Что устанавливает планирование стратегии: Процесс стратегического планирования предприятия – характеристика, анализ, последовательность :: BusinessMan.ru

Стратегическое планирование и процессный подход

Валентина Гунчина

Независимый бизнес-аналитик

Дмитрий Хлебников

Консультант по управлению

Визит-профессор Кембриджского университета

МВА

Кандидат физико-математических наук

Нам, как консультантам в области стратегического и организационного развития, часто приходится слышать от бизнесменов и менеджеров об одной и той же проблеме, связанной с разработкой стратегий и стратегическим планированием.

Бизнесмены и менеджеры говорят о том, что пройдя через тернистый путь выработки и формализации стратегии, определения целей, разработки действий и оценки ресурсов, через год-другой, стратегические цели оказываются несбыточными, а планы — не актуальными. В результате стратегия перестаёт серьёзно восприниматься как менеджерами, так и сотрудниками.

Если для разработки стратегии нанимается серьёзная консалтинговая компания, то всё что было разработано совместно с консультантами через год-два остаётся только на бумаге, в красиво оформленном документе под названием «Стратегия развития».

Менеджеры говорят о том, что трудно поддерживать полученные в результате разработки стратегии решения в актуальном состоянии, трудно правильно выбирать показатели, с помощью которых следует замерять результаты стратегического планирования, чтобы понимать насколько правильно реализуется стратегия.

Многие бизнесмены жалуются на отсутствие актуальной информации, способствующей своевременному принятию правильных управленческих решений в области стратегии и стратегического планирования.

В данной статье мы постараемся разобраться с возникающими у бизнесменов и менеджеров трудностями. А также мы разберёмся с тем, что такое стратегическое планирование с точки зрения процессного управления и с точки зрения бизнес-системы. Мы покажем, как связано стратегическое планирование с процессным подходом в целом, и с показателями деятельности бизнес-процессов в частности.

Почему стратегия — это страшно

На первый взгляд в разработке стратегий и стратегических планов как будто бы нет ничего сложного. Разработка стратегий развития компании, как правило, состоит из двух регулярно повторяющихся операций:

1. Объективная (насколько это возможно) оценка текущего состояния бизнеса — внутреннего потенциала компании и внешнего окружения.
2. Определение направления развития через формулирование желаемого будущего состояния.

На разнице текущего состояния бизнеса и желаемого будущего состояния вырабатывается программа действий по переходу от одного состояния к другому. Эта программа (фактически — планы действий) доводится до менеджмента в качестве указания руководителя.

Восприятие стратегического планирования как сложного вида деятельности формируется (и оправдывается) теми ошибками, которые совершили, или опасаются совершить руководители и менеджмент компании. Многие говорят о неопределенности будущего как о ключевом факторе, мешающем стратегическому планированию.

Мы уверены, что главное препятствие в разработке стратегий и стратегических планов — страх. Страх принять неправильное, непоправимое решение и проиграть в конкурентной борьбе. Однако, очевидно, что отсутствие решений — самая худшая альтернатива. Акцентирование на операционные вопросы, тушение пожаров и суетливые метания между возможностями, приводит только к тому, что бизнес теряет целостность, стабильность и перестает быть привлекательным для наиболее успешных и перспективных сотрудников, что приводит к разрастанию управленческого хаоса.

Ошибки, приводящие к страху руководителей и менеджмента перед стратегическим планированием могут возникнуть на каждом из указанных выше этапов. Однако, добровольный отказ, под предлогом опасения совершить ошибку, от стратегического планирования не является лучшим выбором. Отказавшись от стратегического планирования, вы провоцируете хаотичное нецелевое расходование ресурсов, метания в погоне за сиюминутными (зачастую воображаемыми) выгодами, зависимость компании от сотрудников — «звезд» и их настроения, принятие сиюминутных (непродуманных и противоречивых) решений… Вы порождаете своим отказом организационный хаос и отсутствие фокусирования / концентрации ресурсов и внимания сотрудников на достижимых целях.

Как соизмерять амбиции и ресурсы

Одна из важнейших (и наиболее часто совершаемых) ошибок, провоцирующих боязнь стратегического планирования в будущем, состоит в том, что собственники и руководители компаний, при оценке вектора развития ориентируются в первую очередь на амбиции, ставя нереальные и недостижимые задачи перед сотрудниками. Правильным и безопасным является подход, при котором цели компании формулируются только после того, как произойдет анализ внешнего окружения и внутренней среды организации, когда стратегические цели и планы становятся объективным и понятным продолжением существующих рыночных трендов (возможностей и угроз) и реально доступных ресурсов и компетенций компании.

В амбициях нет ничего дурного. Без амбиций не бывает бизнеса и развития. Однако представьте себе водителя автомобиля, перед которым поставлена задача доставить груз до пункта назначения со скоростью 100 км/час по разбитой проселочной дороге. То есть тогда, когда постановка задачи (сроки доставки, скорость передвижения) не соответствует ни внешним условиям (качество дороги) ни имеющимся возможностям (обычный грузовик). Что лучше — насиловать и ломать машину, стремясь выполнить поставленную задачу, или, сориентировавшись на местности, все же доехать до места назначения, снизив скорость, сохранив груз и машину? Это вопрос стратегии и стратегического плана, если перед тем, как сформулировать задачу водителю, руководитель проанализировал и внешнее окружение (состояние дорог, погоду, трафик, наличие автозаправок и сервисов) и внутреннюю среду (возможности машины и водителя).

Практически, большинство компаний управляются на основе среднесрочного годового плана. В результате этого, все действия организации, выходящие, как говорят физики, за «горизонт событий» оказываются в зоне риска из-за возможной нехватки ресурсов и неочевидности дальнейших (за горизонтом планирования) событий.

Стратегическое планирование решает задачу ограничений «горизонта событий», предполагая ежегодную переоценку и корректировку стратегии и стратегических планов на основании полученного за прошедший период опыта и накопленной информации. Таким образом, стратегическое планирование включает в себя не только долгосрочные (три-пять лет) планы и цели организации, но и годовые планы работ, гибко используя накопленный опыт и реагируя на изменения условий работы — рыночные тренды, возможности, угрозы, законодательные и политические факторы и т. д.

Рациональное стратегическое планирование — это, по сути, «скользящее планирование» на стратегических (три-пять-десять лет) и среднесрочных (год) горизонтах планирования, то есть регулярная деятельность, позволяющая достичь концентрации усилий и ресурсов компании на достижении задач бизнеса — доходности, устойчивости, стоимости компании (капитализации), реализации амбиций собственников и т. д.

Стратегическое планирование — это инструмент ликвидации организационного и управленческого хаоса, инструмент достижения концентрации усилий и действий по реализации амбиций собственников. Очевидно, что стратегическое планирование не в состоянии учесть весь спектр возможных событий и рисков, однако ежегодная актуализация долгосрочных и среднесрочных планов компании позволяет не только гибко реагировать на возникающие риски, но и оперативно настраивать деятельность для использования возникающих возможностей без потери фокуса на ключевых целях бизнеса.

Стратегическое планирование как процесс

С точки зрения бизнес-системы стратегическое планирование — это комплекс долгосрочных (три-пять лет) и среднесрочных (годовых) планов, объединенных единой бизнес-идеей и управленческой волей собственников и топ менеджмента. При этом годовые планы для всех уровней управления имеют превалирующие, первоочередное значение — прогнозировать будущее очень увлекательно, но реальная работа производится здесь и сейчас, «на земле».

Стратегическое планирование должно обязательно осуществляться регулярно и в письменном виде. Каждый собственник и каждый топ-менеджер в своей голове имеет вполне сформированные и конкретные планы и цели в отношении бизнеса. Однако — и это классическая ошибка коммуникаций — то, что мы понимаем и представляем себе как нечто очевидное, не является очевидным и понятным для окружающих. Поэтому стратегические планы, цели и задачи компании необходимо коммуницировать «вниз» в ясной и понятной форме, не допускающей двойного толкования или некорректной интерпретации. Таким образом мы обеспечиваем прозрачность, понятность, продуманность, согласованность (целенаправленность) и ответственность действий менеджмента. Написанное должно быть лаконичным и простым, достаточно подробным для понимания.

А теперь давайте разберёмся с тем, как связано стратегическое планирование с процессным подходом в целом и с показателями деятельности бизнес-процессов в частности.

