Планирование в: Недопустимое название — e-xecutive.ru

Системное планирование в ПланФикс: распределяем работу сотрудникам

Ольга Тимошенко: Буквально недавно мы публиковали в блоге новость от Сергея Улаева в рубрике «От первого лица» и сейчас, спустя месяц, Сергей снова готов поделиться своим опытом. На этот раз он расскажет, как быстро и безболезненно распределять задачи между сотрудникам и анализировать, кто из них загружен работой, а кому часть работы можно делегировать.

Сегрей Улаев: Планирование – сложная вещь.

Не потому что она технически сложная и там надо пару интегралов сначала вычислить. А потому что проще положиться на русское «авось». Ну или, в конце концов, просто переработать. 8 часов рабочего дня — это же может быть лишь минимум 🙂

Однако потом надоедает каждый раз задавать себе и другим одни и те же вопросы:

— А на сколько часов мы взяли работы нынче всего?
— А успеем сделать?
— А Вася полностью загружен на этой неделе по часам?
— Почему Кирилл до сих пор не взялся за мою задачу? Он вообще работает? (П.С. работает, просто над другими задачами).

И можно либо бегать от одного сотрудника к другому, каждый день узнавая, как у кого успехи. Либо видеть ответы на все эти вопросы в одном месте.

Планирование – сложная вещь.
По клику картинка откроется в новом окне и большем размере.

Та-дааааам. Кан-бан!

Да-да, мы просто знаем, как это выглядит с первого взгляда. Как очередная доска, где можно карточки перетаскивать слева направо. Да — можно. Но то, как устроена эта доска — это что-то новое. Здесь хочется погрузить вас в небольшую историю того, с чего у нас началось создание такой специфической доски. Это важно, правда.

2020-й год. Апрель. Все сидят по домам и смотрят смешные картинки на тему апокалиптического будущего…а может и настоящего:

Апокалиптическое будущее.

К нам обращается Олег Евстифоров — руководитель интернет-агентства ArtLiberty. У Олега уже было хорошее понимание того, как надо планировать и ставить задачи. Но где именно это делать — вопрос был открытый. Он в то время сидел на другой системе, но понимал, что это не то, должна быть возможность реализовать свои пожелания в более полной мере.

Если свести все пожелания в одно предложение, то это выглядело бы так:

Просто надо знать, кто и чем занят в рамках дня, недели и месяца.

И можно ли нагрузить его ещё работой 🙂 Ну или снять задачи, если видим, что не справляется человек и даже бесплатная пицца от компании не удовлетворит душу этого сотрудника.

Как пояснил Олег при нашем знакомстве, его система планирования — это гремучая смесь школ нескольких мощных тренеров. Наиболее близка ему стала идеология Ильи Алябушева. Илья с командой уже 8 лет занимается внедрением системной работы в компаниях от стартапов до крупного бизнеса. Возможно, вы уже слышали о нём. Если нет добро пожаловать в целый мир того, как можно сделать хаос более упорядоченным, а Илья и его команда вам отлично в этом поможет. Несколько ссылок на его материалы будут в самом конце данного поста.

Так вот, мы с Олегом взяли технологию Ильи за базу, добавили сюда возможностей ПланФикса и вуаля — получили невероятно удобный инструмент для системного планирования.

«Сергей, мы в этом месяце закрыли план. Впервые. ВПЕРВЫЕ за всю историю компании мы закрыли план по задачам» — сказал нам Олег уже после первого месяца использования данной конфигурации. Согласитесь, это звучит серьёзно?

Ну, а теперь к сути статьи!

Есть достаточно много правил, как организовать системную работы в компании, но мы здесь опишем самые базовые и понятные всем вещи, а именно:

1. Каждый день планируй день.
2. Каждую неделю планируй неделю.
3. Каждый месяц планируй месяц.

Спасибо, Кэп!

Это Кэп и ему очевидно.

Но вам надо посмотреть, как это выглядит на практике. Под всем текстом и картинками будет ряд видео, вживую описывающих работу по системному планированию через нашу конфигурацию в ПланФиксе. Ну, а пока опишем это же вкратце и с картинками.

Итак, представим, что сейчас начало месяца и нам надо на всю команду напланировать задач на месяц. Если мы взяли обязательства перед клиентом по необходимой работе — их надо выполнять. И надо понимать, что мы реально их выполним, т.к. у нас на это будут человеческие ресурсы.

Кстати, данная конфигурация отлично зайдёт тем компаниям, которые каждый месяц обслуживают клиентов по каким-то шаблонным задачам (SEO, контекстная реклама и пр.). Ниже мы будем рассматривать примеры для некой вымышленной компании, которая занимается SEO и рекламой в интернете.

Так. Начали. Допустим, что мы планируем месяц и изначально в рабочем столе «Планирование месяца» в ПланФиксе видим такую картину:

Планирование месяца.
По клику картинка откроется в новом окне и большем размере.

Пройдёмся по названию столбиков

Проекты — это такие мега-задачи, которые надо разбивать на более мелкие шаги. Когда-то в будущем. Но суть в том, что они висят всегда перед глазами и про них нужно не забыть.

Единый список — нераспределённые задачи. Кто их будет делать и когда – никто не знает (в том числе и руководитель)

План месяца — надо сделать в этом месяце. Кто будет делать — непонятно.

И далее столбики по людям вашей команды — задачи на месяц каждого сотрудника. Именно на МЕСЯЦ! В какой именно день он будет их делать, пока неизвестно и это будет определяться позднее.

Здесь мы, как художники, накидываем самые общие «мазки» на картину нашего планирования. Чтобы хотя бы просто понимать, что у нашей команды есть Х часов в месяц и у нас есть задач на Y часов. И в идеале X > Y 🙂

Например, я хочу, чтобы всей большой задачей по Белухе в этом месяце занималась Маша. Просто беру в этом рабочем столе перетаскиваю карточку в столбик Маши. Вуаля!

Задачи для Маши.

Причем отмечу, что сейчас карточка Белухи перестала отображать подзадачи (как Актру сейчас). Почему? А всё потому что сотрудник всегда должен понимать, какой общей цели он должен достичь (когда вы всю карточку на него перетаскиваете). Вот для Маши сейчас уже неважно, какие более мелкие шаги надо сделать по этой задаче. Просто она знает — надо это сделать и на это хватит времени. Конечно, Маша всегда может зайти в карточку и увидеть подзадачи (подзадача = более мелкий шаг):

Как Маша видит подзадачи.
По клику картинка откроется в новом окне и большем размере.

Таким образом мы планируем месяц. Но скажу сразу, что это можно делать и с более «низкого» уровня планирования. Например, с недели. Рабочий стол недельного планирования выглядит очень похоже на месячное. Из сильно заметных моментов добавился новый столбик недельного планирования:

Новый столбик недельного планирования.

По клику картинка откроется в новом окне и большем размере.

Отмечу, что здесь я снова в столбике месяца вижу карточку по Белухе. Хотя вроде бы я её отдавал Маше на месяц. И это так и есть. Просто здесь мы уже смотрим на задачи месяца (назначенные на людей или не назначенные на людей) и планируем их на конкретно эту неделю (обычно такое планирование делается в понедельник утром).

Давайте сделаем так:

1. Всю карточку Актру утащим сразу на неделю Пете.
2. Задачу по избавлению от ёлки в офисе (как-никак, уже весна) поставим Феде на неделю.
3. В месяц поставим задачу по поиску офиса.

Получится следующая картина:

Планирование на неделю.
По клику картинка откроется в новом окне и большем размере.

Цвета, как вы поняли, определяют планирование задачи:

• Фиолетовый — месяц.
• Жёлтый — неделя.
• Коричневый (его увидим позднее) — день.
• Красный — задача была ранее запланирована на день, но не была сделана. И теперь на неё надо отдельно обращать внимание.

Дальше вы увидите магию ПланФикса. Нам самим очень нравится такое действие, оно очень легкое, но какое-то…таинственное. В общем, иногда же надо не всю большую карточку (мы их называем «мастер-задачи») планировать на сотрудника, а по частям. И это можно делать прямо с этого рабочего стола. Если кликнуть на кругляшок слева от каждой подзадачи в карточке, то эта простая задача появится в недельном планировании. Вот так:

Задача появилась в недельном планировании.
По клику картинка откроется в новом окне и большем размере.

Напоминаю, что видео-магию сможете оценить в конце статьи.

Теперь давайте я раскидаю эти карточки по сотрудникам на их недельный план. Будет вот так:

Недельный план по сотрудникам.
По клику картинка откроется в новом окне и большем размере.

Разглядите верхний скриншот и заметьте, что в одном месте вы видите:

1. Большие мастер-задачи планируются быть сделанными в рамках месяца.
2. Некоторые подзадачи уже распланированы на определённых людей на эту неделю.
3. Какая задача ранее была запланирована на день, но не была сделана. Надо обратить на неё внимание (красный цвет).
4. Загрузку по задачам в часах на каждого человека и в общем.

Ну не магия ли?

Но это мы ещё только начали!

С недельным планированием, допустим, мы закончили. Давайте перейдём в планирование текущего дня. Этот рабочий стол мы видим каждый день, чтобы понять, какие задачи мы хотим сделать именно сегодня. В момент перехода сюда мы видим такую картину:

Задачи на сегодня.
По клику картинка откроется в новом окне и большем размере.

Опять же — нам здесь надо все недельные задачи раскидать по людям. Или вы, или люди сами это сделают, а вы в итоге уже увидите сложившуюся картину. Отсюда можно либо перетаскивать карточки с одного места на другое (тем самым планируя задачи с недели на день), либо перейти в «расширенный планировщик», где намного удобнее планировать большое количество задач. Находится это здесь:

Как перейти в расширенный список.
По клику картинка откроется в новом окне и большем размере.

И здесь я могу в один клик изменить свойства любой задачи. Например, если я кликну вот сюда, то в 3 клика я уведу эти задачи в дневное планирование указанных у них сотрудников:

Настройки расширенного списка.
По клику картинка откроется в новом окне и большем размере.

Это реально удобно, когда там с пару десятков задач на всю
команду.

Если мы вернёмся назад в планирование дня, то увидим такую картину:

Картина планирования дня.
По клику картинка откроется в новом окне и большем размере.

Обратите внимание, что шапка столбика Виктора Николаевича (руководитель нашей вымышленной компании) стала красной — это явный сигнал того, что у него задач больше, чем рабочий день. В целом, лучше избегать таких ситуаций при планировании работы сотрудников. Хотя, это вы сами решаете, у кого какой будет лимит и если у вас есть фрилансер на 10 часов в неделю, то для него вы сможете задать именно такие лимиты. Ну а в данном случае Виктор Н. как-нибудь справится. Он же руководитель — ему можно и переработать 🙂

Благодарность от руководителя.

Такие лимиты для каждого сотрудника стоят на каждом уровне планирования. На недельном — 40 часов. На месячном — 160.

После того, как вы закончили планировать текущий рабочий день, можно вернуться в планировщик месяца и визуально оценить картину происходящего. Согласитесь, это довольно наглядно!

Планировщик месяца после распределения задач.
По клику картинка откроется в новом окне и большем размере.

Чего наглядного-то? 🙂

А вот:

• Видны задачи, которые надо сделать «когда-то» (единый список).
• Видны задачи, которые на месяц, но пока непонятно, кто будет делать.
• Видна загрузка людей в часах.
• По цветам можно понять, этой задачей сотрудник собирается заняться в день / неделю / месяц.

Здесь я хотел бы закончить именно текстовое описание
конфигурации, чтобы сохранить некую интригу того, какие ещё удобства есть у
этой конфигурации. А они есть! Но их вы можете уже посмотреть в отдельных
видео, истинно насладившись процессом планирования.

Я лишь перечислю ссылки на эти видео:

Данная конфигурация не является бесплатной. Мы с нетерпением ждём платного маркетплейса, чтобы можно было её и там разместить тоже.

На данный момент мы уже обкатали конфигурацию на нескольких аккаунтах (кто оставил заявку через форму ниже) и готовы дальше полноценно принимать заявки на установку конфигурации. Ещё раз отмечу, что максимум преимуществ от работы с конфигурацией вы получите, если у вас:

1. Команда до 7 человек (можно и на 20, просто столбиков больше, не так удобно).
2. Есть уже выработанная привычка делать планирование недели / дня хоть как-то. Это уже лучше, чем привыкание с нуля к этому действию.
3. Есть шаблонные задачи, повторяющиеся для их клиентов из месяца в месяц. Создавать и планировать такие задачи — пара кликов.
4. Коллектив уже имеет опыт работы в ПФ. Это дело нарабатываемое, но на старте это вам сильно поможет.

Если эти пункты про вас, то вы можете оставить заявку через эту гугл-форму. Я лично свяжусь с вами и обсужу формат нашего взаимодействия.

А если эти пункты не про вас, но вы хотите попробовать эту конфигурацию — то, конечно же, тоже оставляйте вашу заявку, и мы её тоже обязательно рассмотрим и предложим наиболее удобный формат взаимодействия.

P.S. Сейчас мы с Олегом уже работаем в партнёрстве по распространению данной конфигурации. И в перспективе у Олега тоже будет чем вас порадовать, но уже с точки зрения организационного подхода к работе с данной конфигурацией. Но об этом потом.

P.P.S. И отдельно хочется отметить, что сам Илья Алябушев лично участвует в развитии данной конфигурации. Мы все надеемся, что вместе мы сделаем ценный вклад в развитие культуры системного планирования в компаниях. Илья сказал, что одобряет конфигурацию и готов поставить также и своё имя в её развитии. И мы ему за это благодарны. Всё-таки, это означает, что на неё действительно стоит обратить внимание.

Ниже несколько ссылок на материалы Ильи по системному
планированию:

Вы ещё чего-то ждёте? Тогда мы…кхм, кхм…не идём к вам, а даём инструмент, чтобы вы больше не ждали 🙂

---

Ольга Тимошенко: Согласитесь, и полезно, и интересно, и без работы никто не останется. Говорим Сергею спасибо, ждем ваших отзывов и мнений — планируете ли использовать опыт Сергея или просто почерпнули пару-тройку полезных идей. А я напоминаю, за полезностями добро пожаловать на наши странички в социальных сетях. Подписывайтесь, комментируйте, мы на связи — Facebook, ВКонтакте, Telegram, Twitter и YouTube-канал.

Распределенное PI-планирование в SAFe® — статья в блоге ScrumTrek

Всем привет! Меня зовут Алексей Трещилов. Я — RTE из компании Xsolla. Ранее мы делились нашим опытом проведения и граблями распределенного PI-планирования: Как провести онлайн PI-планирование на 200+ человек и не умереть. А сейчас я рад поделиться с вами вольным переводом статьи: Distributed PI Planning with SAFe — содержащей рекомендации из опыта Scaled Agile Inc., опыта их клиентов, партнеров и сообщества SPCT.

