Перспективное и текущее планирование: 2. Перспективные и текущие планы предприятия

Содержание

Перспективное планирование (стр. 2 из 6)

Определение стратегических целей. Фирма устанавливает ориентиры своей деятельности: видение, миссию, комплекс целей;

Стратегический анализ и определение альтернатив. Фирма сравнивает цели (желаемые результаты) и результаты исследования факторов внешней и внутренней среды, ограничивающих достижение желаемых результатов, определяет разрыв между ними и формируются различные варианты стратегического развития;

Выбор стратегии. Производится выбор одной из альтернативных стратегий и ее проработка;

Подготовка окончательного стратегического плана. Дается окончательный стратегический план;

Среднесрочное планирование. Готовятся среднесрочные планы и программы;

Краткосрочное планирование. На основе стратегического плана и его результатов фирма разрабатывает среднесрочные планы;

Реализация планов.

Контроль результата.

Эти этапы определяют предпосылки для создания новых планов, которые должны учитывать: что организации удалось сделать; каков разрыв между фактическими и плановыми показателям [2].

При переходе к рыночной экономике, прежде всего, меняется субъект планирования. Принимать план может только собственник или уполномоченный, им работающий по контракту и ответственный за результаты хозяйственной деятельности предприниматель. Это значит, что государство может планировать лишь то, что оплачено бюджетными инвестициями, федеральными, региональными и муниципальными программами и контрактами, либо выполняется бюджетными организациями. Для большинства предприятий в государственном плане содержатся лишь прогнозы и ориентиры, указывающие наиболее целесообразные и стимулируемые с помощью налоговых и иных льгот направления развития.

В настоящее время сущность перспективного планирования приобрела весомое значение. Этот вид планирования имеет отличие от других. Перспективный план — это план, разрабатываемый на период 10 — 20 лет (наиболее распространенный вариант — 10-летний план). Перспективное планирование предусматривает прогноз долгосрочного характера, т.е. развитие предприятия в перспективе [2].

Основные задачи, которые помогает решать перспективное планирование, выглядят следующим образом:

1. Выделение источников финансирования инвестиционных вложений, их размеры и направления;

2. Внедрение передовых разработок техники и технологий;

3. Диверсификация производства;

4. Капиталовложения в международном масштабе в случае расширения рынка;

5. Совершенствование управленческой структуры, кадровой политики [2].

Система перспективного планирования включает в себя такие виды планов, как долгосрочные и стратегические. В системе долгосрочного планирования используется метод применения фактических результатов за истекшие периоды с оптимистическим прогнозом, с некоторым завышением показателей на будущее. Стратегическое планирование предусматривает комплексное изучение проблем, с которыми может столкнуться предприятие в предстоящем периоде, на основании чего и формируются плановые показатели [6].

При разработке планов за основу берутся:

1. Анализ перспектив с учетом факторов, влияющих на результат производства;

2. Анализ конкурентоспособности продукции;

3. Выбор стратегии и определение приоритетов для достижения эффективности деятельности предприятия;

4. Анализ существующих видов деятельности и анализ новых, более результативных видов [6].

При разработке стратегии необходимо учитывать возможности предприятия.

При долгосрочном планировании разрабатываются планы действий и финансовых результатов, к которым необходимо стремиться в течение планового периода. По истечении отчетного периода, фактические показатели сравниваются с плановыми, выявляются отклонения и факторы, повлиявшие на эти отклонения.

Именно от полноценного анализа и учета всех (даже самых незначительных) деталей зависит успех перспективного планирования. Текущее планирование определяет развитие предприятия в краткосрочном периоде. Стратегический план формируется на основе стратегии предприятия, что подразумевает решения относительно сфер и направлений деятельности. Такие планы разрабатываются руководством высшего звена.

Объект прогнозирования и планирования, который до 90-х годов был практически единым снизу доверху, при переходе к рынку принципиально различается на макро-, микро — и первичном уровне. В первом случае прогнозируются структурные сдвиги и основные пропорции в экономике страны или крупного региона, во втором — научно-технический уровень производства и конкурентоспособность фирмы в целом, ее инвестиции и их окупаемость, прибыль и ее распределение, в третьем — процесс производства конкретных товаров от закупки сырья до сбыта готовых изделий и услуг [7].

Существенно меняется и роль планирования в управлении предприятием. Выполнение плана — не самоцель, а средство эффективной организации работы фирмы. План может и должен корректироваться с учетом ситуации на рынке. Работа цехов и участков оценивается не по процентам выполнения или тем более перевыполнения планов, а по выполнению графиков поставок, качеству продукции (число дефектов на 100 изделий), использованию производственной мощности, уровню и динамике издержек производства и прибыли (по внутрифирменным расчетным ценам на детали, полуфабрикаты, услуги и т.д.).

По содержанию перспективное планирование предприятия в новых условиях обычно включает долгосрочный прогноз на 5 — 15 лет (обоснованное вероятностное предположение об изменениях в структуре и запросах рынка, технике и технологии производства и их социально-экономических последствиях), план развития на 3 — 5 лет с разбивкой по годам и целевые программы решения важнейших проблем.

На многих предприятиях принята следующая структура перспективного плана (5-летнего):

1. Цели развития предприятия;

2. Инвестиции и обновление производства;

3. Улучшение использования ресурсов;

4. Совершенствование управления;

5. Проблемы повышения конкурентоспособности предприятия и пути их решения;

6. Распределение ресурсов между структурными единицами фирмы и стратегическими проектами;

7. Перспективные ориентиры фирмы и задания ее структурным единицам по эффективности производства [5].

Цель такого планирования — согласование различных направлений развития предприятия.

Перспективное (средне-, долгосрочное) планирование, находясь в тесной взаимозависимости с текущим планово-расчетным обоснованием деятельности предприятий сферы услуг, реализуемое в течение 2 — 5 лет и более на основе результатов текущего планирования, своим функциональным предназначением, тем не менее, отличается от текущего планирования, так как направлено на планово-расчетное обоснование динамики изменения (роста) экономического результата и эффективности использования всех видов имеющихся ресурсов предприятия (Рис.2.1) [8].

К примеру, рассмотрим перспективное планирование развития производственной мощности государственного строительного предприятия, которое складывается из следующих направлений [9]:

Направление экономической работы, где следует:

изучить рынок строительной продукции;

изучить перспективы технической политики предприятия;

провести анализ основных факторов, влияющих на производственную мощность;

Направления развития производственной мощности, где следует по-возможности пересмотреть:

изменение профиля работ;

передислокацию производственных подразделений;

изменение структуры внешних связей;

изменение поставок строительных материалов.

Так же существуют и предпосылки планирования развития производственной мощности, к которым следует отнести:

Изменения в структуре работ.

Новые виды строительной техники.

Новые виды строительных материалов.

Новые технологии и т.д.

