Жизненные этапы организации: Жизненный цикл организации: от рождения до смерти – Жизненный цикл организации (предприятия): этапы и стадии

Жизненный цикл организации (предприятия): этапы и стадии

Жизненный цикл организации – совокупность этапов и стадий, через которые проходит организация за период своего функционирования: рождение, детство, юность, зрелость, старение, возрождение.

На сегодняшний день, выделяются две основные модели жизненного цикла организации, которые были предложены Ларри Грейнером и Ицхаком Адизесом.

Суть этих моделей состоит в том, что жизненный цикл предприятия представляет собой последовательность сменяющих друг друга этапов или стадий, которые имеют определенные характеристики.

Одну из моделей жизненного цикла организации предложил Ларри Грейнер. Автор модели последовательно выделяет пять этапов, называя их «стадиями роста». Каждая стадия — одновременно следствие предыдущей и причина последующей стадии.

Модель жизненного цикла организации Ларри Грейнера

Первая стадия: рост через креативность. Начинающий предприниматель обеспечивает очень мощный уровень креативного драйва, пытаясь воплотить идею в жизнь и заставить остальных поверить в нее. Организация начинает расти, и со временем предприниматель теряет прямой контроль над деятельностью своих подчиненных. Требуется профессиональное руководство, одной идеи уже недостаточно.

Вторая стадия: рост через директивное руководство. На данном этапе менеджмент предприятия выстраивает организационную структуру, в которой прописаны основные функции и зоны ответственности по отдельным позициям. Появляется система поощрения, наказания и система контроля. Функциональная структура, основанная на жесткой позиции, начинает проявлять свои минусы. На нижних уровнях не хватает свободы для быстрой реакции на изменения рынка. Наступает кризис автономии, который разрешается только делегированием полномочий.

Третья стадия: рост через делегирование. В первую очередь в растущей организации власть делегируют руководителям различных отделов, для проникновения на новые рынки и развития новых продуктов. Появляется новая система мотивации труда, такая как бонусы и участие в прибыли компании. Менеджеры высшего звена сосредоточиваются на общем стратегическом развитии и постепенно теряют контроль над разросшейся и усложнившейся организацией. Менеджеры на местах зачастую тратят больше времени и ресурсов на достижение целей предприятия, при этом, как правило, они не могут быть просто и быстро заменены. Наступает кризис контроля, который разрешается развитием программ координации.

Четвертая стадия: рост через координацию. Координационная деятельность заключается в том, что недостаточно централизованные подразделения объединяются в продуктовые группы, вводится сложная система распределения инвестиционных средств компании между ее бизнес-единицами. Постепенно предприятие сталкивается с проблемой слишком сложной системы планирования и распределения денег, а также перегруженной системой контроля. Ее реакция на изменения рынка значительно замедляется, что вызывает падание уровня организационной эффективности.

Пятая стадия: рост через сотрудничество

. Организация осознает, бюрократизм системы управления и организационной структуры и начинает постепенно делать ее более гибкой. Вводятся внутренние команды консультантов, которые не руководят подразделениями, а помогают руководителям профессиональными советами. Поощряются любые новые идеи и критика старой системы.

Л. Грейнер отмечает, что организационный кризис, как правило, характеризуется снижением эффективности деятельности ниже границ рентабельности, потерей места на рынке, и возможностью гибели организации.

Модель жизненного цикла организации Ицхака Адизеса

Развивая идеи Грейнера, И. Адизес предположил, что динамика организационного развития, носит циклический характер. Эту идею он заложил в основу теории жизненных циклов организации. Согласно модели Адизеса, в процессе жизнедеятельности организации можно выделить десять закономерных и последовательных этапов.

Модель жизненного цикла организации Ицхака Адизеса

Этап первый. Выхаживание. Компании еще нет, но есть идея. Основатель лишь в мечтах представляет себе свой новый проект и то, что может из него выйти. Он собирает вокруг себя людей, которые постепенно вникают в его идею, принимают ее и соглашаются рискнуть и попробовать воплотить ее в жизнь.

Этап второй. Младенчество. На данном этапе компания не обладает еще четкой структурой и системой распределения полномочий и ответственности, основатель, возможно, работает больше всех. Его изнурительный труд и нежелание или неумение делиться полномочиями, а также акцент на краткосрочных результатах, пока важнейшие факторы выживания организации. Большое внимание уделяется результатам производства и удовлетворению потребностей конечных потребителей. Денег на этом этапе сильно не хватает – и это, кстати, вполне нормально.

Этап третий. Детство («давай-давай»)

. На этапе Детство, дела компании идут успешно, и она начинает работать все продуктивнее, преодолевая первые препятствия. Люди осознают, что идея начала работать и может быть экономически эффективной. Меняется представление сотрудников о будущем компании — видение расширяется и охватывает практически безграничные горизонты. В компании до сих пор нет четкой структуры управления и прописанных функциональных обязанностей.

Этап четвертый. Юность. Компания очень сильно меняется на этом этапе. Даже если все было благополучно на предыдущих этапах, наступает момент, когда без порядка, системы и дисциплины дальнейшее развитие невозможно. У основателя компании возникает потребность в изменении структуры компании и делегировании полномочий. Делегировать оказывается сложно, поскольку чревато ошибками подчиненных, но без этого никуда. В компании появляются профессиональные менеджеры-управленцы, которые начинают менять структуру, систему мотивации и контроля. Приходят новые работники, что неизбежно ведет к конфликту двух культур: «старого костяка» и «новых специалистов», Люди теряют силы на внутренние войны, энергия, ранее используемая на продвижение на рынке, теперь расходуется на внутренние столкновения.

Этап пятый. Расцвет. На стадии расцвета организация одновременно гибка и управляема. Она имеет относительно четкую структуру, прописанные функции, системы поощрения и наказания. Сотрудники – главный актив в компании, им приятно работать в таких условиях, они талантливы и скромны, из них получаются отличные командные игроки. Успешность деятельности организации оценивается по двум факторам, таким как удовлетворения потребностей клиентов и достижения поставленных целей. Нередко на этой стадии организация открывает несколько дочерних предприятий, которые будут проходить все стадии развития так же с самого начала.

Этап шестой. Стабилизация (Поздний расцвет). На этом этапе форма начинает преобладать над содержанием. Это первая стадия старения организации, когда компания постепенно отходит от политики быстрого развития, захвата новых рынков и расширения присутствия на существующих. Компания не стремится к изменениям, уделяя большее значение межличностным отношениям в коллективе, нежели рискам, связанным с ведением бизнеса. Но если в компании есть сотрудники, которые обеспокоены будущим компании, они стараются быть услышанными коллегами и руководством. Они стремятся пробуждать в других желание создавать. Они имеют шанс предотвратить дальнейшее старение организации.

