Site Loader

23. Цепочка стоимости компании и система стоимости. Основные направления использования в процессе стратегического планирования.


Цепочка создания
стоимости предприятия формируется
следующим образом. Ключевыми звеньями
данной цепочки являются направления
деятельности фирмы, осуществляющие
выполнение критических требований
участников рынка. Управление каждым
звеном цепочки требует разработки
стратегических и тактических мероприятий,
которые должны обеспечить бесперебойный
процесс создания стоимости в целом по
предприятию (см. рис. 10).

Рис. 10. Упрощенная
иерархия требований рынка и цепочка
создания стоимости для предприятия,
выпускающего пищевую продукцию,
предназначенную для реализации в сети
оптовой торговли.

Формирование
стратегии стоимостной цепочки в рамках
следующих стратегий:

^ Стратегия основной
деятельности должна быть направлена
на достижение эффективности базовых
процессов производства для достижения
результатов, удовлетворяющих потребителя.
При этом данная эффективность работы
основных процессов (производства,
снабжения и маркетинга) должна быть
выражена в определенных нормативных
показателях (величина издержек, связанных
с хранением запасов, оборачиваемости
запасов, производственный ритм,
технологическое время). Специалисты,
занятые на данных звеньях цепочки,
должны изучать влияние данных показателей
на стоимость в целом и добиваться
оптимизации этого направления
деятельности.

Важными инструментами
анализа эффективности работы с точки
зрения создания стоимости являются
технологические карты производственного
процесса, содержащие перечень стадий
процесса изготовления продукции со
стоимостной оценкой материальных и
человеческих ресурсов, задействованных
на каждой из них, а также время для
прохождения каждой стадии.

При этом выбор
производственной стратегии базируется
на признании приоритетным одного или
более из четырех требований -
своевременность, качество, низкие
издержки, гибкость.

 В
сфере маркетинга усилия
специалистов должны быть направлены
на сегментирование потребителей и
разработку мероприятий по стимулированию
продаж, создание эффективных каналов
сбыта, разработку стратегии
ценообразования.

^ Важным
преимуществом разработки цепочки
создания стоимостиявляется
оперативное взаимодействие всех основных
процессов (закупки сырья, производства,
продажи) в рамках реализации единой
цели обеспечения прироста
стоимости.

^ Стратегия
нововведений направлена
на увеличение жизненного цикла продукции
и услуг предприятия, она включает в себя
разработку новых продуктов, реализацию
инновационных мероприятий, разработку
усовершенствований, НИОКР.

^ Целью
реализации финансовой стратегии должна
стать оптимизация структуры капитала
предприятия и обеспечение достаточного
объема финансовых ресурсов для реализации
хозяйственной стратегии фирмы, контроль
за издержками, управление активами и
пассивами фирмы.

^ Задачей
стратегии управления человеческими
ресурсами должна
стать подготовка кадров, способных
успешно реализовывать выбранную
стратегию, разработка политики оплаты
и оценки труда, стратегии профессиональной
подготовки, управление условиями труда
и карьерным ростом.

^ Важным
инструментом реализации стратегии,
направленной на создание стоимости
компании
,
является переход от традиционной
функциональной структуры к межфункциональным
командам. Такие команды формируются
для обслуживания определенной цепочки
создания стоимости. Результатом их
создания является прозрачность оценки
вклада каждого работника в достижение
конкретной задачи, экономия персонала
и большая оперативность при принятии
решений за счет сокращения иерархических
уровней управления.

Природу
конкурентного преимущества нельзя
понять, если рассматривать компанию
просто как некое целое. Конкурентное
преимущество формируется, как результат
осуществления серии отдельных видов
деятельности, входящих в состав процессов
разработки, производства, маркетинга,
доставки и обслуживания каждого продукта
компании. Каждый из этих видов деятельности
может внести свой вклад в формирование
конкурентной позиции фирмы и создать
основу для дифференциации. Например, у
организации может быть несколько разных
источников преимущества в минимизации
издержек: низкозатратная система
дистрибуции, эффективные процессы
сборки или максимальное использование
возможностей торгового персонала.

