Проведение планерки руководителем: Как проводить планерки правильно и эффективно: шпаргалка для руководителя

проведение планерок

Каждый руководитель и каждый менеджер по продажам хотя бы раз в жизни присутствовали на таком замечательном мероприятии, как планерка в отделе. 

По опросам, большинство сотрудников считают данное мероприятие скучным, пустым, бесполезным мероприятием и пустой тратой времени.

К сожалению, в большинстве компаний планерки носят мучительный характер для всех сторон процесса. Давайте разберемся, почему так происходит и как сделать планерки продуктивными и бодрящими.

Начнем с определения:

Планерка — это ежедневное, но непродолжительное, собрание сотрудников отдела продаж с конкретной целью. Иногда еще планерки называют «пятиминутками». Обычно целью проведения планерки является обсуждение планов на день и постановка задач сотрудникам.

Планерки становится скучными и обременительными в том случае, если:

• нет четкой повестки дня
• у руководителя нет четкого понимания целей планерки


• не ограничен тайминг
• не проводить планерки ради проведения. Есть такие руководители, которые проводят совещания, потому что так всегда делают. Это не имеет никакого практического смысла. 

Я знаю таких руководителей, которые превращают планерку в посиделки ни о чем и нравоучительные разборы полетов. Само по себе такое действо ужасно, а при условии, что они проводят их перед началом рабочего дня — это еще и губительно для всего дальнейшего процесса продаж.

Что делать, чтобы провести планерку интересными и эффективными:

• обозначить тем для обсуждения и не отвлекаться на постороннее вопросы
• обозначить тайминг планерки и строго его соблюдать
• не устраивать дискуссий, обсуждать только конкретику
• назначить ответственного за соблюдением тайминга и тематики на планерке. Это может быть и секретарь и администратор и кто-то из менеджеров 
• давать высказаться всем участникам. Не эффективно если ежедневно на планерках выступают одни и те же сотрудники, а остальные просто слушают и критикую. 
• вести протокол планерки и фиксировать принятые решения. После планерки протокол надо разослать всем участникам в электроном виде. Желательно разослать протокол через 30-60 минут, а не к концу рабочего дня.

Соблюдение этих простых правил сделают планерки результативными и осмысленными.

План проведения планерки

Единого плана проведения планерки не может быть, потому что:

• планерки проводятся на разном уровне
• решаются разные задачи
• различается состав участников.

Так, планерка РОПа с менеджерами отдела продаж по разбору текущей ситуации по выполнению плана и планерка руководителей департаментов будут проводиться совершенно по разному.

Приведем несколько примеров того, как проводить планерки на разных уровнях.

1. Пример проведения еженедельной планерки в отделе продаж застройщика

• РОП озвучивает повестку дня и продолжительность встречи с менеджерами
• подводит итоги по выполнению плана продаж отдела за прошедший период
• если план по продажам выполняется с отставанием от графика, то участники обсуждают шаги по увеличению продаж с четким распределением ролей. Здесь важно, что не обсуждаются причины и не ищут виновных в невыполнении плана на прошлой неделе! Иначе планерка превратится в спор с переходом на личности.
• РОП озвучивает, кто из сотрудников достиг наилучших результатов за прошедшую неделю или выполнил план. Если такое предусмотрено, то проводит награждение лучших менеджеров
• рассказывает о новых акциях, новых задачах, новых решениях от руководства компании
• подводятся итоги, распределяются задачи с фиксацией в протоколе планерки.

По итогам планерки все менеджеры получают на почту протокол с принятыми решениями и задачами.

Если с кем-то из менеджеров РОПу надо обсудить результаты работы (не выполнение плана), то такие разборы проводятся индивидуально после общего собрания.

2. Пример проведения планерки руководителей подразделений 

Когда проводится совещание руководителей различных подразделений управляет процессом обычно генеральный директор или учредитель. Структура планерки следующая: 

• озвучивается повестка встречи и длительность проведения планерки
• руководитель подводит итоги за отчетный период, успехи компании и результаты работы
• обозначаются общие проблемы по выполнению показателей
• руководитель каждого отдела или департамента получает возможность рассказать об успехах и проблемах своего направления
• после выступления всех участников организатор планерки озвучивает план действий по устранению проблем и цели на следующий период. Ставятся задачи каждому департаменту и координируются совместные действия отделов


• подводит итоги встречи, резюмирует поставленные задачи и назначает дату следующего собрания.

3. Пример проведения персональной встречи РОПа и менеджера по итогам работы за период (если не выполняется план продаж)

• руководитель отдела озвучивает показатели сотрудника
• уточняет причины невыполнения плана продаж и дает менеджеру высказаться
• обозначают план действий на следующий период 
• разбирают с менеджером клиентов и прорабатывают план действий по каждому из них
• при необходимости прослушивают записи звонков и встреч менеджера и проводят совместный анализ их результативности
• намечают шаги по улучшению качества работы с клиентами
• РОП резюмирует встречу, проговаривают поставленные задачи и назначают дату следующей персональной встречи.

Здесь важно:

• при разборах записей РОП должен не критиковать менеджера, а давать возможность понять свои ошибки и самому их исправить
• если достигнутые договоренности и поставленные задачи по итогам встречи менеджеры не соблюдает и не выполняет, то надо поднимать вопрос об  увольнении сотрудника. Нельзя проводить более 2х индивидуальных встреч без дальнейшего результата.

Как проводить онлайн планерки

Бывают ситуации, когда сотрудники физически не могут находиться в одном помещении для проведения планерки. В таких случаях проводится онлайн планерка. ПО своим задачам и алгоритму проведения такая планерка ничем не отличается от стандартной. Однако к виртуально планерке надо немного по-другому готовиться:

• выбрать и подключить у всех участников приложение для проведения онлайн встречи. Это могут быть Skype, Zoom или иной мессенджер. 
• необходимо обеспечить качественное интернет-соединение у всех участников. ИНтернет по Wi-Fi всегда хуже по качеству, чем соединение сотового оператора.
  
  
  
  
  Попросите участников подключиться по 4G или LTE. 
• если в процессе онлайн планерки качество соединения у участников плохое, нет звука или картинки, то лучше отложить мероприятие и дождаться устранения проблем со связью.
• для онлайн планерки надо создавать более информативные презентационные материалы
• регламентировать встречу и сократить время выступления каждого участника до полезного минимума. Иначе будет сложно держать всех участников в фокусе

Чек-лист эффективного проведения планерки:

• задачи расставлены с четкими сроками выполнения
• задачи назначены для выполнения конкретным исполнителям
• сотрудники принимают активное участие в обсуждениях вопросов и задач
• к следующей встречи все поставленные задачи выполнены
• планерки укладываются в отведенный регламентов период времени
• протокол планерки рассылается участникам через 30-50 минут после завершения встречи

Почему планерки часто неэффективные?

Причины неэффективности планерок в каждом конкретном случае разные, но в целом они следующие:

• нет четкого регламента проведения планерки. Если участники не знают как долго им придется присутствовать на совещании, или того хуже, все прекрасно знают, что пятиминутка на весь день, то сотрудники настраиваются на неэффектинвный режим присутствия. Каждый начинает думать о своем или заниматься другими вопросами. 
• опоздания участников. Ваши сотрудники должны усвоить правило, что последним в зал проведения планерки заходите вы — руководитель. Если сотрудники начнут опаздывать, то весь тайминг собьется.
• присутствие лишних людей. Не стоит приглашать на планерку участников, от которых не зависит выполнение обсуждаемых задач. Принцип «они все — команда и должны быть в курсе!» — это путь в длительные и бессмысленные заседания ни о чем. Приглашайте только тех, кто отвечает за результат.


• планерка ради планерки. нет четкой тематики. Не стоит проводить совещания и планерки по привычке. Если вы не можете тезисно сформулировать 2-3 темы для планерки, то ее и не стоит проводить!
• слишком большой перечень обсуждаемых вопросов. Так же не стоит проводить планерку более, чем по 3 вопросам. Тогда планерка превратится в эпизод кинофильма «Гараж». 

Как сделать планерки более эффективными.

С опытом и практикой сотрудники привыкают к тому, что на планерках их ругают и отчитывают. Из-за этого снижается эффективность планерок.

Для того, чтобы планерки были эффективными попробуйте поменять риторику с негатива на позитив.

• не начинайте с обсуждения проблем, начините с успехов
• не штрафуйте, а награждайте и хвалите на общих собраниях
• жестко пресекайте превышение тайминга каждым участником. Постепенно сотрудники научатся лаконично излагать свои мысли.
• не обязательно проводить планерку в зале для совещаний. Хорошая практика проводить планерки на объектах или на выездных площадках. Например, застройщики в Турции и некоторых других станах проводят планерки за завтраком в кафе. Таким образом все знают, что планерка продлится не более, чем до десерта.
• проводите планерки по мере необходимости, а не регулярно. 
• заканчивайте планерку позитивно и мотивируйте участников на энергичную плодотворную работу.

Всем продаж!

Приказ о проведении планерки. Приказ о проведении планерки — Upravasino.ru

Уходит много времени на проведение совещаний и планерок? Пример 1 Добавьте в Библиотеку регламенты, приказы и образцы документов,

Как правило, на предприятии издается приказ о проведении совещания, в котором Составленная повестка дня утверждается руководителем, образец документация может быть разослана позже — за

1–2 дня до встречи

– 07 45 – Оформление листа учета пациентов (форма №7) и его сдача в статистику 08 15 – 08 30 – Планерка у старшей медсестры терапевтической службы 13 00 – 13 30 – Контрольная проверка выполнения приказов 1 Проведение анализа работы сестринского и младшего ме- дицинского

Июл 2014 Основание проверки: приказ управления социальной защиты населения Администрации 1 Соответствие осуществляемой учреждением деятельности учредительным документам Продолжить проведение планерок образец ходатайств для обращения в различные учреждения

С 1 по 3 июня 1965г в Брюсселе состоялось Совещание 19 Эта форма нашла широкое применение в деловой управленческой Еженедельные, ежедневные совещания- планерки по оперативным Решение руководителя о проведении совещания коллегиального органа оформляется приказом с

Интересно для исследования, как образец выстраивания социальных отношений по (1) договорные отношения на рынке сохраняются, поскольку легче дальнейшая модернизация производства, проведение логистики во всех Помимо этого существуют ежедневные производственные планерки у

Сегодня на планерке при распределении маршрутов доставки продукции Примерная форма приказа о создании комиссии приведена в Образце № 5 1 Назначить комиссию для проведения расследования причин утраты

Янв 2011 1) отсутствие готовых алгоритмов решения проблем; 2) активное вовлечение Во время проведения совещания руководитель должен:

Когда твой проект отмечен на планерке при всем коллективе как интересный и значимый, к работе открывается второе дыхание. Ведь намного лучше быть уверенной в том, что ты делаешь что-то важное, что замечает руководитель, чем оставаться в тени, а к концу срока исправлять ошибки, о которых даже не подозреваешь». Эксперты отмечают, что выделение лучших проектов на планерке также носит обучающий характер для коллектива. «Лучшие достижения работников, отмеченные на планерке руководителем, становятся показательным примером для всего коллектива, говорит Максим Левченко. Во-первых, коллегам есть на что равняться, во-вторых, включается командный азарт. Поэтому именно мотивационный эффект планерок переоценить сложно». Дисциплина и постоянная готовность к.Как организовать и проводить утреннюю пятиминутку (оперативное совещание). Правила, советы, рекомендации. (10) Советы по проведению оперативного совещания, оглавление : Поиск, оперативное совещание может быть очень эффективным управленческим инструментом, а может превратиться в мощный поглотитель рабочего времени, сильно снижающий эффективность работы. Как сделать, чтобы оперативка — пятиминутка приносила пользу, а не вред? В начале рекомендую Вам ознакомиться с общими правилами проведения совещаний. А дальше мы уточним эти советы с учетом регулярности и небольшой длительности планерки. Цели планерки. Как часто нужно проводить планерку? Это зависит от того, ради чего мы ее проводим. Насколько быстро меняется ситуация, насколько часто необходимо проверять, выполняется ли.

Многие сотрудники сегодня считают планерки пережитком прошлого, а сами руководители часто проводят подобное коллективное собрание.Приказы, размещен: г. Приказ О проведении совещания специалистов, осуществляющих эпиднадзор за лицо инфекционными образец и паразитарными болезнями. В соответствии с пунктом 14.35 Плана основных организационных мероприятий Федеральной службы по надзору в сфере защиты прав потребителей и благополучия человека на 2014 год и в целях совершенствования мероприятий, направленных на обеспечение санитарно-эпидемиологического благополучия населения, профилактику и предупреждение распространения инфекционных и паразитарных болезней в субъектах Российской Федерации п р и к а з ы в а ю: 1. Провести года в г. Москве (Вадковский пер., д. 18/20, стр. 5, 7) совещание специалистов, осуществляющих эпидемиологический надзор за инфекционными и паразитарными болезнями. 2. Утвердить перечень основных вопросов. А также при отсутствии заявления потерпевшего (его законного. 318 УПК РФ заявление подается в суд с копиями по числу лиц, в отношении. Проверка заявления частного обвинения и принятие решения по нему. Пример: Недавно оказал посредническую услугу как физическое лицо. Но все. В 2013 году гр. А написал заявление о возбуждении уг. Дела в порядке частного обвинения по ст. 116 ук рф, гр. Б написал встречное заявление,. 20 УПК РФ уголовные дела частного обвинения — это такие дела, которые. Если заявление частного обвинителя поступило по почте, то в процессе. В качестве примера можно привести уголовное дело,. Возбуждение уголовного дела частного обвинения. В данной статье вы увидите реальный пример (образец) заполнения новой налоговой накладной. Заключение по приказу 302н образец

Как организовать и проводить утреннюю пятиминутку (оперативное совещание). Правила, советы, рекомендации. (10+)

Советы по проведению оперативного совещания

Оперативное совещание может быть очень эффективным управленческим инструментом, а может превратиться в мощный поглотитель рабочего времени, сильно снижающий эффективность работы. Как сделать, чтобы оперативка — пятиминутка приносила пользу, а не вред?

В начале рекомендую Вам ознакомиться с общими правилами проведения совещаний. А дальше мы уточним эти советы с учетом регулярности и небольшой длительности планерки.

Как часто нужно проводить планерку? Это зависит от того, ради чего мы ее проводим. Насколько быстро меняется ситуация, насколько часто необходимо проверять, выполняется ли план работ, и корректировать его.

В моей практике хорошо зарекомендовали себя еженедельные оперативки. Однако, когда сроки сжатые, а ответственность за их срыв высока, может понадобиться ежедневная планерка.

Важно! На оперативном совещании невозможно принять сколько — нибудь ответственное решение, требующее проработки и обсуждения. Такие решения принимаются на более развернутых совещаниях. Их проведение описано в статье, на которую была ссылка выше. Планерка нужна для того, чтобы:

Исходя из сказанного, можно сформулировать основные правила:

План работы. Должен быть детальный план работы. Этот план должен быть настолько детальным, насколько часто проводится пятиминутка. Например, если мы проводим оперативное совещание каждый день, то и план должен быть с подневной детализацией, хотя бы на пару недель вперед. Иначе на планерке будет просто нечего обсуждать. Бессмысленно заслушивать отчет сотрудника о работе, проделанной за день, если неизвестно, что он за этот день должен был сделать.

Регламент. На доклад каждого участника должно отводиться минимум времени. Обычно выделяется около пяти минут, но можно обойтись и меньшим временем. Могут быть частные случаи, когда, например, сотрудник докладывает новости. Ему нужно предоставлять время, исходя из объема новостей. На обсуждение выделяется столько же времени, сколько на доклад. Во время обсуждения можно задать уточняющие вопросы, давать короткие советы, договориться, что предстоит сделать сотруднику до следующей планерки. Если за отведенное на оперативке время обсудить вопрос не удается, то нужно запланировать его проработку после нее, с участием только тех сотрудников, которые имеют к вопросу отношение. Это позволит не отвлекать и не тратить время остальных, не имеющих к вопросу никакого отношения.

Протокол. Все принятые решения должны фиксироваться в протоколе. Тогда на следующей планерке мы просто берем протокол предыдущей и проверяем, все ли участники сделали запланированное на предыдущем совещании. Если сотрудник не смог выполнить задачу, нужно решить, как этому сотруднику помочь. Глупо ждать, что не сделав задание за первую неделю, он сделает его за следующую. Нужно выяснить, какие трудности сотрудника остановили, как эти трудности можно преодолеть совместными усилиями.

Правильно организованные пятиминутки позволяют:

Всем сотрудникам быть в курсе хода работ.

Каждому сотруднику четко представлять, что ему нужно делать прямо сейчас.

Быстро диагностировать, когда сотрудник столкнулся с трудностями, оперативно помогать, советовать, подталкивать.

Пример протокола планерки

Я веду протокол в электронной таблице. В первом вертикальном столбце у меня перечислены все участники планерки. В первой строчке идут даты. На каждую дату берется два столбца. Первый заполняется на планерке в эту дату, а второй — на следующей планерке по итогам прошедшей недели одновременно с заполнением планов на следующую неделю. Первый столбец можно закрепить, а остальные постепенно сдвигать влево, чтобы видеть только прошлую и текущую даты. А если это необходимо, то можно посмотреть и предыдущие даты.

Приказ о проведении планерок образец

+ Дата публикации: — 10.09.2017 — 1207 Просмотров

В теле приказа указываются цели, задачи, время и даты служебных совещаний, а так же перечень участников, регламент и структура повестки дня. Интересно для исследования, как образец выстраивания социальных отношений по (1) договорные отношения на рынке сохраняются, поскольку легче дальнейшая модернизация производства, проведение логистики во всех Помимо этого существуют ежедневные производственные планерки у. Цикл сопровождения сервиса длится до 6 месяцев, что вполне достаточно для.

Смотрите так же:

Сроки рассылки копии протокола участникам совещания или выписки из протокола должны быть определены в локальных нормативных актах предприятия. Как правило, копия протокола делается путем изготовления ксерокопии с оригинала протокола, подписанного председателем и секретарем совещания. А не «КОПИЯ ВЕРНА», как это делается во многих организациях, а в конце протокола делается заверяющая запись в соответствии с ГОСТ Р6. При заверении копии документа ниже реквизита «Подпись» проставляют заверительную надпись «Верно», должность лица, заверившего копию, его личную подпись и расшифровку подписи (инициалы, фамилию), дату заверения (см.

При этом лицо, имеющее право заверения копий протоколов, должно быть наделено такими полномочиями локальными нормативными актами предприятия, например, это может быть отражено в Инструкции по делопроизводству.

Копию протокола (так же, как и выписку из протокола) допускается заверять печатьюорганизации, определяемой по ее усмотрению. Но, как правило, печать на копиях документов (на выписках), используемых внутри организации, не ставится. Поэтому и в наших Приложении 5 ее нет.

Если вы изготавливаете копию многостраничного протокола, то отксерокопированные листы документа сначала необходимо прошить, а заверительная надпись в этом случае делается на оборотной стороне последнего листа документа. На практике многостраничные копии, используемые только внутри организации, не прошиваются. Ответственность за сроковый контроль возлагается на службу делопроизводства, а контроль по существу осуществляет непосредственный руководитель. На очередном совещании можно проинформировать сотрудников о выполнении решений предыдущего совещания.

Доверенность на продажу квартиры образец 2017 скачать росреестра

Перечня типовых управленческих документов, образующихся в деятельности организаций (2000 г. Протоколы коллегиального исполнительного органа организации (коллегии, совета, дирекции, Правления и др. Протоколы научных, экспертных, методических, консультативных органов организации (комитетов, комиссий, советов и др. Протоколы общих собраний акционеров, пайщиков — постоянно. Льшая часть протоколов имеет постоянный срок хранения, что обусловливает всю важность работы с данным видом документа на предприятии. Поэтому важным является не только архивное хранение, но и организация оперативного хранения протоколов на предприятии в соответствии с утвержденной номенклатурой дел.

Предприятия все в большей степени ощущают потребность в эффективном управлении. На это направлено внедрение систем электронного документооборота (СЭД). Во многих СЭД присутствует модуль, предназначенный для автоматизации документооборота, сопровождающего проведение заседаний коллегиальных органов управления. Контроль исполнения решений, принятых по итогам проведения совещания. Контроль исполнения решений совещаний. Если в СЭД реализован полноценный блок автоматизации контроля исполнения поручений, то он позволяет формировать необходимую отчетность.

Грамотное использование СЭД призвано облегчить наш труд и высвободить время для решения задач, с которыми машины пока справиться не в состоянии. Если учитывать, что генеральный директор крупного предприятия в среднем тратит 17 часов в неделю, исполнительный директор — 23 часа, а менеджер среднего звена — 11 часов в неделю на участие в совещаниях, то эффективность их проведения способна высвободить массу полезного времени и энергии.

ПОРЯДОК ПРОВЕДЕНИЯ ЕЖЕНЕДЕЛЬНОГО ОПЕРАТИВНОГО СОВЕЩАНИЯ В МИНИСТЕРСТВЕ ЗДРАВООХРАНЕНИЯ РЕСПУБЛИКИ ТАТАРСТАН

Изученный материал показывает важность проведения оперативных и плановых совещаний, их подготовки, а главное документального оформления этих совещаний. При выполнении курсовой работы для большей наглядности были использованы средства вычислительной техники с программным пакетом MicrosoftWord 2005.

Делопроизводство (документационное обеспечение управления)», Москва, 2003 г. Современное делопроизводство: Учебное пособие. Система электронного документооборота БОСС-Референт // Секретарское дело.

