Чем прогнозирование отличается от планирования: Чем отличается планирование от прогнозирования – Разница между прогнозированием и планированием
Чем отличается планирование от прогнозирования
Чёткое понимание задач и целей, поставленных перед организацией в целом и перед конкретным сотрудником в частности, позволяет упрочить положение компании и добиться великолепных показателей. Планирование и прогнозирование часто используют как слова-синонимы. Однако в действительности указанные категории обладают большим количеством отличий, важных для понимания.
Определение
Планирование – целенаправленная деятельность организации, связанная с постановкой целей на определённую временную перспективу для оптимального распределения ресурсов и достижения миссии компании. Планированию свойственны чётко обозначенные интервалы (квартал, год, пятилетка и т.д.), а по каждому направлению деятельности назначается ответственный исполнитель.
Прогнозирование – вероятностное определение состояния изучаемого объекта (рынок, уровень продаж, спрос) в будущем на основе имеющихся данных. Такую деятельность следует отличать от гадания и предсказания. Прогнозирование выстраивается на основе объективной информации, а также динамических тенденций, влияющих на систему.
к содержанию ↑
Сравнение
Итак, указанные определения обладают большим количеством особенностей. План – это задача, поставленная перед организацией и её сотрудниками. Так должно быть, и исполнителям нужно прежде всего думать о том, как добиться реализации поставленных задач. Прогноз – это то, что может получиться, взгляд в будущее и его вероятностное осмысление. Он никогда не бывает точным на 100%, так как влиять на обстоятельства крайне тяжело.
План служит своеобразным ориентиром, отступление от положений которого недопустимо. И если перевыполнение показателей ещё можно пережить (хотя на многих компаниях это не приветствуется), то недоработка всегда наказывается. Прогноз – это всего лишь возможное будущее, и если оно не наступит, никто не понесёт за это ответственности.
к содержанию ↑
Выводы TheDifference.ru
- Сущность. Планирование – это стратегия компании, прогнозирование – тактика.
- Вопросы. Планирование касается глобальных целей, прогнозирование – прикладных задач.
- Временной период. Планирование составляется на кратко-, средне- и долгосрочную перспективу, прогнозирование – на ультракороткий или короткий отрезок времени.
- Управление. На выполнение плана можно повлиять, как напрямую, так и опосредованно. Прогноз всегда зависит от большого количества переменных, влиять на которые либо трудно, либо невозможно.
- Правовые последствия. Планирование – это составление «дорожной карты», обязательной для исполнения. Прогнозирование – попытка на основе имеющихся данных заглянуть в будущее и отследить динамику показателей.
Чем отличается планирование от прогнозирования
Чёткое понимание задач и целей, поставленных перед организацией в целом и перед конкретным сотрудником в частности, позволяет упрочить положение компании и добиться великолепных показателей. Планирование и прогнозирование часто используют как слова-синонимы. Однако в действительности указанные категории обладают большим количеством отличий, важных для понимания.
Что такое планирование и прогнозирование
Планирование – целенаправленная деятельность организации, связанная с постановкой целей на определённую временную перспективу для оптимального распределения ресурсов и достижения миссии компании. Планированию свойственны чётко обозначенные интервалы (квартал, год, пятилетка и т.д.), а по каждому направлению деятельности назначается ответственный исполнитель.
Прогнозирование – вероятностное определение состояния изучаемого объекта (рынок, уровень продаж, спрос) в будущем на основе имеющихся данных. Такую деятельность следует отличать от гадания и предсказания. Прогнозирование выстраивается на основе объективной информации, а также динамических тенденций, влияющих на систему.
Разница между планированием и прогнозированием
Итак, указанные определения обладают большим количеством особенностей.
План – это задача, поставленная перед организацией и её сотрудниками. Так должно быть, и исполнителям нужно прежде всего думать о том, как добиться реализации поставленных задач.
Прогноз – это то, что может получиться, взгляд в будущее и его вероятностное осмысление. Он никогда не бывает точным на 100%, так как влиять на обстоятельства крайне тяжело.
План служит своеобразным ориентиром, отступление от положений которого недопустимо. И если перевыполнение показателей ещё можно пережить (хотя на многих компаниях это не приветствуется), то недоработка всегда наказывается.
Прогноз – это всего лишь возможное будущее, и если оно не наступит, никто не понесёт за это ответственности.
Отличие планирования от прогнозирования заключается в следующем:
- Сущность. Планирование – это стратегия компании, прогнозирование – тактика.