Перспективное планирование на предприятии включает следующие этапы:

1. Прогноз развития предприятия на основе маркетинговых исследований и оценки ее конкурентоспособности.

Рис. 2.1. Схема взаимодействия текущего, перспективного и стратегического планирования социально-экономического развития предприятия.

2. Выявление основных проблем, сдерживающих улучшение рыночных позиций, обоснование вариантов их разрешения, оценка возможных последствий того или иного выбора.

3. Разработка долгосрочного плана, устанавливающего цели развития и соответствующие нормативные показатели.

4. Целевые программы по стратегическим зона хозяйствования [2].

Рассматривая зарубежные предприятия, можно увидеть, что перспективное планирование ведется снизу вверх или сверху вниз. Где в первом случае руководство предприятия выдвигает стратегические идеи и разрабатывает общий прогноз развития, а небольшой плановый отдел устанавливает единую форму плановых документов, методику расчетов и экономических обоснований, а также координирует работу структурных единиц. Такой порядок распространен в крупных акционерных компаниях [6].

Виды планирования. Перспективное планирование ориентировано на долгосрочный период порядка 10-15 лет и определяет основные направления развития предприятия

Перспективное планирование ориентировано на долгосрочный период порядка 10-15 лет и определяет основные направления развития предприятия. В ходе перспективного планирования решаются вопросы о расширении области хозяйственной деятельности, об освоении новых видов продукции и услуг и определяются основные направления осуществления инвестиций, совершенствование технологий производства, кадровой политики, а также организацией производства и труда. Учитывая изменчивость рыночной коньюктуры, перспективное планирование не предусматривает достижения конкретных количественных показателей и, как правило, ограничивается разработкой важнейших направлений и характеристик развития предприятия, которые конкретизируются в среднесрочных и краткосрочных программах.

Среднесрочные планы разрабатываются на период от 3 до 5 лет. Основные задачи: развитие производственных мощностей, системы договоров, определяющих сбыт продукции, освоение новой продукции, освоение новых рынков, финансовую политику предприятия, совершенствование системы управления персоналом и системы материально-технического снабжения. В отличие от перспективного плана, среднесрочные разрабатываются не только для предприятия в целом, но и дл его отдельных производственных подразделений.

Текущие планы разрабатываются на 1 год и представляют собой детализацию среднесрочных планов. Основные планируемые показатели: объем производства, задание по материально-техническому обеспечению предприятия и сбыту продукции, финансовые результаты и экспортные показатели.

Календарные планы составляются на полугодие, квартал и месяц. Детализируются задания текущего плана. Они разрабатываются на основе полученных заказов, степени использования производственных мощностей, наличие материальных, финансовых, трудовых и информационных ресурсов, а также перспектив изменения состава основных производственных фондов.

Стратегическое планирование по времени осуществления совпадает с перспективным (10-15 лет). Отличие заключается в целях приоритетно-рассматриваемых в этих видах планов, а также в методологии к осуществлению планирования. При перспективном планировании, как правило, используется метод экстраполяции, предполагающий на базе достигнутых результатов располагаемой ресурсной базы и оптимистичной оценки развития макроэкономической коньюктуры определения возможных показателей развития предприятия в будущем. Стратегические планы, в отличие от перспективных, ориентированы на инновационный характер развития. На базе научного анализа проблем, с которыми может предприятие столкнуться в будущем, и, исходя из НТП, предприятием определяется стратегия развития. Эта стратегия предусматривает получение долгосрочных конкурентных преимуществ за счёт освоения новой продукции и выхода на новые рынки. Существенной проблемой многих предприятий является то, что стратегическим планированием не занимаются.

Тактическое планирование – процесс создания предпосылок для реализации стратегических планов. В ходе тактического планирования выявляются резервы для увеличения объемов производства, повышения качества продукции, роста производительности труда, снижения затрат и экономии капитальных сложений. Тактическое планирование осуществляется на уровне предприятия и его отдельных подразделений. Оперативные планы предназначены для конкретизации показателей тактических планов. Они нацелены на упорядочение ежедневной работы предприятия и его отдельных подразделений. Для этого составляют систему бюджетов (система источников доходов и расходов) по каждому отдельному производственному подразделению. В основном оперативное планирование осуществляется на уровне производственных подразделений. На основании этих планов составляется конселигированный бюджет предприятии и его финансовый план, содержащий информацию о доходах и расходах, объемах продажи, движении денежных средств, о плате налогов, дивидендов и т.д.

На макроэкономическом уровне осуществляется директивное и индикативное планирование.

Директивное планирование представляет собой процесс принятия государственными органами решений, имеющих обязательный характер для исполнения на предприятии. Эти планы обычно адресны и детализированы. В условиях рыночной экономики директивное планирование обычно используется для решения задач общенационального масштаба (оборона, социальная политика, защита окружающей среды и т.д.). На уровне отдельных предприятий директивное планирование применяется к унитарным предприятиям.

Индикативное планирование широко используется на макроэкономическом уровне в условиях рыночной коньюктуры. Индикативный план не является обязательным для исполнения. Он носит рекомендательный направляющий характер. Задание индикативного плана называются индикаторами, которые представляют собой показатели, характеризующие эффективность функционирования национальной экономики. Показатели, характеризующие состояние рынка ценных бумаг, финансов, уровень инфляции, курсы валют, качество жизни населения и т.д. На уровне отдельных предприятий индикативное планирование используется при разработке перспективных планов.

Перспективное текущее планирование — Большая Энциклопедия Нефти и Газа, статья, страница 1

Перспективное текущее планирование

Cтраница 1

Перспективное и текущее планирование ТПП включает определение состава и объема работ подготовки производства, потребности в ресурсах на выполнение работ, исполнителей и распределение работ между ними; оптимизацию планов технической подготовки производства по заданным критериям; расчет календарных сроков выполнения работ каждым исполнителем; разработку планов технической подготовки производства по предприятию в целом и по предприятиям — исполнителям отдельных работ.
[2]

Перспективное и текущее планирование развития материально-технической базы снабжения

и сбыта как в масштабе региона, так и по народному хозяйству должно быть тесно увязано с основными показателями, характеризующими материалопотребление, а также с планированием других отраслей инфраструктуры, прежде всего работы транспорта. Интеграционный процесс в области снабжения и сбыта охватывает как внутригосударственные, так и межгосударственные отношения. В декабре 1985 г. в Москве была принята Комплексная программа научно-технического прогресса стран — членов СЭВ до 2000 года. Реализация мероприятий данной программы в странах содружества позволит наряду с решением це-лого ряда серьезных технических и технологических задач повысить надежность и долговечность машин и оборудования, снизить их материале -, трудо — и энергоемкость, обеспечить замену и рациональное использование для других нужд черных и цветных металлов, создать основу для разработки техники новых поколений.
[3]

Обеспечивает перспективное и текущее планирование производственной и социально-экономической деятельности