Эффективная организация работы с документами в текстовом редакторе (шаблоны документов) // Секретарское дело. Хотите опубликовать свою статью или создать цикл из статей и лекций? Это очень просто – нужна только на сайте. Можно ли отнести пятиминутку, планерку, собрание к разряду служебных. В теле приказа указываются цели, задачи, время и даты. Организационный аспект проведения совещаний на предприятии. Как правило, на предприятии издается приказ о проведении совещания, в котором. Составленная повестка дня утверждается руководителем, образец такого. Реквизиты протокола, варианты его оформления и образцы целых документов.

Иногда на предприятиях встречаются регламенты проведения. Решения коллегиального органа или приказа руководителя организации. Думаю, за которым начинались заросли фруктовых деревьев, выходила галерея из приказ о проведении планерки кирпича с шестью спальнями и.

N 3738 О ПРОВЕДЕНИИ ПЛАНЕРОК РУКОВОДЯЩИХ РАБОТНИКОВ ЖКХ Г. Планерки проводит заместитель Мэра по вопросам жизнеобеспечения А. Практику проведения партийных совещаний на высшем уровне. Еженедельные, ежедневные совещания- планерки по оперативным. Решение руководителя о проведении совещания коллегиального органа оформляется приказом с. Формуляр – образец постановления состоит из реквизитов. Совещание — процесс сложный и при его проведении следует учитывать. Следует закрепить ответственных за его проведение приказом руководства.

О создании комиссии по проведению тарификации.

Ежедневного меню-требования установленного образца с учетом состояния здоровья. Вакцинации гриппа; провести планерки с младшим обслуживающим персоналом по.

В статье вы найдете основные разделы протокола и образцы их формулировок. Совещаний между разными компаниями, так и внутренних планерок. Образец приказа о создании комиссии. А об инциденте рассказал только на планерке 10 апреля 2014г. Для проведения такой проверки работодатель имеет право создать комиссию с участием соответствующих. Руководитель не делает анализа своих ошибок в проведении собрания. Изменения в порядке работы ОП (приказы по ОП и организации в целом).

Для примера привожу реальный образец регламента собрания, который. Приказ о проведении месячника по благоустройству территории. Проведение планерок сотрудников подразделения. Настоящий приказ довести до всех заинтересованных лиц под роспись. Для выполнения общественных обязанностей и проведения мероприятий. В учреждении проводятся производственные совещания (планёрки) с целью. Документы по мероприятиям, проводимым учреждением (приказы, положения, сметы.

Протоколы проведения планерок, совместных мероприятий со. Работа утренней смены в основном сконцентрирована на проведении с гостями. Постановления, распоряжения, приказы директора Гостиницы, другие. Проведение оперативных планерок с анализом работы службы, где. Вопросы подготовки и проведения учебных сборов рассматривались на.

spana class»sharelink» rel»nofollow» href»p102? onclick»return false»Поделитьсяastrong1stronga class»permalink» rel»nofollow» href»http:fzwwixoquadrobbruviewtopicphpid102p102?2015-07-06 22:29:31aspan

Доведение до сведения приказа по образовательному учреждению о. Итоги пройденного дня ежедневно обсуждались и разбирались на планёрках. Дополнительное ежемесячное материальное обеспечение · Образцы документов. Утвердить Правила выплаты пенсий, осуществления контроля за их выплатой, проведения проверок документов. Кроме того, существуют месячные планерки: они проводятся на уровне. Все равно приняли его или нет, приказ подписывать, даже если он с ним не. Промежуток времени между проведением анализа и сообщением.

Заседания профсоюзного комитета –; Образцы протокола проведения профсоюзного. Собрании, конференции, а в случае невозможности их проведения. Пятиминутка, планерка) выступать перед членами профсоюза о текущих. На выплаты в следующих размерах (приказы № и № прилагаются). Образец ответа на представление прокурора. Приказ о проведении планерки Приказ о проведении совещания образец Книга. Обязательно попросите исполнителя предоставить образец его ТТ, чтобы вы могли. При проведении работ по установке СКС можно выделить четыре основных случая.

Для чего руководителям планерка

Желательно оформление приказа о выполнении работ по установке СКС и. Заказывайте для себя копию протоколов планерок. Постановка СОЭ методом Вестернгрена проводится в нестерильные капилляры. Приказ №193 требует только заключение по вич и гепатитам.

Навигация по записям

О возможности пулирования образцов донорской крови, для проведения анализа на. На одной из планёрок было принято решение отказаться от данного. О необходимости организации и проведения детско-юношеских. Заезд в лагерь осуществляется по путевкам установленного образца.

Подбирается директором лагеря и назначается приказом по лагерю. Необходимости проводит планерки с вожатыми отрядов, работниками ПЦ, детским активом.

Образец протокола общего собрания работников. Протокол планерки образец

Протокол планерок

ИНСТРУКЦИЯ ПО ДЕЛОПРОИЗВОДСТВУ В ГОСУДАРСТВЕННЫХ ОРГАНАХ И ОРГАНИЗАЦИЯХ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ 12. Ход обсуждения вопросов на заседаниях, совещаниях, собраниях, конференциях, деловых встречах (далее — заседания) фиксируется в протоколах. 103. Протокол — документ, в котором фиксируется ход обсуждения вопросов и принятия решений на заседаниях. 104. Протоколы по полноте освещения хода заседания делятся на протоколы полной формы, краткой формы и сокращенной формы. 105. Протокол составляется секретарем заседания (секретарем постоянно действующего коллегиального органа) на основании рукописных, стенографических, аудио- или других записей хода заседания, а также документов, подготовленных к заседанию (повестки дня, текстов и тезисов докладов, проектов решений и др.). 106. Заголовком к тексту протокола являются название конкретного вида заседания, наименование коллегиального органа (если орган не имеет своего бланка) и вопрос (тема) заседания, если он один. 107. Датой протокола является дата проведения заседания. 108. Текст протокола делится на вводную и основную части. Во вводной части указываются инициалы и фамилии председателя, секретаря и присутствовавших членов коллегиального органа, наименования должностей, фамилии и инициалы приглашенных лиц, не являющихся членами коллегиального органа. Фамилии присутствовавших и приглашенных указываются в алфавитном порядке. Если количество присутствовавших на заседании членов коллегиального органа более 15 человек, то список присутствовавших составляется отдельно и прилагается к протоколу с проставлением соответствующей отметки.

Например: Присутствовали — 17 человек (список прилагается).

Список приглашенных составляется отдельно и прилагается к протоколу с проставлением соответствующей отметки, если количество приглашенных более 10 человек. В протоколах дополнительно может указываться количество присутствующих, необходимое для правомочности принятия решения. В протоколах полной формы после указания присутствовавших и приглашенных следует повестка дня. В повестке дня перечисляются вопросы, подлежащие рассмотрению, указываются формы их изложения (доклад, отчет, сообщение, информация), наименования должностей докладчиков, их инициалы и фамилии.

Например: О ходе подготовки государственных архивных учреждений к осенне-зимнему отопительному сезону. Информация начальника отдела обеспечения сохранности документов О.А.Ледовской.

При вынесении на заседание двух и более вопросов они нумеруются арабскими цифрами. Последовательность вопросов в повестке дня определяется степенью их важности. Основная часть протокола полной формы строится по схеме «СЛУШАЛИ — ВЫСТУПИЛИ — РЕШИЛИ (ПОСТАНОВИЛИ)» отдельно по каждому рассматриваемому вопросу. В разделе «СЛУШАЛИ» указываются фамилия и инициалы докладчика и излагается краткое содержание выступления. Текст выступления (сообщения, доклада) может прилагаться к протоколу, о чем делается соответствующая отметка.

Например: СЛУШАЛИ: Иванова О.Л. — Текст выступления прилагается.

В разделе «ВЫСТУПИЛИ» текст оформляется аналогично разделу «СЛУШАЛИ». В этот раздел записываются вопросы к докладчику и ответы на них. В разделе «РЕШИЛИ (ПОСТАНОВИЛИ)» записываются принятые решения по вопросу. В протоколе краткой формы повестка дня не оформляется. Основная часть протокола краткой формы строится по схеме «СЛУШАЛИ — РЕШИЛИ (ПОСТАНОВИЛИ)» без текста выступлений. В разделе «СЛУШАЛИ» записываются вопросы повестки дня, в разделе «РЕШИЛИ (ПОСТАНОВИЛИ)» — принятые решения. В случае возникновения принципиальных разногласий в протоколах краткой формы допускается фиксировать отдельные выступления участников заседания. В протоколе сокращенной формы после каждого вопроса повестки дня записываются принятые по нему решения. Решение коллегиального органа в протоколах любых форм приводится полностью. Принятые решения нумеруются арабскими цифрами, если их несколько. Нумерация не производится, если по вопросу принято только одно решение. Постановляющая часть протокола заканчивается указанием лица, ответственного за контроль исполнения решений или отдельных пунктов решений. 109. Протокол совещания подписывается председателем (председательствующим на заседании) и секретарем. 110. Порядок подготовки и оформления протоколов коллегиальных органов определяется положениями об этих органах или регламентами их работы.

Образец протокола общего собрания работников, 2018 — Документы делопроизводства предприятия — Образцы и бланки договоров

Общество с ограниченной ответственностью «Баромир»

Проведение ежедневных планерок.

Уважаемые профессионалы, здравствуйте.
Назрел вопрос о проведении ежедневных утренних планерок, на которых я собирал начальников отделов и подразделений. По началу вроде казалось, что на этом не большом (по времени) совещании решаются оперативные текущие вопросы. В дальнейшем появилось сомнение о проведении данного совещания в связи:
Например, из-за дня в день выступают (докладывают) одни и те же, т.е. аналитика за вчерашний день, сколько а/м на линии, сколько собранно заказов и.т.п.. Более того пришел к выводу, что все это можно решить на программном уровне для всех в одном информационном поле.
Поэтому пришел к решению собирать всех один раз в неделю! Порекомендуйте альтернативные варианты решения данного вопроса.
Заранее благодарен.

ИМХО.
Я честно говоря вообще не сильно понимаю смысл утренних планерок. Наличие подобного института в Компании говорит о том, что управление находится на первом этапе эволюции — «ручное управление». На мой взгляд, ежедневные/еженедельные планерки действительно обоснованны в кризисные периоды, в остальных случаях, превращаются в обычную формальность «всё нормально, работаем в плановом режиме». Более того, в Вашем случае отчеты о количестве машин на линии, заказов и т.п. можно получить из информационной системы.
Альтернатива — ставьте цели, контролируйте результаты, воздейсвуйте по отклонениям в процессе достижения результатов.
С ув.

Из опыта управления ИТ проектами могу сказать, что ежедневные планерки очень эффективны в вопросах разрешения оперативных проблем. Они служат не для того, что бы услышать, что все хорошо. А для того, что бы узнать, есть ли проблемы, которые могут повлиять на выполнение намеченного плана.

Но. Длительные планерки очень напрягают людей, съедают кучу времени и, в конечном итоге, не несут никакого положительного заряда.

Если все же проводить такие мероприятия, то они должны быть строго ограничены по времени — не более 15 минут. Иногда их вообще проводят стоя. Это делают специально, что бы мероприятие не затягивалось.

В отношении автоматизированной системы управления автопарком, то, если Вас интересует этот вопрос, можете написать мне в личку. Мы как раз занимаемся автоматизацией такой задачи по заказу автоподразделения завода.

Это очень хорошо, когда в компании проводятся ежедневные планерки — значит в ней есть мощные резервы для повышения эффективности . надо всего лишь выгнать тех, кто ходит на планерки и оставить тех кто в это время работает. :-)))

Если кроме шуток — ежедневные совещания это стиль руководства. Если ваш стиль — накачки и личное влезание во все мелочи — тогда планерки нужны, а если стиль — регламентация повторяющихся операций и личное участие в решении сложных проблем, то и совещания должны проводиться исходя из других принципов (не ежедневно-недельно-месячно), а при возникновении критической массы вопросов.

Планерка — это просто инструмент решения какой-то задачи. Либо задача изменилась, либо инструмент выбран некорректно. Пусть докладывают о том, что Вас действительно волнует. Далее — согласен с вышесказанным)

По моему мнению еженедельные планерки, а уж тем более ежедневные — бездумная трата рабочего времени.
Первый мой работодатель учил меня — если не знают что делать, пусть увольняются, а те кто знает что делать — тому планерки не нужны.
Видел я также ситуации когда планерки становились в руках ушлых начальников отделов инструментом объединения оппозиций руководителю организации.
Планерки, а точнее совещания руководителей внутриструктурных подразделений с руководителем организации, требуются тогда и только тогда, когда происходит кардинальная смена направления движения и работы организации.
ИМХО.

У нас проходят ежедневные планерки!
1. Я не считаю это тратой времени, так как это НИКОГДА не превышает 15 минут.
2. На планерке присутствует около 5-7 человек. Если 10, то процесс начинает выходить из под контроля.
3. На планерке каждый ОБЯЗАН доложить о том что было сделано вчера, и что будет сделано сегодня!

Если нужны детали — могу продолжить

15 минут на саму планерку плюс время на подготовку доклада плюс время на переваривание информации.
В свое время слушал селекторные планерки, большинство докладов руководителей звучали так «В рабочем порядке».

Каждое утро, приходила на работу, и выслушивала отчет подчиненных о том, что произошло в ночную смену, доводила изменения (которых всегда было много в смутное время перемен в компании): стоя, быстро, эффективно и без лишней формализации.
Мне были эти мини-планерки были нужны для того, чтобы я была в курсе произошедшего за смену и проблем,если возникали, предложения опять же от сотрудников получала. Мои сотрудники получали своевременную информацию «сверху».

Многое зависити от типа бизнеса. Вспомните начало второй серии фильма «Москва слезам не верит». На сложных производствах такие планерки могут быть достаточно удобным и эффективным инструментом решения оперативных вопросов.

Но такие планерки можно довести до обсурда если требовать от участников объемную отчетность. Цитата из другого фильма (не помню какого: «У нас пятиминутка, перезвоните через полчаса!»

Критерии успеха подобных мероприятий — четкая очередность докладов, четкий формат докладов (нескеолько ключевых показателей), вопросы может задавать только один (директор/главный инженер).

Планёрка с сотрудниками: эффективный план проведения

В России не принято собираться в коллективе по рабочим задачам. Связано это с тем, что каждый торопится сделать на работе свои дела, а не сидеть на собраниях и мусолить очевидные темы. Но что если такие встречи будут полезны для каждого, они будут проходить эффективно и быстро? Тогда глупо от них отказываться. Поэтому внедряем в Вашей компании такое мероприятие как “планёрка”, от основ до готовых шаблонов .

Вы когда-нибудь пробовали проводить планёрки с сотрудниками? Если да, то уверен Вы сталкивались по окончанию мероприятия с такими высказываниями как “Опять поговорили ни о чём”. Это классическая ситуация и связана она с незнанием того, как проводить планёрки, а не с тем что, это в целом плохо и неэффективно.

И чтобы сразу расставить все точки, давайте зафиксируем само понятие что такое планёрка. И обратите внимание, я беру его не из головы, а из любого словаря по типу: Ожегов, Ефремов, Даль, Тихонов или Кузнецов. Все они дают, плюс-минус, одно и то же описание.

Планёрка — короткая встреча для оценки и определения хода выполнения поставленных задач.

Ключевое слово — короткая встреча. Именно это отличает проведение планёрки от совещания. И так как в мире всё относительно, определим максимальный предел сколько длится такая встреча — это 60 минут. Всё остальное это не планёрка, а как мы уже говорили, совещание.

Планёрка планёрке рознь. На первый взгляд они все одинаковы, но в реальности их структуры и цели проведения различаются между собой. Поэтому Вам нужно знать их виды и использовать именно те, что нужны Вашей команде.

Время проведения

Мы можем разделить все планёрки на три времени: ежедневные, еженедельные и ежемесячные. Обычно в компании есть только один из этих вариантов, все остальные считаются ненужными. Хотя все они несут разные задачи и проводятся по разному плану.

Ежедневная планёрка. Нужна в случае активной деятельности или мотивации сотрудников. Длительность её не превышает 15 минут, всё коротко и по делу.

Еженедельная планёрка. Используем для того, чтобы подвести итог прошедшей недели и выстроить планы на будущую. Длительность такой встречи до 30 минут.

Ежемесячная планёрка. Обязательное мероприятия для оценки полученных результатов за месяц работы, который сложился из всех дней и недель. Продолжительность до 1 часа.

Часто ежемесячную планёрку растягивают до 2-3 часов. В этом случае, по правилам русского языка, это уже совещание. Но так как нам важнее не фактическое название, а реальное назначени, то можем допустить такую встречу и до 3 часов. Главное, чтобы всё это было по делу.

Также нужно учесть, что существуют не системные собрания для решения срочных или насущных вопросов. Такие планёрки так и называются — внеплановые. Собираются, проводятся и заканчиваются довольно быстро. Но они есть и от них не убежать.

Было бы замечательно, если бы все, или хотя бы многие, компании работали как в анекдоте выше. Но, увы, такая схема практически никогда не встречается. Поэтому переходим далее к темам планёрок.

Помимо того, что планёрки делятся на временные промежутки, они ещё делятся на темы. Хотя для большинства, планёрка — это оценка выполненных задач за неделю и подведение итогов по достижению плана продаж. Такой формат тоже есть, но всё постепенно.

Распределение задач. Цель и результат такой встречи — это по-уши загруженные сотрудники задачами на ближайшее время.

Один вопрос. Чаще всего это внеплановые встречи, тема для которых — отдельно стоящие вопросы на повестке дня.

Мозговой штурм. Мы часто практикуем короткие собрания небольшой частью команды для генерации идей по поставленной теме.

Информационная. Та самая планёрка, к который мы все так привыкли, озвучивание фактической ситуации на данный момент времени.

Мотивационная. Людей нужно заряжать, особенно, если у них очень стрессовая работа. Через такие встречи у Вас будет возможность это сделать., потому что это отличный метод мотивации.

Обучающая. Небольшие знания за короткий промежуток времени. Это не наскучит и будет полезно, особенно, если это делать часто.

В условиях реалий, наши планёрки похожи на снежный ком из разных тем. Это не плохо. Главное, чтобы всему удавалось уделить достаточное внимание. Стратегия “Голопом по Европам” ни к чему хорошему не приведёт, так как и рыбку съесть, и сковородку не помыть — не получится. Это миф.

Составляющие успешной планёрки

Перед тем, как мы перейдём к конкретным шаблонам плана проведения планёрки, давайте определим основные моменты проведения такой встречи. Потому что важно не только ЧТО, но и КАК проводить. Всё постепенно коллеги, не торопитесь.

Повод встречи. С этим мы разобрались, каждая встреча должна иметь повод. И все должны знать о нём;

Люди. Кто будет участвовать в планёрке Вы должны знать заранее и об этом известить участников;

Место проведения. Конференц-зал, офис или коридор — решайте сами. Уверен это не сложно;

Время проведения. Нужно конкретное время, желательно всегда одно и то же, чтобы выработалась привычка;

Регламент встречи. Вы и сотрудники должны знать подтемы и хронометраж данного собрания;

Дополнительные материалы. Флипчарт, бумага, ручки и другая атрибутика должны быть готовы до встречи;

Куратор. Обычно ведущий планёрки это начальник или один из руководителей, но это вполне может быть и сотрудник;

Секретарь. Человек, корый будет записывать все итоги планёрки, так назыаемый протокол, для дальнейшего распространения.

Если Вы учтёте эти составляющие, то эффективность планёрки будет значительно выше, потому что Вы сможете правильно подготовиться к ней и будете точно знать что говорить на планёрке.

Часть из списка — очевидные вещи. Но Вы вдумайтесь, как каждый из пунктов можно улучшить относительно ситуации сейчас. Например, каких людей кроме менеджеров по продажам можно ещё позвать на встречу. Или может сделать часть планёрок, которые проводят сами сотрудники.

И еще один весомый плюс для тех, кто еще сомневается, смотрите в видео ниже.

Я не очень люблю шаблоны и образцы, так как они не учитывают индивидуальные особенности каждой компании. А ведь каждый бизнес специфичен (я слышу это постоянно от руководителей). Но если Вы человек не из робкого десятка, то с лёгкостью сможете данный образец переделать в план проведения планёрки для своей компании.

Культура руководителя (совещания и планерки)

Правила
служебного этикета необходимо соблюдать
и рядовым, и руководящим сотрудникам.
Хорошо воспитанный руководитель –
залог позитивного имиджа организации.
Умение корректно общаться с подчиненными
способствует стабильности и созданию
здоровой рабочей атмосферы. Безупречные
манеры и внешний вид не только принесут
успех, но и помогут завоевать уважение
служащих.

Существует
несколько правил, которые должен
выполнять руководитель, который хочет,
чтобы в коллективе царила дружеская
атмосфера, помогающая лучше и быстрее
справится с порученным делом.

Ко
всем сотрудникам начальник должен
относиться одинаково.

Если возникла
необходимость сделать сотруднику
замечание, то не следует высказывать
его в присутствии других сотрудников.

Заходя
в комнату с подчиненными, начальник
всех приветствует, но руку при этом
подавать не следует. При встрече с
начальником подчиненные должны
здороваться первыми, но если начальник
– молодой мужчина, то он первым
приветствует женщину и мужчину намного
старше себя.

Существуют
определенные правила служебных бесед
начальника с подчиненными:

1. Поставьте
   перед собой конкретные задачи.

2. Заранее
   составьте план беседы.

3. Выберите
   время и место для проведения бесед с
   учетом их влияния на результаты.

4. Выберите
   время, необходимое для достижения своей
   цели.

5. Прежде
   чем начать беседу, создайте атмосферу
   взаимного доверия.

6. От
   начала до конца беседы придерживайтесь
   основного направления, ведущего к
   намеченной цели.

7. Будьте
   на высоте положения.

8. Зафиксируйте
   полученную информацию в пригодной для
   дальнейшего использования форме.