- Вопросы. Планирование касается глобальных целей, прогнозирование – прикладных задач.
- Временной период. Планирование составляется на кратко-, средне- и долгосрочную перспективу, прогнозирование – на ультракороткий или короткий отрезок времени.
- Управление. На выполнение плана можно повлиять, как напрямую, так и опосредованно. Прогноз всегда зависит от большого количества переменных, влиять на которые либо трудно, либо невозможно.
- Правовые последствия. Планирование – это составление «дорожной карты», обязательной для исполнения.
- Прогнозирование – попытка на основе имеющихся данных заглянуть в будущее и отследить динамику показателей.
Отличие планирования от прогнозирования
Для успеха любой компании крайне важно понимать, какие действия нужно предпринять в будущем и какие последствия (как позитивные, так и негативные) они могут за собой повлечь. Поэтому особенную роль в процессе управления компанией играют такие понятия, как планирование и прогнозирование. Они довольно тесно связаны друг с другом, и часто воспринимаются даже как слова-синонимы. Однако, это неправильно. Прогнозирование отличается от планирования рядом факторов, которые стоит различать.
Содержание статьи
Определения понятий
Для начала давайте разберемся в терминах. Итак, учебные пособия говорят нам, что:
Планирование – это деятельность фирмы, которая имеет своей целью оптимальное распределение ресурсов, составление программы дальнейших действий для достижения поставленных задач. Планирование осуществляется в соответствии с четко обозначенными временными рамками, например, месяц, полгода, год, пять лет.
Прогнозирование – это деятельность фирмы, которая направлена на вынесение некоторых вероятностных предположений относительно будущего состояния фирмы или отдельных её частей. Такие предположения основываются на имеющейся объективной информации касательно текущего положения дел и могут с той или иной долей вероятности наступить или не наступить в будущем.
Чем отличается планирование от прогнозирования?
Уже из определений ясно, что различия всё-таки имеются и довольно серьезные, хоть и многие склонны эти понятия путать. Планирование основано на реальных задачах, которые поставлены перед трудовым коллективом, и которые должны быть обязательно выполнены в указанный срок и в соответствии с предоставленными инструкциями. Отклонение от плана – это нарушение, которое может затормозить дальнейшее развитие компании или принести ей серьезные негативные последствия. Прогнозирование же, в свою очередь, это всего лишь догадки, гипотезы, допущения. Они не ставятся перед коллективом как задачи к выполнению, но могут несколько влиять на работу компании. Пример: если прогнозируются большие убытки, то компания будет искать способы сократить расходы или освоить новые источники доходов. Перед принятием серьезного решения для компании (например, его реструктуризации) тоже проводится прогнозирование того, какие последствия оно может принести организации. А затем, в соответствии с полученными данными, принимается окончательное решение.
Прогнозироваться могут как негативные, так и позитивные варианты развития событий, но никто и никогда не может быть на 100% уверен в том, что эти события наступят или не наступят, так как они подвержены влиянию огромного множества факторов, не только зависящих от компании.
Планирование чаще связано с глобальной стратегией компании, а прогнозирование с практическими задачами. Прогнозировать стратегическое развитие компании бессмысленно, ведь по сути оно зависит от самой же компании. Нужно просто поставить цели и задачи перед коллективом и добиваться нужных показателей. Это и определит будущее развитие организации. А вот ожидаемый объем продаж нового товара можно и нужно прогнозировать, чтобы оценить риск возникновения убытков.
Отличие есть и в отношении времени. Планирование бывает трех типов – краткосрочное, среднесрочное и долгосрочное. В каждом из этих видов применяются определенные способы и методы планирования, и касаться они могут разных сфер деятельности компании. Прогнозирование же, в основном, связано с очень короткими временными рамками. Бывает и долгосрочное прогнозирование, но оно менее распространено, так как менее эффективно: спрогнозировать что-либо на 10-15 лет вперед довольно сложно и, в большинстве случаев, бесполезно, так как влияние разных факторов может сильно изменить всю картину еще до наступления этого срока.
Планирование намного легче поддается контролю. На то, как выполняется или не выполняется составленный план можно влиять различными способами и корректировать его. Проконтролировать, сбудутся ли спрогнозированные события, очень сложно, а порой и практически невозможно. Как уже говорилось, тут работает много факторов, проконтролировать или повлиять на которые трудно.
Прогнозирование не имеет какого-либо юридического основания, и если предположенные события не наступят, никто не будет нести за это ответственность. Если же не будут выполнены задачи планирования, то отвечать за это будут определенные сотрудники, которые были назначены за это ответственными.
