Жизненный цикл сотрудника в организации: HR-Journal.ru :: Жизненный цикл работника: шесть стадий – Управление жизненным циклом сотрудника

HR-Journal.ru :: Жизненный цикл работника: шесть стадий

Жизненный цикл работника (The Employee Life Cicle – ELC) – теоретическая модель, часто используемая в HR-сфере. Она описывает различные стадии, через которые проходит работник, взаимодействуя с компанией-работодателем. Для компании, которая хочет удержать у себя ценных работников, важно иметь чёткие представления обо всех этих стадиях, потому что на каждой из них у работника доминируют разные потребности и ожидания. Их обязательно нужно учитывать, если это ценный специалист, в длительном сотрудничестве с которым заинтересована ваша компания. Выделяют шесть основных стадий жизненного цикла работника:

1. Привлечение внимания работника

2. 
   Поиск и отбор кандидатов

3. Выбор работника

4. Найм работника

5. Удержание работника в компании

6. Увольнение работника

Давайте взглянем внимательно на каждую из этих стадий.

1. Привлечение внимания работника

На этом этапе реальные отношения между потенциальным работником и компанией ещё отсутствуют. Потенциальный работник ещё не только не работает в компании, но, вполне возможно, даже никогда о ней не слышал. Тем не менее, это ключевая стадия для компании, потому что именно на этом этапе нужно привлечь внимание «правильных» специалистов и сделать так, чтобы им захотелось работать именно в этой компании.

Наиболее известные и крупные компании, предлагающие хорошую оплату, быстро расхватывают самых лучших кандидатов. А если ваша компания не может конкурировать с ними в области размера, бренда и оплаты труда? Тогда вам нужно как можно быстрее понять, в каких именно работниках вы нуждаетесь, и что привлекательного вы можете им предложить, чтобы они сделали свой выбор в пользу вашей компании.

2. Поиск и отбор кандидата

На этой стадии уже начинаются реальные отношения между потенциальным работником и работодателем. В это время работодатель должен чётко себе представлять, как именно будет вестись отбор кандидатов, и какими свойствами должен обладать нужный специалист. На этой же стадии обсуждается компенсационный пакет работника (он включает зарплату, бонусы, дополнительные социальные гарантии и т.п.), которые потребуется для найма профессионала нужного уровня.

На этой же стадии принимается решение о том, как именно компания будет вести поиск и отбор кандидатов: это может быть работа через рекрутинговые агентства, через журналы и газеты, посвященные поиску работы, работные сайты, социальные сети и т.п. Это решение во многом зависит от того, кого вы хотите нанять, и для каких специалистов ваша компания сумела создать привлекательный образ.

3. Выбор работника компанией

Итак, рекрутинговая компания началась. Самые лучшие кандидаты уже читают про ваши новые вакансии и активно отправляют вам свои резюме (во всяком случае, вы на это надеетесь). Теперь нужно решить, какой кандидат (из согласных на вашу зарплату и прочие условия) лучше всего подходит на вакантную позицию.

Часто процесс выбора оказывается весьма длительным, требует кропотливого анализа и времени. В случае приёма на работу неподходящего кандидата цена ошибки может оказаться для компании весьма существенной. И наоборот: найм «вашего» кандидата сулит организации выгоду и движение вперёд.

Именно на этой стадии анализируются резюме, проводится предварительное краткое собеседование по телефону, очное интервью (часто – в несколько этапов), а также используются различные системы оценки кандидатов.

4. Найм работника

На этом этапе между кандидатом и компанией возникают более близкие и стабильные отношения. Кандидат становится работником компании на временной или даже постоянной основе. В это время процесс взаимодействия с работником обычно «уплывает» из рук HR-отдела к тому подразделению, куда принят новый сотрудник. Однако участие HR-службы в его судьбе может быть весьма полезно и на этом этапе. Речь идёт о процессе адаптации.

Новому работнику может потребоваться какая-то информация о правилах, существующих внутри компании, о корпоративных традициях (как официальных, так и не формальных), о внутреннем устройстве компании и т.п. У него могут возникнуть какие-то вопросы, с которыми не всегда удобно подойти к руководителю, в то время как HR-специалист часто воспринимается как нейтральная фигура.

От того, насколько успешно пройдёт найм и последующая адаптация сотрудника, насколько соответствует новое место его ожидания и представлениям, зависит – останется ли работник в компании, и будет ли успешной его последующая работа в ней. В самом критическом случае – если работник всё-таки «не приживётся», все предшествующие усилия пойдут насмарку, и компании придётся искать нового кандидата.

5. Удержание работника в компании

Итак, хороший сотрудник был найден, принят на работу, постепенно вошёл в курс дела, адаптировался к нормам, существующим внутри компании. Предположим, что его профессионализм не разочаровал компанию, и работник успешно справляется со своими обязанностями. Теперь главная задача компании – не расстаться со своим ценным приобретением, удержать этого сотрудника. В прошлом многие работники устраивались на работу практически «на всю жизнь». Время от времени случались увольнения и переходы, но они были для наёмного работника скорее эксцессом, чем правилом. С тех пор мир сильно изменился, и теперь работники каждую новую работу рассматривают лишь как очередную ступеньку на пути к следующему месту. Если работодатель понимает, что сотрудники компании – её важнейший актив, и стремится не превращать свою компанию в инкубатор для конкурентов, а сохранять этот актив для себя, то этой стадии нужно уделить самое пристальное внимание. Нужны планирование карьерного роста сотрудников, регулярные опросы работников по важным для них вопросам, учёт их мнения, исследования удовлетворенности персонала и прочие меры, которые позволят не терять контакт с работниками.

Если компания оказывается не в состоянии удержать своих лучших работников, деятельность HR-отдела скатывается к непрерывному подбору новых сотрудников. Рекрутинг и обучение новичков становятся хроническими занятиями HR-специалистов и линейных руководителей, что не только отнимает массу времени, но и «влетает в копеечку».

6. Увольнение работника

В соответствии с описываемой моделью, последняя стадия взаимоотношений между работником и компанией подразумевает увольнение работника. В некотором смысле это неизбежно. Каждый работник, так или иначе, покидает компанию. Это может случиться в результате его перехода на работу в другую компанию, или – потому что работник решил кардинально изменить свою карьеру и попробовать себя в совершенно новой отрасли, или же – в результате выхода на пенсию после долгих лет успешной работы в компании, а быть может — в результате увольнения по сокращению штатов… Вариантов может быть много.