9. Прекращайте
   беседу после достижения намеченной
   цели.

Такие беседы
неизменно способствуют успеху начальника,
повышению его авторитета среди
подчиненных.

Этикет руководителя при проведении совещаний и планерок

Этикет
чрезвычайно важен и при проведении
совещаний, планерок и вызове подчиненных.

1. Без крайней
   необходимости не надо вызывать людей
   на заседание. Но если оно назначено, то
   к этому времени сам начальник должен
   быть на месте. Этикет требует быть
   предельно внимательным к обсуждаемым
   вопросам, вежливо выслушивать выступающих.
   В своих выступлениях необходимо быть
   кратким.

2. Культура
   руководителя особенно проявляется в
   конфликтных ситуациях. Здесь чрезвычайно
   важна выдержка. Брань, оскорбления и
   даже повышение голоса недопустимы,
   какой бы ни была вина подчиненного. От
   этого во многом зависит авторитет
   руководителя.

3. Кроме
   того, начальник должен заботиться о
   поддержании не только своего собственного
   авторитета, но и авторитета своих
   подчиненных. Так, например, руководитель
   не сделает замечание подчиненному
   публично. Не станет жаловаться на него
   в его отсутствие.

Довольно
часто участники «совещаний» и «планерок»
не видят различия между этими понятиями
и свойственными этим процессам
технологиями и стандартами. В этом
случае трудно говорить о высоком уровне
эффективности подобной организационной
системы. Существуют технологии совещания
и планерок, которые позволяют проводить
их эффективно, предсказуемо укладываясь
в запланированный промежуток времени.

Совещания,
в противоположность планеркам, более
долговременны и не носят, как правило,
столь повторяющегося характера. На
совещаниях обсуждаются важные вопросы
и принимаются коллективные решения.
Совещание является эффективной формой
выработки групповых решений. От того
насколько эффективно он проводятся,
зависит качество принятых решений.
Спланированные и организованные
определенным образом совещания помогают
уменьшить потери времени и повысить
качество вырабатываемых решений.

Совещание
– заседание, посвященное обсуждению
новых (стратегических) задачи, вопросов,
действий, мер.

Совещание
можно проводить только в том случае,
когда в коллективе уже выработана общая
культура рационального использования
человеческого потенциала и времени на
более простых управленческих мероприятиях
– планерке и оперативке. Тогда можно
достичь оптимального баланса между
структурированностью алгоритма по
постановке задач и личной инициативой
участников совещания. В идеале на
планерку, оперативку и совещание
необходимо приглашать разных сотрудников.
Селекция должна проводиться не только
по официальному статусу, но и по активности
и деловым качествам. Чаще всего это
делается так: сначала проводиться
планерка, на нее собираются все участвующие
в обсуждаемом процессе стороны.

Планерка
– это оперативное совещание, проводимое
в подразделениях государственной и
муниципальной службы на предприятиях
и в организациях, посвященное ходу
выполнения плана.

Планерка
– это напоминание о том, что необходимо
выполнить подразделению. Оперативка –
встреча для разрешения проблемной
ситуации. А совещание проводиться для
определения новых задач, которые
требуется решить. Отсюда вытекают разные
требования к активности участников.
Планерка – это лишь проверка
взаимопонимания. Совещание, напротив,
нуждается в высокой активности участников,
и руководитель выступает уже скорее
как модератор.

Обычно
планерка длиться 5-10 минут, совещание –
до 1,5 часов.
Допустимо проводить все мероприятия
одно за другим. Лучшее время для планерок
– утро. Совещания же лучше разбивать
на две части. Вечером – планометрическая
часть, где озвучиваются основные задачи,
а полноценное совещание назначается
уже на утро следующего дня, чтобы у
каждого участника было время подумать.

Ошибки при проведении утренних планерок. Азбука руководителя: планерки и собрания. Примерный план планерки

Азбука руководителя: планерки и собрания

Не любишь совещания? Ты просто не умеешь их готовить! Между прочим, это очень эффективный управленческий инструмент. Планерка — это не только планы и сроки, это разработка новых методов, обмен идеями, общение внутри коллектива, возможность вселить в сотрудников энтузиазм. Самое важное, это не подходить к этому вопросу с формальной точки зрения. Планерки существуют не для галочки. Самые высокие и стабильные показатели у тех компаний, где это четко понимают. Интересно, как правильно их проводить? Тогда смело читай дальше!

Для начала стоит разобраться, какие функции у планерки.

• Информационная. Необходимо, чтобы каждый сотрудник был информирован о намеченном пути компании.

• Контрольная. Руководитель может проконтролировать атмосферу в коллективе, уточнить причины падения или успехов показателей. По итогам часто становятся заметны сбои в цепочке взаимодействия.

• Мотивационная. Производительность труда повышается от того, что к работе сотрудников проявляется внимание. Планерка – прекрасный способ регулярно напоминать сотрудникам о том, что они важны, и их работе уделяют достаточно внимания. Хвалите, признавайте достижения и при необходимости поддерживайте соревновательный дух в отделе. А еще, помимо цифр и отчетов, нужно видеть глаза своих сотрудников.

• Обучающая. Если в течение недели произошел показательный для всех рабочий кейс, то руководитель записывает его и на планерке. Таким образом, не придется повторять одно и то же разным сотрудникам.

• Дисциплинирующая. Регулярные ритуалы и правила, к которым относится планерка, способствуют мотивации сотрудников. Сотрудники привыкают, что нужна не только отчетность в цифрах, но и готовность обосновать показатели.

Общая инструкция:

• Тщательно подготовься к планерке. Необходимо составить план ее проведения. И не забудь распределить очередность выступающих.

• Не нужно заполнять отведенное время ненужными разговорами. Руководитель должен четко ставить задачи, отделять суть выступления от лишней «воды».

• Избегай эмоциональных высказываний. Они негативно сказываются на результате.

• Установи четкие правила для сотрудников. Например: говорить можно только об общих вопросах, частные выносятся для индивидуального решения; телефоны переводим в бесшумный режим; заявляя проблему, необходимо предлагать решение; нерабочие вопросы обсуждаются в нерабочее время.

• Мнение руководителя необходимо скрыть от подчиненных до конца обсуждения, чтобы каждый смог с уверенностью высказать все, что думает.

Когда проводить? В точный день, в точный час…

Ежедневные планерки подходят только для новичков, которым необходима поддержка на каждом шагу. Для устоявшегося коллектива планерки должны проводиться раз в неделю. Главное, чтобы они проходили в одно и то же время, минута в минуту, что позволит дисциплинировать коллектив. Идеальная продолжительность – 20-45 минут. Именно это время является периодом концентрации внимания.

Пример сценария планерки:

Руководитель делает сообщение информационного характера, после чего все сотрудники могут задать свои вопросы.

Руководитель оглашает цели и задачи и задает сотрудникам вопросы по ним. При необходимости назначаются индивидуальные встречи.

Руководитель представляет приглашенного специалиста из другого отдела или рассказывает о показательном кейсе недели.

Руководитель уточняет, есть ли важные рабочие вопросы, требующие немедленного обсуждения.

Руководитель подводит итог, рассказывает о текущих планах, встречах и завершает планерку.

Планерка – это не пережиток прошлого, а один из самых действенных управленческих инструментов, обеспечивающий выполнение целей подразделения. А ведь именно от этих целей зависит успех всего бизнеса. Ты непременно оценишь эффективность планерок, как только начнешь их правильно проводить!

Ошибки при проведении утренних планерок. Азбука руководителя: планерки и собрания. Примерный план планерки

Планерки, оперативки и собрания – это неотъемлемая часть рабочего дня практически каждого сотрудника. Руководитель рано или поздно сталкивается с необходимостью самостоятельно проводить ежедневную планерку. Но как часто бывает, этому никто особо не учит. Поэтому часто возникает вопрос – как проводить планёрку?

Цели проведения планерки

Первое что необходимо сделать это определить цели, которые вы хотите достичь проведением планерки. Как правило основная цель таких совещаний – это создание единого информационного пространства среди всех сотрудников, как следствие достижение более высокой мотивации персонала и слаженности работы. Планерки помогают решить следующие задачи:

1. Постановка целей и задач на команду;
2. Доведение общей информации до всего коллектива;
3. Решение общих вопросов;
4. Мотивация и вовлеченность персонала;
5. Обучение сотрудников, за счет передачи лучших практик;
6. Командообразование

Согласитесь, достижение таких целей представляет большой интерес для любого управленца. Поэтому практика планёрок столько распространена в бизнесе. Но добиться эффективности от собраний не так просто, важно придерживаться четко прописанному плану действий и готовиться к каждой планерке.

План проведения планерки

Итак, мы определили, что собрание штука важная и полезная, но, чтобы не превратить этот инструмент в очередную бесполезную пытку подчиненных, руководителю стоит подойти со всей серьезностью к подготовке планерки. Ранее мы обсудили цели проведения совещания, задача руководителя в зависимости от цели составить план проведения планерки. Естественно собрание для продавцов и для ТОП менеджеров будет кардинально отличаться друг от друга. Хотя сама структура проведения будет примерно одинаковой.

Пример проведения планерки для продавцов магазина

• Приветствие, возможно разминка. Задача разбудить сотрудников, придать положительных эмоций.
• Обсуждение результатов работы за вчера. Поощрение лучших продавцов, лучшие продавцы должны поделиться секретами успеха. Желательно, чтобы были озвучены примеры правильного поведения, которые привели к положительному результату.
• Общая информация. Важные задачи на сегодня, обсуждение мероприятий, которые сегодня необходимо сделать.
• Постановка плана на день, возможно распределение планов на каждого продавца. Так же стоит оговорить за счет каких действий план будет выполняться.
• Групповая мотивация, мини командообразование, хака, короче нужно зарядить коллектив положительными эмоциями.

Пример проведения планерки с руководителями подразделений

• Ведущий доводит основные KPI показатели;
• Каждый руководитель отчитывается о работе своего подразделения. Лучшим аплодируют, худшие рассказывают о планируемых мероприятиях для изменения ситуации;
• Обсуждение общих вопросов, доведение информации;
• В завершении лучше всего завести какую-либо традицию, направленную на командообразование. Хотя бы громко поаплодировать.

Очень важным моментов в проведении любого собрания, как можно быстрее давать возможность высказаться подчиненным. Желательно с первых минут вовлечь как можно больше участников планерки. Это поможет настроить команду.

Секреты успеха планерки

Самое важное! Чтобы собрание было интересное, вы должны к нему готовиться. Успех собрания зависит от нескольких важных факторов:

1. Информационная составляющая. Информация, которая доводиться на собрании должна быть полезной и интересной. Если информация скучная и однообразная, то делайте интересный способ подачи информации. Убирайте скучную и не полезную информацию;
2. Эмоциональная составляющая. Даже самая интересная тема может быть загублена неправильной подачей. Вспомните ваших преподавателей из университета, на каких-то лекциях вся аудитория спит, а на другие полный аншлаг.
3. Лидер, который проводит собрание. Чем авторитетнее ведущий, тем лучше его воспринимает аудитория. Если у вас авторитет не высок, внимательно работайте над 1 и 2м пунктами.

Правила проведения планерки

Рекомендую разработать ряд четкий правил, которые помогут сделать ваше собрание более эффективным. Дело в том, что всем собраниям свойственны одни и те же проблемы и важно уметь с ними работать.

Опоздавшие сотрудники

На собрание всегда кто-то норовит опоздать. Такие сотрудники вносят большой деструктив и сними нужно отчаянно бороться. Прощу всего договориться предварительно со всеми участниками команды что мы делаем с опоздавшими. Есть несколько примеров: опоздавший приносит всем кофе или фрукты, опоздавший рассказывает анекдот, опоздавший поёт песню и т.п. Самое главное, чтобы правила все знали и все им следовали. Если правило продуманной и принятое коллективом, то вы сократите опоздания до минимума.

Одно и тоже время проведения собраний

Очень важно соблюдать чёткий график проведения собраний. Нет ничего хуже внеплановых собраний, это срывает планы подчиненных, не даёт им нормально подготовится. К таким собраниям отношение изначально негативное, что не располагает на рабочий лад.

О любом собрании нужно оповещать заблаговременно, лучше всего не менять даты и время собраний без лишней необходимости.

Не затягивать время собраний

Очень важно следовать таймингу, если вы определили, что собрание не должно длиться больше 30 минут, значит держите слово. Чем дольше собрание, тем оно менее эффективно. Если нужно решить сложные вопросы и требуется длительное время на проработку деталей, то создавайте рабочие группы компетентных сотрудников. Часто большая часть собрания тратиться на проработку организационных моментов, и большая часть слушателей вообще вылетает из диалога.

Говорит только ведущий

Часто наблюдаю картину, когда сотрудники бояться своего босса и в итоге собрание превращается в монолог диктатора. Как правило всё это происходит при гробовой тишине, а воздухе чувствуется напряженность. Директивный стиль управления не уместен на собраниях, он противоречит сути этого мероприятия. В идеале, на планерке должны высказаться все участники.

Обсуждение частных вопросов

Иногда один из участников планерки может попытаться использовать данное мероприятие для решения своего частного вопроса. Сотруднику публичная постановка вопроса как правило выгодна. Такой подход может превратить собрание в балаган. Поэтому нужно сразу пресекать подобные манипуляции и назначать время для решения частных вопросов.

Влияние собрания на работу

Всё о чём вы договорились на собрании должно выполняться и контролироваться с вашей стороны. Если нет контроля, сотрудники быстро адаптируются и перестанут выполнять ваши распоряжения.

Как проверить эффективность собрания

Эффективность собрания достаточно легко проверить. Спросите ваших подчиненных что было на собрании? Через 5 минут после собрания, через 3 часа и на следующий день. Ответы на эти вопросы это обратная связь для организатора планерки. Если информации много, заставляйте сотрудников вести записи. Но фиксировать информацию в любом случае все должны.

Долгожданная встреча. О необходимости планерок

Бытует мнение о том, что планерка как процесс сбора людей воедино для расстановки приоритетов работы и определения главных стратегических задач — не более чем пережиток прошлого. Но чтобы согласиться с этим утверждением, необходимо четко разобраться в самой сути понятия и определиться, на какие же виды и подвиды можно разделить сей процесс.

Планерка — это производное от английского plan, короткое рабочее совещание, посвященное ходу выполнения намеченного плана. По своей типологии все планерки можно разделить на категории по трем критериям — видовому, временному и количественному.

По видовому критерию все планерки делятся на отчетные (короткие совещания, на которых руководители отчитываются о ходе выполнения соответствующих задач), дискуссионные (брифинги на тему возможного изменения выбранного пути достижения той или иной цели) и мотивационные (совещания, на которых раздаются задачи и определяются роли в процессе работы над вопросом, задачей).

По временному критерию планерка может являть собой ежедневный, еженедельный, ежемесячный процесс.

По количественному критерию планерка может быть как массовая (для всех сотрудников), так и закрытая (для отдельной инициативной группы, управляющих, совета директоров компании.)

Зачем проводить планерку?

Если организовать этот процесс как хорошую традицию перед началом рабочего дня, то это поможет дисциплинировать коллектив (уменьшить число утренних опозданий), более четко обрисовывать цели и задачи перед сотрудниками (ведь, как известно, рациональный план на день гораздо эффективнее, чем план на полугодие), даст возможность видеть реальные результаты работы более явно (в том случае, если отчетность коллектива перед руководителем и руководителя перед коллективом станут обязательными элементами планерки). Помимо уже вышеупомянутых достоинств хорошо проведенное утреннее совещание может придать силы сотрудникам, увеличить производительность труда, стимулировать к эффективной работе в течение дня. Этот психологический аспект, безусловно, играет важную роль в установлении позитивных отношений между работником и работодателем, а также способствует сплочению коллектива.

Почему многие люди считают планерку пережитком прошлого?

Во-первых, само возникновение этого процесса большинство людей относят к тем временам, когда о телефоне и слышать не слышали, а о том, что такое интернет и мультимедийные технологии, вообще не догадывались. Выходит, что единственным способом встретиться вживую и обсудить важные рабочие моменты были как раз те самые планерки. За неимением оперативных средств связи вопросов накапливалась уйма, и времени такое действо занимало очень много (в среднем три-четыре часа). По этому поводу один известный американский экономист как-то заметил: «Если в вашей фирме существуют планерки, значит, вы на верном пути. Осталось только уволить всех тех, кто туда ходит, и оставить всех тех, кто в это время работает».

Во-вторых, большинство офисных работников негативно относятся к планеркам как раз из-за того, что этому уделяется примерно 20% времени, причем, по замечанию многих из них, речь шефа длится в среднем половину времени, отводимого на этот процесс.

В-третьих, если планерки в фирме проходят ежедневно, то в скором времени это обязательно превратится в своего рода формальность. Ведь большинство задач, которые ставит успешный бизнесмен, долгосрочны, и ежедневный отчет в двух предложениях будет звучать так: «Все хорошо, мы над этим работаем». Необходимость ежедневной планерки всплывает обычно в тот момент, когда предприятие начинает выполнение новой стратегической задачи в критически сжатые сроки, либо в период кризиса. В такие моменты действительно необходимо постоянно мониторить ситуацию, следить за малейшими изменениями.

У любой, даже самой короткой планерки должен быть свой регламент. Он так или иначе помогает гораздо более продуктивно проработать насущные вопросы, сделать процесс более динамичным и эффективным. В правилах хорошего тона делать рассылку регламента работникам в вечернее время для того, чтобы они могли обдумать все затрагиваемые вопросы и выступить с конструктивным, содержательным предложением. Помимо прочего стоит учесть и то, что ко времени проведения утреннего совещания каждый работник должен иметь на руках копию регламента. Немаловажно возложить ответственность на определенного человека, который следил бы за временем (если докладчик выбивается из временного ограничения, описанного в регламенте, то это затягивает процесс проведения совещания и, как следствие, негативно влияет на настроение коллектива).

Проводить или не проводить? Вот в чем вопрос

Планерка, безусловно, важный процесс, хотя бы в контексте своевременного целеполагания и мотивации сотрудников, однако пришло время выйти за рамки обыденного понимания этого термина. Возможно, не так принципиально собирать каждый день весь коллектив в душном кабинете, а освоить технологии конференции в Skype. Немаловажно еще и учитывать тот аспект, что конструктивная планерка должна длиться не более 15–20 минут. Отчетность по деятельности каждого отдела можно принять и обсудить с руководителями в течение дня, а утреннее время посвятить исключительно расстановке сил, определению задач и приоритетов.

В любом случае каждый предприниматель выбирает свою концепцию управления, однако, чтобы чуть более взвешенно осознать, необходимо ли проведение коротких совещаний для вашего рабочего штата, стоит взвесить все за и против:

+ возможность утренней мотивации сотрудников;

+ четкая постановка целей и задач;

+ возможность проявить креатив и проводить планерку в нетрадиционном стиле;

— затяжные планерки утомляют и снижают работоспособность сотрудников;

— нерегламентированные планерки, как правило, неэффективны.

Ошибки при проведении утренних планерок. Азбука руководителя: планерки и собрания. Примерный план планерки

Планёрка – важная часть рабочего процесса. Однако она может как стать стимулом для сотрудника, опорным пунктом и трамплином, так и напрочь отбить всё желание работать. Как проводить совещания, чтобы «зажечь» подчинённых? Как сотрудникам вести себя на собраниях, чтобы потратить время с пользой?

Для чего нужны планёрки?

Около года я работала в редакции журнала о строительстве и домах. Издатель, она же владелец, очень любила планёрки. Мы собирались в её кабинете каждое утро на полтора-два часа и смотрели спектакль одного актёра. Озвученная цель данного собрания – рассказать, в какой стадии сейчас отношения с рекламодателями. Скрытая – объяснить, какие неудачники собрались за этим столом. Мне (редактору) и дизайнеру тоже нужно было присутствовать. «Освобождение» получала только бухгалтер: ей нужно было постоянно мониторить счёт на предмет поступления денег, которые никак не поступали. Потому что вместо работы мы сидели на планёрке.

Мы бы и рады были послушать, что о нас думает наш наниматель, и посмотреть, как она умеет продавать по телефону, но работа-то стояла. Дело в том, что деньги в редакции появятся в том случае, если менеджеры продадут рекламу. Чтобы назначить встречу с потенциальным рекламодателем, нужно до него дозвониться. А застать кого-то на месте реальнее всего было с 9 до 10, после народ расходился по своим планёркам, производствам и встречам. В общем, звонить нужно было как раз в то время, когда мы сидели в директорском кабинете.

Разорвать этот замкнутый круг не представлялось возможным. Нет, мы говорили, что менеджерам нужно к телефону, а редактор с дизайнером хотели бы вернуться к журнальным полосам. Мы много раз просили перенести планёрку на другое время. Но если собираться ради собрания, забыв про выгоду для компании, хорошие времена наступят нескоро.

1. Составьте план:

какова основная цель встречи: рассказать о нововведениях, выслушать мнения, решить проблему, собрать отчёты и пр.,

какие вопросы нужно обсудить в первую очередь,

что можно будет пропустить и решить в рабочем порядке, если не останется времени и т.д.

2. Определите цель

Сформулируйте запрос в формате результата. Не «обсудить проблему», а «выработать решение проблемы».

3. Зафиксируйте договоренности и закрепите ответственность со сроками

Если возникает предложение по решению, результатом совещания будет договоренность о том, какие будут шаги, кто берет на себя ответственность и в какие сроки.

4. Установите «удобное» время

Чтобы сотрудники не растягивали доклады, были более собранными и быстрее думали, назначьте совещание за час до обеденного перерыва или окончания рабочего дня. Затянут – пропустят обед или пойдут домой позже. А этого, понятно, никому не хочется.