Этап седьмой. Аристократизм. Компания владеет значительными финансовыми средствами, которые расходуются на обустройство собственной деятельности и укрепление существующей системы контроля. Появляются негласные формальные правила, связанные в первую очередь со стилем одежды и прочими традициями. Компания старается быть инновационной и генерировать новые продукты и идеи, приобретая (поглощая) другие компании, находящиеся на более ранних стадиях развития.

Этап восьмой. Ранняя бюрократизация. На этом этапе функция интеграции затухает: организация постепенно погружается в ряд сложных и порой неразрешимых структурных конфликтов, которые решаются путем увольнения сотрудников, но при этом, не меняя саму структуру. Постепенно внутренняя политика все сильнее отдаляет компанию от удовлетворения потребностей конечного потребителя.

Этап девятый. Поздняя бюрократизация. Компания полностью сосредоточивается на себе и на внутренних проблемах. Все сильнее запутывается внутренняя организация процессов. Нет склонности к повышению эффективности, изменениям, нет ориентации на потребности клиента. Поддерживается громоздкая и сложная система контроля над текущей деятельностью компании, которая требует от сотрудников соблюдения набора правил и процедур, но не эффективного труда.

Этап десятый. Смерть. Смерть предприятия, ориентированного на клиента, происходит сразу же после того, как клиенты массово перестают пользоваться услугами данного предприятия. Если же этого не происходит по причине того, что организация предоставляет монопольный продукт или поддерживается государством, то ее смерть может быть отсрочена во времени. В этом случае степень бюрократизации будет увеличиваться и в итоге все равно достигнет своего апогея, что приведет организацию к неминуемой гибели.

На практике теория Адизеса и его модель жизненного цикла организации дает весьма ощутимые результаты. Модель позволяет прогнозировать развитие событий и возникновение критических ситуаций, а значит, дает возможность подготовиться к ним надлежащим образом.

Источник: BizYou.Ru

Жизненный цикл организации

Организации
зарождаются, развиваются, добиваются
успехов, ослабевают и, в конце концов,
прекращают свое существование. Редким
из них достается долгая жизнь, и ни одна
не может избежать изменений.

Это, например,
повышение благосостояния своих служащих
или вклад в развитие города или региона.
В некоторых случаях специфические
функциональные задачи являются
результатом внешнего давления государства
или общественных групп. Так, например,
именно благодаря такому давлению в
автомобилестроении и ядерной энергетике
появились многие новшества, связанные
с повышением безопасности и экологической
чистоты.

Влияние среды

Многие
политические, экономические, культуральные
и научные факторы внешней среды могут
влиять на цели организации и ее
трансформационный цикл. Основные
элементы, влияющие на производственные
и коммерческие организации, показаны
на рис. 6.2.

Рис. 6.2. Важнейшие
факторы среды, детерминирующие
деятельность организации

Ежедневно создаются
сотни новых фирм, компаний, предприятий
и т. д., которые приходят на смену
организациям, неспособным прокормить
даже самих себя или ставшим никому
ненужными. Одни организации развиваются
динамичнее и успешнее других, вторые —
словно стоят на месте, третьи — переживают
непреходящий кризис.

Понятие «жизненного
цикла» помогает выделить этапы, через
которые проходит организация, и
прогнозировать проблемы, характерные
при переходе от одного этапа к другому.
Среди этапов жизненного цикла организации
можно выделить следующие:

1. Этап
становления. Организация
находится в стадии становления, инициаторы
ее создания выявляют неудовлетворенные
требования потребителя или социальные
нужды, формируется трансформационный
цикл. Цели организации еще не приобрели
достаточной четкости, творческий процесс
протекает свободно. Характерными чертами
этого этапа являются целеустремленность,
способность рисковать и преданность
делу. Нередко используется директивный
метод руководства, требующий быстрого
исполнения и тщательного контроля. Для
тех, кто в этот период работает в
организации, характерна высокая
сплоченность и взаимодействие. Продвижение
к следующему этапу требует стабильного
обеспечения ресурсами. Этот этап таит
большие опасности, поскольку наибольшее
количество неудач происходит в течение
первых лет после возникновения
организации. Из мировой статистики
известно, что огромное число организаций
небольшого масштаба терпят неудачу
из-за некомпетентности и неопытности
руководства. Каждое второе предприятие
малого бизнеса терпит крах в течение
первых двух лет, четыре из пяти предприятий
— в течение первых пяти лет своего
существования. Задача этого периода—
быстрый успех.

2. Этап
роста. На
этой ступени развития рост организации
осуществляется неравномерно, рывками,
набирая все большую силу. Развиваются
инновационные процессы предыдущего
этапа, оформляется миссия организации.
Коммуникации и структура во многом
остаются неформальными. Более упорядоченные
процедуры постепенно заменяют рискованную
страсть к успеху. Налаживается
планирование, разработка бюджетов,
прогнозов. Расширяется прием на работу
специалистов, что вызывает трения с
работниками первоначального состава.
Основатели организации вынуждены больше
выполнять роль непосредственных
руководителей, а не предпринимателей,
проводя систематическое планирование,
координацию, управление и контроль.

3. Этап
зрелости. Структура
стабилизируется, вводятся правила,
определяются процедуры. Организация
увеличивает выпуск продуктов и расширяет
рынок оказания услуг. Руководители
выявляют новые возможности развития.
Структура становится более комплексной
и отработанной. Возрастает роль высшего
руководящего звена, процесс принятия
решений становится более взвешенным,
консервативным. Роли уточнены таким
образом, что уход тех или иных членов
организации не вызывает серьезной
опасности. Основная цель — сбалансированный
рост. С ускорением темпов роста по
сравнению с предыдущими стадиями
организация нередко переоценивает свои
успехи и возможности.

Весьма
часто в этот период появляется состояние
всеобщего благодушия. Вместе с тем
отчетливо проявляются определенные
организационные слабости и недостатки.
Эти симптомы нередко игнорируются
руководством.

4. Этап
старения. Несмотря
на то, что картина доходов вполне
приемлема, темпы роста замедляются.
Высшее руководство, не осознавая
необходимость обновления, пытается
восстановить былую динамику косметическими
мерами. Однако громоздкая система
контроля, бюрократизация организационных
процессов, неадекватная стратегия,
закрытость к новым идеям, снижение
мотивации работников — все это ведет
к значительным потерям в организационной
эффективности.

5. Этап
упадка. В
результате падения организационной
эффективности, конкуренции, ухудшения
рыночной конъюнктуры и т. д. организация
оказывается в кризисном состоянии: ее
продукция или услуги пользуются все
меньшим спросом. Ухудшается организационный
климат, растет число конфликтов,
руководство нередко вынуждено прибегать
к сокращению персонала. Организация
откатывается назад, и вновь начинается
борьба за ее выживание. Организация
оказывается на грани распада. Она
вынуждена либо принять жесткую систему
обновления, либо перестать существовать
как самостоятельная структура.

