Этапы планирования корпоративного планирования: 4 Этапы развития корпоративного планирования » СтудИзба – Этапы развития корпоративного планирования.

4 Этапы развития корпоративного планирования » СтудИзба

Этапы развития корпоративного планирования.

Историки бизнеса выделяют 4 этапа в развитии корпоративного планирования:

1.        Бюджетирование (до второй мировой войны) – составление ежегодных финансовых смет – бюджетов по статьям расходов на разные цели. Долгосрочного планирования не было.

Аналогичные бюджеты по каждой производственно-хозяйственной функции и по отдельным структурным единицам в современной экономике служат основным инструментом распределения внутри корпоративных ресурсов и контроля текущей деятельности.

2.        Долгосрочное планирование. Идея метода – составление прогноза продаж фирмы на несколько лет вперед. При этом в связи с медленным нарастанием характеристик изменчивости внешней среды долгосрочное планирование основывалось на экстраполяции сложившихся в прошлом тенденций развития фирмы. Главный показатель прогноз сбыта базировался на экстраполяции продаж в предыдущие годы. И на этом строились все планы.

Этот подход известен как метод «планирования от достигнутого».

3.        Стратегическое планирование. В конце 1960-х годов экономическая обстановка изменилась во многих промышленно развитых странах. Оказалось, что долгосрочное планирование не работает в условиях динамично изменяющейся внешней среды и жесткой конкуренции. Прогнозы на основе экстраполяции стали расходиться с реальными цифрами.

При стратегическом планировании основное внимание уделяется анализу внутренних возможностей организации и внешних конкурентных сил, и осуществляется поиск путей использования внешних возможностей с учетом специфики организации. Таким образом, цель стратегического планирования заключается в улучшении реакции предприятия на динамику рынка и поведение конкурентов.

4.        Стратегический менеджмент. К 1990-м годам большинство корпораций по всему миру начали переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту.

Ансофф Игорь, «Стратегическое управление» – М.: Экономика, 1989 – американский специалист в области стратегического менеджмента рекомендует рассматривать стратегическое управление как состоящее из  2-х взаимодополняющих подсистем:

·         Анализа и выбора стратегической позиции

·         Оперативного управления в реальном масштабе времени.

Отличия стратегического менеджмента от стратегического планирования:

· Стратегический менеджмент включает процесс реализации стратегии, оценку и контроль.

· Информационное наполнение системы уменьшается – в стратегическом менеджменте увеличиваться мера неопределенности внешней среды. Это ведет к развитию более чувствительных систем информационного наблюдения за внешней средой.

· Стратегические решения могут приниматься вне циклов планирования, то есть стратегический менеджмент характеризуется быстрой реакцией на изменения внешней среды внутри плановых периодов.

· Реакция стратегического менеджмента на внешние изменения является двойственной: долговременной и оперативной одновременно.

· В стратегическом менеджменте рассматриваются способы и стратегии изменения внешнего окружения или адаптации к нему.

· Стратегический менеджмент включает элементы всех предшествующих систем управления, то есть предполагает составление бюджетов, использование экстраполяции, применение элементов стратегического планирования, а так же усовершенствования, необходимые для адаптации стратегический решений, осуществляемых в реальном масштабе времени.

Часто стратегическое управление называют рыночным стратегическим управлением (strategic market management) . То есть фирма, реализующая стратегическое управление, должна иметь внешнюю ориентацию (на потребителей, конкурентов, рынок и др.).  Это так называемый маркетинговый, или рыночный подход к организации управления в отличие от производственного подхода ориентированного на внутренние возможности производства.

Стратегическое управление означает так же, что процесс управления должен быть упреждающим, а не реактивным. При упреждающей стратегии менеджеры пытаются воздействовать на события во внешнем окружении, а не просто реагировать на них.

Это объясняет стремление крупного бизнеса влиять на принятие политических, экономических, законодательных решений на макро- и микроуровне.

Сущность стратегического менеджмента.

Сущность стратегического менеджмента заключается в ответе на три важных вопроса:

· В каком положении предприятие находится в настоящее время?

· В каком положении оно хотело бы находится через три, пять, десять лет?

· Каким способом достигнуть желаемого положения?

 В основе стратегического менеджмента лежат стратегические решения.

Стратегические решения – это управленческие решения, которые:

1)      Ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных управленческих решений.

2)      Сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на предприятие.

3)      Связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные долгосрочные последствия для предприятия.