Для
анализа природы конкурентных преимуществ,
нужно исследовать все осуществляемые
фирмой разновидности деятельности и
разобраться в их взаимодействии.

Для
этого ^ Майкл
Портер в
своей книге «Конкурентное преимущество:
как достичь высокого результата»
вводит концепцию
«цепочки создания стоимости»; это
понятие и становиться основным
инструментом его анализа.

^ Цепочка
создания стоимости у
каждой компании складывается из обширного
множества видов деятельности, которое
он называет системой создания стоимости.

У
каждого из поставщиков компании так же
есть цепочка создания стоимости (входной
уровень создания стоимости), где
производятся и доставляются продукты,
приобретаемые компанией для своей
стоимостной цепочки. Кроме того, многие
продукты на своем пути проходят всю
цепочку создания стоимости, соответствующую
каналам дистрибуции (стоимость создаваемая
каналом). Каналы дистрибуции предоставляют
дополнительные виды деятельности,
которые непосредственно касаются
покупателя, но при этом непосредственно
влияют на деятельность фирмы. Продукт
компании в конце концов становиться
частью цепочки стоимости создаваемой
для потребителя.

^ Фундаментальная
роль цепочки создания стоимости используется
для определения источников конкурентных
преимуществ.

^ Цепочка
создания стоимости: 

Каждая
компания может быть представлена, как
совокупность различных видов деятельности,
направленных на разработку, производство,
маркетинг, доставку и обслуживание
своих продуктов. Все эти виды деятельности
объединяются в цепочку создания
стоимости.

Цепочка
создания стоимости и то, как компания
выполняет определенные виды деятельности,
является в совокупности отражением ее
истории, стратегии, ее подходов к
реализации своей стратегии, а также
хозяйственной деятельности внутренних
подразделений. 

Относительным
уровнем выстраивания цепочки стоимости
является деятельность компании в
определенной отрасли (или бизнес-единицы).
Цепочка создания стоимости охватывающая
всю отрасль или какой-то ее сектор
является слишком широким понятием:
рассмотрение такой цепочки не проявляет,
а, наоборот, затемняет источники
конкурентных преимуществ. И хотя компании
одной отрасли могут обладать схожими
цепочками создания стоимости, стоимостные
цепочки конкурентов чаще всего
различаются. 

30.
Основные инструменты портфельного
анализа деятельности компании.


^ Портфельный
анализ - оценка
состояния совокупности активов, служащих
инструментом сохранения капитала
инвестора и получения им дохода.

Портфельный
анализ применяется, когда "в портфеле"
фирмы имеется несколько бизнес-единиц
и товарных линий. При разработке стратегии
могут учитываться ситуации изменения
"портфеля", т.е. добавления новых
бизнес-единиц или производство новых
товаров либо отказа от убыточных и
неперспективных направлений ведения
бизнеса. Портфельный анализ используется,
когда каждое самостоятельное подразделение
компании (стратегическая бизнес-единица
— СБЕ) имеет миссию, собственные товарные
линии, специфических для нее конкурентов
и свои рынки сбыта. Стратегическому
руководству корпорации предстоит
решить, какие СБЕ поддерживать в первую
очередь, за счет каких подразделений
черпать средства для такой поддержки,
а какие СБЕ оценивать как
неперспективные. 

Наиболее
известным средством портфельного
анализа является матрица "Бостон
Консалтинг групп" (BCG). Эта
матрица объединяет темпы роста рынка
и долю рынка, приходящуюся на данный
продукт, производимый фирмой (рис. 8).
Показатель темпов роста бизнеса отражает
развитие отрасли, в которой действует
СБЕ, а показатель доли рынка — позиции
СБЕ на рынке в сравнении с конкурентами.
Матрица предполагает четыре сценария
развития продукта, которые получили
наименование "звезда", "денежная
корова", "вопросительные знаки"
и "собаки". 