на предприятии с одновременным решением задач охраны труда и охраны окружающей среды.
[4]

Перед перспективным и текущим планированием ставятся более или менее стабильные и определенные задачи, которые относительно просто поддаются формализации и условия которых также относительно определены. В то же время условия, в которых функционирует оперативное управление, с трудом поддаются формализации. На этот процесс с полной силой воздействуют все внешние и внутренние возмущения. В частности, такими возмущениями можно считать просчеты, допущенные на предыдущих стадиях планирования.
[5]

При перспективном и текущем планировании определяется общая экономическая эффективность капитальных вложений. Для этого применяются показатели: для народного хозяйства в целом и его отраслей — отношение прироста национального дохода к капитальным вложениям, вызвавшим данный прирост; для железнодорожного транспорта в целом и для железных дорог — отношение прироста годовой прибыли за планируемый период к капитальным вложениям в объекты производственного назначения, вызвавшим этот прирост; для локомотивных депо — отношение экономии эксплуатационных расходов к вызвавшим эту экономию капитальным вложениям.
[6]

На уровне перспективного и текущего планирования определяют основные концепции сбалансированного плана технико-экономического развития предприятия на пятилетку, год.
[8]

Напряженность плана в перспективном и текущем планировании выражается различно. Однако имеются некоторые общие показатели для любых видов плана. Такими общими показателями напряженности плана, например, являются: коэффициент темпа роста чистой или условно-чистой продукции, удельный вес вновь осваиваемых изделий, удельный вес нестандартной продукции и изделий единичного производства, снижение трудоемкости сравнимой ( сопоставимой) продукции и повышение производительности труда, коэффициент сменности, коэффициенты использования проектной или расчетной производственной мощности и рабочего времени рабочими, производственных площадей, повышение коэффициента фондоотдачи, коэффициент снижения себестоимости сравнимой ( сопоставимой) продукции, в том числе за счет расхода материалов и затрат труда, отношение себестоимости к объему товарной продукции и темп прироста прибыли.
[9]

Верхний, общезаво

Перспективные и текущие планы предприятия — Студопедия

Стратегическое планирование на предприятии

Основы планирования деятельности предприятий

Формулировка стратегических, тактических и текущих целей предприятия, выработка политики, конкретизация ожидаемых результатов, расчет предполагаемых значений основных технико-экономических показателей — все это составляет содержание процесса планирования.

В соответствии с горизонтами планирования (периодами, на которые составляются планы) различают долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное планирование.

Долгосрочное планирование носит стратегический характер,поскольку именно при долгосрочном подходе выявляются стратегические цели предприятия и пути их реализации. Горизонт стратегического планирования в определенной степени зависит от размеров предприятия и может составлять от 3 до 5 лет для малого предприятия и до 20 лет — для крупного.

Стратегические цели предприятия определяют направления его развития в долгосрочном периоде.

Процесс целеполагания учитывает следующие аспекты жизни предприятия.

1. Какому этапу цикла развития (жизненному циклу) предприятия соответствует состояние его экономической и производственной деятельности?

2. Насколько сбалансированной является структура экономической и производственной деятельности?

3. Отвечает ли занимаемая предприятием доля рынка и прогнозируемый темп ее роста потенциальным возможностям предприятия?

4. В полной ли мере учтены обеспеченность предприятия ресурсами и риски в его деятельности?

5. Соответствуют ли современным требованиям социальные и экологические аспекты деятельности предприятия?

Цели, определенные с учетом перечисленных качественных аспектов, должны быть конкретизированы — дополнены количественными показателями.

Показатели долгосрочного планированияопределяют цели предприятия на рассматриваемую перспективу. К этим показателям, как правило, относятся:

— объем продаж;

— темп роста объема продаж;

— размер прибыли;

— норма прибыли на совокупный капитал;

— рентабельность продаж;

— доля на рынке.

Важнейшим этапом стратегического планирования является формулировка стратегии и выбор стратегических альтернатив.

базовые стратегий:

— стратегия

— стратегия стабилизации

— стратегия выживания

Принято различать две основные схемы составления планов и их детализации: сверху вниз и снизу вверх .

Ограничение горизонта планирования 1—5 годами

Перспективное планирование по своей сути является технико-экономическим планированием, задачей которого на предприятии является конкретизация его стратегии. Перспективное планирование предполагает выделение следующих основных разделов:

План реализации продукции (программа сбыта).

1. План производства (производственная программа).В этом разделе содержится план выпуска основных видов производимой продукции в натуральном выражении

2. План технического развития и организации производства.Этот план должен включать в себя следующие подразделы:

— освоение новых видов и повышение технического уровня выпускаемой продукции;

— внедрение прогрессивных технологий;

— повышение уровня механизации, автоматизации производства;

— совершенствование системы управления, планирования и организации труда и производства на предприятии;

В этом же разделе должны быть приведены расчеты ожидаемого эффекта от инновационной деятельности.

Сущность и задачи текущего и перспективного планирования

В
бухгалтерском управленческом учёте
процесс планирования называют
бюджетированием (сметным планированием).

Планирование
— особый тип процесса принятия решений,
который касается не одного события, а
охватывает деятельность всего предприятия.
Процесс планирования неразрывно связан
с процессом контроля; без контроля
планирование бессмысленно.

Планирование
и контроль — функции управления.
Планирование представляет собой
процесс определения действий, которые
должны быть выполнены в будущем. Любое
предприятие, достигшее среднего уровня,
нуждается в планировании.

В
основе лежит анализ прошлой финансовой
и нефинансовой информации. Финансовая
информация, необходимая для планирования,
собирается и обрабатывается в системе
бухгалтерского учёта. В начале
бюджетирования предприятие выбирает
определённую концепцию, что в итоге
влияет на конечный результат.

Выстраивая
систему бюджетного планирования можно
использовать различные концепции. Выбор
концепции бюджетирования влияет на то,
какой в итоге инструмент управления
получит предприятие. Например, при
упрощенной концепции система сметного
планирования представляет собой всего
лишь надстройку (финансово-экономическую)
над бизнес-процессами на предприятии.
Если внедряется полноценное бюджетирование,
то необходима тесная связь
финансово-экономического блока и
оперативного управления деятельностью
компании и подразделений. В этом случае
возникает возможность более эффективно
управлять компанией за счет основных
направлений бюджетирования: внедрение
планирования на всех стадиях
воспроизводственного процесса на
предприятии (реализация и потребление),
введение реальной ответственности за
результат, постановка системы контроля,
включающего в себя учёт и анализ,
подготовка проектов решений по результатам
анализа. При выборе этой концепции
методичная и последовательная работа
по этим направлениям приводит к улучшению
финансово-экономического состояния
предприятия.