6. Этап
обновления или смерти организации. Этот
этап может иметь двоякий исход: или
организация перестает существовать,
или она предпринимает кардинальную
попытку возрождения. Второй исход обычно
невозможен без прихода к руководству
новых людей, уполномоченных на проведение
реорганизации и осуществление плановой
программы внутреннего организационного
развития. Цель — вернуть организации
утраченные эффективность и динамику
развития. Нередко эта работа связана с
полной организационной санацией и
напряжением всех сил и возможностей
работников. Особую роль играет личность
и подготовленность нового руководителя
и его команды.

1.3 Жизненный цикл и этапы развития предприятия

Развитие предприятия
проходит через несколько стадий
жизненного цикла, которые имеют
характерные черты, особенности структуры,
определенные цели, методы управления.
Это: создание,
рост, зрелость, реорганизация,
реструктуризация. У
предприятий, попавших в кризисную
ситуацию, этапы жизненного цикла не
ограничиваются структурными
преобразованиями, они включают также
стадии банкротства с санацией либо
ликвидацией.

Первый этап
развития предприятия
начинается с его создания. Решение о
создании новых предприятий принимает
владелец капитала. При этом цели
организации новых субъектов хозяйствования
могут отличаться в зависимости от
учредителей. Если
в качестве учредителя выступает
государство, то оно преследует следующие
цели:

— производство
социально значимых товаров и услуг;

— укрепление
обороноспособности страны и повышение
её конкурентоспособности;

— вовлечение в
производство незанятого трудоспособного
населения и решение тем самым проблемы
занятости;

— использование
имеющихся природных ресурсов;

— изготовление
принципиально новых видов промышленной
продукции с использованием наукоемких
технологий; удовлетворение экономических
интересов членов трудового коллектива.

Владелец частного
предприятия имеет целью получение
максимальной прибыли для удовлетворения
личных интересов.

Этап создания
является обязательным для всех
предприятий. В дальнейшем одни предприятия
могут развиваться и успешно функционировать
бесконечно долго, другие в период
адаптации к рыночным условиям
хозяйствования осуществляют реорганизацию,
реструктуризацию, санацию, которые
могут не дать положительных результатов,
что приведёт к ликвидации субъекта
хозяйствования.

Первый этап развития
предприятия
— это этап
выживания. Он связан с организацией
производства товара, разработки
маркетинговой стратегии вывода товара
на рынок и занятия свободной рыночной
ниши. Первые несколько месяцев деятельности
предприятия являются для него наиболее
критическими: продукции еще не нашла
своего потребителя; не развита торговая
сеть; не сформирован портфель заказов;
организационная структура находится
на этапе формирования; из-за малого
объема продаж, больших капитальных
вложений, трудностей в получении кредита
возникают серьезные финансовые проблемы.

Необходимость
выжить заставляет предприятие исследовать
рынок с целью производства целого ряда
товаров широкого ассортимента, разработать
стратегию доведения их до потребителя,
производить отчисления из прибыли для
создания резервного фонда на случай
неблагоприятной рыночной ситуации и
снижения объема продаж.

Удовлетворение
потребности покупателя рассматривается
как базисная задача, так как пока
продукция не будет в той или иной степени
отвечать предъявленным со стороны
покупателя потребностям, существование
предприятия будет весьма проблематичным.
Цель концепции маркетинга, согласно
которой удовлетворение запросов
покупателя есть мера успешной деятельности
предприятия, состоит в том, чтобы
удовлетворять достаточное число
покупателей, что обеспечит рост объема
продаж. Поэтому, если предприятие желает
знать истинные потребности своих
покупателей, оно должно вкладывать
средства в изучение рынка и развитие
маркетинга.

Второй этап
развития
предприятия
— этап роста. Он обусловлен необходимостью
капитализации части прибыли с целью
увеличения рыночной стоимости предприятия,
обеспечения экономической безопасности
предприятия путём расширения масштабов
деятельности на различных рынках.
Характеризуется формированием
организационной структуры, планированием
производственной деятельности,
дифференциацией производственных
функций, расширением штата работников.
Этап роста сопряжен с проведением
активного маркетинга с целью привлечения
новых потребителей, развития наработанных
торговых связей до уровня постоянных
партнерских отношений. Оригинальность
и самобытность решений развития
предприятия второго типа ляжет в основу
его конкурентных преимуществ. Роста
предприятия можно достигнуть путём:

— увеличения объёма
продаж выпускаемой продукции на
существующих рынках;

— продажи новой
продукции на рынках при одновременном
сохранении выпуска существующей
продукции;

— расширения продаж
выпускаемой продукции на новых рынках
при сохранении существующего рынка;

— продажи новой
продукции на новых рынках при сохранении
существующих продукции и рынков.

Развитие продукта,
увеличение доли рынка, сервиса, гарантия
качества требуют дополнительных текущих
затрат и инвестиций на развитие
предприятия. Вместе с тем это будет
способствовать увеличению оборота и
повышению его прибыльности.

Третий этап
развития
предприятия
— этап зрелости, который связан с
усложнением организационной структуры,
образованием новых отделов, ростом
численности сотрудников, делегированием
полномочий и ответственности в структурные
подразделения. На этом этапе формируется
имидж предприятия, его репутация как
надежного партнера по бизнесу, завоевана
определенная доля рынка, накоплен опыт
управления предприятием в условиях
рыночных преобразований.

На четвертом
этапе
актуализируется
поиск и внедрение инновационных решений,
направленных на повышение эффективности
производства, на сохранение конкурентного
преимущества на рынках, выход на рынки
Европы и Америки. Для данного этапа
характерно применение интернет —
технологий, развитие электронной
торговли путем создания веб — сайта и
интернет — магазина. Этот этап
реорганизации предприятия
— создание новых производственных и
функциональных подразделений, слияние
или ликвидация низкоэффективных цехов,
перепрофилирование и диверсификация
производства.

Определяющим
фактором повышения эффективности
предприятия является завоеванная доля
рынка. Предприятие в своей доле рынка
— монополист, диктующий стиль, условие
и объемы продаж. Эффективная система
управления создает возможности для
концентрации ресурсов и осуществления
инвестиций.

Пятый этап
связан с
поиском новых полей бизнеса. Предприятие
выходит на «новую орбиту». Дальнейшее
развитие требует разработки новой
стратегии, дополнительных инвестиционных
ресурсов в активы предприятия,
трансформации собственности, изменения
производственной, организационной,
социальной и финансовой сфер деятельности
предприятий, в том числе преобразования
государственных предприятий в акционерные
общества. Это этап реструктуризации.
Роста объема производства и продаж
можно достичь в результате создания
дочерних предприятий: объединения или
слияния путём горизонтальной, вертикальной
и «латеральной» интеграции (диверсификации).