И прогнозы, и планы являются неотъемлемыми частями нормального функционирования любой компании. Они могут иметь некоторые общие характеристики, например, в отношении объекта исследования или поставленных целей. Но несмотря на возможные общие черты, стоит эти понятия различать и осуществлять прогнозирование и планирование с грамотным подходом.
Разница между планированием и прогнозированием
Итак,
указанные определения обладают большим
количеством особенностей. План – это
задача, поставленная перед организацией
и её сотрудниками. Так должно быть, и
исполнителям нужно прежде всего думать
о том, как добиться реализации поставленных
задач. Прогноз – это то, что может
получиться, взгляд в будущее и его
вероятностное осмысление. Он никогда
не бывает точным на 100%, так как влиять
на обстоятельства крайне тяжело.
План
служит своеобразным ориентиром,
отступление от положений которого
недопустимо. И если перевыполнение
показателей ещё можно пережить (хотя
на многих компаниях это не приветствуется),
то недоработка всегда наказывается.
Прогноз – это всего лишь возможное
будущее, и если оно не наступит, никто
не понесёт за это ответственности.
TheDifference.Ru определил, что отличие планирования от прогнозирования заключается в следующем:
Сущность.
Планирование – это стратегия компании,
прогнозирование – тактика.Вопросы.
Планирование касается глобальных
целей, прогнозирование – прикладных
задач.Временной
период. Планирование составляется на
кратко-, средне- и долгосрочную
перспективу, прогнозирование – на
ультракороткий или короткий отрезок
времени.Управление.
На выполнение плана можно повлиять,
как напрямую, так и опосредованно.
Прогноз всегда зависит от большого
количества переменных, влиять на которые
либо трудно, либо невозможно.Правовые
последствия. Планирование – это
составление «дорожной карты», обязательной
для исполнения. Прогнозирование –
попытка на основе имеющихся данных
заглянуть в будущее и отследить динамику
показателей.
Подробнее:http://thedifference.ru/chem-otlichaetsya-planirovanie-ot-prognozirovaniya/
Чем
отличается инвестиционный проект от
бизнес-плана
Планирование
экономической деятельности даёт эффект
лишь тогда, когда учитываются различные
аспекты, которые могут повлиять на
результат. Составление
инвестиционных проектов и бизнес-планов
имеет множество общих черт, однако сами
понятия значительно отличаются друг
от друга.
В чём проявляется разница и насколько
она важна для предпринимателей и
менеджеров?
Что
такое инвестиционный проект и бизнес-план
Инвестиционный
проект –
документ, обосновывающий объём и
направление инвестиций для реализации
коммерческих, производственных,
экономических и социально-значимых
задач. Он содержит предполагаемый график
получения финансовой помощи, обоснование
предстоящих затрат и служит для
привлечения заёмных средств.
Бизнес-план –
программа функционирования и деятельности
работающего или нового проекта, в которой
прописываются миссия, цели и задачи
организации, обозначаются имеющиеся
ресурсы, исполнители, ключевые направления
работы. Важнейшая задача такого документа
– планирование и прогнозирование
процессов на определённую перспективу
времени.
Разница между инвестиционным проектом от бизнес-планом
Таким
образом, бизнес-план – это анализ
процессов, необходимых для реализации
коммерческих задач предприятия. Он
может составляться как под собственные
средства, так и для привлечения займов.
Бизнес-план
служит для реализации коммерческих
проектов,
ориентированных на получение прибыли.
Степень его детализации, как правило,
невысока, а обозначенные сроки могут
изменяться.
Инвестиционный
проект – это своеобразный график
привлечения заёмных средств, нужный
для того, чтобы достичь взаимопонимания
с инвестором. Ему свойственная высокая
степень детализации, полное
обоснование предстоящих расходов, их
исчерпывающее количество.
При этом инвестиционный проект может
разрабатываться не только для коммерческих,
но и социально-значимых задач, не
предполагающих окупаемости.
7. Прогнозирование — это взгляд в будущее, оценка возможных путей развития, последствий тех или иных решений. Где применяется прогнозирование?
На предприятиях
— при анализе внешней среды.На финансовых и
валютных рынках.В органах
государственной власти — для определения
перспектив социально-экономического
развития государства и регионов.В научных
организациях — для исследования будущего.
Пусть пока гос.
учреждения и научные организации и
трейдеры подождут. Наши лекции будут о
прогнозировании на предприятии.
Зачем прогнозирование на предприятии?