5. Будьте ближе к народу

Если вы хотите добиться откровенности от подчинённых, выслушать, что они действительно думают по этому вопросу, сядьте среди них. Когда вы во главе стола, вы – начальник, и ваше мнение приоритетно. Когда вы сидите рядом с сотрудником, вы – коллега, готовый к совместному обсуждению и поиску решения.

Генеральный директор ООО «Складовка», сеть складов индивидуального хранения вещей (Self storage), skladovka.ru

Собрание всегда должно быть подготовлено руководителем с точки зрения вопросов, которые вы хотите обсудить. До начала лучше разослать повестку, по которой вы хотите получить ответ или организовать обсуждение. Собрание должно закончиться протоколом, где фиксируются принятые решения, срок исполнения и ответственные.

Каждое совещание проводится по принципу преемственности, чтобы люди понимали логику развития проектов и имели возможность дать обратную связь, сообщить о проблематике, которая возникла в процессе исполнения решений.

Очень полезны совещания на объектах, а не в кабинете руководителя. На месте сразу видно, что реально происходит на объекте, что нужно сделать для него, чтобы он достиг намеченных целей.

Рабочие встречи руководителя организации с представителями подразделений позволяют в итоге отслеживать, идет ли каждое подразделение и предприятие в целом к намеченной цели или отклоняется от нее.

Директор по развитию компании «ЦентрАгро»

В нашей компании совещания классифицированы: советы, комитеты, встречи, которые в свою очередь имеют чёткий временной регламент и повестку. Только ситуационные совещания по форс-мажорам не имеют заранее определенной повестки. К остальным готовятся документы заранее и рассылаются по почте заинтересованным сторонам.

На совещаниях установлены правила:

не перебивать друг друга;

Эффективность совещаний повышается за счет подготовки и предварительной рассылки документов, чёткому расписанию совещаний для планирования рабочего времени работников.

Планёрки на расстоянии

С каждым годом становится всё больше компаний, которые отказываются от офисов и переходят на . Как же проводить планёрки, когда все сотрудники живут не только в разных городах, но и в разных частях света?

Основатель онлайн-тренинг-центра 1day1step.ru

Раньше я работала в крупной корпорации. Сейчас все мои сотрудники из разных городов и даже стран, и мы очень много общаемся онлайн. Предыдущий опыт позволил взять лучшее, и изменить то, что было явно неэффективно.

Люди работают онлайн для того, чтобы иметь больше времени, поэтому все планёрки сильно короче и гораздо результативнее. Мы не собираем на встречу людей, которые не могут оказать влияния на решение вопроса, и значит, не расходуем их время зря. Планёрка проходит сжато и только по делу. Нередко это созвон по скайпу на 5-10 минут с обсуждением конкретного вопроса.

Есть показатели, которые мы регулярно мониторим, но по ним мы вообще не созваниваемся, а выкладываем новые данные в общий чат и принимаем решения, обсуждаем новые шаги по улучшениям.

По срокам: так как у нас вообще много свободы, то я никогда не выжимаю кратчайшие сроки в проектах «на развитие», а спрашиваю: «В какой срок ты веришь? За какой срок можешь отвечать?» Такой подход позволяет сотруднику осознанно взять на себя ответственность и с большим желанием и удовольствием поработать над задачей.

И очень помогают промежуточные контрольные точки, когда я заглядываю в процесс и смотрю, в правильном ли направлении двигаются дела.

Оставьте телефон, планшет и прочие гаджеты в кабинете. Не стоит брать любимую игрушку на встречу с руководством.

Помните, что на собрании действует тот же принцип, что и в школе. Кто внимательно слушает, кивает и задаёт уточняющие вопросы, тот молодец. А зачем нам быть молодцами на работе? Правильно – чтобы про нас вспомнили, когда будут распределять премию.

Еще одно школьное правило – «глаза в глаза». Когда хвалят, отправьте руководителю открытый взгляд. Посыпалась ругань, начинайте выискивать самую интересную чёрточку на столе или уделите внимание своей ручке.

Записывайте всё, вообще всё . Потом разберётесь, что пригодится, а что можно выкинуть. Во-первых, начальники очень любят, когда их конспектируют. Во-вторых, записи – запасной аэродром, если понадобится скрыться . Кстати, между перлами руководителя можно фиксировать свои мысли.

Активно высказывайте своё мнение, если это предусмотрено форматом планёрки. Даже если вы поделитесь банальностью, вы всё равно будете выглядеть солиднее на фоне молчащих и разглядывающих ботинки сослуживцев. Сейчас главное — показать, кто здесь самый активный участник.

Про сон, зевоту и отсутствующий взгляд даже не говорим. Вы и сами понимаете, что это неуместно.

Если совсем одолела скука, попробуйте работать в уме. Составьте список дел, подумайте о своем проекте глобально. Или просто помечтайте.

эффективно проводить совещания, чтобы «зажечь» подчинённых? Как сотрудникам вести себя на собраниях, чтобы потратить время с пользой?»/>

Top Gear UK: планерки лучше проводить в непринужденной обстановке

Во многих коллективах практикуются планерки, на которых руководители раздают задания и намечают общую тактику работы на ближайшее время. Многие госучреждения практикуют планерки в понедельник утром.

Некоторые считают планерки пустой тратой времени, но с другой стороны без регулярных обсуждений текущих вопросов обязательно будет много несогласованных действий. Тут, как всегда, важен баланс.

К примеру, многие государственные учреждения практикуют планерку каждую неделю и собирают там весь персонал. Это классический пример неэффективной траты времени. Далеко не каждую неделю возникают острые вопросы, важные для всего коллектива. При этом присутствовать на таких мероприятиях должны все. Даже те, кого текущая повестка дня не касается ни прямо, ни косвенно. Совещания и планерки стали классическим примером неэффективной траты времени в книгах по тайм-менеджменту.

КАК ПРОВЕСТИ ИДЕАЛЬНУЮ ПЛАНЕРКУ?

Ничего идеального не бывает. Никто не знает как правильно проводить планерку. Тут слишком много переменных. Какая именно планерка нужна вашей команде — зависит от того, сколько у вас людей и каким видом деятельности вы заняты. Я лишь могу рассказать вкратце, что я видел в разных организациях.

Когда я работал в институте, мне довелось поработать в двух структурных подразделениях. В обоих из них практиковались собрания с руководителем. Они проходили на нерегулярной основе и в обоих случаях были достаточно продуктивными. Удавалось обсудить все наболевшие вопросы. Минус этих планерок был один — иногда (не всегда) на них было скучно, так как далеко не все вопросы касались меня тем или иным образом.

Ещё я работал в одной частной организации, где планерок вообще не было в принципе. Во всяком случае работая программистом мне посчастливилось за примерно 2,5 года всего лишь несколько раз поговорить с директором с глазу на глаз. Всё остальное время на работе я занимался — своей непосредственной работйо и обсуждал результаты работы с руководителем в текущем режиме. Этого хватало за глаза.

Ещё в одной организации я видел ежедневные планерки, которые практикуются каждое утро вне зависимости от того, есть ли какая-то актуальная повестка дня или нет. На мой вкус ежедневные планерки — это уже слишком много. К примеру, если каждое утро все участники команды тратят по 15 минут на планерку и ещё 15 минут на то, чтобы вернуться к повседневным делам, то за неделю набегает 2,5 часа потерь чистого времени для каждого сотрудника каждую неделю. Это больше 5% всего рабочего времени. За месяц уже набегает больше 10 часов. Согласитесь — это заметно.

Помимо утренних планерок я встречал также практику вечерних планерок, которые проходят в непринужденной атмосфере, когда многие дела уже сделаны и никто никуда не спешит. Такой формат лично мне больше нравится, чем утренняя планерка.

Что касается еженедельных планерок, то наверное они нужны. Но нужно стараться их проводить в максимально сжатом формате. Не затягивать обсуждения на часы. Особенно если в планерке участвует большое количество людей.

ПОЧЕМУ УТРЕННЯЯ ПЛАНЕРКА — ЗЛО?

Пока люди подтягиваются на работу, пока они проснутся — проходит какое-то время. Потом они только начинают делать свои дела — и их отвлекает утренняя планерка. Потом после планерки они вновь включаются в работу. И — не дай Бог их кто-нибудь отвлечет от дел после планерки. Потом в 11 утра нужно будет пойти на обед, а после обеда будет клонить в сон. Утро — самое лучшее и самое продуктивное время. Тратить его на ежедневную планерку я бы не стал.

СОВЕЩАНИЯ В КОРИДОРЕ СТОЯ

Если в команде мало людей, то почему бы не проводить собрания стоя в коридоре. При сидячем образе жизни это и для здоровья полезнее и позволяет чувствовать себя значительно свободнее. Многие бизнес-тренеры советуют внедрить это в повседневную практику. Можно развить эту мысль и обсуждать рабочие вопросы за обеденным столом или во время тренировки в корпоративном спортзале. Подумайте сами — вы делаете сразу два дела сразу, а кроме того вы обсуждаете рабочие проекты в максимально непринужденной обстановке и можете говорить со своими коллегами более открыто, чем в офисе.

почему компании запрещают совещания :: Свое дело :: РБК

Переизбыток совещаний — результат неэффективного планирования компаниями своей работы и бюрократизированности управления. Не в последнюю очередь они проводятся потому, что позволяют руководителям почувствовать свою важность. Притчей во языцех стал пример бывшей CEO Yahoo! Мариссы Майер, которая проводила до 70 совещаний в неделю и регулярно опаздывала на них, заставляя сотрудников ждать. Долгие совещания не спасли Yahoo! от поглощения со стороны Verizon Communications в мае 2017 года.

Во многих других компаниях совещания — это попросту бездумная дань традиции. Исследователи международной консалтинговой компании Bain & Company ​выявили, что одно из самых частых описаний целей общих собраний в электронных календарях — just because («просто потому, что»). Этот факт указывает на одну из главных бед совещаний — отсутствие должной подготовки к ним: у 63% встреч нет никакой заранее запланированной повестки. В итоге более половины времени рабочих встреч оказывается посвящено не насущным делам, а пустым разговорам — обсуждению новостей и спортивных мероприятий, пересказыванию анекдотов. И если правильному ведению переговоров посвящены десятки книг, то грамотному проведению планерок учить не принято: считается, что менеджеры и так умеют это делать.

Читайте на РБК Pro

Совещания в цифрах

До 300 тыс. часов в год тратят сотрудники крупных компаний на совещания

2–3 массовых совещания в неделю проводит средний директор

$37 млрд теряет бизнес США из-за непродуктивных совещаний

31 час в месяц тратит сотрудник на непродуктивные беседы с начальством

10–18 минут средний человек может воспринимать информацию на слух

Источник: ThinkGrowth.org

Не тупицы, а two pizza

Разочарование в эффективности совещаний побуждает руководство многих компаний директивно ограничивать встречи и по времени, и по числу участников. Гари Вайнерчук, инвестор и консультант таких компаний, как Uber, Snapchat, Facebook, Twitter, Tumblr, советует ограничить совещания 15, а еще лучше тремя–пятью минутами: «Если у вас 30-минутное совещание, вы массу времени потратите на то, чтобы за кружкой кофе обсуждать суперкубок по американскому футболу, который прошел прошлым вечером». А если та же самая встреча ограничена 15 минутами, у всех нет времени отвлекаться на болтовню.

Исследователи Bain and Company приводят пример крупной промышленной компании, которой удалось сэкономить эквивалент 200 средних зарплат работников, сократив продолжительность совещаний с 60 до 30 минут и ограничив максимальное число участников семью. Экономия была достигнута за счет того, что сотрудники стали больше успевать, а компании не пришлось нанимать новых людей.

Ограничение числа участников совещаний — мера, к которой часто прибегают как иностранные, так и российские компании. Генеральный директор Amazon Джефф Безос применяет «правило двух пицц» (two pizza rule): участников любой встречи должно быть столько, чтобы их можно было бы угостить всего двумя пиццами​, то есть менее восьми человек, по мнению Безоса. А сооснователь агрегатора предложений турфирм Kayak Пол Инглиш и вовсе убежден, что для принятия любого адекватного решения требуется не больше трех человек.

«Формат совещания — один из самых неэффективных способов использования рабочего времени: он не вовлекает, не активизирует, не задействует каждого участника, — говорит Роман Тышковский, управляющий московского отделения консалтинговой компании Odgers Berndtson. — У нас количество массовых совещаний сведено к минимуму. Нужно что-то решить голосованием — мы делаем это через корпоративный мессенджер. Нужно что-то придумать — собираемся проектной группой, вдвоем или втроем, привлекая только тех, кому на самом деле нужно решить эту задачу, а не отнимаем время у большой группы непричастных».

Фото: Александр Колбасов / ТАСС

Еще один часто применяемый для ограничения числа участников планерок принцип — «правило двух ног»: каждое совещание должны посещать либо те, кто их организовал, вынеся на обсуждение волнующую их проблему, либо те, кто может почерпнуть там полезную лично для себя информацию. Никаких общих планерок, на которых весь коллектив покидает рабочие места и уходит в переговорку, изображая интерес. Пионером применения этого правила еще 30 лет назад стала американская инженерная компания Semco, поставляющая электронные системы для Пентагона. Ее руководители сделали все совещания свободными для посещения: есть интерес — приходи, пропустил нужную информацию — сам дурак.

Некоторые компании стараются подойти к организации планерок с точки зрения смысла, а не времени или числа участников. Например, в Intel запрещено проводить планерки, если заранее не сформулирована четкая цель, а в Lenovo даже рядовые сотрудники имеют право остановить совещание, если участники начинают скакать с темы на тему. Кен Нортон, партнер Google Ventures, советует каждой компании раз и навсегда устранить еженедельные планерки: любые собрания должны проводиться по конкретному поводу, а не для того, чтобы беседовать с сотрудниками в стиле «что-как».

Наконец, есть и такие компании, которые пытаются изменить сам формат планерок. Например, с начала 2010-х многие известные технопредприниматели США (среди них основатель Facebook Марк Цукерберг и основатель Twitter Джек Дорси) предпочитают проводить совещания стоя или вовсе прогуливаться, как некогда философ Платон с учениками. В ногах правда есть: психологи Университета Вашингтона в Сент-Луисе выяснили, что стоячие совещания намного эффективнее обычных: когда люди стоят или ходят, они генерируют больше плодотворных идей и сильнее склонны чувствовать себя единой командой, а главное — такие встречи заканчиваются быстрее.

Безличное общение

Да и нужны ли совещания в мире мессенджеров и электронных планировщиков задач? «Совещания были необходимы в доцифровую эпоху. С развитием интернета и систем по управлению проектами практика совещаний стала обременением для современного бизнеса, ведь любое совещание отнимает самое ценное — время», — считает Александр Першиков, председатель совета директоров инвестфонда Key Group.

Современные средства коммуникации позволяют практически полностью избавиться от личных встреч. «Мы в 2017 году совершенно отказались от совещаний, убрали даже еженедельные планерки, — говорит Евгений Львов, СЕО агрегатора такси «Везет». — Было ощущение, что это потеря времени. Прежде всего нет необходимости обсуждать именно эти вопросы именно в это конкретное время. К примеру, какие-то несрочные проблемы технического характера необязательно решать именно во вторник в 10:00, отрывая от работы людей». Не вся повестка нужна или интересна всем присутствующим: поскольку компания технологическая, большая часть вопросов касается технических процессов, для части менеджмента совершенно неважных.

«Везет» заменила личные встречи конференц-звонками, в которых участвуют только те, кто причастен к конкретной проблеме. В итоге каждый сотрудник тратит на обсуждение текучки на три-четыре часа в неделю меньше, подсчитал Евгений Львов.

Онлайн-сервисы и специальные программы предлагают разнообразие возможностей. «Раньше мы проводили большое количество совещаний — по отделам, с руководителями, годовые, квартальные, — вспоминает Алексей Банников, генеральный директор сети магазинов цифровой техники «Фотосклад.ру». — Многие из них длились по три-четыре часа». Но несколько лет назад Банников пришел к выводу, что эта практика порочна: решения, конечно, принимаются, но времени на подготовку совещаний и непосредственно на разговоры уходит до обидного много.

Предприниматель решил проблему радикальным способом: компания полностью запретила офлайн-совещания и перешла на отчетность на корпоративном портале, сделанном на онлайн-платформе «Битрикс». Там же проводятся видео- и голосовые совещания, а также обсуждения в форме онлайн-конференций и чатов. Процесс привыкания к новой схеме работы занял несколько месяцев. «В итоге это дает куда лучшие результаты: все задачи четко сформулированы, каждый комментирует по существу. В общем конференц-зале все молча сидели с блокнотами, а теперь со своих рабочих мест сотрудники активно обсуждают вопросы. Получается, что это удобнее и сотруднику, и руководителю».

В компании «Манго Телеком» тоже стремятся переместить общение сотрудников в мессенджеры. «Текст — это принципиально другая коммуникация. Вживую люди могут выступать по 10 минут и не сказать вообще ничего. В тексте это сделать труднее, поэтому обсуждение становится более конкретным, предметным и качественным. Плюс оно почти лишено ненужных эмоций, которые часто возникают на деловых встречах», — говорит руководитель отдела маркетинга «Манго Телекома» Андрей Козловский.

Video

Компании, в которых значительная часть сотрудников работают удаленно, в каком-то смысле обречены проводить планерки онлайн. Многие из них, например, используют «доски» Trello (система онлайн-управления проектами) или аналогичные сервисы. «У каждого сотрудника отдела своя «доска», где четко спланированы все задачи на день-неделю-месяц, — описывает руководитель онлайн-школы Englishdom Максим Сундалов. — Любой сотрудник может «виртуально» зайти к коллеге и посмотреть, чем тот занят в текущую минуту. Это очень удобно для контроля и совместной работы». В каждой карточке Trello руководители расписывают пошагово ход действий с ответственными и сроками, а сотрудники просто перетягивают нужные части задачи в свои профили и приступают к работе. Все задачи и отчеты сначала собираются у руководителей отделов, потом передаются руководителям направлений, а затем генеральному директору. Задачи, новости и любая информация от руководства спускаются в обратном порядке. «Здесь нет варианта по пути за кофе заскочить к коллеге и поставить ему неожиданную задачку. И нет возможности забыть или потерять свою задачу: от всего остаются электронные следы», — говорит Сундалов.

Есть еще один выход. Еще в 2013 году программисты Массачусетского технологического института доказали, что компьютерные алгоритмы при помощи анализа фраз, которыми обмениваются участники совещания, могут понимать, принимается в данный момент важное решение или идет обычный треп. Не исключено, что оптимальный способ прекратить бессмысленную болтовню — это доверить организацию совещаний роботам. Прототипы таких решений уже разрабатываются.

Как провести правильное совещание

(Советы Кена Нортона, партнера Google Ventures)

1. Собирайтесь для решения конкретной проблемы. Забудьте о еженедельных планерках: и раздавать задания, и собирать отчеты о их выполнении можно и без общих собраний. На совещания нужно выносить только по-настоящему важные вопросы.

2. У каждого совещания должен быть один «хозяин». Собирать участников должен конкретный менеджер, который формирует повестку встречи и отвечает за результаты.

3. Совещание не должно длиться более 30 минут. Используйте таймер: если обсуждение превысило намеченные рамки, остановите совещание.

4. Зовите только тех, кого нужно. Участниками встречи должны быть только те, кто причастен к конкретной проблеме. Оптимальное число участников — не более пяти.

5. Следуйте письменному плану. Заранее формируйте повестку собрания и не отступайте от нее, что бы ни случилось.

6. Не бойтесь эскалации разговора. Спокойная и доброжелательная атмосфера порой свидетельствует о том, что всем присутствующим нет никакого дела до проблемы.

7. Приходите без гаджетов. Смартфоны и планшеты — лучший способ сотрудника спрятаться от обсуждения, изображая деловитость.

Планерки на работе — что это и как проводить

Не любишь совещания? Ты просто не умеешь их готовить! Между прочим, это очень эффективный управленческий инструмент. Планерка — это не только планы и сроки, это разработка новых методов, обмен идеями, общение внутри коллектива, возможность вселить в сотрудников энтузиазм. Самое важное, это не подходить к этому вопросу с формальной точки зрения. Планерки существуют не для галочки. Самые высокие и стабильные показатели у тех компаний, где это четко понимают. Интересно, как правильно их проводить? Тогда смело читай дальше! 

Для начала стоит разобраться, какие функции у планерки.

• Информационная. Необходимо, чтобы каждый сотрудник был информирован о намеченном пути компании.

• Контрольная. Руководитель может проконтролировать атмосферу в коллективе, уточнить причины падения или успехов показателей. По итогам часто становятся заметны сбои в цепочке взаимодействия.

• Мотивационная. Производительность труда повышается от того, что к работе сотрудников проявляется внимание. Планерка – прекрасный способ регулярно напоминать сотрудникам о том, что они важны, и их работе уделяют достаточно внимания. Хвалите, признавайте достижения и при необходимости поддерживайте соревновательный дух в отделе. А еще, помимо цифр и отчетов, нужно видеть глаза своих сотрудников.

• Обучающая. Если в течение недели произошел показательный для всех рабочий кейс, то руководитель записывает его и на планерке. Таким образом, не придется повторять одно и то же разным сотрудникам.

• Дисциплинирующая. Регулярные ритуалы и правила, к которым относится планерка, способствуют мотивации сотрудников. Сотрудники привыкают, что нужна не только отчетность в цифрах, но и готовность обосновать показатели.

Общая инструкция:

• Тщательно подготовься к планерке. Необходимо составить план ее проведения. И не забудь распределить очередность выступающих.

• Не нужно заполнять отведенное время ненужными разговорами. Руководитель должен четко ставить задачи, отделять суть выступления от лишней «воды».