При горизонтальной
интеграции
происходит объединение предприятий,
выпускающих одну и ту же продукцию,
оказывающих одинаковые услуги или
выполняющих аналогичные операции
технологического процесса. Примером
горизонтальной интеграции может быть
объединение двух банков в один.

Вертикальная
интеграция
— в случае расширения рамок производственного
процесса, проникновения в другие сферы
бизнеса. Предприятие может расширять
свою деятельность в прямом направлении
к рынку (крупная кинофирма приобретает
целый ряд кинотеатров) или в обратном
направлении — к источникам сырья (магазины
по продаже тканей покупают предприятия
текстильной промышленности).

Латеральная
интеграция
осуществляется в направлении увеличения
ассортимента продукции, продаваемой в
результате объединения с другими
предприятиями, которые производят
совершенно иной товар (например,
приобретение компанией, производящей
сигареты, компании по производству
пива).

Таким образом,
графически процесс развития предприятия
можно представить в виде спирали. Выходя
на новый виток, предприятие сталкивается
с теми же проблемами, что и на первом
этапе, другом уровне: иные ресурсы, иные
составляющие бизнеса, конкурентного
окружения, иное видение системы
управления, иные технологии, степень
их освоения. Это подтверждает бесконечность
процесса экономического развития
предприятия, движимого достижением его
основной цели — получением максимальной
прибыли.

Временные рамки
названных периодов у разных предприятий
не одинаковы. По мере роста и развития
предприятия происходит перемена
соотношения двух важных параметров его
жизнедеятельности (гибкости и
контролируемости), что требует от
руководства определенных организационных
усилий.

Предприятия,
находящиеся на начальной стадии своего
развития, гибки и подвижны. Они легко
ориентируются в окружающей среде и
адекватно реагируют на ее изменения.
Но малые предприятия слабо контролируемы
из-за отсутствия сформированной структуры
общих норм делового сотрудничества и
нечеткости целей.

С развитием
предприятия меняется соотношение
гибкости и контролируемости. На более
поздних стадиях развития контролируемость
возрастает, а гибкость уменьшается, что
повышает организационные и управленческие
риски. Они связаны с потерей определенной
доли рынка сбыта, уменьшением прибыли,
увеличением текущих издержек, что ставит
предприятие на грань выживания. Развитие
данных кризисных ситуаций может привести
предприятие к экономической
несостоятельности и банкротству.
Банкротство
— это удостоверенная судом полная
неплатежеспособность субъекта
хозяйствования. В этом случае необходимы
экстренные меры по восстановлению
платежеспособности предприятия и
поддержанию производственного процесса,
т.е. санация.
Санация может проводиться путем
отстранения руководителя предприятия
от принятия решений и назначения
антикризисного управляющего, задачей
которого является устранение последствий
и причин кризиса, т.е. стабилизация
финансового положения предприятия и
осуществление его реструктуризации.

Если санация не
принесла ожидаемых результатов,
проводится процедура ликвидации
предприятия.

Тем не менее,
предприятие сможет функционировать
достаточно долго и эффективно, если
экономические методы управления отвечают
современным требованиям.

Жизненный цикл организации на примере компании ОАО «РУСАЛ»

Библиографическое описание:

Козлова А. В. Жизненный цикл организации на примере компании ОАО «РУСАЛ» [Текст] // Актуальные вопросы экономики и управления: материалы Междунар. науч. конф. (г. Москва, апрель 2011 г.).Т. II. — М.: РИОР, 2011. — С. 113-117. — URL https://moluch.ru/conf/econ/archive/9/487/ (дата обращения: 05.02.2020).

Каждый день образуется множество новых фирм, но
далеко не все из них способны успешно развиваться, добиваться успехов
и достигать поставленных целей. Очень немногие организации способны
существовать бесконечно долго, и ни одна не живет без изменений. Те,
кто не сумел адаптироваться к постоянно меняющейся внешней среде,
погибают. В то же время компании, руководство которых отличается
гибкостью, способностью предвидеть и адекватно реагировать на внешние
изменения, процветают. Однако для эффективного управления
организацией недостаточно уметь прогнозировать события. Руководству
необходимо знать, на какой стадии своего развития находится компания,
чтобы сконцентрировать усилия на тех проблемах, которые на этом этапе
необходимо решить в первую очередь.

Эмпирическим путем было выяснено, что каждая компания проходит
определенные стадии в своем развитии, универсальные для организаций
любых размеров и форм. Причем переход от одной стадии к другой не
является случайным. Цепь этих стадий в экономической литературе
получила название «Жизненного цикла организации». [6]

Несмотря на универсальность всех жизненных ступеней компаний,
учитывая их зависимость от многих внешних и внутренних факторов,
нужно отметить, что компании все же развиваются индивидуально, по
особому, отличному от других, пути. Еще в 60-х годах XX
века было предложено провести аналогию между развитием организации и
человека. Впоследствии был сделан следующий вывод: все компании
эволюционируют по определенной закономерности, согласно своим
внутренним законам, и, так или иначе, проходят несколько стадий в
своем развитии. Под стадиями понимаются периоды жизни организации в
рамках однотипных ценностных установок, фиксирующие особенности
управленческих задач, находящихся в центре внимания руководства.[2]

Выявленная закономерность нашла свое отражение в
теории жизненного цикла организации. Периоды, в которые организация
принципиально изменяет ценности и ориентации, называют циклами или
фазами развития организации. То есть жизненный цикл организации
отражает ее эволюцию от замысла до исчезновения организации как
отдельной сущности.[4]

Причем время прохождения этапов цикла у различных организаций
значительно отличается. На средний срок жизни организации влияет
множество факторов, в их числе: размер фирмы, отрасль приложения, тип
товара, степень комбинирования, диверсификации, горизонтальной и
вертикальной интегрированности, технический уровень, общее состояние
общенациональной и мировой рыночной конъюнктуры, успешность
менеджмента (структура, стратегия, имидж, корпоративная идеология,
корпоративная культура, уровень издержек) и многие другие.[1]

Модель жизненного цикла позволяет прогнозировать изменения, ожидаемые
в организации, стоящей на любом из этапов развития. Зная, на каком из
этапов находится фирма, руководитель может более точно и уверенно
оценить правильность принятого стиля руководства. Кроме того это
помогает предусмотреть негативные явления, ожидающие компанию на
следующей стадии и заблаговременно предупредить их появление, либо
(при неизбежности их возникновения) подготовиться к ним и
предотвратить возможные последствия.