Когда мы начинаем разработку модели бизнес-процессов, то сначала мы говорим о бизнес-процессах самого верхнего уровня или макропроцессах. На этом уровне есть такой макропроцесс, который называется «Выработка согласованных условий деятельности». Этот макропроцесс содержит все виды деятельности, направленные на выработку согласованных с ожиданиями собственника результатов деятельности бизнес-системы и определения требований к её конфигурации, регламентам верхнего уровня (общекорпоративным правилам, порядку, политикам) и набору ключевых компетенций. В макропроцессе «Выработка согласованных условий деятельности» мы управляем таким объектом управления, как бизнес-система, функционирующая во внешней среде и обладающая собственными уникальными характеристиками. Результатом макропроцесса «Выработка согласованных условий деятельности» является совокупность планов для разных горизонтов и уровней агрегирования информации. Иначе говоря, мы планируем будущее состояние бизнес-системы как осознанное и обоснованное понимание такого будущего в виде совокупности планов для разных горизонтов и уровней агрегирования информации. Измерителем результата является величина фактического значения целевого параметра бизнес-системы.

Итак, макропроцесс «Выработка согласованных условий деятельности » состоит из нескольких подпроцессов. Все подпроцессы мы перечислять в данной статье не будем, а в случае появления у наших читателей заинтересованности в последующих публикациях, мы готовы рассказать и о других подпроцессах.

Далее мы будем говорить только об одном из подпроцессов макропроцесса «Выработка согласованных условий деятельности», который называется «Стратегическое планирование» или (что сути не меняет) «Осуществление деятельности по разработке стратегии и стратегическому планированию». Далее по тексту вы встретите оба этих названия. Второе название мы ввели намеренно. Процессы можно называть по-разному, главное чтобы эти названия были однозначно истолкованы и отражали суть деятельности, осуществляемой в называемом вами процессе/подпроцессе.

Давайте декомпозируем процесс/подпроцесс «Стратегическое планирование», и поймём из каких конкретно видов деятельности он состоит.

Таблица 1. Декомпозиция процесса «Стратегическое планирование»

Состав этих подпроцессов / видов деятельности может меняться, то есть какие-то виды деятельности могут вырождаться. Например, если мы не работаем со стратегически важными подрядчиками, или рынки подрядчиков очень широки, то нам и не нужно в анализе внешнего окружения уделять им пристальное внимание. Какие-то виды деятельности могут добавляться или дублироваться. Например, нам нужно будет провести анализ нескольких сегментов рынка и операционных моделей при диверсифицированной деятельности, но суть от этого не меняется. В бизнес-процессе «Стратегическое планирование» лежат все виды деятельности, направленные на выработку согласованных с реалиями хозяйственной деятельности и ожиданиями собственника требований к развитию организации на долгосрочном и среднесрочном горизонтах планирования.

Покажем, как будет выглядеть графическая модель бизнес-процесса «Стратегическое планирование» или «Осуществление деятельности по разработке стратегий и стратегических планов», разработанная с применением системы моделирования Business Studio. Для разработки графической модели бизнес-процесса воспользуемся общеизвестной нотацией IDEF0. На рисунке 1 вы видите границы бизнес-процесса, устанавливаемые с помощью входных и выходных стрелок (потоков данных).

Рис. 1. Границы бизнес-процесса «Осуществление деятельности по разработке стратегий и стратегических планов».

А на рисунке 2 изображена графическая декомпозиция (разбиение) деятельности по разработке стратегии и стратегических планов на подпроцессы/бизнес-процессы второго уровня, связанные потоками данных по входам и выходам.

Рис. 2. Декомпозиция подпроцесса «Осуществление деятельности по разработке стратегий и стратегических планов».

Следует сказать: так как процесс моделирования является итерационным, то возможно, что при более детальном изучении определённого бизнеса, формирования стратегии развития конкретно для вашего предприятия / холдинга результаты определённых бизнес-процессов / подпроцессов будут претерпевать некоторые изменения.

Невозможно разработать одну универсальную графическую модель для всех даже похожих бизнесов. Несомненно одинаковыми являются объекты управления, которыми вы управляете, и в данном случае, когда мы говорим о бизнес-процессе «Осуществление деятельности по разработке стратегии и стратегических планов», то речь идёт об одном и том же объекте управления для любого бизнеса, любой компании, вне зависимости от сферы деятельности. Напомним, что этим объектом управления является бизнес-система. А вот результаты и значения целевых параметров у каждой бизнес-системы естественно будут свои, уникальные.

Поэтому данную графическую модель / схему можно использовать в качестве примера для понимания того, какая регулярная деятельность должна осуществляться в процессе разработки стратегий и стратегических планов. Это важно для постановки системы регулярной деятельности под названием «Стратегическое планирование» или «Осуществление деятельности по разработке стратегий и стратегических планов».

Подчеркнём, что схема, приведённая на рисунке 2 просто, понятно и наглядно показывает суть одного из самых сложных видов деятельности в области менеджмента — такого, как деятельность по разработке стратегии развития и стратегических планов. Схему вам придётся адаптировать в том или ином виде. Применять её бездумно, что называется, в лоб нельзя, впрочем, как и применять в лоб любые графические модели, когда-либо вами увиденные на просторах интернета или в книгах любых авторов.

Вы можете их использовать только в качестве образца, некоего шаблона, но не как руководство к действиям, применительно к своей конкретной бизнес-системе и бизнесу (деятельности).

У каждого из указанных в таблице 1 и на рисунке 2 подпроцессов есть четко определенные результаты, которые могут замеряться с помощью показателей KPI (Key Performance Indicator). Например, для процесса «А1.1.4.4. Формулирование органических стратегий» измеримым показателем KPI может стать достижение в срок согласованных формулировок таких разделов cтратегии компании, как:

• Стратегический фокус.
• Стратегии основного бизнеса.
• Возможности / инициативы за пределами основного бизнеса.
• Стратегические компетенции.
• Внутреннее развитие.
• Рост / объем операций.

Очевидно, что многие KPI процесса «Стратегическое планирование» или «Осуществление деятельности по разработке стратегии и стратегических планов» будут скорее качественными, чем количественными. Это обусловлено концептуальностью и комплексностью рассматриваемых в рамках процесса вопросов. На уровне А1 качественных измерителей KPI вполне достаточно для эффективного управления и организации работ. Очевидно, что при дальнейшей декомпозиции процессов состав KPI будет меняться в сторону количественных измерителей.

Таким образом, при реализации процессного подхода в управлении организацией, стратегическое планирование приобретает все свойства регулярной, повторяемой и измеримой деятельности.

У кого-то наверняка возникает вопрос, а можно ли жить без стратегического планирования? Безусловно, можно. Но при этом есть риск потратить ресурсов гораздо больше, чем это стоило делать, или риск того, что в какой-то момент ресурсов будет недостаточно. Для любой организации любого размера наличие планов и целей деятельности лучше, чем их отсутствие.

* * *

Таким образом, мы постарались наглядно показать, как реализуется стратегическое планирование в процессном подходе к организации деятельности компании и то, как стратегическое планирование может быть оценено через показатели деятельности. Естественно, что объема статьи недостаточно для полноценного описания этих вопросов. Очевидно, что нет ничего сложного в определении KPI стратегического планирования, когда мы понимаем состав процессов такой деятельности. Если использовать методы процессного управления применительно к стратегическому планированию, то мы не ошибёмся с выбором показателей, которые необходимо контролировать, потому что эти показатели однозначно замеряют результаты деятельности / бизнес-процессов / подпроцессов.

Несомненно, что применение процессных методов организации деятельности к стратегическому планированию возможно только в том случае, если у вас есть четкое представление о том, из чего состоит эта деятельность: определена методика, состав работ и результатов. Сильное влияние на процесс стратегического планирования могут оказывать корпоративная культура, стиль и методы управления организацией. В то же время, структура и последовательность работ, указанная в таблице 1, может быть использована и в компаниях, не достигших функциональной достаточности и не пришедших к необходимости формировать процессное управление.

В данной статье мы использовали материалы и методические разработки авторов книги «Стратегия своими силами» Д. Хлебникова, М. Альперовича, А. Яцыны. Разработанная авторами методика успешно применяется нами на практике в проектах, направленных на стратегическое и организационное развитие компаний.

Опубликовано по материалам:
https://www.e-xecutive.ru/management/practices/1987902-kak-razrabotat-strategiu-kotoraya-vypolnima

Рекомендуемые материалы по тематике

Методика «Разработка сбалансированной системы показателей»

BSC (Сбалансированная система показателей) и Business Studio

Механика бизнеса: с чего начать, чтобы построить эффективную бизнес-систему

Стратегическое планирование на предприятии

Если вы не знаете, где будет ваш бизнес, любая дорога приведет вас туда, не знаю куда.