"Звезда" —
продукт, который имеет значительную
долю в растущем рынке. Компания с
продукцией в этом квадрате обычно
затрачивает значительные средства для
ее поддержки, однако, благодаря воздействию
кривой роста производительности труда,
затраты с течением времени
уменьшаются. 

"Денежная
корова" —
продукт, имеющий большую долю в зрелом
рынке. Потребность в расходах на сбыт
меньше. Такой продукт является поставщиком
средств для инвестирования в новый
продукт. 

"Вопросительные
знаки" ("трудные
дети") существуют в растущем рынке,
они страдают от незначительности своей
доли в нем. Для увеличения доли необходимы
большие средства. Однако в случае
отсутствия перспективы продукт может
быть снят с производства. 

"Собаки" имеют
небольшую долю на статичном или
сокращающемся рынке, требуют
непропорционально больших объемов
затраты средств и "пожирают" ресурсы
компании. Чаще всего корпорации ищут
возможность освободиться от СБЕ этой
группы. 

Матрица
БКГ помогает выполнению
двух функций: 


принятию
решений о намеченных позициях на
рынке
 и распределению
стратегических средств между различными
зонами хозяйствования в будущем
.
Среди достоинств матрицы БКГ, прежде
всего, стоит отметить ее простоту.
Матрица весьма полезна при выборе между
различными СЗХ, определении стратегических
позиций и при распределении ресурсов
на ближайшую перспективу.

Однако,
из-за простоты, матрица БКГ обладает
двумя существенными
недостатками: 

-
все СЗХ, положение в которых компании
анализируется с помощью матрицы БКГ
должны находится в одинаковой фазе
развития жизненного цикла; 

-
внутри СЗХ конкуренция должна идти
таким образом, чтобы используемых
показателей было достаточно для
определения прочности конкурентных
позиций компании. 

Если
первый недостаток является фатальным,
т.е. СЗХ, находящиеся на разных стадиях
жизненного цикла, не могут быть
проанализированы с помощью данной
матрицы, то второй недостаток вполне
может быть устранен. В процессе
совершенствования матрицы БКГ авторами
предлагались совершенно различные
показатели. Основные представлены в
таблице 1. 

Показатель
будущей конкурентоспособности компании
на рынке определяется отношением
ожидаемого дохода на капитал и оптимального
(или базового) дохода на капитал.
Фактически это прогнозируемая
рентабельность капитала компании или
же анализ тенденции изменения этого
показателя в последние годы. 

С
помощью портфельного анализа можно
установить, подходит ли набор продуктов
и услуг с точки зрения наличия средств
и управления оборотным капиталом. Каждый
кружок на рисунке представляет
хозяйственную единицу (СБЕ) или стратегию.
Центр каждого круга соответствует
положению стратегии на матрице, а размер
круга пропорционален доходу от продаж,
создаваемому каждым видом хозяйственной
деятельности, или же уровню предполагаемого
дохода от продаж (в случае перспективных
стратегических вариантов). Матрица BCG
отражает также наличие средств для
проведения исследований и
разработок.

^ Портфельный
анализ – это
инструмент, с помощью которого руководство
предприятия выявляет и оценивает свою
хозяйственную деятельность с целью
вложения средств в наиболее прибыльные
и перспективные ее направления и
сокращения инвестиций в неэффективные
проекты.

^ Цель
портфельного анализа –
согласование бизнес-стратегий и
распределение финансовых ресурсов
между хозяйственными подразделениями
предприятия.

Исследование
портфеля допускает использование
различных методов. Одним из наиболее
известных методов является матрица
«рост – часть рынка»,
разработанная Бостонской консалтинговой
группой (Портфельная
матрица Бостонской консультационной
группы (матрица
БКГ))
в 60-х годах прошлого века. Данная матрица
основывается на
двух показателях
,
которые не всегда обеспечивают
удовлетворительный результат. 