К числу стратегических решений можно отнести:

·              Реконструкцию предприятия

·              Внедрение новшеств (новая продукция, технологии)

·              Организационные изменения (изменения организационно-правовой формы предприятия, структуры производства и управления, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействие с поставщиками и потребителями)

·              Выход на новые рынки сбыта

·              Приобретение, слияние предприятий

Особенности стратегических решений.

Они:

· Инновационны по своей природе, а поскольку человеку и организации свойственно отторгать все новинки, то требуются особые меры (убеждение, обучение, привлечение исполнителей к процессу разработки стратегии, принуждение)

· Направлены на перспективные цели предприятия, на возможности, а не на задачи, на будущее, а не настоящее.

· Множество альтернатив не определено, процедура их формирования играет важную самостоятельную роль.

· Требуют знаний – результат, как правило, больше зависит от качества решения, чем от быстроты или своевременности его принятия. Для них нет жестких временных рамок.

· Субъективные, как правило, не поддаются жесткой оценке

· Необратимы и имеют долгосрочные последствия.

При изучении стратегического управления важно понимание роли высших менеджеров. Практически с любой выдающейся компанией ассоциируется сильный лидер, роль которого в становлении компании огромна (Билл Гейтс – Microsoft)

Г. Минуберг (Mintzberg), проведший фундаментальное исследование по изучению труда руководителей высшего звена, называет три основных образа действий при формулировке стратегии, которые определяются личностью и системой ценностей высшего руководства:

1.    Предпринимательский образ действий.

Стратегия формулируется одной сильной личностью. Делается акцент на возможностях, существующие проблемы вторичны. Направления стратегического развития определяются собственным видением основателя компании, доминирующая цель – рост компании. (Билл Гейтс – Microsoft)

2.    Адаптивный образ действий или обучение посредством опыта.

Он характеризуется в большей мере оперативным решением существующих проблем, чем поиском новых возможностей. Стратегия вылепливается, она фрагментарна: движение вперед пошаговое; обеспечивается небольшой, но предсказуемый ежегодный доход. Процесс разработки стратегии может быть спонтанным или управляемым. Такой образ действий типичен для многих крупных корпораций.

3.    Плановый образ действий.

Стратегическое управление состоит как в активном поиске новых возможностей, так и в оперативном решении существующих проблем. В процессе принятия стратегических решений используется системный, комплексный анализ. Этот подход рассматривает стратегию как процесс планирования, однако, исходя из того, что за установлением стратегии последует ее реализация эта классическая модель предполагает наличие централизованного штата и нацелена на достижение определенного стратегического положения или реализацию портфельной стратегии.

Этапы развития корпоративного планирования.

Историки бизнеса
выделяют 4 этапа в развитии корпоративного
планирования:

1. Бюджетирование
   (до второй мировой войны) – составление
   ежегодных финансовых смет – бюджетов
   по статьям расходов на разные цели.
   Долгосрочного планирования не было.

Аналогичные бюджеты
по каждой производственно-хозяйственной
функции и по отдельным структурным
единицам в современной экономике служат
основным инструментом распределения
внутри корпоративных ресурсов и контроля
текущей деятельности.

2. Долгосрочное
   планирование.
   Идея метода – составление прогноза
   продаж фирмы на несколько лет вперед.
   При этом в связи с медленным нарастанием
   характеристик изменчивости внешней
   среды долгосрочное планирование
   основывалось на экстраполяции сложившихся
   в прошлом тенденций развития фирмы.
   Главный показатель прогноз сбыта
   базировался на экстраполяции продаж
   в предыдущие годы. И на этом строились
   все планы.

   
   

Этот подход известен
как метод «планирования от достигнутого».

3. Стратегическое
   планирование.
   В конце 1960-х годов экономическая
   обстановка изменилась во многих
   промышленно развитых странах. Оказалось,
   что долгосрочное планирование не
   работает в условиях динамично изменяющейся
   внешней среды и жесткой конкуренции.
   Прогнозы на основе экстраполяции стали
   расходиться с реальными цифрами.

При стратегическом
планировании основное внимание уделяется
анализу внутренних возможностей
организации и внешних конкурентных
сил, и осуществляется поиск путей
использования внешних возможностей с
учетом специфики организации. Таким
образом, цель стратегического планирования
заключается в улучшении реакции
предприятия на динамику рынка и поведение
конкурентов.