Требуется серьезные усилия, чтобы вместе собрать всех участников Agile Release Train (ART). Несмотря на то, что Agile-манифест и SAFe® подчеркивают высокую эффективность совместного очного планирования, на практике компаниям часто приходится проводить подобные мероприятия в онлайн, более того, участники мероприятия могут находится в разных локациях и часовых поясах. Причин проведения распределенного PI-планирования может быть несколько. Это может быть связано с финансовыми ограничениями компании, трудностями с визами или даже в результате незапланированных ограничений на поездки, которые в настоящее время актуальны в мире из-за ситуации с COVID-19. Несмотря на причины, каждая компания, работающая по SAFe, может эффективно провести распределенное PI-планирование.

Обзор

Статья о том, как подготовиться и провести успешное распределенное PI-планирование. Ниже мы подробно разберем следующие важные моменты планирования и поделимся советами по каждому из них:

• Локации: определение необходимого количества локаций.
• Расписание PI-планирования: создание расписания PI-планирования для нескольких часовых поясов.
• Средства: обеспечение физического пространства для проведения планирования.
• Рабочие соглашения: создание эффективных и комфортных условий коммуникаций участников PI-планирования.
• Инструменты: инструменты для поддержки различных видов деятельности.
• Фасилитация: техники проведения успешного PI-планирования.

Локации

Самый первый и очень важный шаг — это определение количества локаций. Есть два варианта. Либо команды находятся в разных офисах, либо большинство сотрудников работают из дома в разных географических точках. Второй вариант добавляет еще один уровень координации и усложняет планирование. По возможности рекомендуем избегать такой модели и собирать команды в одно место.

В первом варианте, когда каждая команда находится вместе, но распределена относительно других команд, все равно должны быть предприняты усилия для консолидации мест. Стоит рассмотреть возможность консолидации команд из соседних офисов в одном офисе. Часто это не требует больших транспортных затрат. Стоит сосредоточиться на объединении в одном месте команд, которые имеют сильную зависимость друг от друга. Тем не менее, даже объединение нескольких команд, которые не имеют много пересекающихся работ, уменьшает количество мест планирования, уменьшает чувство изоляции и создает ощущение общего опыта для всех участников PI-планирования.

В большинстве организаций с распределенными командами ключевые роли, такие как Представители Бизнеса, Продуктовый Менеджмент и Системная Архитектура/Инжиниринг, находятся в главном офисе. Очень хорошо работает, когда люди, занимающие ключевые роли приезжают на PI-планирование в другие офисы, и работают лично с командами. Рекомендуем ротировать офисы посещения ключевых ролей, чтобы каждая команда чувствовала преимущества наличия всех заинтересованных сторон и могла оперативно решать возникающие вопросы.

Совет Scaled Agile Inc.: Инструментарий PI-планирования, доступный на сайте SAFe Community Platform, включает в себя таблицу со списком команд. Используйте ее для записи местоположения всех участников PI-планирования и включите ее в раздаточные материалы. Кроме того, включите подробную информацию о разнице во времени в каждой локации. Это будет хорошим ориентиром при подготовке технической и логистической части PI-планирования.

Расписание PI-планирования

После определения локаций, которые будут использоваться во время PI-планирования, необходимо задизайнить расписание мероприятия. “Уважение к людям и культуре» — один из столпов SAFe Lean-Agile, который напоминает нам, что мы не должны просить команды работать допоздна. Независимо от того, готовы ли на это коллеги, качество планов пострадает, если команды будут недосыпать!!!

Мы рекомендуем создать расписание, рассчитанное на 2,5 дня или даже 3 и более, если это необходимо. Такая длительность PI-планирования позволяет работать вместе в нескольких часовых поясах. Крайний пример такой повестки дня в двух местах, Дели и Лос-Анджелесе, с 12-часовой разницей во времени показан на рисунке ниже (PI Planning Toolkit включает редактируемую версию этой повестки дня).

 

Опыт Xsolla: У Представителей Бизнеса и остальных участников ATR разница во времени 12 часов. Мы не стали растягивать планирование на 3 дня. Используем утренние и вечерние часы, когда все онлайн, максимально продуктивно. Все стартовые брифинги у нас стартуют в 9 утра (у Представителей Бизнеса — это 21 час). До 18 часов мы планируем. Ревью плана начинается в 21 час (в 9 утра у Представителей Бизнеса). У Представителей Бизнеса есть 12 часов до того момента, как они снова встречаются с командой и могут дать дополнительную обратную связь по планам.

PI-планирование: день 1

В примере выше можно заметить, что критические сессии проходят одновременно, для облегчения живого общения между участниками планирования. Начиная с утра 1-го дня, брифинги должны проводиться одновременно во всех локациях и часовых поясах.

Согласованность всех участников ART — одна из ключевых целей PI-планирования. И если команды могут независимо работать во время сессий Team Breakouts, то стартовые брифинги стоит проводить одновременно.

Совет Scaled Agile Inc.: Если невозможно, чтобы все команды присутствовали на брифингах одновременно, альтернативой является запись и демонстрация брифингов заранее. Для обсуждения вопросов уже понадобится небольшая часть перекрывающегося времени.

Брифинг по процессу планирования от RTE также важен, поскольку он проводит всех через рабочие соглашения и заранее согласованные способы коммуникации (подробнее об этом далее).

PI-планирование: день 2

Важным изменением по сравнению с расписанием классического PI-планирования, являются сессии Team Synchronization. Это события, когда команды могут работать с ключевыми заинтересованными лицами и сотрудничать с другими командами, которые находятся в разных часовых поясах. Продолжительность этих сессий должна быть как можно более длительной с учетом ограничений часового пояса.

Совет Scaled Agile Inc.: Перед Team Synchronization команды должны подумать о том, с кем им следует работать. Для этого можно использовать онлайн-документ или календарь, чтобы забронировать время с отдельными людьми или командами.

PI-планирование: день 3

Во второй сессии Team Synchronization обязательно следует участвовать Представителям Бизнеса, так как они определяют бизнес-ценность PI-целей. Опять же можно использовать заранее заготовленный онлайн-документ с расписанием, в какое время с какой командой будет обсуждаться бизнес-ценность. Обычно на одну команду требуется около 10 минут.

Заключительная часть PI-планирования, которая включает в себя презентацию финальных планов, ROAMинг рисков и голосование за доверие, должна проводиться совместно всеми командами.

Для того чтобы упростить общее голосование за доверие к плану, часто команды голосуют заранее, затем Scrum-мастера передают данные по своей команде. Все же рекомендуем проводить голосование за доверие совместно всем ART, только таким образом все будут чувствовать и разделять приверженность общему плану.

В конце дня 2, если планирование идет с опережением графика, RTE может скорректировать повестку дня, чтобы позволить командам закончить раньше. Обычно ретроспектива PI-планирования проводится в дни, следующие за событием, поэтому участники не задерживаются позже, чем это необходимо.

Совет Scaled Agile Inc.: Очень важно распространить расписание PI-планирования как можно раньше до начала мероприятия. Кроме того, что люди должны освободить необходимое время, они также должны будут сделать необходимые приготовления вне работы, такие, как например, договориться с бабушками, чтобы посидели с детьми.

Средства

Первое соображение здесь — это комнаты для Team Breakout. При совместном PI-планировании акцент делается на том, чтобы все находились в одной комнате. Это обычно неосуществимо, когда необходимо провести телефонные или видеоконференции, так как фоновый шум может помешать четкому общению между командами. Каждую аудиторию стоит разделить на несколько секций, настроенных и готовых к работе. Мы рекомендуем одну комнату на команду для обсуждения плюс одна или две дополнительные комнаты для ключевых заинтересованных лиц и комната для Scrum-of-Scrums. На время PI-планирования все регулярные мероприятия должны быть перенесены из этих комнат.

Совет Scaled Agile Inc.: В каждой переговорной комнате следует разместить заранее подготовленный «список контактов» с подробной информацией о других комнатах для переговоров и о том, для кого они предназначены. Набор ссылок для видеоконференций в онлайн-документе делает этот процесс еще более плавным. Подумайте также о том, чтобы в каждой комнате был установлен постоянный компьютер. Это уменьшает потенциальные проблемы, поскольку люди подключают и отключают разные ноутбуки в течение дня.

В тех офисах, в которых планируется работать допоздна, убедитесь, что были приняты соответствующие меры для того, чтобы свет, кондиционер, электричество и другие объекты оставались включенными после обычного рабочего времени. (Вы удивитесь, как часто это не так!!!). Точно так же для тех, кто начинает рано утром, убедитесь, что они могут получить доступ в офис до начала обычного рабочего дня.

Поскольку многие члены команды будут работать до позднего вечера, подумайте об организации транспорта, чтобы доставить их домой после мероприятия, если общественный транспорт, которым они обычно пользуются, недоступен. Во время самого мероприятия убедитесь, что команды обеспечены едой, так как вечером могут возникнуть с этим сложности.

Оборудование и техническая поддержка имеют решающее значение во время всех мероприятий PI-планирования, особенно, когда многое зависит от удаленных каналов связи. Убедитесь, что люди, обеспечивающие техническую поддержку в курсе мероприятия и доступны на протяжении всего PI-планирования. Возможно, может потребоваться группа людей, работающих посменно. Имейте открытый канал обмена сообщениями с этими людьми, чтобы команды могли поднимать любые вопросы и согласовывать процесс эскалации, когда возникнет серьезная проблема.

Инструменты будут рассмотрены позже, тем не менее, важно подчеркнуть необходимость тестирования выбранной технологии до начала мероприятия. Важно, что тест должен проводиться с репрезентативной «нагрузкой» на систему. Успешный тест двух человек, использующих систему, не отражает того, что происходит, когда более 100 человек используют ее одновременно во время PI-планирования. Проведите тестирование, заранее заручившись помощью сотрудников по всей организации, чтобы создать подходящую нагрузку. Также должны быть доступны резервные инструменты. Каждый инструмент, который используется, имеет шанс быть недоступным в самый неподходящий момент – чаще всего, когда Представители Бизнеса представляют бизнес-контекст!!!

Совет Scaled Agile Inc.: Для каждого используемого инструмента должен быть ответ на вопрос: «Что такое резервная копия, если инструмент не работает?» Например, если наш инструмент ALM выходит из строя, мы можем использовать электронную таблицу, в которую мы экспортировали данные предыдущего дня. Это особенно важно для систем, поддерживающих связь между локациями.

Рабочие соглашения

Рабочие соглашения служат нескольким целям. Они создают набор правил, которые определяют, как команды будут работать вместе, чтобы быть наиболее продуктивными. Они также позволяют фасилитаторам удерживать участников в соответствии с этими заранее согласованными руководящими принципами, а командам нести ответственность за себя и друг за друга. Рабочие соглашения уточняются итеративно – обратная связь от предыдущего события дает набор улучшенный для следующего события.

Мы рекомендуем выделять время для формулирования рабочих соглашений, но, учитывая масштаб этого события, рекомендуется начать с заранее заготовленного списка, затем дать некоторое время для добавления дополнительных пунктов. Ниже пример рабочих соглашений.

Первое рабочее соглашение в этом примере — самая важная и часто самая трудная привычка. Помните, как только кто-то заговорит без микрофона, все остальные участники в других местах будут отрезаны от разговора. Другие рабочие соглашения могут включать в себя повторение посредником каждого вопроса для обеспечения того, чтобы коллеги из других локаций все четко слышали. Настоятельно рекомендуется делать паузы для вопросов после каждой презентации и заранее спрашивать все локации, есть ли у них что-то, что они хотели бы добавить. Всегда включайте веб-камеры, чтобы люди могли видеть и слышать друг друга. И, конечно же, соблюдайте временные рамки – учитывая компромиссы, которые делаются для продления рабочего дня, команды должны иметь соответствующие перерывы и начинать и заканчивать работу в согласованное время.

Совет Scaled Agile Inc.: Разрабатывайте рабочие соглашения итеративно не только от события к событию, но и в рамках самого PI планирования. Если что-то не работает или команда инициирует новое рабочее соглашение, добавьте его и сообщите об этом.

Инструменты

Инструменты являются краеугольным камнем распределенного PI-планирования. Для поддержки проводимых мероприятий требуется несколько различных типов инструментов. Хотя конкретный выбор инструментов может широко варьироваться от организации к организации, ниже рассматриваются различные категории инструментов.

1. Хранение и распространение информации

На протяжении всего мероприятия будет добавляться информация, к которой команды должны получить доступ. Начиная от слайдов утреннего брифинга и фотографий Program Board, до радиатора Scrum-of-Scrums. Заранее договоритесь, где эта информация будет храниться. Убедитесь, что все участники мероприятия имеют соответствующие разрешения на чтение и изменение. Для быстрого доступа и поиска информации рекомендуем создать сводную страницу со всеми соответствующими ссылками, которые понадобятся командам на протяжении всего мероприятия.

Опыт Xsolla: Примерно за неделю до PI-планирования RTE высылает презентацию для участников. Кроме всего прочего, в презентации есть отдельный слайд со ссылками на все артефакты планирования.

2. Обмен сообщениями, групповые чаты

Видео общение хорошо для более длительных разговоров. Для обмена короткой информацией лучше подходят текстовые сообщения в групповых или личных чатах. В рамках подготовки к PI-планированию необходимо создать группы для каждой из команд, а также некоторые дополнительные группы, такие как группа Scrum-мастеров, группа Владельцев Продуктов, группа фасилитаторов и другие.

Совет Scaled Agile Inc.: Хорошим дополнением к рабочим соглашениям является, когда кто-то в каждом из групповых чатов по очереди постоянно отслеживает сообщения.

Опыт Xsolla: Несмотря на то, что у нас корпоративным мессенджером является Google Chat, на PI-планировании мы используем Discord с заранее заготовленными комнатами. Практически все коммуникации во время планирования у нас проходят голосом. Для каждой команды заготовлена отдельная голосовая комнатах, кроме того есть комната Scrum-of-Scrums, с десяток переговорок и курилка, где можно пообщаться на свободные темы. Самое важное, любой участник имеет права на добавление новых комнат. RTE для координации использует текстовый канал general.

3. Видеоконференции

Во время мероприятия будет активно использоваться видеосвязь. Выберите инструмент, который будет соответствовать вашим требованиям к ожидаемому количеству одновременных пользователей. Как уже упоминалось ранее, должен быть общедоступный документ с заранее подготовленными ссылками для подключения к каналу видеоконференции для всех секционных залов. Также рекомендуем, чтобы каждый участник распределенного PI-планирования имел свой ноутбук.

Еще один способ использования видеоконференцсвязи, с которым мы столкнулись, — это «наведение» веб-камеры на источник информации, такой как Program Board, белая доска или проекционный экран. Наш опыт показывает, что качество изображения недостаточна для такого использования. Инструменты совместной работы, описанные ниже, часто лучше подходят в этом случае.

Обязательно протестируйте видео и аудиотехнику на генеральной репетиции со всеми удаленными местами до начала мероприятия. В то время как отдельные компоненты могут технически работать, другие факторы окружающей среды могут привести к неполадкам у некоторых участников. Очень важно, чтобы у всех участников PI-планирования не было проблем с качеством связи. Например, недорогие веб-камеры и микрофоны часто недостаточны для обеспечения необходимого качества.

