно развиваться, взяв на себя ответственность за этот аспект. Этапов, на которых все отлажено и происходит само собой, а Вам еще и щедро платят, не существует. Проблемы все равно никуда не денутся. Если проблем нет, значит, Вы уже умерли. Изменения происходят постоянно, и они влекут за собой новые проблемы, которые, в свою очередь, требуют новых решений. Вы решения находите, но что происходит дальше? Решения порождают все новые и новые проблемы.

Адизес утверждает: “Все, чем Вы занимаетесь – это, в конечном итоге, помощью в появлении на свет очередному поколению проблем. И чем успешнее Вы решаете проблемы сегодня, тем более сложные проблемы жизнь предложит Вам завтра”. И я желаю Вам с честью принимать вызовы, осознавая, что сильному человеку и сильному менеджеру приходится решать задачи настолько трудные, насколько Вы как личность и профессионал потенциально способны решить. Пусть это понимание откроет Вам доступ к источнику силы в себе и тех неравнодушных членах команды, которые, наверняка, есть с Вами рядом!

Этапы жизненного цикла организации по методологии Ицхака Адизеса

Введение: о жизни и о теме

Жизнь – динамичный процесс. Изменения происходят постоянно, пока мы живы. Живы как люди. И живы как компании.

Эта статья посвящена методологии Ицхака Адизеса, которая позволяет успешно руководить системными метаморфозами, а значит – организацией. Но в статье мы рассмотрим вопрос методологии с позиции не топ-менеджера и тем более не основателя бизнеса, а простого (или непростого) менеджера среднего звена.

Как может и должен действовать менеджер среднего звена на разных этапах жизненного цикла организации? Об этом почти ничего нет в книгах гуру – или написано не четко. Об этом мало спрашивают создатели бизнесов, впечатленные инструментарием, который предоставляет им методология Адизеса для повышения управляемости компанией при сохранении гибкости. Но об этом часто возникают вопросы у тех читателей книг Адизеса и тех посетителей семинаров, которые работают в системных организациях на средних управленческих постах.

Я взяла на себя смелость внести свой вклад в заполнение этого пробела посредством данной статьи.

Жизненный цикл организации

Концепция менеджмента Адизеса заключается в том, чтобы обеспечивать результативность и эффективность организации в краткосрочном и долгосрочном периоде. Для этого менеджмент должен правильно и своевременно выполнять четыре функции: удовлетворять потребности рынка и клиентов (P – providing needs), гарантировать соблюдение установленных порядков (A – administration), поощрять предпринимательство (E – entrepreneurship), создавать в компании атмосферу сотрудничества (I – integration).

Функции Р и А относятся к краткосрочным, а E и I – к долгосрочным (см. схему 1).

В целом буквосочетание PAEI известно как “код Адизеса”. И этот подход обладает очень высокой функциональностью. Ведь на каждом этапе жизненного цикла функции развиты не одинаково. Последовательность расцвета и ослабления всех четырех функций и отражает жизненный цикл организации (см. схему 2).

Названия для каждого из этапов очень “говорящие”: 

• Ухаживание.

• Младенчество.

• Давай-давай.

• Юность.

• Расцвет.

• Стабильность (или Поздний Расцвет).

• Аристократия.

• Охота на ведьм (или Ранняя Бюрократия).

• Бюрократия.

• Смерть.

Адизес исчерпывающе описал в книгах, чем характерен каждый из этапов. И умный собственник или топ-менеджер уже во время прочтения может узнать по описанию свою ситуацию и осознать, что же нужно предпринять. Но давайте же теперь взглянем на ситуацию глазами того, у кого возможностей что-то менять намного меньше. Глазами менеджера среднего звена.

Этап “Ухаживание”. Менеджер среднего звена, где Вы?

На этом этапе, уважаемый менеджер, Вас в этой компании просто не существует. Потому что компании еще нет. Ну, разве что в воображении будущего основателя нового бизнеса.

Компании нет, но есть идея. Это звездный час функции E, функции предпринимательства (E – entrepreneurship). Основатель лишь в мечтах представляет себе свой новый проект и то, что может из него выйти. 

А может, Вы и есть этот мечтатель, который рискнет превратиться из обычного мидл-менеджера в лидера новой компании? Ну, тогда, если Вы решительно настроены, эта статья адресована не Вам. Менеджерами среднего звена у Вас совсем скоро будут другие. Хотя… прочтите. Вероятно, тоже найдете нечто поучительное.

И все же не всем интересно создавать с нуля что-то свое. Поэтому теперь представим себе ситуацию, что Вы решили поддержать чужой проект. Возможно, что Вам (симпатичному человеку и хорошему специалисту) уже успели пообещать должность. Но “обещать – не значит жениться”. Хотя будет ли эта должность – в чем-то может зависеть и от Вас. В то время, пока наш мечтатель мечтает (функция Е), Вы можете помочь ему с недостающими тремя функциями. Тогда код новой организации будет корректным для этапа “Ухаживания” – paEi (E тут доминирующая), без рискованных пробелов в коде, когда какие-то из функций просто не выполняются.

Чтобы обеспечить выполнение остальных трех функций – Р, А, I – любая организация, в том числе и некоммерческая, должна подготовить бизнес-план. Возможно, Ваша помощь может быть предложена именно в работе над ним. И тогда картинка оживет! Если в плане подробно описана работа с клиентами, начнет усиливаться функция A, администрирование. Если говорится о том, какой системой ценностей будет руководствоваться коллектив, активизируется функция I, начнется интеграция. При этом усилится функция делания, функция P (благодаря Вам!), и тогда состоятельность идей основателя начнет проверку на деле.

Этап “Младенчество”. Не в деньгах счастье 

Компания рождается тогда, когда основатель переходит от слов к делу, когда он принимает на себя риск – увольняется с предыдущего места работы, арендует помещение, гарантирует создание или доставку продукта к конкретному сроку.

Малыш родился! И тут начинаются суровые будни. Мечты заканчиваются – пора действовать. Поскольку функция E отвечает за долгосрочную результативность, а Р – за краткосрочную, то на новом этапе E слабеет, а P набирает силу.Код новорожденной организации — Pаеi: работа, работа и еще раз работа.

Но в чем же счастье этого этапа?

В труде. В единстве. В энтузиазме по

поводу лучшего будущего. Пробовать,

ошибаться, исправляться – так ребенок

познает мир, приобретая опыт.

Очарование романтики из отношений стремительно уходит. Времени не хватает – нужно трудиться. Денег, впрочем, тоже нет.

Денег на этом этапе сильно не хватает – и это, кстати, вполне нормально. Организации-младенцу, чтобы расти, нужно хорошо питаться. Родным и близким младенца приходится терпеть некоторые неудобства, пока малыш подрастет и окрепнет. Так что не в деньгах счастье… Но в чем же счастье этого этапа? В труде. В единстве. В энтузиазме по поводу лучшего будущего. Пробовать, ошибаться, исправляться – так ребенок познает мир, приобретая опыт.

Основатель, возможно, работает больше всех. Его изнурительный труд и нежелание делиться полномочиями, а также акцент на краткосрочных результатах (что мы продали сегодня?) – это пока важнейшие факторы выживания организации (хотя они же могут стать позднее источниками проблем). Рядом – такие же трудоголики. Они не планируют – они реагируют. Они решают проблемы по мере их поступления. Они – подмастерья, помощники, мальчики на побегушках. Тут нечего делать обладателю диплома MBA со всем его объемом знаний, полученных в бизнес-школе. Эти знания здесь могут оказаться просто бесполезны.

Но такие компании-младенцы – это отличный карьерный шанс для тех, кто готов к временным трудностям. Цитата из книги И. Адизеса “Управление жизненным циклом корпорации”: “Нередко работниками компаний-младенцев оказываются люди, поступившие на работу временно и затем решившие остаться. Они не отбирались целенаправленно, а просто оказались под рукой, когда надо было кого-то взять на работу. Через какое-то время они становятся незаменимыми. Основатель не может их уволить, потому что они слишком много знают, а заменить их кем-то другим оказывается слишком хлопотно”.

Давайте, дорогой менеджер, сделаем выводы:

• Много тут зарабатывать Вам пока не придется. Потерпите.

• Зато у Вас есть шанс со временем сделать карьеру, оказавшись в лодке одним из первых.