Дело в том, что
наша страна уже давно сошла с рельс
плановой экономики. И коммерческие
предприятия предоставлены сами себе в
плане управления своей деятельностью.
Нет гос-плана и нет гарантий реализации
производимых товаров и услуг.
Рынок — нестабильная
и динамичная система, но это среда в
которой предприятие функционирует.
Безусловно, частично предприятие может
влиять на рынок, но во многом ему
приходится принимать его таким, какой
он есть (и каков он будет).
При планировании
возникает много вопросов относительно
платежеспособного спроса, динамики
цен, инвестиционного климата и т.д.
Частично на эти вопросы можно ответить
при помощи прогнозирования.
Система прогнозирования
на предприятии снижает уровень
неопределенности будущего. И как
следствие — повышает качество управления
и влияет, в конечном счете, на финансовые
показатели деятельности предприятия.
Каждой ли фирме нужно прогнозирование?
Безусловно, каждой.
Только организация прогнозной
деятельности, может быть поставлена по
разному.
На малом предприятии
прогнозированием может заниматься
руководитель на уровне интуиции, без
сложных подсчетов, составления прогнозов
в бумажной форме. В сущности он даже
может не отдавать себе отчет, в том, что
занимается прогнозированием.
Некоторые предприятия
работают в условиях достаточно стабильного
рынка. Такие преимущества, например,
дает монополия. Но и здесь без элементарных
прогнозов на основе экстраполяции не
обойтись. А еще лучше оценивать риски
и разрабатывать пессимистичные сценарии
развития. От кризиса никто не застрахован.
Лучше быть к этому готовым.
Можно ли предсказать будущее?
Да, можно. С
определенной точностью, достоверностью
и надежностью. Гарантию 100%, конечно, не
дает ни один прогноз. Но от прогноза это
и не требуется.
Прогноз может
описать возможные сценарии развития и
дать оценки вероятностей их реализации.
На чем, собственно
говоря, основано научно предвидение?
На инерционности социально-экономических
процессов, на выявлении причинно-следственных
связей и тенденций развития. А также на
интуиции. Все-таки прогнозирование —
это, в сущности, творческий процесс. Все
это вместе называется интуитивно-логическим
анализом. С использованием чисто
технических методов адекватное
прогнозирование невозможно. Может быть
поэтому так мало квалифицированных
специалистов по прогнозированию. Но
такие люди есть. Таким человеком,
например, был Жуль Верн, который предсказал
многие научные открытия в самых разных
областях. Он мог видеть будущее на 100
лет вперед. Для прогнозиста на предприятии
такие выдающиеся способности не нужны.
Достаточно уметь исследовать будущее
в пределах нескольких лет.
Прогнозирование
и планирование. Прогнозирование
— это взгляд в будущее, оценка возможных
путей развития, последствий тех или
иных решений. Планирование же — это
разработка последовательности действий,
позволяющей достигнуть желаемого. В
работе менеджера они тесно связаны.
Разберем простой
пример, показывающий взаимосвязь
прогнозирования и планирования.
Представьте себе, что вы находитесь в
степи, а ваша максимальная скорость
ходьбы — 6 километров в час. Тогда можно
предсказать, что через час вы будете
находиться в какой-то точке круга радиуса
6 километров с центром в начальной точке.
Результаты прогнозирования вы можете
использовать для планирования. Если
место, куда вы направляетесь, отстоит
от начальной точки не более чем на 6
километров, то вы доберетесь туда пешком
не более чем за час. Если же это расстояние
— 18 километров, то прогноз показывает
невозможность решения поставленной
задачи. Что же делать? Либо отказаться
от своего намерения, либо увеличить
выделенной время (до 3 часов), либо
воспользоваться более быстрым транспортным
средством, чем ноги (автомобилем,
вертолетом).
Почему
прогнозировать сложно? Иногда
прогноз основан на хорошо изученных
закономерностях и осуществляется
наверняка. Никто не сомневается, что
вслед за ночью наступит день. Методы
прогнозирования движения космических
аппаратов разработаны настолько, что
возможна автоматическая стыковка
кораблей. Однако встающие перед менеджером
проблемы прогнозирования обычно не
позволяют дать однозначный обоснованный
прогноз. Почему же остается неопределенность?
Не претендуя
на полную классификацию различных видов
неопределенностей, укажем некоторые
из них. Часть связана с недостаточностью
знаний о природных явлениях и процессах,
например:
— неопределенности, связанные
с недостаточными знаниями о природе
(например, нам неизвестен точный объем
полезных ископаемых в конкретном
месторождении, а потому мы не можем
точно предсказать развитие добывающей
промышленности и объем налоговых
поступлений от ее предприятий),
—
неопределенности природных явлений,
таких, как погода, влияющая на урожайность,
на затраты на отопление, на туризм, на
загрузку транспортных путей и др.