4. Стратегический
   менеджмент.
   К 1990-м годам большинство корпораций по
   всему миру начали переход от стратегического
   планирования к стратегическому
   менеджменту.

Ансофф
Игорь, «Стратегическое управление» –
М.: Экономика, 1989 – американский специалист
в области стратегического менеджмента
рекомендует рассматривать стратегическое
управление как состоящее из 2-х
взаимодополняющих подсистем:

Отличия стратегического
менеджмента от стратегического
планирования:

• Стратегический
  менеджмент включает процесс реализации
  стратегии, оценку и контроль.

• Информационное
  наполнение системы уменьшается – в
  стратегическом менеджменте увеличиваться
  мера неопределенности внешней среды.
  Это ведет к развитию более чувствительных
  систем информационного наблюдения за
  внешней средой.

• Стратегические
  решения могут приниматься вне циклов
  планирования, то есть стратегический
  менеджмент характеризуется быстрой
  реакцией на изменения внешней среды
  внутри плановых периодов.

  
  

• Реакция
  стратегического менеджмента на внешние
  изменения является двойственной:
  долговременной и оперативной одновременно.

• В
  стратегическом менеджменте рассматриваются
  способы и стратегии изменения внешнего
  окружения или адаптации к нему.

• Стратегический
  менеджмент включает элементы всех
  предшествующих систем управления, то
  есть предполагает составление бюджетов,
  использование экстраполяции, применение
  элементов стратегического планирования,
  а так же усовершенствования, необходимые
  для адаптации стратегический решений,
  осуществляемых в реальном масштабе
  времени.

Часто
стратегическое управление называют
рыночным
стратегическим управлением
(strategic market management) . То есть фирма, реализующая
стратегическое управление, должна иметь
внешнюю ориентацию (на потребителей,
конкурентов, рынок и др.). Это так
называемый

маркетинговый,
или рыночный
подход к
организации управления в отличие от
производственного
подхода
ориентированного на внутренние
возможности производства.

Стратегическое
управление означает так же, что процесс
управления должен быть упреждающим, а
не реактивным. При упреждающей стратегии
менеджеры пытаются воздействовать на
события во внешнем окружении, а не просто
реагировать на них.

Это объясняет
стремление крупного бизнеса влиять на
принятие политических, экономических,
законодательных решений на макро- и
микроуровне.

Процесс планирования в корпорации. Управление маркетингом

Процесс планирования в корпорации

Традиционный процесс корпоративного планирования в крупной диверсифицированной компании включает в себя конкретные этапы, представленные на рис. 7-1. Первый этап — анализ конъюнктуры рынка. На втором этапе разрабатывается миссия корпорации и определяются задачи, которые следует решить на товарном рынке. Третий этап включает в себя разработку стратегий по подразделениям компании, а также функциональных стратегий, включая маркетинговые и товарные. Менеджеры по то вару и рынку разрабатывают маркетинговую стратегию в соответствии с указаниями, идущими от высших управляющих на первом этапе планирования. Далее высшие управляющие анализируют и одобряют эту стратегию. Заключительный этап (или цикл) планирования включает в себя разработку календарного графика-плана действий и бюджета. На данном этапе процесс принятия решений также направлен снизу вверх и предполагает координацию между маркетингом и другими операциями.

Рис. 7-1. Корпоративное планирование

В традиционных громоздких, бюрократических компаниях с несколькими подразделениями процесс планирована должен начинаться с восходящего анализа конъюнктуры рынка. Далее руководство корпорации разрабатывает миссию корпорации и определяет задачи подразделений. Затем наступает этап определения стратегии и планов действия. Таким образом реализуется процесс корпоративного планирования большинства крупных организаций. Разница может состоять в формальной стороне процесса. Как было рассмотрено в гл. 1, некоторые подразделения организации строят свою деятельность на неформальной основе и совмещают данные этапы в диндинамичный, постоянно адаптируемый процесс.

