Ключевым компонентом стратегического планирования является: Стратегический менеджмент.Тест МФПУ Синергия Сдача Online

Стратегическое планирование Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

4. Казанцева Г.С. Системы менеджмента качества как действенный инструмент повышения конкурентоспособности / Г. С. Казанцева. // Менеджмент качества. № 5, 2009. С. 28-31.

5. ТОО «ПНХЗ». Официальный интернет-ресурс. [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://www.pnhz.kz/ (дата обращения: 05.03.2018).

STRATEGIC PLANNING Solyanik M.N. (Russian Federation) Email: [email protected]

Solyanik Maria Nikolaevna — Bachelor of Economics, Student, SOUTH URAL STATE UNIVERSITY, CHELYABINSK

Abstract: the article presents the definition of strategic planning, designation, main components, as well as the relevance of this direction in the organization and in the world. In addition, the main problems of applying strategic planning and methods for its improvement are formulated. It is known that strategic planning is an important component in the activity of the enterprise, which allows for more focused and interrelated resource management, which reduces material and financial losses when the organization’s goals are achieved.

Keywords: strategic planning, strategic management, long-term goals, long-term tasks, strategy, mission.

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ Соляник М.Н. (Российская Федерация)

Соляник Мария Николаевна — бакалавр экономики, студент, Южно-Уральский государственный университет, г. Челябинск

Аннотация: в статье представлено определение стратегического планирования, назначение, основные компоненты, а также актуальность данного направления в организации и в мире.

Помимо этого, сформулированы основные проблемы применения стратегического планирования и методы его совершенствования. Известно, что стратегическое планирование является важнейшим компонентом в деятельности предприятия, которое позволяет осуществлять более целенаправленное и взаимоувязанное управление ресурсами, снижающее материальные и финансовые потери при достижении целей организации. Ключевые слова: стратегическое планирование, стратегическое управление, долгосрочные цели, долгосрочные задачи, стратегия, миссия.

Введение

В условиях современного быстроменяющегося мира странам, регионам и предприятиям приходится постоянно решать проблемы своей конкурентоспособности и выживания.

Многие десятилетия в централизованной плановой системе предприятиям не нужно было определять цели и стратегии своего развития, решать, какой продукт производить и в каком количестве, как выжить в конкурентной борьбе.

Переход к рыночной экономике подразумевает разработку и применение принципиально иных форм, методов и технологий управления.

В условиях меняющейся среды, риска и неопределенности, широко использовавшиеся методы экстраполяции, базирующиеся на использовании прошлых

тенденций, пригодны только для условий стабильной экономики. Поэтому требуется стратегический подход, основой которого являются определение миссии и целей компании, решение стратегических задач: какие продукты производить, на какие рынки выходить, какой бизнес развивать [1].

Актуальность и степень научной разработанности проблемы

Текущий экономический кризис, начавшийся в 2014 г., подтверждает неустойчивость и зависимость российской экономики от конъюнктуры мировых цен на углеродное сырье, социальных и экономических геополитических факторов. Геополитические факторы, введенные против Российской Федерации санкции, препятствуют интеграционным процессам российской экономики с мировым экономическим пространством. Все это предопределяет необходимость перехода на новые экономические условия, которые должны формироваться методами, инструментами стратегического планирования, отвечающими требованиям современных условий.

В работе использованы труды Б.А. Шогенова и А.Х. Жемухова, которые описали ключевые компоненты и теоретические проблемы стратегического планирования [1]; Ю.М. Ильиных, который исследовал проблему эффективности стратегического планирования [2]; Г.С. Мерзликина, Д.Д. Ткаченко, которые выявили методы совершенствования системы стратегического планирования в условиях неопределенности [7], и другие.

Элементы стратегического планирования

Стратегическое планирование — это процесс определения целей организации, необходимых ресурсов для их достижения и политики, направленной на использование и приобретение этих ресурсов [2].

При стратегическом планировании в первую очередь необходимо определить предмет и объект планирования, иными словами — что планировать, для чего требуется выявить проблемы социально-экономического развития экономической системы, механизм решения этих проблем, выявления ресурсного потенциала и определения результатов воздействия планируемого экономического инструментария.

Задачей стратегического планирования является обеспечение стабильности и системности ее ключевых составляющих [3].

Основные компоненты, используемые в стратегическом планировании, следующие:

— представление о компетенции, т.е. понимание сильных сторон организации и потенциальных возможностей;

— определение ключевых моментов развития организации и сосредоточение вниманиях на них;

— обеспечение конкурентного преимущества благодаря инновациям, снижению себестоимости и цены;

— эффект синергии;

— постоянный анализ внешних и внутренних факторов окружающей среды, возможностей и угроз для организации, сильных и слабых ее сторон;

— понимание стратегических потребностей в трудовых, финансовых и материальных ресурсах; обеспечение их оптимального использования [1].

Проблемы применения инструментов стратегического планирования

Проблема эффективности стратегического планирования и его влияния на деятельность компании уже давно вызывают полемику в трудах зарубежных ученых. На самом деле, разработка и последующее внедрение стратегического планирования может вызвать ряд сложностей. Самыми распространенными проблемами являются:

1) Неготовность высшего руководства компании к стратегическому планированию.

2) Небольшая или формальная заинтересованность высшего руководства.

3) Неверная организация процесса стратегического планирования.

35

4) Низкая эффективность процессов оперативного планирования и контроля.

5) Административная зависимость отдела стратегического планирования.

6) Неправильная организация взаимодействия с внешними консультантами.

7) Отсутствие стратегического контроля.

Рассмотренные проблемы и трудности стратегического планирования тесно переплетаются со всеми проблемами управления компанией. Поэтому для эффективного стратегического планирования для начала необходимо решать относительно небольшие проблемы (управленческий учет, формирование управленческой отчетности и т.д.) [4].

Совершенствование системы стратегического планирования

Основными организационно-техническими резервами роста эффективности процесса стратегического планирования являются:

1. Совершенствование оргструктуры стратегического управления.

2. Определение конкретных стратегий развития предприятия и включение их в систему стратегического планирования.

3. Организация эффективной работы маркетинга.

4. Внедрение системы автоматизированной поддержки и управления стратегическим развитием предприятия.

5. Построение эффективной модели стратегического планирования.

Основополагающим моментом при формировании эффективно функционирующей

системы стратегического планирования предприятия должно являться создание службы стратегического планирования как элемента организационной структуры предприятия, направленной на практическую реализацию процесса стратегического планирования. Основной целью этой службы должно являться формирование, управление функционированием и совершенствованием системы стратегического планирования на предприятии.

Порядок работы службы в рамках технологии формирования системы стратегического планирования на предприятии может быть представлен тремя этапами:

1. Формирование службы стратегического планирования.

2. Разработка системы планов.

3. Реализация разработанных стратегий.

На первом этапе происходит разработка положений о службе, осуществляется определение ее места в организационной структуре предприятия и организуется ее кадровое обеспечение.

На втором этапе производится определение направлений через моделирование деловой среды на основе выбранной технологии стратегического планирования.

На третьем этапе происходит реализация разработанных стратегий, включающая, с одной стороны, детализацию планов, а с другой — их интеграцию в части времени исполнения. Здесь же должен осуществляться их контроль и, в случае необходимости, корректировка.

До недавнего времени маркетингу отводилась роль вспомогательного звена стратегического управления. Главной задачей маркетинговой деятельности считался сбыт, а теоретические обоснования в полезности маркетинга как инструмента стратегического управления полностью игнорировались.

Связь маркетинга с процессом стратегического управления должна проявляться через взаимодействие с инновационной и инвестиционной деятельностью. Управление маркетинговой и инновационно-инвестиционной деятельностью должно быть одной из важнейших функций стратегического управления, так как именно эти виды деятельности являются центром стратегических инициатив.

На предприятиях, в целях более полной реализации системы планов предполагается, во-первых, обеспечить формирование планов стратегических хозяйственных единиц (СХЕ) на принципах коммерческого расчета, а, во-вторых, обеспечить взаимодействие ведущих служб, занимающихся стратегическим

36

планированием. Формирование планов стратегических хозяйственных единиц и обеспечение взаимодействия финансовой и маркетинговых служб позволяют сформировать систему планов предприятия, организованную в соответствии с алгоритмом стратегического планирования. Для предприятий система планов может быть представлена в следующем виде:

1. Стратегический план предприятия с горизонтом планирования не менее 3 лет.

2. Годовой план предприятия в квартальной разбивке, представляющий собой совокупность:

3. Ежемесячный план производства, продаж, внедрения новой техники и движения финансовых средств, представляющий собой скорректированный годовой план в соответствии с колебаниями внешней и внутренней среды предприятия.

4. Оперативные планы производства и отгрузки, составляемые на недельной и ежедневной основе.

5. Бизнес-планы создания СХЕ или их динамика.

Одним из важных условий, способствующих эффективному осуществлению процесса стратегического планирования, является оптимизация документооборота и информационных потоков, а также средств и методов их обработки внутри предприятий.

Заключительной фазой процесса формирования системы планов является контроль. Основной методикой контроля является анализ отклонения фактических показателей от плановых. Контроль должен выявить как проблемы системы стратегического планирования, ошибки в построении математической модели, так и тактические ошибки каждого отдельного подразделения [5].

Заключение

Теория стратегического планирования и управления стали известны благодаря таким авторам, как И. Ансофф, Ф. Котлер, М. Портер и другие. В России многое сделано для её интерпретации и адаптации.

Система аргументации в пользу применения теории в организации может быть построена на следующих утверждениях.

1. Основная идея стратегического управления: «только постоянно изменяясь можно успешно вести бизнес и развиваться в условиях сильной конкуренции и непредсказуемых изменений во внешней среде».

2. Практическая и успешная реализация в организации системы стратегического управления необходима и возможна.

3. Система стратегического управления способна постоянно предоставлять руководителю конкретную управленческую информацию о наиболее подходящих вариантах стратегических планов, решений и поведения.

Решение проблемы практического применения теории стратегического планирования и управления состоит в том, чтобы представить достаточно простой и понятный алгоритм реализации системного подхода, который позволял бы в бесчисленных вариантах стратегического поведения дать «вехи», «коридоры», пользуясь которыми, можно двигаться по индивидуальному, творчески разработанному маршруту с минимальным риском «подрыва» — неудачи применения этой системы.

Список литературы /References

1. Шогенов Б.А., Жемухов А.Х. «Теоретические проблемы стратегического

планирования в экономических системах» // Terra Economicus, 2007. Т. 5. № 2-2.

С. 355-357.

2. Ильиных Ю.М. «Стратегическое планирование и эффективность управления

экономическими системами» // Современные наукоемкие технологии, 2005. № 1.

С. 33-35.

3. Борисова Е.В. «Стратегическое планирование в управлении экономическими системами» // Вестник Российского университета кооперации, 2016. № 3 (25). С. 12-14.

4. Магданов П.В. «Проблемы и трудности внедрения стратегического планирования в российских компаниях» // Вестник Пермского университета, 2008. № 8. С. 90-99.

5. Смагина М.В., Грошева И.А. «Резервы повышения качества стратегического планирования на промышленных предприятиях» // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета, 2011. № 4. С. 110-113.

6. Невгод Е.А. «Система «бережливого производства» как механизм комплексного совершенствования стратегического планирования предприятия» // Проблемы современной экономики (Новосибирск), 2015. № 28-2. С. 160-164.

7. Мерзликина Г.С., Ткаченко Д.Д. «Совершенствование системы стратегического планирования в условиях неопределенности» // Известия Волгоградского государственного технического университета, 2006. № 5. С. 107-110.