Расширенный
вариант матрицы был разработан компаниями
«General Electric» и «McKincey» («Дженерал
Электрик – МакКинзи»),
получивший название матрица
«привлекательность – конкурентоспособность» (или
"экран бизнеса"). Эта модель матрицы
включает в рассмотрение значительно
больше данных, чем Бостонская
матрица. Показатель
роста рынка
трансформировался
в данной модели в многофакторное понятие
«привлекательность рынка», а показатель
части рынка
 –
в стратегическое положение. Особенностью
разработанной модели является то, что
её можно применять во всех фазах
жизненного цикла спроса при различных
условиях конкуренции.

1.2.3. Схема стратегического планирования


Схема стратегического
планирования, наиболее часто применяемая
на отечественных предприятиях, имеет
следующую структуру (рис.1).

Каждый этап имеет
свое специфическое содержание для
конкретных предприятий.

В процессе
стратегического планирования главные
цели предприятия устанавливаются высшим
руководством и согласуются со всеми
подразделениями. Плановые службы
предлагают каждому подразделению
варианты первоначальных показателей
валовой и нераспределенной (чистой)
прибыли на долгосрочный период. После
их рассмотрения подразделения выдвигают
свои предложения и, тем самым, создаются
необходимые предпосылки для выработки
общих целей стратегического планирования.
В утвержденных планах предусматриваются
общие цели предприятия, его место на
рынке, организационная структура
управления, финансовые результаты и
т.д.

Рис.1. Схема
стратегического планирования на
предприятии

Таким образом,
основная задача стратегического
планирования на предприятиях состоит
в обосновании важнейших целей и выработке
правильной стратегии долгосрочного
развития. В современной теории планирования
принято выделять восемь основных сфер
деятельности, в границах которых каждое
предприятие определяет свои главные
цели. Этими сферами являются положение
предприятия на рынке, инновационная
деятельность, уровень производительности,
наличие производственных ресурсов,
степень стабильности, система управления,
профессионализм персонала и социальная
ответственность.

Выбор цели и
стратегии предприятия составляет основу
самостоятельной планово-управленческой
деятельности менеджеров.

При стратегическом
планировании предприятиями могут
использоваться такие стратегии, как
разработка товара, стабилизация
производства, проникновение на рынок,
сокращение издержек, изменение цен, а
также целевые стратегии: как маркетинговая,
производственная, финансовая, конкурентная
и т.д. На российских предприятиях широкое
распространение получила стратегия
выживания, на зарубежных – завоевание
лидерства на рынке.

2. Реализация стратегического планирования в реальном управлении. Стратегическое планирование в ооо «Стройком»

2.1. Реализация стратегического планирования в реальном управлении


Стратегическое
планирование приобретает смысл тогда,
когда оно реализуется6.

Основными
компонентами реализации плана являются:
тактика, политика, процедуры, правила.

Тактика. Краткосрочная
стратегия называется тактикой. Это
краткосрочные текущие планы, в которых
детализируются крупные стратегические
цели.

Характеристика
тактических планов:

  1. Тактику разрабатывают
    в развитие стратегии.

  2. В то время как
    стратегия почти всегда вырабатыввется
    на высших уровнях руководства, тактика
    часто вырабатывается на уровне
    руководства среднего звена.

  3. Тактика рассчитана
    на более короткий отрезок времени, чем
    стратегия.

  4. В то время как
    результаты стратегии не могут быть
    полностью обнаружены в течение нескольких
    лет, тактические результаты, как правило,
    проявляются очень быстро и легко
    соотносятся с конкретными действиями.

Политика. Представляет
собой общее руководство для действий
и принятия решений, которое облегчает
достижение целей. Она объясняет, каким
образом должны быть достигнуты цели,
устанавливая вехи, которым нужно
следовать. В рамках разработки политики
предусматривается поддержание традиций,
формирование благоприятного
социально-психологического климата,
создание равных возможностей в
удовлетворении потребностей.