Что такое стратегический план?

Предприниматели и топ-менеджеры зачастую настолько заняты решением неотложных вопросов, что они упускают из виду свою конечную цель. Поэтому стратегическое планирование необходимо. Стратегический план не может гарантировать успех, но без него бизнес имеет гораздо больше шансов на провал.

Стратегический план должен быть точкой опоры для принятия решений:

• обеспечить основу для более детального планирования;
• объяснить суть бизнеса всем сотрудникам, чтобы информировать, мотивировать и привлекать;
• оказывать помощь при тестировании и мониторинге производительности;
• стимулировать изменения и стать фундаментом для следующего плана.

Стратегический план не следует путать с бизнес-планом. Первый из них, вероятно, будет довольно кратким документом, в то время как бизнес-план, как правило, гораздо более весомый и подробный документ. Стратегический план может стать основой для разработки бизнес-плана.

В то же время, стратегический план не то же самое, что оперативный план. Первый должен быть провидческим, концептуальным и направленным на перспективу, в отличие от оперативного плана, который, вероятно, будет краткосрочным, тактическим, целенаправленным, реализуемым и измеримым. В качестве примера, сравним процесс планирования отпуска (где, когда, продолжительность, бюджет) с окончательной подготовкой (оформление документов, оплата билетов, упаковка багажа, аренда транспорта и т.д.).

Удовлетворительный стратегический план должен быть реалистичным и достижимым, чтобы позволить руководителям и предпринимателям стратегически мыслить и действовать оперативно.

Основной подход к стратегическому планированию

Критический обзор прошлой деятельности менеджеров или владельцев по управлению бизнесом и разработка стратегического плана, по сравнению с обычными бюджетами, требует определенного склада ума и предрасположенности. Некоторые важные моменты, которые должны быть соблюдены в процессе стратегического планирования:

• планы относятся к среднесрочной перспективе, от 2 до 4 лет;
• должны быть приняты и утверждены владельцами / советом директоров;
• сосредоточены на вопросах, имеющих стратегическое значение для бизнеса;
• быть отделены от повседневной работы;
• быть реалистичны;
• четко отделять причину и следствие;
• периодически пересматриваться;
• быть задокументированы.

Перед разработкой стратегического плана желательно четко определить текущее состояние, цели и стратегию существующего бизнеса или новейшие идеи в отношении нового предприятия. Правильно определенные, они могут быть использованы в качестве основы для критического анализа существующих или предполагаемых сильных и слабых сторон, угроз и возможностей. Это и приводит к разработке стратегии, охватывающие следующие вопросы:

• видение;
• миссия;
• ценности;
• цели;
• стратегии;
• программы.

II Основные этапы стратегического планирования

Подготовка стратегического плана многоступенчатый процесс, охватывающий видение, миссию, ценности, стратегии, цели и программы. Эти вопросы обсуждаются ниже.

2.1. Видение

Первым шагом является создание реалистичного видения бизнеса и его бизнес-процессов. Оно должно быть представлено в виде описания бизнеса в течение трех или более лет с точки зрения его возможного вида, размеров, видов деятельности и т.д. Ответьте на вопрос: «Если бы кто-то с Марса посетил наш бизнес, что бы он увидел?» Необходимо рассмотреть будущие продукты, рынки, клиентов, процессы, расположение, персонал. Вот отличный пример видения:

Я приеду в Америку, где поселюсь навсегда. Оказавшись там, я стану величайшим культуристом в истории. Я буду сниматься в кино. Сначала как актер, затем как продюсер и режиссер. К 30 годам я буду играть главные роли в блокбастерах, и я стану миллионером. Я буду коллекционировать дома, предметы искусства и автомобили. Затем я стану губернатором штата Калифорния. (Приписывается Арнольду Шварценеггеру, который был избран губернатором штата Калифорния в 2003 году.)

2.2. Миссия

Характер бизнеса часто выражается в терминах своей миссии, что говорит о целях и деятельности предприятия, например, «для проектирования, разработки, производства и сбыта конкретных производственных линий для продажи на основе определенных возможностей для удовлетворения выявленных потребностей определенных групп клиентов через определенные каналы сбыта, в частности, в географических районах».

Заявление о конкретных производственных линиях четко указывает, в чем состоит бизнес. И это говорит о бизнесе гораздо яснее, чем, например, «мы работаем в области электроники», или что еще хуже, «цель нашего бизнеса — зарабатывать деньги»! В следующей таблице противопоставляет твердые и мягкие заявления миссии.

Сравните следующие заявления:

Первоначальный план корпорации Intel, написанный на обратной стороне ресторанного меню, является прекрасным примером жесткого заявления:

Компания будет заниматься исследованиями, разработкой, производством и продажей интегрированных электронных компонентов для удовлетворения потребностей производителей электронного оборудования. Это будут устройства на тонких пленках, толстых пленках, полупроводниковые приборов и… Различные процессы будут разработаны как на уровне лабораторных, так и производственных… а также разработка и производство специального испытательного оборудования, необходимых для осуществления этих процессов. Продукция может включать в себя транзисторы… Основными заказчиками на эту продукцию, как ожидается, станут производители современных электронных систем… Предполагается, что многие из этих клиентов будет находиться за пределами Калифорнии.

При разработке миссии необходимо критически проанализировать каждое существительное, прилагательное и глагол, чтобы они были кратки, реалистичны и обоснованы.

2.3. Ценности

Следующим элементом является рассмотрение ценностей бизнеса, регулирующие деятельность бизнеса и его отношения с обществом в целом, клиентами, поставщиками, сотрудниками, местным сообществом и другими заинтересованными сторонами.

2.4. Цели

Третьим ключевым элементом является четко указать цели бизнеса с точки зрения результатов, которые нужно достичь в среднесрочной/долгосрочной перспективе. Помимо получения регулярных доходов, цели должны быть связаны с ожиданиями и требованиями всех основных заинтересованных сторон, включая сотрудников, и должны отражать основные причины для ведения бизнеса. Эти цели могут охватывать рост, прибыльность, технологии, предложения и рынки. Например, для достижения объема продаж в $ 3 млн. через 3 года. Цели должны быть реально количественно достижимыми.

2.5. Анализ внешней среды

На диагностическом этапе стратегического планирования изучаются факторы, представляющие угрозу для текущей стратегии бизнеса и факторы, дающие возможность достигнуть целей путем внесения изменений в планы:

• экономические;
• политические;
• рыночные;
• конкурентные и т.д.

2.6. Анализ сильных и слабых сторон компании

На этом этапе необходимо понять, имеются ли у компании внутренние ресурсы, чтобы воспользоваться внешними возможностями; слабые стороны, которые увеличивают внешние опасности. Необходимо обследовать:

• производство;
• маркетинговую политику;
• конкурентоспособность;
• человеческие ресурсы;
• финансовую политику и бухгалтерский учет, и т.д.

2.7. Стратегии

Далее следуют стратегии — правила и руководящие принципы, по которым миссии, цели и т.д. могут быть достигнуты. Они могут охватывать бизнес в целом, включая такие вопросы, как диверсификация, органический рост или приобретение других бизнесов. Или они могут относиться к вопросам в ключевых функциональных областях, например:

• внутренний денежный поток компании будет финансировать весь будущий рост;
• новые продукты будут постепенно заменять существующие в течение ближайших 3 лет;
• все монтажные работы будут выполняться по контракту, что снизит точку безубыточности компании.

Обычно на этом этапе используется SWOT-анализ, чтобы помочь определить возможные альтернативные стратегии, опираясь на сильные и слабые стороны, используя возможности избежать угроз.

2.5-2.7. Альтернативный вариант по ТОС

Однако, Теория ограничений предлагает другой путь. SWOT имеет свои ограничения: он не дает инструментов для выбора «слабых мест» кроме интуиции. Отсутствуют причинно-следственный анализ слабых мест и рыночных возможностей. Отсутствует инструмент для принятия решений. Вместо использования SWOT-анализа ТОС предлагает более эффективные инструменты:

• выявить все нежелательные явления (НЖЯ) ваших клиентов, связанные с потреблением ваших продуктов/услуг;
• построить грозовую тучу и с ее помощью выявить корневую проблему, связанную с потреблением товаров/услуг;
• разработать предложение ценности для клиентов, снимающее эту проблему, потому что от такого предложения они не смогут отказаться (известно еще как «предложение мафии»).