Стратегическое планирование этапы — Энциклопедия по экономике

Основной документ стратегического планирования деятельности фирм, предприятия (от проектирования и производства до сбыта товара). Разработка и осуществление программы маркетинга предусматривает глубокое знание всех сторон рынка. Поэтому первым этапом и одновременно базой для составления фирмой, предприятием программ маркетинга является комплексное исследование рынка (см. «Рынка, исследование» [Р 139]). Результаты комплексного изучения рынка кладутся в основу производственных, финансовых, научно-технических, рекламных и других мероприятий программы маркетинга. Про-  [c.164]

Стратегическое планирование-это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Оно опирается на четко сформулированное программное заявление фирмы, изложение вспомогательных целей и задач, здоровый хозяйственный портфель и стратегию роста. Этапы стратегического планирования представлены на рис. 84, а их описание дается ниже.  [c.577]

Этапы стратегического планирования  [c.577]

Теперь, когда у нас есть общее представление о том, что такое управление и как внутренние и внешние переменные факторы воздействуют на организации, мы готовы рассмотреть функции управления более детально. В данной главе обсуждается стратегическое планирование, процесс выбора целей организации и путей их достижения. Мы узнаем о компонентах организационного планирования, выгодах формального планирования и этапах процесса планирования. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов.  [c.255]

В крупных организациях, занимающихся сложным формальным стратегическим планированием, руководство почти всегда оформляет планы в письменном виде могут существовать тысячи письменных документов, относящихся к планированию. Однако освещение специфики планирования и его многочисленных вариантов выходит за рамки данной работы. Мы сосредоточим внимание на ключевых компонентах организационного планирования целях, руководствах для принятия решений и практических действий, охватывающих стратегии, политику фирмы,. процедуры, правила и бюджеты а также основные этапы процесса планирования. Ключевые компоненты будут рассмотрены детально, начиная с целей и миссии организации.  [c.260]

После установления своей миссии и целей руководство должно начать диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом является изучение внешней среды. Руководители оценивают внешнюю среду по трем параметрам  [c.269]

Ключевыми компонентами стратегического планирования являются цели, указания для принятия решений и основные этапы процесса планирования.  [c.283]

Для каждого этапа процесса стратегического планирования, изображенного на рис. 9.1., укажите, что банк предпринял, а чего не сделал, но должен был бы сделать.  [c.430]

Рекламная кампания и основные этапы ее проведения исследования, стратегическое планирование, тактические решения, производство рекламной продукции и непосредственно проведение рекламной кампании, подведение итогов. План рекламной кампании, требования к его составлению. Типы рекламных кампаний по интенсивности рекламного воздействия, по направленности, по срокам проведения, по территориально-географическим признакам, по степени охвата рынка, по диапазону использования различных видов рекламной деятельности.  [c.350]

Стратегическое планирование реализуется последовательно по этапам  [c.180]

Как видно на рис. 43 (верхняя часть), цикл планирования начинается с рассмотрения тематики, которая сформировалась к моменту утверждения бюджета на текущий год. Кроме того, в ходе стратегического планирования рабочие группы по решению проблем разрабатывают идеи, проводят аналитические исследования и готовят рекомендации. До или после Пасхи проводится основное стратегическое заседание. Параллельно протекает процесс формирования пятилетнего перспективного бюджета, подкрепленный соответствующими мероприятиями. На его базе сверху вниз задают основные ориентиры (например, в форме инструктивного письма) для годового плана или бюджета на предстоящий год, процесс разработки которого осуществляется в три этапа проектирование — взаимоувязка — утверждение. Одобрение бюджета, обеспечивающего достижение целевого показателя рентабельности капитала и желаемой структуры баланса, означает одновременно задание целей для соответствующих подразделений. Для отдела сбыта это будут, возможно, целевые суммы покрытия для производственного отдела — целевые затраты для отдела закупок — цены закупки для каждого отдела -постоянные затраты и нормативы управленческой деятельности.  [c.200]

При стратегическом планировании важно на ранних этапах процесса выдвинуть и рассмотреть максимально возможное количество альтернатив. Эта процедура снижает степень риска ошибки планирования, которая может стоить дорого. Однако, чем больше альтернатив, тем больше требуется приложить усилий и времени для их оценки. В случае оперативного управления менеджеры имеют дело или с хорошо  [c.9]

Оценка стратегии является заключительным этапом стратегического планирования и продолжается на всех этапах реализации стратегии. Она может производиться по двум направлениям  [c.226]

Фирма SAP является одним из пионеров в области архитектуры «клиент-сервер». Целостность всей экономической и производственной информации, поддерживаемая системой R/3, позволяет осуществлять полный оперативный контроль за всеми этапами деятельности предприятия, начиная со стратегического планирования и заканчивая отгрузкой продукции потребителям. Единство информации гарантирует достоверность источников данных для принятия стратегических решений.  [c.372]

Эти подходы прежде всего различаются разным характером предпринимательской культуры,-в основе каждой из которых лежат специфические национальные традиции и свой особый менталитет Главная особенность японского подхода к проведению стратегических изменений — это относительно большой период подготовки к их проведению, тщательное планирование этапов с параллельным внедрением при безусловной поддержке персонала.  [c.43]

За постановкой цели следует этап стратегического планирования бизнес-единиц. Вместе со стратегическим плакированием функциональной деятельности он составляет основу корпоративной стратегии фирмы.  [c.110]

В функциях управления усиление стратегического планирования и прогнозирования, опирающегося на разработку долгосрочной экономической и технической политики усиление контроля за качеством продукции на всех этапах от разработки продукта до его серийного выпуска придание приоритетного значения информатике и экономическому анализу деятельности фирмы на основе совершенствования учета и отчетности на базе всестороннего применения электронно-вычислительной техники придание большего, чем раньше, значения вопросам производства и управления персоналом привлечение работников к участию в акционерном капитале фирмы путем приобретения акций, участия в решении вопросов на заседаниях совета директоров и правления поощрение работников за разработку новых идей в области совершенствования технологии производства, создания и внедрения новой продукции, усиления внимания к социально-психологическим аспектам управления усиление внимания в области маркетинговой деятельности к разработке мероприятий, форм и методов для достижения конечных результатов, намечаемых в программе маркетинга по продукту и по производственному отделению, на усиление хозяйственных взаимосвязей с другими подразделениями компании и с функциональными службами повышение эффективности затрат на проведение маркетинговой деятельности.  [c.193]

После постановки общей цели осуществляется второй этап стратегического планирования — конкретизация целей. Например, могут быть определены следующие основные цели  [c.76]

Мы рассмотрели проблемы стратегического планирования на уровне корпорации и переходим к анализу задач менеджеров СБЕ. Процесс стратегического планирования СБЕ включает в себя восемь этапов (рис. 3.7), которые мы исследуем в последующих разделах.  [c.131]

Появление приемов стратегического менеджмента и их внедрение в практику работы фирм легче всего понять в историческом контексте. Историки бизнеса обычно выделяют четыре этапа в развитии корпоративного планирования бюджетирование, долгосрочное планирование, стратегическое планирование и, наконец, стратегический менеджмент.  [c.6]

Процесс стратегического планирования состоит из трех этапов.  [c.84]

Система среднесрочного планирования предусматривает определение последовательности достижения стратегических целей (этапов реализации стратегического плана) с учетом перспектив развития рыночной конъюнктуры, прогнозируемой динамики потребительского спроса, имеющегося ресурсного потенциала. На основе конкретизации стратегических целей формулируются хозяйственные задачи как общефирменного характера, так и отдельных бизнес-единиц, а также выявляются ресурсы, необходимые для их решения. В системах внутрифирменного планирования среднесрочные планы часто разрабатываются в форме программ.  [c.166]

В рыночной экономике эти направления роста стоимости активов, представленных запасами в недрах, могут и, как правило, управляются по принципу инвестиционного портфеля (или портфеля возможностей). В практике стратегического планирования нефтяных компаний данный процесс определяется конусом управленческих альтернатив . Очень трудно одной компании иметь сильные позиции на всех этапах подготовки и реализации конуса управленческих альтернатив. Поэтому, как правило, каждая компания определенным образом специализируется на осуществлении отдельных этапов.  [c.48]

А именно, на стадии стратегического планирования оценка отдельных проектов состоит из этапов  [c.87]

Важным этапом стратегического планирования является определение целей и задач  [c.185]

Стратегическое планирование реализуется последовательно в первые шесть этапов стратегического управления, замкнутый цикл которого состоит из восьми основных этапов  [c.106]

Стратегическое планирование,, как уже говорилось, подразумевает несколько этапов (см. главу 5).  [c.266]

Стратегическое планирование, являясь важнейшей функцией управления предприятием, в значительной степени основывается на анализе рыночной среды, относящемся к сфере маркетинга. Это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями предприятия, его потенциальными возможностями и шансами в рыночной среде. Оно опирается на формулировку миссии — главной цели предприятия на рынке, изложение целей и задач, хозяйственный портфель и стратегию роста. Стратегическое планирование реализуется последовательно в первых шести этапах стратегического управления, замкнутый цикл которого состоит из следующих восьми основных этапов  [c.39]

Долгосрочное планирование во многом является экстраполяционным, основанным на выведении будущих параметров состояния описываемого объекта из тенденций прошлого, тогда как стратегическое планирование в корне отрицает возможность экстраполирования и требует идентификации реальных факторов, определяющих конкретную хозяйственную обстановку, конкретные возможности, сильные и слабые стороны деятельности энергокомпании, и лишь исходя из этого допускает возможность выбора курса предстоящей деятельности. Данное концептуальное различие уже на первых этапах становления и развития стратегического планирования обусловило специфику используемых в его рамках управленческих элементов, таких, как контроль за отклонениями фактического состояния внешней среды от ожидаемого анализ конкурентных позиций, стратегического портфеля деятельности и т. п.  [c.327]

Чтобы обеспечить развитие корпорации в названных направлениях, GE приняла концепцию корпоративных вызовов планирования. Плановые вызовы устанавливают определенные этапы годового цикла стратегического планирования. Каждый год ГИП разрабатывает ряд специфических стратегических заданий, которые должны быть отражены в стратегических планах СЕБ и секторов. Например, корпоративное стратегическое задание на 1980 г. призывало СЕБы и сектора планировать повышение производительности труда, чтобы противостоять угрозе конкурентов, действующих на мировых рынках. Повышение производительности труда для. GE в целом должно было составить 6%. Определение вызовов рассматривалось Джонсом как жизненно важная функция ГИП Это работа ГИП — глядеть вперед. Планирование будет помогать, но это наша работа — смотреть на десятилетие вперед. Вы изучаете внешнюю среду и соединяете эту информацию с вашим знанием бизнеса. Вы начинаете видеть рассогласование между условиями внешней среды и бизнесом, что выходит за рамки планов. У вас есть результаты исследований, проведенных для выявления возможных трудностей. Например, я всегда беспокоился о технологии. В 1976 г. в рамках всей компании я организовал проведение исследования наших сильных и слабых сторон, а также потребностей в технологиях. Результаты (16 томов отчетов) повлекли за собой технологическое возрождение в GE. Мы увеличили наш бюджет в области исследований и разработок, создали бизнес в сфере электроники и переориентировали наши действия по набору и обучению штатов. Теперь у каждой СЕБ есть стратегия GE в технологической области, объединенная со стратегией развития данного бизнеса.  [c.84]

Приступая к рассмотрению организации реализации стратегии, необходимо отметить, что механизмы реализации стратегии не являются пассивными средствами достижения сформулированных целей предприятия. Активный характер организации определяется необходимостью устранения возможных отрицательных последствий при принятии конкретных управленческих решений на этапе стратегического планирования, которые могут быть следствием неопределенностей и недостатков, связанных с разработкой стратегии, а также с непредвиденными изменениями внешней среды.  [c.306]

Консалтинг — это деятельность специалиста или целой фирмы (КД), занимающихся стратегическим планированием проекта, анализом и формализацией требований к информационной системе, созданием системного проекта, иногда — проектированием приложений [37]. Но все это осуществляется до этапа собственно программирования или настройки каких-то уже имеющихся комплексных систем управления предприятием, выбор которых и осуществляется на основе системного проекта. Сюда не входит системная интеграция. Консалтинг предваряет и регламентирует названные этапы.  [c.86]

Выполнение этапа стратегического планирования. Разрабатывается концепция стратегического планирования  [c.178]

Процесс стратегического планирования выполняется в три этапа. На первом этапе, который называется «простой (естественный) выбор», стратегия для вида бизнеса определяется исключительно в  [c.208]

На третьем этапе, предложение которого уже само по себе явилось уникальным вкладом ADL в развитие методики стратегического планирования, осуществляется выбор уточненной стратегии. Выбор такой стратегии — это шаг от стратегического к оперативному планированию. ADL предлагает набор так называемых уточненных стратегий, соответствующих каждому специфическому выбору. Уточненные стратегии сформулированы в терминах хозяйственных операций, например «развивайте бизнес за рубежом». ADL предлагает 24 такие стратегии.  [c.209]

Общая оценка сильных и слабых сторон компании, ее возможностей и угроз называется стратегическим анализом, окончание которого позволяет приступить к определению специфических целей СБЕ на планируемый период. Этот этап процесса стратегического планирования называется формулированием целей. В менеджменте термин цели используется для описания специфических задач в смысле их значения и сроков исполнения. Превращение целей в определенные задачи способствует управленческому планированию, реализации планов и контролю.  [c.231]

Стратегическое планирование состоит из четырех основных этапов  [c. 259]

Другое преимущество, связанное с привлечением членов групп общественных интересов к процессам стратегического планирования, состоит в том, что их участие снижает вероятность появления ошибок на этапе реализации стратегии. Группы, члены которых делегировали своих представителей в корпоративный орган по принятию стратегических решений, вряд ли будут впоследствии протестовать, например, против загрязнения окружающей среды или других неудобств, связанных с реализацией стратегических планов. Альянсы с группами общественных активистов могут также способствовать процессу разработки новой продукции. Например, растущее внимание общественности к проблемам защиты окружающей среды заставило компании разрабатывать и производить экологически чистую продукцию. Примером может служить возвращение M Donald s к бумажной упаковке своей продукции.  [c.103]