В приведенной ниже таблице (Таблица 1.) отражены
основные критерии, по которым можно определить стадию, на которой
находится исследуемая организация

Таблица 1

Критерии определения стадии развития организации [2]

Фазы развития	Критерии
Рождение	Возраст фирмы младше 10 лет, имеет неформальную структуру, во главе управления – менеджер-собственник
Развитие	Уровень продаж возрастает более чем на 15%, функционально организованная структура, политика формализована
Зрелость	Уровень продаж растет, но прирост составляет менее 15%, более бюрократическая организация
Расцвет	Уровень продаж снова возрастает более чем на 15%, используются сложные системы контроля и планирования
Спад	Ограничение выпуска продукции, прибыль падает

На рис.1 изображена более подробная графическая
модель жизненного цикла организации по И.Адизесу, на которой видна
кривая, отражающая все этапы, проходимые компанией за время
существования.

Рис. 1. Кривая жизненного цикла организации
по И.Адизесу [3]

Важно отметить тот факт, что непреодоленные вовремя
«болезни роста» (т.е. трудности, появление которых
обусловлено незрелостью компании) могут стать организационными
патологиями. Иными словами подобные явления могут спровоцировать
возникновение таких проблем, которые компания своими силами решить
уже не в состоянии.[3] Задачей руководителя на любом этапе является
выявление подобных проблем и своевременное их решение.

Рассмотрим более обобщенный вариант жизненного цикла организации на
примере компании ОАО «РУСАЛ». Данная модель развития
предусматривает следующие этапы:

Графически основные этапы жизненного цикла
организации представлены на рис. 2. На рисунке показано по восходящей
линии создание, рост и зрелость организации, а также ее упадок,
обозначенный ниспадающей кривой. Первые три из четырех стадий нашли
свое отражение в истории развития ОАО «РУСАЛ».

Рис. 2. Жизненный цикл организации

ОАО «РУСАЛ» является крупнейшим мировым производителем
алюминия. В 2000 году «Сибирский алюминий» и Millhouse
Capital договорились совместно управлять принадлежащими им
алюминиевыми и глиноземными активами – так была образована
новая компания — ОАО «РУСАЛ». Однако особое влияние
компания приобрела в марте 2007 года в результате объединения
«РУСАЛа» Олега
Дерипаски, «СУАЛа» Виктора
Вексельберга и глиноземных активов швейцарской компании Glencore.
В настоящее время структура акционеров компании выглядит следующим
образом: О.Дерипаске через подконтрольную ему En+ Group принадлежат
47,41% акций РУСАЛа, акционерам группы СУАЛ – 15,80%, ОНЭКСИМу
– 17,02%, Amokenga Holdings (100% дочерняя компания Glencore) –
8,62%, другим – 11,14%. В состав компании входят предприятия по
добыче бокситов и нефелиновой руды, производству глинозема, алюминия
и сплавов, фольги и упаковочных материалов на ее основе, а также
энергоактивы. На пяти континентах в 19 странах мира на предприятиях
компании работают более 75 тысяч человек[5].
Этап предпринимательства. Становление

С 2000 года и до начала 2004
года организация находится в стадии становления, формируется
жизненный цикл продукции. На этом этапе идет поиск
единомышленников, подготовка к реализации идеи, юридическое
оформление организации, набор операционного персонала и выпуск первой
партии продукта.

В 2000г. под контролем «Русского алюминия»
оказались Братский и Красноярский алюминиевые заводы, Ачинский
глиноземный комбинат, выкупленные Р. Абрамовичем у TWG, а также
Саянский алюминиевый завод, на базе которого О.Дерипаска еще в 1997г.
организовал первую на постсоветском пространстве вертикально
интегрированную промышленную компанию «Сибирский алюминий»
(в 2001г. переименована в «Базовый элемент»). Таким
образом, в рамках одной компании были сконцентрированы порядка 70%
алюминиевой промышленности России[5].

До 2004 года ОАО «РУСАЛ» занимается расширением сфер
деятельности, приобретая контрольные пакеты акций компаний
горнодобывающей и металлургической отраслей промышленности. К 2002
году приобретены контрольные пакеты акций фольгопрокатного завода
АРМЕНАЛ (Армения) и Белокалитвинского металлургического
производственного объединения (БКМПО). В 2002 году в состав компании
входит боксито-глиноземный завод Friguia в Гвинее , создан
Инженерно-технологический центр РУСАЛа, приобретен контрольный пакет
акций Новокузнецкого алюминиевого завода (НкАЗ), под управление
Компании переходит горнодобывающий комбинат КБК (Гвинея), а также в
2003 году приобретен Всероссийский
алюминиево-магниевый институт (ВАМИ) — доля компании «Базовый
элемент» в РУСАЛе увеличена до 75%.

Что касается стратегии конкурентной борьбы, то ОАО
«РУСАЛ» занимается нишевой глубокой специализация
производства. Объединенная компания сегодня – это крупнейший в
мире производитель алюминия и глинозема, который стремится стать
самой эффективной корпорацией в своей отрасли.
Стадия развития. Этап коллегиальности

С 2004 года происходит рост
компании: идет активное освоение рынка, рост интеграции особенно
интенсивны. Осуществляется подписание соглашения с
правительством Гайаны о разработке бокситовых месторождений в
этой стране. Создана Компания бокситов Гайаны. В 2005 году СУАЛ
и РУСАЛ подписали соглашение о равноправном долевом участии в проекте
«Коми Алюминий» , предусматривающем строительство
боксито-глиноземного комплекса в Республике Коми. Завершена сделка по
продаже двух прокатных заводов – СМЗ и БКМПО – компании
Alcoa , приобретены у компании Kaiser Aluminum 20% акций 2-го
в мире по производственной мощности глиноземного завода
Queensland Alumina Limited (QAL) в Австралии. За 2006 год компания
становится владельцем контрольного пакета акций горнодобывающего
предприятия Aroaima Mining Company в Гайане, приобретен катодный
завод в Китае и 56,2% акций завода Eurallumina в Италии, запущен в
эксплуатацию Хакасский алюминиевый завод — самое современное
предприятие отрасли в мире. Подписано соглашение с ОАО «ГидроОГК»
(дочерней структурой РАО ЕЭС) о сотрудничестве в реализации проекта
БЭМО, завешена приватизация боксито-глиноземного комплекса Friguia в
Гвинее, приобретен Бокситогорский глиноземный завод (БГЗ)[5].

Успешность развития организации на этом этапе
зависит и от групповых представлений и ценностей — тем, что
образует базис организационной культуры. Происходит формирование
базиса организационной культуры — формирование видения организации
как отдельной сущности, осознание ее взаимоотношений с внешней
средой, формируются правила взаимного сосуществования как членов
организации между собой, так и по отношению к субъектам внешней
среды. В 2004 году создан Центр социальных программ компании (ЦСП).
ЦСП и его филиалы управляют программами социальных инвестиций
Компании в регионах присутствия. ЦСП развивает и поддерживает местные
социальные инициативы, направленные на улучшение качества жизни людей
в регионах присутствия Компании. ЦСП и его филиалы – это еще и
центры по сбору и обработке социальной информации. Сотрудники ЦСП
анализируют запросы и предложения людей, обратившихся в центр,
составляют базы данных региональных общественных
организаций, взаимодействуют с экспертным сообществом. Помимо
этого в 2006 году происходит запуск первых партнерских проектов -
важный шаг в развитии социальной политики Компании. Долженкова С.И.,
ведущий специалист Управления общественных связей Совета
администрации Красноярского края, член Оргкомитета Благотворительного
сезона — 2007 (о влиянии Партнерских проектов на местное сообщество):
«Инициативы снизу побуждают власть «дорастать»,
подниматься до уровня идей, выдвигаемых сообществом. Для местного
самоуправления акции и общественные кампании становятся источником
кадров. Формируется круг лидеров, создается актив, возникает политика
социума» [5].
Стадия зрелости.
Этап формализации деятельности.