• Закатайте рукава – и вкалывайте как простой работяга. Делайте то, что нужно в данный момент, независимо от того, как сейчас называется Ваша должность и на какой функционал Вы рассчитывали. Все пока делают все! Время должностных инструкций еще не наступило.

• Босс может быть авторитарен – это сейчас более чем нормально. Развитие компании-младенца происходит, благодаря возникающим кризисам, вот боссу и приходится принимать решения самому и быстро, на свой страх и риск. И на этих решениях настаивать.

• В любом случае полномочия у Вас очень широкие. Все, что напрямую не запрещено – скорее всего, разрешено. И риск – благородное дело.

• Так как каждый клиент сейчас очень важен – будьте максимально ориентированы на клиента, даже если Вы интроверт и мечтаете со временем заниматься тут только техникой. Проявляйте гибкость, такт и дипломатию…чтобы клиент все-таки купил продукт или услугу и чтобы возвращался снова и снова.

Младенчество не может быть долгим. Если, благодаря совместным усилиям, компания на этом этапе благополучно выжила, наступает относительная стабильность. Клиенты делают повторные покупки, есть устойчивый приток денежных средств, бренд становится узнаваем, производство и поставки идут своим чередом. Эта стабилизация знаменует собой переход на следующий этап жизненного цикла – этап “Давай-Давай”.

Этап “Давай-Давай”. Призыв к мидл-менеджменту звучит примерно так же 

Наступает бурное время. Дела идут успешно. Компания стала по-настоящему жизнеспособной. Тепер снова есть повод заглянуть “за горизонт”. В код компании возвращается функция E – функция предпринимательства. И основатель, вдохновленный успехами, начинает вести себя самонадеянно и все больше рискует, берясь за новые бизнесы, хватаясь за новые возможности, открывая новые направления. Энергия распыляется.

Для здорового развития

организации необходимо функции

Е и P синхронизировать.

Проблема в том, что E и P

практически несовместимы.

“Давай-давай, к этой цели! – слышит менеджер, – А еще к той! И к вот той тоже!”

Если Вы, дорогой менеджер, работали в организации на этом этапе, Вы знаете, о чем идет речь. Некоторые творческие организации могут застрять на стадии “Давай-Давай” очень надолго. Я, к примеру, знаю такой телеканал. Знаю такие музыкальные и театральные коллективы, а также креативные агентства. Креатива так много, что сложно удержать фокус. Но подобная история случается не только с артистами, а и в других сферах. В СНГ большая часть компаний, по наблюдениям Адизеса, находится сейчас именно на этой стадии.

Для здорового развития организации необходимо функции Е и P синхронизировать. Проблема в том, что E и P практически несовместимы. Чрезмерное развитие E подавляет P: много слова – мало дела. При переизбытке P угасает E: работы так много, что нет времени подумать о перспективах. Поэтому энергия тратится сейчас на то, чтобы “приладить” эти функции друг к другу. Код здорового роста – PaEi. Код неестественного развития событий на этом этапе – P0E0.

Причина проблем этапа “Давай-Давай” – в дисбалансе функций E и A: инициатив много, а системы и порядка нет. Структура сформирована вокруг людей. Рост такой быстрый, а приоритетов так много, что людям сложно понять, кто за что отвечает. Хорошо, если пока все успешно, но стоит возникнуть серьезной проблеме, все бросаются искать виноватого. И тогда основатель-руководитель вынужден “разруливать” все сам, вмешиваясь во все детали, избыточно контролируя все и вся до малейших деталей. Такой гиперконтроль приводит к большой усталости и может сильно раздражать персонал.

Что же делать, обнаружив себя менеджером в такой компании?

• Если поступил приказ о смене курса – не спешите. Ветер может поменяться.

• Если хотите, чтобы компания пережила этот этап успешно, будьте честны. Конечно, руководителю симпатичны те, кто будет аплодировать его самым невероятным идеям. Но Ваш анализ ситуации и перспектив (функция A) для него в итоге окажутся ценнее. Компании сейчас не хватает функции А.

• Необходимость думать о деталях здорово утомляет руководителя-предпринимателя, ведь его видение смело, общо, глобально и опровергает все ограничения. Есть внешний мир с его возможностями, а планирование, бюджет и структура – это скучно. Но если Вы сможете дать поддержку в этих вопросах (функция А) – умный руководитель (особенно, читавший Адизеса) это оценит!

• Сохраняйте самообладание. И осознайте, что Ваши советы воздержаться от новых проектов и начинаний могут быть не услышаны. Даже если Вы правы и логичны в аргументации. Поймите, дело в том, что основатель достиг успеха, вопреки чьему-то мнению. И он поверил, что предостережения слушать не стоит, что надо рисковать, К счастью, такие лидеры вскоре изменяют свои намерения.

• Часто на этом этапе лидер изъясняется, мягко говоря, не четко и не понятно. “И чего он от меня хочет?” – думаете Вы. В ситуации неопределенности лучшее решение – прояснить это. Тактично, но прямо. Многие это делать боятся. Смелее! Делай, что должен – и будь, что будет! Это ведь теперь отчасти и Ваша компания. Вы ее выбрали как место работы.

• Если Вам что-то делегировали, будьте осторожны: как только Вы поверите, что у Вас есть полномочия, руководитель может вернуться и что-то “уронить Вам на голову”. Адизес это называет “синдромом чайки”.

• За что бы Вы ни брались – предложите сами систему отчетности. Простую и регулярную. Но чтобы у руководителя было ощущение, что он все держит под контролем. Он оценит. Поймите, это действительно волнительно для него – снижать степень контроля. Если не предложите этой системы – ждите конфликтов, так как в этом случае руководитель, что-то подозревая, будет узнавать о Ваших успехах и неудачах из слухов и сплетен. Оно Вам нужно? Так что предлагайте систему контроля сами.

• Функция I (функция интеграции) сейчас переживает не лучшие времена. Но на данном этапе ее не может выполнять кто-то один. Чтобы систематизировать эту функцию, нужны внешние силы, внешние источники влияния. К Вашим советам, дорогой менеджер среднего звена, на верху, увы, не прислушаются. Хотите повлиять – тогда подарите основателю книгу Адизеса “Стремление к расцвету” или “Управление жизненным циклом корпорации” с закладкой на странице, где начинается описание этапа “Давай-Давай”. Возможно, это будет для него лучшим подарком из всех возможных. А еще, возможно, Вы, тем самым, окажете услугу и самому себе.

• В таких компаниях обычно неплохо платят (вот они, деньги!). Тем, кто ценен, конечно же. По сравнению со средним уровнем оплаты по рынку, возможно, даже переплачивают. Своего рода компенсация за неудобства периода. Некоторые подхалимы этой ситуаций пользуются, но это же не о Вас, ведь так?

Этап “Юность”. От предпринимательства к профессиональному менеджменту 

Даже если все было благополучно на предыдущих этапах, наступает момент, когда без порядка, системы и дисциплины дальнейшее развитие невозможно. Нужно наводить порядок – развивать функцию A. Но порядок душит предпринимательский дух. Поэтому стадия “Юности” очень не проста (на графике она показана зигзагообразной линией). И “Юность” связана с решением трех главных проблем: делегирования руководителем полномочий, сменой руководства, сменой целей.

Юность – очень конфликтная

пора! Между старожилами и

новичками. Между основателями

и нанятыми менеджерами. Между

основателями и сотрудниками

их компаний. Между целями

организации и личности.

Делегировать оказывается сложно, поскольку чревато ошибками подчиненных. Нанятые извне профессиональные управленцы слишком отличаются и их меняют одного за другим (конечно, ведь они привносят функцию A, и это слишком контрастирует с привычным броуновским движением). А чтобы изменить цели с “чем больше, тем лучше” на “чем лучше, тем больше”, требуется многое осознать. Код здоровой юности — pAEi. В здоровой организации набирающая силу функция А стабилизирует функцию E, но не уменьшает ее. Организация становится более контролируемой и предсказуемой. Лучше, чтобы усиление функции A происходило постепенно. Слишком резкое ужесточение административных порядков вызовет уход из компании многих носителей функции Е. И тогда организации утратит дух предпринимательства, стабилизируется, улучшив качество продукции, ненадолго станет прибыльной, но без инноваций вскоре потеряет положение на рынке.