Различия целей организаций двух типов являются существенными и во многом определяют принципиальное различие в подходах к стратегическому планированию и управлению фирмой и НКО (табл. 20). Если вполне оправданным и осуществимым практически требованием для корпоративных целей является их количественное выражение, то представить количественно цели НКО трудно, а часто и невозможно. Хотя было бы неверным утверждать, что цель максимизации прибыли является определяющей для всех коммерческих организаций и на всех этапах их развития, тем не менее без получения прибыли фирма не может существовать более или менее длительное время. Эта прибыль фиксируется в планах, определяются методы контроля всех этапов ее получения. Исходя из ожидаемой прибыли, определяются и цели организации и пути их достижения. Следовательно, фирма имеет преимущества в процессе определения целей они могут быть ясно, конкретно определены и представлены в количественном выражении. Например, должен быть достигнут определенный уровень продаж, охвата рынка или производительности. В случае НКО цели определяются нередко в общем виде, качественно. Отсюда при их формулировании часто используются глаголы улучшить , повысить , преодолеть и им подобные. Цели НКО зачастую не являются операционализированными, т.е. не существует некоторой совокупности операций или действий, осуществление которой позволяет достичь целей.  [c.272]

Уточненные стратегии. На данном этапе фирма предлагает набор уточненных стратегий, соответствующих каждому специфическому выбору и сформулированных на основе показателей хозяйственных операций. Предлагаются 24 такие стратегии (табл. 5-6). Этот этап является уникальным вкладом фирмы Arthur D. Little в методику стратегического планирования. По существу, выбор такой стратегии — это  [c.85]

Страница не найдена

Согласие на обработку персональных данных

Настоящим в соответствии с Федеральным законом № 152-ФЗ «О персональных данных» от 27.07.2006 года свободно, своей волей и в своем интересе выражаю свое безусловное согласие на обработку моих персональных данных АНО ДПО «ИНСТИТУТ СОВРЕМЕННОГО ОБРАЗОВАНИЯ» (ОГРН 1143600000290, ИНН 3666999768), зарегистрированным в соответствии с законодательством РФ по адресу:

УЛ. КАРЛА МАРКСА, ДОМ 67, 394036 ВОРОНЕЖ ВОРОНЕЖСКАЯ ОБЛАСТЬ, Россия (далее по тексту — Оператор).
Персональные данные — любая информация, относящаяся к определенному или определяемому на основании такой информации физическому лицу.

Настоящее Согласие выдано мною на обработку следующих персональных данных:

— Телефон.

Согласие дано Оператору для совершения следующих действий с моими персональными данными с использованием средств автоматизации и/или без использования таких средств: сбор, систематизация, накопление, хранение, уточнение (обновление, изменение), использование, обезличивание, а также осуществление любых иных действий, предусмотренных действующим законодательством РФ как неавтоматизированными, так и автоматизированными способами.

Данное согласие дается Оператору для обработки моих персональных данных в следующих целях:

— предоставление мне услуг/работ;

— направление в мой адрес уведомлений, касающихся предоставляемых услуг/работ;

— подготовка и направление ответов на мои запросы;

— направление в мой адрес информации, в том числе рекламной, о мероприятиях/товарах/услугах/работах Оператора.

Настоящее согласие действует до момента его отзыва путем направления соответствующего уведомления на электронный адрес [email protected]. В случае отзыва мною согласия на обработку персональных данных Оператор вправе продолжить обработку персональных данных без моего согласия при наличии оснований, указанных в пунктах 2 – 11 части 1 статьи 6, части 2 статьи 10 и части 2 статьи 11 Федерального закона №152-ФЗ «О персональных данных» от 27.06.2006 г.

Ключевой компонент — Большая Энциклопедия Нефти и Газа, статья, страница 2

Ключевой компонент

Cтраница 2

Легким ключевым компонентом называется наиболее летучий из компонентов остатка, а тяжелым ключевым компонентом — наименее летучий из компонентов дистиллята, присутствующие в практически заметном количестве в обоих продуктах колонны.
 [16]

Ключевыми компонентами стратегического планирования являются цели, указания для принятия решений и основные этапы процесса планирования.
 [18]

Ключевыми компонентами инвестиционного планирования являются обоснование объективной необходимости инвестиций и целей инвестирования, а так же руководства ( критерии) для принятия решений и практических действий, охватывающих стратегии, политику фирмы, процедуры, правила и бюджеты, а также основные этапы процесса планирования.
 [19]

Другим ключевым компонентом расходов в экономике являются инвестиционные расходы. Они осуществляются фирмами двумя путями.
 [20]

Ключевыми компонентами разделяемой смеси являются при этом соседние по летучести продукты, составляющие смесь.
 [22]

Ключевыми компонентами биологических мембран являются полярные липиды ( см. рис. 20, Б), в основном фосфолипиды. У большинства бактерий в их состав входят две жирные кислоты обычно с 16 — 18 атомами углерода в цепочке и с насыщенными или одной ненасыщенной связями. Состав жирных кислот бактерий может варьировать в ответ на изменения окружающей среды, особенно температуры. При понижении температуры в составе фос-фолипидов увеличивается количество ненасыщенных жирных кислот, что в значительной степени отражается на текучести мембраны при низких температурах.
 [24]

Ключевым компонентом классно-урочной системы организации обучения является урок. Урок — это законченный в смысловом, временном и организационном отношении отрезок ( этап, звено, элемент) учебного процесса. Несмотря на малую длительность, урок сложный и ответственный этап учебного процесса — от качества отдельных занятий в конечном итоге зависит общее качество школьной подготовки. Поэтому основные усилия теоретиков и практиков во всем мире направляются на создание и внедрение таких технологий урока, которые позволяют эффективно и в краткие сроки решать задачи обучения данного состава учащихся. Дать хороший ( качественный) урок — дело непростое даже для опытного учителя. Многое зависит от понимания и выполнения педагогом требований к уроку, которые определяются социальным заказом, личными потребностями учащихся, целями и задачами обучения, закономерностями и принципами учебного процесса.
 [25]

Ключевым компонентом государственного регулирования внутреннего рынка газа является регулирование оптовых цен, которые устанавливаются на границе раздела магистральных газопроводов и сетей газораспределительных организаций, то есть в точках выхода из ГТС.
 [26]

Ключевым компонентом комплексного прогноза развития энергетики США является оценка возможной динамики цен на нефть: 22 долл.
 [27]

Когда ключевой компонент превращается полностью, другие исходные компоненты еще остаются.
 [28]

За ключевые компоненты обычно принимаются два соседние по летучести компонента, между которыми производится заданное разделение многокомпонентной смеси на две фракции. При этом произвольно считается, что более летучие компоненты, чем легкий ключевой, будут переходить в дистиллят с большей полнотой, чем последний, а компоненты, менее летучие, чем тяжелый ключевой, будут с большей полнотой переходить в кубовую жидкость.
 [29]

За ключевой компонент обычно принимается компонент, для извлечения которого потребуется применение большего числа теоретических тарелок или наибольший расдод абсорбента; фактор абсорбции ключевого компонента ближе всего к единице. Ключевым компонентом чаще всего является наиболее летучий из компонентов с максимальным извлечением.
 [30]

Страницы:  

   1

   2

   3

   4

Стратегическое управление. Основные управленческие процессы стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент (син. стратегическое управление) – это одна из функций управления, по разработке и реализации средне и долгосрочных действий, направленных на повышение результативности деятельности организации в сравнении с конкурентами. Степень конкретности, формальности, ясности, публичности стратегии и качество ее инструментария являются существенной характеристикой хорошего управления компании.

Стратегия – это способ организационных действий и подходов для решения задач организации и достижения бизнес целей..

Стратегическое планирование – это последовательность действий, взаимоувязанных во времени (по срокам) и по исполнителям, целью который является решение стратегических задач.

Множество моделей процесса стратегического управления детализируют последовательность шагов этого процесса. Стратегический анализ, Стратегический выбор и Реализация стратегии являются общими для всех моделей.

I. Стратегический анализ

Этап стратегического анализа интерпретирует стратегической положение организации с помощью, во-первых, определения изменений, которые возникали в экономическом окружении организации, и выявления их воздействия на организацию и ее деятельность, во-вторых, определения преимуществ и ресурсов организации в зависимости от этих изменений.

Основная цель стратегического анализа — оценка ключевых воздействий на нынешнее и будущее положение организации и определение их специфического влияния на стратегический выбор.

Одним из результатов стратегического анализа является определение общих целей организации, которые определяют сферу ее деятельности. На основании целей определяются задачи. Они используются для представления показателей стратегического планирования. Представленные в письменной форме показатели могут иметь финансовую или же нефинансовую природу. Финансовые показатели многочисленны, выражены в цифрах, удобны для сравнения сильных и слабых сторон различных вариантов стратегического развития, с их помощью легко осуществлять контроль.

Можно выделить следующие два компонента стратегического анализа: Анализ среды и Определение миссии и цели организации 


 

Анализ среды.

Анализ среды предполагает изучение 3-ех ее частей:

• макроокружения,




• непосредственного окружения и




• внутренней среды.

Макросреда, основные сферы анализа:

• экономическая,




• технологическая,




• социальная,




• политическая.

Микросреда (непосредственное окружение) – это те участники рынка, с которыми у предприятия есть непосредственные контакты.

Микросреда, основные сферы анализа:

• поставщики,




• потребители,




• посредники,




• конкуренты,




• партнеры,




• контактная аудитория

Стратегический анализ внешней среды – это процесс определения критически важных факторов среды, влияющих на принятие управленческих решений. Необходимо не просто их выявить, а важно предугадать их дальнейшее развитие и степень воздействия на предприятие. Из всего многообразия факторов выделяют обычно те которые являются для него наиболее важными и называют их критическими точками.

Анализ внутренней среды вскрывает как потенциал предприятия, на который можно рассчитывать, так и слабые стороны, которые могут осложнить будущие проблемы.

Показатели для анализа внутренней среды:

• персонал фирмы,




• маркетинг,




• производство,




• НИОКР,




• финансы,




• менеджмент.

Широко распространен для анализа среды SWOT-анализ. Он основывается на структуризации, заключающейся в том, что весь мир делится на 2 части – внешнюю среду и саму компанию, а затем события из каждой части делятся на благоприятные и неблагоприятные.

Определение миссии и цели организации

Процесс целеполагания в организации состоит из трех последовательных стадий. На первой стадии происходит осмысление результатов анализа среды, на второй – выработка соответствующей миссии и на третьей стадии непосредственно вырабатываются цели организации. Миссия организации дают картину того, какими видами деятельности она собирается заниматься в долгосрочной перспективе.

В миссии (видении) должны быть определены определенные хартеристики организации:

• Целевые ориентиры организации, т.е. на решение каких задач направлена деятельность организации;




• Сфера деятельности организации




• Философия организации, т.е. ценности, верования, принципы, которые приняты в организации




• Возможности и способы осуществления деятельности организации




• Отражение имиджа, которым обладает организация.

Миссия фиксируется качественно в виде целей, конкретизируемых затем в задачах. Цели выражают отдельные конкретные направления деятельности организации, т.е. конечное состояние отдельных характеристик орг-ии.

Правильно организованный процесс выработки целей предполагает прохождение нескольких этапов: выявление и анализ тенденций, наблюдавшихся в окружении, установление целей для организации в целом, построение иерархии целей, установление индивидуальных целей.

II. Стратегический выбор

Стратегический выбор — это второй ключевой этап стратегического процесса управления, в котором можно выделить три компонента.

• 
  

  а. Уяснение текущей стратегии

Является важным условием для обоснования выбора стратегии, т.к. нельзя принимать решение о бизнесе завтра, не имея представления о нем сегодня. Для определения текущей стратегии можно использовать различны приемы, например определить 5 внешних и 5 внутренних факторов, которые следует оценить. (размах деятельности фирмы, степень разнообразия производимой продукции, общий характер недавних приобретений фирмы в последнее время, структура и направленность деятельности фирмы, отношение к внешним угрозам, возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время, цели фирмы, критерии распределения ресурсов, отношение к фин.риску, и т.д.)

• 
  

  б. Проведение анализа портфеля продукции

Проводится с целью получения представления о текущем состоянии портфеля бизнесов, продукции, на основе которых делаются прогнозы по поводу будущего состояния хозяйственного портфеля предприятия.

• 
  

  в. Выбор стратегии

Анализ, проводимый на предыдущих этапах, подготовил почву для выбора стратегии фирмы, который осуществляется руководителем компании на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результата анализа портфеля продукции, а также сущности базисных стратегий.