В любом случае, как только становится понятно, что удержать работника в организации уже невозможно, нужно постараться помочь ему, сделать его уход по возможности простым и безболезненным. Это в интересах компании. Если работник всё равно уйдёт, зачем оставлять у него неприятные воспоминания о компании? Нелестные характеристики компании, данные её бывшими работниками, распространяются на рынке труда почти со скоростью света. Если отрицательные отзывы не единичны, это может серьёзно испортить репутацию компании, а заодно и снизить её шансы на найм высококлассных специалистов. Потому что у высококлассных специалистов всегда есть выбор, и они не пойдут работать в компанию с плохой репутацией. В результате компания не сможет нанимать и удерживать именно тех сотрудников, с которыми бизнес способен побеждать, не сможет создать стабильную команду сильных профессионалов.

Когда последняя стадия – стадия увольнения – уже пройдена, можно считать, что круг замкнулся. Работник, устроившийся в новую компанию, вновь проходит одну из ранних стадий взаимодействия с новым работодателем, а его бывшая компания находится в это время на разных стадиях взаимодействия с другими работниками. Но ничто не проходит бесследно, и опыт их совместного сотрудничества будет влиять на их дальнейшие действия. Обеим сторонам выгодно, чтобы это влияние было позитивным.

Читайте нас в Фейсбуке и ВКонтакте. Самая быстрая HR-рассылка

условия копирования

Управление жизненным циклом сотрудника

Работа только тогда приносит удовлетворение,  

когда позволяет человеку развиваться.

Я адресую данную статью Собственникам, Руководителям и Лидерам проектов[1] развития людей в их бизнесе с тем, чтобы Управляющие могли просто и относительно быстро выявлять дефицит и избыток людей в организации, а где то и предвидеть кривую «эволюции» своих работников.

Работая со многими Компаниями, я, как Консультант по развитию бизнеса, частенько сталкиваюсь с проблемой развития людей внутри организации. Я наблюдаю, самые разные подходы в этой области, как-то, развитие через всевозможные тренинги, через посещение профессиональных курсов повышения квалификации, составление планов развития персонала и создание на их основе индивидуальных планов. Случается так, что и корпоративные бани и праздники преподносятся, как элемент развития и сплочения коллектива, порой единственный. И прочие, прочие мероприятия.

Что здесь не так?

А вот что. Плодится множество слабо мотивирующих мероприятий для конкретного человека, где чаще планы развития живут в одном измерении, а сотрудник в другом. В итоге развитие людей в Компаниях становится либо слишком сложным делом, либо эта работа отсутствует вовсе, по причине пустой траты времени и денег.

В тех же случаях, когда у Клиента есть осознанная необходимость развивать людей, мы вместе с ним выстраиваем работающие схемы с использованием жизненного цикла сотрудника.

В результате такой работы появляется простая схема, а Руководителю для управления развитием приходится запомнить и использовать в практике управления всего две вещи: это «стадия жизни» человека внутри Компании и «ключевой навык сотрудника» на данной стадии. И никаких «дутых» планов и «одноразовых» бумаг.

Что такое Жизненный цикл сотрудника?

Любой Бизнес – живой организм. И как любой живой организм Компания рождается усилиями и устремлениями создателя – лидера, взрослеет и со временем увядает. Здесь мы имеем дело с жизненным циклом организаций (рис 1).

Вглядываясь в жизненный цикл Компаний, проанализировав ситуацию за ряд лет, можно понять на какой «стадии жизни» находится любой Бизнес[2] и что за этим последует.

Сами же Компании состоят из людей и люди тоже проходят периоды взросления и со временем, наиболее выдающиеся, становятся ветеранами «конкурентных войн», а иные уходят из организаций. Проще говоря, наряду с жизненным циклом организаций существуют и жизненные циклы сотрудников.

Но что нам может дать жизненный цикл с точки зрения развития сотрудника?

Прежде всего, это наглядность или образность восприятия «жизни» и развития человека внутри Компании. Кроме того, каждой «стадии жизни» присущи конкретные компетенции, которым должен соответствовать сотрудник. Этих двух параметров вполне достаточно для управления развитием сотрудника.

Систематизируем Жизненный цикл

Вопросы Управления всегда требуют определенности и прозрачности, а в случае с развитием людей, когда необходимо понимание, что развивать и что требовать от работника, жизненный цикл помогает упорядочить рост сотрудника в рамках конкретной Компании.

Для придания управляемости процессу развития сотрудника следует пройти следующие шаги.

Первый шаг — это построение диаграммы Время – Знания и Навыки.

Вначале рисуется сама кривая жизни, затем, по горизонтали отмечаются «этапы жизни» сотрудника, а по вертикали отмечается прямая роста его знаний и навыков (рис 2) .

На втором шаге кривую жизненного цикла разбивают на несколько частей — уровней, вполне достаточно 4-х., хотя один из моих клиентов использует 6, где на первом уровне указаны компетенции точного следования правилам, принятым в Компании, а на последнем шестом, представлены компетенции саморазвития работника (рис 3).

На третьем шаге следует каждому уровню придать соответствующие базовые компетенции (см. Приложение 1). Следует заметить, что для специалиста список компетенций может быть дополнен исходя из его профессиональной деятельности (рис 4).

Может возникнуть вопрос: каково оптимальное количество компетенций? Отвечу – всегда следует выбирать из предложенного набора «ключевые знания и навыки», вполне может хватить одной – двух компетенций для каждого уровня.

Затем, на четвертом шаге, следует определить время пребывания сотрудника на каждом этапе, это и есть «время его жизни». Здесь следует оговориться, что «проживание уровней» зависит от динамики рынка и конкурентной среды. Если рынок высоко динамичен, то и время жизни на каждом этапе сокращается. Если рынок стабилен, то и срок жизни по этапам может удлиниться, есть время качественно «прокачать» работника (рис 4).

И наконец, пятый шаг – связывание жизненного цикла с текущей деятельностью работника. После того, как жизненный цикл наполнен компетенциями и определено «время жизни» для каждого уровня, следует связать знания и навыки сотрудника с его ежемесячным планом и фактом. В этом случае в ежемесячный план сотрудника вводится оценка его компетенций (рис 5).

Оценка выставляется работнику в конце периода, на основе его фактических результатов, непосредственным Руководителем, в тех случаях, когда масштаб бизнеса небольшой; и Руководитель плюс Внутренний клиент, когда в компании начинают проявляться проблемы межфункционального взаимодействия.