В этом случае вы реально сможете создать такой бизнес-план, что никакие конкуренты не будут страшны.

2.8. Программы

Окончательный элемент — программы, в которых изложены планы реализации ключевых стратегий. Они должны охватывать ресурсы, цели, временные рамки, сроки, бюджеты и целевые показатели.

Само собой разумеется, что миссия, цели, ценности, стратегия и цели должны быть взаимосвязаны и согласованы друг с другом. Это намного легче сказать, чем сделать, потому что многие предприятия, которые создаются с четкой целью сделать их владельцев богатыми, часто не имеют стратегии, реалистичных целей или краткой миссии.

3. Построение дерева стратегии и тактики (S&T Tree)

Но есть и иной путь. В Мыслительных процессах Теории ограничений систем имеется специальный инструмент для построения стратегического плана — дерево стратегии и тактики. Логический процесс, создаваемый деревьями, устанавливает причинно-следственные отношения между всеми явлениями в рассматриваемой бизнес-системе. Методика учитывает все факторы системы, позволяет собрать необходимый и достаточный набор промежуточных пунктов (целей) и путей (действий), их соединяющих по дороге к цели системы, и проверить справедливость наших построений.

Необходимым условием выполнимости вышеуказанного является наличие достаточных знаний о рассматриваемой системе. Одновременно методика даёт возможность обнаружить и недостаточность знаний. Подробнее о построении дерева стратегии и тактики можно узнать здесь, а также воспользоваться готовыми деревья и уникальным онлайн инструментом для создания собственных деревьев S&T.

---

Еще рекомендуем

Тема 10. Процесс планирования стратегии

Стратегическое
планирование; элементы стратегического
выбо­ра; стратегические цели организации;
сценарии будущего; анализ сре­ды;
стратегическая ситуация организации.

Планирование
стратегии

Планирование
стратегии организации, с одной стороны,
явля­ется подсистемой стратегического
управления, с другой — оно представляет
сущностную основу процесса стратегического
пла­нирования, которое отличается от
него лишь этапами реализации и последующей
оценки стратегии. Поэтому в дальнейшем
изложе­нии допускается отождествление
понятий «планирование страте­гии» и
«стратегическое планирование».

Стратегическое
планирование ~ это процесс формулирования
миссии и целей организации, выбора
специфических стратегий для определения
и получения необходимых ресурсов и их
распределение с целью обеспечения
эффективной работы организации в
будущем. Про­цесс стратегического
планирования является инструментом,
по­могающим в принятии управленческих
решений. Его задача за­ключается в
обеспечении нововведений и организационных
изме­нений в достаточном объеме для
адекватной реакции на изменения во
внешней среде. Планирование стратегии
не завершается каким-либо немедленным
действием. Обычно оно заканчивается
установ­лением общих направлений,
следование которым обеспечивает рост
и укрепление позиций организации.

* Процесс
стратегического планирования требует
как формаль­ных, так и неформальных
процедур его реализации. Чтобы разо­браться
и правильно оценить взаимосвязи,
взаимодействие и вза­имообусловленность
всех подразделений организации, видов
ее деятельности и достаточно сложную
систему планов, процесс пла­нирования
нужно организовать и формализовать.
Как известно, руководители среднего
звена весьма неохотно отвлекаются на
решение стратегических задач. Все свое
рабочее время они затрачивают на
оперативные вопросы, от которых зависят
ближайшие результаты их деятельности
и соответствующее поощрение. Вместе с
тем многие ценные идеи стратегического
ха­рактера выдвигались людьми, которые
никогда ранее этими вопро­сами не
занимались. Формализация процесса
планирования и включение в функциональные
обязанности руководителей сред­него
звена подготовки информации стратегического
характера га­рантируют, что многие
перспективные предложения не пройдут
мимо внимания плановиков, занимающихся
разработкой страте­гии организации.
Очень важно создать систему стимулирования
за предложения, связанные с разработкой
новой технологии, продук­ции, новых
рынков и др.Включение в систему
планирования современной вычислитель­ной
техники, экономико-математических
методов и моделей по­зволяет значительно
поднять средний уровень плановой работы
в организации и обоснованность принимаемых
стратегических ре­шений. Таким образом,
формализация процесса планирования
позволяет приобщить к стратегическому
мышлению широкий круг руководителей и
специалистов среднего звена, т.е. дает
возмож­ность пройти им «школу» более
высокого уровня управления. В принципе,
процесс стратегического планирования
мало чем отличается от процесса принятия
решений. Здесь также нужно не только
принимать решения, но и постоянно решать
задачи, свя­занные с выбором
альтернативных действий. Это относится
к вы­бору миссии и целей организации,
самой стратегии, распределе­нию
ресурсов, выбору стратегических задач.
Поиск альтернативных решений во многом
обусловлен адаптивным характером
стратеги­ческого планирования.
Адаптивность — непременное условие
стратегического плана — реализуется
через ситуационный подход к планированию
и предполагает наличие альтернативного
плана и стратегии, на которые может
переходить организация. Это реакция на
перемены, происходящие в ее внешнем
окружении. Сущность процесса планирования
стратегии сводится к поиску ответов на
вопросы:

1. Каково настоящее
   положение организации, какова
   страте­гическая ситуация, в которой
   она находится?

2. В каком положении
   руководство организации хочет видеть
   ее в будущем?

3. Какие препятствия
   могут возникнуть на пути к поставленной
   цели?

4. Что и как нужно
   сделать, чтобы достичь целей руковод­ства?

Модели процесса
стратегического планирования представляют
различную степень агрегирования и
дезагрегирования отдельных этапов. На
рис. представлена схема процесса
стратегического планирования. Этапы,
выделенные на рисунке, составляют
соб­ственно процесс планирования
стратегии. На первый взгляд,
по­следовательность процесса
стратегического планирования выгля­дит
достаточно просто. Но эта простота
кажущаяся, поскольку из-за наличия
обратных связей между разными этапами
работа над каждым из них может повторяться
несколько раз, а их очередность только
показывает последовательность начала
каждого этапа. Сложность процесса
планирования определяется и содержанием
каждого этапа, требующего проведения
большого объема исследо­вательской
работы. Рис. Процесс стратегического
планирования

Процесс планирования
стратегии встречает ряд сложностей при
его освоении. Основная трудность связана
с тем, что процесс при­нятия
предварительных решений находится в
зависимости от структуры полномочий в
организации. Новая стратегия, как
пра­вило, разрушает сложившийся в
организации тип взаимоотноше­ний и
может войти в противоречие с политикой
руководства. Ес­тественная реакция
на это — борьба против любых нововведений,
нарушающих традиционные взаимоотношения
и структуру пол­номочий. Другая
существенная проблема заключается в
том, что внедрение стратегического
планирования приводит к конфликту между
прежними видами деятельности (оперативным
управле­нием), обеспечивающими
получение прибыли, и новыми. В орга­низациях
на первых стадиях внедрения стратегического
планиро­вания нет ни соответствующей
мотивации, ни склонности мыслить
стратегически. Следующая проблема
связана с тем, что организа­ции обычно
не располагают необходимой для
эффективного стра­тегического
планирования информацией ни о себе, ни
о внешнем окружении. К тому же, как
правило, у них отсутствуют и компе­тентные
управляющие, способные заниматься
выработкой и реа­лизацией стратегии.

Элементы
стратегического выбора.

Альтернативность
— важнейшая отличительная черта процесса
планирования стратегии, связанная с
необходимостью вести по­стоянный
стратегический выбор. Основными
элементами этого выбора являются миссия
и цели, стратегии, стратегические задачи,
программы, ресурсы и способы их
распределения.Элементы стратегического
выбора представлены на рис. Понимание
взаимосвязи элементов стратегического
выбора важно для осознания сложности
процесса планирования стратегии и
не­обходимости создания системы
стратегического управления, по­могающей
преодолеть эти сложности.В табл.приведен
пример, иллюстрирующий содержание
эле­ментов стратегического выбора,
между которыми существуют вза­имосвязи,
показанные на рис.

Лекция 3 стратегическое планирование

1. Сущность
   и функции стратегического планирования

2. Цели
   организации

3. Оценка
   и анализ внешней среды

4. Управленческое
   обследование внутренних сильных и
   слабых сторон организации

5. Изучение
   стратегических альтернатив

1. Сущность
   и функции стратегического планирования

Процесс
стратегического планирования является
тем зонтиком, под которым укрываются
все управленческие функции.