III. Реализация стратегии

Третьим, заключительным и самым продолжительным этапом стратегического процесса является реализация стратегии. В это время претворяется в жизнь та стратегия, которую выбрало руководство. Реализация стратегии делает необходимым принятие системы, используемой для управления организацией. Эта система определяет: какие подразделения будут нести ответственность и за что, какие информационные системы понадобятся для контроля за выполнением стратегии, какая потребуется переподготовка рабочей силы и т.п. Особо значимыми мероприятиями при реализации стратегии являются следующие:

• 
  

  а. Разработка варианта действий при непредвиденных обстоятельствах

Стратегический план разрабатывается для идеальной ситуации, однако реальность может в большей или меньшей степени отличаться от нее. Поэтому важным элементом любого стратегического плана является разработка варианта действий при ситуации, когда такие отличия станут слишком велики. Такой вариант применяется в случае необходимости реагировать на важные изменения в организационном окружении, которые реально могут возникнуть. Для эффективной реакции на изменения в окружении надо систематически отслеживать фактические перемены и соотносить с плановым, для чего необходимо также определить цикличность контроля. Обычно такие варианты действий пересматривают каждый год.

• 
  

  б. Разработка организационной структуры

Для успеха внедрения принятой стратегии организация должна иметь определенную структуру, обеспечивающую максимальные возможности для ее реализации. Выработка структуры включает распределение ответственности за выполнение задач и права на принятие решений в организации. Также необходимо решить, какую структуру должна иметь организация: горизонтальную или вертикальную (централизованное или децентрализованное принятие решений), до какой степени она должна быть разделена на относительно самостоятельные рабочие группы и т.п.

• 
  

  в. Выбор системы управления организацией

Это еще одна важнейшая проблема, так как именно кадры определяют успешное внедрение стратегии. Позже мы увидим, что управление может быть структурным, финансовым и оперативным. Может также потребоваться адаптировать разные системы, используемые для управления организацией.

• 
  

  г. Политика организации

Она играет ключевую роль в стратегическом процессе управления. Политическая деятельность организации является реальным фактом, так как различные группы имеют свои собственные цели и программы и вполне вероятен конфликт между ними. Важнейшими результатами подобных конфликтов являются борьба и создание коалиций, которые играют важную роль в процессе стратегического управления, тем более что стратегическое изменение создает тенденцию к выдвижению этой борьбы сил на передний план. Позднее мы рассмотрим проблемы власти и политики в стратегическом процессе управления

• 
  

  д. Реализация стратегии включает выбор организационного объединения и систем контроля

Она требует совместных действий и координации между различными подразделениями. Организация должна решить, как лучше анализировать показатели подразделений и управлять их действиями.

Успешное внедрение стратегии требует соответствия ей структуры, культуры и рычагов управления организации. Различные стратегии и варианты обстановки могут требовать от организации различных структурных изменений, других культурных ценностей и систем контроля. Также необходимо сформулировать планы по ресурсам и различным функциональным областям.

На этапе реализации стратегии возникает множество проблем и для этого существуют объективные причины: здесь осуществляется переход от проектирования к практике управления, столкновение с реальностью, которая всегда богаче, вариабельнее любых планов. К тому же процесс проектирования требует определенного (иногда значительного) времени, в течение которого произойдут такие изменения в среде существования организации, что планы могут в какой-то мере «устареть» еще до начала реализации.

Типичные проблемы для процесса реализации стратегии:

• возможно несоответствие между стратегией и структурой, и они могут противодействовать друг другу;




• недостаток или отсутствие определенных навыков и потребность их компенсации. Нежелание управляющих менять стиль работы и приобретать новые навыки;




• системы информации и связи могут не отвечать новым требованиям руководства и не давать адекватной оценки происходящим изменениям, поэтому группа высшего руководства организации не будет в полной мере владеть ситуацией;




• реализация стратегии включает изменения, которые, в свою очередь, содержат неопределенности и риск, а они могут вызывать настороженность руководителей, нежелание брать ответственность за принятие рискованных решений на себя;




• управленческие методы, такие как программа компенсации, развития управленческой структуры и т. д., которые действуют в пределах структурной схемы, могут не соответствовать стратегическим целям.

Стратегическое управление является непрерывным процессом. После того как стратегии внедрены, необходимо их отслеживать и производить в определенные периоды оценку их реализации. Важным условием при этом является выбор соответствующих критериев, которые определяют, насколько удачно выбрана стратегия с точки зрения стратегического анализа. Это, прежде всего, ее осуществимость, т.е. степень трудности и объем усилий для того, чтобы данная стратегия была применена на практике, а также ее приемлемость, т.е. определение того, в какой мере результаты применения конкретного стратегического варианта направлены на выполнение миссии организации и достижение ее целей.

Количество показов: 12385

Появился навигатор по написанию стратегии для достижения «цифровой зрелости» российской экономики

Появившиеся в ведомствах руководители цифровой трансформации (ЦТ) получили навигатор по написанию стратегии порученного им «цифрового перехода». Эти документы необходимы для выполнения поставленной президентом национальной цели по достижению «цифровой зрелости» российской экономики к 2030 году, сообщается на сайте «Цифровая энергетика».

Эксперты отмечают внимание властей к ЦТ, однако указывают, что процессу препятствует ряд системных проблем — так, из-за отсутствия многоуровневой государственной стратегии цифровая трансформация пока происходит стихийно.

Центр подготовки руководителей цифровой трансформации (действует на базе Высшей школы госуправления РАНХиГС) в рамках Гайдаровского форума представил доклад «Стратегия цифровой трансформации». Фактически этот документ является пособием для руководителей по написанию цифровых стратегий.

Как поясняет глава Центра Мария Шклярук, одна из поставленных задач — систематизировать препятствия на пути к «цифровому переходу» и предложить подходы к их преодолению.

«Сделаны первые шаги к этой цели и на федеральном уровне, и во многих регионах. Уже очевидны накопившиеся проблемы, которые могут помешать осуществить трансформацию. Их решение будет главной темой 2021 года в госуправлении»,— говорит она.

Напомним, что Президент России Владимир Путин июльским указом 2020 года определил цифровую трансформацию в качестве национальной цели развития до 2030 года — речь идет в том числе о достижении «цифровой зрелости» экономики и социальной сферы, о повышении доступности социально значимых услуг в электронном виде. В течение 2020 года во всех федеральных ведомствах были назначены руководители цифровой трансформации — они должны представить ведомственные планы цифровой трансформации (ВПЦТ).

По словам куратора цифрового нацпроекта вице-премьера Дмитрия Чернышенко, к концу 2020 года представлено 60 таких программ. Региональным руководителям ЦТ также предстоит разработать свои стратегии — пока этот процесс тормозит отсутствие данных о «цифровой зрелости» регионов.

Как сообщал ранее Дмитрий Чернышенко, нужные данные будут рассчитаны к апрелю этого года. Представленный вчера доклад содержит практические рекомендации по созданию стратегии.

К ключевым критериям ее качества авторы относят компоненты фокуса (например, отрасль или регион) и внешнего контекста (экономическое, демографическое положение), текущего и целевого состояния, а также разрыва между этими состояниями. Одним из ключевых компонентов при этом является определение стейкхолдеров — заинтересованных сторон,— поскольку ориентиром цифровой трансформации на любом уровне является повышение качества жизни граждан, указывают авторы.

Предполагается, что скорость разработки стратегии будет зависеть от уровня зрелости процессов, систем менеджмента и степени вовлеченности руководства в изменения в ведомствах и регионах. При этом сохраняются и системные проблемы, препятствующие цифровой трансформации.

Авторы условно делят их на четыре группы: несогласованность государственных решений и целеполагания, проблемы коммуникации разных уровней, низкая компетенция кадров и собственно риски цифровых технологий. Последнее касается в том числе этичности внедрения цифровых решений — эта тема обрела особую актуальность во время пандемии.

Впрочем, наиболее острой представляется проблема отсутствия многоуровневой госстратегии ЦТ: как указывают авторы, имеющиеся на федеральном уровне документы стратегического планирования не охватывают все области ЦТ государства и все вертикали госуправления, а часть носит декларативный характер — в результате цифровая трансформация происходит во многом стихийно.

#энергетика

#новости_энергетики

Стратегический маркетинг

Чётко прописанную и экономически целесообразную маркетинговую стратегию определяет чаще всего успешное соединение потребностей клиентов с наиболее вероятно осуществимыми целями. В то время как большим маркетингом занимается сейчас большинство компаний, лишь немногие из них создали хорошие условия для привязанности клиентов к бренду, и их лояльности.

Определение и цели стратегического маркетинга

Стратегический маркетинг представляет собой процесс планирования, разработки и реализации маневров, чтобы получить конкурентное преимущество в выбранной компанией рыночной нише. Этот процесс необходим, чтобы наметить и упростить схему главных целей компании, и найти наиболее эффективные способы их достижения.

Компания, желающая завоевать определенную долю на рынке, должна четко определить миссию, исследовать ситуацию в своей отрасли, определить конкретные цели, а также заниматься разработкой, осуществлением и оценкой маркетингового плана, который помог бы ей гарантировать, что она сможет обеспечить своих клиентов продуктами, в которых они нуждаются.

Разумеется, главная цель любой компании заключается в удовлетворенности собственных клиентов, чтобы иметь возможность доминировать на рынке и стать лидерами в своей отрасли.

Три фазы стратегического планирования в маркетинге:

Фаза планирования

Этап планирования является наиболее важным, так как призван к анализу сильных и слабых сторон компании, способностей к конкуренции, состоянии технологий и даже внутренней её культуры. Он дает общую картину состояния организации.

Этот этап имеет три ключевых компонента, которые дают четкую схему того, в каких условиях компания работает, и что она вообще делает, в узком смысле:

1. SWOT-анализ — определение сильных и слабых сторон, возможностей и угроз для бизнеса, а также выявление позиций компании на рынке. Он предполагает следующие действия:

• Анализ конкурентов;
• Исследование текущих и потенциальных клиентов;
• Оценка тенденций самой компании;
• Выявление промышленных тенденций.
• Этот анализ всегда выступает в качестве основы для разработки маркетингового плана компании.

• Когда ясны потребности клиентов, компания устанавливает цели для их удовлетворения, тем самым увеличивая шансы на успех новых продуктов.
• Найти точки различия. Компания должна выяснить каким набором черт обладает их продукт и определить основные точки преимущества его над конкурентами. Именно они станут в дальнейшем самыми важными при продвижении продукта.
• Выбор целевых рынков. На основе исследований целевой аудитории, задача компании должна состоять в том, чтобы пути потребностей клиентов и целей компании нашли соприкосновение.

Фаза реализации

Фаза реализации представляет собой наиболее действенную часть всего процесса стратегического маркетинга. Если фирма не может осуществлять план, который был определен ещё на ранних стадиях, то время, затраченное на планирование было потрачены впустую.

Эта фаза включает в себя следующие компоненты:

• Получение ресурсов — денежных средств для развития и рынка новых продуктов.
• Организация маркетингового плана – все его пункты должны быть подчинены строгой иерархии, чтобы компания могла видеть, реализуются они или нет, и какие плоды приносят.
• Разработка графиков –должно быть выделено определённое время для выполнения конкретных задач.
• Выполнение плана маркетинга.

Фаза анализа и оценки

Эта фаза предполагает постоянную проверку того, чтобы все запланированные стратегии работали на результат в соответствии с поставленными целями. Маркетинговая команда должна наблюдать любые «аномалии» в плане, и быть готовой быстро исправлять эти отрицательные отклонения, чтобы вернуться на прежний курс: например, колебания доллара и евро в этом году могут создавать меньшую потребность в продукте, чем в прошлом и т. д.

При оценке эффективности маркетинговой стратегии, следует обращать внимание на:

• «Стратегия против тактики» — стратегии определяют цели, а тактика определяет действия для достижения целей;
• «Измеримое против неконкретного» — всегда есть несколько чётких ориентиров и контрольных точек, по которым можно определять достигла компания своей цели, или нет.
• Маркетинговая стратегия должна быть подкреплена бизнес-планом с рядом тактических ходов для достижения целей, в противном случае она рискует быть бесполезной.

Процесс эффективного стратегического маркетинга

Хорошо продуманный план позволяет компании открыть потребности своих целевых клиентов и удовлетворять их своевременно и экономически эффективно. Есть несколько базовых принципов для создания эффективной стратегии:

• Устанавливать измеримые и достижимые цели, так их будет легче достичь;
• При построении планов полагаться на факты, проверенные и выдвинутые посредством маркетинговых исследований;
• Использовать простые, чёткие и ясные планы, говорящие в первую очередь о том, что приносит пользу клиентам, и как это сделать. Это направлено в первую очередь на то, чтобы завоёвывать лояльность клиентов;
• Нужно иметь посильный компании план, составленный на базе грамотных маркетинговых исследований, которыми был определён наилучший способ привлечения нужных клиентов;
• План должен быть строго контролируемым и гибким, чтобы компания могла своевременно отвечать на изменения внешней среды и предпочтения потребителей.