Поделитесь на страничке

Следующая глава >

Этапы развития корпоративного планирования

Становление стратегического менеджмента как самостоятельной области исследования и управленческой практики прошло четыре этапа:

1. Бюджетирование и контроль. Эти управленческие функции активно разрабатывались и совершенствовались уже в первой четверти. XX в.  Значительный вклад в их развитие внесла школа научного менеджмента. Так, например, диаграммы Г. Гантта (полосовые диаграммы) и в наши дни являются одним из самых распространенных методов планирования. Основная посылка бюджетирования и контроля — представление о стабильной среде организации, как внутренней, так и внешней: существующие условия деятельности фирмы (например, технологии, конкуренция, степень доступности ресурсов, уровень квалификации персонала и т.п.) в будущем существенно не изменятся. Перемена начальных условий рассматривается как препятствие, преодолимое на основе прошлого опыта. Бюджетирование и контроль по-прежнему являются важнейшими методами управления, однако в настоящее время более точно определена область их успешного применения — это гак называемые «жесткие» проблемы, которые характеризуются определенностью задач, средств для их решения, необходимого количества ресурсов; применением известных методов достижения целей и определенными временными рамками. Позже, в 70-е годы, в методологии менеджмента широкое распространение получил взгляд, согласно которому «жесткие» проблемы не исчерпывают все проблемное поле менеджмента и должны быть дополнены «мягкими» проблемами, которые характеризуются неустранимыми (по крайней мере, без использования специальных процедур) неопределенностями в исходных параметрах ситуаций, рассматриваемых как управленческие задачи.

2. Долгосрочное планирование. Этот метод сформировался в 1950-е годы. Он основывается на выявлении текущих изменений определенных экономических показателей деятельности организации и экстраполяции выявленных тенденций (или трендов) в будущее. Этот подход оказался наиболее полезным для планирования использования ресурсов в долгосрочной перспективе с учетом как потенциального роста компании, так и запланированного сокращения производства того или иного вида продукции или услуг.

3. Стратегическое планирование. Его широкое применение в практике бизнеса начинается с конца 1960-х — начала 1970-х годов. Этот подход основывается на выявлении трендов не только экономического развития корпорации, но и среды ее существования. Среда понимается как сложная, структурированная система факторов, воздействующая на организацию и ее конкурентов. Нестабильность среды при этом рассматривается как решающий фактор планирования. Такое планирование с учетом существующих тенденций в изменении конкурентного окружения опирается на выявленные сильные и слабые стороны организации, благоприятные возможности, предоставляемые переменами в окружении и угрозами со стороны конкурентов и социальных, политических, технологических и экономических факторов окружения.

4. Стратегический менеджмент. Как самостоятельная дисциплина он появляется в середине 1970-х годов. Подобно стратегическому планированию, стратегический менеджмент основывается на изучении изменений во внешней среде организации. Однако этот подход не сводится к восприятию окружения как фактора, ограничивающего процесс организационного планирования, но предполагает установление ясно определенных целей и разработку путей их достижения на основе использования сильных сторон организации и благоприятных возможностей среды, а также компенсации слабых сторон и методов избежания угроз.

4. Этапы развития корпоративного планирования.

Появление
приемов стратегического менеджмента
и их внедрение в практику работы фирм
легче всего понять в историческом
контексте. Историки бизнеса обычно
выделяют четыре этапа в развитии
корпоративного планирования:

1.
Бюджетирование. В
эпоху
формирования гигантских корпораций до
второй мировой войны специальных служб
планирования, особенно долгосрочного,
в компаниях не создавалось. Высшие
руководители корпораций регулярно
обсуждали и намечали планы развития
своего бизнеса, однако формальное
планирование, связанное с расчетами
соответствующих показателей, ведением
форм финансовой отчетности и т. д.,
ограничивалось лишь составлением
ежегодных финансовых смет — бюджетов
по статьям расходов на разные цели.
Особенностью бюджетно-финансовых
методов является их краткосрочный
характер и внутренняя направленность,
т.е. организация в этом случае
рассматривается как закрытая система.

2.
Долгосрочное
планирование.
В
1950-х — начале 1960-х годов ха­рактерными
условиями хозяйствования американских
компаний являлись высокие темпы роста
товарных рынков, относительно высокая
предсказуемость тенденций развития
национального хозяйства. Эти факторы
обусловили необходимость расширения
горизонта планирования и создали условия
для развития долгосрочного планирования.
Стержневая идея метода — составление
прогноза продаж фирмы на несколько лет
вперед. При этом в связи с медленным
нарастанием характеристик изменчивости
внешней среды долгосрочное планирование
основывалось на экстраполяции сложившихся
в прошлом тенденций развития фирмы.
Главный показатель — прогноз сбыта —
базировался на экстраполяции продаж в
предыдущие годы. Далее, на основании
контрольных цифр, заданных в прогнозе
продаж, определялись все функциональные
планы по производству, маркетингу,
снабжению.