Юность – очень конфликтная пора! Между старожилами и новичками. Между основателями и нанятыми менеджерами. Между основателями и сотрудниками их компаний. Между целями организации и личности. Люди теряют силы на внутренние войны, энергия, ранее используемая на продвижение на рынке, теперь расходуется на внутренние столкновения. Адизес пишет: “Для успешного перехода нужно, чтобы каждый участвовал в реорганизации, а чтобы реорганизация оказалась эффективной в долгосрочной перспективе, она должна основываться на взаимном доверии и уважении”.

Что это все означает для менеджера среднего звена?

• Вы можете поддержать функцию P тем, что будете обеспечивать бесперебойную работу вверенного Вам подразделения и поддерживать боевой дух своих подчиненных. Воздержитесь от выражения осуждения коллегам и руководству в их присутствии. Такая манера не будет полезной.

• Похоже, скоро здесь будет больше порядка. Отлично! Вы можете внести в это свой профессиональный менеджерский вклад, поддерживая те элементы порядка и системы, которые уже появляются.

• Взаимное доверие и уважение – это не простые слова, это залог успеха. И тут важна взаимность. Уважение – это о терпимости к различиям в стилях и мнениях. О признании того, что другие делают вклад по-своему (например, Вы – А, а они – Е, или наоборот), но их вклад важен. Доверие – в предположении, что у Вас есть общая цель и дойти к ней проще, действуя вместе. В итоге, все это о функции I, которая позволяет компании сохранять целостность.

• Конфликты сейчас абсолютно неизбежны, и они могут и должны стать ресурсом развития. Может казаться: то, что переживает компания – это движение в тупик сквозь хаос. Но нет, это важный этап, который во многом похож на сложности взросления подростка. Все, что нас не убивает, делает нас сильнее.

• Проявляйте терпимость и последовательность. Самое простое решение – уволиться. Конечно, если не выдерживаете – уходите. Но если Вы хотите впоследствии гордиться тем, что работали в этой компании – сделайте все, что в Ваших силах, для того, чтобы стать частью решения. Для этого нужно признать, что Вы также являетесь и частью проблемы.

Стадия “Расцвет”. И этим все сказано

“Расцвет” – это стадия, когда компания одновременно гибка и управляема. Наступает время интеграции. На первый план выходят кадровые вопросы: оплата труда, аттестация сотрудников, тренинги. Люди – главный актив. Система отлажена. Но и предпринимательский дух силен. Все более-менее сбалансировано.

Приятно работать в такой

компании. И это большая честь –

работать тут. В такие компании

отбирают людей, которые

талантливы и достаточно скромны.

Они – командные игроки, и хотят

реализовывать себя, разделяя

успех с другими успешными людьми.

Приятно работать в такой компании. И это большая честь – работать тут. В такие компании отбирают людей, которые талантливы и достаточно скромны. Они – командные игроки, и хотят реализовывать себя, разделяя успех с другими успешными людьми. Но если люди одинаковы – кто-то из них не нужен. Поэтому люди в организации на стадии “Расцвета” отличаются друг от друга и дополняют друг друга. Они воплощают разные функции кода PAEI, образуя так называемые комплементарные (взаимодополняющие) команды. И они работают над собой, развивая те функции, которые им свойственны меньше. Для того, чтобы быть способными услышать “другого” и оценить по достоинству его вклад.

Адизес утверждает, что в стадии расцвета компания может находиться бесконечно долго, если будет предпринимать определенные меры. Но сейчас – не о них. Сейчас о том, что это значит для менеджера.

• Если компания достигла стадии “Расцвет”, она уже сумела минимизировать свою зависимость от конкретных индивидуумов. Даже от основателя. Теперь не “компания для людей, а люди для компании”. Как бы Вы к этому ни относились, но для организации это хорошо!

• Учитесь! Компании в стадии расцвета щедры на возможности обучения, это своего рода кузницы, которые выпускают ценные кадры, которые потом могут использовать свои знания системного бизнеса во множестве мест и жизненных обстоятельств.

• Проходя такую школу, проявляйте благодарность. Платите своим усердием, ответственностью, инициативами, командной работой, высокими результатами. Чем больше вкладываете – тем выше будет отдача.

• В таких компаниях ценят командных игроков. Станьте таковым. Учитесь слышать другие мнения. Учитесь открыто выражать свое мнение по сути вопроса, даже если предполагаете, что оно банально или может быть для кого-то неудобным. Учитесь доверять другим и исходить их того, что Вы способны наладить сотрудничество.

Стабильность (или Поздний Расцвет) 

По мере интеграции изменяется соотношение функций. P и E – содержание, A и I – форма. На этом этапе форма начинает преобладать над содержанием, то есть организация минует пик своего развития и стремится к закату. Стабильность успокаивает. Код этого этапа – PAei. Инициативность снижается. А когда слабеет предпринимательская функция, замирает инновационная деятельность. “Если нет дальнейшего роста, значит, близок закат” (Сенека). И тем временем могут подрасти конкуренты, способные отвоевать весомую долю рынка.

Что делать менеджеру?

• Если Вас все устраивает – не делайте ничего сверх того, что нужно по должностной инструкции. На Ваш век, вероятно, хватит.

• Большинству людей, которые работают у Вас в подразделении, нужна стабильность (это факт). Подчиненным “продавайте” стабильность компании. Да будет для них все именно так!

• Но если обеспокоены будущим компании – постарайтесь быть услышанными коллегами и руководством. Без устали объясняйте риски убаюкивающей стабильности. Пробуждайте в других желание создавать. Апеллируйте к их творчеству, идеям. Слывите чудаком – эта позиция сейчас имеет шанс предотвратить дальнейшее старение.

Стадия “Аристократия”. “Темза, сэр!” 

Помните анекдот об английском лорде, к которому в одно прекрасное утро в его изысканно обставленную спальню без стука ворвался испуганный дворецкий? Дело в том, что он был обеспокоен новостью, что Темза вышла из берегов. Но лорд не стал его слушать, так как доклад был явно не по форме. Поэтому лорд дворецкого сухо отчитал и отправил за дверь. Через полминуты дворецкий вернулся, сдержанно поклонился и торжественно объявил, распахивая двери: “Темза, сэр!”

Что-то подобное может происходить в компаниях на стадии “Аристократия”. Код этого этапа – pAeI. Все элегантно и торжественно, все по этикету – и очень малофункционально. Абсолютный объем продаж уменьшается. Чтобы сохранить доходы, руководство повышает цены, обосновывая этот шаг исторической ценностью бренда. 

Если функция E долго держится на низком уровне, постепенно затухает и функция P. Вы можете заметить, уважаемый менеджер, что руководство уже не думает о потребностях будущих клиентов. На первый план выходят функции A и I. На стадии “Аристократия” наступает звездный час тех, кто умеет водить дружбу с нужными людьми и ценит спокойствие. Все чинно и степенно. Если Вы – новый сотрудник, от Вас ждут почтения к традициям. Но если Вы – человек новаторского склада (носитель функции E), Вам может быть в компании не просто. Кстати, система может поступить с бунтарями очень элегантно – не уволить, но при этом обезвредить. Помните, когда появившиеся в чопорной Великобритании панки вовсю кричали плохие слова о королеве и монархии, их благодушно вывели в официальные хит-парады с горделивой похвалой: “Это наши дети! Смотрите, какие они смелые!” И сила движения оказалась подорванной, угроза стала совсем нестрашной.

И что же делать менеджеру среднего звена?

• Подружитесь с ветеранами компании и теми, кто при власти. Возможно, удастся через них оказывать влияние на систему (ну хоть небольшое).

• Рекомендуем следить за внешним стилем. Тут важно одеваться красиво и дорого. Этот подход позволит стать “своим”.

• Торопитесь не спеша. Прежде чем критиковать, оцените расстановку сил. В этой компании многие знают о тех проблемах, о которых Вы все еще хотите сообщить. Но говорить о проблемах тут не принято. Если хотите “пробудить” окружающих – обзаведитесь союзниками и готовьтесь тщательно: с фактами, аргументами, пагубными трендами и предложением конкретных действий.

• Одному бороться со стилем жизни, работы и управления в компании (он-то уже стал традицией) – сложно. Если компанию возглавили люди, которые хотят изменений, но не знают, как их начать – подарите им книгу Адизеса “Управление жизненным циклом корпорации”. И предложите себя как союзника.