Совет Scaled Agile Inc.:: Если возможно, установите два видеосоединения из главной комнаты планирования. Один, чтобы показать человека, который в данный момент говорит, а другой — участников мероприятия. Это гарантирует, что все команды будут видеть друг друга.

Опыт Xsolla: для видеосвязи в Xsolla мы используем Google Chat. Всячески поощряем включение камер.

4. Инструменты взаимодействия

Появился набор инструментов, поддерживающих кросс-командное взаимодействие. Эти инструменты часто имитируют онлайн-доски, где пользователь имеет полную свободу создавать свои собственные шаблоны и создавать общее пространство для совместной работы. Мы наблюдали за командами и ART, использующими эти инструменты для создания командной доски планирования, PI-целей, ROSMнга рисков и документирования результатов Scrum-of-Scrums. Важно, чтобы все доски были доступны и не были заблокированы для членов других команд.

С точки зрения управления Program Board мы наблюдали несколько закономерностей. Если количество мест минимально (2 или 3), многие организации предпочитают тиражировать физическую доску в разных местах. Актуальность доски поддерживает фасилитатор в каждой локации (подробнее об этом ниже). Однако, мы часто видим, что инструменты взаимодействия также используются для репликации этого артефакта. Действительно, популярность PI-планирования привела к созданию программного обеспечения, которое сочетает в себе лучшее из обоих миров – сенсорный экран, обеспечивающий тактильное перемещение стикеров с необходимой связью и обмен данными между всеми локациями. Имейте в виду, что действуют те же правила – перед тем как положить что-то на строчку другой команды на Program Board, нужно обсудить это с ними.

Опыт Xsolla: Мы используем Miro для взаимодействия участников. Ниже представлен снимок шаблона PI-планирования для команды.

5. Инструменты ALM

Независимо от того, использует ли организация распределенное PI-планирование, многие используют инструменты ALM (Agile Lifecycle Management) для управления сложностью и масштабом процессов разработки. Кроме того, эти инструменты являются неотъемлемой частью их конвейера непрерывной поставки и соединяются с другими инструментами автоматизированным способом, также обеспечивая необходимый уровень прозрачности.

Многие из этих инструментов включают в себя некоторые возможности совместной работы, упомянутые ранее, и поэтому являются отличным дополнением к распределенному PI-планированию. Предостережение: PI-планирование сосредоточено на разработке высокоуровнего плана. При наполнение данными в ALM помните об обязательных полях, которые вам может потребоваться заполнить, или о различных шагах, которые необходимо выполнить для моделирования различных сценариев планирования. Эти дополнительные накладные расходы на заполнение данных могут отвлекать от непосредственного планирования. Если это вообще возможно, лучше это сделать после планирования. Важно найти правильный баланс.

Совет Scaled Agile Inc.:: Хотя технологии имеют много преимуществ, они также добавляют дополнительные сложности. Когда все сидят в своих ноутбуках, взаимодействие может показаться ненужным. Когда это возможно, пусть команды проецируют информацию на общий экран в своих комнатах. Эта простая техника помогает поддерживать взаимодействие во время планирования.

Опыт Xsolla: Во время PI-планирования мы стараемся сократить до минимума дополнительные накладные расходы. Все что можно сделать после PI-планирования, мы делаем после PI-планирования! В том числе RTE собирают все артефакты, видеозаписи и оформляют их в follow-up, а Владельцы Продукта заносят данные в ALM.

Фасилитация

Успешное проведение распределенного PI-планирования требует практики, и каждое мероприятие — это возможность учиться и совершенствоваться для следующего. Однако, уже появились некоторые общие руководящие принципы, с которых можно начать.

Фасилитаторы в каждой локации

Необходимо иметь фасилитатора в каждой локации. В некоторых случаях каждый фасилитатор будет работать несколькими командами. В других ситуациях это может быть просто Scrum-Мастер, сидящий с удаленной командой. Это также может быть член команды, если сами Scrum-Мастера находятся в других локациях.

Совет Scaled Agile Inc.: Создайте групповой чат для фасилитаторов, чтобы быстро поделиться проблемами, которые они выявили или которые команда подняла вместе с ними. Эта группа должна постоянно следить и общаться друг с другом.

Часто бывает так, что в главной локации находится большая часть участников. Если это так, то требование, чтобы RTE фасилитировал мероприятие в главной локации, так и отслеживал запросы и проблемы, поступающие от других фасилитаторов, приводит к слишком большой когнитивной нагрузке на одного человека. Выделите 1 или 2 человека для помощи RTE в главной локации. В то время как RTE фасилитирует мероприятие, помощники постоянно отслеживают взаимодействие удаленных команд и определяют, где они могут помочь.

Совет Scaled Agile Inc.: Пример одной из организаций, в которой были назначены фасилитаторы в каждой локации. В этой организации фасилитаторы не были членами ART и поэтому были на 100% сосредоточены на фасилитации. Каждый стол имел свой собственный канал обратной связи со своими коллегами в каждом месте. Например, когда команда в одном месте испытывала трудности с тем, чтобы связаться с кем-то в другом месте, фасилитатор брал эту задачу на себя и работал со своими коллегами, чтобы найти нужных людей с запросом на связь, чтобы команды могли оставаться максимально сосредоточенными на планировании.

Подготовка к мероприятию

RTE должен работать со Scrum-мастерами во время подготовки к PI-планированию, чтобы прояснить все вышеупомянутые моменты и провести пробное мероприятие. Необходимо совместно рассмотреть различные сценарии, которые могут случиться и предпринимаемые шаги для их решения. Scrum-мастера играют решающую роль во время распределенного PI-планирования и должны полностью понимать процесс, знать, как эффективно использовать инструменты и хорошо понимать расположение каждой команды.

Совет: Scrum-мастера должен быть в курсе местоположения команд как в начале планирования, так и по мере того, как команды расходятся по своим секционным комнатам. Поиск нужных людей в нужное время — одна из самых больших проблем распределенного планирования. Подумайте о том, чтобы создать списки с номерами телефонов и адресами электронной почты, это поможет облегчить задачу поиска людей.

Резюме

Хотя совместное PI-планирование приносит огромную пользу, сегодняшняя реальность такова, что многие организации работают с распределенными по всему миру командами. Тем не менее, накопленный опыт показывает, что и в удаленном формате можно достигать отличных результатов. В статье мы резюмировали свой опыт и изложили наиболее эффективные способы повышения качества PI-планирования.

SAFe and Scaled Agile Framework are registered trademarks of Scaled Agile Inc..

Планирование в управлении организацией

Роль планирования в управлении

Планирование – одна из функций управления. Отрицая данную функцию, руководитель лишает процесс управления бизнесом важной составляющей. Не использование планирования в работе можно сравнить со съёмкой фильма без сценария. Но и это ещё не все…

Объекты планирования — что нужно планировать

Общий план организации работы нуждается в структурировании. Эта информация поможет вам определить направления планирования, а значит, и направления работы руководителя.

Виды планирования

Каждому овощу своё время, а каждой задаче и цели свой план. Вы можете использовать планирование по видам, чтобы структурировать и организовать эффективно работу по управлению бизнесом.

Стратегическое планирование

Вы думаете, стратегическое планирование только для крупных корпораций, а малый и средний бизнес в нём не нуждаются? Тогда это не стратегическое планирование. О том, что такое стратегическое планирование, зачем и как его применять, можно прочитать здесь.

Тактическое планирование

Плох тот генерал, который не умеет управлять войсками во время боя, то есть применять тактику. А каково бизнесмену, у которого «рыночные битвы» ежедневно? Попробуйте использовать тактическое планирование для управления бизнесом.

Оперативное планирование

От планирование ежедневных задач и их выполнения во многом зависит успех компании. Организация работы сотрудников в рамках оперативного планирования.

Нюансы планирования

Планирование – одна из функций управления бизнесом. Если эта функция не работает так, как нужно, то для этого есть веские причины. Узнать об этих причинах можно больше.

Планы продаж — это не прогнозы

Если вы прогнозируете, то не называйте это планированием. Забросьте учебники по плановой экономике и займитесь реальным планированием продаж для своей компании. Немалая часть литературы по планированию продаж на эти вопросы просто не ответит.

Планирование в реальных условиях — Alfa-ims

Добрый день. Сегодня мы с вами поговорим о производственном планировании. О самых важных практических аспектах построения системы управления производством.

Что такое реальные условия?

Это малые серии, индивидуальное производство, а как следствие, конфигурации под отдельного заказчика. Это большой поток изменений, это нехватка технологических данных, которых не всегда достаточно для планирования. В ряде случаев это особенные требования законодательства, например, для предприятий, которые работают в рамках гособоронзаказа. И необходимость учитывать затраты, контролировать себестоимость.

В этих условиях нужно решать такие задачи:

Планирование и обеспечение ритмичности производства.
В условиях позаказного производства это не всегда просто, потому что надо уметь работать с отдельными небольшими партиями.

Необходимо связать разные уровни планирования: от самого верхнего до конкретной операции, до конкретного рабочего места.

Необходимо оперативно собирать информацию, потому что планирование без адекватного представления о том, что происходит в производстве, каково фактическое исполнение, к сожалению, работать не будет.

Зачем вообще нужен план?

Мы делаем план, чтобы исполнить взятые обязательства. Мы нечто большое, например, изделие с длительным циклом изготовления или несколько изделий, превращаем в понятные кубики и оцениваем, успеваем или не успеваем к нужному сроку, можем ли в принципе изготовить. Таким образом, план нужен для уверенности и сегодня, и завтра в том, что мы все сделаем так, как нужно.

На большом производстве, где несколько цехов взаимодействуют между собой, план позволяет увязать их деятельность: сформировать график межцеховой кооперации, определить, кто, когда и что должен сделать, сбалансировать нагрузку.

Дальше нам необходимо одновременно планировать не только само изготовление, но и все обеспечение. Во-первых, трудовые ресурсы. Надо понять, какие рабочие должны выходить, с какой сменностью и с какой сезонностью. Для этого тоже нужен план производства. А где труд, там и оборудование, оснастка, инструмент.

План — это средство синхронизации всех процессов. План нужен для того, чтобы понимать, там ли мы, где хотели быть. Если нет плана — нет карты, по которой мы двигаемся. Значит, мы не можем понять, успеваем мы или нет, и вообще, туда ли идем.

Отсюда есть важный вывод, что план — это не просто бумага, которую в начале месяца сделали и положили на стол или распределили по цехам, а в конце месяца пришли посмотреть, насколько уложились или не уложились. Это не так. План — это инструмент управления. Значит, он живой, он меняется, развивается вместе с тем, как движется производство.

Если мы говорим про достаточно большое предприятие, имеет смысл разделить планы на несколько уровней. Особенно в условиях, когда производство очень динамичное.

Выделим следующее:
Производственная программа. В нашем понимании это сеть партий запуска и выпуска, т.е. таких маленьких кубиков, плановых партий, которые связаны между собой и разложены на календарь. Это означает, что у каждой такой партии есть дата запуска и дата выпуска. Это не просто некоторый большой дискретный период, например, месяц. Это гораздо более мелкое и более точное планирование. Оно позволяет синхронизировать все процессы на верхнем уровне.

На нижнем уровне такой план превращается в план операционный, который имеет гораздо меньший горизонт планирования. Потому что обычно производственная программа — это год, несколько лет, в зависимости от длительности изготовления изделий. А операционный уровень — это короткий горизонт: несколько недель, месяц, но и более точный. Если на верхнем уровне мы говорим про партию и номенклатуру, то опускаясь ниже, доходим до конкретных рабочих мест и отдельных операций.

Каких целей должны достигать планы?

Если мы говорим про верхний уровень, уровень всей производственной программы, то ее основная задача — на всем массиве заказов, а это не только основные заказы, но и ремонтные, разовые и т. д., сформировать четкий устойчивый план, который будет сопротивляться мелким изменениям. На этом же уровне мы по-крупному синхронизируем все поставки, труд, оборудование. Тут же мы формируем планы взаимодействия цехов.

На операционном уровне план нужен для того, чтобы эту производственную программу гарантированно исполнить. И здесь мы опускаемся до конечных рабочих мест, доходим до рабочих заданий. Мы занимаемся оперативным управлением: где-то переместили операции, где-то переназначили работников. Кто-то вышел во вторую смену, кто-то наоборот. Т.е. операционный план — это то, что помогает нам исполнить программу. Поэтому они тесно взаимоувязаны между собой.

А теперь важный момент. Как показывает практика, основные проблемы с планированием лежат в области верхнего плана. Если он заведомо неисполним, недостаточно сбалансирован, то на операционном уровне спасти его практически невозможно.

Все, что я буду говорить дальше, будет касаться верхнего уровня. В частности потому, что про операционный уровень сказано довольно много: множество литературы, книжек, учебников, алгоритмов, которые рассказывают, как надо хорошо сформировать операционное расписание. А верхнему плану, а для нас это основной уровень, особенно для крупного и среднего предприятия, внимания гораздо меньше.

Особенности условий, в которых мы работаем

Большой объем данных. Это могут быть большие программы в миллионы позиций, это может быть множество операций, рабочих центров. Огромный объем данных, который надо уметь быстро переваривать. Когда задача расчета плана превышает возможности человека, вот тогда мы уже обращаемся к серьезным информационным системам. А к ним предъявляются, как следствие, довольно жесткие требования по алгоритмам, которые они используют для расчета плана.

Многообразие жизненных ситуаций. Для того чтобы система могла автоматически формировать планы, которым можно верить, в системе должны быть учтены особенности реальных условий. Это разделение партий, операции разборки, дефектация, отбраковка, особенности, связанные с заменами материалов, комплектующих, рабочих центров. Если все это мы не будем учитывать в системе, то не получим достаточной базы, чтобы сформировать правильный план. Поэтому система должна быть максимально комплексной.

Высокий риск ошибок и осознанных искажений. Поэтому система должна обладать защитой от дурака и механизмами контроля и верификации данных. Без этого мы не получим план, которому можно верить.

Какие задачи мы решаем на этапе формирования производственной программы

Я остановлюсь только на самых крупных блоках, которые непосредственно влияют на качество планирования.

• Нам нужно получить правильный производственный состав. Это не всегда просто, если мы говорим про отдельные конфигурации для конкретного заказчика. Когда необходимо поддерживать разные производственные составы в зависимости от заказа или номера комплекта. Когда применены разные исполнения, производственные замены, замены материалов и комплектующих.

  Все это надо уметь учесть и сформировать правильный состав, т.е. правильный номенклатурный перечень того, что надо изготовить. В ALFA ims есть специальные механизмы, которые позволяют максимально автоматически поддерживать такие составы: учитывать извещения об изменениях, накладывать их и применять в производстве.