3.
Стратегическое
планирование.
В
конце 1960-х годов экономическая обстановка
во многих промышленно развитых странах
существенно изменилась. По мере нарастания
кризисных явлений и усиления международной
конкуренции прогнозы на основе
экстраполяции стали все
более
расходиться с реальными цифрами, при
этом наиболее типичным явлением была
постановка оптимистических целей, с
которыми не сходились реальные итоги.
Высшее руководство фирмы обычно исходило
из того, что в будущем результаты
деятельности улучшатся, однако часто
предприятие не выходило на запланированные
результаты функционирования. Таким
образом, оказалось, что долгосрочное
планирование не работает в условиях
динамично изменяющейся внешней среды
и жесткой конкуренции.

Во
главу угла стратегического планирования
поставлен анализ как внутренних
возможностей организации, так и внешних
конкурентных сил и поиск путей
использования внешних возможностей с
учетом специфики организации. Таким
образом, можно сказать, что цель
стратегического планирования заключается
в улучшении реакции предприятия на
динамику рынка и поведение конкурентов.

4.
Стратегический менеджмент.
К
1990-м годам большинство кор­пораций
по всему миру начали переход от
стратегического планирования к
стратегическому менеджменту. Стратегический
менеджмент определяется как комплекс
не только стратегических управленческих
решений, определяющих долговременное
развитие организации, но и конкретных
действий, обеспечивающих быстрое
реагирование предприятия на изменение
внешней конъюнктуры, которое может
повлечь за собой необходимость
стратегического маневра, пересмотр
целей и корректировку общего направления
развития.

1.2. Этапы развития корпоративног планирования.

Появление
приемов стратегического менеджмента
и их внедрение в практику работы фирм
легче всего понять в историческом
контексте. Историки бизнеса обычно
выделяют четыре этапа в развитии
корпоративного планирования:
бюджетирование, долгосрочное планирование,
стратегическое планирование и, наконец,
стратегический менеджмент.

1. Бюджетирование.В эпоху формирования гигантских
   корпораций до второй мировой войны
   специальных служб планирования, особенно
   долгосрочного , в компаниях не создавалось.
   Высшие руководители корпораций регулярно
   обсуждали и намечали планы развития
   своего бизнеса, однако формальное
   планирование связанное с расчетами
   соответствующих показателей, ведением
   форм финансовой отчетности и т.д.
   ограничивалось лишь составлением
   ежегодных финансовых смет- бюджетов
   по статьям расходов на разные цели.

Бюджеты составлялись,
во –первых по каждой их крупных
производственно- хозяйственных функций
(НИОКР, маркетингу, капитальному
строительству, производству). Во- вторых,
по отдельным структурным единицам в
рамках корпорации: отделениям, заводам
и т.д. аналогичные бюджеты и в современной
экономике служат основным инструментом
распределения внутрикорпоративных
ресурсов и контроля текущей деятельности.
Особенностью бюджетно-финансовых
методов является их краткосрочный
характер и внутренняя направленность,
т.е. организация в этом случае
рассматривается как закрытая система.
При использовании лишь бюджетно-финансовых
методов главной заботой менеджеров
является текущая прибыль и структура
затрат. Выбор таких приоритетов,
естественно, создает угрозу долгосрочному
развитию организации.

2. Долгосрочное
   планирование.В 1950-х – начале 1960-х
   годов характерными условиями
   хозяйствования американских компаний
   являлись высокие темпы роста товарных
   рынков, относительно высокая
   предсказуемость тенденции развития
   национального хозяйства. Эти факторы
   обусловили необходимость расширения
   горизонта планирования и создали
   условия для развития долгосрочного
   планирования.

Стержневая
идея метода – составление прогноза
продаж фирмы на несколько лет вперед.
При этом в связи с медленным нарастанием
характеристик изменчивости внешней
среды долгосрочное планирование
основывалось на экстраполяции сложившихся
в прошлом тенденций развития фирмы.
Главный показатель- прогноз сбыта –
базировался на экстраполяции продаж в
предыдущие годы. Далее на основании
контрольных цифр, заданных в прогнозе
продаж, определялись все функциональные
планы по производству, маркетингу,
снабжению. Наконец, все планы агрегировались
в единый финансовый план корпорации.
Главная задача менеджеров состояла в
выявлении финансовых проблем, лимитирующих
рост фирмы. Другими словами, достаточно
ли внутренних ресурсов фирмы или
необходимо прибегать к заемным средствам?