• Конечно, хорошо бы омолодить организацию, вернуть ее к “Расцвету” (методология Адизеса дает такие инструменты). Для этого понадобится обратиться в один из офисов Института Адизеса (если его пока нет в Вашей стране, к Вам приедут из соседней).

• Если стать услышанным не удается, если не выносимо, если сердце просит бури (подобно Лермонтовскому “Парусу”) – поблагодарите этот опыт и идите дальше. Ищите возможности реализации в компании, находящейся на более раннем цикле.

Стадия “Охота на ведьм” 

На этом этапе функция интеграции затухает: команда вчерашних единомышленников превращается в толпу параноиков и интриганов. “Ведьмы” сейчас – это те, кто хочет изменений. На них, этих возмутителей спокойствия, охотимся, обвиняем в ошибках, враждебности, несостоятельности, неопытности, самонадеянности…

Кому достанется? Тем, кто разрабатывает продукты, проводит исследования, строит планы на будущее. Всем тем, кто пытается обеспечивать выполнение функции Е. Быть “выскочкой” сейчас – опасно. Компания быстро теряет долю на рынке, клиенты разбегаются. Сейчас код организации – pA0i.

Что делать?

• Не нанимайтесь сюда.

• Если Вас в такую организацию распределили после вуза – учитесь на этом примере, “как не нужно”.

• Если у Вас есть амбиции и талант – ищите возможности найма в компанию, находящуюся на более раннем этапе жизненного цикла.

Стадия “Бюрократизация” 

Организация представляет собой форму практически без содержания. Процедуры и правила отлажены хорошо, инструкции выполняются, но о том, чтобы удовлетворять потребности рынка, и речи не идет.Госструктуры разного толка и масштаба, в которых Вам доводится бывать – яркий пример организации на стадии “Бюрократизация”. Бюрократия живет не за счет потребителей, а благодаря политической поддержке. Лишившись ее, она рассыпается, оставив после себя груду никому не нужных деталей. Код — 00A0.

В такой организации работают (жалуясь на все и вся) люди, у которых нет сил и желания что-то менять. Они привыкли. Они дорабатывают до пенсии. Им сложно вписаться в новые условия и они не верят, что способны на это. Кроме того, не обладая деньгами и полномочиями, эти мелкие чиновники все же имеют власть. Власть говорить “нет”. И это для них отнюдь не малая компенсация.

Конечно, бывает, что из-за ряда обстоятельств молодые и амбициозные тоже нанимаются в подобного рода структуры. Но отнюдь не для того, чтобы поднять и восстановить эти структуры, увы. И не для заработка. Тут платят не много. Но у молодых и амбициозных есть свои цели, о которых здесь писать не будем. Потому что они, эти цели, уж совсем-совсем свои. И данная организация для них – всего лишь вынужденная ступенька в их карьере. Поэтому и советов давать тоже не будем.

Резюме

Ведь ты – человек, ты и сильный и смелый.

Своими руками судьбу свою делай.

Иди против ветра, на месте не стой.

Пойми, не бывает дороги простой.

(Ю. Энтин)

В идеале, Вы, уважаемый менеджер среднего звена, должны понимать, на каком этапе жизненного цикла находится ваша компания. Это избавит Вас от ненужной паники или избыточных ожиданий и позволит сориентироваться в том, какие Ваши цели Вы сможете реализовать в этой компании, для этой компании и с этой компанией.

Этапов, на которых все отлажено и

происходит само собой, а Вам еще и щедро

платят, не существует. Проблемы все

равно никуда не денутся. Если проблем

нет, значит, Вы уже умерли.

Вы вносите свой вклад в настоящее и будущее этой организации так же, как и те, кто стоит во главе. И – будем честны – при этом достигаете своих определенных или неосознаваемых целей. Я надеюсь, что мне удалось коротко показать в этой статье, каковы Ваши возможности на каждом из этапов и каковы направления, в которых Вы можете быть полезны как часть менеджерской команды.

Каждому – свое. И если понимаете, что не справляетесь – честнее будет уйти туда, где справитесь. Или интенсивно развиваться, взяв на себя ответственность за этот аспект. Этапов, на которых все отлажено и происходит само собой, а Вам еще и щедро платят, не существует. Проблемы все равно никуда не денутся. Если проблем нет, значит, Вы уже умерли. Изменения происходят постоянно, и они влекут за собой новые проблемы, которые, в свою очередь, требуют новых решений. Вы решения находите, но что происходит дальше? Решения порождают все новые и новые проблемы.

Адизес утверждает: “Все, чем Вы занимаетесь – это, в конечном итоге, помощью в появлении на свет очередному поколению проблем. И чем успешнее Вы решаете проблемы сегодня, тем более сложные проблемы жизнь предложит Вам завтра”. И я желаю Вам с честью принимать вызовы, осознавая, что сильному человеку и сильному менеджеру приходится решать задачи настолько трудные, насколько Вы как личность и профессионал потенциально способны решить. Пусть это понимание откроет Вам доступ к источнику силы в себе и тех неравнодушных членах команды, которые, наверняка, есть с Вами рядом!

 

Жизненный цикл организации по Адизесу – стадия “Юность”

Для того, чтобы компания смогла перешагнуть этап Давай-Давай и попасть на этап Юности, ей необходимо стать более управляемой и предсказуемой. Для этого, ей следует перейти от предпринимательского менеджмента к профессиональному управлению.

Для организации и ее основателя этот переходной период, пожалуй, самый сложный и болезненный. Это обусловлено резким скачком от авторитарной централизации к децентрализации. В этом возрасте компания словно страна, которая переживает переход от абсолютной монархии к конституционной. Так в чем же схожесть?

На этапе Давай-Давай власть монарха, как и основателя, ничем не ограничена. А для смены формы государственного правления, ему нужно этой властью поделиться, т.е. частично потерять контроль.

Необходимость в делегировании объясняется тем, что масштабы компании изменились: теперь она слишком большая, сложная и неконтролируемая. Конкуренция растет лихорадочными темпами. Рынок ежечасно меняется. И в этих условиях ручное управление уже не работает. Те руководители, которые осознают это, пересиливают себя и нанимают профессиональных управленцев. Те, кто тянет резину до последнего, играют с огнем. Ведь вместо конституционной монархии страна может стать республикой, а сам правитель рискует оказаться на виселице.

Примеров, когда совет директоров выдавливает из компании ее же создателя, как пруд пруди. Вспомним переломный момент в Apple, когда бразды правления очутились в руках наемного менеджера Джона Скалли. Тогда совет директоров заключил с ним союз, и они вытеснили Стива Джобса из его же компании.

Борьба за власть

Появление управленца извне, как правило, провоцирует внутри компании регулярные стычки и конфликты. Каковы их причины?

Новый менеджер в отличие от основателя очень часто говорит слово «Нет». Он вводит новые правила и процедуры, заставляет всех соблюдать дисциплину, составляет бюджет и жестко контролирует расходы. Естественно, все это не нравится «старикам», которые ностальгируют по старым порядкам, когда все решения принимались на лету, а их руки никто не связывал. Из-за этого начинается внутренняя борьба. Борьба предпринимательства с администрированием.

Старожилы то и дело ставят палки в колеса наемному менеджеру и время от времени подливают масла в огонь, жалуясь собственнику на нового «босса-бюрократа». Мол, тот не чувствует потребностей рынка, не внедряет инновации, а только и делает, что разрушает привычную традиционную культуру компании.

Независимый профессиональный управленец, в свою очередь, пытается удержать власть в своих руках. Он нанимает новых сотрудников, перераспределяет полномочия и ответственность. Он даже внедряет новую систему вознаграждения, питаясь с помощью денег переманить старую когорту на свою сторону. Все эти междоусобицы его обессиливают. Он понимает, что его не ценят, и начинает задумываться о том, зачем вообще он ввязался в эту грязную историю. Таким образом, компания вместо того, чтобы, как и прежде, направлять всю свою энергию на рынок (на продвижение продуктов или услуг), полностью сосредоточена на внутренних дрязгах и разборках.

Многие профессиональные менеджеры отказываются работать в такой обстановке и уходят.