Стратегическое
планирование – это набор действий и
решений, предпринятых руководством,
которые ведут к разработке специфических
стратегий, предназначенных для того,
чтобы помочь организации достичь своих
целей.

Само
слово «стратегия»
произошло от греческого strategos,
искусство генерала. Стратегия
представляет собой детальный всесторонний
комплексный план, предназначенный для
того, чтобы обеспечить осуществление
миссии организации и достижение ее
целей.

Требования
к стратегии:

—
прежде всего, стратегия большей частью
формируется и разрабатывается высшим
руководством, но ее реализация
предусматривает участие всех уровней
управления;

—
стратегический план должен разрабатываться
скорее с точки зрения перспективы всей
организации, а не конкретного индивида.

На
личных предприятиях основатель
предприятия может позволить себе
относительную роскошь сочетать личные
планы со стратегией организации. На
большинстве фирм с широким владением
акциями подобной роскоши может не быть.
В то время как глава корпорации, возможно,
пожелает иметь частный реактивный
самолет, особняк на морском побережье,
роскошные кабинеты и тому подобное,
насущным интересам организации эти
привилегии наилучшим образом служить
не могут.

—
стратегический план должен обосновываться
обширными исследованиями и фактическими
данными. Чтобы эффективно конкурировать
в сегодняшнем мире бизнеса, организация
должна постоянно заниматься сбором и
анализом огромного количества информации
об отрасли, рынке, конкуренции и других
факторах.

—
стратегические планы должны быть
разработаны так, чтобы не только
оставаться целостными в течение
длительных периодов времени, но и быть
достаточно гибкими, чтобы при необходимости
можно было осуществить их модификацию
и переориентацию. Конфликтная и постоянно
меняющаяся деловая и социальная
обстановка делает постоянные корректировки
неизбежными.

Некоторые
организации, как и индивиды, могут
достичь определенного уровня успеха,
не затрачивая большого труда на формальное
планирование. Более того, стратегическое
планирование само
по себе
не гарантирует успеха. Тем
не менее, исследования
указывают на сильную положительную
корреляцию между планированием и успехом
организации.

Еще
более сложные исследования проводились
по изучению работы 36 фирм в фармацевтической,
пищевой, химической, сталелитейной,
нефтяной и машиностроительной отраслях
промышленности. Чтобы свести к минимуму
воздействие других переменных факторов,
фирмы были распределены по парам в
соответствии с величиной, отраслью и
другими показателями. В начале исследования
ни одна из фирм, сведенных в 18 пар, не
занималась формальным планированием.
Затем одна из фирм в каждой паре начала
применять формальное планирование. За
деятельностью всех 18 пар велись наблюдения
в течение 7 лет. По таким показателям,
как прибыль на инвестированный капитал,
доходы на акции и рост доходов в расчете
на акцию, результаты деятельности
компаний, которые применяли планирование,
превышали результаты тех компаний,
которые этого не делали.

Проводились
также исследования, которые указывали
на корреляцию между планированием и
повышением эффективности на низших
уровнях организации.
Исследование
работы железнодорожных мастеров выявило,
например, что мастера с более высокой
производительностью уделяли больше
времени планированию, чем мастера с
плохими производственными характеристиками.
Еще
одни исследования показали, что имеется
тенденция установления связи не только
между планированием и повышением
производительности, а также между
планированием и удовлетворенностью
работой.

Однако
здесь необходимо сделать следующие
замечания. Разработка и последующая
реализация стратегического плана
кажется простым процессом. К сожалению,
слишком многие организации применяют
метод «внедрить немедленно» по отношению
к планированию и катастрофически
проваливаются.
Непрерывная
оценка стратегического плана имеет
чрезвычайное значение для долгосрочного
успеха плана.

Вера
в то, что простое следование разработанной
стратегии достаточно для гарантии
успеха, является ложной. Вера в то, что
при наложении простой модели действий
на сложную организацию ее реализация
окажется тоже простой, будет еще одной
ложной предпосылкой. В сегодняшней
бурной сверхконкурентной многонациональной
среде бизнеса высшее руководство не
может надеяться на будущий успех
организации просто потому, что оно
спланировало модель действий и реализовало
эти действия. Стратегическое
планирование – это идущий сверху вниз
процесс, который должен постоянно
поддерживаться, стимулироваться и
оцениваться высшим руководством.
Когда импульс со стороны высшего
должностного лица слабеет, выдыхается
и сам процесс.

2. Цели
   организации

Основная
общая цель организации – четко выраженная
причина ее существования – обозначается
как ее миссия.
Цели вырабатываются для осуществления
этой миссии.

Значение
миссии.
Выработанные на ее основе цели служат
в качестве критериев для всего последующего
процесса принятия управленческих
решений. Если руководители не знают,
какова основная цель их организации,
то у них не будет логической точки
отсчета для выбора наилучшей альтернативы.

Например,
если основной целью фирмы является
предоставление людям недорогой, быстро
приготовленной пищи, они не смогли бы
логически решить, стоит ли вводить в
меню 10-долларовый обед с бифштексом или
предложить новый фирменный сэндвич за
1,5 долл.

Без
определения миссии как ориентира
руководители имели бы в качестве основы
для принятия решений только свои
индивидуальные ценности. Результатом
мог бы быть скорее огромный разброс
усилий, а не единство цели, имеющее
существенное значение для успеха
организации.

Выбор
миссии.
Некоторые руководители никогда не
заботятся о выборе и формулировании
миссии своей организации. Часто эта
миссия кажется для них очевидной. Если
спросить типичного представителя
мелкого предпринимательства, в чем его
миссия, ответом, вероятно, будет: «Конечно,
получать прибыль». Но если тщательно
обдумать данный вопрос, то несоответствие
выбора прибыли в качестве общей миссии
становится явным.

Прибыль
представляет собой полностью внутреннюю
проблему предприятия. Поскольку
организация является открытой системой,
она может выжить в конечном счете только,
если будет удовлетворять какую-то
потребность, находящуюся вне ее самой.
То есть, чтобы выбрать соответствующую
миссию, руководство должно ответить на
два вопроса: «Кто наши клиенты?» и «Какие
потребности наших клиентов мы можем
удовлетворить?»

Общефирменные
цели формулируются и устанавливаются
на основе общей миссии организации и
определенных ценностей и целей, на
которые ориентируется высшее руководство.
Чтобы внести истинный вклад в успех
организации, цели должны обладать рядом
характеристик.

—
Во-первых, цели должны быть конкретными
и измеримыми.
Например,
на фирме «Сэн Бэнкс» первичной целью
является удовлетворение потребностей
всех сотрудников. Предполагаемые
требования для достижения данной цели:
1) повысить удовлетворенность своих
сотрудников на 10% в год. 2) увеличить
продвижение по службе на 15% в год и 3)
снизить текучесть кадров на 10% в год.
Такое конкретное заявление точно говорит
людям, что, по мнению руководства,
является требуемыми уровнями формирования
довольных сотрудников.

Выражая
свои цели в конкретных и измеримых
формах, руководство создает четкую базу
отсчета для последующих решений и
оценки хода работы. К тому же это
становится важным для выполнения
контрольных функций.

—
Во-вторых, цели должны быть ориентированы
во времени.
Следует точно определять, когда должен
быть достигнут результат. Долгосрочная
цель имеет горизонт планирования,
приблизительно равный пяти годам, иногда
больше – для передовых в техническом
отношении фирм. Краткосрочная
цель
в большинстве случаев представляет
один из планов организации, который
следует завершить в пределах года.
Среднесрочные
цели имеют горизонт планирования от
одного до пяти лет.

Подобно
тому, как руководство вырабатывает
краткосрочные цели, согласующиеся с
долгосрочными и облегчающие их достижение,
оно также должно разрабатывать
краткосрочные планы, согласующиеся с
его общими долгосрочными планами. Такие
краткосрочные стратегии называются
тактикой.
Для
тактических планов характерны следующие
характеристики:

1. Тактику
   разрабатывают в развитие стратегии.

2. В
   то время как стратегия почти всегда
   разрабатывается на высших уровнях
   руководства, тактика часто вырабатывается
   на уровне руководства среднего звена.

3. Тактика
   рассчитана на более короткий отрезок
   времени, чем стратегия.

4. В
   то время как результаты стратегии не
   могут быть полностью обнаружены в
   течение нескольких лет, тактические
   результаты, как правило, проявляются
   очень быстро и легко соотносятся с
   конкретными действиями.