— неопределенности,
связанные с осуществлением действующих
(неожиданные аварии) и проектируемых
(возможные ошибки разработчиков или
физическая невозможность осуществления
процесса, которую заранее не удалось
предсказать) технологических процессов.
Многие возможные
неопределенности связаны с ближайшим
окружением фирмы, менеджер которой
занимается прогнозированием:
—
неопределенности, связанные с деятельностью
участников экономической жизни (прежде
всего партнеров и конкурентов нашей
фирмы), в частности, с их деловой
активностью, финансовым положением, соблюдением
обязательств,
— неопределенности,
связанные с социальными и административными
факторами в конкретных регионах, в
которых наша фирма имеет деловые
интересы.
Большое значение
имеют и неопределенности на уровне
страны, в частности:
— неопределенность
будущей рыночной ситуации в стране, в
том числе отсутствие достоверной
информации о будущих действиях поставщиков
в связи с меняющимися предпочтениями
потребителей,
— неопределенности,
связанные с колебаниями цен (динамикой
инфляции), нормы процента, валютных
курсов и других макроэкономических
показателей,
— неопределенности,
порожденные нестабильностью
законодательства и текущей экономической
политики (т.е. с деятельностью руководства
страны, министерств и ведомств), связанные
с политической ситуацией, действиями
партий, профсоюзов, экологических и
других организаций в масштабе страны.
Часто приходится
учитывать и внешнеэкономические
неопределенности, связанные с ситуацией
в зарубежных странах и международных
организациях, с которыми вы поддерживаете
деловые отношения.
Таким образом,
менеджеру приходится прогнозировать
будущее, принимать решения и действовать,
буквально купаясь в океане неопределенностей.
Полезно ввести их классификацию на
СТЭЭП-факторы (по первым буквам от слов
— социальные, технологические,
экономические, экологические, политические)
и факторы конкурентного окружения.
СТЭЭП-факторы действуют независимо от
менеджера, а вот конкуренты отнюдь к
нам не безразличны. Возможно, они будут
бороться с нами, стремиться к вытеснению
нашей фирмы с рынка. Но возможны и
переговоры, ведущие к обоюдовыгодной
договоренности.
Каждая из
перечисленных видов неопределенности
может быть структуризована далее. Так,
имеются крупные разработки по анализу
неопределенностей при технологических
авариях, в частности, на химических
производствах и на атомных электростанциях.
Ясно, что аварии типа Чернобыльской
существенно влияют на значения
СТЭЭП-факторов и тем самым на поступления
и выплаты из бюджета как на местном, так
и на федеральном уровне.
8. В
менеджменте, обычно, не выделяют место
под отдельную функцию «прогнозирование».
Если прогнозирование и упоминается, то
в составе функции планирования. Хоть
это и не совсем верно, но, всё равно,
прогнозирование и планирование
взаимосвязаны. Более того, в рыночных
условиях планирование без прогнозирования
неэффективно. Давайте рассмотрим
основные отличия прогнозирования от
планирования.
Вопрос 3.Сущность финансового прогнозирования и его отличия от финансового планирования
Финансовое прогнозирование -процесс
оценки некоторых будущих финансовых
событий или условий функционирования.
В основном финансовое прогнозирование
начинается с прогноза реализационного
дохода (объема продаж). Этот процесс
зависит от многих внешних и внутр.
факторов. Внутр.факторы: ценовая
политика, наличие производственных
мощностей и возможности их расширения,
возможности продвижения и рекламы
продукции, гарантийное обслуживание и
обеспечение качества. Внешние: конкуренция,
положение отрасли, общеэкономические
факторы (инфляция, процентная ставка и
т.п.).
Прогнозирование включ. 3осн.этапа:1
Выявление специфических фин.
показателей, определяющих наиболее
вероятностный прогноз. 2Выбор
приемлемого метода прогнозирования.
Методы финансового прогнозирования
широко варьируются используемыми
допущениями и используемыми данными.
Выбор осуществляется не по степени
учета всех факторов, а по приемлемости
применительно к конкретной ситуации,
потребностям и возможностям финансового
менеджера. Методы прогнозирования
делятся на 2класса: субъективные
(базируются на интуиции и мнениях) и
объективные (базируются на конкретных
показателях и проведении анализа).3Проверка предположений, используемых
при прогнозировании. Все прогнозы
базируются на предположениях. Наиболее
часто используется предположение, что
фин. показ-ли по прошлым годам являются
верными индикаторами будущих показателей.