Шаг назад

Чаще всего основатель сдается и принимает сторону «ветеранов», увольняя неугодного менеджера. В результате все возвращается на круги своя: организация опять всецело зависит от одного человека, и поэтому вновь оказывается на этапе Давай-Давай. В результате руководитель становится заложником своего же «детища», погрязнув в Ловушке основателя.

Иногда собственник взамен старому менеджеру нанимает нового управленца, стиль руководства которого как две капли воды похож на его личный стиль. Но это то же самое, что общаться с подростком так, словно он годовалый ребенок. Необходимо понимать, что по мере прохождения компанией этапов жизненного цикла, стиль управления должен меняться. Поэтому для осуществления успешного перехода на этап Юности требуется лидер, стиль которого в корне отличается от предпринимательского стиля основателя. Нужен лидер с административными методами управления.

Преждевременное старение

В случае, если победу одерживает менеджер с доминирующим витамином (А), сотрудники с предпринимательскими наклонностями толпами начинают покидать организацию. Потеря предпринимательской составляющей и усиление контроля со стороны менеджера-администратора приводит к минимизации гибкости и, в результате, к преждевременной бюрократизации (код PAei). Компания перестает быстро адаптироваться к меняющейся реальности и стремительно теряет лидирующие позиции. Она начинает стареть прежде, чем успевает достичь Расцвета.

Неосуществленное предпринимательство

Еще один сценарий развития событий: собственник понимает, что он больше не может и не хочет быть запасным игроком в команде. Он решает добровольно отдать власть, чтобы уйти и начать все с нуля. К такому решению его зачастую подталкивает не только наемный управляющий, но и совет директоров.

Крах бизнес-партнерства

Еще одна опасность, которая подстерегает компанию в Юности – «развод». Если во главе компании стоят два основателя, которые являются носителями разных управленческих стилей (PaEi и pAei) и не имеют (І), то именно в период Юности их партнерским отношениям приходит конец.

С каждым днем трезво мыслящий администратор все больше убеждается в том, что его напарник по бизнесу стал неуправляемым авантюристом. Теперь изменения, которые намеревается внедрить его партнер с завышенными амбициями, несут больше проблем, чем возможностей. Он не готов в дальнейшем идти на риск и реализовывать еще одну его безумную мечту. И чем дольше они будут бороться друг с другом, тем больше потерь будет нести их компания.

Как правило, исход один: основатель А-типа выкупает долю основателя-предпринимателя.

Цели

Если на этапе Младенчества главной целью было наращивание денежного потока для обеспечения жизнеспособности, на этапе Давай-давай – рост объема продаж, то на этапе Юности очень важно, чтобы организация сместила фокус на прибыль.

Типичная ситуация: компания так разрослась, что бухгалтера оказываются не в состоянии вовремя собрать всю необходимую информацию. У них нет необходимых средств контроля: информации, бюджетной системы и системы контроля. Вот и случается так, что если сложить прямые и косвенные затраты, то выходит, что организация теряет деньги. Поэтому важно помнить, что не всегда увеличение доходов от продаж несет за собой прибыль.

Здоровая Юность

Для достижения этапа Расцвета организация на завершающем этапе Юности непременно должна возвратиться к предпринимательству. Без (Е) компания вырождается. Поэтому собственнику крайне нежелательно уходить из организации. Единственное правильное решение – временно передохнуть: перейти на роль генерального директора или президента компании, а нового наемного управляющего назначить административным директором (или же на эту роль пригласить вице-президента по финансам). При этом эти два человека должны работать в тандеме: один задает курс, а второй расставляет приоритеты и наводит порядок внутри организации. Так, нормальная Юность описывается как (PAеi), а затем (PAEi).

Конечно, всем известно, что администрирование (А) и предпринимательство (Е) несовместимы. Именно поэтому переход с этапа Давай-Давай на этап Юности считается самым сложным. Не зря на кривой жизненного цикла доктор Адизес обозначает этот кризисный период зигзагообразной линией. Единственный способ объединить эти роли – это интегрирование (I). Предпринимателю необходимо не противиться структурным изменениям, а напротив – использовать всю свою власть, чтобы всеми силами поддержать управляющего-администратора. Как? Для начала проводить совещания для топ-менеджмента в соответствии с установленными правилами и нормами, которые должны регулировать все процессы, связанные с принятием и реализацией решений. Чем выше степень интеграции, тем проще компании переключиться с (Е) на (А).

Таким образом, компания, которой удается укрепить три роли (P, А и E) и при этом развить (I), превращается в систему, не зависящую от своего создателя. Такая организация становится ориентированной на быстрый рост и высокую прибыль, после чего вступает в стадию Расцвета. Те, кому не удалось обеспечить эти изменения, оказываются в аномальных ситуациях, которые со временем приводят к патологическим отклонениям и в итоге – к Смерти.

Жизненный цикл организации по Адизесу — стадия «Давай-Давай»

Что представляет собой компания на этапе Давай-Давай? Это – успешная, состоявшаяся организация, которая твердо стоит на ногах и во всем видит только благоприятные возможности.

Она очень похожа на любопытного ребенка, который только что научился ходить и пытается открыть для себя мир. Основатели таких компаний напрочь забывают о трудной поре Младенчества и, воодушевленные успехом, пытаются реализовать еще 1000 и 1 идею. «А почему бы и нет?» – спрашивают они себя, покупая еще один вид бизнеса или заключая еще одну «суперважную» сделку, от которой нельзя было отказаться.

 

«Компании на данном этапе держат на огне так много утюгов, что не могут уследить за каждым из них. Поэтому нередко они обжигаются о какой–то один утюг или сразу о несколько».

Ицхак Адизес

Такая опрометчивость нередко «вылазит» лидерам боком. Распыляя свои финансовые ресурсы направо и налево, компании нередко рано или поздно становятся банкротами.

Ошибочная ориентация на сбыт

Достигая этапа Давай-Давай, организации перестают заботиться о изменяющихся потребностях клиентов. Казалось бы, сбыт налажен, продажи растут, и можно, наконец, расслабиться. Но именно в этом кроется ошибка. Ошибка в том, что управленцы не планируют, а ожидают результаты. Вместо того, чтобы делать акцент на маркетинговую ориентацию, лидеры делают ставки на сбыт. А это две разных вещи.

Залог здорового развития компании на данном этапе – это разработка плана продаж, оценка его эффективности и, соответственно, корректировка действий. Необходимо ежечасно анализировать, какой продукт предлагать потребителям, по какой цене и каким образом еще больше активизировать продажи.

Вместо этого управленцы предпочитают делать упор на количестве продаж. «Чем больше, тем лучше» – так обычно звучит лозунг бурно растущих предприятий. Самоуверенные топ-менеджеры оказываются слепыми. Они упорно не желают пересматривать потребности потребителей и продолжают зарабатывать деньги на том, что они научились делать на этапе Младенчества. «Нельзя ехать вперед и смотреть в зеркало заднего вида!» – не перестает твердить Ицхак Адизес.

В случае, если компания не изменит свой подход к ведению бизнеса, это может привести к провалу.

Прибыль не покрывает издержки

В погоне за массовостью производства, увеличением сбыта и получением дополнительной прибыли организации часто не имеют понятия о реальной себестоимости их продукции. Как так происходит? Для того, чтобы стимулировать продажи, компании предоставляют скидки дистрибьюторам, выплачивают повышенные комиссионные продавцам, несут расходы по замене некачественной продукции или ее ремонта. Поэтому довольно часто они продают свою продукцию по ценам, которые не покрывают понесенные затраты. Сбыт растет головокружительными темпами, тем самым создавая впечатление, что бизнес на подъеме, но на самом-то деле денег оказывается недостаточно.

Единовластный и самоуверенный лидер

На этапе Давай-давай лидер компании часто совершенно не воспринимает критику и не прислушивается к предостережениям. Ведь теперешний успех, по его мнению, – это результат его настойчивости, упорства и готовности идти на риск. Именно этим он продолжает руководствоваться, управляя организацией. А почему бы и нет?! Ведь ему говорили «Не стоит этого делать!», но он не послушал, и теперь его компания на гребне успеха.

Ощущение всемогущества и непобедимости приводит управленцев к совершению роковых ошибок. Будучи типичными Предпринимателями, они не придают значение деталям: они не считают нужным пересматривать организационную структуру, устанавливать должностные обязанности или реформировать систему вознаграждения. Для них все это кажется скучным и ненужным, потому что самое главное для них – это рост продаж.