• Следующий большой блок — это все, что связано с использованием остатков незавершенного производства, материалов и комплектующих. Если мы говорим про позаказное производство, нам надо иметь инструменты, которые позволят при производственном планировании учесть остатки НЗП. Модели могут быть разные. Как самые жесткие, так и более мягкие. Но если мы хотим получить правильный план, не учесть НЗП мы не можем. Также как сроки поставок материалов и комплектующих.
• Управление запуском. План — это не только выпуск, но и запуск. Поэтому система производственного планирования должна понимать, как она превращает перечень номенклатуры действительно в план, в то, как она будет изготавливаться.

Про что нужно помнить, чтобы плану можно было верить

Довольно часто повторяю сегодня слово «верить». Почему? Да потому, что мы хотим уйти от бумаги, сделать так, чтобы система была инструментом управления. А для этого данные в ней должны быть достоверными как по планам, так и по факту.

Что нужно, чтобы план был рабочим:

• Надо помнить, что мы живем в изменчивом мире. Как только мы сверстали план, внутренняя и внешняя среда сразу начала меняться. Идут конструкторские и технологические извещения, меняются сроки поставок, происходит фактическое исполнение. Чтобы план был актуальным, его надо регулярно пересчитывать. На наш взгляд, производственная программа должна считаться хотя бы раз в день. Где-то за пересменок мы должны получать актуальную картину. Тогда от этого плана можно действительно вести всю остальную деятельность.

  ALFA ims умеет это делать в том числе и для больших программ. 8 миллионов позиций — это те объемы, с которыми мы на этом уровне можем быстро работать.

• Как бы хорошо ни был составлен план, рано или поздно он перестанет выполняться. Всегда что-то идет не по плану. У нас есть механизмы, которые динамически управляют напряженностью плана.

  На первом шаге в план закладываются резервы, которые делают его стабильным на длинном горизонте. Идет исполнение, и если мы начинаем где-то опаздывать, эти резервы потихоньку из плана убираются. Автоматически, без участия человека, мы получаем более напряженный план. Более жесткий, но который все еще укладывается в сроки. Это удобный механизм, который позволяет автоматически рассчитывать большие программы.

• Следующий важный момент — полнота технологических данных. В большинстве случаев информации, которая приходит от технологов, недостаточно для производственного планирования. В технологиях крайне редко есть информация о логистике: временах перемещения между рабочими центрами, между операциями. Часто встречаются ненормируемые операции, которые на самом деле занимают время. К таким относятся операции контроля, комплектации — то, что нужно выполнить, но оно не отнормировано. Технологические данные надо уметь превратить в данные для производственного планирования.

  У нас в системе для этого есть специальные справочники — нормативы, которые управляются непосредственно производственниками, специалистами плановых служб. Они дополняют технологические данные и дают возможность превратить их в данные для планирования.

  В справочниках можно задавать времена перемещения как глобально на все предприятие, так и для отдельных рабочих центров. Это времена, связанные с пролеживаниями, с определенными резервами или явно указанные времена технологических циклов для отдельных групп ДСЕ или даже отдельных сборок. Например, можно сказать, что операции термички или гальваники всегда должны проходить за 3 дня, потому что необходимо собрать разные детали в одну печь в одинаковый температурный режим, или собрать в одну ванну для покрытия. Мы можем задать такой норматив для планирования и опираться на него в стандартных условиях. С помощью справочников получаем объективную длительность изготовления.

• Как показывает практика, одного плана недостаточно. Всегда неплохо иметь не только план, но и понимание, насколько этот план удовлетворяет директивным срокам. Поэтому мы проводим 2 расчета: для любых партий изготовления, для каждой операции хранится несколько массивов плановых дат.

  Первый — директивный план. Он рассчитывается от директивной даты заказа или конечного изделия вниз по дереву в прошлое. Такой план определяет крайние сроки, в которые мы должны партию запустить и выпустить. Обычно он рассчитывается без ограничений по ресурсам и дает четкое понимание, что если мы за эти даты вышли, уже все пошло не так. Мы начинаем опаздывать, и это повод принимать меры.

  Второй план — план рабочий, который отсчитывается по сети изделия вверх. Он определяет реальные даты, в которые мы будем изготавливать наши партии. И вот здесь уже включаются и механизмы укрупнения и приведения партий к нормативному размеру, и механизмы балансировки, выравнивания и другие ограничения. Таким образом, сравнивая эти два массива данных, мы всегда понимаем, где находимся, какие остались резервы времени, где опаздываем, а где можно подождать.

• Чтобы получить качественный и реальный план производства, надо определить, как распределять остатки НЗП между заказами. Здесь могут быть самые разные модели в зависимости от того, как работает производство.

  Может быть абсолютно жесткая модель — все, что произведено и лежит в производстве, доступно для автоматического потребления только под те заказы, под которые изготавливается. Так часто работают предприятия, связанные с гособоронзаказом.

  Может быть абсолютно мягкая модель, когда любая подходящая по характеристикам и номенклатуре деталь может быть использована для обеспечения любой партии производства. Это чаще массовое производство или так бывает со стандартными изделиями — метизами и прочим. И могут быть какие-то пограничные смешанные модели.

  В ALFA ims для того чтобы поддержать самые разные особенности, такие модели потребления настраиваемые. Можно определить правила, по которым НЗП будет автоматически распределяться. Это позволяет максимально снять нагрузку со специалистов ПДО, с тех, кто занимается планированием.

  Большую часть рутинной работы мы перекладываем на машину, на алгоритмы, которые используются. Например, можем задать правила, по которым ремонтные заказы или заказы, связанные с гарантийным обслуживанием, могут потреблять любую подходящую номенклатуру. Или, наоборот, можем сказать, что экспортные заказы могут забирать себе остатки, а отдавать не могут без специального указания.

  Так мы задаем необходимую гибкость и позволяем максимально адаптировать систему под нюансы предприятия. Чем точнее это будет сделано, тем более качественный план мы получим.

• Хороший план — это план, который определяет не только даты, к которым надо все изготовить, но и запуск. А запуск — это не только даты, но и размеры партий. Поэтому на этапе верхнего планирования мы должны уметь приводить общую потребность к заданному размеру партии, нормативному размеру.

  Этот размер может как задаваться константой на основании данных о технологии, так и вычисляться исходя из длительности смен и других показателей. Может использоваться статистика запуска, накопленная при работе системы на реальном предприятии.

  Это те шаги, которые позволяют превратить общую потребность в реальный план, сделать производство более ритмичным и стабильным. А это для любого производства крайне важно.

• План нужно уметь балансировать уже на верхнем уровне. Да, для этого не всегда хватает данных, не все предприятия на первых шагах полностью обладают операционными техпроцессами и т.д., далеко не все отнормировано. Однако на этом уровне мы и не должны стремиться к идеальной точности.

  Задача верхнего плана — получить на длинном горизонте стабильную исполнимую программу, в которую заложен определенный объем резервов. По нашему опыту, для балансировки на верхнем уровне достаточно выравнивания по видам работ и группам оборудования. Это позволяет получить хороший исполнимый план.

  На следующем шаге, на уровне операционного планирования, мы превратим этот план в сеть операций, опустимся до конкретных рабочих мест, определим конечных исполнителей. Так мы и сэкономим время на расчет, и получим рабочий механизм, связывающий планы между собой.

  План — это не только собственно план, это еще факт

Поэтому несколько слов о том, что нужно помнить при выборе системы и в принципе при исполнении планов.

• Даже хороший план сам не исполнится. Его исполняют люди: рабочие, диспетчеры и т.д. Поэтому система должна иметь удобные инструменты, которые позволяют управлять на цеховом уровне исполнением, движением партий, распределением работ.

  В ALFA ims для этого есть информационные доски, мониторы, которые собирают в одном месте всю необходимую информацию в зависимости от того, какой специалист к ней обращается. Для диспетчеров и распредов работ это информация на уровне номенклатуры и стадий, на операционном уровне — информация об отдельных операциях для мастеров и начальников участков. По сути, это служба одного окна, которая собирает всю необходимую информацию, передает доступ ко всем необходимым операциям — позволяет упростить и ускорить все процедуры управления.

• Как бы хорошо мы ни спланировал на верхнем уровне, в том числе с точки зрения размера партий, на уровне исполнения нам нужны инструменты, которые позволяют либо разбить, либо укрупнить исходные плановые партии в зависимости от реальных условий. Нет материала, или мы еще по каким-то причинам хотим партию укрупнить или разделить — система должна обладать всей необходимой функциональностью, чтобы поддержать эти операции, сделать их быстро и не потерять связку с исходными заказами. Это крайне важно как для последующего перепланирования, так и для учета затрат. Для того, чтобы правильно собрать информацию о себестоимости отдельных партий и, как следствие, конечных изделий.

• Мы должны организовать систему таким образом, чтобы ее данным можно было верить. Это важно для планов и для всего исполнения. Система должна уметь отражать реальные ситуации, которые возникают в производстве. Выделим некоторые из них. Например, работа с заменами номенклатуры. Часто бывает, что в КД задано одно обозначение материалов и комплектующих, а на складе лежит такая же номенклатура, но под другим торговым наименованием. Мы должны и понимать это при исполнении, и позволять обеспечивать плановые позиции такой номенклатурой в автоматическом и ручном режиме, и учесть дальше в планировании.

  Другая ситуация. Для целей производства выдаем со складов в производство не точное количество, которое необходимо по нормативу, а что-то более крупное и неделимое, которое потом дальше постепенно расходуется. Допустим, это бухта провода, банка краски. Система должна уметь такие ситуации тоже отрабатывать. Это нужно как для планирования, так и для последующего анализа и формирования правильной себестоимости. В ALFA ims это все есть.

• Учет должен быть реальным. Он не должен отставать от реального производства. Для этого мы должны по максимуму использовать средства малой автоматизации: киоски сбора данных, инструменты маркирования и штрихкодирования продукции и документов, — все то, что позволяет опустить учет на самый нижний уровень и при этом не превратить рабочих в рабов учета.

Только так мы можем получить систему, которая действительно будет работать в реальных условиях.

ALFA hrms — Российская система управления персоналом

Большинство HR-систем ориентированы только на поддержку и контроль процессов, на оформление документов и фактический учет. В ALFA hrms все процессы управления персоналом начинаются с планирования и прогнозирования. И дальше система оперативно следит за исполнением планов и бюджетов.

Оргдизайн. Проектирование организационных структур и профилей должности

Создание и сравнение различных вариантов оргструктуры. Поддержка нескольких вариантов матричных, функциональных и проектных структур, моделей горизонтальных связей.

Моделирование трудовых функций, компетенций и навыков. Поддержка профилей должности/профессии, трудовые функции и модели компетенций, навыков, знаний, умений и ценностей. Наполнение цифровой HR-модели – облика компании как суммы компетенций и навыков. При планировании эта модель является связующей основой различных компонент системы.

Расчет потребности в персонале. Планирование потребности по трудовым функциям, профессиям и квалификациям на разных горизонтах планирования. Расчет потребности в труде с учетом сезонности, пиков нагрузки, оборудования, расположения рабочих пространств и т.п.

Проектирование штатного расписания. Моделирование вариантов штатного расписания, расчет планируемого изменения численности и прогнозного ФОТ. Поддержка процесса планирования ШР и моделирования изменений – увеличение штата, сокращение и перемещение сотрудников.

Оценка влияния разных вариантов оргструктуры на затраты и производительность, отслеживание потерянных и дублированных функций, контроль соответствия типовым организационным структурам и нормативам по численности. Прогноз сложности управления на основе оценки количественных показателей и структуры подчинения.

Проектирование системы оплаты труда

Моделирование разных вариантов оплаты труда — грейды, уровни окладов, тарифные сетки, коэффициенты, надбавки и премии. Планирование социальных выплат, льгот и компенсаций от подразделения до конкретного человека. Прогнозные расчеты потребности в средствах по компенсациям и выплатам. Бюджетирование компенсаций и льгот, контроль лимитов по выплатам и льготам.

HR-бюджеты

Планирование затрат на персонал по статьям, ЦФО, элементам и видам выплат с различными горизонтами бюджетирования: долгосрочный, среднесрочный, оперативный, разбивка по месяцам/кварталам. Моделирование различных вариантов бюджетов/планов, в том числе оптимистический и консервативный вариант. Отслеживание истории изменений бюджетов. Поддержка процесса бюджетирования методами сверху-вниз и снизу-вверх. Ведение бюджетов по оплате труда, обучению и развитию, компенсациям и льготам, побору персонала. Планирование сумм резервов под обязательства по накопленным отпускам, премиальным выплатам и т. п. Контроль бюджетных лимитов в онлайн режиме. Ведение бюджета в настраиваемых срезах, в том числе в привязке к стратегическим целям и проектам. Оперативный мониторинг исполнения и план-факт анализ HR-бюджета в различных разрезах.

Планирование кадрового обеспечения

Ведение графиков закрытия потребности в персонале на разных горизонтах планирования с учетом приоритетов, требований по компетенциям и навыкам, временных нормативов по источникам покрытия потребности. Расчёт сводной потребности в персонале на основе анализа штатного расписания и показателей движения, планируемого выбытия работников. Сборка графика подбора персонала, планирование мероприятий и ведение бюджета по подбору и привлечению.

Управление карьерным развитием. Планирование потребности в кадровом резерве с учетом прогноза выбытия, плановых расширений и сокращений, критичности позиций. Ведение заявочной кампании при планировании кадрового резерва. Автоматизированное выявление кандидатов в резерв на основе целевого профиля должности и данных работников. Планирование кадрового резерва и преемственности с обеспечением нужной глубины. Планирование карьеры – вертикальное и горизонтальное развитие (рост разрядности, сложности работ, проф. статусы, соц. статусы и наставничество). Ведение индивидуальных планов развития.

Планирование подбора. Составление графиков подбора персонала, планирование бюджета и мероприятий по подбору и привлечению.

Планирование рабочего времени

Алгоритмический расчет графиков работы, выходов и расстановки работников. Алгоритмы планирования графиков учитывают потребность в труде по профессиям, видам работ, рабочим пространствам, предусматривают сезонные и пиковые изменения. Многокритериальная калибровка математической модели оптимизации графиков, включая параметры: стоимость труда, локацию рабочих пространств, условия труда, накопленные балансы рабочего времени, пожелания и рейтинги сотрудников и т. п.

Планирование отпусков. Календарное планирование отпусков и балансировка графика, выявление пересечений.

Планирование системы целей и показателей эффективности

Проектирование и управление деревьями целей. Структуризация факторов стоимости компании и холдинга. Планирование системы целей и показателей эффективности (KPI) и их взаимосвязи, матриц распределения KPI между участниками процесса. Анализ покрытия показателями KPI деревьев целей и факторов стоимости. Планирование расходования средств – подготовка лимитов для бюджета. Мониторинг и прогноз достижения целевых показателей, динамический расчет сумм резерва. Планирование мероприятий оценки и аттестации.