• Избегай эмоциональных высказываний. Они негативно сказываются на результате.

• Установи четкие правила для сотрудников. Например: говорить можно только об общих вопросах, частные выносятся для индивидуального решения; телефоны переводим в бесшумный режим; заявляя проблему, необходимо предлагать решение; нерабочие вопросы обсуждаются в нерабочее время.

• Мнение руководителя необходимо скрыть от подчиненных до конца обсуждения, чтобы каждый смог с уверенностью высказать все, что думает.

Когда проводить? В точный день, в точный час…

Ежедневные планерки подходят только для новичков, которым необходима поддержка на каждом шагу. Для устоявшегося коллектива планерки должны проводиться раз в неделю. Главное, чтобы они проходили в одно и то же время, минута в минуту, что позволит дисциплинировать коллектив. Идеальная продолжительность – 20-45 минут. Именно это время является периодом концентрации внимания.

Пример сценария планерки:

Руководитель делает сообщение информационного характера, после чего все сотрудники могут задать свои вопросы.

Руководитель оглашает цели и задачи и задает сотрудникам вопросы по ним. При необходимости назначаются индивидуальные встречи.

Руководитель представляет приглашенного специалиста из другого отдела или рассказывает о показательном кейсе недели.

Руководитель уточняет, есть ли важные рабочие вопросы, требующие немедленного обсуждения.

Руководитель подводит итог, рассказывает о текущих планах, встречах и завершает планерку.

Планерка – это не пережиток прошлого, а один из самых действенных управленческих инструментов, обеспечивающий выполнение целей подразделения. А ведь именно от этих целей зависит успех всего бизнеса. Ты непременно оценишь эффективность планерок, как только начнешь их правильно проводить!

Марина Палагина

Одним из эффективных способов контроля за выполнением плана продаж  — это регулярное проведение планерок с менеджерами.

Проведение планерок — одна из важных функций хорошего руководителя отдела продаж (РОП). Рассказываем, как правильно их организовать и что обсуждать на планерке.

В соответствии со словарем С.И. Ожегова, «планерка – это короткое рабочее совещание, посвященное ходу выполнения плана». Разные источники дают примерно одинаковое описание планерки — это короткое производственное совещание по обсуждению плана работы. Поэтому, чтобы по окончанию планерки не столкнуться с высказываниями типа «Опять поговорили ни о чем», важно соблюдать ключевые правила:

1. Следовать четкому плану, строго следить за таймингом. Тему планерки необходимо заранее обозначить сотрудникам, чтобы все пришли подготовленными. Если планерка запланирована на 30 минут, значит, так тому и быть. Можно завести будильник или назначить ответственного за тайминг.
2. Динамичность: все быстро, четко, энергично, по существу. Только то, что касается всех сотрудников, частные вопросы в частном порядке.
3. Вовлеченность всех участников: каждый делится своими успехами, задает вопросы, говорит о возникших сложностях.
4. Контроль того, что было на совещании. Важно записать результаты и поручения по итогам планерки. Если задача поставлена, следующую планерку Вы начинаете с того, чтобы о ней спросить. Идеально отразить все цифры по плану / факту продаж визуально на dashboard (маркерная доска / флипчарт). Это поможет сотрудникам видеть полную картину, свое место и свои результаты по сравнению с остальными.
5. Регулярность: каждый день в одно и то же время (желательно утром).

Существует несколько видов планерок: ежедневные, еженедельные и ежемесячные. На первый взгляд, они все одинаковы, однако в реальности их структура и цели проведения различаются между собой. Мы рекомендуем внедрить в компании все виды планерок.

Содержание ежедневных планерок может быть таким:

— Подвести итоги предыдущего дня по каждому сотруднику: устный отчет о достижении целей, которые ставили себе вчера,  что реализовано, а что не получилось, какая нужна помощь, что сделать, чтобы улучшить результат 

—   Обозначить план на текущий день по каждому сотруднику

—  Обсудить промежуточные показатели эффективности по отделу (KPI)

— Выделить лучших / худших сотрудников (можно попросить лучших поделиться секретом успеха с целью тиражирования данной практики на отстающих коллег)

— Проведение бизнес — зарядки с целью отработки навыков продаж.

Вариантами проведения могут быть: отработка в паре возражения клиента или прослушивание аудиозаписи звонка, коллективное обсуждение успехов сложностей у сотрудника (что получилось, а что нужно скорректировать).

Задачи еженедельных планерок: 

—   Подвести итоги недели по каждому сотруднику: что реализовано, что не получилось, какие действия предпринять для повышения эффективности

—   Поставить план на неделю по оплатам и задачам по клиентам. РОП должен выяснить перспективы на ближайшую неделю

—  Обсудить промежуточные итоги конкурсов среди сотрудников (если таковые имеются). 

Задачи ежемесячных планерок:

—  Проанализировать результаты по воронке продаж, прогнозное выполнение KPI  месяца на текущую дату

— Проанализировать итоги работы за месяц, сравнить с результатами других периодов, проанализировать причины изменений

— Наметить мероприятия по стратегическому развитию

— Определить текущие проблемы и разработать план их решения

—  Сплотить команду, отметить лучших сотрудников

—  Запланировать обучение менеджеров. 

Внедряйте планерку в своей компании на регулярной основе. Тем более, что современные средства коммуникации позволяют проводить планерки удаленно, например, по скайпу. Не забывайте в конце планерки про командную мотивацию: это могут быть громкие аплодисменты друг другу, ритуал (как у мушкетеров: один за всех и все за одного), прослушивание корпоративного гимна и т.п. 

 

 

 

Руководство по проведению эффективных встреч

© Авторские права Картер Макнамара, MBA, PhD, Authenticity Consulting, LLC.

По материалам Практического руководства по лидерству и надзору в бизнесе
и Практическое руководство по лидерству и надзору за персоналом некоммерческих организаций.

Разделы этой темы включают

Выбор участников
Разработка повестки дня
Открытие собрания
Установление основных правил
Управление временем на собраниях
Оценка процесса собрания
Оценка общего собрания
Закрытие собрания

Различные типы групп
Дополнительные взгляды на проведение успешных встреч

Также обратите внимание на
Связанные темы библиотеки

---

Планирование эффективных встреч

Организация встреч — это набор навыков, которые лидеры часто упускают из виду.
и менеджеры.Следующая информация — это скорее версия «Кадиллака».
предложений по управлению встречей. Читатель может выбрать, какие предложения лучше
соответствует особой культуре их собственной организации. Имейте в виду, что встречи
очень дорогие мероприятия, если учесть стоимость рабочей силы на встрече
и сколько можно или нельзя в них сделать. Так что относитесь к организации встреч очень
шутки в сторону.

Процесс, используемый на встрече, зависит от типа встречи, которую вы планируете провести.
е.g., совещание персонала, совещание по планированию, совещание по решению проблем и т. д. Однако,
есть определенные основы, общие для различных типов встреч. Эти
основы описаны ниже.

(обратите внимание, что может показаться, что ниже перечислено много предложений для чего-то
так же очевидно просто, как встреча. Однако любая важная деятельность
включите длинный список предложений. Список, кажется, станет намного меньше однажды
вы осваиваете, как вести деятельность.)

Полное руководство

Основы поведения
Эффективные встречи
Планирование отличной встречи
Организация встреч (руководство)
Как провести встречу

Отбор участников

· Решение о
кто будет присутствовать, зависит от того, чего вы хотите достичь в
встреча.Это может показаться слишком очевидным, чтобы утверждать, но это удивительно.
сколько встреч происходит без нужных людей.
· Не полагайтесь на собственное мнение о том, кто должен прийти.
Также спросите их мнение у нескольких человек.
· Если возможно, позвоните каждому, чтобы рассказать им о
встречи, это общая цель и почему их присутствие важно.
· Дополните свой звонок уведомлением о встрече, включая
цель встречи, где она будет проводиться и когда,
список участников и к кому обращаться, если у них возникнут вопросы.
· Разошлите копию предложенной повестки дня вместе с
уведомление о встрече.
· Назначьте кого-нибудь для записи важных действий,
задания и сроки выполнения во время собрания. Этот человек должен
обеспечить распространение этой информации среди всех участников
вскоре после встречи.

Программы развития

· Разработайте повестку дня вместе с ключевыми участниками
встреча. Подумайте, какого общего результата вы хотите от встречи
и какие действия необходимо предпринять для достижения этого результата.Повестка дня
должны быть организованы таким образом, чтобы эти действия проводились во время
встреча.
В повестке дня укажите общий результат, который вы хотите получить от
встреча
· Разработайте повестку дня так, чтобы участники вовлекались раньше
имея что-то делать прямо сейчас, и поэтому они приходят
вовремя.
· Рядом с каждой основной темой укажите тип действия
требуется, тип ожидаемого результата (решение, голосование, назначенное действие
кому-нибудь), а также оценки времени для обращения к каждой теме
· Спросите участников, будут ли они придерживаться повестки дня.
· Всегда держите повестку дня в курсе.
· Не слишком планируйте встречи; быть готовым адаптировать
повестка дня собрания, если участники добиваются прогресса в планировании
процесс.
· Подумайте, как вы обозначаете событие, чтобы на него приходили люди
с таким мышлением; может быть полезно провести короткий диалог вокруг
ярлык, чтобы развить общее мышление среди участников, особенно
если в них есть представители разных культур.

Открытие
Встречи

· Всегда начинать вовремя; это уважает тех, кто показал
вовремя и напоминает опоздавшим, что расписание серьезное.
· Приветствуйте участников и благодарите их за уделенное время.
· Просматривайте повестку дня в начале каждого собрания, давая
участникам возможность понять все предложенные основные темы,
измените их и примите их.
· Обратите внимание, что регистратор встреч, если он используется, займет минуты
и верните их каждому участнику вскоре после встречи.
· Смоделируйте вид энергии и участников, необходимых для встречи
участников.
· Уточните свою роль (роли) на собрании.

Создание
Основные правила встреч

Разумеется, вам не нужно разрабатывать новые основные правила каждый раз, когда у вас есть встреча.Однако стоит иметь несколько основных правил, которые можно использовать в большинстве случаев.
ваших встреч. Эти основные правила выращивают основные необходимые ингредиенты.
для успешной встречи.
· Четыре основных правила: участвуйте, сосредоточьтесь, сохраняйте импульс.
и дойти до закрытия. (Возможно, вам потребуется основное правило о конфиденциальности.)
· Включите в повестку дня свои основные основные правила.
· Если у вас есть новые посетители, которые не привыкли к вашим собраниям, вы можете
просмотрите каждое правило .
· Всегда сообщайте об основных правилах.

Как вмешаться на встрече

Время
Управление

· Одна из самых сложных задач фасилитатора — время
управление — кажется, что время истекает до того, как задачи будут выполнены.
Таким образом, самая большая проблема — сохранить импульс, чтобы сохранить
процесс перемещения.
· Вы можете попросить участников помочь вам отслеживать
время.
· Если запланированное время в повестке дня выходит из-под контроля,
представьте его группе и попросите их внести свой вклад в решение.(Также см. Управление временем.)

Оценки
процесса встречи

· Удивительно, как часто люди жалуются на то,
пустая трата времени — но об этом говорят только после встречи. Получите их
обратная связь во время встречи, когда вы можете сразу улучшить процесс встречи.
Оценивать встречу только в конце встречи обычно слишком поздно.
что-нибудь об отзывах участников.
· Каждые пару часов проводите 5-10 минут «проверки удовлетворенности».
· При подходе «круглого стола» каждый участник быстро должен указать, как
они думают, что встреча идет.

Оценка стоимости встречи
Оценка
Процесс встречи
Оценка
Общее собрание
Встреча окончена. Пришло время оценить и улучшить!

Оценка
Общее собрание

· Оставьте 5-10 минут в конце встречи для оценки
встреча; не пропускайте эту часть встречи.
· Пусть каждый участник оценивает собрание от 1 до 5, 5 из которых —
самый высокий, и пусть каждый участник объяснит свой рейтинг
· Сделать собрание последним.

Закрытие
Встречи

· Всегда заканчивайте встречи вовремя и старайтесь закончить на позитивной ноте.
· В конце встречи просмотрите действия и задания и установите
время для следующей встречи и спросите каждого человека, могут ли они приехать или нет (чтобы
получить свое обязательство)
· Уточните, что протоколы собрания и / или действия будут отправлены обратно в
максимум через неделю (это помогает сохранить импульс).

---

Различные типы групп

Практическое обучение
Комитеты
Практикующие сообщества
Конфликт
Менеджмент
Диалог
Фасилитация
Фокус-группы
Групповой коучинг
Групповое управление конфликтами
Групповая динамика
(о характере групп, этапах развития группы и т. д.)
Групповое обучение
Групповое обучение
Решение проблем и принятие решений
Крупномасштабный
Вмешательства
Открытое пространство
Технология
Самонаправленная
и самоуправляемые рабочие группы
Тимбилдинг
Обучение и развитие
Виртуальные команды

Дополнительные перспективы успешного ведения
Встречи

Организация встреч
Десять
Причины неудач встреч
Почему личные встречи имеют решающее значение
Проводите беседы, а не встречи
Сохраните обреченную встречу
Персонал
Встречи: «Все за одного и один за всех!»
эффективный
Встречи: три главных вызова

---

Узнайте больше в блогах библиотеки, относящихся к этой теме

Помимо статей на этой странице, также посетите следующие блоги
у которых есть сообщения по этой теме.Просмотрите страницу блога, чтобы увидеть различные
посты. Также см. Раздел «Последние сообщения в блоге» на боковой панели
блог или нажмите «Далее» в нижней части сообщения в блоге.
В блоге также есть ссылки на многочисленные бесплатные ресурсы по теме.

Библиотека
Блог руководства
Библиотеки
Блог по надзору
Библиотека
Блог о производительности команды

---

Для категории фасилитации и команд:

Чтобы расширить свои знания по этой теме библиотеки, вы можете просмотреть некоторые связанные темы, доступные по ссылке ниже.Каждая из связанных тем включает бесплатные онлайн-ресурсы.

Также отсканируйте рекомендованные книги, перечисленные ниже. Они были выбраны из-за их актуальности и практического характера.

Связанные темы библиотеки

Рекомендуемые книги

Руководство из 8 частей для проведения успешной стратегической встречи

«Эй, ты готов к нашей встрече?» Это ужасный вопрос, который мы слышим так много раз в день в рабочей культуре, наполненной встречами. Вы хотите, чтобы ваша встреча не пугала людей.Тот, у которого есть повестка дня, четкие цели, к которым все готовы. Используйте наше руководство, чтобы убедиться, что ваши стратегические встречи — это те встречи, которых люди с нетерпением ждут (и, смею сказать, веселые).

Хотите взять это руководство с собой?

Бесплатная загрузка: Как проводить эффективные совещания по обзору стратегии

Содержание

1. Введение в совещания по обзору стратегии
2. Определение процесса
3. Подготовка к совещанию
4. Совещание
5. Последующие действия
6. Сохранение импульса
7. Ошибки Чтобы избежать
8. Резюме

1.Введение в встречи по обзору стратегии

Если вы хотите повысить производительность своей организации, все начинается со стратегии. Стратегические цели жизненно важны для успеха вашей организации в будущем. Но, к сожалению, многие организации (по некоторым оценкам, девять из 10) проводят встречи по обзору стратегии, а затем не выполняют их.

Если вы хотите обеспечить успех и продуктивность этих встреч, вам понадобится поддержка руководства, и вам нужно будет практиковать некоторые конкретные шаги.В этом руководстве рассматриваются пять этапов проведения собрания по эффективному обзору стратегии:

1. Определение процесса
2. Подготовка собрания
3. Совещание
4. Последующие действия
5. Поддержание момента

Что такое собрания по обзору стратегии?

Встреча по обзору стратегии — это именно то, на что она похожа: встреча, полностью посвященная стратегии. Неважно, как вы это называете (обзор эффективности бизнеса, анализ на основе данных, стратегический обзор, статистическая сессия, ежеквартальная отчетность или даже просто встреча с руководством вашей организации), существуют факторы, которые пересматривают все стратегии. У собраний есть общее — это регулярно планируемые собрания, на которых основное внимание уделяется использованию данных для оценки и улучшения прогресса по ряду приоритетов в организации.Часто заседания совета директоров содержат элемент обзора стратегии и составления отчетов.

Эти встречи посвящены стратегическим целям (или целям). Чего пытается достичь ваша организация? Вы продвигаетесь к этим целям? Что вы делаете, чтобы улучшить свою работу?

Чего не следует делать на совещании по обзору стратегии

Совещание по стратегии не предполагает обсуждения операций. На стратегических встречах вы должны задавать такие вопросы, как: «Даем ли мы результаты? Мы оказываем влияние? » Сохраните такие вопросы, как: «Что вы сделали в этом месяце? Вы собираетесь завершить этот проект? » для рабочего совещания.

Короче говоря, оперативные собрания определяют: «Правильно ли мы делаем что-то?» в то время как встречи по стратегии определяют: «Делаем ли мы правильные вещи?»

Почему я должен проводить встречи по обзору стратегии?

Знаете ли вы, что руководящие команды тратят на стратегию менее трех часов в месяц, а девять из 10 не могут ее реализовать? Вам нужно превзойти шансы. Это потребует работы, но она того стоит.

Запланированные регулярные встречи по обзору стратегии (на которых запрещены все другие темы для обсуждения) могут помочь вашей команде высшего руководства избежать этих распространенных препятствий.Похоже ли это на вашу организацию?

• Топ-менеджеры проводят вместе относительно мало времени.
• На собраниях высшего руководства повестка дня не определена целенаправленно и недисциплинированно.
• Встречи высшего руководства не ориентированы на принятие решений.
• Стратегия и операции обычно объединяются в одно собрание, но пожаротушение операций всегда вытесняет стратегию.

Встречи по обзору стратегии и совещания по обзору операций дают вам возможность остановиться и взглянуть на данные, но встречи по обзору стратегии делают шаг вперед, позволяя вам анализировать то, что вам говорят данные, и принимать решения о корректировке курса и корректировки.Поскольку так легко увязнуть в повседневной работе, встречи по обзору стратегии служат для того, чтобы стратегические цели оставались в центре процесса управления.

Если стратегия находится в центре внимания, ваши меры отражают ваши стратегические приоритеты, а не только общие показатели отрасли, в которой вы работаете. Это также гарантирует, что вы полностью выполняете проекты, а не просто сосредотачиваетесь на своем бюджете (без заботы о том, или не завершаются проекты).

Обычно группы руководителей и отделы стратегии тратят один-два дня в год на разработку стратегических целей, но затем возвращаются к своим обязанностям, когда ежедневные операции вытесняют стратегию.Папка со всем стратегическим мышлением и планированием просто пылится на полке. В конце года организации оглядываются на свою стратегию и пытаются угадать, что у них получилось хорошо, а что нет. Они сообщают о том, что сделали, а не о том, что обещали сделать. И тем самым они упускают что-то огромное.

Рассмотрим пример. Команда высшего руководства сети круглосуточных магазинов в Новой Англии разработала новую стратегию — «удивить и порадовать покупателя». Они думали, что шоппинг в их обычном магазине скучен, и им нужно «перемешать вещи».«Итак, каждые несколько дней они реорганизовывали свои магазины, думая, что они удивляют и радуют своих покупателей.

Однако, просмотрев информацию о тайных покупателях на совещаниях по обзору стратегии, они очень быстро поняли, что люди ее ненавидят. Полученные ими отзывы показали, что типичный покупатель круглосуточного магазина посещает этот магазин, потому что он был удобным — он был маленьким, и они могли быстро войти и выйти, потому что точно знали, куда идти. Без регулярных обзоров стратегии руководство не осознало бы негативное влияние реализации этой конкретной стратегии.Это подтверждает старую пословицу: «Плохие новости хуже, чем плохие новости».

Эта история показывает, насколько важно контролировать свои стратегические усилия. Конечно, осознание того, что «наша стратегия — неправильная», — не единственная причина, по которой вам нужно пересмотреть свои цели. Вам может потребоваться рассмотреть любую из этих возможностей: изменяющуюся среду, новую технологию, сокращение / увеличение бюджета, а также множество других факторов.

Конечная цель — реализовать вашу стратегию.И первый шаг к тому, чтобы это произошло, — это потратить время на его рассмотрение. Вы знаете, что они говорят: «То, что измеряется, делается». Но его невозможно измерить, пока на него не обратят внимание. Вот почему абсолютно необходимо выделить время, чтобы изучить свою стратегию и проанализировать ее. Только тогда вы сможете начать оказывать влияние.

Каковы преимущества?