Процесс планирования как элемент управления

Чёткий
и обоснованный план работы легко
контролируется. Становится понятно,
кто и что будет выполнять в плановом
периоде, для чего и какой результат
ожидается на выходе. Различают текущее
планирование (краткосрочное) сроком до
года и в перспективе более года (обычно
3-5 лет) и более длительный период (более
20 лет). Разработка смет и бюджета —
текущее планирование. Планирование и
контроль — необходимые атрибуты
управления предприятием.

Под
управлением понимается процесс
обеспечения деятельности предприятия
для достижения его целей в соответствии
с намеченными планами.

Смета
(бюджет) — финансовый документ,
представляющий собой прогноз будущих
финансовых операций, созданных до их
выполнения (предполагаемого).

За
рубежом бюджет — количественный план
в денежном выражении, подготовленный
и принятый до определенного периода
времени; обычно показывающий планируемые
очаги дохода, которые должны быть
достигнуты и расходы, которые должны
быть понесены в этом периоде и капитал,
который необходимо привлечь для
достижения цели. Бюджет является
количественным выражением планов
деятельности и развития организации,
координирующим и конкретизирующим в
цифрах проекты руководителей, в результате
его составления становится ясно, какую
прибыль получит предприятие при одобрении
того или иного варианта плана развития.

7. Сущность перспективного планирования. Планирование на предприятии

7. Сущность перспективного планирования

В настоящее время сущность перспективного планирования приобрела весомое значение. Этот вид планирования имеет отличие от других. Перспективный план – это план, разрабатываемый на период 10—20 лет (наиболее распространенный вариант – 10-летний план). Перспективное планирование предусматривает прогноз долгосрочного характера, т. е. развитие предприятия в перспективе.

Основные задачи, которые помогает решать перспективное планирование, выглядят следующим образом:

1) выделение источников финансирования инвестиционных вложений, их размеры и направления;

2) внедрение передовых разработок техники и технологий;

3) диверсификация производства;

4) капиталовложения в международном масштабе в случае расширения рынка;

5) совершенствование управленческой структуры, кадровой политики.

В современных условиях, когда развитие экономики может происходить стихийно и непредвиденно, перспективное планирование призвано определять количественные показатели в отличие от других видов планирования, отражающих качественные показатели. Система перспективного планирования включает в себя такие виды планов, как долгосрочные и стратегические. В системе долгосрочного планирования используется метод применения фактических результатов за истекшие периоды с оптимистическим прогнозом, с некоторым завышением показателей на будущее. Стратегическое планирование предусматривает комплексное изучение проблем, с которыми может столкнуться предприятие в предстоящем периоде, на основании чего и формируются плановые показатели. При разработке планов за основу берутся:

1) анализ перспектив с учетом факторов, влияющих на результат производства;

2) анализ конкурентоспособности продукции;

3) выбор стратегии и определение приоритетов для достижения эффективности деятельности предприятия;

4) анализ существующих видов деятельности и анализ новых, более результативных видов.

При разработке стратегии необходимо учитывать возможности предприятия.

Долгосрочное планирование подразумевает прогноз финансового состояния на долгосрочный период, и это достаточно трудоемкий процесс, так как здесь необходимо учитывать не только план развития предприятия, но и развитие экономики в целом. Именно от полноценного анализа и учета всех (даже самых незначительных) деталей зависит успех перспективного планирования. Текущее планирование определяет развитие предприятия в краткосрочном периоде. Стратегический план формируется на основе стратегии предприятия, что подразумевает решения относительно сфер и направлений деятельности. Такие планы разрабатываются руководством высшего звена.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Читать книгу целиком

Поделитесь на страничке

Следующая глава >

4. Перспективное и текущее планирование воспитательной работы

в
подразделении.

Планирование
воспитательной работы
осуществляется на

основании
приказов и директив Министра обороны
Российской Федерации, решений
соответствующих командиров (начальников)
исходя из стоящих перед войсками
(силами) задач:

—
батальонах (и им равных) — на период
обучения;

—
в ротах (и им равных) — на месяц.

Воспитательная
работа отражается отдельным разделом
в документах

по
планированию подготовки войск
(сил), учебно-воспитательного

процесса,
других решаемых войсками (силами)
задач. При этом

обеспечивается
согласованность с регламентирующими
эти виды

деятельности
нормативными документами.

Воспитательная
работа начинается с планирования. В
штабах получают

своеобразную
первичную материализацию принципиальные
установки

Правительства
РФ, руководящих документов по боевой и
общественно-

государственной
подготовке, целевые установки, а также
готовность воспитателей воплотить их
в практику с учетом сил, средств и
особенностей коллектива подразделения,
отдельных воинов. Они находят отражение
в перспективном и текущем планировании.

Текущее
планирование
воспитательной работы до объединения

включительно
осуществляется на месяц и по конкретным
задачам, а также

в
соответствии с перспективным и комплексным
планированием.

Текущее
планирование
воспитательной работы обеспечивается
согласованностью перспективных планов
с планами вышестоящих органов, полным
учетом всех особенностей деятельности
коллективов и уровня

воспитанности
различных категорий личного состава,
настойчивой работой всех офицеров,
прапорщиков (мичманов), сержантов
(старшин), актива подразделения по
выполнению намеченных планов. Следует
иметь в виду, что комплексность планов
обеспечивается при условии, если они
представляют собой не просто сумму
отдельных мероприятий, а целенаправленную,
скоординированную систему мер,
охватывающую все стороны военно-педагогического
процесса.

В
распорядке дня для солдат (матросов)
и сержантов (старшин),

проходящих
военную службу по призыву, предусматриваются
воспитательные мероприятия — не менее
2 раз в неделю по 50 минут в вечернее
время.

На
период подготовки и в ходе проведения
мероприятий боевой и

мобилизационной
подготовки, боевого дежурства
(боевой службы),

оперативной
и боевой подготовки, караульной и
гарнизонной служб

планируется
их морально-психологическое обеспечение.

В
последние годы в нашей стране и её
Вооруженных Силах широкое распространение
получило перспективное
планирование.
Так, в ряде воинских частей разработаны
перспективные планы эстетического,
нравственного,

правового
воспитания воинов на весь период службы.
Внедрение перспективного планирования
в войсках, где происходит относительно
частая смена личного состава, дело
нелегкое, но необходимое.

Перспективные
планы
воспитательной работы обеспечивают
комплекс-

ный
подход к решению стоящих задач. Они
позволяют тесно увязывать основные
воспитательные мероприятия с боевой
работой личного состава, правильно
определять ответственных лиц за их
проведение, координировать действия
всех воспитателей, обеспечивать
реальность и действенность текущего
планирования.

Исходя
из требований руководящих документов
и практики войск,

типовой
перспективный план может включать в
себя следующие ос-

новные
элементы:

—
основные перспективные воспитательные
мероприятия по реализации постановлений
Правительства РФ, требований министра
обороны и Главного управления
воспитательной работы Вооруженных Сил
Российской Федерации, других руководящих
документов по боевой и общественно-государственной
подготовке;

—
основные мероприятия по обеспечению
решения учебных и боевых задач;

—
мероприятия по государственно-патриотическому,
военно-

профессиональному,
нравственному, эстетическому, физическому,

правовому
воспитанию и др.;

—
мероприятия, посвященные подготовке и
проведению государственных праздников,
юбилейных дат и др.