Должна ли оценка быть связана с оплатой труда? ответ – да. Связывая знания и навыки с зарплатой работника, Компания дает сотруднику обратную связь, довольна ли она его ростом или он оставляет желать лучшего. Можно сказать так, что через рубль проще достучаться до разума, а в некоторых случаях и разбудить его.

Небольшое пояснение по Внутреннему клиенту. Надеюсь, вы понимаете, что деятельность любой Компании сплетена из множества процессов. И внутри Компании, так же как и на рынке существуют поставщики и клиенты. Так вот Внутренний клиент это Руководитель подразделения, получающего продукт труда предшествующего по процессу подразделения (например, для отдела Снабжения Внутренним клиентом является Производство).

Кроме того, ежемесячно оценивая вклад сотрудника в общее дело наравне с ростом его знаний и навыков, Компания получает возможность отслеживать динамику его роста, наравне с результативностью работника.

Хотелось бы указать на одну распространенную управленческую ошибку – многие Руководители к оценкам, как и к развитию людей, относятся формально. Можно ли избежать данной ошибки? Да, если оценка компетенций выставляется на основе фактических результатов. Ошибку легко отловить, если проследить результативность сотрудника на протяжении двух – трех месяцев. В таких случаях, между ростом результативности и ростом компетенций невидно никакой зависимости, проще говоря, результаты опровергает положительный рост сотрудника.

Примерно та же ответственность у Внутреннего клиента, выставляя оценку, он должен принимать во внимание удовлетворенность продуктом своего внутреннего поставщика, ведь за качество своего продукта он ответит уже перед своим клиентом, вполне может быть и Внешним.

Советы Руководителю.

Уважаемый Руководитель, если вы осознали необходимость развивать основной ресурс Бизнеса — людей, не отдавайте эту работу на откуп одному лицу, кем бы оно ни было. Развитие сотрудников это не вопрос доверия, это вопрос коллективного и согласованного решения. В этом вопросе нужна согласованность в команде, которая в состоянии, под вашим началом, собраться в течении максимум двух рабочих дней чистого времени и согласовать общую точку зрения по жизненным циклам сотрудников. Ваша задача обозначить цели и привести команду к согласованному решению относительно этапов «жизни» ваших подчиненных.

Советы Потенциальному Лидеру проекта.

Всячески стремитесь вовлечь «ключевых» персон в обсуждение жизненного цикла сотрудника. Это касается всех без исключения, никому не нужны «недоразвитые» сотрудники. Вовлечение удобнее сделать посредством групповой работы, настаивайте на этом, и не соглашайтесь развивать сотрудников, рисуя кривые жизненного цикла в тиши кабинета.

И не забывайте главную вещь – развитие людей в Компании это «дело Государево», попытка Первого лица занять свободную, от результатов этой работы, позицию засунет это дело под сукно. Ваша задача работать с Первым лицом на партнерских началах, в рамках вашего проекта развития сотрудников.

Темой следующей статьи будет конкретный пример разработки и использования Жизненного цикла сотрудника у одного из моих клиентов.

Как развивать персонал, используя жизненный цикл сотрудника

Работа только тогда приносит удовлетворение,
когда позволяет человеку развиваться.

Я адресую данную статью собственникам, руководителям и лидерам проектов. (Многие могут предположить, что роль лидера проекта развития людей в компании выполняют менеджеры по персоналу, я же склонен расширить горизонт и включить в развитие сотрудников непосредственных руководителей подразделений, ибо каждый из них должен быть скорее наставником или тренером, а потом уже обладать всеми остальными качествами управленца). Речь пойдет о развитии людей в их бизнесе, чтобы управляющие могли просто и относительно быстро выявлять дефицит и избыток людей в организации, а где-то и предвидеть кривую «эволюции» своих работников.

Работая со многими компаниями, я, как консультант по развитию бизнеса, частенько сталкиваюсь с проблемой развития людей внутри организации. Я наблюдаю самые разные подходы в этой области, такие как развитие через всевозможные тренинги, через посещение профессиональных курсов повышения квалификации, составление планов развития персонала и создание на их основе индивидуальных планов. Случается так, что и корпоративные бани, и праздники преподносятся как элемент развития и сплочения коллектива, порой – единственный. И прочие, прочие мероприятия.

Что здесь не так? А вот что. Плодится множество слабо мотивирующих мероприятий для конкретного человека, где чаще планы развития живут в одном измерении, а сотрудник ― в другом. В итоге развитие людей в компаниях становится либо слишком сложным делом, либо эта работа отсутствует вовсе по причине пустой траты времени и денег.

В тех же случаях, когда у клиента есть осознанная необходимость развивать людей, мы вместе с ним выстраиваем работающие схемы с использованием жизненного цикла сотрудника. В результате такой работы появляется простая схема, а руководителю для управления развитием нужно запомнить и использовать всего две вещи: это «стадия жизни» человека внутри компании и ключевой навык сотрудника на данной стадии. И никаких «дутых» планов и «одноразовых» бумаг.

Что такое жизненный цикл сотрудника?

Любой бизнес – живой организм. И, как любой живой организм, компания рождается усилиями и устремлениями создателя ― лидера, взрослеет и со временем увядает. Здесь мы имеем дело с жизненным циклом организаций (рис.1).

Вглядываясь в жизненный цикл компаний, проанализировав ситуацию за несколько лет, можно понять, на какой «стадии жизни» находится любой бизнес, и что за этим последует. Сами же компании состоят из людей, и люди тоже проходят периоды взросления и со временем наиболее выдающиеся становятся ветеранами «конкурентных войн», а иные уходят из организаций. Иначе говоря, наряду с жизненным циклом организаций существуют и жизненные циклы сотрудников.

Что нам может дать жизненный цикл с точки зрения развития сотрудника?

Прежде всего, это наглядность или образность восприятия «жизни» и развития человека внутри компании. Кроме того, каждой «стадии жизни» присущи конкретные компетенции, которым должен соответствовать сотрудник. Этих двух параметров вполне достаточно для управления развитием сотрудника.

Систематизируем жизненный цикл

Вопросы управления всегда требуют определенности и прозрачности, а в случае с развитием людей, когда необходимо понимание, что развивать и что требовать от работника, жизненный цикл помогает упорядочить рост сотрудника в рамках конкретной компании.

Для придания управляемости процессу развития сотрудника следует пройти следующие шаги.

Первый шаг ― это построение диаграммы «Время ― Знания и Навыки».