Японцы
больше уделяют внимания целям по
сравнению с западными кампаниями. Прежде
всего, в японских компаниях имеются
цели в настоящем смысле этого слова:
стремления, которые не могут быть
удовлетворены, но, тем не менее, они
представляют собой что-то, чего стоит
добиваться и в какой направлении
работать, например, внести свой вклад
в развитие общества. Наиболее поразительным
отличием является одинаково сильная
ориентация японских компаний на
краткосрочное и долгосрочное планирование
в отличие от современных американских
кампаний, которые сосредотачивают свои
усилия на краткосрочных поквартальных
результатах в ущерб долгосрочным целям,
или от тенденции некоторых европейских
компаний сосредотачиваться на долгосрочных
целях в ущерб поквартальным показателям…

Другим
крупным отличием в маркетинговых целях
является акцент японских компаний на
долю рынка и объем операций на рынке по
сравнению с финансовой прибылью. Японцы
с самого начала обладают хорошим
интуитивным пониманием глубинной
сущности теории «опыта», которая показала
связь между «опытом», или объемом
измеряемой доли рынка, и затратами. Чем
больше опыт, тем ниже затраты. Чем ниже
затраты, тем сильнее конкурентоспособность
и выше долгосрочная прибыльность,
которая становится результатом и
наградой за хорошее поведение, а не за
буквальное следование к желаемой цели.

—
В-третьих, цель должна быть достижимой.
Установление цели, которая превышает
возможности организации либо из-за
недостаточности ресурсов, или из-за
внешних факторов, может привести к
катастрофическим последствиям. Если
цели недостижимы, стремление работников
к успеху будет блокировано и их мотивация
ослабнет. Поскольку в повседневной
жизни принято связывать вознаграждение
и повышение по службе с достижением
целей, недостижимые цели могут сделать
средства, используемые в организации
для мотивации сотрудников, менее
эффективными.

—
В-четвертых, наконец, чтобы цели были
эффективными, множественные цели
организации должны быть взаимно
поддерживающими
– т.е. действия и решения, необходимые
для достижения одной цели, не должны
мешать достижению других целей.

3. Оценка
   и анализ внешней среды

После
установления своей миссии и целей
руководство должно начать диагностический
этап процесса стратегического
планирования. Первым шагом является
изучение внешней среды.

Анализ
внешней среды –
это процесс, посредством которого
разработчики стратегического плана
контролируют внешние по отношению к
организации факторы, чтобы определить
возможности и угрозы для организации.

Угрозы
и возможности, с которыми сталкивается
организация, обычно можно выделить в
семь
областей.

1. Экономические
   факторы.
   Состояние экономики должно постоянно
   диагностироваться и оцениваться. Среди
   экономических факторов важнейшие
   такие: темпы
   инфляции или дефляции, уровень занятости,
   международный платежный баланс,
   стабильность доллара США, налоговые
   ставки.
   Каждый из этих факторов может представлять
   либо
   угрозу, либо новую возможность.
   Что
   для одной организации представляется
   экономической угрозой, другая воспринимает
   как возможность. Во времена спада,
   например, отрасль, занимающаяся выпуском
   запчастей для автомобилей, процветает.
   Почему? В такие времена потребителя
   предпочитают ремонтировать свои старые
   автомашины, а не покупать новые.

2. Политические
   факторы.
   Это нормативные
   документы правительства для финансирования
   долгосрочных вложений, ограничения по
   найму рабочей силы,
   соглашения по тарифам и торговле,
   направленные против других стран или
   заключенные с другими странами.

3. Рыночные
   факторы.
   К этим факторам относятся изменяющиеся
   демографические условия, жизненные
   циклы различных изделий и услуг, легкость
   проникновения на рынок, распределение
   доходов населения и уровень конкуренции
   в отрасли.

4. Технологические
   факторы.
   В 70-х гг. Элвин Тоффлер ввел в оборот
   термин «футуршок»
   — шок будущего. Он определил это понятие
   как разрушительный
   стресс и дезориентацию, возникающие в
   индивидах из-за воздействия на них
   слишком больших перемен за слишком
   короткое время.

Хотя
не все организации подвергаются
воздействию быстрого научно-технического
прогресса, руководство
должно определить, какие факторы в
технологической внешней среде могут
привести к созданию «футуршока», который
может разрушить организацию.
Отрасль,
выпускающая бумажные пакеты, всегда
казалась относительно устойчивой.
Однако за последние годы успехи в
технологии производства пластиковых
пакетов вместе со стабилизацией цен на
нефть (производство пластиковых изделий
основано на нефтепродуктах) создали
определенные проблемы для этой отрасли.
Успех бумажной промышленности в
преодолении этих проблем будет отражением
ее реакции на резкие изменения за
короткий период.

5. Международные
   факторы.
   Угрозы и возможности могут возникнуть
   в результате легкости
   доступа к сырьевым материалам,
   деятельности иностранных картелей
   (например, ОПЕК), изменений валютного
   курса и политических решений в странах,
   выступающих в роли инвестиционных
   объектов или рынков.

6. Факторы
   конкуренции.
   Ни одна организация не может себе
   позволить игнорировать фактические и
   возможные реакции своих конкурентов.
   Чтобы помочь руководству исследовать
   эту реакцию, профессор Майкл
   Портер
   предлагает ответить на четыре
   простых
   вопроса:

—
удовлетворен
ли конкурент своим настоящим положением?

—
какие вероятные шаги или изменения в
стратегии предпримет конкурент?

—
в чем уязвимость конкурента?

—
что может спровоцировать самые крупные
и наиболее эффективные ответные меры
со стороны конкурента?

7)
Факторы
социального поведения:
чувства
по отношению к предпринимательству,
роль женщин в обществе, изменения
социальных установок менеджеров и
движение в защиту интересов потребителей.
Часто
именно социальные факторы создают
самые крупные проблемы предпринимательства.

4. Управленческое
   обследование внутренних сильных и
   слабых сторон организации

Следующей
проблемой, с которой сталкивается
руководство, будет определение того,
обладает ли фирма внутренними силами,
чтобы воспользоваться внешними
возможностями, а также выявление
внутренних слабых сторон, которые могут
усложнить проблемы, связанные с внешними
опасностями. Процесс,
при помощи которого осуществляется
диагноз внутренних проблем, называется
управленческим обследованием.

С
целью упрощения в обследование
рекомендуется включить пять функций –
маркетинг, финансы (бухгалтерский учет),
операции (производство), человеческие
ресурсы, а также культура и образ
корпорации.

Маркетинг.
При обследовании функции маркетинга
следует обратить внимание на семь
общих областей для анализа и исследования:

—
доля
рынка и конкурентоспособность.
Желаемая доля рынка в процентах к его
общей емкости является существенной
целью, которая устанавливается и
контролируется высшим руководством.
Вопреки общераспространенному мнению,
чтобы обеспечить прибыльность нет нужды
контролировать рынок или даже занимать
там преобладающее положение. Автомобильная
промышленность дает два интереснейших
примера. Товарная серия автомобилей
марки «джип» корпорации «Америкен
Моторс» занимает только 2% автомобильного
рынка США, однако «джип» остается
прибыльным и растущим направлением
«АМК». Аналогичным образом автомобиль
«Роллс-Ройс» имеет ограниченное
распространение на рынке, но приносит
прибыль своей материнской компании.

—
разнообразие
и качество ассортимента изделий.
Многие фирмы довольствуются единственным
или ограниченным ассортиментом товаров
или услуг, в то время как другие внедряют
на рынок десятки и сотни изделий. При
установлении краткосрочных и долгосрочных
целей обязательно, чтобы высшее
руководство постоянно контролировало
и оценивало ассортимент изделий.

—
рыночная
демографическая статистика.
Например,
«постарение» Америки создало проблемы
для производителей безалкогольных
напитков, которые преуспевали на
молодежном рынке, но оно означало также
большие возможности для производителей
витаминов, которые обслуживают пожилых
потребителей.

—
рыночные
исследования и разработки.
В конкурентной среде бизнеса существенно
необходимыми представляются исследования
и разработки новых и лучших товаров и
услуг.

—
предпродажное
и послепродажное обслуживание клиентов.
Одним из наиболее слабых мест в современном
предпринимательстве является функция
обслуживания.

—
эффективный
сбыт реклама и продвижение товара.
Агрессивная, компетентная группа
сбытовиков может оказаться самым ценным
достоянием фирмы. Аналогичным образом
творчески направленная реклама и
продвижение товара служит хорошим
дополнением к ассортименту изделий.