В
перспективном плане указываются
ответственные лица, сроки проведения
мероприятий. На основе таких планов и
с учетом условий и обстановки осуществляется
текущее планирование воспитательной
работы в подразделении.

11 советов по созданию долгосрочного стратегического плана

Стратегическое планирование — это инструмент управления, который направляет ваш бизнес к повышению производительности и долгосрочному успеху.

Работа с планом сфокусирует ваши усилия, объединит вашу команду в одном направлении и поможет вам принять сложные бизнес-решения. Стратегический план требует, чтобы вы определили свои цели, а определение их позволяет вам их достичь — огромное конкурентное преимущество.

В этой статье мы обсудим 11 основных принципов создания тщательного и эффективного стратегического плана. Каждый совет — это важный шаг на пути к достижению целей.

1. Определите видение вашей компании

Вы должны уметь описать видение своей компании в 100 словах. Разработайте это заявление и сделайте его общедоступным как для сотрудников, так и для клиентов.

Это утверждение должно ответить на ключевые вопросы, которые определяют ваш бизнес: Куда движется ваша компания? Какой вы хотите видеть свою компанию? Если вы не знаете ответы на эти вопросы в голове, тогда вам есть над чем подумать! Если у вас есть ответы в голове, но нет на бумаге — пишите.

Если вы их записали, поздравляю! Вы выполнили первый и самый важный шаг в создании долгосрочного стратегического плана.

2. Определите свое личное видение

Хотя ваше личное видение так же важно для вашего стратегического плана, его не нужно делиться с вашей командой и клиентами.

Ваше личное видение должно включать в себя то, что вы хотите, чтобы бизнес привнес в вашу жизнь — будь то стремительный рост, ранний выход на пенсию или просто больше времени, которое нужно проводить с семьей и друзьями.

Согласование вашего личного видения с видением вашей компании является ключом к достижению ваших личных и профессиональных целей. Как и в случае с видением вашей компании, ваше личное видение должно быть записано в формулировке из 100 слов. Знайте это утверждение от и до и держите его во главе угла при принятии решений.

3. Знай свой бизнес

Проведите SWOT-анализ (сильные и слабые стороны, возможности и угрозы). Зная, где сейчас находится ваш бизнес, вы можете делать более обоснованные прогнозы относительно его роста.

Вопросы, такие как «Почему этот бизнес важен?» и «Что в этом бизнесе лучше всего?» отличное место для начала. SWOT-анализ также может помочь вам спланировать внесение улучшений.

Вопросы, такие как «Что нужно улучшить?» и «Чем еще может заниматься бизнес?» может помочь направить ваш стратегический план таким образом, чтобы закрыть пробелы и открыть возможности.

Подробнее о выполнении SWOT-анализа см. В нашем руководстве по SWOT-анализу.

4. Ставьте краткосрочные цели

Краткосрочные цели должны включать все, что вы (реально) хотите достичь в течение следующих 36 месяцев.

Цели должны быть «S.M.A.R.T.» (конкретный, измеримый, действенный, разумный и своевременный).

Пример S.M.A.R.T. Цели включают «создание нового продукта или услуги в течение следующего года» или «увеличение чистой прибыли на 2 процента за десять месяцев». Если вы уже проводили SWOT-анализ, вы должны иметь представление о том, чего ваш бизнес может достичь в течение определенного периода времени.

5. Наброски стратегии

Стратегии — это шаги, которые вы предпримете для достижения ваших краткосрочных целей.Если краткосрочная цель — «создать новый продукт или услугу», стратегии могут быть такими:

Изучение предложений конкурентов
Связь с продавцами и поставщиками
Составление плана развития
Изложение плана маркетинга и продаж нового предложения

6. Создайте план действий

План действий — важная часть процесса бизнес-планирования и разработки стратегии. Лучший анализ, углубленное исследование рынка и творческая разработка стратегии бессмысленны, если они не приводят к действиям.

План действий должен быть рабочим документом; он должен легко изменяться и обновляться. Но также необходимо четко указать, что вы делаете, когда вы это сделаете, кто будет нести ответственность, какие ресурсы потребуются и как это действие будет оцениваться.

Планы действий дополняют ваши стратегии. Используя предыдущий пример, план действий может быть таким: «Директор по маркетингу разрабатывает пакет исследования конкурентов для новых предложений к 1 сентября. Просмотрите пакет с руководством до 15 сентября ».

Когда The Alternative Board, директор Bradford West Эндрю Хартли отвечал за разработку и реализацию трехлетней программы экологической поддержки бизнеса стоимостью 10 млн долларов, для финансирования требовался полный и подробный план действий.

«Этот план действий позволил мне 1.) управлять и оценивать развивающуюся программу, 2.) обеспечивать, чтобы ресурсы и персонал находились там, где они должны были быть, и 3.) отслеживать, работает ли дизайн программы и обеспечивает ли уровень результаты, которые мы получили по контракту », — говорит Хартли.

«Даже я был удивлен, насколько полезным оказался этот план действий», — говорит он. «Я не могу представить, как приближаюсь к любому значительному проекту или бизнесу без него».

7. Развитие стратегической коммуникации

Чтобы сплотить вашу команду, вы должны общаться стратегически.Общение, ориентированное на результат, сосредотачивает внимание на разговорах и исключает лишние встречи. Каждое общение должно быть основано на конкретной цели.

Укажите, как, где, когда и, самое главное, , почему каждый раз, когда вы доставляете инструкции, отзывы, обновления и т. Д.

8. Регулярно пересматривайте и изменяйте

Проверяйте регулярно, чтобы убедиться, что вы продвигаетесь к своим целям. Еженедельный обзор ваших целей, стратегий и планов действий поможет вам понять, нужно ли вам вносить какие-либо изменения.

Запланируйте для этого время в своем календаре. Еженедельные проверки позволяют вам пересмотреть свой план в свете любого прогресса, неудач или изменений.

9. Возьмите на себя ответственность

Для этого отлично подходит бизнес-тренер или наставник. Если вам трудно придерживаться своих планов, вам будет также трудно достичь своих целей.

Согласно опросу Business Pulse Survey, проведенному в сентябре 2015 года от The Alternative Board, главная причина, по которой владельцы бизнеса предпочитают работать с наставниками, — это ответственность.

«Наличие близкого — но не слишком тесного — пространства для советов и подотчетности действительно ценно, — говорит член TAB Скотт Линингер, генеральный директор Bitsbox. «Кто-то, кто слишком близок к вашему бизнесу (например, члены совета директоров), часто имеет точку зрения, которая слишком похожа на вашу. Со временем ваш тренер узнает вашу команду, ваш продукт и ваш бизнес, и они помогут вам справиться со всеми видами проблем уникальным способом ».