Вначале рисуется сама кривая жизни, затем по горизонтали отмечаются «этапы жизни» сотрудника, а по вертикали отмечается прямая роста его знаний и навыков (рис. 2).

На втором шаге кривую жизненного цикла разбивают на несколько частей-уровней, вполне достаточно четырех, хотя один из моих клиентов использует шесть, где на первом уровне указаны компетенции точного следования распоряжениям руководителя, а на последнем представлены компетенции саморазвития работника (рис. 3).

На третьем шаге каждому уровню следует придать соответствующие базовые компетенции (смотрите приложение №1). Следует заметить, что для специалиста список компетенций может быть дополнен, исходя из его профессиональной деятельности (рис. 4).

Может возникнуть вопрос: каково оптимальное количество компетенций? Отвечу: всегда следует выбирать из предложенного набора «ключевые знания и навыки», вполне может хватить одной-двух компетенций для каждого уровня.

Затем, на четвертом шаге, следует определить время пребывания сотрудника на каждом этапе, это и есть «время его жизни». Здесь следует оговориться, что «проживание уровней» зависит от динамики рынка и конкурентной среды. Если рынок высоко динамичен, то и время жизни на каждом этапе сокращается. Если рынок стабилен, то и срок жизни по этапам может удлиниться, есть время качественно «прокачать» работника (рис. 4).

И наконец, пятый шаг – связывание жизненного цикла с текущей деятельностью работника. После того как жизненный цикл наполнен компетенциями и определено «время жизни» для каждого уровня, следует связать знания и навыки сотрудника с его ежемесячным планом и фактом. В этом случае в ежемесячный план сотрудника вводится оценка его компетенций (рис. 5).

Оценка выставляется работнику в конце периода на основе его фактических результатов непосредственным руководителем в тех случаях, когда масштаб бизнеса небольшой; и руководителем плюс внутренним клиентом, когда в компании начинают проявляться проблемы межфункционального взаимодействия. Должна ли оценка быть связана с оплатой труда? Ответ: да. Связывая знания и навыки с зарплатой работника, компания дает сотруднику обратную связь, довольна ли она его ростом или он оставляет желать лучшего. Можно сказать так, что через рубль проще достучаться до разума, а в некоторых случаях и разбудить его.

Небольшое пояснение по внутреннему клиенту. Надеюсь, вы понимаете, что деятельность любой компании сплетена из множества процессов. И внутри компании, как и на рынке, существуют поставщики и клиенты. Так вот внутренний клиент ― это руководитель подразделения, получающего продукт труда предшествующего по процессу подразделения (например, для отдела снабжения внутренним клиентом является производство). Кроме того, ежемесячно оценивая вклад сотрудника в общее дело, наравне с ростом его знаний и навыков, компания получает возможность отслеживать динамику его роста наравне с результативностью работника.

Хотелось бы указать на одну распространенную управленческую ошибку: многие руководители к оценкам, как и к развитию людей, относятся формально. Можно ли избежать данной ошибки? Да, если оценка компетенций выставляется на основе фактических результатов. Ошибку легко отловить, если проследить результативность сотрудника на протяжении двух-трех месяцев. В таких случаях между ростом результативности и ростом компетенций не видно никакой зависимости, проще говоря, результаты опровергают положительный рост сотрудника.

Примерно та же ответственность у внутреннего клиента: выставляя оценку, он должен принимать во внимание удовлетворенность продуктом своего внутреннего поставщика, ведь за качество своего продукта он ответит уже перед своим клиентом, может быть, и перед внешним.

Советы руководителю

Уважаемый руководитель, если вы осознали необходимость развивать основной ресурс бизнеса ― людей, не отдавайте эту работу на откуп одному лицу, кем бы оно ни было. Развитие сотрудников ― это не вопрос доверия, это вопрос коллективного и согласованного решения. В этом вопросе нужна согласованность в команде, которая в состоянии под вашим началом собраться в течение максимум двух рабочих дней чистого времени и согласовать общую точку зрения по жизненным циклам сотрудников. Ваша задача ― обозначить цели и привести команду к согласованному решению по «этапам жизни» ваших подчиненных.

Советы потенциальному лидеру проекта

Всячески стремитесь вовлечь «ключевых» персон в обсуждение жизненного цикла сотрудника. Это касается всех без исключения, никому не нужны «недоразвитые» сотрудники. Вовлечение удобнее сделать посредством групповой работы, настаивайте на этом и не соглашайтесь развивать сотрудников, рисуя кривые жизненного цикла в тиши кабинета.

И не забывайте главную вещь: развитие людей в компании ― это «дело Государево», попытка первого лица занять свободную от результатов этой работы позицию засунет это дело под сукно. Ваша задача ― работать с первым лицом на партнерских началах, в рамках вашего проекта развития сотрудников.

Приложение 1. Список компетенций сотрудников по уровням развития – жизненным циклам

Вторую часть статьи читайте здесь

Впервые статья была опубликована на Executive.ru 19 сентября 2012 года в рубрике «Творчество без купюр». Реанонсирована в контентном блоке в рамках специального проекта редакции

Источник изображений: Фотобанк Фотодженика, личные архивы автора

Жизненный цикл организации, подразделения и сотрудника

HRM.ru

Стадии жизни организации

Тусовка

Фирма организовалась 25 мая 1992 года. Руководство компании составляет костяк выпускников МАИ, выпускники разных факультетов. Бывшие студенты не имеющие возможности устроится по специальности в те годы решили собственное дело. Так появилась организация ЗАО «ФК Финком».

В 1994 году появилась идея производить снековую продукцию. На отечественном рынке этот товар был тёмной лошадкой. Все знали, что такое грецкий орех, потому что бабушки привозили его с юга, кроме того, все знали, что такое фундук и арахис в кожуре, ещё миндаль, а больше ничего об орехах не знали. Культуры употребления в пищу солёных орехов в России не было вообще. Не было даже ГОСТа. Было только ТУ на восточные сладости, то есть на сладкие орешки.

Одновременно с нами к идее производства солёных орехов пришли еще несколько ореховых компаний.

Высшее техничекое образование и здесь пригодилось руководству Финкома, ими бала разработана уникальная гейзерная технология обжарки орехов. Поскольку 90 годы для большинства компаний эта эпоха “тусовки”, то привлекая профессиональных технологов таких как Шульга Людмила Фёдоровна, Финком получил уникальную технологию, которую не использует больше никто в мире. Эта технология производства не требует масла для обжарки орехов. Продавать эту продукцию в то время профессионально никто не умел, поэтому торговали так: смотрели, где товар пошёл и туда отправляли большее количество. Управление в этот момент строилось таким образом: был лидер – президент Борис Гаврилович Марко, все остальные под его руководством, достигали видимых сейчас результатов. Не важно, принимали они самостоятельное решение, или им выделялся для этого управленческий ресурс, но на самом деле всё зависело от одобрения одного человека — руководителя.