—
прибыли.
Постоянный контроль за прибылью от
различных товаров и услуг является
важным рычагом управления при анализе
функций маркетинга. Для некоммерческих
организаций первостепенной целью
является эффективность операций.

Финансы
(бухгалтерский учет).
Имеются многочисленные «за» и «против»
проведения финансовой ревизии фирмы.
Но в целом, преимущества постоянного
контроля финансового положения, сил и
возможностей организации значительно
перевешивают недостатки и затруднения.

Операции
(производство).
Некоторые ключевые вопросы, на которые
надо обратить внимание в ходе обследования
сильных и слабых сторон функции управления
операциями:

1. Можем
   ли мы производить наши товары и услуги
   по более низкой цене, чем наши конкуренты?
   Если нет, то почему?

2. Какой
   доступ мы имеем к новым материалам?
   Зависим ли мы от единственного поставщика
   или от ограниченного количества
   поставщиков?

3. Является
   ли наше оборудование (мощности)
   современным, и хорошо ли оно обслуживается?

4. Рассчитаны
   ли закупки на снижение величины
   материальных запасов и времени реализации
   заказа? Существуют ли адекватные
   механизмы контроля над входящими
   материалами и выходящими изделиями?

5. Подвержена
   ли наша продукция сезонным колебаниям
   спроса, что вынуждает прибегать к
   временному увольнению работающих? Если
   это так, то как можно исправить данную
   ситуацию?

6. Можем
   ли мы обслуживать те рынки, которые не
   могут обслуживать наши конкуренты?

7. Обладаем
   ли мы эффективной и результативной
   системой контроля качества?

8. Насколько
   эффективно мы спланировали и спроектировали
   процесс производства? Может ли он быть
   улучшен?

Человеческие
ресурсы.
Имеется ряд вопросов, которые должны
быть учтены при обследовании сильных
и слабых сторон функции человеческих
ресурсов любой организации:

1. Как
   бы вы охарактеризовали тип сотрудников,
   работающих в настоящее время в области
   бизнеса, и что от них требуется в
   будущем.

2. Каковы
   компетентность и подготовка высшего
   руководства?

3. Имеем
   ли мы эффективную и конкурентоспособную
   систему вознаграждения?

4. Спланировали
   ли мы порядок преемственности руководящих
   должностей?

5. Эффективно
   ли мы используем подготовку и повышение
   квалификации руководящих работников?

6. Имелись
   ли у вас потери ведущих специалистов
   в последнее время? Если так, то почему?

7. Когда
   мы в последний раз проводили тщательный
   анализ нашей системы оценки деятельности
   персонала?

8. Можем
   ли мы улучшить качество изделия и работу
   сотрудников путем использования кружков
   качества или участия работников в
   управлении?

Культура
и образ.
Нетрадиционные факторы, как оказывается,
имеют решающее значение для успешной
деятельности организации в долгосрочной
перспективе. К ним относятся культура
корпорации и ее образ (имидж). Атмосфера
или климат
в организации называются культурой
корпорации.
Культура отражает преобладающие обычаи,
нравы и ожидания в организации. Руководство
использует эту культуру для привлечения
работников определенных типов и для
стимулирования определенных типов
поведения.
Имидж
корпорации,
как внутри, так и вне организации,
относится к тому впечатлению,
которое создается ею с помощью сотрудников,
клиентов и общественного мнения в целом.
Это впечатление стимулирует клиентов
к покупке товаров у определенных фирм,
а не у других. Имидж
может привлекать, например, студентов
к определенным колледжам и университетам,
а не к другим.

После
проведения внутреннего обследования
руководство может определить те зоны,
которые требуют немедленного внимания,
те, которые могут подождать, и те, на
которые можно опираться, чтобы
воспользоваться возможностями во
внешней среде. Приведя
внутренние силы и слабости в соответствие
с внешними угрозами и возможностями,
руководство готово к выбору соответствующей
стратегической альтернативы.

5. Изучение
   стратегических альтернатив

Перед
организацией стоят четыре
основные стратегические альтернативы:

I.
Ограниченный
рост.
Для этой стратегии характерно установление
целей от достигнутого, скорректированных
с учетом инфляции. Стратегия ограниченного
роста применяется в зрелых отраслях
промышленности со статичной технологией,
когда организация в основном удовлетворена
своим положением. Организация
выбирает эту альтернативу потому, что
это самый легкий, наиболее удобный и
наименее рискованный способ действия.

II.
Рост.
Стратегия роста осуществляется
путем ежегодного значительного повышения
уровня краткосрочных и долгосрочных
целей над уровнем показателей предыдущего
года.
Она является второй наиболее часто
выбираемой альтернативой. Она применяется
в динамично развивающихся отраслях с
быстро изменяющимися технологиями.
Ее могут придерживаться руководители,
стремящиеся к диверсификации (разнообразию
номенклатуры продукции) своих фирм,
чтобы покинуть рынки, пребывающие в
стагнации. В неустойчивой отрасли
отсутствие роста может означать
банкротство. В статичной отрасли
отсутствие роста или неудача диверсификации
могут привести к атрофии рынков и
отсутствию прибылей. Исторически наше
общество рассматривало рост как
благотворное явление.

Рост
может быть внутренним или внешним.
Внутренний рост может произойти путем
расширения ассортимента товаров. Внешний
рост может быть в смежных отраслях в
форме вертикального или горизонтального
роста (например, производитель приобретает
оптовую фирму-поставщика или одна фирма
по производству безалкогольных напитков
приобретает другую). Рост может приводить
к конгломератам, то есть к объединению
фирм в никак не связанных отраслях.
Сегодня наиболее очевидной и признанной
формой роста является слияние корпораций.

III.
Сокращение.
Альтернативой, которую реже всего
выбирают руководители и которую часто
называют стратегией последнего средства,
является стратегия сокращения. Уровень
преследуемых целей устанавливается
ниже достигнутого в прошлом. Для многих
фирм сокращение может означать здравый
путь рационализации и переориентации
операций.
В рамках альтернативы сокращения может
быть несколько вариантов.

1. Ликвидация.
   Это наиболее радикальный вариант
   сокращения, заключающийся в полной
   распродаже материальных запасов и
   активов организации.

2. Отсечение
   лишнего.
   Часто фирмы считают выгодным отделить
   от себя некоторые подразделения или
   виды деятельности.

3. Сокращение
   и переориентация.
   При застойной экономике (или когда
   показатели деятельности кампании
   продолжают ухудшаться, при экономическом
   спаде или просто для спасения организации)
   многие фирмы считают необходимым
   сократить часть своей деятельности в
   попытке увеличить прибыли.

IV.
Сочетание.
Стратегии сочетания всех альтернатив
будут скорее всего придерживаться
крупные фирмы, активно действующие в
нескольких отраслях. Стратегия сочетания
представляет собой объединение любых
из трех упомянутых стратегий –
ограниченного роста, роста и сокращения.

Как разработать стратегию, которая выполнима

Нам, как консультантам в области стратегического и организационного развития, часто приходится слышать от бизнесменов и менеджеров об одной и той же проблеме, связанной с разработкой стратегий и стратегическим планированием. Бизнесмены и менеджеры говорят о том, что пройдя через тернистый путь выработки и формализации стратегии, определения целей, разработки действий и оценки ресурсов, через год-другой стратегические цели оказываются несбыточными, а планы — неактуальными. В результате стратегия перестает серьезно восприниматься как менеджерами, так и сотрудниками.

А если для разработки стратегии нанимается серьезная консалтинговая компания, то все, что было намечено совместно с консультантами, через год-два остается только на бумаге, в красиво оформленном документе под названием “Стратегия развития”.

Менеджеры говорят о том, что трудно поддерживать полученные в результате разработки стратегии решения в актуальном состоянии, трудно правильно выбирать показатели, с помощью которых следует замерять результаты стратегического планирования, чтобы понимать — насколько правильно реализуется стратегия.

Многие бизнесмены жалуются также на отсутствие актуальной информации, способствующей своевременному принятию правильных управленческих решений в области стратегии и стратегического планирования.

Мы постараемся разобраться с причинами возникновения этих трудностей. А также разберемся с тем, что такое стратегическое планирование с точки зрения процессного управления и с точки зрения бизнес-системы. Мы покажем, как связано стратегическое планирование с процессным подходом в целом, и с показателями бизнес-процессов в частности.

Почему стратегия — это страшно

На первый взгляд, в разработке стратегий и стратегических планов как будто бы нет ничего сложного. Эта работа включает, как правило, две регулярно повторяющиеся операции:

• Объективная (насколько это возможно) оценка текущего состояния бизнеса — внутреннего потенциала компании и внешнего окружения.
• Определение направления развития через формулирование желаемого будущего состояния.