Процедуры.
Разрабатывают в дополнение к политике.
Описывают действия, которые следует
предпринять в конкретной ситуации.
Процедуры представляют собой
запрограммированное решение, которое
исключает необходимость «заново
изобретать колесо». Процедуры обычно
описывают последовательность действий
для повторяющейся конкретной ситуации.
Она ограничивает для исполнителя свободу
действий. (Например, быстрая доставка
литературы основывается на продуманных
технологических процедурах, оптимальной
совокупности процессов и операций).

Правила.
Разрабатываются тогда, когда для
реализации стратегических целей
требуется высокая степень подчинения,
чтобы гарантировать выполнение конкретных
действий конкретными способами. Точно
определяют, что должно быть сделано в
специфической единичной ситуации.
Правила отличаются от процедур тем, что
они рассчитаны на конкретный и ограниченный
вопрос. Процедуры рассчитаны на ситуации,
в которых имеет место последовательность
нескольких связанных между собой
действий.


Ни один план не
осуществляется в точности так, как было
задумано. Меняющиеся внешние условия,
получение организацией дополнительных
ресурсов, несоответствие полученных
результатов ожидаемым и т.д. требуют от
организации осуществления текущего
мониторинга изменений и корректировки
плана. В данном разделе необходимо
пояснить, каким образом будет отслеживаться
изменение ситуации и как предполагается
на это реагировать.

Оценка действий.
Может быть разработан инструментарий
качественного или количественного
анализа запланированных действий.
Необходимо предусмотреть серию опросов
с целью изучения информированности
населения о действиях организации, а
также оценки организации реальными и
потенциальными пользователями.

Эффективность
программ. Необходимо заранее предусмотреть,
чего вы ожидаете от реализации той или
иной программы, проекта.

В разделе «Бюджет»
необходимо прокомментировать все
возможные источники доходов и
предполагаемые расходы. Необходимо
указать, как и кем будет осуществляться
контроль за расходованием средств. Весь
процесс составления бюджета можно
разделить на четыре этапа:

  • Объявление высшим
    руководством общих целей организации.
    Наиболее важным здесь является
    прогнозируемый уровень развития
    организации.

  • Подготовка отделами
    и подразделениями оперативных смет.
    Они должны быть рассчитаны на законченный
    период времени (6 месяцев или год).

  • Анализ и проверка
    руководством предложений по бюджету.
    Корректировка отделами предложенных
    смет в соответствии с указаниями
    руководства. Распределение руководством
    ресурсов внутри организации.

  • Подготовка итоговых
    бюджетов, где дается постатейный учет
    ресурсов и использования фондов.
    Окончательно эти расчеты сопоставляются
    с производительностью конкретного
    работника или отдела, чтобы определить
    возможности руководства выполнить
    контрольные показатели.

Структура
стратегического плана может быть самой
разнообразной. Единой строгой модели
такого документа не существует. Однако
есть моменты, которые являются общими
для большинства планов7.

Перспективный
план может быть комплексным, затрагивающим
все основные направления деятельности
организации, или представлять собой
долгосрочную программу развития по
одному, двум наиболее принципиальным
направлениям.



Какова же структура
стратегического плана?

Вводная часть дает
краткие сведения об организации,
представляет миссию организации, ее
стратегические цели. Здесь же
характеризуются внешние факторы,
влияющие на деятельность. Анализируются
ее внутренние ресурсы, возможности.
Дается обоснованный выбор стратегии
развития.

Затем следует один
из основных разделов плана, где собственно
представляется стратегический план
действий организации. Здесь необходимо
предусмотреть все действия, направленные
на решение стратегических целей. Этот
раздел плана делится на главы, каждая
из которых посвящена определенному
направлению деятельности организации.

В следующем разделе
можно заранее прописать тактику
выполнения стратегического плана,
прописать все правила и процедуры.

Отдельным разделом
стратегического плана должен быть
представлен бюджет с комментариями
отдельных статей.