Какие проблемы могут возникнуть при создании эффективного стратегического плана?

При любом планировании может возникнуть масса «подводных камней», которые будут сдерживать процесс создания грамотной стратегии:

• Организационные вопросы – предположение клиентских предпочтений, которое ничем определённым не было подкреплено, может подорвать на корню все стратегии. Подобные вещи требуют тщательной проверки и строгой уверенности.
• Проблемы отдела маркетинга — отсутствие гибкости, проблемы с оценкой производительности, координации, плохое управление информацией, и, наконец, попросту проблемы в человеческих отношениях.
• Общие вопросы – проблемы с получением обратной связи маркетинга, затратами на него, сложности в интеграции собранной информации в планы и т. д.

Любой процесс стратегического планирования включает в себя «переваривание» больших объёмов информации, с применением некоторых довольно сложных форм анализа. Американские исследователи отмечают, что хорошее стратегическое планирование должно быть упрощенным с точки зрения ясности и рациональности, но не упрощенным с позиции незамысловатости или банальности.

Следующие пять шагов необходимы для выполнения простого и эффективного стратегического плана:

• Определить цели и определить миссию компании;
• «Просканировать» окружение – конкурентную среду, общее состояние рынка;
• Разработать стратегию, включая такие компоненты, как SWOT, бюджет, маркетинг, цены и дистрибуцию;
• Осуществление стратегии – приведение плана в действие;

Оценка и внесение необходимых корректировок в планы. 

Каковы ключевые компоненты стратегического плана?

Как владельцу малого бизнеса вам нужно принимать важные решения. Как узнать, пришло ли время делать вложения? Вы ставите свой бизнес на правильный путь? Стратегический план может помочь. Ключевые элементы такого плана включают ваше видение и формулировку миссии, подробные цели и задачи, а также планы действий и оценочные листы, которые помогут вам отслеживать свой прогресс.

Убедитесь, что вы включили каждый из этих ключевых компонентов, чтобы создать стратегический план, который будет полезен вашему малому бизнесу.Включение этих подробных разделов поможет вам и вашим сотрудникам оставаться на одной странице и понимать, чего вы хотите достичь. Правильно составленный стратегический план не только тщательный, но и помогает объединить все разделы в единый документ, который поможет вам в ведении бизнеса.

Видение

Думайте о заявлении о видении как о том, как ваш малый бизнес выглядит в идеальной ситуации. Что бы делала ваша компания, если бы она работала в отрасли без рисков и проблем? Какую цель вы хотите, чтобы ваш бизнес достиг, которая кажется надуманной, но все же может быть достигнута? (Их также можно назвать завышенными целями.) Это большие вопросы, но заявление о видении важно для стратегического планирования, потому что оно говорит вам и вашим сотрудникам, в каком направлении движется ваш бизнес.

Вот несколько примеров заявлений о видении:

Из приведенных выше примеров заявления о видении просты и по существу, но тем не менее они передают конкретную точку зрения и глубину информации. Вы можете получить представление о том, что представляет собой компания, к чему они стремятся, и об их стратегии.

Чтобы написать хорошее заявление о видении, подумайте о влиянии, которое вы хотите, чтобы ваша компания оказывала на ваших клиентов или общество, или о том, что вы хотите, чтобы люди думали, когда они видят название вашей компании.

Миссия

Заявление о миссии похоже на заявление о видении, но включает более конкретные детали действий. В заявлении о миссии подробно описывается, чем занимается ваша компания, и людям за пределами вашей компании объясняется, почему ваш бизнес существует.

Вот несколько примеров:

В некоторых случаях вы можете упомянуть конкретные продукты или услуги в своей миссии. В других случаях вы можете описать проблему, которую вы и ваша компания стремитесь решить.Прочитав каждый из приведенных выше примеров, вы сможете лучше понять, чем занимается каждая компания и почему она существует. Patagonia стремится создавать продукты высокого качества, а также оказывать положительное влияние на окружающую среду. Продукты и услуги CVS Health нацелены на то, чтобы помочь людям стать здоровее и жить лучше. Warby Parker позволяет покупателям покупать качественные очки по более низкой цене, а также отдавать предпочтение обществу.

Когда вы формулируете свою миссию, поставьте себя на место клиента или клиента.Составьте формулировку своей миссии, чтобы покупатель или клиент мог понять, чем занимается ваш бизнес и почему. Подумайте, почему вы вообще начали свой бизнес; используйте это рассуждение, чтобы сформулировать свою миссию.

Цели и задачи (краткосрочные)

Цели и задачи, которые вы включаете в свой стратегический план, должны соответствовать вашей миссии и заявлениям о видении. Они указывают на то, как ваш бизнес будет расти в будущем.

Выбранные вами цели также должны быть измеримыми и включать временные рамки.Например, вашей целью может быть расширение вашей клиентской базы за счет достижения новой демографической группы к концу года. Чтобы измерить это, вы можете измерить, кто ваши текущие клиенты. Затем в течение года вы можете измерять и отслеживать новых клиентов, которые приходят в ваш бизнес.

При создании целей и задач не забывайте быть реалистичными. Не будьте слишком амбициозными. Хотя реалистичные и масштабные цели могут вдохновить вашу команду на более высокую производительность, если вы выберете цель или задачу, которую невозможно достичь, это может разочаровать вас и ваших сотрудников.

Три основных причины неудачной реализации стратегии:

План действий

Планы действий

помогают держать вас и ваших сотрудников подотчетными за достижение целей и задач, которые вы поставили в своем стратегическом плане. Ваши планы действий могут быть обширными или содержать конкретные детали; это зависит от цели или задачи, поддерживаемой планом действий.

В приведенном выше примере цели по расширению клиентской базы за счет охвата новой демографической группы ваш план действий может включать конкретные детали маркетингового плана по привлечению этих новых клиентов.Маркетинговый план может объяснить, какой тип рекламы вы будете использовать (печатная, цифровая и т. Д.) И насколько велик ваш бюджет.

Вы также можете создать план действий для определенных областей вашего малого бизнеса, который продемонстрирует, как эти действия будут способствовать общему успеху вашей компании. Например, план действий для ваших сотрудников, ответственных за производство, может включать в себя конкретные показатели для достижения результатов к определенной дате и то, как эти показатели соотносятся с целями компании.

Когда вы или ваши сотрудники просматриваете планы действий в своем стратегическом плане, вы и они должны быть в состоянии быстро понять, как компания и / или каждое направление бизнеса будет достигать заявленных бизнес-целей и задач. Если ваш план действий включает конечные результаты, вы должны быть в состоянии увидеть, что нужно сделать, когда это должно быть выполнено и кто несет ответственность.

Оценочная карточка

Система показателей помогает вам и вашим сотрудникам отслеживать ваш прогресс в достижении целей и задач.Если вы поставили цель достичь к концу года, система показателей поможет вам понять, где находится бизнес в разные моменты времени.

Вот почему так важно иметь измеримые цели и задачи. Если ваши цели или задачи слишком широки, может быть сложно измерить и отследить ваш прогресс.

Вы можете включить систему показателей в свой план действий, чтобы вы и ваши сотрудники имели всю информацию в одной области стратегического плана. Вот как может выглядеть план действий с оценочной карточкой:

Шаблон стратегического планирования

Теперь, когда вы знаете, каковы ключевые компоненты стратегического плана, вы можете использовать шаблон, чтобы помочь создать план для вашего бизнеса.Шаблон можно создать в текстовом редакторе или приложении для работы с электронными таблицами или в специализированном приложении для планирования.

В шаблоне указано, что должен содержать ваш стратегический план. Создайте раздел для каждого из ключевых компонентов, описанных выше, и, если обсуждения с вашей группой стратегического планирования привели к появлению дополнительных идей, вы также можете включить их.

Создание и выполнение надежного стратегического плана имеет решающее значение для роста и успеха вашего малого бизнеса. Тщательно разработанный план, включающий ключевые компоненты, поможет вам и вашим сотрудникам понять, каковы основные приоритеты и как каждый будет способствовать достижению целей и задач бизнеса:

• Ваше видение и миссия говорят людям — как за пределами, так и внутри вашей организации — каким вы хотите видеть свой бизнес и почему он существует.
• В ваших целях и задачах подробно описано, чего вы хотите достичь, чтобы добиться успеха.
• Ваши планы действий и оценочные карточки помогут вам отслеживать свой прогресс в работе по достижению этих целей и задач.

Стратегический план вашего бизнеса — это не застойный документ. Он должен продолжать развиваться и меняться с течением времени. Регулярный пересмотр и обновление плана может помочь вам подготовиться к будущему и более эффективно работать над достижением ваших целей.

Следующие шаги: Вы заняты.Мы получим это. Так почему бы нам не поработать за вас? Подписавшись на еженедельную рассылку Small Biz Ahead Newsletter, вы будете получать тщательно отобранные статьи, практические рекомендации и видеоролики, посвященные новейшим инструментам и тенденциям малого бизнеса. Мы будем проводить исследования, пока вы будете проводить время там, где это важно: управлять своим бизнесом и развивать его.

5 ключевых компонентов мощного стратегического плана | Кейт Крач

Новым предпринимателям нужно обдумать множество деталей, , в том числе составить стратегический план.Опытные руководители Business часто подчеркивают важность сильного, хорошо продуманного стратегического плана. Без соответствующего плана вы можете упустить новые возможности и даже стать препятствием на пути собственного роста.

Ваш стратегический план — это документ, определяющий конкретные действия, которые вы предпримете для преодоления трудностей, с которыми вы сталкиваетесь на пути к своим целям. В нем прописаны логические шаги, которые вы предпримете, чтобы вести вас от начала до конца ваших усилий.

Слово «стратегия» возникло буквально на поле битвы. Оно происходит от древнегреческого слова, обозначающего искусство создания военных ресурсов для подготовки к войне. Кроме того, более чем несколько бизнес-экспертов сравнивали стратегическое планирование с шахматным матчем, поскольку оно обычно требует, чтобы вы концентрировались не только на поле для игры перед вами, но и на многочисленных ходах вперед.

Задайте себе несколько ключевых вопросов при формулировании стратегического плана. Сюда входят вопросы о текущем состоянии и положении вашей компании, о том, где вы хотите быть в указанные сроки, о том, как вы видите себя в этом направлении, а также о людских ресурсах, инструментах и ​​финансах, которые лучше всего могут помочь вам туда добраться. .

Основные части стандартного стратегического плана включают в себя следующее:

Заявление о миссии — это ваша общая и прочная формулировка того, почему ваша компания существует и какой она надеется стать. Он включает в себя цели, которые вы хотите достичь, и описание того, как вы собираетесь их достичь. Стратегический план требует четкого изложения цели вашей компании, в первую очередь, причины, по которой она существует. Почему вы создали эту компанию и чего вы надеетесь достичь, развивая ее и предлагая ее продукты или услуги населению?

Изложение вашего видения будет короче и лаконичнее и нарисует картину того, как ваш бизнес должен выглядеть через пять лет или через десятилетие или два.Для проработки этих компонентов вашего стратегического плана может потребоваться время, но они являются необходимой основой для дальнейшего построения плана.

Конкретизируя свои идеи о целях и ценностях вашей компании, вы сделаете большой первый шаг к созданию плана, который может привести вас к успеху.

При создании этих аспектов вашего стратегического плана может помочь учесть самую большую и самую смелую цель вашей организации. Некоторые бизнес-писатели последовали за авторами Джимом Коллинзом и Джерри Поррасом, которые незабываемо назвали подобные стремления «большими, волосатыми, дерзкими целями» в своей книге 1994 года « Built to Last ».

Выявление этих БИХАГов может помочь вам избежать склонности мыслить слишком мелко, хотя для того, чтобы быть эффективными, эти цели должны быть измеримыми и достижимыми. Просто помните, что для реализации БИХАГов обычно требуется десятилетие или два. Именно поэтому они могут помочь побудить вас к действию с повышенным чувством безотлагательности, мотивируя вас принимать разумные и стратегические решения в долгосрочной перспективе для их выполнения.

После того, как вы сформулировали свою миссию и видение, вы, как правило, сосредоточитесь на разработке формулировок основных ценностей.

В ваших основных ценностях излагаются основные требования и запреты вашей компании — жизненно важные принципы, которыми должны руководствоваться руководители и сотрудники при принятии повседневных и долгосрочных решений.

Эксперты обычно не рекомендуют навязывать компании эти ценности сверху вниз. Вместо этого постарайтесь отточить ценности, которые уже существуют как часть культуры вашей компании. Вы, наверное, уже знаете, каковы эти основные ценности. Добавление важного компонента — формулирования их на бумаге — помогает закрепить их в сознании всех заинтересованных сторон.