С 2006 – 2007г. начинается период стабилизации
роста. Организации удается сохранять устойчивое
положение во внешней среде — ОАО «РУСАЛ»
становится крупнейшим в мире производителем алюминия. Все больше
инвестиций идет на развитие технологии производства. В 2007 году
выведен на полную мощность Хакасский алюминиевый завод, начата
масштабная экологическая модернизация Братского алюминиевого завода -
крупнейшего в мире алюминиевого завода. За 2008 год Братский
и Красноярский алюминиевые заводы достигли мощности 1 млн тонн
алюминия в год, создано СП «Богатырь» совместно с
казахстанским холдингом «Самрук-Казына», приобретено
более 25% акций ГМК «Норильский никель», приобретен
завод РУСАЛ Тайгу Катод в Китае, ставший филиалом завода РУСАЛ
Шаньси Катод, осуществлен пуск производства на заводе ALSCON
(Нигерия), а также запущены первые 2 корпуса 5-й серии Иркутского
алюминиевого завода. В 2009 году
завершена модернизация Красноярского
алюминиевого завода[5].

На этом этапе происходит укрепление организационной культуры, которая
обеспечивает широкое влияние на ее членов и передается новичкам
как история успеха. Увеличивается число социальных проектов,
происходит так называемое социальное инвестирование. С апреля 2007
года Центр социальных программ РУСАЛа администрирует программу
«Вместе в будущее». На протяжении ряда лет предприятия
РУСАЛа оказывали благотворительную помощь детским домам в регионах
присутствия. Также была организована программа «Сто спортивных
проектов», направленная на развитие массового детского спорта в
городах присутствия компании. Ежегодно в рамках программы проводится
два грантовых конкурса на реализацию спортивных проектов – в
зимнем и летнем сезонах. По условиям конкурса средства направляются
как на проведение спортивных мероприятий, так и на ремонтные работы
для поддержания спортивных объектов в рабочем состоянии. Помимо этого
ОАО «РУСАЛ» занимается экологическими вопросами.
Общественная палата Российской Федерации в «Докладе о состоянии
гражданского общества» в нашей стране за 2007 год отметила, что
поддержка экологии со стороны бизнеса только начинается, и «пионер
в этом направлении — компания РУСАЛ». Программа «Зеленый
дозор» — наглядное тому подтверждение. Еще одним корпоративным
проектом является программа личных пожертвований сотрудников. Она
привлекает работников компании к непосредственному участию в
благотворительности, предоставляет каждому простые и понятные
механизмы для персональной добровольной помощи. В ходе
опроса, проведенного в 2007 году, почти 90 % сотрудников
выразили готовность лично участвовать в благотворительных проектах
компании[5].
Итоги деятельности ОАО
«РУСАЛ» в связи с кризисом

Цены на «крылатый металл» выросли,
достигнув летом 2008 года отметки в $3380 за тонну. Начавшийся
осенью 2008 года мировой спад во многом затруднил дальнейшее развитие
отрасли. Многие алюминиевые компании США, Европы и Азии были
вынуждены отказываться от реализации перспективных проектов и
сокращать объемы производства. Значительно пошатнулось в
результате мирового финансового кризиса положение алюминиевого
гиганта. Так, в начале марта 2009г. общая сумма долга компании
составляет 14 млрд долл., из которых 7,4 млрд долл. — задолженность
перед международными банками. К концу марта общий долг «Русала»
оценивался в 16,8 млрд долл. Кроме того, по итогам сделки с группой
«ОНЭКСИМ» «Русал» остался должен М.Прохорову
около 2,8 млрд долл.

Сложное положение «Русала» из-за
значительной «перекредитованности» компании и снижения
спроса на ее продукцию коснулось и ее производственной деятельности.
Так, если по итогам 2008г. ОК «Российский алюминий»
увеличила производство алюминия на 4,8% — до 4,4 млн т, в 2009г. она
произвела лишь 3,9 млн т. При этом не исключено, что в будущем
возможно снижение производства еще на 500 тыс. т, что соответствует
20-процентному снижению с пиковых объемов. Что касается финансовых
результатов, то, по словам О.Дерипаски, в 2008г. «Русал»
«сработал в ноль».

В декабре 2009г. ОК «Русал» подписала
соглашения о реструктуризации долга перед международными кредиторами
и российскими банками. По свидетельству руководства компании, «Русал»
намерен постепенно сокращать размер долга перед всеми кредиторами и к
IV кварталу 2013г. уменьшить его на 5 млрд долл. Выплаты кредиторам
«Русал» планирует в том числе из средств, полученных от
первичного размещения акций (IPO) компании, которое состоялось 27
января 2010г. на Гонконгской фондовой бирже. ОК «РУСАЛ»
сообщила о перечислении кредиторам $2,143 млрд из средств, полученных
в результате размещения акций на Гонконгской фондовой бирже и NYSE
Euronext в Париже. Данные средства перечислены в счет погашения
основного долга международным и российским кредиторам (за исключением
ВЭБа), а также основного долга и суммы накопленных процентов группе
ОНЭКСИМ. Кроме того, РУСАЛ произвел погашение комиссии международным
банкам в связи с реструктуризацией долга.

Средства были распределены следующим образом:

• 
  выплата международным кредиторам — $1,46 млрд

• выплата российским кредиторам (за исключением
  ВЭБа) — $253 млн

• 
  выплата группе ОНЭКСИМ — $278 млн

• 
  погашение комиссии международным банкам — $152 млн

Общая сумма долга РУСАЛа, включая долг перед группой
ОНЭКСИМ, в результате осуществленных выплат сократилась до $12,9
млрд. Таким образом, РУСАЛ существенно перевыполнил обязательства по
снижению задолженности в 2010 году, предусмотренные соглашениями о
реструктуризации долга. В результате до конца 2013 года РУСАЛу
осталось выплатить банкам $3,3 млрд.