В 97-ом году руководство фирмы осознало, что время тусовки прошло.

Одной задач стоящих перед фирмой было наличие профессиональных специалистов. Для решение этой задачи было решено пригласить менеджера по кадрам, так получилось , что это была я. И этот момент ознаменовался для компании переходом к этапу “механизации”.

Механизация

С этого момента в компании появились первые должностные инструкции, появилось подобие бизнес-моделирования. Но механическая модель и имела издержки такие девиз для коммерсантов: “Не важно, как ты продаёшь, важно, чтобы ты делал это по правилам”. Для бухгалтеров действовало правило: “Действуйте согласно государственным инструкциям, а любое превышение полномочий будет сурово караться”. Официально этап “механизации” закончился в 2002-м году. У нас по-прежнему есть подразделения, которые находятся и в зоне “тусовки”, и в зоне “механики”, и в зоне “управления по целям”. Хотя с 2002-го года организация официально перешла в область “управления по целям”.

Управление по целям

Если определяющая характеристика этапа “механизации” – чёткое выполнение инструкций, то “управление по целям” имеет свои характеристики и, чтобы понять, в чём заключается разница между ними, мы построили дерево целей. Чтобы построить дерево целей, нам пришлось описать бизнес-процессы, функционал, построить горизонтальную систему связей(HDL). При этом, что вертикальная система связей(VDL) уже была построена нами в эпоху “механизации”. Она (вертикальная) определяла, права и полномочия обязанностей начальника и подчинённого. В эпоху “механизации” даже строго наказывалось лицо, принимавшее решение, превышающее его должностные полномочия.

В эпохе целей пока находятся ещё не все наши подразделения, на окончательный переход потребуется ещё два-три года. Это связано с тем, что у нас появляются новые подразделения, в которые приходят новые руководители. Соответственно, во вновь созданном подразделении запускается всё тот же жизненный цикл, в рамках которого оно проходит все этапы от “тусовки” до “управления по целям”. Поэтому по стадиям жизни подразделений компания неоднородна, но она и не может быть такой сто процентно однородной.

У нас много литературы, которая описывает жизненный цикл компании. Ниже приведена схема Поварнициной и Емельянова.

Этапы жизненного цикла подразделения

К сожалению, практически нет литературы, которая бы описывала жизненный цикл подразделения. Поэтому вся информация, которую я откуда-то почерпнула, в буквальном смысле собрана по крупицам. В России таких книг я не знаю.

Единоначалие

Первым делом появляется начальник, чьи непосредственные подчинённые являются, по сути дела, его секретарями- помощниками. Он раздаёт им команды и требует отчёта за результат, не делегируя никаких других полномочий. Все серьёзные вопросы такой начальник замыкает на себя. Это не может продолжаться долго, хотя бы потому, что начальник просто устаёт оттого, что люди не принимают самостоятельных решений. Поэтому подразделение очень скоро переходит к следующему этапу – этапу “команды”.

Команда

Этот этап начинается с признания того, что начальника окружает некоторое число хороших специалистов, которым он готов делегировать ряд полномочий и определить для них функционал. В этом случае на плечи лидера ложится выдача плановых заданий и проверка его исполнения.

Специализация

На этом этапе из команды выкристаллизовываются такие профессионалы, работу которых руководитель не может самостоятельно исполнить. Например, я знаю общие принципы рекрутмента, потому что сама работала рекрутером, подбирая работников в компанию Финком, но на сегодняшний день мне не нужно знать всех тонкостей рекрутинга. Достаточно того, что мне известно, какие позиции вакантны в компании. Я могу вызвать рекрутера и спросить у него, что делается в рамках поиска человека на эту должность, он отчитывается передо мной, я вижу, как работа ведётся, и в конце месяца требую только отчёта о результате. Тоже самое касается и отдела зарплаты. Меня начинает волновать этот аспект работы отдела персонала только в том случае, когда я узнаю, что у кого-то из сотрудников возникли претензии по выплате, и решаю те вопросы, которые не уполномочен решать экономист. Таким образом, все подчинённые должны быть глубокими специалистами-профессионалами, а от руководителя требуется знание контрольных плановых точек по каждому из вопросов и контроль за результатом в целом.

Выделение

Сначала выделяется сектор, когда есть два-три специалиста, то они объединяются по профессии. Например один рекрутер подбирает финансистов, другой рабочих, а третий специалистов по продажам – так появляется сектор рекрутинга. Несмотря на то, что они все отвечают за разные участки рынка, каждый из них является профессионалом своего дела и они могут делится технологиями, а так же новшествами. Друг с другом. После выделения секторов, каждый сектор начинает прохождение всех этапов в соответствии с жизненным циклом продразделения.

На каждом этапе жизненный цикл подразделения может быть прерван. К примеру, если в сложившееся на основе специализации подразделение приходит новый начальник, который не привык доверять своим подчинённым. Он будет пытаться управлять подразделением на основе единоначалия и жизненный цикл подразделения вернется в начальную точку.

Этапы жизни сотрудника на одной должности

Собирать информацию для этого блока было гораздо легче. За эту тему всегда отвечают эйчары, а в эйчар, как известно, не приходят люди не думающие. А думающие люди всегда пытаются творчески организовать, анализировать и обобщать свою работу.

Этап профессионального роста

Все мы проходили через этот этап. Мы приходим на новую должность с большими надеждами, но через шесть месяцев, и это касается всех, наступает разочарование, потому что не все наши мечты сбываются.

Если после этого вы не ушли, то начинаете постепенно втягиваться в процесс, находя для себя какие точки интереса в работе, и начинаете профессионально расти. То есть из настроенного, но неспособного (по причине некомпетентности) работать сотрудника, вы становитесь сотрудником настроенным и способным, то есть переходите из зоны профессионального роста в зону профессиональной реализации. Этот путь, в зависимости от его профессионализма занимает от года до двух лет.

Этап профессиональной реализации

Когда человек способен и настроен работать, для него становится важным общественное мнение. Ему хочется получать обратную связь в виде оценки результатов его труда, чтобы его профессионально признали как специалиста. Постепенно, он становится заслуженным и признанным специалистом в своей области и на своей должности. Ему хочется большего, но на этой должности организация не может дать ему большего. Тогда сотрудник вступает в зону эмоционального выгорания.