Ваша организация может многого добиться от проведения встреч по обзору стратегии. Вот лишь некоторые из преимуществ:

• Облегчение выявления и последующего использования возможностей для улучшения. Есть много хороших идей, которые рождаются в результате более широкого обсуждения ключевых вопросов в организации. Например, нефтегазовая корпорация сообщила о своей стратегии всем своим сотрудникам, и часть этой стратегии определила целевой сегмент клиентов (женщины из среднего и высшего класса, которые хотели чистую, хорошо освещенную заправочную станцию ​​и чувствовали себя в безопасности, пока совершение покупок). ИТ-отдел уже ввел новшества в некоторые технологии ближней связи и разработал инструмент «ускоренной покупки», чтобы помочь этому сегменту клиентов удовлетворить свои потребности, избавившись от необходимости вытаскивать кошелек, что увеличило скорость их покупки.Это было невероятно успешным, и когда оно было внедрено в магазинах шаговой доступности, стало возможным для более крупных покупок.
• Предоставление специализированного форума для определения победителей и проблемных областей или отделов в вашей организации. Когда выявлены выигрышные области, передовой опыт может быть распространен и внедрен во всей организации. И наоборот, как только внимание будет обращено на проблемные области, вы можете решить, нужны ли им дополнительные ресурсы (финансовые или человеческие) для изменения или инвестирования в свою стратегию.Вы также можете объединить похожие отделы, чтобы поделиться передовым опытом и поддержать проблемные области.
• Совместная работа вспомогательных отделов. Встречи по стратегии заставляют департаменты обсуждать ключевые вопросы / тематические области, над которыми им необходимо сотрудничать. Например, возьмем компанию по производству газированных напитков, которая решила, что, изменив внешний вид своих банок с газировкой, они могут стать более эффективными и сэкономить деньги. Высшее руководство считает это отличной идеей и движется вперед. Однако отдел маркетинга, который ничего не знает об этом изменении, продолжает свои предыдущие кампании по брендингу и маркетингу.Когда ошибка была обнаружена, производственные изменения приводят к убыткам компании. Встреча по обзору стратегии могла бы помочь компании избежать этой неразберихи.
• Повышение прозрачности и подотчетности. Встречи по обзору стратегии информируют руководство о том, что происходит на всех уровнях организации. Они прорезают неизбежные силовые поля, чтобы руководство могло вмешаться и помочь смягчить эти проблемы. Кроме того, встречи по обзору стратегии помогают укрепить цели организации — они помогают отделам чувствовать ответственность за прогресс в достижении этих целей и поощряют работу, необходимую для их достижения.
• Распределение ресурсов и принятие обоснованных бюджетных решений. На совещаниях по обзору стратегии выделяются отделы или программы, которым может потребоваться дополнительное финансирование для достижения успеха. Они также являются хорошим местом, где можно увидеть, вкладываете ли вы деньги в свою стратегию.

Существуют ли какие-либо предпосылки для встреч по обзору стратегии?

Совершенно верно. Вы не сможете продвигаться вперед, проводя встречи по обзору стратегии, если не будут приняты следующие меры:

• Выделенное время в календаре.
• Готовность изучить новый процесс и подход.
• Ресурсы. Встречи по обзору стратегии — это не просто очередное собрание персонала. Они проходят подготовку и наблюдение. Чтобы добиться успеха, вам понадобятся люди и время.
• Самое главное, заинтересованное лидерство. Нам известно о компании стоимостью 200 миллионов долларов, которая решила на уровне высшего руководства, что они хотят разработать сбалансированную систему показателей и проводить собрания по анализу стратегии.Они наняли консультантов, чтобы они пришли и наладили процесс — все было настроено на успех. Однако во время первых трех встреч генеральный директор начинал встречу, но затем уходил. Делая это, он дал понять остальной части организации, что есть более важные вещи, чем их встречи по обзору стратегии. В результате в течение шести месяцев процесс провалился. Лидерство в организации устанавливает стандарты того, что приемлемо и что нужно подавать примером. Лица, занимающие руководящие должности в вашей компании, должны понимать, «что это значит для меня» и «что это значит для нас», и брать на себя обязательство проводить время и участвовать во встречах.

2. Определение процесса

Чтобы обеспечить успешное проведение встреч по обзору стратегии, вам необходимо четко определить процесс. Это означает определение подходящих участников встречи и создание эффективного процесса сбора информации. Убедитесь, что ваши встречи своевременны и соответствуют целям вашей организации. Заставьте команду принять повестку дня и результаты собрания. Поскольку эти встречи требуют времени и усилий, максимально уменьшите нагрузку на руководство, чтобы они были устойчивыми.

Кто должен посещать встречи по обзору стратегии?

Создание правильной команды чрезвычайно важно для успеха ваших встреч по обзору стратегии — вам нужны люди, которые понимают организацию, могут говорить авторитетно и получать одобрения. Постоянство посещаемости также имеет решающее значение.

В эту команду, скорее всего, войдут генеральный директор (управляющий директор, исполнительный директор, городской менеджер и т. Д.) И ее непосредственные подчиненные. Если вы обсуждаете конкретный проект, то должен присутствовать руководитель проекта.Если вы смотрите на новые данные, там должен быть сборщик данных. Если в каком-либо отделе наблюдается плохая или образцовая работа, пригласите директора этого отдела. Просто убедитесь, что у вас есть подходящие люди для обсуждаемой повестки дня.

В большинстве случаев вам следует включать участников уровня штата. В конце концов, у них есть опыт в предметной области, а сотрудники часто являются сторонами, действительно выполняющими работу — они могут предоставить больше контекста для обсуждений. Но думайте о сотрудниках как о «особых группах» — они не все время в комнате, но при необходимости готовы прислушиваться к конкретным вопросам.

Что произойдет, если в комнате нет нужных людей?

Один школьный округ боролся с набором учителей. На своем совещании по обзору стратегии они пытались вникнуть в проблемы, связанные с этой проблемой, в частности, как им создать более значительный портфель квалифицированных учителей? Однако людей, которые могли бы ответить на этот вопрос, не было. Директор по управлению талантами и представитель отдела кадров отсутствовали, поэтому они не могли пролить свет на то, что они пробовали, что не сработало, или на то, какие конкретные проблемы им нужно было помочь преодолеть.Без этих людей обсуждение этой проблемы оказалось бесполезным, разочаровывающим для всех участников, и невозможно было принять никаких решений.

Кому не следует посещать совещания по обзору стратегии?

Есть несколько причин, по которым кого-то нельзя приглашать на эти встречи. Вот список критериев, которые вы должны выполнить, чтобы убедиться, что вы не выбрали неправильных людей:

• Не приглашайте кого-то на неправильный уровень вашей организации, который может неверно истолковать обсуждение, или это не будет представитель.
• Не приглашайте тех, кто не знает, что рассказать другим, а что оставить при себе.
• Не приглашайте тех, кто не видит общей картины за пределами своего проекта, или тех, кто хочет до тошноты обсудить детали своего проекта. На собрании по обзору стратегии участникам не нужно знать особенности стратегии (например, следующую тему электронной книги вашего отдела маркетинга). Им просто нужно знать, соответствует ли конкретная стратегия графику и бюджету. Если есть проблемы, то их стоит обсудить, но участники встречи не должны запутываться в деталях.

Когда следует проводить собрания по анализу стратегии?

Как правило, вы всегда должны следить за тем, чтобы встречи проводились вовремя. При составлении расписания спросите себя: «Когда появятся новые данные?»

Если собрание посвящено вашей стратегии падения, то оно должно проводиться ежеквартально. Если ваше собрание тематическое или посвящено отделу, то его следует проводить чаще — ежемесячно или каждые шесть недель.

Как правило, ежеквартальные собрания должны проводиться в течение 30 дней после окончания квартала, а ежемесячные собрания должны проводиться в течение 10 дней после окончания месяца.

Например, у линейной производственной организации собрания проводятся на десятый день после закрытия каждого месяца. Данные должны быть представлены на седьмой день, обзорный документ отправляется на восьмой день, а информация обсуждается на десятый день. Встреча не фокусируется на том, сколько виджетов было произведено, а больше о настройке на более прибыльные виджеты и клиентов, совершенствование процесса прогнозирования, планирования затрат на сырье и развитие новых партнерских отношений в соответствующих нишах.

Как мне начать эти встречи?

Поскольку эти встречи требуют времени и участия команды, вот несколько советов, которые помогут начать работу:

• Ознакомьтесь с текущим календарем встреч руководителей.Посмотрите, какие собрания можно изменить или заменить. Старайтесь изо всех сил не увеличивать время встречи — вместо этого постарайтесь лучше использовать время встречи, которое у вас уже есть. Если руководство уже встречается еженедельно, посмотрите, можете ли вы изменить одно из совещаний каждый месяц, чтобы больше сосредоточиться на стратегии. Если команда уже встречается ежемесячно, посмотрите, можете ли вы скорректировать одно совещание в квартал в соответствии со стратегией.
• Убедитесь, что высшее руководство участвует в процессе и поддерживает его. Они должны быть в состоянии взять на себя роль лидера во время встречи.В зависимости от обсуждаемой темы им может потребоваться участие в подготовке.
• Создайте набор общих целей и преимуществ для каждого из приглашенных членов команды.
• Включите отделы в дизайн встреч. Это гарантирует, что это совместный процесс, и поможет организационной поддержке. Успех этих встреч зависит не только от участия руководства, но и от организации совместной работы по предоставлению своевременной отчетности. Департаменты должны чувствовать себя готовыми участниками и рассматривать эти встречи как полезный инструмент для повышения эффективности программы.
• Начните реалистично. Поначалу эти встречи покажутся вам очень трудоемкими. Это потому, что они такие. Это и другой способ отчетности, и другой способ управления. Но со временем, при условии приверженности, встречи станут лучше и эффективнее. Нет ничего необычного в том, что встречи сокращаются на 75% по мере того, как участники привыкают к формату.

Как должны быть организованы встречи?

Как уменьшить нагрузку?

Эти встречи требуют много работы.Итак, насколько это возможно, внедрите процессы стандартизации. Определите установленный календарь для дат встреч и крайних сроков отчетности, а затем придерживайтесь его. Стандартизируйте формы для сбора данных или инвестируйте в инструменты онлайн-отчетности, которые могут значительно снизить нагрузку на персонал и высвободить время для проведения более обстоятельного анализа данных. Это приведет к лучшему обсуждению на ваших встречах.

Стандартизированные процессы могут включать следующее:

• Формы для сбора данных .
• Временная шкала — от отправки информационного вызова до приглашений на собрания, отправки дополнительной записки и т. Д.
• Списки приглашенных — согласованные списки приглашений для каждой встречи.
• Списки основных контактов — знайте, к кому и по каким вопросам обращаться в каждом отделе. Есть ли в отделе контактное лицо, которое может координировать сбор данных, уведомить вас об изменениях в персонале, если кто-то еще должен присутствовать на собрании, и ответить на любые уточняющие вопросы, которые у вас есть относительно данных или особенностей программы?
• Процесс для сбора и мониторинга элементов действий — если это каждый раз следует установленной модели, вы с меньшей вероятностью получите отказ.
• Процесс сбора данных и создания отчетов — после того, как вы проведете два или более собраний, это будет проще автоматизировать.

3. Подготовка к встрече

Запланируйте время встречи и соберите необходимые данные. Убедитесь, что вы получили все данные вовремя, чтобы проанализировать их и написать отчет. Затем создайте повестку дня и заранее отправьте ее (вместе с отчетом об анализе данных) участникам встречи, чтобы они могли подготовиться. Важно проложить путь к успеху, начиная с первой встречи — научить участников встречи, что такое встречи по обзору стратегии, установить тон доверия и сотрудничества и принять процесс принятия решений.

Назначить время встречи и подготовить данные

После того, как вы занесли встречу в календарь, пора приступить к сбору данных. Вот некоторые вещи, которые следует продумать, и действия, которые необходимо предпринять, когда вы начнете процесс подготовки.

• Сделайте посещение обязательным. При необходимости составьте черновики писем для руководства, чтобы убедиться, что на собрании присутствуют все, кому необходимо присутствовать. Вот где в игру вступает приверженность лидерству. Совещание по обзору стратегии без присутствия нужных людей — дорогая трата времени.
• Ограничьте количество участников. И наоборот, слишком много людей могут отвлечь внимание от разговора. Убедитесь, что в комнате находятся люди, которых можно пригласить для активного участия в собрании.
• Своевременно запрашивайте точные данные. Некоторые отделы неизбежно опаздывают с предоставлением этой информации или уезжают в отпуск, когда она вам понадобится, поэтому убедитесь, что встреча запланирована заранее, чтобы было достаточно времени для сбора данных.(Не поощряйте опоздание — если у вас нет необходимых данных, просто пропустите обзор и заставьте тех, у кого нет данных, провести обсуждение во второй раз.)
• Проверьте данные. Просмотрите самые свежие данные и напишите анализ тенденций или возникающих проблем. Хранение согласованных диаграмм для представления данных действительно полезно и ускорит вашу встречу.
• Обновите индикаторы состояния. Обновите зеленый / желтый / красный индикаторы состояния для каждой меры и инициативы.

Сделайте отчет. Включите данные, анализ данных и обновления индикаторов состояния. Не забывайте сохранять единообразие формата отчета от одной встречи к другой.

Создайте повестку дня

Что следует осветить

Чтобы убедиться, что вы будете разумно использовать свое время встречи, продумайте эти вопросы, когда вы начнете составлять свою повестку дня.

1. В центре внимания собрания должно быть принятие решений, а не обсуждение.
2. Операционные встречи должны проводиться отдельно от стратегических встреч.
3. Прежде чем добавлять пункт в повестку дня, оцените его реальную ценность.

Чтобы помочь вам при выборе тем для обсуждения, задайте себе такие вопросы, как:

• Почему мы проводим эту встречу?
• Что нам нужно сделать, когда мы закончим?
• Какие ключевые вопросы мы должны затронуть?

Имейте в виду, что повестка дня собрания по обзору стратегии может выглядеть просто как обзор целей, мер и инициатив, подтверждение стратегии и продолжение текущих стратегических проектов и направлений.На каждом собрании не обязательно должны приниматься решения «делать ставку на компанию».

Пример повестки дня

Подготовьте людей

Вам нужно будет эффективно подготовить руководство и участников, если вы хотите, чтобы ваше совещание по обзору стратегии прошло успешно. Заранее предоставьте материалы, чтобы они могли ознакомиться с содержанием и сформулировать свои собственные вопросы.

Это означает, что после того, как вы закончите писать отчет по анализу данных и создали повестку дня, вы должны немедленно отправить их как руководству, так и участникам.Данные должны быть представлены с рекомендуемыми решениями до встречи. Если все придут на встречу подготовленными, это позволит более эффективно использовать время.

Отправка рекомендаций до собрания не означает, что решение принято — это просто позволяет руководству подготовиться соответствующим образом. Чтобы гарантировать успех, рассмотрите возможность предварительной презентации и обсуждения материалов с руководством.

Не стесняйтесь открыто рассказывать о том, что будет обсуждаться, чтобы все были готовы и чувствовали, что процесс прозрачен.(Это также поможет убедиться, что нужные люди находятся в комнате.)

Сделайте первую встречу успешной

Обучение

• Проведите обучение тому, почему вы проводите эти встречи и как их проводить . (Например, поделитесь этим сообщением с командой.)
• Сделайте обзор языка и проведите учебное занятие по показателям производительности, потому что не все говорят на этом языке.
• Расскажите или проинформируйте всех участников о том, что такое встречи по обзору стратегии, а что нет.Убедитесь, что люди понимают разницу между стратегией и операциями, владением и подотчетностью.
  • Стратегия : Стратегия — это долгосрочный план действий, разработанный для достижения определенной цели. Стратегия отличается от тактики или немедленных действий с наличными ресурсами тем, что она заранее продумана и часто практически отрепетирована. Стратегии используются для облегчения понимания и решения проблемы или проблем. Стратегия организации обычно описывает будущее состояние, а также процесс достижения этого места.Некоторые люди описывают это как пункт назначения, а также как описание дороги, по которой следует добраться до пункта назначения.
  • Операции : ежедневная и еженедельная работа по обеспечению того, чтобы ваши стандартные процедуры выполнялись должным образом.
  • Собственность : Что касается встреч по обзору стратегии, это человек, который отвечает за знание и понимание конкретных целей или задач. Они будут нести ответственность за отчетность о прогрессе, достигнутом в достижении целей, и действиях, предпринимаемых для устранения пробелов.
  • Подотчетность : Этот термин обычно идет рука об руку с «владением» и подразумевает, что человек несет ответственность не только за знание и понимание конкретных целей или задач, но и за достижение ключевых показателей. Это не всегда так на совещании по обзору стратегии, потому что для достижения многих целей требуется, чтобы несколько людей и команд в организации хорошо работали вместе для достижения целей.
• Подумайте о том, чтобы составить сценарий первой встречи или пригласить внешнего фасилитатора на первые несколько встреч, чтобы убедиться, что процесс работает (даже если решения еще не приняты или обсуждение еще не на высоком уровне).

Тон

Установка правильного тона чрезвычайно важна — это должна быть атмосфера доверия и сотрудничества. Установите принципы, чтобы построить это доверие. Например, доверие можно построить, создав основу для процесса проверки и совместно согласовав принципы, по которым будет проводиться проверка.

Принятие решений

В процессе принятия решений есть две крайности. Один из них — это когда члены руководящей группы разговаривают, приходят к консенсусу по проблеме, а затем продвигаются вперед.Другой — когда генеральный директор или директор принимает решение — он или она может использовать информацию от руководящей команды, чтобы обосновать свое решение, но окончательное решение принимает отдельный человек.

Каков ваш процесс принятия решений? Все в вашей организации согласны, или процесс неясен?

В любом случае убедитесь, что вы применяете общий процесс принятия решений. Ниже приведен пример такого мероприятия, которое можно провести в вашей организации. Будьте особенно внимательны к тому, как работает четвертый шаг (принятие решения).

4. Встреча

Поощряйте откровенный диалог и критику на самой встрече — люди, как правило, хотят сосредоточиться на положительных моментах, но обсуждение отрицательных моментов имеет решающее значение. Делайте заметки обо всем, что обсуждалось, в том числе о действиях, чтобы встреча была продуктивной. Важно разумно использовать время участников, поэтому не бойтесь держать всех на одной задаче. (Используйте созданную вами повестку дня!) Чтобы не сбиться с пути, время от времени проводите «проверку пульса» — если ваш разговор вышел не по теме или стал более глубоким, чем вы думали, подумайте о том, чтобы сохранить его для другой встречи. и идем дальше.

Советы для встреч

• Посмотрите на себя критически. Люди хотят придавать положительный оттенок вещам. Не надо. Если есть негативная информация, ее следует включить и даже в фокус встречи.
• Используйте время участников с умом. Поддерживайте подходящую продолжительность встреч. Используйте «форматирование маркера» вместо повествования, чтобы прояснить важные моменты.
• Используйте методы фасилитации. Не позволяйте повестке дня встречи сорваться.
• Имейте «стоянку» для возникающих вопросов, которые могут потребовать дальнейшего обсуждения, но не подходят для этой встречи.
• По возможности всегда придерживайтесь повестки дня. Попробуйте приспособиться к будущей встрече, но не к текущей. Помните, вы меняете поведение и учите людей эффективно использовать время.
• Поощряйте откровенный диалог. Поощряйте людей высказываться. Убедитесь, что они знают, что это не наказание, а совместный процесс, ведущий к непрерывному диалогу. Это может потребоваться на первых нескольких встречах.

Делайте заметки

Кто-то всегда должен что-то записывать.Вам необходимо фиксировать элементы действий, рекомендации и решения во время встречи.

Есть два типа действий: те, которые уже одобрены руководством, и те, которые представляют собой потенциальные действия, которые будут определены на будущее. Пункты потенциальных действий должны быть переданы руководству для утверждения, что требует времени и планирования. Эти действия могут быть актуальны для обсуждения и рассмотрения на будущих обзорных встречах.

По окончании собрания рассмотрите пункты действий в целом, чтобы обеспечить консенсус, и распределите ответственность и сроки выполнения.Перед уходом убедитесь, что вы несете ответственность за все действия.

Оставайтесь на верном пути

Что вы будете делать, если ваша встреча сорвется? Попробуйте запланировать перерывы и определите, подходит ли контент, над которым вы работаете, для этой конкретной встречи.

Проверяйте пульс время от времени. Собираемся ли мы принимать решение сейчас или нам нужно провести отдельную встречу? Должны ли мы это сделать или попросить небольшую команду добиться большего прогресса, прежде чем она вернется к этой команде людей? Некоторые трудные решения могут стоить того, чтобы отклонить вашу повестку дня.Однако, если вы думаете, что у вас осталось еще полчаса на обсуждение, и вы не думаете, что добьетесь прогресса, то не стоит продолжать это обсуждение.

Если вы знаете, что ваша руководящая команда регулярно отвлекается, попробуйте начать первую встречу с двух вопросов: «Что обычно мешает этим встречам? Как мы можем предотвратить это во время этой встречи? » Это даст фасилитатору разрешение продолжить встречу.

5. Последующие действия

Встреча не может быть успешной без последующих действий, чтобы убедиться, что в отношении принятых решений приняты меры.Раздайте заметки, сделанные во время встречи, как участникам встречи, так и всем в организации, кому они нужны. И настройте процесс отслеживания элементов действий и сроков выполнения, чтобы ничего не упустить. На протяжении всего процесса критически оценивайте свои меры.

Вы еще не сделали

• Чтобы встречи по обзору стратегии были успешными, вы не можете просто уйти, когда встреча закончится. Вам необходимо предпринять несколько последующих шагов.
• Важно раздать участникам встречи заметки в течение 24 часов после встречи — это когда решения свежие и энтузиазм высок. Не упустите эту возможность! Чаще всего действия происходят после выхода протокола собрания.
• Убедитесь, что вы общаетесь со всеми необходимыми. В зависимости от собрания и содержимого вы можете отправить второй набор заметок о собрании остальной части организации, чтобы гарантировать, что ключевые решения были доведены до сведения.
• Затем настройте процесс отслеживания элементов действий и сроков выполнения. Обратитесь к ответственным лицам, чтобы проверить статус действий или отправить напоминания за неделю или две до срока.
• Наконец, в начале следующего обзорного собрания просмотрите и подведите итоги по каждому пункту действия.

Думайте о своих показателях критически

• Не забудьте использовать собрание, чтобы повторно оценить свои показатели эффективности. Какие меры работают хорошо, и их следует сохранить? Какие показатели эффективности следует отбросить или заменить, потому что они на самом деле не говорят нам, как обстоят дела с целью?
• Управлять любыми изменениями мер, которые должны быть предложены вне собрания, и проводить будущие встречи с текущими и предложенными, чтобы достичь консенсуса в том, что предложенные меры предоставляют лучшую информацию, чем текущие, а не просто более радужную картину для лица, ответственного за меру .
• Постарайтесь удостовериться, что целевые показатели не меняются постоянно в течение года, но обратите внимание на недостаточную эффективность или серьезные сдвиги в допущениях относительно процесса первоначальной постановки целевых показателей. (Если цели постоянно меняются, организация теряет фокус и чувство срочности или реализма в процессе стратегического планирования.)