Основы стратегического планирования развития логистических систем План темы


8

Лекция
4

Основы
стратегического планирования 1

План
темы 1

1.Понятие
и роль стратегии в логистике 1

2.Этапы
стратегического планирования
логистической системы 2

Основные термины

Понятие
стратегического планирования. Этапы
стратегического планирования логистических
систем. Факторы, учитываемые при
стратегическом планировании развития
логистических систем: изменение рыночных
потребностей, принцип Паретто, размер
запасов в системе, гибкость производственной
системы, логистические показатели
поставщиков, производственная мощность,
системы распределения, подъемно-транспортные
работы, виды транспорта, контрольные
системы. Общий хозяйственный план.
Оценка предложения продвижения
материального потока. Критерии оценки
стратегии: метод окупаемости, метод
среднего уровня отдачи, метод
дисконтирования средств. Прогнозирование
движения материального потока в
логистической систме. Показатели
функциональных областей логистической
системы.

  1. Понятие и роль стратегии в логистике

Стратегия


– набор
общих правил для принятия решений,
которыми организация руководствуется
в своей деятельности. Это также способ
использования ресурсов, направленный
на достижение цели. Стратегия определяется
с учетом значений управляемых переменных
и внешней среды (неуправляемых элементов).

При
разработке стратегии развития предприятия
логистическая политика должна стать
частью производственной функциональной
стратегии; последняя, наряду с маркетинговой
и организационной стратегией является
элементом общей хозяйственной стратегии.

В
традиционной литературе логистическая
стратегия

рассматривается достаточно узко – как
эффективность отдельных видов
деятельности.

Сейчас это понятие рассматривается
шире; кроме эффективности подчеркивается
и связь между логистической стратегией
и общей бизнес-стратегией.

Согласно
современному определению логистическая
стратегия

– это средство для достижения главной
цели фирмы – получения преимуществ в
конкурентной борьбе на мировом рынке.

Для
определения потенциальных источников
преимуществ в конкурентной борьбе на
мировом рынке предлагается использовать

стоимостную
цепочку
,
описанную М. Портером.

Стоимостная
цепочка

дезагрегирует производственную
деятельность предприятия на отдельные
стратегически важные виды деятельности,
которые обслуживают основные элементы
организации в построении и поддержании
ее конкурентоспособности. Исходя из
общих целей логистики, на микроуровне
можно выделить три типа стратегии:

  • Ориентированную
    на стоимость;

  • Ориентированную
    на обслуживание;

  • Ориентированную
    на поток продукции.

Процесс
разработки любых стратегий называется
стратегическим планированием. В более
широком смысле стратегическое
планирование

– это требующая определенных ресурсов
совокупность мероприятий, осуществляемых
организацией для выполнения задач на
основе принятых стратегий. В литературе
встречается и такая трактовка:
стратегическое планирование – это
процесс определения главных целей и
стратегических линий исследуемого
объекта, которым подчинено развитие,
использование и распределение имеющихся
ресурсов для достижения этих целей.


Исходя
из принципов стратегического планирования
и требований, предъявляемых к нему,
сформулируем основные положения
современной философии стратегии:

  • Рассматривает
    альтернативные пути развития объекта
    исследования, используя прогнозы, опыт
    и интуицию специалистов;

  • Адаптивна
    к изменениям внешней среды, акцент
    ставится на предвидение и упреждение;

  • Обеспечивает
    координацию и эффективную интеграцию
    деятельности, учитывая слабые и сильные
    стороны объекта исследования;

  • Ориентируется
    на долгосрочную перспективу, используя
    ситуационные методы принятия оперативных
    решений;

  • Ориентирует
    структуру объекта исследования на
    достижение общих целей;

  • Предусматривает
    разработку альтернативных вариантов
    достижения целей;

  • Не
    завершается немедленным действием, но
    устанавливает общие направления
    функционирования объекта исследования;

  • Необходимость
    отпадает при достижении желаемых
    событий;

  • Нельзя
    предвидеть все возможности и тонкости
    реальной действительности, допускается
    неопределенность;

  • При
    появлении альтернатив, изменяет
    стратегический выбор.