Этот
подход, более известный у нас как метод
«планирования
от
достигнутого», широко использовался
в условиях централизованного управления
советской экономикой. Главными ориентирами
для предприятий являлись заданные
сверху объемы производства, а не объемы
продаж, как в рыночной экономике,
достижение которых, как правило,
лимитировалось ограниченными ресурсами.
При таком подходе широко использовались
расчеты окупаемости капитальных
вложений, соизмерение (дисконтирование)
затрат во времени.

3. Стратегическое
   планирование.
   В конце 1960-х годов экономическая
   обстановка во многих промышленно
   развитых странах существенно изменилась.
   По мере нарастания кризисных явлений
   и усиления международной
   конкуренции прогнозы на основе
   экстраполяции стали все более расходиться
   с реальными цифрами, при этом наиболее
   типичным явлением была постановка
   оптимистических целей, с которыми не
   сходились реальные итоги. Высшее
   руководство фирмы обычно исходило из
   того, что в будущем результаты деятельности
   улучшатся, однако часто предприятие
   не выходило на запланированные результаты
   функционирования. Таким образом,
   оказалось, что долгосрочное планирование
   не работает в условиях динамично
   изменяющейся внешней среды и жесткой
   конкуренции.

Кристаллизация
принципиальных элементов концепции
стратегического планирования во многом
связана с поиском преодоления ограничений
системы долгосрочного планирования,
четко проявившихся в неопределенности
параметров общего экономического
развития. В системе стратегического
планирования отсутствует предположение
о том, что будущее непременно должно
быть лучше прошлого, и отвергается
предпосылка о возможности изучения
будущего методом экстраполяции.
Собственно в различном понимании
менеджерами роли внешних факторов и
заключается основное отличие долгосрочного
экстраполятивного планирования от
стратегического. Во главу угла
стратегического планирования поставлен
анализ, как внутренних возможностей
организации, так и внешних возможностей
с учетом специфики организации. Таким
образом, можно сказать, что цель
стратегического планирования заключается
в улучшении реакции предприятия на
динамику рынка и поведение конкурентов.

4. Стратегический
   менеджмент.
   К 1990-м годам большинство корпораций по
   всему миру начали переход от стратегического
   планирования к стратегическому
   менеджменту. Стратегический менеджмент
   определяется как комплекс не только
   стратегических управленческих решений,
   определяющих долговременное развитие
   организации, но и конкретных действий,
   обеспечивающих быстрое реагирование
   предприятия на изменение внешней
   конъюнктуры, которое может повлечь за
   собой необходимость стратегического
   маневра, пересмотр целей и корректировку
   общего направления развития.

И.Ансофф
рекомендует рассматривать стратегическое
управление как состоящее из двух
взаимодополняющих подсистем:
анализа и выбора стратегической позиции
и определенного
управления в реальном масштабе времени.
Таким образом, стратегический менеджмент
в отличие от стратегического планирования
является действительно ориентированной
системой, которая включает в расмотрение
процесс реализации стратегии, а также
оценку и контроль. Причем, их осуществление,
так как при отсутствии механизмов
реализации стратегический план остается
лишь фантазией.

На
наш взгляд, отличия стратегического
менеджмента от стратегического
планирования помимо того, что они связаны
с процессом реализации стратегии,
определяются еще несколькими важными
факторами:

• Информационное
  наполнение – в стратегическом менеджменте
  увеличивается мера неопределенности
  внешней среды при одновременном
  ослаблении сигналов об изменениях и,
  следовательно, уменьшается информационное
  наполнение системы управления. Это
  ведет к развитию более чувствительных
  систем информационного наблюдения за
  внешней средой.

• Появление
  стратегических неожиданностей типа
  секвестирования бюджета, которые
  вынуждают принимать стратегические
  решения вне циклов планирования, т.е.
  стратегический менеджмент характеризуется
  быстрой реакцией на изменения внешней
  среды внутри плановых периодов. Для
  улавливания таких неожиданностей
  создаются системы сбора , анализа
  информации и принятия стратегических
  решений в реальном масштабе времени
  (система on-line).

• Реакция
  стратегического менеджмента на внешние
  изменения является двойственной:
  долговременной и оперативной одновременно.
  Долговременная – реализуется вне
  планового цикла в реальном режиме
  времени.