Директор по рынкам капитала Олег Мухамедшин отметил: «В
результате успешно проведенного IPO компания смогла привлечь
средства, которые позволили нам существенно сократить наш долг.
Уверен, что правильно выбранная стратегия по преодолению последствий
мирового экономического спада и усилению наших конкурентных
преимуществ позволит нам и в дальнейшем в максимально сжатые сроки
погасить свои кредитные обязательства, обеспечив активное развитие
РУСАЛа и увеличение стоимости компании в интересах наших
акционеров».[5]

Таким образом, очевидно, что теория жизненного цикла успешно
применяется на практике руководителями, позволяя им принимать
рациональные управленческие решения. И в будущем можно ожидать
появление новых моделей эволюции организации, еще более глубоко
рассматривающих предпосылки развития организации и учитывающих самые
различные аспекты ее жизнедеятельности.

Литература:

1. 
   Акулов В.Б., Рудаков М.Н. Теория организации: Учебное пособие. –
   М., 2003

2. Биггарт Н. Социальная
   организация и экономическое развитие// www.distance.ru
   

3. Лавизина О.В. Некоторые аспекты управления
   жизненным циклом организации, понимаемой как социальная система/
   http://ecsocman.edu.ru

4. 
   Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. – М., Инфра-М, 2002

5. 
   ОАО «Русский Алюминий»// www.rusal.ru

6. 
   Пригожин А.И. Методы
   развития организаций. Москва: МЦФЭР, 2003

Основные термины (генерируются автоматически): жизненный цикл организации, компания, IPO, реструктуризация долга, ОКА, Гвинея, контрольный пакет акций, организационная культура, внешняя среда, уровень продаж.

Жизненный цикл компании — e-xecutive.ru

Понятие жизненного цикла организации

Под понятием жизненного цикла организации принято подразумевать определенную совокупность стадий, которые проходит компания за период своего существования.
Жизненный цикл компании — это предсказуемые изменения в деятельности любой организации, которые происходят с определенной последовательностью в течение времени.
Принято считать, что юридическое лицо, в отличие от человека, может существовать чрезвычайно длительный период времени, и даже пережить своих основателей.
Для примера можно взять компании, которые ведут свою историю уже несколько веков подряд, дело которых передается от поколения к поколению. Но доля таких предприятий на рынке чрезвычайно низка.
Все остальные организации создаются, развиваются, добиваются успехов, приходят в упадок, и, как следствие, прекращают свое существование.
Согласно наблюдениям, жизненный цикл около 30 % предприятий различных форм собственности в России длится около 2-3 лет.
80 % компаний, которые существуют дольше 100 лет, за период своей деятельности хотя бы один раз вынуждены были поменять концепцию своего бизнеса или направление своей деятельности. Даже «компании-старожилы» не могут обойтись без изменений, если хотят строить бизнес и дальше.
Умение адаптироваться – это непременное условие не только для дальнейшего существования компании, но и для эффективных изменений и дальнейшего развития в новой стадии.

Этапы развития компании

Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится его организация, для того чтобы понимать, какой стиль руководства более уместен для определенного этапа.
Некоторые организации развиваются быстрее, другие – медленнее. Но все они без исключения проходят одни и те же этапы развития.

Этап предпринимательства или «Рождение»

Период, когда организация находится в стадии становления. Как правило, это время после основания компании, когда цели и планы еще нечеткие, производственный процесс протекает неорганизованно, немного сумбурно. Для этапа «рождения» свойственны целеустремленность, способность рисковать, преданность делу, директивный метод руководства, отсутствие иерархии в управлении.

Этап коллективности или «Детство»

В эту фазу компания переходит, когда она стабильно обеспечивается ресурсами. Этому периоду характерно:
— формирование миссии организации.
— неформальность коммуникаций в рамках организации,
— ускорение темпов развития на пути к успеху. Обычно вся работа выполняется на пределе возможностей, время, когда динамичность и количество важнее осмысленности и качества.
Это самый критичный период, поскольку организация именно на фазе «детства» либо добьется быстрого успеха, благодаря активной деятельности руководства и подчиненных, либо переживет крах и прекратит свое существование, несмотря на предприимчивость и энтузиазм коллектива.
Согласно статистике: 50% предприятий на этом этапе терпят крах в первые два года после основания, а 80% предприятий – в течение пяти лет своего существования. Чаще всего причины кроются в неопытности руководства.

Этап формализации управления

Это когда бизнес-процессы в организации стабилизированы, существуют определенные правила и процедуры. Рабочие обязанности в коллективе распределены таким образом, что выбытие тех или иных сотрудников не вызывает никаких последствий. Решения принимаются более взвешенно.

Этап развития и зрелости

Организация набирает силу, налаживаются процессы планирования, разработки бюджетов, прогнозирования. На этой фазе образуются структурные подразделения, оценивается эффективность их работы, появляются постоянные акционеры.

Этап старения или «Упадка»

Организация действует практически сама по себе, без постоянного вмешательства руководства. Но вместе с ощущением стабильности, замедляются темпы роста. На рынке появляются новые конкуренты, наблюдается уменьшение спроса на продукцию.
В результате организация постепенно начинает распадаться. Тогда компанию ждут только два пути: либо начать абсолютно новый процесс обновления и снова «возродиться», либо прекратить свою деятельность как самостоятельная структура.

Ссылки

1. Организационная структура и стратегия компании. Лучшая статья (20-26.10.09) в «Творчестве без купюр»

Это заготовка энциклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти здесь

Жизненный цикл организации

Концепция жизненного цикла организации

Определение 1

Жизненный цикл организации представляет собой череду стадий развития, которые предприятие проходит на протяжении всего периода своего существования.

Данная теория применяется в менеджменте и, по аналогии с живыми организмами, подразумевает прохождение фирмой нескольких этапов своего развития, основными среди которых являются:

• становление
• рост
• зрелость
• упадок («смерть», ликвидация).

Последний этап далеко не всегда может быть применим к организации, поскольку не каждая искусственно созданная система непременно должна умирать в конце своего жизненного цикла.

Ценность концепции жизненного цикла заключается в том, что ее можно рассматривать как определенную модель развития фирмы. Другими словами, при помощи данной концепции можно спрогнозировать будущие события и при этом подготовиться к различным сценариям развития. Кроме этого, благодаря концепции жизненного цикла, можно в общих чертах проанализировать, что происходит внутри организации, выявить отклонения и «узкие места» и т. д.

Общая модель жизненного цикла

Данную модель можно представить, как последовательность пяти основных стадий:

• возникновение (рождение)
• рост
• зрелость (стабильность)
• спад
• ликвидация.

1. Создание («рождение»). На данном этапе появляется бизнес-идея, выбирается сфера деятельности фирмы, разрабатывается стратегия, ставятся цели, пишется бизнес-план, разрабатывается организационная структура, регистрируется компания, набирается персонал, закупаются оборудование и материалы, проводятся пуско-наладочные работы и т. д.