Этап профессионального выгорания

На этом этапе у сотрудника начинается профессиональная ломка. В зависимости от психологических особенностей он начинает думать, что либо недооценён, либо, что он – плохой работник. В этот момент человек способен выполнять свои должностные обязанности, но не настроен. Это происходит не в один момент, а постепенно – разочарование здесь, разочарование – там. На этом этапе сотрудник, будучи способным работать, не настроен делать этого. В итоге, он доходит до точки, которую, по аналогии с металлургической промышленность, английские специалисты называют точкой «коррозии металла». У нас она называется точкой принятия решения работником.

Точка принятия решения

Работник принимает решение, будет ли он продолжать работать в этой должности, или не будет. Если он, несмотря ни на что, решает продолжить свою работу, то становится ненастроенным и неспособным работать, в этот момент он вступает в зону профессиональной стагнации. Иными словами, он не будет в полной мере выполнять то, чего от него требует руководитель.

Этап профессиональной стагнации

Если сотрудник принимает решение уйти из организации, то такой уход не всегда означает увольнение. Уходом может стать переход на другую должность, какая-то другая попытка реализоваться внутри компании. Оставшись на должности работник в определённый момент неизбежно окажется не нужен работодателю, и в итоге его уволят, то есть в точке принятия решения, решение за него примет эйчар-директор.

Очень часто решение руководства о возможности увольнении сотрудника на этом этапе доходит до сотрудника, и в этот момент он начинает работать, проявляя повышенную активность и рвение. Руководство, видя это, решает, что человек исправился. Но, ощутив себя в безопасности, сотрудник снова начинает работать спустя рукава, и, в конечном счёте, его все равно увольняют.

Увольнение

Оно может быть конструктивным, когда сотруднику помогают найти интересный для него функционал как внутри компании, так и за ее пределами, или пассивным, когда человеку говорят: “Бог с тобой, сиди, делай вид, что работаешь, а мы будем делать вид, что тебе платим”. В любом случае, такая работа не может быть продуктивной.

Выход

При хорошем эйчаре, работник может пройти этот цикл, занимая одну должность несколько раз.

Свой первый жизненный чикл работник проходит в статусе новичка, но, стоит ему дойти до точки принятия решения, работодатель начинает ставить перед ним более сложные задачи, таким образом, переводя его в статус специалиста, демонстрируя ему возможности не для развития в рамках должности, а путь горизонтального развития карьеры. Опять приведу пример из области своего подразделения, если в этом месяце экономист посчитала зарплату за два дня, то в следующем, я ставлю перед ней цель цель – посчитать её за полтора дня, а ещё через месяц – за день. Конечно, в итоге она дойдет до предела и состоится как высоко квалифицированный профессионал, но этот путь даст мне профессионала и приведёт к точке комплектования команды высококлассным специалистом.

Жизненный цикл персонала

О некотором зацикливании на циклах. Даже у автомобиля, любимого свитера и пылесоса «срок жизни» не всегда соответствует гарантийному. Простите за банальность, но человек несколько сложнее холодильника. «Жизненный цикл» персонала ничем не отличается от «жизненного цикла» семейных отношений и цивилизации — у каждого свой и зависит от множества факторов.

В общем и среднем, специалистам рекомендуется работать на одном месте 3 года: выход на «проектную мощность» или адаптация в должности (1–6 месяцев), работа и совершенствование (2 года), накопление знаний для следующего перехода (3–6 месяцев). Но эти сроки и этапы существенно корректируются в зависимости от вида бизнеса, специальности, уровня должности и ответственности, не говоря уже о жизненных обстоятельствах самого специалиста (начинающий специалист, опытный, карьерист, тихоня и т. д. и т. п.).

Букетно-розовый период бывает у влюбленных, когда они не обращают внимания на недостатки… А как бы вы определили начальный период в отношениях сотрудник-работодатель? Какие ошибки могут совершить в этот период обе стороны?

Не думаю, что можно определить какой-либо период в отношениях между руководителем и специалистом как «букетно-конфетный».

В отличие от влюбленных, в первый период общения нового сотрудника с руководителем последний очень придирчиво и внимательно оценивает все достоинства и недостатки новичка. Этот период, как правило, называется испытательным сроком. Его протяженность составляет от 3 до 6 месяцев.

Что касается ошибок:

• самой распространенной является надежда на то, что новый сотрудник, нигде ничего не меняя (бизнес-процессы, система управления, инвестирование и т. п.) существенно улучшит положение дел;
• не менее стандартной ошибкой является надежда нового сотрудника на то, что он будет успешен, если станет работать, как на прежнем месте.

Период зрелости наступает у всех? Как происходит «созревание» сотрудника, по каким признакам его можно отслеживать?

Что бы ни подразумевалось под термином «созревание», для оценки персонала существуют KPI в разных видах. Мониторинг успешности сотрудника должен работать без остановки, тогда руководство имеет возможность во время предложить сотруднику дополнительное обучение, применить стимулирующие меры, повысить, перевести, уволить.

«Северные пчелы» изнашиваются всего за один месяц сбора нектара — их привозят с юга на север самолетом, и в условиях белой ночи они пашут круглые сутки…

Кто, когда, как, почему, где «изнашивается» в бизнесе настолько, что, как и эти пчелы, более профнепригоден?

Очень красивый и трагичный образ. К счастью, он не применим к людям, если, конечно, мы не говорим о рабовладении, принудительном труде или труде в безвыходной ситуации.

Да, бывают люди с неустойчивой психикой, которые не увольняются от странных работодателей, использующих непрофессиональную систему управления, предполагающую работу на износ. Есть специалисты, которые не умеют рационально распределять свою нагрузку, не умеют делегировать полномочия и т. д. 
Есть и работодатели, закладывающиеся на текучесть персонала, из-за низкой оплаты или экстремальных условий труда, без соответствующей компенсации, или нездорового внутрикорпоративного климата, или несоответствия ответственности и полномочий и т. д. и т. п.

Причин для «износа» множество, сроки износа варьируются без закономерностей.

Как на практике можно использовать знания о жизненном цикле персонала? Можно ли и как заранее планировать не только обучение, развитие, но и дальнейшую судьбу сотрудников в компании?