Планирование обучения и развития

Ведение заявочной кампании и сводной потребности в обучении. Расчет совокупной потребности в обучении исходя из “выпадения” компетенций по результатам оценки и прохождения ИПР. Планирование обязательного обучения и проведения аттестаций. Составление бюджета на обучение и развитие. Поддержка процесса бюджетирования методами сверху-вниз и снизу-вверх, контроль лимитов. Календарное планирование обучения и профессиональной подготовки, в том числе балансировка календаря с производственным расписанием, отпусками и т. п. Решение задач составления расписаний внутреннего учебного центра, графиков курсов и преподавателей. Планирование ресурсов для поведения обучения, в том числе распределение учебных материалов, инвентаря и помещений.

Планирование в электронном виде

Скачать

Что такое планирование? Это карта нашей жизни, она подсказывает, какие шаги требуются для достижения конкретной точки, и если не пользоваться такой картой, можно потерять время и не дойти до цели. 

Планирование, если быть честным, необходимо всем, кто занимается какой-либо деятельностью. Ведь оно помогает не только ставить цели, но и распределять их по времени.

Система электронного планирования 

Планирование осуществляется несколькими средствами:

• Планирование в бумажном варианте (блокнот, ежедневник)
• Планирование в электронных планировщиках

Разумным будет выбрать электронный планировщик, потому что:

• информация хранится в облаке и всегда в вашем доступе 
• удобно планировать в дороге 
• возможность отправки файлов (сохранение важных ссылок, документов)
• многофункциональность, которая позволяет планировать детально

И рассматривая системы планирования, разберем на примере универсальный органайзер LeaderTask. В этом органайзере вести свое планирование сможет абсолютно каждый. Он предназначен для планирования:

 

• задач в большой компании 
• дел личного характера (домашние задачи / личное развитие)
• рабочего времени сотрудников
• задач, связанных с работой на удаленной основе
• задач финансового плана
• задач предпринимательской деятельности
• задач руководителя, сотрудника

Электронное тематическое планирование в LeaderTask

Планируйте дела в любой деятельности, в обучении, в своем развитии. Планировщик подойдет для любого вида задач. Нашими клиентами являются как домохозяйки, так и предприниматели. Ведите несколько проектов по разным категориям, для этого используйте инструменты и команды:

• Для создание проектов и подпроектов
• Для создания структуры в проектах (проект-подпроект-задача-подзадача)
• Цвета для задач и метки
• Заметки, чек-листы, файлы в задачах

Электронная система учебно методического планирования деятельности

Так как планировщик подходит и для учебной деятельности, мы обязаны рассказать и показать примеры этого утверждения. 

1. Создаем проект, в котором будут находиться все наши задачи и подпроекты, связанные с обучением.

Для этого в навигаторе (главной первой рабочей области, где мы видим календарь, проекты и списки задач) мы нажимаем на кнопку «Добавить» и выбираем «Добавить проект». Нам открывается окно:

2. Нам необходимо ввести название для проекта и выбрать для него цвет. 

Нажимаем «Сохранить» и видим, что в навигаторе у нас появилась папка «Учеба». 

3. Добавим подпроекты в эту папку с помощью кнопки «Добавить» и создадим задачу в одном из них.

 

Мы можем создать подпроекты в любом количестве, и в каждый проект добавить задачи и подзадачи. В задачах мы можем добавить заметку, в которой будет дополнительная информация по обучению, отправить файл, чек-лист, изображение. 

4. Установим дату и напоминание для наших задач в проектах.

5. Добавим обозначение важных задач с помощью меток и цвета.

Метки помогут добавить детали к задаче, а цвета — определить задачи по схожей тематике.

Метки, как и цвета, можно устанавливать и сбрасывать, а также создавать свои.

6. Фокусируемся на главных задачах.

Если необходимо сконцентрироваться на каком-либо задании, будем использовать метку «В фокусе». В списке задач, напротив каждой задачи находится иконка в виде флажка прозрачного цвета. Необходимо эту метку включить, щелкнув на нее левой кнопкой мыши. Иконка выделится красным, таким образом означая, что задача находится в фокусе. А в панели навигатора появится вкладка «В фокусе», где можно будет просмотреть все задачи, у которых вы включили «Фокус».

7. Ежедневное расписание и задачи на «Сегодня».

В ЛидерТаск при планировании своего обучения имеется возможность составить список задач в ежедневнике с почасовым расписанием или заполнить задачами текущий день. Количество часов в ежедневнике можно установить по своим настройкам, которые зависят от настроек «Рабочего дня».

8. Древовидность для габаритных задач (создание подзадач для задач). 

Создавайте подзадачи для задач во время своего обучения.

9. Перемещайте задачи, редактируйте, удаляйте.

Перемещение задач в проекты, на другую дату или между собой в списке. Удаление задач и редактирование, если вы ошиблись с названием задачи.

10.  Организация списков задач в планировщике LeaderTask

Все задачи в ЛидерТаск распределены по разделам:

• «Сегодня»
• «Просроченное»
• «Неразобранное»
• «Непрочитанное»
• «В работе»
• «В фокусе»

Также можно отфильтровать или отсортировать список задач по параметрам или найти задачи через поиск.

11. Работа с задачами в интернете.

Создавайте задачи из браузера (скриншоты, ссылки), создавайте задачи из email-писем (Тема письма + содержание письма в задаче). 

12. Отправляйте файлы в задачу, заметки, чек-листы.

В ЛидерТаск существует еще больше инструментов, чем мы представляем, и использовать его в своем обучении может не только один человек, а группа учащихся. Общайтесь по задачам, создавая в ЛидерТаск общие проекты, уточняйте, переписывайтесь по задаче. Используйте поручения, чтобы поставить задачу студенту и следите за его выполнением с помощью статусов. Просматривайте выполненные задачи в архиве завершенных задач.

• Поручение, перепоручения
• Статусы для выполнения заданий
• История по задачам

Планируйте обучение, ставьте задачи для студентов, управляйте личными делами, планируйте в любом направлении. Скачайте планировщик, чтобы узнать все возможности в действии.

Скачать планировщик

Про планирование в проектах | ИТ в бизнесе

УправлениеИТ в бизнесе

Александр Башкиров | 29.06.2017

Представим, что есть некая цель, для достижения которой надо в определенном порядке выполнить несколько дел

Я хочу рассказать о нескольких подходах к планированию и о том, почему и когда они не работают. А также — что с этим делать.

Зачем?

Начнем с простого: а зачем вообще планировать? Представим, что есть некая цель, для достижения которой надо в определенном порядке выполнить несколько дел. Простейшим планом будет выстраивание
последовательности действий так, чтобы на заключительном шаге мы достигли бы цели. Собственно, план и служит для того, чтобы обеспечить ее достижение. Точнее, в идеальном мире он именно для этого и
предназначен. В неидеальном — возможны варианты типа «план ради плана» или «план без цели». Об этом поговорим чуть позже, а пока рассмотрим, как правильно составить план, конкретно — сложный план
нетривиального мероприятия (проекта). Потому что «просто план» способен сформировать практически каждый, а вот «победить объем» может оказаться не так просто, как хотелось бы.

С чего начать?

Я считаю, что план имеет смысл составлять «сверху вниз». Для начала определяем точки контроля верхнего уровня. Да, именно точки контроля, а не мероприятия, работы и т. д. Почему? Потому что,
составляя план, надо постоянно помнить, как и кому мы будем сдавать его реализацию. Потому что проект выполняется для того, кто заинтересован в результате, то есть для заказчика. Таким образом, мы
приходим к первому важному выводу: проект должен начинаться с определения заказчика. А если немного подняться «над проектом», то он должен начинаться с определения ролей. Кто есть кто в проекте?
Кто заказчик, кто руководитель, кто спонсор (держатель инвестиций), кто сотрудники? Это всё не просто важно, а очень важно. Особенно если учесть, что в проекте достигается некий результат как
совокупность усилий сотрудников — и основа ролевой модели состоит как раз в том, чтобы расписать не только спонсора-заказчика, но и роли внутри команды. Поверьте, это существенно облегчает жизнь,
причем всем участникам проекта. Появляются четкие границы ответственности, некий водораздел между сотрудниками и функциями. Впрочем, возникает вопрос: а можно ли без этого? Скажу так: жить без
полной ролевой модели в проекте (ну или в деградированной ролевой модели: руководитель, команда проекта и заказчик) в принципе можно. Но сложностей появляется достаточно много. Особенно в ситуации,
когда надо что-то сделать, а все кивают на соседа, указывая, что именно он должен… А он, в свою очередь, тоже кивает на соседа и т. д. Грамотно составленная ролевая модель позволяет если не
свести к нулю подобные конфликты, то заметно сократить их количество. Словом, первый шаг при планировании — сформировать ролевую модель проекта. Кроме определения ответственности, она косвенно
составит основу ресурсного планирования на этапе, когда будем распределять работы и необходимые фонды.

Следующий шаг — создание устава проекта. Это документ, в котором должны быть зафиксированы основные проектные положения. Например, ролевая модель и команда, а также достигнутые цели. Удивительно,
но я часто сталкивался с тем, что на данном этапе в устав попадали непроверяемые, нереалистичные и просто некорректно сформулированные цели. Маленький совет: когда оформляете устав, помните о
«целях по SMART». То есть любая цель должна быть конкретной, достижимой, измеримой, актуальной и имеющей временные границы. Цель в уставе — первая, отправная точка для организации контроля. Еще в
документ включают значимую для проекта информацию, прямо или косвенно отражающуюся на планировании. В частности, это могут быть требования к результату (также сформированные по SMART), к ходу
процесса, критерии достижения целей и/или критерии выполнения проекта, предполагаемые риски и примерные стратегии по работе с ними… Словом, устав, по сути, план очень высокого уровня плюс важные
дополнения, позволяющие его реализовать. Кстати, не следует путать его с заданием на проект. Задание описывает аспекты результата, а устав — подходы к выполнению проекта. Устав — документ «со
стороны бизнеса», а задание — это описание решения (в идеале «до последнего винтика», но я лично таких заданий не встречал… каждый раз приходилось планировать работы по уточнению задания. И не
потому, что оно написано плохо, а потому что в процессе реализации могут внезапно появиться «черные лебеди», то есть ситуации и трудности, которые на старте вообще невозможно предусмотреть).

Как расставить КТ-0 и что это такое?

Вернемся к точкам контроля. Как я уже сказал, планировать имеет смысл по принципу «сверху вниз» и начинать с определений точек контроля верхнего уровня. Они — прямое следствие целей из устава, или,
как вариант, отображение движения к цели. Причем надо иметь в виду, что точки контроля верхнего уровня (КТ-0) — это, прежде всего, конкретные бизнес-результаты, в них должно быть реализовано и
проверено то, что несет конкретные бизнес-выгоды. В КТ-0 не важны и даже вредны технические аспекты. Данные точки отличает то, что в них создается частично законченный продукт, достигается та или
иная цель устава или на крайний случай демонстрируется прогресс выполнения работ в заданном направлении. При планировании КТ-0 будут представлять собой конкретные вехи. Например: «создана базовая
инфраструктура решения» (в уставе должно быть определено, что это такое и что считать проверкой «создана») или «возведен фундамент здания» (опять-таки, «фундамент», очевидно, не просто яма, залитая
бетоном, но и проект фундамента как часть проекта строительства, разрешительная документация и т. д., и все это должно быть отражено в уставе). Разумеется, КТ-0 удобны для заказчика, но мало
пригодны для реальной работы. Поэтому следующий шаг при планировании проекта — определение контрольных точек первого уровня. Я называю их контрольными точками руководителя проекта. По ним делается
вывод о том, насколько проект продвинулся к цели с уровня управления проектом. КТ-1 более мелкие, чем КТ-0, и в общем соответствуют структуре работ по достижению того или иного результата. В
сложных проектах, где есть несколько команд, я часто планирую КТ-1 как точки успеха той или иной команды по достижению цели. На этом же уровне я ввожу понятие «критические КТ», то есть КТ, которые
лежат на критическом пути проекта. В итоге, при таком подходе к планированию, автоматически возникает сфера повышенного контроля (КТ критического пути) и сфера нормального контроля (просто КТ).

Далее — формирование КТ-2, или контрольных точек второго и более низкого уровня. Этот шаг я делаю обычно после того, как провожу декомпозицию работ, потому что подобные точки являются вехами для
руководителей команд исполнителей. В проекте (в зависимости от масштаба) могут быть определены и более мелкие КТ, но о них расскажу позднее.

Почему важны КТ-1?

После того как определены КТ-0 и КТ-1, я обычно формирую структуру работ проекта верхнего уровня. Почему? Да потому что на данном этапе важно определить, какие работы приведут к достижению каких
КТ. А делать это лучше всего укрупненно. Кстати, на этом этапе обычно возникает такой интересный вопрос, как подход к планированию. Поясню на примере. Мы можем планировать по принципу «надо сделать
проект, есть год, но нет жесткой даты» — в таком случае мы планируем «от начала», то есть принимаем дату старта работ в будущем (возможно, недалеком) и составляем план таким образом, чтобы он
совпадал с согласованной датой и длился не более предусмотренного срока. Второй подход — планирование по жестким КТ-0. В данном случае мы планируем фактически исходя из даты окончания и требований
к реализации КТ по принципу «точно в срок». Здесь принципиально следующее: зачастую эти КТ «несдвигаемы» настолько, что приходится договариваться об изменении их содержания, когда понимаешь, что
даже резкое увеличение бюджета и команды не приведет к успеху (помните знаменитое: «девять женщин за месяц ребенка не родят»). Третий случай — когда несколько КТ-0 «жесткие», а несколько могут быть
сдвинуты в ту или иную сторону. Между прочим, такая ситуация встречается достаточно часто. И тут планировать следует по сценарию «выполнить жесткие КТ в срок, а срок остальных — как получится».

Как я говорил, на этом шаге мы укрупненно прописываем структуру работ. Планируя их, важно не упустить ничего (здесь, кстати, кроется так называемая отраслевая специфика РП — менеджер без опыта в
отрасли сможет спланировать проект, но только вместе с сильными специалистами, которые подскажут, что от чего зависит; менеджер же с опытом в отрасли сможет спланировать работы первого уровня без
привлечения экспертов, но это не значит, что впоследствии их не надо верифицировать). Фактически же на этом шаге мы выстраиваем такую структуру работ, которая приведет к достижению целей проекта и
не сдвинет «жесткие» КТ. При планировании крупных проектов данный этап может оказаться довольно сложным в силу взаимосвязанности работ и ресурсных возможностей команды исполнителей. Тут приходится
«быть всем»: и продавцом проекта команде, и менеджером, и человеком-с-палкой, и человеком-с-пряником.

Очередной этап — декомпозиция работ на команды. Его особенность в том, что если работы передаются для декомпозиции в разные команды, то она может быть выполнена очень разного качества. И задача РП
— привести качество декомпозиции к единым стандартам. Принципы очень простые: есть точки контроля РП (КТ-1), относительно которых я хочу знать, как движется проект. Поэтому, планируя точки для РП и
принимая декомпозицию, всегда задаю себе один-единственный вопрос: как я определяю, где мы сейчас находимся? Если декомпозиция работ дает достаточно информации (в частности, КТ-2) для ответа на
этот вопрос, я ее принимаю. Если нет — прошу доработать или сам включаюсь в планирование декомпозиции, поскольку считаю, что планирование — прерогатива РП, а плохой план — первый шаг к провалу по
срокам или по качеству.