SWOT-анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз — это краткое изложение текущей ситуации вашей компании с этих четырех ключевых точек зрения. Он представляет собой снимок путей, открытых для вас, и подводных камней, с которыми вы можете столкнуться, а также ресурсов, которые вы можете использовать, чтобы помочь вам на этом пути.

Ваш план должен также включать анализ вашего конкурентного преимущества — вашего уникального аргумента в пользу продажи, — что позволит вам занять лидирующие позиции на своем рынке.

Ваши долгосрочные цели представляют собой то, на чем вам нужно сосредоточиться, чтобы воплотить свое видение в жизнь.Эти цели обычно имеют временной горизонт в несколько лет или более.

В разделе «Общие стратегии» вы сгруппируете общие средства, которые вы будете использовать для достижения своих целей и, следовательно, своего видения. Имея это на месте, вы можете затем организовать краткосрочные приоритеты и инициативы по повышению эффективности, детализируя ресурсы «кто, что и когда» вы будете использовать для их достижения. А чтобы получить еще более конкретную информацию об операционных вопросах, вам нужно будет углубиться в детали и ответить на вопрос о том, как вы собираетесь достичь своих целей.

Вам нужно будет включить средства отслеживания результатов и производительности вашей компании в соответствии с регулярно запланированными целями. Вам также понадобится финансовый анализ, учитывающий прошлые и прогнозируемые результаты. Цифры в вашем стратегическом плане не должны быть подробными, но они должны помочь вам — и потенциальным инвесторам — получить представление о ваших финансовых ресурсах.

Вам не обязательно нужен сложный многостраничный план. Некоторые предприниматели преуспели с коротким, но продуманным до мелочей документом, краткость которого на самом деле помогает всем в компании сосредоточиться на достижении одних и тех же целей.Этот тип более короткого плана позволит предпринимателю и его или ее команде выделить основные особенности и цели своей компании до их наиболее легко понятных и действенных элементов.

6 ключевых элементов стратегического планирования

Недавно я говорил с потенциальным клиентом в дистрибьюторской компании о том, как наше программное обеспечение может помочь в их стратегическом планировании. Потенциальному клиенту действительно нравилось то, что могла сделать наша платформа, но он думал, что их план требует некоторой доработки, прежде чем они будут готовы использовать нашу технологию.

После разговора с ним стало ясно, что проблема не в готовности их стратегического плана, а в их подходе к его созданию. Проблема заключалась в том, что в их стратегии было сочетание измеримых элементов, что затрудняло единообразный отчет о целях: некоторые элементы были проектами, другие — стратегиями общей картины, несколькими ключевыми показателями эффективности и описаниями повседневных операций. Было трудно во всем этом разобраться, потому что у распределительной компании не было правильной структуры для своего стратегического плана.

Я ответил на эту перспективу, что он, возможно, прав — может быть, еще слишком рано использовать стратегическое программное обеспечение. ClearPoint автоматизирует ваше планирование, отслеживание и отчетность, но вам необходимо иметь некоторую структуру в вашем стратегическом плане, чтобы использовать любое программное обеспечение. Любая организация, пытающаяся успешно реализовать стратегию, должна сосредоточиться на шести важнейших элементах стратегического планирования:

6 ключевых элементах стратегического планирования

1. Темы или перспективы

Ваш первый шаг — определить темы, которые иногда похожи на точки зрения.Эти темы представляют собой сегменты или категории, определяющие общую структуру вашего стратегического плана. Например, частные организации обычно используют финансовую, клиентскую, внутреннюю перспективы, а также перспективы обучения и роста. Но местное правительство может использовать общественную безопасность, общественные работы, транспорт и качество жизни. Вы можете сосредоточиться на инновациях, близких отношениях с клиентами или высоком уровне операционной деятельности (или на сочетании некоторых из вышеперечисленных). Все остальные компоненты стратегического плана будут отнесены к выбранной вами структуре.

2. Цели

Чего вы в конечном итоге пытаетесь достичь? Вашими целями должны быть вдохновляющие заявления и дальновидные улучшения для вашей организации, организованные в рамках ваших тем. Несмотря на то, что они высоки, они должны быть записаны в форме действий — используйте такие слова, как улучшить , уменьшить или увеличить , за которыми следует четкая директива. Например: «Повысьте качество обслуживания клиентов». Кроме того, помните о продолжительности своего стратегического плана и соответственно ставьте цели.Если у вас есть пятилетний стратегический план, цель «Удвоить выручку за пять лет» лучше, чем «Увеличить выручку на 20% в этом году».

Примечание. Некоторые компании предпочитают комбинировать элементы №1 и №2. Это нормально, но будьте последовательны. Если вы используете и темы, и цели, это согласование должно быть отражено во всем вашем стратегическом плане. Последовательность имеет первостепенное значение для того, чтобы сделать ваш стратегический план понятным для всей организации.

3. Ключевые показатели эффективности (KPI)

KPI — это меры или метрики, которые показывают ваш прогресс.Они отделены от ваших целей, но связаны с ними. Из всех элементов стратегического планирования этот может создать наибольшую путаницу. Как узнать, что такое KPI, а что нет? Вот шпаргалка:

• KPI имеют измеримых целей.
• KPI можно визуализировать в виде диаграммы. (Если вы не можете быстро набросать гистограмму результатов, возможно, у вас нет KPI.)
• KPI могут ответить на вопрос: «На пути ли мы к достижению этой цели?»

В зависимости от цели или внутренней проблемы, которую вы решаете, вы будете использовать разные типы мер.Например, повышение качества обслуживания клиентов можно измерить по времени, необходимому для выполнения задачи, количеству жалоб клиентов, проценту ожидаемого поведения, стоимости расходов и т. Д.

4. Проекты

Проекты многоступенчатые инициативы, которые вы выполняете для повышения общей производительности. (По сравнению с одноэтапными усилиями, которые на самом деле являются просто задачами … см. №6 ниже.) Ваш стратегический план может включать строительные проекты, такие как строительство нового моста, или даже интеллектуальные проекты, такие как изменение процесса адаптации клиентов.Помните, что это стратегических проектов — у вашей организации будет множество нестратегических проектов, которые не входят в ваш план. Стратегические проекты обычно отслеживаются в диаграммах Ганта и должны поддерживать ваши цели и улучшать ваши показатели … все части складываются вместе, как головоломка.

5. Операции

Операционные элементы вашего стратегического планирования относятся к вашей повседневной текущей деятельности. Ежедневные операции пекарни могут включать отслеживание количества приготовленных булочек или скорости своевременных поставок.Если эти данные будут неверными, никакие инновации не удержат вашу стратегию на плаву.

Каждая компания имеет огромный объем операционных данных, и может быть сложно решить, что входит в вашу стратегию. Опять же, стратегическое планирование — это не то же самое, что оперативное планирование. Чтобы избежать внутренних споров, подумайте о том, чтобы поставить цель вокруг операционного превосходства и добавить несколько ключевых показателей эффективности в этой области. Это обеспечит присутствие операций в вашем стратегическом отчете — просто следуйте установленной вами структуре стратегии, чтобы избежать путаницы.

6. Элементы действий

Элементы действий — это более простые действия, иногда называемые задачами. Когда у вас есть важные компоненты стратегического плана (в частности, пункты 1-4 выше), вам все равно нужно управлять этим планом и отчитываться по нему. Это нужно обсудить и внести коррективы. Как? С некоторой согласованной беготней.

Все мелочи, которые происходят во время обсуждения стратегии или отчетного собрания, следует переводить в конкретные действия. Каждый раз, когда кто-то говорит: «Сделайте это», «Последуйте за этим», «Отрегулируйте это» или «Исследуйте это», вам нужно зафиксировать эти элементы действий и выполнить напоминания (все это можно сделать в ClearPoint).Возможно, вам даже понадобится создать полноценный стратегический план действий. Эти задачи очень важны, чтобы ваша стратегия оставалась живой и дышащей.

Понимаете, что вашему стратегическому плану может не хватать структуры? Сформируйте свой план и все его ключевые элементы с помощью этих бесплатных шаблонов.

В следующий раз, когда вы посмотрите на свою стратегию …

Найдите минутку, чтобы подвергнуть сомнению ее структуру. Если ваша стратегия кажется сбивающей с толку или не обеспечивает ожидаемой ценности, возможно, вам просто нужно ужесточить структуру.Разделите свои взгляды, цели, меры и проекты на организованные разделы — сосредоточение внимания на ключевых элементах стратегии создает структуру, необходимую для успешного выполнения вашего плана.

Если ваша стратегия кажется сбивающей с толку или не обеспечивает ожидаемой ценности, возможно, вам просто нужно ужесточить структуру. Click To Tweet

Если вы хотите подробнее узнать о том, как на самом деле выполнять стратегическое планирование , это руководство проведет вас через этот процесс. Или, если вы хотите поговорить об этом с людьми, которые долгое время занимались стратегическим планированием, свяжитесь с нами.Мы можем помочь.

Важнейшие элементы стратегического планирования

Когда дело доходит до разработки плана предприятиями, нет лучшего инструмента, чем стратегическое планирование. Стратегическое планирование — это организационный инструмент, который помогает лицам, принимающим решения, организовать свои исследования и цели в краткий план, который они могут выполнять в своей компании. Чтобы взяться за большую задачу, существуют определенные элементы, составляющие стратегическое планирование, гарантирующие, что каждому этапу уделяется заслуженное внимание.

Принятие бизнес-решений может быть сложной задачей. Принятие плана действий и его реализация могут иметь очень большое влияние, особенно если учесть влияние вашего решения на финансовые результаты, восприятие потребителей или операционные возможности. Если вы слишком поспешно продвигаетесь в процессе принятия решений, вы можете столкнуться с более серьезными проблемами, чем вы начинали.

Каковы ключевые элементы стратегического планирования?

Чтобы облегчить сложности и свести к минимуму продолжающиеся проблемы, важно следовать процессу стратегического планирования и сосредотачиваться на элементах, составляющих эффективный стратегический план. Акцент на элементы стратегического планирования может немного измениться в зависимости от интенсивности вашего процесса планирования, но вот некоторые из важных элементов, которые вам необходимо учитывать при выполнении собственного стратегического плана:

• Видение

• Миссия

• Краткосрочные цели

• SWOT-анализ

• Долгосрочные цели и годовые задачи

Эти элементы имеют решающее значение для понимания существующей проблемы и ландшафта, в котором вы работаете.Принимая во внимание каждый из этих элементов, вы гарантируете остальной части вашей организации, что вы глубоко изучили проблему, учитывая любые проблемы или опасения, которые могут возникнуть.

Видение

Заявление, которое должно отражать ваше видение, — это то, как вы хотите, чтобы ваш бизнес воспринимался остальным миром. Если вы только не начинаете или не хотите провести ребрендинг, у вас уже должно быть заявление о видении. Что вы хотите изобразить перед людьми, не связанными с вашим бизнесом?

Хорошее заявление о видении должно указывать на текущие и будущие цели вашего бизнеса.Его следует использовать в качестве справочного инструмента для принятия решений, чтобы убедиться, что ваше решение соответствует видению вашей компании. Важно отметить, что заявление о видении следует периодически обновлять. По мере изменения тенденций, технологий и идеалов важно убедиться, что ваши цели отражают это. Хотя важно принимать решения в соответствии с вашим видением, также важно иногда вносить изменения в свое видение, чтобы отразить ваши решения.

Миссия

Подобно вашему видению, у вас также должна быть миссия, которая определяет действия вашей организации.Заявление о миссии выходит за рамки основного описания заявления о видении и включает подробности того, что вы делаете как компания. Это полезный инструмент, потому что он позволяет людям за пределами вашей организации знать, чем вы занимаетесь.

У каждой компании есть заявление о миссии, и они часто публикуются, чтобы те, кто не знаком с их бизнесом, могли узнать, почему они существуют. Nike заявляет, что их миссия состоит в том, чтобы «приносить вдохновение и инновации каждому спортсмену в мире».Это отличный пример заявления о миссии, потому что он описывает то, что предлагает Nike, и в то же время является достаточно общим, чтобы его можно было применить ко многим различным областям интересов.

Если заявление о миссии слишком конкретное, оно может ограничивать организацию, написавшую его, заставляя их чувствовать, что они должны придерживаться строгих руководящих принципов, которые они для себя установили. Заявление о миссии Nike позволяет им предоставлять спортивное оборудование для людей по всему миру для всех видов спорта, одновременно ища новые технологии и методы, чтобы поддерживать современный бизнес.Они могут продавать линии одежды, снаряжения и стиль жизни в целом всем, кто интересуется атлетизмом, и это будет соответствовать ожиданиям потребителей от бренда.

Ваша миссия должна показать, кто вы как компания и куда вы хотите идти. Он должен быть ясным и кратким, чтобы каждый, кто работает в компании, обладал необходимыми знаниями, чтобы соответствовать ожиданиям. Как и заявление о видении, заявление о миссии может быть обновлено и скорректировано, но это не то, что нужно делать в спешке; поскольку он потеряет свое влияние на потребителей.