Люди в таких компаниях не имеют четко очерченных обязанностей. Часто разные подразделения выполняют одну и ту же работу. В результате выходит, что никто не отвечает за конечный результат. Люди расфокусированы. Они перескакивают с одной задачи на другую, в конечном итоге выходит, что ни одна из них не выполнена должным образом.

Как таковой системы стимулирования вообще не существует. Вознаграждение считается делом случая. Сегодня у босса хорошее настроение, и он выдает сотруднику премию только потому, что тот оказался первым, кого он встретил по пути на работу.

К чему это приводит? Когда наступает катастрофа, никто не считает себя виновным за случившееся. Крайних не найти.

Окружение

Те подчиненные, которые пытаются воспрепятствовать принятию опасного и опрометчивого решения, становятся для босса врагами, а те, кто поддакивает и льстит – лучшими соратниками. Но так ли это на самом деле?

В присутствии руководителя такие прихвостни всячески ему потакают и поддакивают. Они безоговорочно поддерживают каждое его решение, каким бы абсурдным оно не было. Разыгрывается настоящее представление, где зрители стоя рукоплещут главному персонажу. Но что происходит после окончания спектакля? Те, кто еще несколько минут восторгался гениальностью лидера, уже тихонько перешептываются между собой, высказывая друг другу свое раздражение и обсуждая самодурство начальства.

Вроде бы организация испытывает стремительный подъем, завоевала лидирующую позицию на рынке, но при этом ее сердцевина медленно загнивает. Со временем это непременно приводит к такому же стремительному падению.

Кроме разделения команды на сторонников и противников, есть еще один момент, который негативно влияет на атмосферу в коллективе. Дело в том, что ожидания лидера часто во многом превосходят действительность. Поэтому он начинает питать недоверие к подчиненным и пытается уличить их халтуре. По его мнению работу они выполняют недостаточно старательно. Высказывая свое недовольство по очереди то одному сотруднику, то другому, он, таким образом, настраивает людей друг против друга, а заодно – и против самого себя.

Ловушка основателя

Новорожденная компания умирает в раннем возрасте тогда, когда ощущает острую нехватку денежных средств либо тогда, когда лишается преданности основателя. Организацию на этапе Давай-давай ждет другая западня. Молодая компания, которая вовремя не вводит административную составляющую (не внедряет правила и нормы ведения бизнеса), попадает в так называемую ловушку основателя.

Испытывая колоссальный цейтнот, основатель пробует передать свои полномочия ниже стоящим менеджерам. В то же время он не желает терять контроль над компанией и обязывает своих подчиненных согласовывать с ним каждое свое решение. Людям, которые находятся на ступеньках ниже от руководителя, запрещено проявлять инициативу и принимать решения, которые будут противоречить мнению и суждению лидера. Таким образом, получается не делегирование полномочий, а децентрализация.

Как правило, длиться это недолго, потому что, увидев, что сотрудники не справляются с выполнением задач, основатель сразу же забирает переданные полномочия назад. Он опять становится жутко перегруженным делами и начинает испытывать депрессию по поводу того, что не в силах в одиночку проконтролировать всех и все. Он опять делает попытку передать полномочия. История повторяется снова и снова.

В такой ситуации люди становятся деморализованными. Их утомляет постоянная нестабильность и неопределенность. Вскоре единственным их желанием становится уход основателя.

Синдром чайки

Лидер компании на этапе Давай-давай часто испытывает синдром чайки. Почему именно чайки? Потому что чайки то и дело роняют какие-то предметы на землю. Не дай Бог вам оказаться на людном пляже или набережной. Эти птицы частенько выпускают из клюва свою добычу, будь то рыба или кусок сворованной пиццы.

Так что это за синдром и каковы ее симптомы? Основатель гордится тем, что добился успеха и признания на рынке, но в какой-то момент ему становится скучно и неинтересно заниматься привычными каждодневными делами. Стремясь избавиться от излишков предпринимательской энергии, которая льется через край, он начинает расширять сферу деятельности компании. Сегодня он вступает в политическую партию, завтра покупает обувную фабрику и начинает торговать обувью. Одним словом, он пытается дистанцироваться от текущих управленческих проблем и реализовать свои давние мечты.

В то время организацией руководят топ-менеджеры, которым основатель передал полномочия. Но что будет, когда тот вернется? Все со страхом ждут этого момента, который напоминает приближение чайки. Вероятнее всего, произошедшие изменения вызовут у него бурю гнева и негативных эмоций. Вот тогда лучше никому не попадаться ему на глаза, иначе – голова с плеч.

Тем временем, лидеры чувствуют себя загнанными в ловушку. Они разочарованы. Для того, чтобы объяснить это состояние, Доктор Адизес приводит отличную аналогию:

– Когда вы прекращаете заниматься любовью со
стокилограммовой гориллой?

– Когда этого хочет горилла!

Организация из милого маленького зверька превращается в огромную безобразную гориллу, которую невозможно контролировать.

Таким образом, от любви до ненависти один шаг. И это правда. Лишь для того, чтобы победила любовь, лидерам нужно измениться. Изменить свое поведение и восприятие своей роли в компании. Если раньше они являлись интегрирующей силой в организации, то теперь для того, чтобы перейти на следующий этап в развитии, процесс интеграции нужно деперсонализировать. Чтобы компания выжила и продолжила развиваться, нужен кто-то извне.

Жизненно необходимо осуществить переход от предпринимательского к системному (профессиональному) управлению. В противном случае крах – дело времени.

Жизненный цикл организации по Адизесу: этапы и признаки

Все компании уникальны, но есть общие закономерности их развития. И если руководитель знает эти законы – он владеет ключом к успешному управлению компанией. Одна из моделей жизненного цикла организации была предложена всемирно известным бизнес-консультантом и автором множества книг в сфере управления Ицхаком Адизесом. Она выглядит в виде кривой, состоящей из двух частей – возрастающей и ниспадающей, которым соответствуют периоды развития и старения компании.

Что такое жизненный цикл компании

В основе концепции Адизеса утверждение, что все компании, как и люди, проходят разные этапы своего развития – от младенчества до смерти. Жизненный цикл компании – это совокупность всех этапов развития, которые организация последовательно проживает за свой срок существования. А модель этого процесса – описание особенностей каждого этапа, какие в период развития возникают проблемы и как их преодолеть. Наличие проблем как раз и свидетельствует о том, что компания растет, а не мертва. Их так и называют «болезнями роста» или нормальными проблемами, которые характерны для каждой фазы цикла. Основная функция владельца компании – своевременно решать проблемы, и не стараться их избежать.

Адизес выделяет два основных параметра, которые присутствуют в руководстве предприятием – гибкость и контроль. В идеале они должны находиться в равновесии. С возрастом контролирующие функции становятся более жесткими, компания теряет былую гибкость. Все происходит по аналогии с человеческим организмом. Задача руководителя – поддерживать правильное соотношение между функциями гибкость-контроль, тогда организация будет очень долго находиться в фазе расцвета. 

Основные рекомендации Адизеса для руководителей

При использовании в управлении модели Адизеса нужно придерживаться таких советов автора:

• наличие проблем – это нормально и даже хорошо, значит компания в фазе развития. После преодоления текущих затруднений сразу же появляются новые. Чем быстрее растет предприятие, тем больше возникает проблем, причем они становятся сложнее;
• руководитель должен быстро выявлять проблемы, и находить пути их решения;
• решайте в первую очередь аномальные или «патологические» проблемы, нехарактерные для текущей жизненной фазы компании. Нормальные трудности могут просто исчезнуть в процессе работы самостоятельно;
• используйте в управлении готовую модель, не ищите сложных путей. Допустим, компания переживает сложный этап жизненного цикла – переход между этапами своего роста. Вы можете снизить негативные воздействия этого периода, если будете использовать методы управления, оптимальные для перехода;
• возраст компании по Адизесу не зависит от реального времени ее создания, а характеризуется соотношением между такими функциями как гибкость и контроль. В отличие от человека, компания будет жить вечно, если поддерживать баланс гибкость-контроль на уровне расцвета бизнеса.

В теории управления рассматривается жизненный цикл продуктов, рынков и организаций. Нас интересует модель жизни организации, но нельзя рассматривать ее в полной изоляции от жизни отрасли, в которой она находится. Эти модели взаимосвязаны. Компания не может развиваться вне своего рынка и его процессов.