Необходимо рассматривать внешние и
внутренние факторы, выпавшие из поля
зрения в используемых методах
прогнозирования.
Отличие финансового прогнозирования
от финансового планирования заключается
в том, что при прогнозировании оцениваются
возможные будущие финансовые последствия
принимаемых решений и внешних факторов,
а при планировании фиксируются финансовые
показатели, которых компания стремится
достичь в будущем.
Финансовое прогнозирование является
основой для финансового планирования
на предприятии (т.е. составления
стратегических, текущих и оперативных
планов) и для финансового бюджетирования
(т.е. составления общего, финансового и
оперативного бюджетов). Исходной точкой
финансового прогнозирования является
прогноз продаж и соответствующих им
расходов; конечной точкой и целью —
расчет потребностей во внешнем
финансировании.
Вопрос №4. Финансовое
планирование в системе финансового
менеджмента.
ФП — процесс
разработки системы фин.планов и плановых
(нормативных) показателей по обеспечению
развития предприятия необходимыми
фин. ресурсами и повышению эффективности
его фин.деят-ти в предстоящем периоде.
ФП на предприятии базируется на
использовании 3ех осн-ых его систем:1)
перспективного планирования фин.деят-ти
предприятия. 2) текущего планирования
фин.деят-ти предприятия.3) оперативного
планирования фин.деят-ти предприятия.
Каждой системе присущи особые
методич.подходы к осуществлению, формы
реализации рез-тов и определенный период
(плановый горизонт) охвата.Все системы
внутрифирменного ФП находятся во
взаимосвязи и реализуются в определенной
последовательности. На 1 этапе осущ-ся
перспективное ФП, которое призвано
реализовать стратегические цели
развития предприятия, а также определить
задачи и параметры текущего ФП.
Текущее ФП, формируя плановые задания
фин. развития предприятия в рамках
предстоящего периода, создает основу
для разработки и доведения до
исполнителей оперативных бюджетов (и
других форм оперативных плановых
заданий) по всем основным вопросам
фин.деят-ти.
1Система
перспективного ФП
-наиболее сложная. Это планирование
состоит в разработке прогноза основных
показателей фин.деят-ти и фин.состояния
предприятия на долгосрочный период.
Долгосрочный финансовый план составляется
на предстоящие 3 года с разбивкой по
отдельным годам прогнозируемого периода.
2Система текущего
ФП базируется
на разработанном долгосрочном плане
по важнейшим аспектам фин. деят-ти.
Это планирование состоит в разработке
конкретных видов текущих финансовых
планов, которые позволяют определить
на предстоящий период все источники
финансирования развития предприятия,
сформировать структуру его доходов
и затрат, обеспечить постоянную
платежеспособность предприятия,
предопределить стр-ру его активов и
капитала на конец планируемого
периода. Текущие планы фин.деят-ти
разрабатываются на предстоящий год с
разбивкой по кварталам. Осн.виды текущих
фин.планов, разрабатываемых на
предприятии:1 План доходов и расходов
по операционной деятельности,2 План
поступления и расходования денежных
ср-в (кассовый план),3 Балансовый план.
3Система
оперативного ФП
базируется на разработанных текущих
фин. планах. Это планирование заключается
в разработке комплекса краткосрочных
плановых заданий по фин.обеспечению
основных направлений хоз.деят-ти
предприятия. Главной формой такого
планового фин.задания явл. бюджет.
Бюджет — оперативный
фин.план краткосрочного периода,
разрабатываемый обычно в рамках до 1
года, отражающий расходы и поступления
фин. ресурсов в процессе осуществления
конкретных видов хоз. деят-ти.
Вопрос
№5.
Особенности системы перспективного
финансового планирования.
ФП
базируется на использовании трех его
систем:
перспективного ФП;-
текущего (административного)
ФП;
оперативного
ФП. Исходные
предпосылки для разработки перспективного
ФП
предприятия:1.
Цели финансовой стратегии предприятия,
выраженные конкретными количественными
целевыми показателями.2. Фин. политика
предприятия по отдельным аспектам
фин.деят-ти, которая отражается в системе
разработанной финансовой стратегии.3.
Прогнозируемая конъюнктура фин. рынка
в разрезе основных его видов – кредитного,
фондового, валютного и др.4. Прогнозируемые
изменения др.факторов внешней среды и
внутреннего развития предприятия.