• В
  стратегическом менеджменте внешняя
  среда не рассматривается как нечто
  данное и неизменное ,к чему фирма должна
  адаптироваться. Скорее рассматриваются
  способы и стратегии изменения внешнего
  окружения.

• Стратегический
  менеджмент включает элементы всех
  предшествующих систем управления, т.е.
  предполагает составление бюджетов,
  использование экстраполяции для оценки
  относительно стабильных факторов,
  применение элементов стратегического
  планирования, а также усовершенствования,
  необходимые для адаптации стратегических
  решений, осуществляемых в реальном
  масштабе времени.

Часто
стратегическое управление называют
рыночным стратегическим управлением.
Включением в определение слова «рынок»
означает, что стратегические решения
должны в большей степени учитывать
развитие рынка и внешнего окружения,
чем внутренние факторы. Фирма, реализующая
стратегическое управление, должна иметь
внешнюю ориентацию (на потребителей,
конкурентов, рынок и др.). Это так
называемый маркетинговый или рыночный,
подход к организации управления в
отличие от производственного подхода,
ориентированного на внутренние
возможности производства. Стратегическое
управление означает также, что процесс
управления должен быть упреждающим, а
не реактивным. При упреждающей стратегии
менеджеры пытаются воздействовать на
события во внешнем окружении, а не просто
реагировать на них.

Необходимость
таких воздействий определяется двумя
причинами:

• Для
  быстрой реакции на изменения внешней
  среды важно участвовать в их создании.

• Изменения
  могут быть столь значительными, что
  важно по возможности влиять на них.

Указанные
факторы объясняют стремление крупного
бизнеса влиять на принятие политических,
экономических, законодательных и иных
изменений на макро- и микроуровне.

Эволюция
систем общефирменного управления
показана в табл.1.1. составленной по
данным И.Ансоффа.

Из
таблицы видно, что сменявшие друг друга
системы управления были ориентированы
на растущий уровень нестабильности и
все меньшую предсказуемость будущего.
С этой точки зрения И.Ансофф дает
следующую классификацию систем
управления.

1. Управление
   на основе контроля исполнения
   (постфактум).

2. Управление
   на основе экстраполяции, когда темп
   изменений ускоряется, но будущее еще
   можно предсказать путем экстраполяции
   тенденций прошлого.

3. Управление
   на основе предвидения изменений. Темп
   изменений ускорился, однако представляется
   возможным предвидеть шансы и опасности
   внешнего окружения и учесть их при
   разработке стратегического плана.

4. Управление
   на основе гибких экстренных,
   решений когда многие важные задачи
   возникают настолько стремительно, что
   их невозможно вовремя предусмотреть.

Таблица
1.

32. Этапы развития корпоративного планирования.

Появление приемов
стратегического менеджмента и их
внедрение в практику работы фирм легче
всего понять в историческом контексте.
Историки бизнеса обычно выделяют четыре
этапа в развитии корпо­ративного
планирования: бюджетирование, долгосрочное
планиро­вание, стратегическое
планирование и, наконец, стратегический
ме­неджмент.-1. Бюджетирование. В эпоху
формирования гигантских корпораций до
второй мировой войны специальных служб
планирования, осо­бенно долгосрочного,
в компаниях не создавалось. Высшие
руково­дители корпораций регулярно
обсуждали и намечали планы разви­тия
своего бизнеса, однако формальное
планирование, связанное с расчетами
соответствующих показателей, ведением
форм финансо­вой отчетности и т. д.,
ограничивалось лишь составлением
ежегодных финансовых смет — бюджетов
по статьям расходов на разные цели.Бюджеты
составлялись, во-первых, по каждой из
крупных произ­водственно-хозяйственных
функций (НИОКР, маркетингу, капиталь­ному
строительству, производству). Во-вторых,
по отдельным струк­турным единицам
в рамках корпорации: отделениям, заводам
и т. д. Аналогичные бюджеты и в современной
экономике служат основным инструментом
распределения внутрикорпоративных
ресурсов и кон­троля текущей
деятельности. Особенностью
бюджетно-финансовых методов является
их краткосрочный характер и внутренняя
направ­ленность, т. е. организация в
этом случае рассматривается как закры­тая
система. При использовании лишь
бюджетно-финансовых мето­дов главной
заботой менеджеров являются текущая
прибыль и струк­тура затрат. Выбор
таких приоритетов, естественно, создает
угрозу долгосрочному развитию
организации.-2. Долгосрочное планирование.
В 1950-х — начале 1960-х годов ха­рактерными
условиями хозяйствования американских
компаний яв­лялись высокие темпы
роста товарных рынков, относительно
высокая предсказуемость тенденций
развития национального хозяйства. Эти
факторы обусловили необходимость
расширения горизонта планиро­вания
и создали условия для развития
долгосрочного планирования.Стержневая
идея метода — составление прогноза
продаж фирмы на несколько лет вперед.
При этом в связи с медленным нарастанием
характеристик изменчивости внешней
среды долгосрочное планиро­вание
основывалось на экстраполяции сложившихся
в прошлом тенденций развития фирмы.
Главный показатель — прогноз сбыта —
базировался на экстраполяции продаж в
предыдущие годы. Далее, на основании
контрольных цифр, заданных в прогнозе
продаж, опреде­лялись все функциональные
планы по производству, маркетингу,
снаб­жению. Наконец, все планы
агрегировались в единый финансовый
план корпорации. Главная задача менеджеров
состояла в выявлении финансовых проблем,
лимитирующих рост фирмы. Другими словами,
достаточно ли внутренних ресурсов фирмы
или необходимо прибе­гать к заемным
средствам?Этот подход, более известный
у нас как метод «планирования от
достигнутого», широко использовался в
условиях централизованно­го управления
советской экономикой. Главными ориентирами
для предприятий являлись заданные
сверху объемы производства, а не объемы
продаж, как в рыночной экономике,
достижение которых, как правило,
лимитировалось ограниченными ресурсами.
При таком подходе широко использовались
расчеты окупаемости капитальных
вложений, соизмерение (дисконтирование)
затрат во времени.