Концепция менеджмента PAEI по Адизесу

Основная мысль, которую несет концепция PAEI (еще называют кодом Адизеса) – чтобы предприятие было результативным и эффективным, руководство должно выполнять четыре функции, две из которых краткосрочные, и две долгосрочные. Что это за функции?

P (обеспечение) – удовлетворение потребностей рынка и покупателей;

A (администрирование) – гарантия, что установленные правила и порядки будут соблюдаться;

E (предприимчивость) – поощрение предприимчивости;

I (интеграция) – создание в компании атмосферы сотрудничества.

Управление компанией основывается на правильном использовании этих функций, которые являются генетическим кодом организации. На каждом этапе жизненного цикла функции взаимодействуют по-разному. Фактически, каждой фазе развития компании соответствует свой уровень развития каждой из этих функций. На каких-то этапах функция зарождается, затем набирает силу и угасает. По усилению или угасанию функции можно судить об организационном здоровье компании. Возможно, в этот момент ей требуется инъекция.

Этапы жизненного цикла и их характеристики

Ни одна компания сразу после своего рождения не становится эффективной – ее функции проявляются постепенно по ходу развития и решения возникающих проблем. Часто развитие функций стимулируется определенными трудностями. Но если происходит наоборот, и плохое выполнение функции приводит к проблеме – это ошибка в управлении, которая должна быть исправлена. Например, если компания теряет свою долю рынка, снижаются продажи – упадок функции Р. Если весь бизнес зациклен на собственнике и умрет вместе с ним – плохо задействована функция I. Или компания не успевает за развитием рынка и не интересуется инновациями – значит, у нее барахлит функция Е.

Функции развиваются по определенной зависимости поэтому если знать какая из них сейчас главная, можно спрогнозировать будущие нормальные проблемы компании. Очередность усиления и спада этих четырех функций (PAEI) формирует жизненный цикл организации. Каждой фазе цикла соответствует свой код и нормальные проблемы. Рассмотрим основные этапы жизненного цикла компании.

Ухаживание

Это стадия проекта, мечтаний с активацией функции Е. Она требует преданности основателя своей идее. Но, чтобы процесс сдвинулся с места, кроме предприимчивости должны появиться и другие функции. Для этого составляют бизнес-план, который подключает остальные три функции.

Младенчество

На первый план выходит функция Р – компания ориентирована на продукт, набирает обороты и стремится к увеличению продаж и денежных потоков. Этот этап можно охарактеризовать отсутствием четкой организационной структуры и разделения полномочий, ориентацией на действия, высокими рисками и небольшим капиталом. Основатель упорно работает и самостоятельно принимает решения – нет делегирования обязанностей. Когда накопленный капитал и налаженное производство гарантируют компании стабильность, происходит переход на следующий этап цикла. 

Детство (давай-давай)

Это этап высокой активности и процветания компании, бизнес начинает расти вширь за счет усиленной диверсификации. Подводные камни этой фазы – необдуманное быстрое принятие решений, неоправданные риски и завышенные амбиции руководства.

Требуется синхронизация функций Р и Е, которые несовместимы. Если много текущей работы, то в этот момент не до предприимчивости. А если углубиться в мечты – упадут продажи.

Также присутствует дисбаланс между предприимчивостью и администрированием – в компании так и нет организационной структуры. Все решения по-прежнему на владельце бизнеса, который начинает сильно рисковать и может потерять капитал.

Компания сможет развиваться, если удачно пройдет все риски и начнет создавать структуру управления с распределением полномочий.

Юность

Характеризуется началом процесса структуризации, созданием четких должностных инструкций и привлечением профессиональных менеджеров. Компания лучше контролируется, появляется дисциплина и порядок. Это не по душе старым сотрудникам, которые могут покинуть компанию или быть уволены.

На этом этапе преобладают функции А и Е (порядок и предприимчивость) и нужно их сбалансировать.

Расцвет

Организация сейчас имеет идеальный баланс гибкости и контроля, хорошую структуру и эффективно работает. Сотрудники – это сработанная команда, ориентированная на результат.

Фазе расцвета соответствует период интеграции, когда компания начинает заниматься кадровыми вопросами, зарплатами, повышением уровня персонала и его аттестацией.

Стабилизация

Начало старения компании – уменьшение гибкости и усиление контроля. Преобладают тенденции работать «по старинке», не внедряются инновации. На первый план выходят не потребности клиентов, а отношения между персоналом. Продажи пока не падают, но уже и не растут. Преобладают краткосрочные цели.

Аристократизм

У компании значительный капитал, продолжают укрепляться системы контроля. Развивается внутреннее обустройство, вводятся незначительные инновации. Компания занимается страхованием и приобретением других предприятий, но долгосрочные цели очень незначительны. Снижаются продажи и, чтобы сохранить прибыль на том же уровне, повышаются цены на продукт. Но это не может продолжаться вечно.

В большей степени идет развитие функций A и I, усиливается административный аппарат.

Охота на ведьм

На этом этапе компания утопает в большом количестве проблем, не удовлетворяются потребности клиентов, теряется значительная доля рынка. Вместо того, чтобы искать выход из сложившейся ситуации, занимаются поиском – кто виноват. Совершенно теряется функция предприимчивости Е, уменьшается интеграция и на пике возможностей А (администрирование). 

Бюрократизация и смерть

Организация не нацелена на результат и удовлетворение потребностей клиентов, а занята выполнением инструкций и правил. Нет стремления к повышению эффективности работы, полностью во власти жесткого контроля. Если у компании монополия на рынке или есть поддержка государства, этап смерти может быть немного отложен, но неизбежен. Смерть организации происходит из-за отсутствия ресурсов для зарплаты сотрудникам. 

Какие признаки старения у компании и как этого избежать

Адизес описал признаки организации, которые приводят ее к гибели. Если вовремя их заметить и принять необходимые меры – можно избежать краха. Рассмотрим эти признаки:

• на волне успеха, когда у компании есть достижения, которые страшно потерять, происходит уклонение от рисков;
• занижаются плановые показатели с целью получения гарантированных результатов. В планах не отражается реальная картина на рынке и возможности компании;
• происходит избыточное накопление денежных средств при отсутствии планов на их использование;
• побеждает жесткий контроль, навязывается масса ненужных правил и инструкций;
• возрастающее внимание к дисциплине нарушает баланс между гибкостью и контролем. На первый план выходит поведение и внешний вид персонала, а не профессиональные достижения.

Спасти компанию от старения можно путем реструктуризации и децентрализации с максимальной поддержкой предпринимательской функции. На этапах затухания возникают анормальные проблемы, которые нужно оперативно выявлять и решать. При правильном управлении и своевременных «инъекциях» в организационную структуру компания может находиться в стадии расцвета очень долго. Сохраняйте функциональный баланс и гибкость – это рычаги к успешному бизнесу.

Жизненный цикл Организации – Институт Адизеса в России

Этапы Роста— это этапы жертвования. Расцвет — это этап существования. Этапы Старения — это этапы получения.

Ицхак Адизес

К Расцвету стремится каждая компания, но не каждая его достигает. Что такое Расцвет и какие признаки характерны для компании в этот период жизненного цикла?

Расцвет наступает тогда, когда организация достигает баланса между эффективностью и результативностью, организационным самоконтролем и гибкостью, интеграцией и предпринимательством, синхронностью и принятием рисков, качеством и количеством. Форма (что мы делаем) и функция (как мы делаем) в такой организации уравновешены. Кроме того, она имеет стратегическое видение и не утрачивает внимание к деталям. Таким образом, компания находится в оптимальном состоянии успеха.

 

Главная проблема в том, как, несмотря на все изменения, которые продолжают происходить, задержаться на этом этапе. Для того, чтобы компания и дальше переживала Расцвет, это состояние необходимо поддерживать. Нельзя расслабиться, ничего не делать и пожинать плоды успеха. Над тем, чтобы этот успех оказался долгосрочным, необходимо непрестанно работать.