5.
Результаты трендового анализа важнейших
показате-лей фин.деят-ти предприятия
за ряд лет.
От
качества работы перспективного ФП
зависит эффективность ФП
в целом. Осуществление ФП
позволяет определить и управлять
важнейшими показателями, пропорциями
и темпами расширенного воспроизводства.
Перспективное ФП
выступает главной формой реализации
целей фирмы.
Все
плановые документы, разрабатываемые в
рамках перспект.
ФП,
должны иметь горизонт планирования от
1 года до 3 лет (редко – до 5лет). Он зависит
от множества факторов: экономический
стабильности в стране, деятельности,
возможности прогнозирования объемов
финансовых ресурсов и направления их
использования.В рамках перспективного
ФП
разрабатывается ряд плановых документов,
которые выступают прогнозными. Основной
документ перспективного ФП
– финансовая стратегия. Результатом
перспективного ФП
также является разработка трех главных
финансовых документов: прогноза отчета
о прибылях и убытках; прогноза движения
денежных средств; прогноза бух. баланса.
Они разрабатываются для оценки фин.
положения предприятия на конец
планируемого периода. Сюда входят след.
прогнозы:1отчета о прибылях и убытках,
который позволяет определить величину
получаемой прибыли в предстоящем
периоде;2 движения
денежных средств, который хар-ет движение
денежных потоков по текущей, инвестиционной
и фин. деят-ти;3 бух
баланса, который позволяет отслеживать
темпы роста экономич.потенциала
предприятия, т.к. рост активов предприятия
должен сопровождаться увеличением
пассивов. Осн.информация для составления
этих фин.прогнозов – данные о прогнозных
объемах продаж. Этот показатель хар-ет
долю рынка, которую предприятие
предполагает завоевать своей продукцией.
Путем
составления долгосрочных планов
предприятие может получить информацию
о будущем своем развитии и, соответственно,
уже в текущем периоде принять необходимые
фин.решения.
Осн.препятствия
развития перспективного ФП
на предприятиях: неразвитость
фин.прогнозирования; неразвитость
информационного обеспечения; неразвитость
программно-технического обеспечения;
недостаточный уровень квалификации
фин.менеджеров и пр.
Вопрос
№6.
Основные этапы процесса формирования
финансовой стратегии предприятия.
Осн.этапы
разработки фин.стратегии:1. Стратегический
анализ. Включает
в себя 2 осн. направления: анализ внешней
среды (макро- и микроокружения) компании
и анализ внутренних условий и факторов
ее развития. Предполагает обязательное
выполнение внешнего и внутреннего фин.
анализа, как процесса идентификации,
систематизации и аналитической обработки
доступных сведений фин. хар-ра. Завершающим
этапом анализа явл.оценка текущего
состояния компании с точки зрения
наличия внутренних ресурсов и условий
внешней среды, кот-е могут оказать
существенное влияние на ее развитие и
изменение конкурентной позиции в
перспективе. Проведение такого анализа
позволяет сделать выводы относительно:
оценки динамики, факторов и рисков
развития рассматриваемого сегмента
рынка в целом и отд-х осн-х конкурентов;
оценки сильных и слабых сторон компании
и определения ключевых факторов,
определяющих ее конкурентоспособность;
оценки финансово-экономич. потенциала
компании с позиции развития конкурентных
преимуществ.2. Стратегическое
планирование. Ведущей
предпосылкой разработки стратегического
плана явл. формулирование миссии,
стратегических целей и задач, отражающих
иерархию целей бизнеса экономического
субъекта в долгосрочной перспективе.
Требования к установленным целям:1 быть
ориентированными на достижение заявленной
миссии; быть конкретными, поддающимися
измерению;2 иметь согласованный хар-р
и поддерживаться системой непротиворечащих
функциональных целей; 3быть реальными
и выполнимыми. В качестве стратегических
целей финансово-экономич. хар-ра могут
выступать след.ключевые показатели
развития: 1увеличение рыночной стоимости
компании; 2максимизация доли опр-го
сегмента рынка; 3максимизация прибыли
компании; 4достижение установленных
критериев финансово-имущественного
состояния. Постановка функциональных
задач позволяет перейти к этапу разработки
финансовых планов. Осн.цель разработки
перспективных финансовых планов —
определение допустимых с позиции фин.
устойчивости темпов расширения компании;
основная цель оперативного и текущего
финансового плана – обеспечение ее
постоянной платежеспособности.3. Стратегический
финансовый контроль. Осн.