Планирование развития карьеры практикуется в большинстве компаний с развитым уровнем менеджмента. Такой план развития прописывается по каждой категории персонала и адаптируется, исходя из личности сотрудника и в соответствии с его индивидуальными темпами развития и стратегическими планами компании. Это мера особенно эффективна в условиях дефицита специалистов.

Поколение «геймеров» как-то изменит картину циклов?

Как уже говорилось, красивый журналистский термин «жизненный цикл персонала» не имеет никакого отношения к реальным закономерностям в области управления персоналом.

Развитие профессиональной карьеры специалистов, даже в рамках одной компании, не имеет строгих временных рамок, а только качественные и количественные показатели эффективности в рамках стратегии компании.

Примеры:

Один торговый представитель по продаже пива, со средневысокими показателями продаж по всем 6 брендам продукции, через год стал руководителем группы, еще через год прошел обучение и возглавил филиал по продажам. Его одногодок после 3 лет работы без продвижения и с высочайшими показателями по двум из 6 брендов пива, уволился. Закономерно, ведь компании необходимы продажи всех 6 видов.

Секретарь работает на одном и том же месте более 13 лет, от продвижения по службе в другие отделы отказывалась неоднократно. Ей нравится быть секретарем, и это не противоречит планам компании.

Бухгалтер участка в иностранной компании, не стремившаяся к продвижению, через пять лет была уволена как не прошедшая аттестацию по развитию. Компания ежегодно индексировала оклады, а платить за линейные функции заработную плату, превышающую доход новичка наполовину, не выгодно.

Позиции — консультант кадрового агентства, агент по страхованию, художник, писатель и т. д. вообще не предполагают роста, при этом специалисты осваивают новые технологии, гармонично развиваются, а их руководители не ломают голову над их искусственным продвижением по карьерной лестнице.

Красивые образы не всегда отражают реальность.

Елена Булкина, АВК групп, top-personal.ru/

«Деловой журнал» Жизненный цикл сотрудника в организации. Появление.

Что такое организационная система

Как известно, любая система – это элементы и связи между ними. Организационная система не исключение, она тоже состоит из элементов и связей. Но где граница этой системы? Как ее проложить? Где эта карта? Находится ли она в отделе кадров, в шкафах, на полках которых стоят папки с личными делами? Можно ли ее провести, исходя из зарплатной ведомости? Может быть. А если владелец строит стратегию организации так, чтобы его семья могла им гордиться? Входит ли его семья в организационную систему? А если организация построена вокруг одного самого главного клиента и он влияет на организацию намного сильнее любого менеджера? Он находится в системе организации? А как быть с теми, кто уже много лет не работает в организации, но кого постоянно вспоминают? Своим незримым присутствием и пониманием «что такое хорошо и что такое плохо», они на долгие годы определяет вектор движения организации. Значит ли это, что они все еще в системе? Находятся ли в системе идеи, продукты, услуги, которыми гордятся или которых стыдятся сотрудники? А если эти услуги уже не оказываются, а продукты не выпускаются? Ведь очевидно, что сам факт их существования в прошлом, сделал систему такой, какова она сейчас. Эти, уже ушедшие элементы, все еще в системе? До каких пределов в пространстве и во времени простираются организационные системы?
Полагаю, что все, что значительно влияет на организацию и то, на что влияет организация, это и есть элементы организационной системы. Все, с чем есть прочная связь. Это похоже на идею стейкхолдеров, то есть заинтересованных сторон.

В организационную систему входят элементы, теперешние или бывшие:
• Те, кому принадлежит идея создания организации и главного продукта
• Владельцы, акционеры
• Топ-менеджеры
• Сотрудники
• Активы
• Ресурсы и их источники
• Продукты
• Все, кто внес важные изменения в жизнь организации
• Территория
• Клиенты
• Поставщики
• Партнеры
• Члены семей владельцев, акционеров и топ-менеджеров

Собственно, главное отличие системного подхода именно в том, что рассматриваются все элементы, имеющие достаточно сильные связи. Это позволяет учесть влияние воздействия на всю систему, все ее части. С учетом эффекта крыла бабочки и последней соломинке, переламывающей спину верблюду.
В прошлом цикле статей мы с вами подробно рассмотрели взаимодействие с поставщиками, потребителями, партнерами, владельцами и акционерами и теми, кому в голову вообще пришла идея создать эту организацию. В этом цикле мы поговорим о менеджерах, сотрудниках, внутренней структуре организации, взаимоотношениях и конфликтах.

Жизненный цикл сотрудника в организации. Появление.

Мы еще подробно обсудим, для чего организации набирают сотрудников. Но сейчас интересно, для чего мы сами приходим в организации? На собеседованиях с кандидатами, HR любят задавать вопросы, которые, если убрать весь флер, звучат как: «Что вы хотите получать от этой работы»? Хороший ответ, для меня, звучал бы как: «Достойную зарплату за хорошо сделанную работу, возможности для профессионального роста и возможности для карьерного роста». Все! Точка! А вот если кандидат начинает рассказывать про теплые отношения в коллективе, хороших коллег, уважение, признание… становится ясно — мама недолюбила.
Не катастрофа, не он первый и не он и последний. Обычно такие люди собираются в одном месте. Люди вообще любят сбиваться в стаи по интересам. В такой организации, как правило, действительно тепло и комфортно и есть такой особый… семейный дух. Вся компания – одна большая семья, с общими целями. Причем, не на уровне деклараций, а по-честному, на уровне внутренних ощущений тех, кто в ней давно работает. Таких большинство, потому что текучка очень не велика. Руководитель, чаще всего, большой папа или большая мама. Иногда их так, за глаза, и величают. Как правило, и руководители тоже искренни в своих намерениях, хотя встречается и камуфляж. Денег обычно не платят. Их и не просят. В семье вообще не принято говорить о деньгах, вы же не моете дома посуду за деньги. Надо сделать – значит надо сделать. Это же наше общее дело и цели у нас одни. Обычно, теплые отношения обходятся процентов в пятнадцать среднерыночной цены. Компании примерно столько всегда и недоплачивают. Что не мешает там работать годами, уходить с болью в сердце и потом не спать по ночам. В этих компаниях хорошо все, кроме одного маленького момента. Когда недолюбленные сбиваются в стаи, им тепло и хорошо. Но это не то тепло, которое недодала мама. И оно никогда его не заменит. Из этого суррогатного «тепло и хорошо», очень не хочется вырастать. А когда не хочется расти ни одному сотруднику, не растет и вся организация. Она заболачивается.
Это хороший вопрос, что мы пытаемся заменить в своей жизни работой? Чего мы не хотим видеть, какие свои проблемы не хотим решать и убегаем в работу по 25 часов в сутки без выходных и праздников? Для чего занимаем ей все свое время?
 