«Слишком часто я нахожу, что лидеры слишком легко соглашаются с невыполнением своих стратегических планов», — добавляет Хартли.«Коуч может возродить решимость и амбиции лидера, что приведет к восстановлению утраченной прибыли, продаж или объема производства».

По словам Хартли, коуч может повысить ответственность, задавая вопросы о том, что работает, проверяя, все ли идет по плану, указывая на области неэффективности и спрашивая, какие корректирующие действия необходимо предпринять.

10. Быть адаптируемым

Помните: нельзя все спланировать. Появятся не только проблемы, но и возможности, и вы должны быть готовы в любой момент изменить свой план.Еженедельные обзоры очень помогут в этом.

«Стратегический план, вероятно, потребуется изменить очень скоро после утверждения, потому что никто не может точно предсказать ничего, кроме ближайшего будущего», — говорит Джим Моррис, владелец и президент The Alternative Board, Tennessee Valley. «Вы можете адаптироваться, ежедневно отслеживая план. Мудрый лидер будет постоянно искать возможности превзойти стратегический план, проявляя гибкость, творческий подход и используя слабости конкурентного рынка.”

Таким образом, Моррис смог превзойти прогнозируемые результаты каждого стратегического плана, который он когда-либо утверждал. «Временами, когда мне нужно было проявлять гибкость, были времена, когда мы достигали целей стратегического плана заранее, и нам приходилось переписывать план, чтобы он оставался актуальным и актуальным».

Очень важно приспосабливаться, потому что ничто не остается неизменным. «Гораздо важнее быть гибкими и использовать непредвиденные возможности и вносить коррективы», — говорит Моррис. «Это мышление и постоянное совершенствование — лучший способ превзойти запланированные цели.”

11. Создание группы стратегического планирования

Как владелец бизнеса, вы никогда не должны чувствовать, что вам нужно делать все в одиночку.

Команда стратегического планирования может помочь на каждом этапе процесса, от создания видения компании до еженедельной адаптации вашей стратегии. Составьте свою команду из ключевого управленческого персонала и сотрудников — некоторых провидцев и исполнителей.

Если вы считаете, что «слишком заняты», чтобы приступить к стратегическому планированию, то стратегическое планирование вам нужно больше, чем вы думаете.Наличие целенаправленного плана позволяет вам сосредоточить свои усилия, чтобы вы работали над своим бизнесом, а не в нем. Как владелец бизнеса, вы обязаны управлять судном, а не тушить повседневные пожары.

Да, составить стратегический план — непростая задача и, безусловно, требует много времени, но она будет иметь решающее значение в достижении ваших долгосрочных целей. Вы не будете принимать неправильные решения и не тратите больше усилий, чем вам нужно.

Попробуйте эти 11 советов, чтобы начать работу, а затем проявите гибкость в своем постоянном подходе.Вы будете удивлены, насколько упорядоченными станут ваши бизнес-процессы, если вы будете работать над долгосрочным стратегическим планом.

Джоди Шоу — директор по маркетингу The Alternative Board (TAB).На эту должность она привнесла более 20 лет в маркетинг B2B и 10 лет во франчайзинг. До работы в TAB Джоди работала генеральным директором и директором по глобальному маркетингу в международной компании по бизнес-коучингу, обслуживающей более 50 стран.

Что такое долгосрочное планирование vs. Стратегическое управление? | Малый бизнес

Стратегическое управление позволяет компаниям поддерживать свою деятельность в долгосрочной перспективе. Компании могут поддерживать конкурентное преимущество, применяя новаторские подходы, которые решают сложные бизнес-задачи. После того, как стратегия определена исполнительным руководством компании, каждый менеджер нижнего уровня проводит долгосрочное планирование, чтобы установить приоритеты, согласовать ресурсы, сосредоточить внимание на общих целях и гарантировать, что компания выполняет обещания, данные спонсорам и заинтересованным сторонам.

Характеристики

Используя процессы стратегического управления, вы определяете миссию, видение и стратегию бизнеса. По мере изменения условий вы уточняете миссию и сосредотачиваете свои усилия на достижении своих стратегических целей. Используя процессы долгосрочного планирования, вы согласовываете работу над проектом с этими стратегическими целями. После оценки требований заинтересованных сторон вы создаете комплексный план, а затем выполняете его в соответствии с установленными сроками и контрольными точками. Долгосрочное планирование также включает мониторинг и оценку деятельности.Например, при долгосрочном планировании вы планируете количество материалов, необходимых для проведения операций. Затем ваш отдел закупок может использовать данные о будущих потребностях для оценки заказов. Это помогает им заключать контракты с поставщиками и планировать поставки.

Полномочия

Ассоциация стратегического планирования сертифицирует профессионалов стратегического управления и публикует стандарты, компетенции и поощряет бизнес-профессионалов мыслить, планировать и действовать стратегически.Специалисты по стратегическому менеджменту включают в свое видение деятельность по управлению изменениями и развитию лидерства. Ставя под сомнение свое собственное мнение, узнавая мнения творческих людей и время от времени делая перерыв, вы можете улучшить свое стратегическое мышление. Чтобы продемонстрировать свой опыт в долгосрочном планировании, получите сертификат от Института управления проектами, который сертифицирует специалистов по управлению проектами и публикует советы, инструменты и методы, связанные со всеми видами планирования.

Сроки

Эффективное стратегическое управление осуществляется на постоянной основе. Долгосрочное планирование обычно включает в себя постановку целей, которых вы ожидаете достичь на пять или более лет вперед. Стратегическое управление включает оценку взаимоотношений, чтобы убедиться, что цели каждого отдела совпадают с общими целями компании. В долгосрочных планах основное внимание уделяется деятельности, которая начинается сейчас и продолжается в будущем. Сюда входят действия, связанные с приобретениями и другими сложными бизнес-операциями.Стратегическое управление определяет направление для всей компании, а долгосрочное планирование обычно отличается для каждого отдела.

Цель

Эффективные компании используют действия стратегического управления для определения политик, процедур и тем для своих организаций. Например, многие компании делают акцент на устойчивости в своих деловых операциях, таких как сокращение энергопотребления или поддержка использования альтернативных источников энергии и сокращение выбросов парниковых газов. Долгосрочное планирование позволяет менеджерам распределять ресурсы для достижения этих целей.И стратегическое управление, и долгосрочное планирование способствуют общему финансовому здоровью организации. Оба обеспечивают рост.

Краткосрочное планирование и долгосрочное планирование — Bytestart

Перспективное планирование важно. Это поможет вам понять, куда вы хотите добраться и как собираетесь туда попасть.