Немного про контроль

Тут часто приходится слышать примерно следующее: а давайте введем точки еженедельного (или двухнедельного) контроля и получим общий срез того, как у нас дела. С одной стороны, такой подход
действительно может сработать при условии, что все участники процесса будут абсолютно честны. С другой — если проект большой или затруднены коммуникации, можно спровоцировать ситуацию «на бумаге
одно, в голове другое». Как быть? А очень просто. Вести онлайн-контроль, если позволяет используемая вами информационная система управления проектами, и ежедневно мониторить показатели на предмет
планов и рисков.

Сделаю еще один реверанс «менеджеру из отрасли» — такому специалисту будет проще выявлять риски на ранней стадии. Пример: если работа «Проектирование структуры БД» выполнена на 40%, а через неделю
запуск кодирования логики, при общей длительности проектирования БД в 10 дней и плане в 40% по окончании трех дней с момента старта работы, то, возможно, это зона потенциального риска и требуется
квалифицированное рассмотрение причин отклонений.

Про ресурсы и риски

После того как расписаны и декомпозированы работы, для них проводится распределение ресурсов. Хотя справедливости ради надо сказать, что зачастую в командах декомпозиция происходит сразу в привязке
к ресурсам. Это может быть оправдано или сильно помешать, поскольку за людьми потеряется та или иная работа. Поэтому я стараюсь планировать исходя из работ, и только потом назначать людей.

При ресурсном планировании «в персоналиях» РП надо быть готовым к ситуации, когда «ресурс» заболеет, уйдет в отпуск, в декрет, попадет в больницу… Зачастую можно услышать, что «всё встанет».
Иногда (в случае ключевых разработчиков) так и есть. Для нейтрализации подобного риска имеет смысл еще на этапе планирования обсудить с руководителями команд ситуацию экстренной замены сотрудников.
Это очень помогает. Сколько раз сталкивался с тем, что мне говорят «да нет, он никогда не заболеет» — и внезапный отпуск по семейным обстоятельствам. С точки зрения человека нормально, когда
работодатель уважает своего специалист. С точки зрения проекта пресловутый «план Б» по людям должен быть всегда. Да и по критическим работам было бы очень неплохо иметь представление на случай «а
что, если…» — очень помогает вести реестр рисков, критериев их наступления и планов реагирования. В крайнем случае, при таком подходе будет легче оправдаться за перенос сроков. А в идеальном —
защитить работы по проекту от человеческого фактора.

Возвращаясь к началу, или Вместо заключения

Немного философии, про «план ради плана» или «план без цели». Я встречал такие планы, сделанные с позиции «чтобы было», соответствующего качества. Их основная особенность в том, что они, как
правило, оторваны от реальности, а совпадения с жизнью по большей части или случайны, или представляют собой результат подвига. Увы, как от осины сложно ожидать появления на ней апельсинов, так и
от формального плана — четкого его исполнения (а точнее, хоть какого-то исполнения). Причина в том, что обычно он делается сверху, приурочен к некой дате, не учитывает в первую очередь ресурсных
ограничений, бюджет тоже «немного примерный». В итоге план сам по себе, жизнь сама по себе.

И последнее, о чем нужно сказать в разрезе планирования — о плане в случае гибких методологий. Я работал в крупной организации, где, условно говоря, скрещивали SCRUM и «водопад», и это всё
работало, причем достаточно эффективно. Суть была в том, чтобы расставить КТ-0 и КТ-1, а после спринтами двигаться к ним. Сложность заключалась в том, что при таком планировании, во-первых,
требуется понять скорость работы каждой команды, а во-вторых, назначить КТ-0 для заказчика так, чтобы «если что» не «вывалиться» за его границы. К слову, работая по двухнедельным спринтам и проводя
ревю возможных улучшений, команды смогли выполнить свои обязательства по срокам, хотя и возникали трудности по взаимной координации (результат работы одной команды использовался еще двумя, а еще
одной — тремя остальными). Но это была как раз задача РП — обеспечить синхронность движения к цели нескольких команд. И могу сказать, что в данном случае классическое планирование не работает:
фактический объем приходилось пересобирать каждый спринт.

 

Управление проектами

Темы:

Журнал: Журнал IT-Manager [№ 05/2017], Подписка на журналы

Важность планирования в организации | Малый бизнес

Брайан Хилл Обновлено 12 февраля 2019 г.

Планирование помогает организации наметить курс для достижения своих целей. Процесс начинается с обзора текущих операций организации и определения того, что необходимо улучшить в предстоящем году. Исходя из этого, планирование включает в себя предвидение результатов, которых хочет достичь организация, и определение шагов, необходимых для достижения намеченного пункта назначения — успеха, измеряется ли он в финансовых показателях, или целей, которые включают в себя достижение наивысшего рейтинга организации по удовлетворенности клиентов.

Эффективное использование ресурсов

Все организации, большие и маленькие, имеют ограниченные ресурсы. Процесс планирования предоставляет информацию, необходимую высшему руководству для принятия эффективных решений о том, как распределять ресурсы таким образом, чтобы организация могла достичь своих целей. Производительность максимальна, а ресурсы не тратятся на проекты с небольшими шансами на успех.

Постановка целей организации

Постановка целей, которые заставляют всех в организации стремиться к повышению производительности, является одним из ключевых аспектов процесса планирования.Цели должны быть агрессивными, но реалистичными. Организации не могут позволить себе слишком довольствоваться текущими делами — иначе они могут уступить позиции конкурентам.

Процесс постановки целей может стать тревожным сигналом для успокоившихся менеджеров. Другое преимущество постановки целей возникает, когда результаты прогнозов сравниваются с фактическими результатами. Организации анализируют значительные отклонения от прогнозов и принимают меры для исправления ситуаций, когда доходы были ниже плана или расходы были выше.

Управление рисками и неопределенностью

Управление рисками имеет важное значение для успеха организации. Даже крупнейшие корпорации не могут контролировать экономическую и конкурентную среду вокруг них. Происходят непредвиденные события, с которыми необходимо справляться быстро, прежде чем негативные финансовые последствия этих событий станут серьезными.

Планирование поощряет разработку сценариев «что, если», когда менеджеры пытаются предвидеть возможные факторы риска и разрабатывать планы действий в чрезвычайных ситуациях, чтобы справиться с ними.В бизнесе происходят быстрые изменения, и организации должны иметь возможность быстро адаптировать свои стратегии к этим меняющимся условиям.

Создание команды и сотрудничество

Планирование способствует построению команды и духу сотрудничества. Когда план составлен и доведен до сведения членов организации, все будут знать, в чем заключаются их обязанности, и как другие области организации нуждаются в их помощи и опыте для выполнения поставленных задач. Они видят, как их работа способствует успеху организации в целом, и могут гордиться своим вкладом.

Потенциальный конфликт можно уменьшить, если высшее руководство запрашивает мнение руководителей отделов или подразделений в процессе постановки целей. Люди с меньшей вероятностью будут возмущаться бюджетными целевыми показателями, когда они имеют право голоса при их создании.

Создание конкурентных преимуществ

Планирование помогает организациям получить реалистичное представление о своих текущих сильных и слабых сторонах по сравнению с основными конкурентами. Команда менеджеров видит области, в которых конкуренты могут быть уязвимы, и затем разрабатывает маркетинговые стратегии, чтобы воспользоваться этими слабостями.Наблюдение за действиями конкурентов также может помочь организациям определить возможности, которые они, возможно, упустили, например, возникающие международные рынки или возможности сбыта продукции совершенно другим группам клиентов.

Что такое планирование в управлении проектами?

У вас может быть отличная идея для проекта, но без планирования ваш проект останется просто идеей. Планирование — это критически важный шаг на пути от нематериальной теории к осязаемому результату.

Что влечет за собой планирование проекта?

Для реализации проекта менеджеру проекта необходимо составить план проекта.План проекта описывает стоимость, объем и график проекта. В нем точно указывается, какие мероприятия и задачи потребуются, а также необходимые ресурсы, от персонала до оборудования и финансирования, и где их можно приобрести. Хорошее планирование проекта также влияет на риски и способы управления им, в том числе планы на случай непредвиденных обстоятельств, и детализирует стратегию коммуникации, чтобы все заинтересованные стороны были в курсе и были готовы к работе.

Планирование и управление проектом

Планирование проекта обычно включает следующие шаги:

1. Инициирование: Этот шаг обычно выполняется до того, как проект получит зеленый свет.Обычно это включает составление бизнес-обоснования, объясняющего необходимость проекта, с последующим технико-экономическим обоснованием для определения жизнеспособности проекта с точки зрения его стоимости и прогнозируемых выгод.
2. Вовлеченность заинтересованных сторон : Определите спонсоров вашего проекта и ключевые заинтересованные стороны. Чтобы обеспечить успех проекта, встретитесь с ними, чтобы обсудить их потребности и ожидания. Составьте вместе с ними масштаб проекта, бюджет и график и убедитесь, что вы получили их полную поддержку.
3. Приоритезация целей : Проект и команда могут сделать только определенное количество вещей. Расставьте приоритеты перед своими целями, чтобы их было проще и понятнее выполнять.
4. Определение результатов : Какие конкретные результаты вы и ваша команда должны произвести? Вам нужно будет точно знать, чего от вас ждут и когда (то есть крайние сроки для каждого результата). Вы также захотите определить, как выглядит успех для каждого результата, и разработать показатели для отслеживания и ранжирования каждого из них.
5. Планирование : Используя информацию из предыдущего шага, вам нужно будет наметить временную шкалу проекта.
6. Разработка плана проекта : Как описано ранее, в плане проекта излагаются шаги, необходимые для реализации проекта. Он включает в себя все действия и задачи, необходимые в соответствующем порядке и рабочем процессе. План проекта будет основан на всех предыдущих шагах.
7. Включите в план действий в чрезвычайных ситуациях : Ни один проект не обходится без сбоев.Убедитесь, что вы спланировали любые неровности на дороге, оценив риски, связанные с вашим проектом, и разработав планы по их устранению.

После того, как проект будет составлен, его необходимо будет представить заинтересованным сторонам, отредактировать, если необходимо, а затем управлять им. Управление планом проекта включает устранение неполадок при возникновении проблем, соблюдение графика проекта и модерацию бюджета.

Дополнительная литература:

Что такое планирование оборудования в операционном менеджменте?

Дэйв Клифтон
Стратег по контенту и PR
SpaceIQ

Менеджеры объектов несут ответственность за бесперебойную работу объектов.Это работа, которая требует ежедневного контроля и способности адаптироваться к меняющимся потребностям предприятия. Но более того, чтобы участвовать в планировании объекта, директорам по финансовым вопросам требуется дальновидность.

В чем смысл планирования объекта? Это больше, чем просто соответствовать требованиям рабочего места. При планировании производственного объекта нужно опережать их. Обладая дальновидным мышлением, руководители предприятий могут максимизировать пространство, улучшить условия работы и снизить затраты. Все начинается с наблюдения за текущими тенденциями и определения основных потребностей на рабочем месте.

Лучший способ объяснить необходимость планирования производственных мощностей в рамках управления операциями — взглянуть на это через призму повышения эффективности. Как это может повысить эффективность сотрудников и их работы? В составлении бюджета и планировании затрат? В использовании и использовании космоса? По своей сути, планирование производственных мощностей — это инструмент, открывающий доступ к эффективному управлению операциями.

Цель: Повышение эффективности

Понимание важности планирования объекта означает рассмотрение эффективности.Насколько эффективно вы используете доступное вам пространство? Поддерживаете ли вы продуктивность сотрудников? Где на вашем рабочем месте существуют отходы и что вы можете сделать, чтобы их минимизировать?

Цель планирования предприятия — не только распознать возможности повышения эффективности, но и предвидеть их. Снижение неэффективности на рабочем месте оказывает волновое воздействие на весь бизнес. Например:

• Признание недостаточности рабочего пространства предотвращает переполненность и связанное с этим падение производительности.Он также может служить основой для экономичного «горячего стола» или организации удаленной работы.
• Обзор контрактов с поставщиками помогает FM перейти к интегрированному подходу к управлению объектами, консолидировать затраты и упростить управление имуществом в рамках надзора за объектами.
• Просмотр данных о занятости из офиса IoT дает руководителям объектов данные, необходимые им, чтобы предвидеть потребности в площадях для растущего персонала. Это способствует лучшему планированию затрат на расширение и логистику.

В этих и подобных им сценариях упор делается на планирование помещений. Необходимость планирования объекта очевидна всякий раз, когда появляются признанные эффективности или области возможностей. Менеджеры предприятий наблюдают, понимают и действуют в ключевых областях, чтобы наметить будущие улучшения. Цель состоит в том, чтобы оптимизировать различные аспекты бизнеса, улучшая то, что касается их всех: объекты. Эффективность в планировании и исполнении имеет решающее значение.

Цели планирования объекта

Взгляд вперед на потребности учреждения важен, но не без контекста.Прежде чем что-либо решать, ФМ должны уделять основное внимание задачам планирования основных объектов в своих наблюдениях и принятии решений. Каковы цели вашего учреждения?

• Как можно снизить расходы?
• Используете рабочее место для привлечения талантов?
• Воспитание чувства культуры и принадлежности?
• Максимизировать производительность?
• Планируете рост?
• Более эффективное использование пространства?

Цели, вероятно, представляют собой комбинацию всего этого и многого другого.Расположите их по важности и оцените, какое влияние они окажут. Затем начните искать, что вы можете сделать, чтобы сдвинуть импульс в правильном направлении.

Не забывайте устанавливать ориентиры. Объективные улучшения актуальны только тогда, когда вы можете измерить изменения. Создавайте системы для сбора и измерения данных, чтобы диктовать будущие изменения объекта. Будь то Интернет вещей, отзывы сотрудников или финансовая отчетность, отслеживание последствий изменений помогает улучшить планирование будущих объектов. Просто убедитесь, что контрольные показатели соответствуют целям.

Аспекты планирования объекта

Планирование объектов столь же обширно, как и должностные обязанности менеджеров объектов. В результате FM должны согласовывать цели и тенденции с различными сегментами самих объектов. К ним относятся:

• Люди
• Технологии
• Строительство и ландшафт
• Процессы и практики

Каждая часть бизнеса участвует в планировании. Например, если ваша цель — улучшить использование пространства и составить план на будущее, вам нужно будет понаблюдать, как это вписывается в различные аспекты планирования помещений.Как использование пространства влияет на людей, технологии, здание и ваши процессы? Каждую инициативу по планированию помещений следует сопоставить с отдельными частями, а затем рассматривать как часть целого.