Краткосрочные цели

Цели, перечисленные на этом этапе, должны соответствовать вашему видению и заявлениям о миссии. Теперь, когда у вас есть руководство к тому, чего вы хотите достичь как бизнес, пора посмотреть, какие цели ваша организация должна преследовать. Важно следить за тем, чтобы ваш стратегический план неуклонно выполнялся, преследуя цели, которые подходят вашему бизнесу.

При рассмотрении целей важно помнить об этих нескольких рекомендациях. Цели должны быть измеримыми, реалистичными и иметь специальную коммуникационную цепочку. Эти руководящие принципы помогают организациям установить границы и подотчетность для выполнения поставленной задачи. Таким образом, цели не становятся слишком амбициозными, но при этом достаточно масштабными, чтобы требовать инноваций. Помните, что это только краткосрочные цели. Они могут работать над достижением более крупной цели, но они не должны быть непрерывными в своем прогрессе.

Измеримые цели — это здорово, потому что они показывают прогресс, которого вы достигли. Отслеживая свои действия, вы можете анализировать, что сработало, а что нет.Он также может сообщить вам, соблюдаете ли вы установленные вами временные ограничения. Частью выбора измеримой цели должна быть установка графика. Ничего страшного, если прогресс немного отклоняется от этого графика. Но, имея ожидаемую дату прогресса на каждом этапе, вы сохраняете ответственность перед своей командой и за себя.

Реалистичные цели могут показаться очевидными, но не всегда. Идея может выглядеть великолепно в теории, но когда вы действительно принимаете ее во внимание, она может оказаться труднее, чем ожидалось.Это не означает, что вы не должны расширять возможности своей организации, но есть момент, когда все становится непрактичным.

Связь является ключевым моментом. Одна из главных причин неудач планов — отсутствие связи. Чтобы свести к минимуму путаницу, очень важно установить линию связи между всеми участниками. Это также означает, что всем удобно обсуждать проблемы и быть уверенными, что они смогут взять на себя свою долю работы, прежде чем дело зайдет слишком далеко.

SWOT-анализ

SWOT-анализ — это аналитический инструмент, который должен использовать каждый бизнес. ArchIntel использует SWOT-анализ при проведении исследований конкурентной разведки, но вы также должны делать это самостоятельно. В качестве организационного инструмента SWOT-анализ может дать хорошее представление о деятельности вашей компании и отрасли.

SWOT означает сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Сильные и слабые стороны относятся к положительным и отрицательным сторонам самой компании.У каждой компании есть уникальные сильные и слабые стороны, которые позволяют ей опережать или отставать в своей отрасли. Точно так же возможности и угрозы относятся к внешним переменным, которые существуют в отрасли компании. Такие факторы влияния, как доступность ресурсов, количество конкурентов, государственное регулирование, — все это переменные, которые влияют на деятельность бизнеса без их прямого контроля.

Взглянув на внутреннее и внешнее влияние на ваш бизнес, вы сможете увидеть, на что вам следует и не следует направлять ресурсы.Это может быть отличным инструментом при оценке ваших целей. Просматривая все переменные, представленные на одной диаграмме, мы можем определить, какие варианты лучше всего.

Долгосрочные цели и задачи

Долгосрочные цели могут выскочить на ранней стадии при формулировании стратегического плана, поскольку они являются одними из самых серьезных проблем, которые вы, возможно, захотите решить, но сформулировать их может быть труднее, чем вы думаете. Кроме того, долгосрочные цели масштабнее и требуют больше времени для достижения. Эти цели должны работать на временной шкале в несколько лет с момента начала.

Отличным примером долгосрочной цели является расширение. Выход на новый рынок — непростая задача, и это не происходит в одночасье. McDonald’s открыла свой первый ресторан интернациональной кухни только спустя почти 20 лет после своего основания, и потребовалось еще 20 лет, чтобы они расширились настолько, чтобы охватить 10 000 заведений в более чем 100 странах. Требовалось тщательное планирование, а также метод проб и ошибок, чтобы добиться от истока этой цели к ее окончательному успеху. Расширение — это то, что требует времени, чтобы изучить и понять обстоятельства.Рынки различаются по мере изменения региона, культуры и обычаев, и важно знать, в чем заключаются эти различия, прежде чем приступить к делу.

Долгосрочные цели, как и краткосрочные, должны учитывать те же принципы измеримости, реалистичности и коммуникативности. Поскольку эти цели работают на более длительной временной шкале, еще более важно, чтобы они оставались объективными на всем протяжении.

Один из лучших способов обеспечить подотчетность ваших долгосрочных целей — это ставить цели на год. Годовые цели — это краткосрочные цели, которые соответствуют общей цели вашей долгосрочной цели.Это могут быть краткосрочные цели, но различие в том, что они направлены на достижение долгосрочной цели.

Ставя перед собой более короткие цели, вы можете набрать обороты и увидеть результаты прогресса за более короткий период времени. Самое большое разочарование при достижении долгосрочных целей — это потеря интереса. Эти годовые цели могут быть как раз тем, что будет поддерживать всех воодушевленных и вовлеченных.

компонентов эффективной системы стратегического планирования

Чувство направления

Обеспечение общего направления развития корпорации — самая важная обязанность высшего руководства.Последователи обращаются к лидерам за стратегией, обеспечивающей будущую жизнеспособность / процветание. Если это направление не будет ясным, кадровые ресурсы корпорации могут отвлекаться от высокоприоритетных потребностей рынка или сферы обслуживания.

Когда направление корпорации четко определено, это направление образует своего рода договор между советом директоров и менеджментом. Он определяет ожидания совета директоров, которые руководство должно выполнять.

План как реальный живой инструмент управления

Слишком часто стратегические планы просто лежат на полках или представляются для получения капитала / грантов, но на этом их жизнь заканчивается.Стратегическое планирование полезно только в том случае, если оно становится основой для действий руководства. Короче говоря, должна быть живая система планирования. Планы, как долгосрочные, так и краткосрочные, следует составлять ежегодно. Когда на рассмотрение совета директоров или генерального директора поступают новые проекты, такие как новые инвестиции, утверждение контрактов и т. Д., Они должны спрашивать: «Как это вписывается в планы, которые мы уже одобрили?» Изменение направления может быть таким же, как если бы вы выбирали извилистую дорогу, а не прямую линию к цели организации. Это может означать, что энергия или ресурсы не будут использоваться должным образом.(Чтобы прочитать о шаблоне, который лучше соответствует требованиям, щелкните здесь.)

Руководство должно быть уверено, что оно понимает и поддерживает причины изменения направления. Для этого держите планы при себе, когда будете рассматривать любые новые деловые возможности или предприятия. И спросите: «Почему мы рассматриваем это предложение?»; «Почему этого не было в нашем первоначальном стратегическом плане?»; «Как этот новый проект положительно влияет на наши приоритеты?».

Элементы системы планирования

Ниже приведены основные элементы надежной и полной системы планирования:

1.Заявление о миссии / цель

Это отдельное предложение или абзац, в котором изложена цель организации. Почему ты в бизнесе? Какое твое дело? Какую разницу вы собираетесь изменить? Какая ваша уникальная ниша? Примечание : иногда это называют миссией, хотя большинство формулировок миссии представляют собой комбинацию цели и видения или предполагаемого результата. На наш взгляд, их следует разделить.

Пример : Disney : Чтобы сделать людей счастливыми

Cargill : Повышение уровня жизни во всем мире

Merck : Сохранение и улучшение жизни людей

2.Основные ценности

Это приоритетные руководящие принципы или кредо для всех в организации в отношении того, как они должны действовать, что важно всегда быть или делать. Основные ценности — это 3-5 ценностей, которые настолько фундаментальны для организации и глубоко укоренились, что они определяют выбор, сделанный даже до того, что становится невыгодным для конкуренции. Основные ценности не зависят от того, что является популярным, «универсальным» или конкурентным.

Пример : Nordstrom :

Обслуживание клиентов превыше всего

Тяжелая работа и индивидуальная продуктивность

Никогда не бывает доволен

Безупречная репутация; быть частью чего-то особенного

3.Долгосрочное видение

Это картина того, на что это будет похоже, когда вы туда доберетесь. Это заявление о достижении или достижении, которого вы добиваетесь. Это может быть указано с временными рамками, например «К 2025 году мы будем». В предыдущем примере от Disney это утверждение результата, которого они всегда хотят не только в долгосрочной перспективе, но и сегодня, и оно работает, то есть «Каждый гость уйдет с той же улыбкой, с которой вошел». В любом случае это должно быть призывом к действию, вдохновляющим заявлением для персонала.Он должен давать четкое представление о направлении и цели для всех усилий. Это видение следует рассматривать как реальную натяжку, просто недостижимую, но реальную для всех. (Интересное примечание к заявлению о видении см. В нашем блоге: A Stretch Vision. )

Пример : Видение Microsoft на раннем этапе: «Компьютер на каждом столе в каждом доме».

Стэнфордский университет в 1940-х годах: «Чтобы стать Гарвардом Запада».

4. Стратегическая повестка дня

Какой дискретный набор проектов мы собираемся реализовать в следующие 1-3 года, чтобы приблизиться к нашему видению и внести необходимые улучшения в нашу деятельность? Ответ здесь — стратегическая повестка дня.Обратите внимание, что стратегическая повестка дня не ограничивается только проектами, которые продвигают компанию к ее видению, расширяют клиентскую базу и т. Д. Повестка дня также включает те внутренние проекты, которые «исправляют» организацию и дают ей возможность решать свои долгосрочные цели. . Оценка сотрудниками (последователями) качества лидерства в организации, включая совет, в значительной степени будет зависеть от того, считают ли они, что руководство правильно реализовало стратегическую повестку дня. Понимают ли они истинное состояние и что нужно исправить? Разработали ли они выигрышную стратегию, обеспечивающую безопасное будущее для компании и всех, кто в ней работает?

5.Планы проектов

Для каждого проекта в утвержденной стратегической повестке дня должен быть разработан план проекта. Каждый план проекта должен включать следующий список элементов.

• Годовая цель на выполнение проекта; результат или условие, которое необходимо достичь
• Двух-трехлетний целевой показатель для выполнения проектов, реализация которых займет более года
• Метрика : показатель, который покажет, оказывает ли проект ожидаемое воздействие, e.грамм. рост доходов, доли рынка, снижение текучести кадров, повышение удовлетворенности клиентов. Обратите внимание, что надежная метрика — это не показатель того, завершен проект или нет, а скорее то, что он достигает намеченной цели. Не все проекты будут иметь метрику либо из-за характера проекта, например, строительство нового здания или из-за того, что это неэффективно по времени и с точки зрения затрат, например повышение морального духа сотрудников. Хорошие метрики — это метрики, при которых ежемесячно собирать и оценивать данные рентабельно и целесообразно.(Дополнительные сведения о показателях см. В этих сообщениях в блоге.)
• Контрольные точки для достижения годовой цели. Какие основные шаги или вехи необходимо выполнить, чтобы достичь цели? Большинство проектов состоит из 3-10 основных шагов. Руководству следует четко указать, что представляет собой каждый шаг и когда он будет выполнен в течение года, чтобы достичь цели к концу года.
• Подотчетность . На члена руководства следует возложить ответственность за каждую веху или основной шаг каждого проекта в стратегическом плане.Этот человек обязуется довести веху до завершения, не обязательно делать всю работу. Работа может быть поручена команде, но должен быть один человек, который отвечает за эту команду на собраниях руководства. В конечном итоге генеральный директор несет ответственность за план в целом и отвечает перед советом директоров за его выполнение.

6. Годовой бюджет

Бюджет на год — это финансовая карта для достижения целей этого года, описанных в стратегическом плане.В стратегическом плане четко указывается, каковы приоритеты и где следует сосредоточить ресурсы. Бюджет предусматривает использование ресурсов для достижения целей и задач.

7. План капитальных затрат

Это план, который руководство разрабатывает для замены помещений и оборудования по мере необходимости. Причина такого плана в том, что если оборудование внезапно выходит из строя и его необходимо заменить, деньги должны поступать за счет сокращения финансирования операций, если вы уже не запланировали замену.Это может нанести ущерб финансовому состоянию организации и, следовательно, ее операциям.

Роль в стратегическом планировании

Понимание каждого из компонентов стратегического плана жизненно важно для создания надежного плана. Не менее важно знать роль совета директоров и управленческой команды в завершении и выполнении каждой из этих задач. Поэтому ниже мы объяснили общие роли совета директоров и менеджмента в отношении каждого компонента стратегического планирования.