Однако финансовое планирование может быть загадкой для многих владельцев малого бизнеса. Поэтому, чтобы помочь прояснить это, мы попросили Робина Бута из Brixx.com ответить на вопросы, которые владельцы бизнеса часто задают о финансовом планировании;

Как далеко я должен планировать?

Хороший вопрос! Ответ зависит от того, какова цель плана.

Сегодня я собираюсь поговорить о финансовом планировании на краткосрочную и долгосрочную перспективу, о различных подходах и различных результатах, которые можно ожидать от такого планирования.

Продолжительность финансового плана определяет не только то, на сколько месяцев или лет вперед он выполняется, но также способ его составления и информацию, которую он может предоставить.

Понимание цели плана при его создании поможет доставить полезную информацию и предотвратит превращение его в громоздкий и требующий много времени для тестирования и обновления.

Насколько короток «краткосрочный»?

Так что вы думаете, когда думаете о планировании? Краткосрочный или долгосрочный?

Если говорить о финансовом планировании, я бы сказал, что краткосрочное планирование — это то, о чем большинство людей думают, когда думают о планировании. Но то, насколько краткосрочным является «краткосрочный», может сильно различаться в зависимости от типа бизнеса и стадии, на которой он находится.

В зависимости от того, кого вы спросите, краткосрочное планирование может быть любым, от планирования мероприятия на неделю до 3 лет.

В этой статье я буду говорить о планах от 1 до 3 лет как о «краткосрочных». В планах такой длины вы начнете задавать интересные вопросы о будущем бизнеса, а не просто прогнозировать то, что вы ожидаете увидеть дальше.

Какова цель краткосрочного плана?

Краткосрочный план может иметь несколько целей. Вот несколько примеров:

Выявить периоды уязвимости в движении денежных средств компании
Убедитесь, что новый бизнес или проект осуществим
Чтобы узнать, когда новый бизнес или проект станет прибыльным или окупится.
Найдите свободные деньги в следующем году для нового проекта или наймите
Узнайте текущую стоимость и риски бизнеса с целью привлечения инвестиций

Каждая из этих целей кажется статичной опорой, к которой нужно стремиться при построении плана — но краткосрочные планы строятся не только для одной цели. План должен быть адаптируемым, тестируемым и отвечать на как можно больше вопросов о будущем бизнеса.

Возьмем пункт 1. выше: после выявления уязвимостей в денежном потоке это не конец задачи этого плана, а начало.То, что вы планируете сделать для устранения этих уязвимостей, становится частью плана вместе с финансовыми последствиями этих действий.

О чем нужно думать, составляя краткосрочный план?

Специалисты по краткосрочному планированию могут позволить себе потратить время на точность, поскольку предположения, которые они делают о будущем, основаны на сегодняшних знаниях.

Мы можем угадать цену на хлеб или рост инфляции в течение краткосрочного плана. Любое расхождение между нашими обоснованными предположениями и реальным миром, вероятно, будет сведено к минимуму за счет короткого количества времени, которое мы планируем.

Расхождение между реальным миром и планом будет легче выявить, если план изначально содержит точные данные.

Однако пристальное внимание к деталям может иметь свои недостатки. Краткосрочный план, скорее всего, будет регулярно обновляться, чем долгосрочный.

Если процессы обновления плана становятся затруднительными из-за объема данных, подумайте о том, чтобы изменить структуру плана. Планы — это инструменты, а не работа по дому. Они не обязательно должны быть копией ваших аккаунтов 1: 1.

Будьте осторожны, чтобы данные, которые вы вводите, нужны для получения необходимых результатов из плана, а не только потому, что вы, , можете добавить их с такой степенью детализации.

Каков «долгий срок»?

Итак, если краткосрочный финансовый план составляет 1-3 года, каков долгий план? Очевидно, это будет зависеть от отрасли, в которой вы работаете.

Компания-разработчик программного обеспечения может планировать проекты только на несколько лет вперед. Однако ее долгосрочные планы носят более стратегический характер, они определяют направление движения компании и ее цели на 5-10 лет вперед.

У строительной компании могут быть проекты на ближайшие несколько лет, но результаты этих проектов будут определять план, рассчитанный на 10 или более лет в будущем, что позволит ей оценить проекты, которые она может осуществить в ближайшие годы. будущее.

План инвестиционной компании будет еще более длительным, с учетом различных допущений и доходностью через десятилетия.

Наконец, долгосрочный план семьи, хотя и не является бизнесом, может быть одним из самых длительных, с учетом ипотечных кредитов и выхода на пенсию, который легко рассчитан на 60+ лет.

Какова цель долгосрочного плана?

Долгосрочный план — это стратегия.

Каковы последствия нашей деятельности в настоящее время и в ближайшем будущем?
Будут ли тенденции в нашем краткосрочном планировании сохраняться в будущем и каковы будут последствия, если они сохранятся или нет?
Куда это приведет бизнес через 5-10 лет?
Где бизнес хочет быть через 5-10 лет?
Как мы можем закрыть этот пробел?
Какие стратегические варианты доступны для бизнеса в будущем?

О чем нужно думать при составлении долгосрочного плана?

В зависимости от вашего бизнеса у вас могут быть точно предсказуемые данные на следующий месяц, следующий квартал или следующий год.

Трудно предсказать более длительную перспективу. Это означает, что долгосрочные планы обрабатывают свои данные и предположения иначе, чем краткосрочные планы.

Я много раз видел, как планировщики пытались сделать так, чтобы долгосрочные планы в точности совпадали с их краткосрочными. Хотя это хорошая гарантия того, что отправная точка долгосрочного плана будет настолько точной, насколько это возможно, характер долгосрочного плана означает, что такая точность и требуемые дополнительные трудозатраты могут оказаться бесполезными.

Это означает, что долгосрочные планы редко бывают точными, но их прогнозы являются лучшим ориентиром для будущих планов.

Долгосрочные планы должны включать несколько различных сценариев для различных предположений о том, как развивается бизнес, преобладающих экономических условиях и различных стратегических решениях, которые бизнес может принять сейчас и в будущем.

Об авторе

Эта статья была написана специально для ByteStart Робином Бутом из Brixx.com, приложения для финансового прогнозирования, которое превращает ваши идеи в числа. Робин регулярно участвует в программе ByteStart, и другие статьи, которые он написал, чтобы помочь владельцам бизнеса разобраться в прогнозировании, включают:

Bytestart Limited
info @ ByteStart.co.uk

Долгосрочное гибкое планирование — 8 шагов для начала

Собираясь на очередное ежеквартальное совещание по планированию на работе, я понял, что тоже работаю над долгосрочным проектом. Строю дом. Создание программного обеспечения и строительство дома не так уж и отличаются — оба являются долгосрочными проектами, в которых нескольким командам необходимо координировать свои действия, и любой домовладелец подтвердит, что проект никогда не заканчивается. Всегда можно что-то улучшить, что-то всегда ломается, а рыночные тенденции всегда меняются.Без плана вы рискуете попасть в группу блокирующих или назначить дату заселения, до которой всегда остается два месяца.