Взгляд в будущее на то, как объекты влияют на работу, дает предприятиям преимущество в улучшении. Когда вы понимаете, как оборудование влияет на основные составляющие вашего бизнеса, можно работать в обратном направлении, внося улучшения, которые обеспечивают наилучшие результаты.

Важность планирования объекта в управлении производством

Что такое планирование объекта в управлении операциями? Это действие по совершенствованию оборудования, которое способствует дальнейшему успеху в бизнесе.Ваши возможности касаются каждой части бизнеса. Заблаговременное планирование означает тщательный анализ объектов и способов их улучшения. Необходимость планирования производственных мощностей в управлении операциями бесценна — это основной фактор улучшения на рабочем месте и во всей организации.

Планирование объекта похоже на любой другой способ планирования. Вы планируете финансы и найм, разработку продуктов и маркетинг — почему бы и не помещения? Удобства — вторая по величине стоимость после сотрудников.Имеет смысл постоянно планировать развитие предприятия. Независимо от того, является ли изменение результатом спроса или тщательного наблюдения, тщательное планирование объектов гарантирует, что оно будет реализовано.

Определение планирования Merriam-Webster

планирование

| \ ˈPla-niŋ

\

: акт или процесс составления или выполнения планов

конкретно

: установление целей, политики и процедур для социальной или экономической единицы

городское планирование бизнес планирование

Планирование в неопределенные времена — Академия NOBL

Когда в этом году люди из словаря соберутся вместе, чтобы выбрать слово, которое больше всего определяет 2020 год, им предстоит соревнование: «коронавирус», «ковид», «отпуск», «отказ», «антирасизм» и конечно «беспрецедентный».”

Есть свидетельства того, что мы действительно живем в беспрецедентные времена.

Задолго до COVID вошло в моду долгосрочное планирование. Тем не менее, даже в эпоху постоянных изменений планирование имеет вневременные преимущества: оно создает площадку для обсуждения будущего, помогает согласовывать цели всех наших команд и подразделений и объединяет нас в рамках ряда конкурентных амбиций. Планирование не умерло, но оно должно развиваться по мере того, как реальность продолжает уклоняться от наших усилий по планированию, реагированию или даже осмыслению.И многие компании (включая наших клиентов) обращаются к сценарному планированию этой эволюции. В этом пояснении мы исследуем различия между традиционным стратегическим планированием и сценарным планированием. Мы также поделимся рекомендациями, которые мы дали клиентам, и полезными советами по любому процессу стратегического планирования.

Стратегическое планирование — это процесс превращения краткосрочных амбиций в набор компромиссов и тактик. Он отвечает на вопрос: «Как мы доберемся из точки А в точку Б?» Этот процесс предполагает (иногда слишком часто), что завтра будет очень похоже на сегодняшний день, хотя компании могут использовать планы действий в чрезвычайных ситуациях или отклонения в своих прогнозах для учета неопределенностей и неизвестных факторов — часто в качестве последнего шага.

Подходов много, но традиционный процесс стратегического планирования часто выглядит так:

1. Мы собираем данные о нашей фирме и нашей среде, включая финансы, конкурентов, клиентов, технологии, культуру и многое другое.
2. Мы синтезируем эти данные в сильные и слабые стороны, возможности и угрозы (как внутри, так и снаружи)
3. Мы определяем набор реалистичных амбиций, основанный на этом синтезе
4. Мы выбираем набор стратегий (также называемых компромиссами) для достижения этих амбиций
5. Мы генерируем список тактик по каждой стратегии
6. Мы планируем и выделяем эти тактики на временной шкале, которая включает измеримые цели и этапы
7. Если риск предсказуем, мы можем разработать план действий в чрезвычайных ситуациях, чтобы помочь нам адаптироваться к изменениям.
8. Мы сообщаем об этих амбициях, стратегиях и планах — неоднократно

Напротив, планирование сценария начинается с неизвестного и неопределенность.И в отличие от стратегического планирования, сценарное планирование представляет несколько возможных вариантов будущего, а затем заставляет нас вступить в дискуссию о том, какую роль играть в этом будущем. Что мы можем сделать, чтобы сформировать более выгодное будущее? Какие адаптации или минимальные ставки нам нужно сделать сейчас, чтобы подготовиться к наихудшим сценариям?

Здесь тоже много подходов, но процесс сценарного планирования часто выглядит так:

1. Мы начинаем с определения масштаба будущего, которое мы представляем: временные рамки (например,грамм. через пять лет) и основные вопросы (например, общественное здравоохранение и общественные мероприятия)
2. Мы определяем заинтересованные стороны и лиц, ищущих заинтересованные стороны, которые либо повлияют, либо будут затронуты в нашем прогнозируемом будущем и чьи голоса и мнения должны быть учтены в нашем процессе
3. Мы составляем список тенденций, связанных с нашей сферой деятельности, путем интервьюирования или иного участия наших заинтересованных сторон
   1. ПЕСТЛ — полезный акроним здесь, представляющий различные движущие силы тенденций и изменений: политические, экономические, социальные, технологические, правовые и экологические
4. Размышляя о наших тенденциях, мы определяем критические неопределенности (например,грамм. когда вакцина станет легкодоступной? Когда люди будут чувствовать себя в безопасности на больших собраниях?), Которые так или иначе определят будущее, которое мы представляем.
5. На основе этих неопределенностей мы разрабатываем первоначальный набор возможных будущих тем, начиная с самого худшего из возможных. будущее, самое лучшее и несколько удивительных альтернатив
6. Мы интуитивно проверяем эти темы с нашими заинтересованными сторонами и заинтересованными сторонами, не для того, чтобы определить, какое будущее более вероятно, а для проверки логики, лежащей в основе этих вариантов будущего, и для наложения нюансов и контекст (тем самым удаляя по-настоящему невозможные или неуместные темы)
7. Только после этого мы пишем наши 3-5 финальных сценариев — каждый с заголовком (например,грамм. Вирус побеждает) и рассказ, чтобы осветить окончательные условия нашего будущего и события, которые привели нас к нему
8. На этом этапе мы можем выбрать дальнейшее исследование и применить количественные цифры или модели к нашему будущему
9. Затем, размышляя по разработанным нами сценариям мы определяем наши позы и игры:
   1. Положение — это наш стратегический подход к будущему: мы можем работать, чтобы формировать выгодные фьючерсы ИЛИ планировать адаптировать к потенциально опасным фьючерсам
   2. Игры — это тактика мы можем принять, учитывая нашу позицию: больших ставок на фьючерсы, которые мы надеемся сформировать, опционов , которые представляют собой минимальные инвестиции, которые позволят нам легче адаптироваться к менее выгодным фьючерсам, и беспроигрышных шагов , которые будут расплачиваться, что бы ни случилось (например,грамм. удаление ненужных отходов из наших процессов)
10. Наконец, нам нужно определить план и процесс для регулярного пересмотра и пересмотра наших прогнозов, наших позиций и игр на основе того, как на самом деле разворачивается реальность

Как это, вероятно, очевидно, традиционные стратегические планирование — отличный инструмент для краткосрочных периодов относительной стабильности. Сценарное планирование лучше помогает раскрыть творческий потенциал, размышляя о долгосрочных внешних неопределенностях. Слишком упрощенно (и совершенно неправильно) предпочесть один инструмент другому, оба являются незаменимыми инструментами в наших стратегических наборах инструментов, которые одинаково полезны в разное время.У обоих тоже есть свои ограничения.

Итак, что организации должны делать прямо сейчас с точки зрения стратегического планирования, учитывая беспрецедентный характер 2020 года? Мнения, конечно, различаются, но это общее руководство, которое мы дали нашим клиентам:

1. Triage : изучите свои существующие планы, определите, что изменилось, а что нет, разработайте более детализированные краткосрочные непредвиденные обстоятельства, ускорите принятие решений и внедрите более гибкую структуру планирования и подотчетности (специально для этого времени мы разработали модифицированную систему OKR для клиентов, которые мы называем адаптивным планированием)
2. Train : Устранение любых недостатков навыков, связанных со стратегией, особенно важных для краткосрочной перспективы: безжалостная приоритезация, включение и управление изменениями
3. Преобразование: Преследовать процесс планирования сценария всерьез (непосредственные изменения, которые мы сейчас переживаем, будут иметь долгосрочные и широкомасштабные последствия), обязательно включайте разные голоса (если у вас недостаточно внутреннего разнообразия в данный момент, ищите внешние голоса и платить им за участие), извлекать уроки из прошлых рецессий и ускорять процессы тестирования как новых коммерческих предприятий, так и внутренних методов работы

90 002 Наконец, независимо от того, какой инструмент вы используете в данный момент, помните эти советы при разработке любого стратегического плана:

1. Наши собственные предубеждения трудно увидеть и еще труднее преодолеть. Следовательно, мы должны пригласить и включить в наш процесс самые разные точки зрения (как заинтересованные стороны, так и заинтересованные стороны). Более того, по мере взросления компаний они часто формируют стратегические подразделения, которые часто изолированы от реалий бизнеса и / или страдают от того же группового мышления, что и все остальные в корпоративной культуре. Внешние стратегические координаторы (да, например, NOBL) могут помочь вам преодолеть ваши предубеждения и даже навсегда исправить ваши слепые пятна.
2. Процесс стратегического планирования — это не столько сам процесс, сколько разговоры и решения, которые он вынуждает. Мы регулярно видим, как команды ошибочно сосредотачивают свое внимание на отметках в клетках стратегического процесса, вместо того, чтобы тратить необходимое время на то, чтобы прийти на форум, где обсуждаются действительно важные, по своей сути беспорядочные и давно избегаемые темы, а затем обрабатываются как команда.
3. Стратегия — это больше, чем план, это набор вариантов и компромиссов, направленных на достижение желаемого результата. Слишком часто руководители выпускают Powerpoints и дорожные карты продуктов, которые маскируются под стратегию, потому что в них нет трудного выбора или жертв.Мы рекомендуем зацикливаться на своих стратегических компромиссах и оформлять их как заявления о «равном преимуществе». Хорошая стратегия — это результат болезненного процесса сказать «нет» больше, чем сказать «да». Более того, четкий набор компромиссов будет отличным сервисом, когда вам нужно расставить приоритеты и изменить приоритеты времени и усилий вашей команды.
4. Последним шагом в любом стратегическом процессе должно быть устранение возможного сопротивления изменениям. Новая стратегия повлечет за собой последствия для команд на местах, и лучше всего спланировать, как они воспримут и примут эти изменения.Помните, что чувство потери почти всегда сопровождает перемены.

Опубликовано 13 июля 2020 г.

Как добиться успеха в планировании в управлении и почему это важно

Стратегическое планирование всегда ассоциировалось с повышением эффективности и устойчивым ростом. Однако динамичный мир и лихорадочная рыночная конкуренция делают планирование в управлении жизненно важным. Таким образом, нравится вам это или нет, но в силе известная поговорка руководства: Если вы не планируете, планируйте провал .

В этой статье вы найдете:

• Определение планирования в менеджменте,
• 10 веских причин, почему планирование в менеджменте так важно
• причин, по которым одни менеджеры терпят неудачу, а другие преуспевают в эффективном планировании.

Понимая ключевые преимущества планирования в управлении, вы будете более мотивированы уделять должное время и усилия этой части вашей роли. Это позволит вам и вашей компании насладиться конечными результатами хорошего планирования: эффективностью и ростом.

Планирование в менеджменте

Чтобы быть эффективной и развивать свой потенциал, компания должна стремиться к желаемой цели или миссии. Но как узнать, что имеет отношение к цели, а что нет?

Это и есть планирование.

Планирование в менеджменте — это то, какие шаги необходимо предпринять для достижения цели, какие изменения и препятствия следует предвидеть, и как использовать человеческие ресурсы и возможности для достижения ожидаемого результата. Процесс планирования включает в себя тщательный анализ текущих ресурсов и рыночных тенденций, а также прогнозирование развивающихся рынков и будущего спроса.

Проще говоря, цель — это то место, где ваша компания хочет быть в определенное время, а план дает указания, как вы собираетесь этого достичь.

Планирование считается основной функцией менеджмента . Это означает, что план необходим для любой другой управленческой функции, будь то организация, руководство, укомплектование персоналом или контроль:

1. Планирование определяет, как эффективно организовать бизнес. Он включает в себя определение необходимых будущих действий, назначение их нужному персоналу, делегирование полномочий, предоставление инструментов и сырья и т. Д.
2. Наличие плана действий помогает руководить , поскольку он дает инструкции, рекомендации и мотивацию, основанные на стратегии бренда.
3. Планирование информирует о персонале , так как показывает, какая рабочая сила потребуется компании.
4. Установление стандартов и измерение фактических результатов — контроллинг — осуществляется вопреки ожиданиям, установленным для планирования

Неформальное планирование дает краткосрочную направленность, которая может быть необходима для работы бизнеса.В организации разные подразделения могут иметь свои собственные неформальные планы. Однако, если компания хочет расти и достигать амбициозных целей, процесс планирования должен быть формальным, , письменным, конкретным и включать общие организационные цели.

Получите надежную видеоконференцсвязь для удаленных рабочих групп

10 причин, которые делают планирование в управлении таким важным

Планирование важно как для малого и среднего бизнеса, так и для крупных предприятий со сложной структурой.Вот 10 веских причин, подтверждающих это:

Начните свой путь к облаку сегодня: подготовьте свой бизнес к удаленной работе с помощью облачных коммуникаций.

Выясни как

1. Помогает ставить правильные цели

Хотя план — это курс действий по достижению цели, он также поддерживает постановку целей SMART. В частности, планирование помогает критически оценить цель, чтобы увидеть, насколько она реалистична.Это облегчает принятие решений и позволяет установить временные рамки, предсказывая, когда компания сможет достичь своей цели. Он также определяет, как измерять производительность в сравнении с поставленными целями и на чью ответственность возлагается ответственность.

2. Он устанавливает цели и стандарты контроля

Основная функция стратегического формального планирования — это руководство для менеджеров нижнего уровня, позволяющее разрабатывать тактические цели. Планирование показывает цели для каждого подразделения организации и помогает менеджерам расставлять приоритеты в деятельности в зависимости от их соответствия цели.

Planning также устанавливает стандарты для оценки производительности. Без таких стандартов менеджеры не смогли бы вмешаться и предпринять корректирующие действия, чтобы не сбиться с пути, что также поставило бы под угрозу цель.

3. Снижает неопределенность

Неопределенность будущего подвергает большой риск устойчивости бизнеса, поскольку всегда трудно управлять с помощью изменений. Ни одна организация не может контролировать экономическую и конкурентную среду; таким образом, способность предвидеть проблемы и иметь планы на случай непредвиденных обстоятельств — лучшая альтернатива.

Планирование предполагает преднамеренную критическую оценку имеющихся данных и прогнозов экспертов. Это делает планирование в управлении очень полезным с точки зрения уменьшения неопределенности будущего и избежания рисков.

4. Устраняет дублирование расточительной деятельности

Эффективное планирование дает ясность в отношении обязанностей и ожиданий каждого отдела, команды и даже члена команды. Это помогает избежать дублирования действий и улучшает координацию.