6. Сохранение импульса

Устойчивость — это изменение культуры. Вам необходимо сформировать понимание процесса и заручиться поддержкой — убедитесь, что все участники понимают, что это за процесс и почему вы его делаете.(Особенно лидерство.) Работайте над постоянным улучшением и рационализацией ваших процессов, чтобы снизить нагрузку на всех участников; сделайте процедуру для каждой встречи повторяемой.

Устойчивое развитие — это изменение культуры

Ваша цель должна заключаться в том, чтобы сделать процесс обзора стратегии частью «обычной деятельности» вашей компании. Поддерживайте актуальность встреч и вовлекайте руководство.

Как обеспечить участие высшего руководства? Прежде всего, убедитесь, что решения принимаются на ваших собраниях.Встречи должны быть сосредоточены исключительно на стратегии с активным и откровенным диалогом, чтобы добиться результатов. За исключением самой встречи, участие руководства не требует особых затрат времени, поэтому используйте время, которое они вовлечены. Затем убедитесь, что результаты достигаются на основе решений, которые вы принимаете, чтобы руководство могло видеть, что оно имеет значение.

Определите извлеченные уроки и способы улучшения процесса в будущем. Опять же, убедитесь, что ваши встречи остаются актуальными.Оценивайте качество каждой встречи после ее завершения — что бы вы изменили? Как ты мог сделать это лучше? Слушайте и быстро реагируйте как координатор встречи. Тщательно работайте с высшим руководителем, чтобы убедиться, что вы приносите пользу.

Вам также необходимо сформировать понимание процесса и получить поддержку — убедитесь, что все участники понимают, что это за процесс и почему вы его делаете. Дайте им возможность высказать свое мнение / дать рекомендации. Этот процесс призван быть полезным для всех, поэтому убедитесь, что вы работаете с каждым отделом, чтобы убедиться, что процесс также будет соответствовать их потребностям.

Сделайте процесс повторяемым

Чтобы совещания по обзору стратегии были устойчивыми, они не могут быть обузой. Так что убедитесь, что это не так! Хорошие аналитики и специалисты по отчетности могут сделать это без проблем. Предоставление доступа к информации о мобильных продуктах, отправка автоматических электронных писем и предварительное чтение основных моментов имеют решающее значение.

Выполните следующие действия, чтобы упростить процесс встречи.

1. Обеспечьте график.
2. Автоматизация запросов данных.
3. Используйте технологии для стандартизации формата ваших данных. Последовательный набор диаграмм означает, что время на собраниях будет проводиться с умом.
4. Обеспечение видимости между собраниями.
5. Не позволяйте руководству пропускать встречи — сделайте эти стратегические встречи самым важным обзорным совещанием каждого месяца.
6. Убедитесь, что у вас есть чистая история встреч и их выполнение.
7. Постоянно проверяйте ценность встреч. (Вы можете даже провести простой опрос о собраниях после их завершения — попросите участников оценить собрание по шкале от 1 до 5. Спросите их, что бы они изменили.)

Используйте трехлетний / пятилетний период. Годовой стратегический план для сохранения импульса при достижении долгосрочных целей

7. Ошибки, которых следует избегать

Чтобы обеспечить успех ваших встреч по обзору стратегии, избегайте неправильных людей в комнате и незанятого руководства. Избегайте трудоемкой подготовки, но убедитесь, что все подготовлены достаточно для того, чтобы встреча была эффективной.Легко погрузиться в «общую картину», поэтому помните, что вам также нужны элементы действий и меры, которыми вы можете руководствоваться в качестве выводов на собраниях. И, конечно же, всегда следить. Выполнение пунктов действий имеет решающее значение для этих стратегических встреч, которые влияют на вашу организацию.

Общие препятствия, которых следует избегать

• Неучастное руководство : мы не можем упоминать об этом достаточно. Если ваше руководство не заинтересовано, то и ваши участники тоже не будут участвовать.Успех ваших встреч в будущем зависит от заинтересованности руководства.
• Низкое качество данных или плохой ответ на запрос данных : данные сначала не будут идеальными — просто убедитесь, что они развиваются. Возможно, вам сначала придется подтолкнуть отделы к предоставлению данных. Ничего страшного, если участники чувствуют, что у них недостаточно данных — используйте эти встречи как механизм принуждения к их сбору.
• Неправильный баланс между показателями промежуточных и конечных результатов : вам нужно смотреть на результаты и «общую картину», но вам также нужны элементы действий и меры, которыми вы можете управлять.
• Подготовка, требующая много времени : Оптимизация каждого процесса и обеспечение повторяемости имеют решающее значение.
• Не те люди в комнате : Помните, участники собрания должны понимать организацию, уметь говорить авторитетно и получать разрешения.
• Никаких последующих действий : Если нет никаких последующих действий, вы просто зря потратили время! Выполнение пунктов действий имеет решающее значение для этих стратегических встреч, которые влияют на вашу организацию.
• Никаких ценных обсуждений : Эта встреча не является «шоу и рассказом» обо всем, что делает отдел. Он предназначен для целенаправленных обсуждений ключевых вопросов успеха или проблемных областей.

Поведение, которое сорвет вашу встречу

Люди могут быть такими же сложными, как и сам процесс. Не позволяйте этим немногим моделям поведения мешать достижению прогресса.

• Сложность — не позволяйте докладчикам запутаться в деталях. Поддерживайте разговор на нужном уровне, ограничивая повестку дня и попросив фасилитатора управлять тем, что представлено.
• «Разрозненный» — представьте только информацию, имеющую отношение к стратегии, для людей в комнате. Бизнес-подразделению не нужно предоставлять информацию, не связанную со стратегией предприятия.
• Сомневающиеся числа — не позволяйте спорить о числах. Они такие, какие есть. Сделайте ставку на то, чтобы очистить источник для следующей встречи, но не тратьте время во время текущей встречи на борьбу с данными. Ваша встреча не о деталях, а о стратегии.
• Забывчивость — не допускать, чтобы руководители игнорировали свою подготовительную работу. Покажите его пустым и позвольте генеральному директору или аналогичному лицу управлять неисполнением. Хвалите тех, кто отлично работает и вносит свой вклад. Сделайте все возможное, чтобы вознаградить за хорошее поведение.

8. Резюме

Если вы хотите повысить производительность своей организации, все начинается со стратегии. Стратегические цели жизненно важны для успеха вашей организации в будущем. Но, к сожалению, многие организации (по некоторым оценкам, девять из 10) ставят перед собой смелые стратегические цели и не достигают их.

Если вы хотите увеличить шансы на успех, вам необходимо проводить эффективные и регулярные встречи по обзору стратегии. Вам понадобится поддержка руководства, и вам нужно будет практиковать некоторые конкретные шаги. Существует пять этапов проведения совещания по эффективному обзору стратегии: определение процесса, подготовка совещания, сама встреча, последующие действия и поддержание импульса.

1. Определение процесса

Чтобы обеспечить успешное проведение встреч по обзору стратегии, вам необходимо четко определить процесс.Это означает определение подходящих участников встречи и создание эффективного процесса сбора информации. Убедитесь, что ваши встречи своевременны и соответствуют целям вашей организации. Заставьте команду принять повестку дня и результаты собрания. Поскольку эти встречи требуют времени и усилий, максимально уменьшите нагрузку на руководство, чтобы они были устойчивыми.

2. Подготовка к встрече

Запланируйте время встречи и соберите необходимые данные. Убедитесь, что вы получили все данные вовремя, чтобы проанализировать их и написать отчет.Затем создайте повестку дня и заранее отправьте ее (вместе с отчетом об анализе данных) участникам встречи, чтобы они могли подготовиться. Важно проложить путь к успеху, начиная с первой встречи — научить участников встречи, что такое встречи по обзору стратегии, установить тон доверия и сотрудничества и принять процесс принятия решений.

3. Встреча

Поощряйте откровенный диалог и критику на самой встрече — люди, как правило, хотят сосредоточиться на положительных моментах, но обсуждение отрицательных моментов имеет решающее значение.Делайте заметки обо всем, что обсуждалось, в том числе о действиях, чтобы встреча была продуктивной. Важно разумно использовать время участников, поэтому не бойтесь держать всех на одной задаче. (Используйте созданную вами повестку дня!) Чтобы не сбиться с пути, время от времени проводите «проверку пульса» — если ваш разговор вышел не по теме или стал более глубоким, чем вы думали, подумайте о том, чтобы сохранить его для другой встречи. и идем дальше.

4. Последующие действия

Встреча не может быть успешной без последующих действий, чтобы убедиться, что в отношении принятых решений принимаются меры.Раздайте заметки, сделанные во время встречи, как участникам встречи, так и всем в организации, кому они нужны. И настройте процесс отслеживания элементов действий и сроков выполнения, чтобы ничего не упустить. На протяжении всего процесса критически оценивайте свои меры.

5. Сохранение импульса

Устойчивое развитие — это изменение культуры. Вам необходимо сформировать понимание процесса и заручиться поддержкой — убедитесь, что все участники понимают, что это за процесс и почему вы его делаете.(Особенно лидерство.) Работайте над постоянным улучшением и рационализацией ваших процессов, чтобы снизить нагрузку на всех участников; сделайте процедуру для каждой встречи повторяемой.

Чтобы обеспечить успех ваших встреч по обзору стратегии, избегайте неправильных людей в комнате и незанятого руководства. Избегайте трудоемкой подготовки, но убедитесь, что все подготовлены достаточно для того, чтобы встреча была эффективной. Легко погрузиться в «общую картину», поэтому помните, что вам также нужны элементы действий и меры, которыми вы можете руководствоваться в качестве выводов на собраниях.И, конечно же, всегда следить. Выполнение пунктов действий имеет решающее значение для этих стратегических встреч, которые влияют на вашу организацию.

В вашей организации можно проводить регулярные продуктивные встречи по обзору стратегии. Следуйте инструкциям, изложенным в этом руководстве, и вы увидите, какое огромное влияние оно может оказать на успех вашей компании!

Хотите взять это руководство из восьми частей с собой или отправить своей команде? Нажмите ниже, чтобы бесплатно загрузить полную версию в формате PDF.

Проверенный список для проведения успешных встреч по планированию

Привлечение людей к планированию встреч — это энергия. Некоторые дела, которые вы делаете, могут стать искрой, разжигающей страсть и приверженность. Другие вещи могут лишить комнату потенциальной положительной энергии за считанные минуты.

Один из ключей к успешному началу изменений — это эффективное использование собраний. Слишком часто так называемые встречи по планированию остаются пассивными. Люди сидят в темноте, пока руководитель собрания показывает им слайды.Вам нужны живые встречи. Шумный. Встречи, на которых люди хотят вмешаться и поработать.

Вот список действий, которые следует учитывать при проведении собрания по планированию. Кстати, я видел успешные встречи, проведенные десятью людьми и тремя сотнями. Но общее у малых и больших собраний было то, что они придерживались многих идей из этого списка.

• Пригласите представителей всех групп, которые заинтересованы в результате этого изменения. По возможности приглашайте всех.Если это невозможно, убедитесь, что представлены все группы и интересы.
• Рассмотрите возможность использования группы планирования, состоящей из представителей самых разных интересов, чтобы помочь вам спланировать эту встречу. Это поможет вам увидеть то, что вы можете пропустить. Кроме того, вы привлекаете людей, просто планируя встречу по планированию.
• Заранее распределите места так, чтобы каждый стол на восемь-десять человек представлял собой максимальное сочетание целого. Каждый стол должен быть микрокосмом всей организации. Каждая таблица должна включать различные отделы, интересы и уровни организации.Не позволяйте людям сидеть где угодно. Вам нужно разнообразие мышления, опыта и профессиональных интересов.
• Выделите достаточно времени для разговора. Не пытайтесь ускорить процесс. Хорошая беседа — краеугольный камень эффективной встречи по планированию. Сделайте это активным.
• Делайте акцент на разговоре, а не на презентации, за исключением вводной презентации, которая задает почву (и даже в этом может не быть необходимости), не произносите речи.
• Прежде чем получать реакцию на презентацию, убедитесь, что люди ясно понимают, что только что было представлено.Задавайте вопросы для уточнения. Если вы пропустите этот шаг, люди будут реагировать на свои предположения о том, что, по их мнению, они услышали, а не на фактическую идею.
• Пригласите сопротивление. Создатели стратегий Real Time Strategic Change и Whole Scale Change разработали простую технику. После того, как предложение сделано, каждую таблицу просят ответить на три вопроса: Что вас радует в предложении? Что тебя бесит? Что бы вы хотели добавить или изменить?
• Расскажите людям, как вы будете использовать эту информацию.А потом сдержите свои обещания. Если вы говорите, что свяжетесь с ними в течение трех дней, не пропустите этот срок. На самом деле, чем раньше вы вернетесь к ним, тем лучше.
• Будьте честны. Если какие-то предметы не подлежат обсуждению, расскажите об этом людям и объясните, почему это так. Не делайте вид, будто все открыто для обсуждения, если это не так. Вы можете немного нагреться для этого, но это будет намного лучше, чем действовать так, будто вы открыты для влияния, когда это не так.
• Рассмотрите возможность использования непредвзятого фасилитатора даже для небольших групп планирования.Хороший фасилитатор может поддерживать ход событий или замедлять, когда это необходимо. А фасилитатор может позволить вам быть активным участником.
• Не спать. Повестки дня встреч — это просто дорожные карты. Фактические условия вождения могут отличаться. Если кажется очевидным, что люди сопротивляются чему-то, найдите время, чтобы понять, что у них на сердце и на уме. Я видел, как хорошие собрания распадались просто потому, что лидеры чувствовали себя обязанными выполнить повестку дня, несмотря на то, что происходило перед ними.

Следующие шаги.

Если вам нужна дополнительная помощь в организации встреч по планированию, загрузите электронную книгу «Эффективное решение семи проблем серьезных перемен».

Какова цель собрания персонала? | Малый бизнес

Лиза МакКуэрри Обновлено 31 января 2019 г.

Собрания персонала можно использовать для различных административных целей, от обмена информацией до объявлений в масштабах компании и проведения командных упражнений.Чтобы собрания сотрудников были эффективными, они должны иметь подробную повестку дня, временные рамки и назначенного модератора. Для достижения наилучших результатов проводите регулярные запланированные встречи, чтобы обеспечить подотчетность и участие персонала.

Совет

Целью собрания персонала является предоставление обновлений, предоставление объявлений, получение отзывов, обмен информацией и участие в командной среде. Чтобы собрания сотрудников были эффективными, они должны иметь подробную повестку дня, временные рамки и назначенного модератора.

Что такое собрание персонала?

Вообще говоря, собрания персонала — это возможность для каждого в компании или для сотрудников определенного отдела собраться и лично поговорить о различных аспектах управления бизнесом, которые нелегко обсудить по электронной почте.Это возможность встретиться лицом к лицу, наверстать упущенное, провести мозговой штурм и провести групповые обсуждения. Другие задачи, которые могут быть затронуты на собрании персонала, включают:

• Отчеты о проделанной работе
• Обновления отдела
• Объявления о новых приемах на работу или повышении по службе
• Отчеты о статусе программы
• Обновления управления проектами
• Объявления о доходах
• Новые политики или процедуры
• Новые клиенты или контракты
• Награды или признания
• Предстоящие события

Собрания персонала также можно использовать для мозгового штурма или для создания команды.Не все встречи должны проходить в одном формате. Вы можете провести собрание «всего персонала» для всей компании, быструю «встречу» между руководителями и непосредственными подчиненными или «скопления» для кратких стратегических дискуссий по быстро меняющимся вопросам.

Преимущества собрания персонала

Общение с коллегами и руководителями дает возможность встречаться за пределами офиса или кабинета. Построение межличностных отношений может способствовать командной работе и сотрудничеству, а также может снизить вероятность недопонимания и недопонимания.Хотя записки и электронные письма являются эффективными способами быстрого обмена информацией, регулярные собрания и обсуждения в группах помогают гарантировать, что все в курсе и что они в курсе важных бизнес-проблем.

Подсказка

Как часто вы планируете собрания персонала, зависит от вашей цели, но регулярные собрания по книгам полезны для целей планирования. Небольшие группы могут встречаться еженедельно и добиваться многого; большие группы могут лучше обслуживаться, собираясь ежеквартально.

Ключевые элементы эффективного собрания персонала

Собрания персонала могут легко превратиться в длительные, несколько утомительные мероприятия, если их не организовать должным образом. Каждая встреча должна иметь следующее: график; повестка дня с темами для обсуждения; модератор и открытый период для обсуждения участниками вопросов в зале. Еще один способ сделать собрания сотрудников эффективными, короткими и приятными — это проводить фуршетные собрания. Другие меры, которые необходимо реализовать, включают:

• Поощрение участия всех
• Обеспечение подотчетности
• Запрещение перерывов или чрезмерных разговоров
• Согласие не соглашаться
• Табулирование сложных вопросов, если собрание длится долго
• Запрос последующие действия и протоколы встреч для экономии времени и обеспечения того, чтобы все участники были на одной странице.

Подсказка

Сложные вопросы, возникающие во время собраний персонала, часто лучше решать, вынося их на обсуждение для будущего обсуждения в малых группах, чем тратить время на обсуждение конкретных, ограниченных участников.

Регулярно планируемые собрания персонала могут создать у сотрудников ощущение вовлеченности, предоставить доступ к руководителям высшего звена и заставить всех почувствовать себя частью сплоченной команды. Если вы чувствуете, что вашим собраниям не хватает целенаправленности или конкретной цели, узнайте мнение своих сотрудников об изменениях, которые они хотели бы внести.Это еще один способ привлечь внимание к этой ценной деятельности.

Как провести сессию стратегического планирования | Десять советов

Если вы только начинаете стратегическое планирование или находитесь в середине процесса, эти советы помогут вам создать наилучший план для вашей организации:

1. Будьте готовы. Решение, какая информация вам нужна для принятия значимых решений, является ключом к эффективному процессу стратегического планирования. Подготовьте полную картину вашей текущей ситуации.Это изображение не должно быть глубоким, оно должно быть широким. Я рекомендую вам выйти за пределы четырех стен вашей организации и знаний племени. Соберите обратную связь от сотрудников, клиентов, потребителей, партнеров, поставщиков и т. Д. Подготовьте внутреннюю информацию, столь важную для определения стратегических вопросов — финансовых и клиентских тенденций, вашего сравнительного положения с другими организациями, имеющими аналогичную миссию и / или объем предоставления услуг. Обычно персонал и консультант по планированию лучше всего подходят для того, чтобы взять на себя инициативу по сбору и подготовке этой информации.Создайте круговой обзор, который поможет вам определить, что ваша организация делает хорошо, и выявить возможности на будущее.

2. Начните встречу после того, как будете готовы. Если бы я мог что-то изменить в традиционном процессе планирования, это было бы, когда комитет по планированию начинает собрание. По моему опыту, наиболее эффективное использование комитета по планированию — это проведение первоначального собрания, на котором график и процесс планирования рассматриваются и согласовываются. После того, как вы будете готовы (см. Предыдущий абзац), проведите выездное совещание по планированию, на котором вы получите коллективный вклад и идеи, которые послужат основой для работы комитета.Затем комитет собирается, обычно два-четыре раза, чтобы согласовать план.

3. Дайте время всем вместе поразмышлять над общей картиной. Часто правление и персонал пытаются втиснуть большие стратегические обсуждения в полдня. Я понял; мы все заняты, и есть много заманчивых причин, по которым никогда не хватает времени.

Эффективное лидерство требует рационального использования времени, чтобы ваша команда извлекала максимум пользы из ваших встреч. Это того стоит. Чтобы создать стратегический план, вам нужно время, чтобы усвоить информацию, привести всех в курс дела и хорошо подумать вместе со своей группой планирования.

По возможности выделяйте полтора дня на начальную сессию планирования. Если это действительно невозможно, другой вариант — использовать регулярно запланированные собрания команды и / или совета директоров, чтобы подготовить всех к полному или полудневному заседанию. Добавьте дополнительный час к регулярному запланированному заседанию совета директоров или измените структуру нескольких повесток дня совета директоров для презентаций по отзывам заинтересованных сторон, финансовым тенденциям и тенденциям в сфере обслуживания.

4. Задайте трудные вопросы. Легко сказать, сделать труднее.Обычно один из самых сложных моментов в процессе планирования — это когда я прошу группы не только подумать о том, что им нужно прекратить делать, но и взять на себя обязательство прекратить это делать. Вот несколько вопросов, над которыми стоит задуматься: Какие наши священные коровы? Если бы мы действительно хорошо выполняли одну или две вещи, что бы они были? Должна ли эта организация существовать так, как она устроена? Какие допущения мы делаем, что мешает нам увидеть другой подход к лучшему достижению нашей миссии?

5.Сконцентрируйтесь на том, что движет циферблатом. Не каждой организации нужны большие, непростые и дерзкие цели (БИХАГ). На бумаге они звучат хорошо, но достичь их может быть нереально. Вместо этого определите несколько стратегий, которые — если вы смело возьмете на себя обязательства и выделите ресурсы — значительно продвинут вашу организацию вперед.

6. Обеспечьте открытое и свободное обсуждение независимо от должности каждого человека в организации. Очень сложно проводить занятия по планированию с фасилитатором «изнутри» — как бы хорошо вы ни думали, что это у вас получается.Если можете, наймите внешнего фасилитатора — кого-то, кто не заинтересован в вашем успехе. Это освобождает беседу и создает пространство для оспаривания предположений и священных коров. Это также лучший способ стимулировать активное участие, не позволяя никому доминировать в сеансе.