Чем отличается разработка программного обеспечения, и домашнее строительство определенно может выиграть, так это использование гибкой методологии. Agile позволяет нескольким командам быстро реагировать на изменения. Так как же Agile, метод, основанный на частой и непрерывной доставке, может существовать при долгосрочном комплексном планировании? Можно ли создать реалистичный прогноз на длительный период времени, зная, что единственной постоянной является изменение?

Как долгосрочное планирование и Agile работают вместе

Независимо от того, где вы находитесь в своем Agile-пути, применяете ли вы канбан, или схватку, или только начинаете баловаться с Agile в масштабе, все равно необходимо управлять люди, работа и время при планировании вашего долгосрочного стратегического видения.В программном обеспечении сложно представить себе концепцию разрозненных инструментов, таких как диаграммы Ганта, электронные таблицы и пользовательские сочетания инструментов управления портфелем проектов (PPM). Или, в случае с моим подрядчиком, его электронная таблица, электронная почта и текстовое сообщение становятся непрактичными.

Прежде чем говорить о решениях для динамического прогнозирования, давайте поговорим об этапах построения долгосрочного гибкого плана, используя метафору строительства дома:

Шаг 1. Начните с общей картины.

Будь то дом или продукт, вам необходимо определить видение и обозначить стратегические темы.Думайте о темах как о сферах внимания всей организации. На чем вы хотите сосредоточиться в следующем квартале, шести месяцах или году? Где вы хотите тратить время и ресурсы? Производительность, удобство использования, безопасность, новые конкурентные функции (есть ли джакузи?) Или все это вместе?

Конечно, хотелось всего, но всегда есть две надоедливые реальности — время и деньги. Установка приоритетных тем поможет вам сосредоточить свое время и энергию на нескольких делах по-настоящему хорошо.

Шаг 2.Определите самые дорогие вещи.

Например, для поддержки темы безопасности нам нужно будет построить новый фундамент с отвесными стенами на раме, цельнолитыми дверьми и окнами с двойным остеклением.

Шаг 3. Разбейте его.

Итак, какая работа на самом деле идет на установку новых безопасных окон? Разбейте работу над более крупной инициативой на более расходные части, например эпосы. Это даст вам детальное представление обо всех шагах, необходимых для реализации вашей инициативы.

Например, вам нужно удалить старые окна, купить новые окна, установить их, улучшить качество окон с покрытиями. Эти работы заполнят ваше отставание.

Это поможет вам на следующем, наиболее важном этапе процесса планирования: оценке.

Шаг 4. Получите оценку.

После того, как работа будет разбита на части, вам понадобится приблизительная оценка времени, чтобы составить дорожную карту. Дорожная карта — это план действий по развитию продукта или решения с течением времени.Это нужно, чтобы понимать, когда и в каком порядке произойдут большие события.

Вот где действительно важен опыт вашего подрядчика (или менеджеров по продуктам и разработчикам). Глядя на аналогичные попытки в прошлом, вы можете получить хорошее представление о том, что нужно для завершения каждой эпопеи.

Поскольку оценка требует знания прошлых усилий по созданию подобных эпических произведений, это делает еще более важным хранить вашу информацию в одном месте. Это значительно упрощает поиск данных и делает ваши оценки более точными.Мой подрядчик полагается на свой опыт, но что произойдет, если он забудет или если у другого подрядчика другой опыт?

Позже вы передадите окончательную дорожную карту группе (разработчикам, установщикам окон и т. Д.), Где они проанализируют ее с еще большей точностью.

Шаг 5. Создавайте интеллектуальные релизы.

При использовании гибкой разработки команды обычно поставляют рабочую часть программного обеспечения в конце каждого спринта в виде выпуска (или версии).Однако при долгосрочном планировании и составлении дорожной карты вам необходимо определить некоторые приблизительные точки выпуска в дорожной карте, чтобы вы могли оценить даты выпуска на следующий квартал. Например, «Снаружи дома завершено», которое сочетает в себе инициативу безопасных окон, а также обрамление, окраску, изоляцию и т. Д.

Упакуйте рабочие элементы в свой бэклог с помощью функций, которые похожи, имеют наибольший смысл вместе или имеют ценность как в целом для клиентов. И помните, что релизы полностью зависят от объема, а не от строгих сроков.

Шаг 6. Сгенерируйте дорожную карту.

Теперь у вас есть оценка невыполненных работ, выпусков и групп с высокой скоростью. Традиционный треугольник планирования показывает, что план имеет три переменные: объем (что вы хотите сделать), время (сколько времени потребуется для этого) и ресурсы (кто может это сделать). У вас есть все необходимое для создания реалистичной дорожной карты. Наконец, ваш подрядчик может дать вам представление о фактической дате вашего въезда!

Pro-tip: Здесь вы можете использовать такой инструмент, как Portfolio for Jira, чтобы создать реалистичную дорожную карту для ваших команд, принимать решения на основе данных и держать заинтересованные стороны в курсе того, как ваши команды отслеживают.

Шаг 7. Поделитесь с командой и подтвердите.

Верните свою новую блестящую дорожную карту своей команде и подтвердите ее. Пусть команда разбивает эпосы на истории и дает наилучшие оценки того, сколько времени займет работа. У ваших кровельщиков могут быть конфликты в расписании, или у компании-основателя закончился бетон, поэтому на заказ уйдет шесть недель. Используйте эти внешние факторы, чтобы проверить свои предположения и сделать свои оценки, а также шаги, необходимые для завершения ваших эпосов, более точными.Вы также должны составить свою дорожную карту с участием ключевых заинтересованных сторон, особенно если их одобрение необходимо для продвижения вперед на определенных этапах.

Шаг 8. Продолжайте совершенствоваться.

С Agile и домовладением ни один проект никогда не бывает реализован. Продолжение приносить пользу за счет постепенных улучшений — вот что движет инновациями и убивает дом. Используйте свою дорожную карту для информирования и оптимизации будущих дорожных карт. Получите отзывы клиентов или членов своей семьи и продолжайте регулярно и регулярно тестировать и улучшать.

Заинтересованы в разработке дорожной карты, которая продемонстрирует ваше долгосрочное видение? Портфолио Atlassian для Jira и Jira Align предлагают возможности дорожной карты для поддержки. Откройте для себя различия и определите, что лучше всего подходит для вашего бизнеса.

Клэр Драмонд

Клэр Драмонд — маркетинговый стратег, спикер и писатель Atlassian. Она является автором множества статей, опубликованных в блогах Trello и Atlassian, и регулярно участвует в различных публикациях на Medium, включая HackerNoon, Art + Marketing и PoetsUnlimited.Она говорит на технических конференциях по всему миру об Agile, преодолении разрозненности и создании сочувствия.