В то же время он помогает определить, какая деятельность является расточительной и не способствует достижению цели. Отказ от такой деятельности не только сократит потери и сэкономит драгоценное время и ресурсы, но также повысит производительность и мотивацию.

5. Обеспечивает эффективное использование ресурсов

Планирование максимально эффективно использует человеческие и материальные ресурсы. Начав процесс управления с хорошего плана, который фокусируется на конечной цели и учитывает доступные возможности, вы можете увидеть множество возможностей сократить расходы.

Без такого плана легко попасться на привлекательные предложения B2B. Это может привести к потере организационных ресурсов на сырье, которое сотрудники не могут обработать вовремя, на дорогостоящую робототехнику или онлайн-программное обеспечение, которое ускоряет только один аспект процесса, не влияя на общий результат.

6. Он способствует инновациям

Если у организации есть сложная цель, с одной стороны, и возможность препятствий и рыночных изменений, с другой стороны, она начинает мозговой штурм творческих идей и решений.Определение будущего курса действий — важная функция менеджмента. Сосредоточивая внимание на необходимости достижения цели, сотрудники или руководство могут определять новые возможности для развития бизнеса, предлагать новые продукты или услуги или открывать новые целевые рынки. Таким образом, планирование становится непрерывным процессом, поощряющим творческое стратегическое мышление и инновации.

7. Улучшает процесс принятия решений

Planning улучшает процессы принятия решений и управления временем двумя способами.Во-первых, это помогает менеджерам сосредоточиться на цели и, таким образом, задавать себе вопрос, как альтернативные варианты действий могут облегчить или отсрочить ее достижение. Во-вторых, план позволяет менеджерам быть более дальновидными: имея четкую дорожную карту, они могут думать, какое влияние окажет принятое решение на некоторые долгосрочные задачи и действия.

Без такого плана решения менеджеров могут быть не стратегическими, а основываться только на имеющихся данных и текущей ситуации.

8. Повышает мотивацию и командный дух

Часто люди чувствуют себя более заинтересованными и мотивированными, если понимают важность своей работы.Планирование показывает связь между индивидуальным вкладом и более крупной целью, которую оно помогает достичь.

Это также показывает, что каждый человек в деловой среде незаменим для достижения общей цели. Это помогает снизить внутреннюю конкуренцию и укрепить коллектив и командный дух. Вы можете использовать мотивационные цитаты в своих беседах, чтобы вызвать энтузиазм в своей команде.

9. Это помогает завоевать авторитет и доверие заинтересованных сторон

Все менеджеры понимают, что необходим твердый план, чтобы убедить кредиторов и инвесторов помочь.Однако иногда они забывают, что нестабильная рыночная среда может побудить их привлечь их, даже не планируя этого. Наличие официального бизнес-плана имеет большое значение, если вам нужно найти и привлечь новых инвесторов в короткие сроки.

Наличие четких целей и формального плана также показывает вашу социальную ответственность и повышает доверие сотрудников и клиентов.

10. Он дает конкурентное преимущество и позволяет осуществлять стратегическое позиционирование

Планирование включает реалистичное представление о сильных и слабых сторонах организации, а также выявление недостатков и уязвимостей конкурентов.Действуя на основе этих данных, а не инертно выполняя одни и те же действия, вы получаете большое конкурентное преимущество.

Более того, планирование помогает выявлять растущие рынки и выходить на них с новыми продуктами или услугами раньше, чем любой другой конкурент, имея преимущество первопроходца.

Почему некоторые менеджеры не планируют

Хотя планирование является основной функцией менеджмента, на практике многие менеджеры пренебрегают им. Вы можете подумать, что им не нужны формальные типы планирования, поскольку они могут использовать свое стратегическое видение и инстинкт, чтобы поддерживать организацию в правильном направлении даже без этого.Однако это не так. Вот основные причины, по которым менеджеры не могут создать стратегический план:

• Они недооценивают важность планирования .

Многие менеджеры придерживаются позиции «все сделано », не в состоянии остановить и проанализировать правильные дела, которые им нужно сделать. Они не понимают, как планирование может повлиять на производительность, и не желают ничего менять.

• Не хватает времени на планирование .

Планирование требует много времени, а у менеджеров слишком много обязанностей. В результате менеджеры обычно думают только о стратегических планах дома или по дороге на работу. Это может привести к срыву планирования. Менеджеры должны специально планировать планирование. Если сложно найти время для этой роли, менеджеру следует делегировать больше обязанностей и избегать микроменеджмента.

• У них нет необходимых знаний .

В планировании используется множество инструментов, таких как SWOT-анализ, PESTLE-анализ, VRIO Framework, сканирование окружающей среды, анализ ресурсов и т. Д.Если менеджер не получил хорошей подготовки в области управления, он / она может не эффективно планировать и, следовательно, не видит в этом смысла. Также может быть, что им не хватает опыта в определенных областях — создание маркетингового плана сильно отличается от оперативного планирования.

Как сочетание сообщений, видео и телефона меняет будущее работы? Прочтите электронную книгу, чтобы узнать.

Загрузите вашу копию

• Они слишком полагаются на свой опыт .

Некоторые менеджеры могли преуспеть при отсутствии планирования, что заставляло их думать, что планирование — пустая трата времени. Они связывают успех с собственными способностями, а не с благоприятными условиями.

• Им не хватает самодисциплины .

Постановка и достижение целей, личных или организационных, требует самоотверженности и дисциплины. Часто менеджерам необходимо развивать свои личные сильные стороны и навыки для эффективного планирования в управлении.

• У них нет значимых целей и задач .

Иногда менеджеры избегают планирования, потому что нет цели, которая могла бы их заинтересовать или побудить к этому. Это часто случается с компаниями, которые работают без какого-либо заявления о миссии.

5 факторов успешного стратегического планирования

Если вы понимаете важность планирования в управлении и хотите понять все преимущества этой функции, рассмотрите следующие 5 факторов, которые определяют эффективность планирования .

1. Помолвка

Хотя планирование является управленческой функцией, оно не должно выполняться одним человеком за закрытой дверью. Напротив, задача менеджера — сделать планирование совместным и инклюзивным процессом. Заставьте ваших сотрудников почувствовать себя вовлеченными в процесс планирования, и они будут стремиться следовать плану и брать на себя общую ответственность за его реализацию. У них могут быть даже новаторские идеи, которые вы иначе бы упустили.

2.Данные, а не предположения

Мы все придерживаемся предположений о компаниях и рынках, но они не обязательно верны. Основывать свой план на предположениях — серьезная ошибка, которая перевешивает все преимущества правильного планирования. Важно проводить маркетинговые исследования, организовывать фокус-группы, разговаривать со своими сотрудниками, консультироваться с экспертами рынка — получать любую информацию, которая поможет принимать решения на основе данных, а не предположений.

3. Связь

Важно четко сообщить сотрудникам о желаемых результатах и ​​стратегическом плане.Поддерживайте открытое общение, побуждая всех высказывать свое мнение и предлагать улучшения в плане. Обратите внимание, что некоторые преимущества планирования, такие как инновации, в частности, зависят от того, насколько сотрудники готовы озвучивать свои идеи и чувствуют ли они, что их слышат и ценят.

4. Культура роста

Истинная направленность на повышение эффективности и роста может быть сохранена только в культуре, которая ценит эффективность и рост. Работайте над созданием такой культуры в своей организации.Если вы поможете своим сотрудникам учиться и развивать их навыки, ценить и поощрять личные достижения, сотрудники будут более охотно стремиться к амбициозным целям и ответственным планам.

5. Обязательства по внесению изменений

Эффективное планирование требует отказа от устаревших процессов, пересмотра стратегий, нововведений, найма и увольнения. Все это означает перемены, которыми сложно управлять. Тем не менее, чтобы по-настоящему воспользоваться преимуществами планирования, менеджер должен быть готов выйти за рамки косметических изменений и столкнуться с возможным недовольством команды.В этом отношении планирование в управлении — это функция, требующая большого мужества и приверженности.

Заключительные мысли

Эффективное стратегическое планирование поможет создать формальный, но действенный документ, определяющий приоритеты и повседневную деятельность вашей организации. Это требует больших знаний и усилий, но преимущества планирования в управлении бизнесом полностью оправдывают их и в конечном итоге могут позволить вам стать лучшим менеджером. В частности, планирование поможет вам установить правильные цели, уменьшить неопределенность в будущем, добиться эффективного использования человеческих и материальных ресурсов, привлечь сотрудников и многое другое.

Если вы понимаете важность планирования, вы должны быть готовы работать над своими личными качествами, профессиональными навыками и организационной культурой, чтобы добиться успеха с помощью эффективного планирования. И последнее, но не менее важное: вы должны быть готовы к изменениям: вы не сможете получить другие результаты, если не попробуете разные подходы.

Биография автора : Наталья Гавриш — менеджер по маркетингу в Чанты . Натали — редактор и автор контента, увлеченная исследованиями в области социологии, психологии, личностного роста, современных ИТ-тенденций, менеджмента и интернет-маркетинга.Активная мама, увлеченная своей работой, Наталья — профессионал в управлении личным временем.

Начните свой путь к облаку сегодня и убедитесь, что ваш бизнес взлетает!

Planisware | Что такое непрерывное планирование?

Непрерывное планирование — это подход к планированию, при котором статические годовые или двухгодичные планы заменяются постоянно обновляемым планом, который пересматривается каждый раз, когда происходит внутреннее или внешнее событие (например, изменение приоритетов, неожиданная задержка в данной программе. или изменение деловой среды).

Непрерывное планирование тесно связано с внедрением методологий Agile и Lean, которые выступают за короткие, гибкие планы, которые можно адаптировать к меняющимся обстоятельствам.

Хотя большинство исследований сосредоточено на уровне команды, непрерывное планирование имеет преимущества на всех уровнях организации, включая стратегический, портфельный и продуктовый.

Проблемы классического планирования

Традиционно планирование — это мероприятие, предпринимаемое в определенные моменты времени (часто ежегодно или два раза в год), и оно включает в себя целостные нисходящие усилия по составлению и составлению карты того, где компания / продукт / проект пойдет в следующий раз. 6 месяцев или 1 год.

Однако по мере того, как темпы изменений в мировой экономике увеличиваются и принимаются новые методологии, такие как Agile и Lean, которые делают упор на короткие циклы планирования, этот способ планирования становится все труднее выполнять с уменьшающейся отдачей.

Конкретно:

• Компаниям становится все труднее составить план на год вперед из-за увеличения нестабильности и темпов изменений в их деловой среде.
• Когда планы составлены, они, как правило, устаревают в течение нескольких месяцев после составления: естественная изменчивость проектов и программ, а также постоянные изменения в деловой среде приводят к тому, что реальность быстро расходится с планом, и в результате , план стать бесполезным.
• Поскольку они используются только пару раз в год, процессы разработки плана на год вперед оптимизируются редко. В результате затраты и энергия, необходимые для создания плана, значительно выше, чем могли бы быть.
• Проекты, программы и продукты редко синхронизируются в календарном или финансовом году. Это означает, что портфели, к которым они принадлежат, не вписываются в календарь планирования организации.

В связи с этим может показаться, что проще вообще отказаться от планов.Тем не менее, компании действительно нуждаются в актуальном обзоре своего развития и деятельности, а также в способности заглядывать в будущее:

• для принятия решений (и быстрого использования возможностей),
• для связи с заинтересованными сторонами и
• , чтобы спланировать их возможности (и убедиться, что они обладают нужными компетенциями, когда они потребуются).

Характеристики непрерывного планирования

Чтобы ответить на эти вызовы, непрерывное планирование предлагает заменить классические заранее определенные и регулярные случаи планирования непрерывным выполнением планирования в быстрых параллельных циклах.Планирование больше не запускается по определенной дате в календаре, а по внутренним и внешним событиям по мере их возникновения.

В результате:

• План остается более актуальным: поскольку план обновляется каждый раз, когда происходит изменение во внутренней или внешней среде, последняя версия плана автоматически включает все изменения до этого момента.
• План более точен: поскольку план может быть обновлен в любое время для включения новой информации, организациям не нужно так сильно заглядывать в будущее, и они могут позволить себе иметь более простой и менее подробный план.Вместо этого план будет быстро обновляться по мере развития проектов и появления более конкретных и подробных данных. Это означает меньше «предположений» и более точные данные.
• Высшее руководство (включая финансовых и деловых людей) более регулярно и часто вовлекается в процесс планирования. Это, в свою очередь, позволяет планированию стать инструментом, который руководители могут использовать для размышлений об изменениях и их влиянии на бизнес.
• Поскольку перепланирование происходит гораздо чаще, появляется дополнительная мотивация для улучшения и оптимизации процесса (и для того, чтобы его было легче повторить).

Однако переход на непрерывное планирование требует радикального изменения мышления на всех уровнях организации.В частности, все люди, так или иначе участвующие в процессе планирования (а это большая часть любой организации), должны изменить свой взгляд на планирование:

• От статического, ограниченного по времени и ритуального упражнения к динамическому, неограниченному процессу, который реагирует на изменения во внутренней и внешней среде.
  Это означает, что то, как они работают с планированием, изменится: вместо чего-то постоянного, обеспечивающего фиксированные цели, план станет чем-то, что может меняться изо дня в день, и эти изменения необходимо учитывать при ежедневном выполнении плана. .
• От того, что имеет ценность в конечном документе (плане), к чему-то, ценность которого находится в процессе, особенно в том, как деятельность по планированию помогает понять проблемы и риски.
• От того, чем они занимаются, может быть, два раза в год, до того, чем они должны заниматься, возможно, ежедневно.

При этом непрерывное планирование редко (если вообще когда-либо) применяется на всех уровнях организации. Вместо этого компании предпочтут применять его только на некоторых уровнях (и чаще всего на командном / операционном уровне).

Соображения по внедрению непрерывного планирования

Предварительные требования

1. Выбор уровня для реализации непрерывного планирования:
   Непрерывное планирование редко применяется на всех уровнях организации. Поэтому компании, желающие внедрить его, должны изучить свои методы планирования и определить, на каких уровнях внедрение непрерывного планирования принесет наибольшие выгоды.
2. Обеспечение того, чтобы заинтересованные стороны на всех уровнях организации перешли к мышлению непрерывного планирования:
   Независимо от уровня, на котором осуществляется непрерывное планирование, важно, чтобы все уровни были осведомлены о принципах постепенного развития и понимали, что непрерывное планирование может и чего нельзя.Нет смысла внедрять непрерывное планирование, например, на уровне продукта, если бизнес-уровень по-прежнему будет настаивать на годовом плане (и наоборот).
   Точно так же важно убедиться, что те, кто участвует в процессе планирования, были вовлечены и чувствовали себя комфортно, принимая более активное участие в процессе планирования
3. Понимание ключевых факторов бизнеса:
   Не все изменения во внутренней или внешней среде окажут одинаковое влияние на план организации.