Миссия и ценности

На этапе Раннего Расцвета (да и на этапе Расцвета в целом) организация в своей работе руководствуется не желаниями одного человека, а следует миссии. Миссия отображает причины ее существования – фокусируется на потребителях и демонстрирует искренние намерения удовлетворить их потребности. При этом она не слепо исполняет желания клиента, как это было на этапе Младенчества, а учитывает и свои интересы тоже. Если потребности покупателя или интересы партнеров и заказчиков противоречат ценностям, стратегиям роста компании или сильно влияют на человеческие ресурсы или материально-технические запасы, то организация говорит «Нет».

Следуя миссии, сотрудники компании «проповедуют» основополагающие принципы, которые являются главными ценностями ее организационной культуры. Ими могут быть честность, открытость, ответственность, самокритичность, приверженность к новым технологиям и т.д.

По мере продвижения по кривой жизненного цикла организации совершенствуют и видение, и ценности. Но их наличие не гарантирует достижение Расцвета. Это – лишь одно из основополагающих условий.

Регламентированный процесс управления

В период Расцвета процесс управления официально регламентирован. Компания имеет так называемую Конституцию. В ней описаны формы, полномочия и требования к принятию решений. Люди имеют представление о том, кто, где и как принимает решения и к кому им обращаться, если для их реализации им не хватает полномочий. Кроме того, они знают, как реализовывать задачу на практике. Так, упорядоченные организационные процессы позволяют персоналу избавиться от неопределенности, а лидерам – держать ситуацию под контролем.

Контролируемая креативность

Одно из отличий растущих компаний от организаций на этапе Расцвета в том, что последние создают ровно столько инновационных продуктов, сколько компания может себе позволить. Для этого предприятие четко следует процессу разработки нового продукта, т.е. без согласия различных сторон (руководителей, среднего звена управления, компетентных экспертов на местах) решение о создании и производстве нового продукта не принимается. Другими словами, для одобрения решения необходимо собрать подписи всех, кто причастен к созданию инновационного продукта – от верха до низа.

Фокус и приоритеты

На этапе Расцвета компания знает, что надо и чего не надо делать, как нужно и как не нужно делать, почему нужно и почему не нужно делать. Она перестает жить «как на качелях» и стает спокойной и уравновешенной. Она знает не только, как и почему она зарабатывает деньги, но и, как и почему она собирается зарабатывать. Она сама создает возможности вместо того, чтобы пользоваться теми, которые преподносит ей жизнь.

Будучи в Расцвете, организация составляет реалистичные бюджеты и старается их соблюдать, поэтому расхождения между реальными результатами и запланированными оказываются незначительными.

Рост сбыта и прибыли

Если для растущей компании главной целью является увеличение продаж, то компания, вступившая в пору Расцвета, фокусирует свое внимание на росте как сбыта, так и прибыли. Если прибыль становится для нее важнее, чем сбыт, значит она начинает стареть.

Создание новых центров прибыли

Одна из главных целей компании в период Расцвета – это создание максимального количества центров прибыли – новых бизнес-единиц, которые отвечают за свою прибыльность, имеют управленческие возможности и при этом деятельность которых координируется «сверху».

Компания в Расцвете должна неустанно следить, чтобы все центры прибыли находились на разных стадиях развития. Тогда стареющие единицы будут сменяться новыми, а компания сможет оставаться вечно молодой.

Функциональность во всем

Если в период Младенчества люди приходят на работу в чем угодно, то компании на этапе Расцвета озабочены тем, чтобы их сотрудники выглядели как первоклассные специалисты. Сотрудники по умолчанию должны носить «двойки» с белоснежными или голубыми рубашками. При чем одежда не должна быть ни чересчур вычурный, ни слишком дешевой. А галстуки должны иметь определенный фасон. Так компания достигает функционального разнообразия, которое демонстрирует ее имидж.

Что касается офисного пространства и мебели, то они, как и одежда, являются полностью функциональными. Рабочие помещения находятся преимущественно в одном месте и имеют продуманную планировку, в которой нет ничего лишнего.

Совещания проходят в официальном зале для заседаний, мебель в которой нельзя назвать супер комфортной. Никакого показного богатства и роскоши. Глубокие мягкие кресла с высокими подголовниками, массивные столы из ценных пород дерева, тяжелые шторы на окнах и дорогие картины – в компаниях на этапе Расцвета всего этого нет. Они отдают предпочтение обычным офисным столам и стульям, высококачественному освещению и белым стенам.

Роли PAEI

Местоположение компании на жизненном цикле определяют два фактора: гибкость (Р и Е) и самоконтроль (А и І).

Когда организация растет, (Р) и (Е) сильнее, чем (А). В Юности с помощью твердой руки Администраторов (профессиональных менеджеров) в компании удается навести порядок. Далее для того, чтобы компания могла продолжать расти и меняться, на сцену должно вернуться (Е). В противном случае организация не достигнет Расцвета.

В период Расцвета форма и функция сбалансированы. Компания одновременно гибкая и контролируемая, эффективная и результативная как в краткосрочном, так и долгосрочном периоде.

Для того, чтобы быть результативной в краткосрочном периоде, организация должна иметь (Р), т.е. производить результат, удовлетворяя потребности клиентов. Чтобы быть эффективной в ближайшей перспективе, компания должна упорядочить свою работу – исполнять (А)-роль. Чтобы быть результативной в долгосрочном периоде, ей необходимо стать проактивной, т.е. знать не то, что необходимо делать завтра, а то, что надо делать сегодня с учетом завтрашнего дня. Для этого она должна исполнять предпринимательскую роль (Е). И, наконец, чтобы достичь эффективности в долгосрочной перспективе, ей нужно быть органичной. Для этого требуется Интеграция (І) – климат взаимного доверия и уважения. Необходимо взрастить культуру, в которой внутренние конфликты будут решаться конструктивно, минимизируя внутреннюю дезинтеграцию.

Если (Е) ослабевает, компания теряет гибкость и усиливается контроль, соответственно, уменьшаются изменения. Организация становится неспособной обслуживать изменяющиеся потребности своих клиентов. Потеря творческого духа ведет ее от Позднего Расцвета к Закату и в конечном итоге к Аристократизму. Так начинается упадок.

Организационная структура

Компания, которая исполняет все роли и уравновешивает их, может длительное время находиться в состоянии Расцвета. Проблема в том, что А и Е-роли несовместимы. Они находятся в постоянном конфликте, и в случае борьбы победу одерживает та, которая ориентирована на краткосрочный результат.

Для примера возьмем продажи и маркетинг. Продажи сфокусированы на текущих клиентах и рынках (Р). Маркетинг ориентирован на будущее – на (Е). Если эти два отдела находятся в подчинении у одного человека, то главенствующую роль отыграет именно маркетинг. Долгосрочная функция страдает, а краткосрочная выигрывает.

Поэтому, для того, чтобы как можно дольше находиться в Расцвете, необходимо отделять долгосрочные ориентиры от краткосрочных так, чтобы последние не играли доминирующую роль. Маркетинг и продажи, R & D (департамент исследования и разработок) и производство, бухгалтерия и финансы – эти отделы необходимо разделять.

Закат

Как говорят садоводы: «Если фрукт зеленый, то он еще растет, если спелый — то портится». Если организация в пору Расцвета достигла вершины горы, то у нее остается только один путь — вниз.

Ицхак Адизес

Каковы ранние признаки убывания? Впервые они проявляются на стадии позднего Расцвета (Спада). Точно так, как для людей процесс старения зарождается в сознании человека, в компании дорога вниз начинается с потери желания меняться и создавать что-то новое.

В период Спада организация слишком самодовольна. Люди сильно дорожат достижениями и текущими результатами, поэтому не желают создавать угрозы стабильности, «осваивая новые земли» и принимая на себя новые риски. По инерции она движется вперед, однако уже начинает терять былую гибкость. Ослабляется предпринимательская активность. Пропадает инновационность. Несмотря на это, она все еще ориентирована на результат и хорошо организована.

Со временем меняется структура власти. Бразды правления берут в сои руки финансовый и юридический отделы. Начинается эра «цифр».

Таким образом, компания может находиться в состоянии Расцвета всегда, если знает, как преодолеть проблемы и удержать свои позиции. Для того, чтобы не постареть, нужна диверсификация бизнеса. Купить (Е) через приобретение новых компаний не выйдет. В лучшем случае руководство получит «красивые» цифры в отчетах. Поэтому необходимо стимулировать предпринимательский дух – избавляться от того, что не работало, и развивать свои умения, создавая новые продукты и открывая для себя новые рынки.