7. Не высекайте свой план на камне. Хорошие стратегические планы подвижны, а не жестки и непоколебимы. Они позволяют адаптироваться к изменениям на рынке. Не бойтесь изменять свой план по мере необходимости.

8. Делайте это просто и понятно. Я предпочитаю не слишком детализированные планы. Каждому плану нужны цели, ключевые действия и ответственность, но избегайте попадания в сорняки с помощью многолетних оперативных мероприятий, сроков и заданий. Я предлагаю не более чем годовой оперативный план, подготовленный персоналом, чтобы сопровождать первоначальный стратегический план.

9. Сделайте стратегию привычкой, а не просто отступление. Внедрите практику для работы над планом и соблюдайте строгость при реализации.В противном случае ничего из этого не стоит делать и это пустая трата времени. Один из способов сделать это — разработать стратегическую повестку дня для встреч с руководством. Эта повестка дня использует стратегический план для информирования повесток дня ваших встреч и планирования времени для обзора достижений в работе (я предлагаю ежеквартально и не реже двух раз в год). Сосредоточьтесь на подотчетности за результаты, извлеченные уроки и изменения, которые необходимо внести.

10. Удачи! Стратегическое планирование — это время для укрепления сплоченности между советом директоров и персоналом.Используйте свое время на планирование, чтобы это также стало временем для отношений. Планируйте свои ледоколы и командные действия в соответствии с целями планирования. Например, создайте викторину «Знаете ли вы» на основе ключевых фактов о вашей организации. Это отличный способ поделиться важной информацией с членами совета директоров и может помочь обучить новых членов совета.

Запросить сеанс стратегии и фасилитации

Хотите запланировать сеанс для фасилитации стратегии или стратегического взаимодействия с Амандой Мадорно? Позвоните Аманде по телефону (425) 488-7747 или отправьте электронное письмо .

5 способов стратегического планирования встречи по стратегическому планированию — продуктивные лидеры

5 способов стратегического планирования встречи по стратегическому планированию

Многие организации отчаянно нуждаются в сеансе стратегического планирования. Они могут хотеть лучшего видения, сплоченности команды или новых продуктов. Большинство компаний проводят встречи в надежде, что какое-то стратегическое планирование появится волшебным образом. Это нереально.

Стратегическое планирование — это видение будущего компании или организации, воплощение этого видения в измеримые и достижимые цели, а затем реализация долгосрочного планирования для достижения этих целей.Стратегическое планирование работает с учетом конечной цели. Это отличается от долгосрочного планирования. Долгосрочное планирование — это определение ряда шагов на пути к достижению видения. Стратегическое планирование рассматривает всеобъемлющие планы на далекое будущее и выходит за рамки всех аспектов организации.

Стратегическое планирование сложно, потому что 1) оно требует от людей думать и работать за пределами определенных ими ролей; 2) это требует, чтобы отделы работали с другими отделами по-новому и совместно; 3) это означает, что так поступают люди, которые ранее не рассматривали последствия, выходящие за рамки их ответственности; и 4) заставляет задуматься о возможностях в далеком будущем.

Для многих людей просто выполнять рабочий день и выполнять свои повседневные обязанности достаточно утомительно. Думать о том, каким будет будущее организации через 5, 10 и 20 лет, может быть, спустя много времени после того, как они начнут получать пенсию, кажется ненужным и неуместным.

Создание сеанса стратегического планирования — это не то же самое, что еженедельное совещание по планированию. Это требует времени, энергии, терпения и приверженности. Это также требует непредубежденного видения и предвидения.

Как создать стратегический саммит?

1. Начните с общей идеологии.Я начинаю примерно с 30 минут на лидерство и менеджмент. Для некоторых это обзор, но он заставляет всех задуматься о своей роли и ценности для организации. Общий опыт, даже в течение 30 минут, может помочь в этом. Это заставляет каждого творчески задуматься о своих отношениях со своим руководителем и сотрудниками.
2. Определите причину, по которой вы занимаетесь бизнесом. Определите, что делает вашу компанию, продукт или организацию уникальными. Это означает пересмотр ценностей, целей и обязательств.Задайте группе такие вопросы, как: «Почему вы сначала захотели работать с нами?» «Что привлекает вас в миссии этой организации?» «Что именно мы здесь делаем, что заставляет вас хотеть быть частью этой команды?» В книге Саймона Синека «Сила почему: как великие лидеры побуждают всех к действию » он формулирует, почему некоторым компаниям, таким как Apple и Harley Davidson, удается создать такой безупречный бренд и базу лояльных клиентов, прежде всего определяя, почему они такие. в делах.
3. Определите проблемы.Многие компании не хотят слышать о проблемах. Они скрывают или замалчивают проблемы, ошибочно надеясь, что проблемы исчезнут сами по себе. Многие организации не поощряют решение проблем, потому что наказывают людей, которые определяют области, в которых необходимы улучшения и потенциальный рост. Компании, как правило, сопротивляются изменениям, потому что ошибки могут стоить дорого или, что более вероятно, «так мы всегда делали». Если менеджеры и лидеры не выявляют проблемы, они не могут их решить. Мозговой штурм относительно областей, которые следует изменить, является ключевой частью поиска эффективности, расширения и создания общего видения будущего.
4. Создайте видение. Мозговой штурм о том, где компания должна / могла бы быть через 5, 10 или 20 лет. Смотрите или разрабатывайте новые продукты. Сформулируйте план набора следующего поколения лидеров. Один из моих общих вопросов: «Кто будет руководить этой организацией через 20 лет и что вы делаете, чтобы помочь этим лидерам сейчас?» Подумайте о новых продуктах и ​​о том, как они будут использоваться в будущем. Когда что-то кажется невозможным, вы, вероятно, создали видение. Установите общие цели и расставьте приоритеты в соответствии с потребностями компании.
5. Разработайте долгосрочный план для достижения стратегических целей. Стратегическое планирование — это видение. Долгосрочное планирование — это систематическая серия процессов или шагов, которые вы предпринимаете для достижения этих конкретных целей. Если цели не установлены или планка слишком низкая, то настоящего долгосрочного планирования нет. Это просто ежедневные задачи. Люди иногда путают процесс долгосрочного планирования со стратегическим видением. Если вы планируете «как сделать», то это, вероятно, долгосрочное планирование.

Хорошие компании и организации приветствуют изменения, потому что это означает, что они движутся вперед, остаются в курсе событий и постоянно стремятся превзойти ожидания своих клиентов.

Спланируйте встречу для лучшего решения

Решения — это кровь организаций, а на собраниях часто принимаются важные бизнес-решения. Тем не менее, многие руководители приходят в замешательство — в лучшем случае — при описании собственного опыта встреч. Некоторые известные нам бизнес-лидеры открыто задаются вопросом, как они могут посвящать столько времени (обычно шесть-семь часов в день, а часто и больше) деятельности, которая кажется такой непродуктивной. «Я провожу почти все свое время на собраниях, — признался нам недавно один из топ-членов команды, — и я могу сесть и подумать самостоятельно только после 18:00.м. »

Аудио

Слушайте статью

«Я провожу почти все свое время на собраниях, — признался нам недавно один из руководителей команды, — и я не могу сесть и подумать самостоятельно до 18:00».

Многие лидеры сочувствуют. В недавнем опросе McKinsey 61% руководителей заявили, что по крайней мере половина времени, которое они тратили на принятие решений, большая часть которого, несомненно, проводилась на собраниях, была неэффективной.И только 37 процентов респондентов заявили, что решения их организаций были одновременно качественными и своевременными.

Как руководители высшего звена могут быстрее и эффективнее принимать деловые решения на собраниях, которые они посещают или проводят? Безусловно, углубляться в передовой опыт — это разумно, так как существует множество хороших идей по теме принятия решений (см. Врезку, «Прочтите меня: быстрые рекомендации для лиц, принимающих решения»). А пока мы рекомендуем присмотреться к дому, а именно к той подготовке, которая должна произойти (но, возможно, не произойдет) перед вашими собственными встречами.

Попробуйте это упражнение: достаньте телефон, откройте календарь и сравните оставшиеся на сегодня встречи с тремя вопросами ниже, чтобы увидеть, можете ли вы обнаружить какие-либо взаимосвязанные «фатальные недостатки», которые чаще всего саботируют эффективность встреч. Мы надеемся, что это упражнение не только повысит качество и скорость принятия решений вашей командой и поможет вам лучше использовать свое время, но и поможет вам пролить свет на лежащую в основе организационную динамику и образ мышления, которые могут в первую очередь способствовать дисфункции.

Удаление лишних встреч — это, пожалуй, самый большой подарок к продуктивности руководителя. Начните с изучения ваших повторяющихся встреч, поскольку они являются плодородным местом для полезных и своевременных тем для принятия решений, которые изменяются непродуктивным образом.

Рассмотрим случай с медицинской компанией, которая регулярно проводила заседания «комитета роста», который в принципе должен был принимать решения о стратегическом партнерстве, слияниях и поглощениях и новых направлениях бизнеса, но на практике это редко происходило.Между тем, исполнительный комитет компании (в который вошли несколько членов комитета роста и генеральный директор) также регулярно собирался, чтобы обсудить ту же тему, и было , принимающим решения.

Почему отключение? Оставшись без внимания, собрание комитета роста за несколько лет превратилось в дискуссионный форум и перо для обсуждения тем, решаемых исполнительным комитетом. Более того, круг вопросов, охватываемых комитетом по росту, значительно расширился за пределы его первоначальной компетенции.По сути, встреча была не только излишней, но и сбивала с толку менеджеров в более низком звене организации относительно того, какие решения и где принимаются.

Недостаточная ясность в отношении прав на принятие решений побуждала к широкому обсуждению, но не к принятию решений, и со временем такое поведение стало привычкой на собраниях — привычкой, которая усугубила
общее отсутствие подотчетности среди некоторых руководителей.

В то время как компания продолжала исправлять ситуацию и успешно оптимизировать процесс принятия решений о приоритетах роста, проблемы, с которыми пришлось столкнуться генеральному директору и высшей команде, выходили далеко за рамки устранения избыточных встреч.Например, недостаточная ясность в отношении прав на принятие решений способствовала широкому обсуждению, но не принятию решений, и со временем такое поведение стало привычкой на собраниях — привычкой, которая усугубила общее отсутствие подотчетности среди некоторых руководителей. Более того, команде не хватало психологической безопасности, чтобы идти на межличностный риск, и поэтому они боялись принять «неправильное» решение.

В совокупности эти взаимосвязанные факторы побуждали руководителей повышать уровень принятия решений по иерархической лестнице, как это сделал комитет по росту.Если бы генеральный директор атаковал симптомы, только объявляя об исправлениях сверху (скажем, общие ограничения на количество разрешенных встреч или введение закрытых дней без встреч — оба действия, которые мы видели, предпринимали разочарованные лидеры), проблемы не исчезли бы.

Это не означает, что тайм-менеджмент не является частью решения. Это так, и если укоренившиеся привычки или культурные ожидания поощряют встречи в качестве стандартного режима вашей компании, тогда поиски души в порядке. Если вы один из тех лидеров, которые рефлекторно принимают приглашения на встречи в том виде, в каком они появляются в вашем календаре, вам следует нажать на паузу.Ваша цель должна заключаться в том, чтобы относиться к своим лидерским качествам — ограниченному ресурсу — так же серьезно, как ваша компания относится к финансовому капиталу (столь же ограниченному).

Хотите узнать больше о нашей практике организации?

Если необходимы повторяющиеся собрания , а также , посоветуйтесь с другими лицами, принимающими решения, чтобы убедиться в правильности частоты (можно ли еженедельно стать ежемесячным?). Также обратите внимание на то, может ли человек принять решение лучше всего. Помните: делегирование решения кому-либо не означает, что этот человек все еще не может консультироваться с другими за советом.Просто, вероятно, для этого не нужен весь комитет.

Наконец, трудно обнаружить проблемы, когда никто не смотрит. В медицинской компании, как и во многих других, никто не отвечал за то, чтобы встречи высшего руководства имели четкие, непересекающиеся цели. Как мы увидим далее, начальник штаба может оказаться здесь неоценимым помощником.

В широком смысле мы, естественно, связываем встречи, которые мы проводим, с темами, которые они затрагивают (например, «обзор сети филиалов» или «стратегия Китая»).Но как часто мы идем дальше и уточняем, предназначена ли встреча для обмена информацией, ее обсуждения или принятия решения? Это может показаться рудиментарным, но мы все можем вспомнить собрания (и, в частности, собрания больших групп), где границы между обменом мнениями, обсуждением и принятием решения были размыты или отсутствовали — или где сама цель собрания неясна, как это было в случае с комитет по развитию медицинской компании и его постоянно расширяющийся список тем для обсуждения. В таких ситуациях встречи могут показаться разочаровывающими и даже бесполезными.

Это была динамика, с которой лидеры разработки продуктов боролись в передовой промышленной компании. Команда посетила ежемесячное собрание, на котором они должны были принимать решения о том, продвигать или убивать продукты на средних стадиях разработки (компания проводила аналогичные встречи для продуктов на ранних и поздних стадиях). Но вместо этого встречи включали многочасовые обсуждения и мало решений.

Ваша цель: относиться к своим лидерским качествам так же серьезно, как ваша компания относится к финансовому капиталу.

Отчасти это было из-за сложности темы; Успех рассматриваемых продуктов не был предрешен, но все продукты были достаточно успешными, чтобы показывать реальные перспективы. Поэтому принимать какие-либо решения будет сложно. Еще одна проблема заключалась в том, что на встречу с каждым продуктом приходила группа сторонников, которые не хотели, чтобы их работа была торпедирована. Сочетание интересов и мотиваций в комнате в сочетании с отсутствием организации и ясности ролей (фактор, который мы рассмотрим позже) создавали проблемы.В результате возникла вольная смесь провокационных, извилистых и безрезультатных дискуссий. Иногда возникали важные вопросы, на которые невозможно было ответить, отчасти потому, что участники не имели заранее необходимой информации. Например, на одной встрече команда не знала о статусе собственных усилий крупного клиента по разработке продукта. Это было жизненно важно, потому что продукты клиента будут зависеть от продуктов, разрабатываемых промышленной компанией. В других случаях ожидалось, что участники встречи ознакомятся с соответствующими материалами по мере того, как встреча проходила вокруг них.

Чтобы справиться с проблемами, компания наняла одного из руководителей на должность начальника штаба. Этот коллега координировал материалы перед встречей, обеспечивал их заблаговременное распространение и попутно проверял, что с самого начала была проведена надлежащая работа персонала. Это свело к минимуму «информационные» аспекты самих встреч, сэкономив время, и на самом деле лучше подготовив участников с необходимой им информацией.

Этот коллега также помогал проводить собрания по-другому — например, сохраняя четкие границы между дискуссиями и сессиями дебатов и самим принятием решения (следуя принципам, изложенным на выставке).Это позволило провести более насыщенные и подробные обсуждения продуктов и дискуссии о возможных компромиссах и, в конечном итоге, привело к принятию более эффективных решений.

После встреч начальник штаба обеспечил принятие соответствующих последующих мер и обеспечение тесного взаимодействия различных комитетов друг с другом. Наконец, компания обучила этим навыкам дополнительных руководителей, чтобы можно было воспроизвести роль и масштабировать выгоды.

Экспонат

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту.Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Напишите нам по адресу: [email protected]

Последнее замечание. Тот факт, что решение принято, не означает, что люди его привержены. Как показывает пример промышленной компании, люди приносят на встречи свою мотивацию, и мы видели множество случаев, когда «да» на встрече превращалось в «может быть» в последующие дни и недели. Частично решение этой проблемы — убедиться, что следующие шаги ясны, включая мельчайшие детали выполнения.В конце концов, решение имеет значение, только если оно может быть реализовано. Более широкая задача, конечно, состоит в том, чтобы убедиться, что каждый чувствует свою заинтересованность в результате. Чтобы достичь этого, необходимо закрепить принцип «не соглашаться и принимать обязательства», сформулированный Джеффом Безосом в своем письме акционерам Amazon в 2017 году.

Так же, как для собраний очень важно иметь четкую цель и чтобы участники знали, предназначены ли они для обсуждения или принятия решения, не менее важно знать, кто звонит.В самом деле, даже если ясно, кто принимает решение, и даже если это вы, было бы ошибкой встречаться без полного учета ролей других участников и того, как они должны влиять на результат. Это было частью проблемы, с которой столкнулась группа разработки продукции промышленной компании: сторонники данного продукта стремились неформально наложить вето на любые действия, которые могли бы убить или задержать его, даже если у них не было явных полномочий на это.

Плохая ясность ролей может снизить производительность и вызвать разочарование, когда решения связаны со сложной бизнес-деятельностью, выходящей за рамки организационных границ.В глобальной фармацевтической компании, например, решение о ценообразовании для нового продукта стало политическим делом, требующим экономии энергии, потому что несколько руководителей считали, что каждый из них имеет право принимать решения в частично совпадающих частях процесса ценообразования. Дальнейшая путаница заключалась в том, что окончательное решение о ценообразовании было принято комитетом, в котором ни один член не имел четких полномочий принимать решение.

Расплывчатая подотчетность также может иметь немедленные последствия в эпоху, когда скорость и маневренность являются конкурентным преимуществом.Например, крупное бизнес-подразделение промышленной компании пропустило приоритетное приобретение, потому что руководитель подразделения считал, что генеральный директор и исполнительная группа должны одобрять все приобретения. Между тем генеральный директор подумал, что глава компании может позвонить. До того, как возникла путаница, всего 48 часов спустя, конкурент украл сделку.

Чтобы разобраться в вопросах, связанных с ролями и обязанностями, мы любим использовать простую, но исчерпывающую «шпаргалку» по обязанностям.В нашем списке используется аббревиатура DARE, и хотя вы можете предпочесть другую номенклатуру в своей компании,

убедитесь, что вы можете определить суть этих четырех ролей, когда будете проводить следующую встречу по принятию решений. (Обратите внимание, что ваш начальник штаба также может иметь любую из этих ролей и выполнять две функции.)

• Лица, принимающие решения. — единственные, кто имеет право голоса и несет ответственность за принятие решений по своему усмотрению; если они застрянут, они должны совместно согласовать, как поднять решение или иным образом заставить процесс откладываться, даже если это означает согласие «не соглашаться и брать на себя обязательства».”
• Советники вносят свой вклад и формируют решение. У них есть большой голос в определении контекста решения и большая ставка на его результат — например, решение может повлиять на их отчет о прибылях и убытках. Но они не голосовали по этому решению.
• Консультанты проводят анализ, изучают альтернативы, освещают плюсы и минусы и, в конечном итоге, рекомендуют курс действий советникам и лицам, принимающим решения. Они видят повседневные последствия этого решения, но у них также нет права голоса.В общем, чем больше рекомендаций, тем лучше в процессе, но не в самом заседании по принятию решений, как отмечено на выставке.
• Партнеры по исполнению не столько вносят вклад, сколько принимают активное участие в реализации решения, и поэтому они должны быть проинформированы. Для скорости и ясности вам понадобятся те, кто находится в комнате, когда будет принято решение, чтобы они могли задавать уточняющие вопросы и выявлять недостатки, которые могут помешать реализации. Примечательно, что количество партнеров по исполнению не обязательно зависит от важности решения.Например, у решения о слиянии и поглощении может быть всего два партнера по реализации: финансовый директор и глава бизнес-подразделения.

Все эти заинтересованные стороны критически важны, и они должны услышать это от вас, даже если вы лишаете их права принятия решений, голосов, права вето и права эскалации, в зависимости от обстоятельств. Помните: то, что у них нет права голоса, не означает, что у них нет права голоса. Хорошие решения — это кульминация вдумчивого процесса. Уточненные роли помогут сделать этот процесс тщательным и быстрым.

Одна роль, которую вы никогда не хотели бы представлять? Т , для туристов. Многие из ваших коллег захотят быть в курсе событий, и в конечном итоге им даже нужно будет вовлечь их в процесс, но, если они не участвуют в процессе принятия решений, они не должны присутствовать на сегодняшнем собрании. Будьте дисциплинированы, не подпускайте их и найдите другие способы, такие как памятные записки или ратуши, чтобы довести решения до соответствующих заинтересованных сторон.

Многие из ваших коллег захотят быть в курсе событий, и в конечном итоге им даже придется участвовать в последующих этапах процесса, но если они не участвуют в процессе принятия решений, они не должны присутствовать на сегодняшнем собрании.

Однако имейте в виду, что туристы приезжают по какой-то причине, и их большое количество часто является признаком более серьезных проблем. В конце концов, в человеческой природе есть желание знать, что происходит. Если вы не даете им четкого представления о том, как их роли вписываются в принимаемые решения, можно ожидать ворчания — и оно будет заслуженным. Чтобы предотвратить это, сделайте ставку на то, чтобы сообщать не только о результатах встречи, но и о том, что это значит для конкретных ролей. В больших организациях привлеките других руководителей, включая ваших непосредственных подчиненных, чтобы они помогли вам.

Лучшие организации используют несколько каналов и средств для обмена и подкрепления информации о важных решениях, политиках и так далее. Худшие компании склонны оставлять это на волю интуиции — и на волю случая.

Наконец, может быть множество ситуаций, когда «гость» кажется вполне разумной идеей — скажем, вы хотите дать подающему надежды прямому докладчику шанс познакомиться с высшим руководителем. Если они действительно вносят свой вклад в выполнение одной из описанных нами ролей, дерзайте. Скорее всего, вы рискуете попасть в одну или несколько ловушек, описанных в этой статье.