21.Карьерные ориентации. Жизненный и карьерный циклы работника

«Карьерные
ориентации»
— это ценностные ориентации, социальные
установки, интересы и т.п. социально
обусловленные побуждения к деятельности,
характерные для определённого человека.
Они выражают ориентацию личности на
ценности и нормы в области карьеры.
Карьерные ориентации возникают в
начальные годы развития карьеры, они
устойчивы и могут оставаться стабильными
длительное время. При этом очень часто
человек реализует свои карьерные
ориентации неосознанно. Карьерные
ориентации отражают ценности карьеры
и способы достижения успеха при ее
построении. Карьерные ориентации
актуализируются в ситуации выбора,
оказывая непосредственное воздействие,
как на предпочтение профессиональной
деятельности в целом, так и конкретного
места работы.

Э.
Шейн выделяет следующие карьерные
ориентации (якоря карьеры): профессиональная
компетентность, менеджмент, автономия,
стабильность, служение, вызов, интеграция
стилей жизни, предпринимательство.
Профессиональная
компетентность.
Человек с такой ориентацией хочет быть
мастером своего дела, он бывает особенно
счастлив, когда достигает успеха в
профессиональной сфере, но быстро теряет
интерес к работе, которая не позволяет
развивать свои способности. Менеджмент.
В данном случае первостепенное значение
имеют ориентация личности на интеграцию
усилий других людей, полнота ответственности
за конечный результат и соединение
различных функций организации. Человек
с карьерной ориентацией на менеджмент
будет считать, что не достиг целей своей
карьеры, пока не займет должность, на
которой сможет управлять различными
сторонами деятельности предприятия:
финансами, маркетингом, производством
продукции, разработками, продажами.
Автономия
(независимость).
Первичная забота личности с такой
ориентацией — освобождение от
организационных правил, предписаний и
ограничений. Ярко выражена потребность
всё делать по-своему: самому решать
когда, над чем и сколько работать. Такой
человек не хочет подчиняться правилам
организации (рабочее место, время,
форменная одежда). Стабильность
места работы.
Эта карьерная ориентация подразумевает
поиск работы в такой организации, которая
обеспечивает определенный срок службы,
имеет хорошую репутацию (не увольняет
рабочих), заботится о своих работниках,
после увольнения и платит большие
пенсии, выглядит более надежной в своей
отрасли. Стабильность
места жительства.
Человек, ориентированный на стабильность
места жительства, связывает себя с
географическим регионом, «пуская корни»
в определенном месте, вкладывая сбережения
в свой дом, и меняет работу или организацию
только тогда, когда это предотвращает
его «срывание с места». Служение.
Основными ценностями при данной
ориентации являются «работа с людьми»,
«служение человечеству», «помощь людям»,
«желание сделать мир лучше» и т.д. Человек
с такой ориентацией имеет возможность
продолжать работать в этом направлении,
даже если ему придется сменить место
работы. Он не будет работать в организации,
которая враждебна его целям и ценностям,
и откажется от продвижения или перевода
на другую работу, если это не позволит
ему реализовать главные ценности жизни.
Вызов.
Основные ценности при карьерной
ориентации данного типа — конкуренция,
победа над другими, преодоление
препятствий, решение трудных задач.
Человек ориентирован на то, чтобы бросать
вызов. Социальная ситуация чаще всего
рассматривается с позиции
«выигрыша-проигрыша». Процесс борьбы
и победа более важны для человека, чем
конкретная область деятельности или
квалификация. Интеграция
стилей жизни.
Человек ориентирован на интеграцию
различных сторон образа жизни. Он не
хочет, чтобы в его жизни доминировала
только семья, или только карьера, или
только саморазвитие. Он стремится к
тому, чтобы всё это было сбалансировано.
Предпринимательство.
Человек с такой карьерной ориентацией
стремится создавать что-то новое, он
хочет преодолевать препятствия, готов
к риску. Он не желает работать на других,
а хочет иметь свою марку, своё дело, своё
финансовое богатство.

Жизненный цикл
работника (сотрудника) —
теория о поведении работника, согласно
которой оно изменяется в зависимости
от «зрелости работника», то есть от
уровня его образования, способности
взять на себя ответственность, стремления
достичь каких-либо целей, качества
профессиональной подготовки и т.д..

Различают
жизненный цикл работника:

1.
В котором принято выделять предтрудовой,
трудовой и посттрудовой периоды.

2.
Как последовательность основных этапов
трудовой деятельности работника:
новичок, специалист, профессионал,
консультант

3.
Как систему разработки «лестницы»
карьерного и профессионального роста,
создания процедуры оценки профессионализма
работников, их готовности «двигаться»
по карьерной лестнице, а так же планирование
роста (или снижения) его заработной
платы.

4.
Как последовательность определенных
этапов-действий по отношению к работнику:
подбор и отбор, оценка, обучение и
развитие, организацию его труда,
управление его культурой, управление
коммуникациями, в которых он задействован,
мотивацию, увольнение.

Карьерное
продвижение большинства работников от
должности к должности отражает
повторяющуюся последовательность
основных составляющих элементов,
процедур. Это указывает на необходимость
циклического планирования основных
карьерных процедур, обуславливает
введение такого понятия, как карьерный
цикл работника,
объединяющий периодически повторяющуюся
последовательность этапов карьерного
продвижения. Состав и содержание этапов
получают различные наименования но, по
сути, составляют четко заданную
последовательность, которую можно
представить в виде карьерного цикла
(3.1).

3.1.
Составляющие элементы карьерного цикла
работника

Весь
цикл и его элементы становятся объектом
контроля, анализа, оценки и воздействия
руководства организации, службы
управления персоналом. Основой выделения
и позиционирования задач, планирования
и осуществления функционирования и
развития является карьерный цикл
работника.

Прогнозирование,
планирование, организация и сопровождение
карьерного цикла осуществляются службой
управления персоналом организации
совместно с работником и его непосредственным
руководителем. Состав и содержание этой
деятельности определены, достаточно
устойчивы и многократно повторяются,
что, в конечном счете, и обуславливает
формирование соответствующего
управленческого цикла. Его основой
становятся периодически повторяющиеся
последовательности, зависимости,
взаимосвязи и, главное, профессиональное
содержание действий, отражающих процедуру
управления карьерным развитием работника
в рамках одной должности.