Роль Совета

Для выполнения своих обязательств по обеспечению жизнеспособного будущего, обеспечения четкого общего направления и уверенности в том, что потребности клиентов удовлетворяются, обязанности совета директоров заключаются в следующем для каждого из семи элементов системы планирования, перечисленных выше:

1. Миссия / цель

Четкое определение того, почему организация должна существовать, ее цели или «чем мы занимаемся» является обязанностью Правления.

2.Основные ценности

Основные ценности также являются обязанностью правления определять, а затем служить примером во всех своих отношениях с персоналом организации, акционерами и общественностью.

3. Долгосрочное видение

Правление отвечает за определение картины будущего для организации, то есть видение.

Эти первые три элемента называются «основной идеологией» организации. Правление несет ответственность за это, хотя руководство поощряется к участию в этом процессе.Основная идеология будет немного изменяться с годами, но может быть обновлена, когда это будет оправдано, чтобы гарантировать, что она будет жить и реализована. Основная идеология служит пробным камнем, который определяет приоритеты, стратегию и оценку.

Роль совета по каждому из оставшихся элементов планирования включает следующее.

4. Стратегическая повестка дня

Напомним, что стратегическая повестка дня включает как стратегические проекты, связанные с видением, так и проекты внутреннего улучшения.

Для тех проектов, которые продвигают организацию к ее видению, участие совета зависит от уровня знаний и уровня понимания организации и ее стратегического контекста. То есть могут ли правление или некоторые из его членов повысить ценность рассмотрения стратегии? Если не на этом этапе, достижение этой цели должно быть целью развития доски. Если да, то члены совета директоров должны входить в состав комитетов руководства и персонала, которые оценивают стратегическую среду, определяют возможности и угрозы для роста, а затем рекомендуют дискретный набор приоритетных стратегических инициатив на предстоящий год.Как минимум, совет директоров должен гарантировать, что менеджмент проводит разумный процесс стратегической оценки, а затем утвердить или пересмотреть по мере необходимости список рекомендуемых стратегических проектов на предстоящий год.

Для проектов по усовершенствованию, связанных с производственной деятельностью, совет директоров выступает в качестве совета и предлагает окончательное одобрение руководству их рекомендаций относительно того, куда следует направить внимание и ресурсы для реализации улучшений.

5. Планы проектов
Совет дает окончательное одобрение руководству проектов, целей, показателей и этапов, разработанных в стратегическом плане.Если все сделано правильно, набор планов проекта формирует своего рода контракт между менеджментом и советом директоров относительно работы, которую организация возьмет на себя в наступающем году. Регулярный обзор этого «контракта» может держать правление в курсе прогресса и своевременно обнаруживать потенциальные проблемы.

6-7 Годовой бюджет и план капитальных затрат

Правление несет ответственность за принятие финансового плана. Сюда входит операционный бюджет и план капитальных затрат. Опять же, уровень участия совета директоров будет варьироваться от простого одобрения работы управленческой команды с одной стороны до активного участия в комитетах, которые работают над подготовкой бюджета.То, что правление находится в таком масштабе, зависит от опыта и понимания организации среди членов правления. Если доска может повысить ценность упражнения, будьте более активными. Если нет, они заверяют, что это делается хорошо персоналом. В состав бюджета входят такие важные вопросы политики, как уровни страхования, шкала заработной платы, стимулы и льготы для сотрудников.

Роль персонала

Роль персонала в планировании не меняется в зависимости от уровня компетентности и активного участия совета директоров.В зависимости от уровня своих знаний члены совета директоров либо участвуют в процессах, которые возглавляет руководство, либо только одобряют результаты этих процессов.

1-3 Миссия / цель, основные ценности и видение (т. Е. Основная идеология)

Правление несет полную ответственность за разработку основной идеологии. Тем не менее, руководство поощряется к участию и предоставлению своего опыта в обсуждении. После разработки сотрудники обязаны включить эти элементы как в свою работу, так и в то, как они ее делают. В частности, когда руководство начинает свою оценку стратегической повестки дня, видение должно быть источником направления, в котором стратегические проекты должны вести организацию.

4. Стратегическая повестка дня

Менеджмент проводит стратегическую оценку, в ходе которой оценивается, насколько хорошо удовлетворяются потребности клиентов, насколько организация отличается от конкурентов, использует технологии и реагирует на политические, социально-демографические и экономические тенденции. На основе этой оценки должен быть составлен рекомендуемый набор приоритетных инициатив для развития организации и / или улучшения обслуживания клиентов.

Также при разработке стратегической повестки дня руководство проводит внутреннюю оценку, которая дает совету директоров полный отчет о состоянии компании. Где можно улучшить производительность, моральный дух, прибыльность, качество и стабильность? Включено определение того, какие улучшения в работе необходимы. Опять же, руководство должно оценивать, насколько хорошо организация выполняет текущую стратегическую повестку дня или набор продуктов / услуг. Мы эффективны? Наше качество высокое и стабильное? Насколько прибыльна наша компания? У нас высокий боевой дух? Наши системы эффективны? Есть множество вопросов, на которые нужно ответить, чтобы по-настоящему понять состояние организации, а затем определить области, на которые следует обратить внимание и ресурсы для реализации улучшений

5.Планы проектов

Руководство разрабатывает подробные планы проектов для каждого проекта из утвержденной стратегической повестки дня на предстоящий год. Правление может отслеживать планы, чтобы члены могли определить, является ли прогресс удовлетворительным и соответствуют ли проекты ожиданиям. Включено определение методов измерения для оценки того, оказывают ли стратегические инициативы и инициативы по улучшению предполагаемое воздействие.

6-7 Годовой бюджет и капитальные затраты

Руководство составляет операционный и капитальный бюджет.

Заключение

Стратегическое планирование определяет курс и желаемое будущее для организации. Это якорь, к которому сотрудники и руководство могут возвращаться снова и снова, чтобы сказать: «Вот кто мы. Это то, чего мы хотим достичь ». Твердый стратегический план должен стать как ключевым инструментом управления для персонала, так и договором о производительности между советом директоров и менеджментом.

Если вы хотите узнать больше, то на нашем сайте представлены предлагаемые ресурсы — статьи из библиотеки: инструменты стратегического планирования и шаблон стратегического планирования или сообщения в блогах, посвященные стратегическому планированию.

Если у вас есть конкретные вопросы или вам нужна индивидуальная помощь, мы будем рады организовать для вас бесплатную консультацию по телефону. Напишите нам по электронной почте или позвоните по телефону 877-276-4414, чтобы начать работу. Мы также рекомендуем вам подписаться ниже, чтобы получать обновления по электронной почте всякий раз, когда на наш сайт добавляются новые материалы по стратегическому планированию.

Хотите узнать больше о стратегическом планировании? Введите свое имя и адрес электронной почты ниже. Мы будем присылать вам обновления по мере размещения новых инструментов и статей на сайте PGS.

ключевых элементов написания стратегического плана

Некоторые организации приходят в тупик на начальных этапах написания стратегического плана. Стратегическое планирование определенно может показаться сложным, поскольку все руководства, рекомендации, книги и консультанты говорят вам делать это так или иначе. Иногда лучше всего сделать шаг назад и взглянуть на ключевые элементы стратегического плана.Не для упрощения процесса планирования, но, разделив стратегический план на четыре области, вы можете ясно увидеть, как части подходят друг к другу.

Четыре части головоломки находятся в этих вопросах:

• Где мы сейчас?
• Куда мы идем?
• Как мы туда доберемся?
• Как мы будем измерять наш прогресс?

В каждой области есть определенные элементы, показывающие, как и где все подходит. Ниже представлены элементы стратегического плана с высоты птичьего полета.

Важнее всего иметь стратегию и, следовательно, эффективный стратегический план. Для эффективного планирования и выполнения требуются следующие атрибуты:

• Целенаправленный: План, основанный на миссии и реальном, истинном конкурентном преимуществе, является ключевым. Без него какой смысл в плане или в организации?
• Интегрировано: Каждый элемент поддерживает следующий. Никакие цели не отделены от целей, и никакие стратегии не остаются в одиночестве.
• Систематический: Не думайте о плане как об одном большом документе. Вместо этого дайте ему жизнь, разбив его на исполняемые части.
• Динамический: План — это не статичный документ, а живой.
• Целостный: Включены все области организации. Не планируйте сначала на основе отделов, потому что вы рискуете ограничить свое мышление. Планируйте, думая об организации как единое целое, а затем реализуйте его для каждого отдела.
• Понятно: Все понимают. Если кто-то, начиная с верхушки организации и заканчивая низами, не понимает плана или того, как он или она вписывается в него, это не сработает.
• Реалистично: Вы можете реализовать задуманное. Не переусердствуйте. Убедитесь, что у вас есть ресурсы для достижения целей, на которых вы решили сосредоточиться.

6 главных шагов стратегического планирования

Ранее я уже писал о том, как написать бизнес-план, включая ключевые компоненты, необходимые для привлечения внимания инвесторов.Но это был скорее внешний документ для использования с третьими сторонами, такими как венчурные капиталисты или банки. Создание внутреннего долгосрочного стратегического плана для бизнеса, который будет направлять руководство при принятии решений, — это другое дело. Он намного более подробный, и на его создание могут уйти месяцы. Вот шесть основных компонентов для создания потрясающего стратегического плана для вашего бизнеса.

1. Оценка тенденций в отрасли, конкурентах и ​​потребителях

Первый шаг любого стратегического планирования начинается с изучения рынка в целом, на котором вы работаете.Насколько велика отрасль? Как быстро он растет? Кто основные конкуренты? Насколько хорошо они финансируются? Какие ходы они делают? Какие ценовые тенденции? Какие продукты или услуги интересуют ваши клиенты? Какие макроэкономические тенденции в игре? Есть проблемы с государственным регулированием? Вы не сможете разработать эффективный план для своего бизнеса, если не поймете, с чем вы сталкиваетесь с точки зрения отрасли и конкуренции. Думайте об этом как о «внешней» оценке общих рыночных тенденций, влияющих на ваш бизнес.

2. Выполните SWOT-анализ вашего бизнеса

SWOT-анализ критически оценивает сильные и слабые стороны, возможности и угрозы вашей компании. Сильные стороны вашего персонала, клиентская база, положение на рынке, финансовые ресурсы, каналы продаж, продукты, прибыльность, рост и т. Д. Слабые стороны вашего персонала, положение на рынке, маржа, финансовые ресурсы, конкурентная уязвимость, отсутствующие продукты, жалобы клиентов, отсутствующие каналы продаж и т. д. Возможности для выхода на дополнительные рынки, формирования альянсов, сбора средств, запуска новых продуктов, осуществления деятельности по слияниям и поглощениям, использования слабых сторон клиентов и т. д.И угрозы вокруг экономики, потеря ключевого персонала, нехватка финансовых ресурсов, ограниченный денежный поток, отказ от посредников, падающие цены и т. Д. Думайте об этом как о «внутренней» оценке вашего бизнеса.

3. Определите свою миссию и видение

После того, как внешняя и внутренняя оценка будет завершена, вы сможете приступить к составлению своего высокоуровневого заявления о миссии и заявления о видении. В вашем заявлении о миссии говорится: «Почему мы существуем?» Что-то вроде «наша миссия — заменить дорогостоящие офлайн-исследования рынка столь же качественной информацией из социальных сетей».В вашем заявлении о видении говорится о том, «что мы предлагаем и куда мы направляемся». И все хорошие заявления о видении должны быть поддающимися количественной оценке и привязанными ко времени. Что-то вроде «Мы планируем получить 50 миллионов долларов дохода от нашей ведущей в отрасли платформы для прослушивания социальных сетей в течение 3 лет». Это заявления «Полярной звезды», которые будут определять все подробные решения оттуда.

4. Определите цели своего корпоративного бизнеса

Как только вы узнаете, куда вы идете, с высоты 30 000 футов, и с чем столкнетесь с точки зрения отрасли и конкуренции, теперь вы можете начать углубляться в конкретные бизнес-цели, которые позволят вам достичь этого видения. .Ваши цели — это конкретные результаты, которых вы пытаетесь достичь. Это может включать такие вещи, как изменения в предложении продуктов, стратегиях продаж и маркетинга, финансовых ресурсах, операционной эффективности, культуре сотрудников, финансовых целях и т. Д. Какие высокоуровневые вещи должны произойти, чтобы ваше видение стало реальностью.

5. Переход к целям уровня отдела

По мере того как мы продолжаем «очищать слои лука», теперь нам нужно решить, какие конкретные цели и инициативы нам нужно реализовать, чтобы помочь компании достичь каждой из своих бизнес-целей.Обычно это делается по отделам внутри компании, устанавливая конкретные цели для продуктовой группы, продаж и маркетинга, операций, технологий, финансов и человеческих ресурсов. Например, бизнес-целью может быть «повышение морального духа компании», а конкретной задачей отдела кадров для поддержки этой цели может быть «запуск новых льгот для сотрудников». Вам следует ограничить все цели на уровне отдела несколькими пунктами, которые отдел может объединить в один год.