2. Рост. На данном этапе масштабы деятельности фирмы расширяются, уже занята определенная доля рынка и осваиваются новые рыночные сегменты, стабилизируется клиентская база, проводятся различные мероприятия по повышению рентабельности и т. д.

3. Зрелость (стабильность). Данный этап чаще всего характеризуется наиболее успешной работой предприятия и самыми высокими объемами продаж. Технология, методы и формы менеджмента, маркетинг – все это используется «по накатанной колее». Если менеджмент фирмы гибко и оперативно реагирует на изменения, эффективно адаптируется к изменяющемуся спросу, активно внедряются инновации и передовые технологии, то с большой вероятностью фирма будет еще довольно долго и успешно функционировать.

4. Спад. Могут быть разные варианты проявления. На данном этапе жизненного цикла может проводиться реорганизация. Основная ее цель состоит в оживлении деятельности фирмы. Разрабатывается план по выходу из критического состояния (это может быть слияние, присоединение, преобразование с изменением организационно-правовой формы компании).

Реструктуризация является одной из наиболее распространённых форм реорганизации. В данном случае проводятся мероприятия, которые направлены на повышение эффективности управления и производства, повышение конкурентоспособности продукции и производительности труда, экономию производственных затрат, оптимизацию финансов и т. д. Все эти мероприятия могут в значительной мере способствовать восстановлению финансовой устойчивости, ликвидности и платежеспособности фирмы.

Если же состояние фирмы близко к банкротству, то в большинстве случаев проводят санацию компании. Санация представляет собой комплекс мероприятий, направленных на предотвращение банкротства и ликвидации организации.

Эффективно проведённая санация способствует:

• обеспечению возможности фирмы «держаться на плаву»
• достижению компромисса между кредиторами и должниками
• более выгодной реализации имущества фирмы чем, скажем, в случае с ликвидацией.

Методы осуществления санации:

• организационные – подвергается изменениям управленческий состав, ликвидируются низкорентабельные бизнес-единицы
• финансовые – выпускаются акции с целью мобилизации капитала, увеличиваются объемы кредитования, уменьшается размер дивиденда по акциям, реструктуризируется краткосрочная задолженность в долгосрочную и т. д.

Если санация не приносит желаемых результатов, то тогда проводится процедура банкротства. Банкротство – это неспособность фирмы отвечать по своим обязательства перед кредиторами и государством.

Стадия ликвидации организации означает прекращение деятельности в связи с банкротством по решению суда или собственника компании.

Жизненный цикл организации. Модель И. Адизеса

Любая организация имеет жизненный цикл, включающий в себя предсказуемые этапы. Каждый этап содержит свои проблемы и задачи.

Ицхак Адизес, всемирно известный бизнес-консультант, выделяет 9 этапов:

1. «Выхаживание» (Courtship)

На этом этапе организация еще не существует, но есть идея о ее создании. Основателем собираются мнения, необходимая информация, закладывается теоретический фундамент для будущей организации.

Основатель организации должен иметь ответы на вопросы: «Что организация будет делать? Как и когда это может быть сделано? Кто и почему собирается это делать?»

2. «Младенчество» (Infancy)

На этом этапе у организации нет четкой структуры и системы распределения полномочий, ответственности, системы приема на работу. Она очень персонифицирована, имеет небольшой бюджет.

Основной акцент в деятельности организации делается на удовлетворение потребностей ее клиентов и на результаты своей работы. Решения на этом этапе обычно принимаются быстро, но ввиду отсутствия достаточного опыта, они могут быть не всегда успешны.

Развитие организации будет продолжаться, если обеспечить постоянное поступление денежных средств. И если ее основатель полностью уверен в успешности собственной идеи, предан ей.

3. «Детство» или «Давай-давай» (Go-go)

Деятельность и денежные потоки организации становятся стабильными. Организация успешно развивается, происходит бурный рост. В организации все еще нет ни четкой структуры управления, ни установленных функциональных обязанностей. Организация концентрируется не вокруг задач, а вокруг людей.

Организация будет развиваться дальше, если руководитель вовремя начнет делегировать свои полномочия и ответственность.

4. «Юность» (Adolescence)

На этом этапе организация очень сильно меняется. Ее дальнейшее развитие будет возможно только в случае установления дисциплины, системы и порядка. Изменяется структура организации, нанимаются профессиональные менеджеры.

Появляется большое количество конфликтов и противоречий между старыми и новыми сотрудниками организации, могут начаться противоречия в ее целях. Для продолжения развития необходимо провести систематизацию административной деятельности.

5. «Расцвет» (Prime)

Этот этап наступает в том случае, если систематизация административной деятельности была произведена успешно.

На данном этапе организация одновременно и гибка, и управляема, имеет прописанные функции и четкую структуру. Она занимается планированием своей деятельности и впоследствии следует своим планам, ориентирована на результат и удовлетворение потребностей своих клиентов, эффективно работает. Ее сотрудники – хорошие командные игроки. Часто на этом этапе создаются дочерние младенческие организации.

6. «Стабилизация» или «Поздний расцвет» (Stabilization)

Это первая стадия старения организации. Уменьшается гибкость организации, идет сокращение инноваций, она не стремится к изменениям. Все большее значение уделяется межличностным отношениям между сотрудниками, нежели захвату новых рынков, расширению зон охвата уже существующих. Все это может отрицательно повлиять на удовлетворение потребностей клиентов организации в будущем.

7. «Аристократизм» (Aristocracy)

На этом этапе организация владеет значительными денежными ресурсами, которые расходует на укрепление имеющейся системы контроля, обустройство, страхование. Основным в ее деятельности является не то, что и почему производится, а как. С целью развития в организации могут вводиться небольшие инновации, могут приобретаться другие организации. Но ориентация организации на долгосрочный результат значительно ниже, чем на предыдущих этапах. Для сохранения имеющегося уровня прибыли повышаются цены на ее продукцию или услуги, но этот процесс не бесконечен.

8. «Ранняя бюрократизация» (Early bureaucracy)

Этот этап характеризует большое количество конфликтов и проблем, отдаление от удовлетворения клиентов. Теперь основное внимание в организации концентрируется на том, кто виноват в проблемах, а не на том, что нужно сделать, чтобы их решить.

9. «Бюрократизация и смерть» (Bureaucracy and death)

Организация не стремится к повышению эффективности своей деятельности, к изменениям, не ориентируется на результат, на потребности потребителей. В ней присутствует жесткий контроль над деятельностью, соблюдением всех принятых правил, предписаний и процедур.

Если деятельность организации напрямую зависит от клиентов, то в момент их полного отказа от ее услуг может наступить смерть организации. Наступление этапа смерти для нее может быть на какое-то время отсрочено, если организация производит какой-то монопольный продукт или имеет поддержку государства.

Грамотно выстроенные стратегия и тактика развития организации помогут не только достичь этапа расцвета, но и оставаться в нем достаточно долго.