-Стратегическое
планирование. В конце 1960-х годов
экономичес­кая обстановка во многих
промышленно развитых странах существен­но
изменилась. По мере нарастания кризисных
явлений и усиления международной
конкуренции прогнозы на основе
экстраполяции стали все более расходиться
с реальными цифрами, при этом наиболее
типичным явлением была постановка
оптимистических целей, с ко­торыми
не сходились реальные итоги. Высшее
руководство фирмы обычно исходило из
того, что в будущем результаты деятельности
улучшатся, однако часто предприятие не
выходило на запланирован­ные результаты
функционирования. Таким образом,
оказалось, что долгосрочное планирование
не работает в условиях динамично
изме­няющейся внешней среды и жесткой
конкуренции.Кристаллиз принципиал
элементов концепции страте­гического
планирования во многом связана с поиском
путей пре­одоления ограничений системы
долгосрочного планирования, чет­ко
проявившихся в неопределенности
параметров общего экономи­ческого
развития. В системе стратегического
планиров отсут­ствует предположение
о том, что будущее непременно должно
быть лучше прошлого, и отвергается
предпосылка о возможности изуче­ния
будущего методом экстраполяции.
Собственно в различном по­нимании
менеджерами роли внешних факторов и
заключается ос­новное отличие
долгосрочного экстраполятивного
планирования от стратегического. Во
главу угла стратегического планирования
по­ставлен анализ как внутренних
возможностей организации, так и внешних
конкурентных сил и поиск путей
использования внешних возможностей с
учетом специфики организации. Таким
образом, можно сказать, что цель
стратегического планирования заключается
в улучшении реакции предприятия на
динамику рынка и поведение конкурентов.-4.
Стратегический менеджмент. К 1990-м годам
большинство кор­пораций по всему миру
начали переход от стратегического
планиро­вания к стратегическому
менеджменту. Стратегич менеджмент
определяется как комплекс не только
стратегических управленческих решений,
определяющих долговременное развитие
организации, но и конкретных действий,
обеспечивающих быстрое реагирование
пред­приятия на изменение внешней
конъюнктуры, которое может по­влечь
за собой необходимость стратегического
маневра, пересмотр целей и корректировку
общего направления развития.И. Ансофф
(Ansoff) рекомендует рассматривать
стратегическое уп­равление как
состоящее из двух взаимодополняющих
подсистем: ана­лиза и выбора
стратегической позиции и оперативного
управления в реальном масштабе времени.
Таким образом, стратегический менед­жмент
в отличие от стратегического планирования
является действенно ориентированной
системой, которая включает в рассмотрение
про­цесс реализации стратегии, а также
оценку и контроль. Причем осу­ществление
стратегии — это ключевая часть
стратегического управле­ния, так как
при отсутствии механизмов реализации
стратегический план остается лишь
фантазией.