Основы стратегического планирования развития логистических систем План темы


8

Лекция
4

Основы
стратегического планирования 1

План
темы 1

1.Понятие
и роль стратегии в логистике 1

2.Этапы
стратегического планирования
логистической системы 2

Основные термины

Понятие
стратегического планирования. Этапы
стратегического планирования логистических
систем. Факторы, учитываемые при
стратегическом планировании развития
логистических систем: изменение рыночных
потребностей, принцип Паретто, размер
запасов в системе, гибкость производственной
системы, логистические показатели
поставщиков, производственная мощность,
системы распределения, подъемно-транспортные
работы, виды транспорта, контрольные
системы. Общий хозяйственный план.
Оценка предложения продвижения
материального потока. Критерии оценки
стратегии: метод окупаемости, метод
среднего уровня отдачи, метод
дисконтирования средств. Прогнозирование
движения материального потока в
логистической систме. Показатели
функциональных областей логистической
системы.

  1. Понятие и роль стратегии в логистике

Стратегия
– набор
общих правил для принятия решений,
которыми организация руководствуется
в своей деятельности. Это также способ
использования ресурсов, направленный
на достижение цели. Стратегия определяется
с учетом значений управляемых переменных
и внешней среды (неуправляемых элементов).

При
разработке стратегии развития предприятия
логистическая политика должна стать
частью производственной функциональной
стратегии; последняя, наряду с маркетинговой
и организационной стратегией является
элементом общей хозяйственной стратегии.

В
традиционной литературе логистическая
стратегия

рассматривается достаточно узко – как
эффективность отдельных видов
деятельности.

Сейчас это понятие рассматривается
шире; кроме эффективности подчеркивается
и связь между логистической стратегией
и общей бизнес-стратегией.

Согласно
современному определению логистическая
стратегия

– это средство для достижения главной
цели фирмы – получения преимуществ в
конкурентной борьбе на мировом рынке.

Для
определения потенциальных источников
преимуществ в конкурентной борьбе на
мировом рынке предлагается использовать
стоимостную
цепочку
,
описанную М. Портером.

Стоимостная
цепочка

дезагрегирует производственную
деятельность предприятия на отдельные
стратегически важные виды деятельности,
которые обслуживают основные элементы
организации в построении и поддержании
ее конкурентоспособности. Исходя из
общих целей логистики, на микроуровне
можно выделить три типа стратегии:

  • Ориентированную
    на стоимость;

  • Ориентированную
    на обслуживание;

  • Ориентированную
    на поток продукции.

Процесс
разработки любых стратегий называется
стратегическим планированием. В более
широком смысле стратегическое
планирование

– это требующая определенных ресурсов
совокупность мероприятий, осуществляемых
организацией для выполнения задач на
основе принятых стратегий. В литературе
встречается и такая трактовка:
стратегическое планирование – это
процесс определения главных целей и
стратегических линий исследуемого
объекта, которым подчинено развитие,
использование и распределение имеющихся
ресурсов для достижения этих целей.

Исходя
из принципов стратегического планирования
и требований, предъявляемых к нему,
сформулируем основные положения
современной философии стратегии:

  • Рассматривает
    альтернативные пути развития объекта
    исследования, используя прогнозы, опыт
    и интуицию специалистов;

  • Адаптивна
    к изменениям внешней среды, акцент
    ставится на предвидение и упреждение;

  • Обеспечивает
    координацию и эффективную интеграцию
    деятельности, учитывая слабые и сильные
    стороны объекта исследования;

  • Ориентируется
    на долгосрочную перспективу, используя
    ситуационные методы принятия оперативных
    решений;

  • Ориентирует
    структуру объекта исследования на
    достижение общих целей;

  • Предусматривает
    разработку альтернативных вариантов
    достижения целей;

  • Не
    завершается немедленным действием, но
    устанавливает общие направления
    функционирования объекта исследования;

  • Необходимость
    отпадает при достижении желаемых
    событий;

  • Нельзя
    предвидеть все возможности и тонкости
    реальной действительности, допускается
    неопределенность;

  • При
    появлении альтернатив, изменяет
    стратегический выбор.

Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о