задачи процесса контроля: 1определение
круга контролируемых критериев и
показателей; 2оценка произошедших
изменений и соответствия этих изменений
установленным стандартам; 3выявление
причин фактич.отклонений; 4принятие
решений в отношении корректировки
разработанной стратегии. Особенностью
стратегического контроля явл.получение
ответов на след.вопросы: является ли
выбранная финансовая стратегия адекватной
по отношению к поставленным стратегическим
целям и имеются ли возможности практической
реализации принятой стратегии?
Аргументированные
ответы позволят своевременно выявить
проблемы (или невозможность) осуществления
выбранной стратегии и начать поиск
новых управленческих решений. Разработка
и реализация фин. стратегии требует
наличия эффективной системы фин.управления,
обеспечивающей возможность получения
достоверной информации, осуществления
системного мониторинга, а также
своевременного выявления возникающих
проблем и оптимальных вариантов их
решения. Поэтому построение системы
фин.управления, адекватной поставленным
стратегическим целям, является одной
из самостоятельных задач формирования
финансовой стратегии.
Планирование и прогнозирование. Отличия и особенности в условиях рынка
Планирование —
одна из составных частей управления, заключающаяся в разработке и практическом осуществлении планов, определяющих будущее состояние экономической системы, путей, способов и средств его достижения.
Планирование является свойством большинства целеустремленных систем (системы, способные распознать свои потребности и выбрать способы их удовлетворения). Планы могут быть комплексными или специализированными на одном из аспектов экономической жизни. Планирование может быть локальным и глобальным; планы могут быть перспективными и оперативными, стратегическими или, напротив, тактическими.
Необходимость планирования в экономической организации определяется тем, что планирование выполняет следующие функции:
· Позволяет наиболее рационально использовать имеющиеся ресурсы;
· Позволяет подготовиться к использованию будущих благоприятных условий;
· Систематизирует возникающие проблемы;
· Улучшает координацию между подразделениями и службами экономической организации;
· Упрощает и систематизирует выполнение функции контроля за производственно- хозяйственной деятельностью.
Сущность планирования на микроуровне
заключается в научном обосновании на уровне отдельного экономического субъекта социально-экономических целей, выборе наилучших способов их осуществления на основе наиболее полного выявления требуемых рынком видов, объемов и сроков производства продукции, выполнения работ и оказания услуг; установления показателей их производства, распределения и потребления таких, которые при эффективном использовании ограниченных ресурсов приведут к достижению в заданном периоде поставленных целей.
В условиях рыночных отношений планирование является одним из важнейших условий организации эффективной работы предприятия. Планирование охватывает все основные сферы его производственно-хозяйственной деятельности — сбыт, финансы, производство, закупки, научные и проектные разработки, которые тесно взаимосвязаны. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной конъюнктуры. Отсюда вытекает необходимость увязки планирования с маркетингом и контролем с целью постоянной корректировки показателей производства и сбыта вслед за изменениями спроса на рынке.
Прогнозирование
— это специальное научное исследование конкретных перспектив развития каких — либо явлений. Оно находится во взаимосвязи с планированием, программированием, проектированием, управлением. Прогнозирование имеет комплексный характер. Экономический прогноз охватывает проблемы развития производительных сил и производственных отношений, одновременно с этим прогнозируются и другие составляющие этого явления и процесса.
Прогнозирование деятельности предприятия – это оценка перспектив его развития на основе анализа конъюнктуры рынка, изменения рыночных условий на предстоящий период.
Результаты прогнозирования деятельности предприятий учитываются в программах предприятий по маркетингу, при определении возможных масштабов реализации продукции, ожидаемых изменений условий сбыта и продвижения продукции.
Прогнозирование как результат маркетинговых исследований является исходным пунктом организации производства и реализации именно той продукции, которая требуется потребителю.
Главная цель прогноза – определить тенденции факторов, воздействующих на конъюнктуру рынка.
Основное отличие прогноза от плана состоит в том, что прогнозируются те показатели, которыми компания не может управлять в полной мере: риски или действия конкурентов. Поэтому результат прогнозной деятельности носит вероятностный характер, тогда как показатели планов обязательны для выполнения. Планировать можно то, что полностью находится в сфере влияния, например, расходы. Основная цель прогнозирования состоит в том, чтобы получить возможность оценивать работу компании как «удачную» или «неудачную» не по тем показателям (прибыли, рынкам, дивидендам), которые есть, а по тем, которые потенциально могли быть.