На основе сравнения текущего состояния бизнеса и желаемого будущего состояния вырабатывается программа действий по переходу из одного состояния в другое. Эта программа (фактически — планы действий) доводится до менеджмента в качестве указания руководителя.

Восприятие стратегического планирования как сложного вида деятельности формируется (и оправдывается) теми ошибками, которые совершили, или опасаются совершить руководители и менеджмент компании. Многие говорят о неопределенности будущего как о ключевом факторе, мешающем стратегическому планированию. Но мы уверены, что главное препятствие в разработке стратегий и стратегических планов — страх. Страх принять неправильное, непоправимое решение и проиграть в конкурентной борьбе. Однако, очевидно, что отсутствие решений — самая худшая альтернатива. Акцентирование на операционных вопросах, тушении пожаров и суетливые метания между возможностями приводит только к тому, что бизнес теряет целостность, стабильность и перестает быть привлекательным для наиболее успешных и перспективных сотрудников, к тому, что разрастается управленческий хаос.

Ошибки, вызывающие у руководителей страх перед стратегическим планированием, могут возникнуть на каждом из указанных выше этапов. Однако добровольный отказ от стратегического планирования под предлогом избегания ошибок не является лучшим выбором. Отказавшись от стратегического планирования, вы провоцируете хаотичное нецелевое расходование ресурсов, метания в погоне за сиюминутными (зачастую воображаемыми) выгодами, зависимость компании от сотрудников-“звезд” и их настроения, принятие сиюминутных (непродуманных и противоречивых) решений… Вы порождаете своим отказом организационный хаос и отсутствие фокусирования / концентрации ресурсов и внимания сотрудников на достижимых целях.

Как соизмерять амбиции и ресурсы

Одна из важнейших и наиболее часто совершаемых ошибок, провоцирующих боязнь стратегического планирования в будущем, состоит в том, что собственники и руководители компаний при оценке вектора развития ориентируются в первую очередь на амбиции, ставя нереальные и недостижимые задачи перед сотрудниками. Правильным и безопасным является подход, при котором цели компании формулируются только после того, как произойдет анализ внешнего окружения и внутренней среды организации, когда стратегические цели и планы становятся объективным и понятным продолжением существующих рыночных трендов (возможностей и угроз) и реально доступных ресурсов и компетенций компании.

В амбициях нет ничего дурного. Без амбиций не бывает бизнеса и развития. Однако представьте себе водителя автомобиля, перед которым поставлена задача доставить груз до пункта назначения со скоростью 100 км/час по разбитой проселочной дороге. То есть, постановка задачи (сроки доставки, скорость передвижения) не соответствует ни внешним условиям (качество дороги), ни имеющимся возможностям (обычный грузовик). Что лучше – насиловать и ломать машину, стремясь выполнить поставленную задачу, или, сориентировавшись на местности, все же доехать до места назначения, снизив скорость, сохранив груз и машину? Это вопрос стратегии и стратегического плана, если перед тем, как сформулировать задачу водителю, руководитель проанализировал и внешнее окружение (состояние дорог, погоду, трафик, наличие автозаправок и сервисов), и внутреннюю среду (возможности машины и водителя).

Практически, большинство компаний управляется на основе среднесрочного годового плана. В результате этого все действия организации, выходящие, как говорят физики, за горизонт событий, оказываются в зоне риска из-за возможной нехватки ресурсов и неочевидности дальнейших (за горизонтом планирования) событий.

Стратегическое планирование решает задачу ограничений, связанных с горизонтом событий, предполагая ежегодную переоценку и корректировку стратегии и стратегических планов на основании полученного за прошедший период опыта и накопленной информации. Таким образом, стратегическое планирование включает в себя не только долгосрочные планы и цели организации (в пределах трех-пяти лет), но и годовые планы работ, гибко используя накопленный опыт и реагируя на изменения условий работы — рыночные тренды, возможности, угрозы, законодательные и политические факторы.

Рациональное стратегическое планирование — это, по сути, скользящее планирование на стратегических и среднесрочных горизонтах планирования. То есть это регулярная деятельность, позволяющая достичь концентрации усилий и ресурсов компании на достижении задач бизнеса — доходности, устойчивости, стоимости компании (капитализации), реализации амбиций собственников. Стратегическое планирование — это инструмент ликвидации организационного и управленческого хаоса, инструмент достижения концентрации усилий и действий по реализации амбиций собственников. Очевидно, что стратегическое планирование не в состоянии учесть весь спектр возможных событий и рисков, однако ежегодная актуализация долгосрочных и среднесрочных планов компании позволяет не только гибко реагировать на возникающие риски, но и оперативно настраивать деятельность для использования возникающих возможностей без потери фокуса на ключевых целях бизнеса.

Стратегическое планирование как процесс

С точки зрения бизнес-системы стратегическое планирование — это комплекс долгосрочных (на три-пять лет) и среднесрочных (годовых) планов, объединенных единой бизнес-идеей и управленческой волей собственников и топ-менеджмента. При этом годовые планы для всех уровней управления имеют превалирующее, первоочередное значение: прогнозировать будущее очень увлекательно, но реальная работа производится здесь и сейчас, “на земле”.

Стратегическое планирование обязательно осуществляется регулярно и в письменном виде. Каждый собственник и топ-менеджер в своей голове имеет вполне сформированные и конкретные планы и бизнес-цели. Однако — и это классическая ошибка коммуникаций — то, что мы понимаем и представляем себе как нечто очевидное, не является очевидным и понятным для окружающих. Поэтому стратегические планы, цели и задачи компании необходимо адресовать “вниз” в ясной и понятной форме, не допускающей двойного толкования или некорректной интерпретации. Таким образом, мы обеспечиваем прозрачность, понятность, продуманность, согласованность (целенаправленность) и ответственность действий менеджмента. Написанное должно быть лаконичным и простым, достаточно подробным для понимания.

А теперь давайте посмотрим, как связано стратегическое планирование с процессным подходом в целом и с показателями деятельности бизнес-процессов в частности.

Когда мы начинаем разработку модели бизнес-процессов, то сначала мы говорим о бизнес-процессах самого верхнего уровня или макропроцессах. На этом уровне есть такой макропроцесс, который называется “Выработка согласованных условий деятельности”. Этот макропроцесс содержит все виды деятельности, направленные на выработку согласованных с ожиданиями собственника результатов деятельности бизнес-системы и определения требований к ее конфигурации, регламентам верхнего уровня (общекорпоративным правилам, порядку, политикам) и набору ключевых компетенций. В макропроцессе “Выработка согласованных условий деятельности” мы управляем таким объектом управления, как бизнес-система, функционирующая во внешней среде и обладающая собственными уникальными характеристиками. Результатом макропроцесса “Выработка согласованных условий деятельности” является совокупность планов для разных горизонтов и уровней агрегирования информации. Иначе говоря, мы планируем будущее состояние бизнес-системы как осознанное и обоснованное понимание такого будущего в виде совокупности планов для разных горизонтов и уровней агрегирования информации. Измерителем результата является величина фактического значения целевого параметра бизнес-системы.

Итак, макропроцесс “Выработка согласованных условий деятельности” состоит из нескольких подпроцессов. Давайте декомпозируем процесс/ подпроцесс “Стратегическое планирование”, и поймем, из каких конкретно видов деятельности он состоит.

Таблица 1. Декомпозиция процесса “Стратегическое планирование”

Состав этих подпроцессов / видов деятельности может меняться, то есть какие-то виды деятельности могут вырождаться. Например, если мы не работаем со стратегически важными подрядчиками, или рынки подрядчиков очень широки, то нам и не нужно в анализе внешнего окружения уделять им пристальное внимание. Какие-то виды деятельности могут добавляться или дублироваться. Например, нам нужно будет провести анализ нескольких сегментов рынка и операционных моделей при диверсифицированной деятельности, но суть от этого не меняется. В бизнес-процессе “Стратегическое планирование” лежат все виды деятельности, направленные на выработку согласованных с реалиями хозяйственной деятельности и ожиданиями собственника требований к развитию организации на долгосрочном и среднесрочном горизонтах планирования.

Покажем, как будет выглядеть графическая модель бизнес-процесса “Стратегическое планирование” или “Осуществление деятельности по разработке стратегий и стратегических планов”, разработанная с применением IT-системы, автоматизирующей моделирование. Для разработки графической модели бизнес-процесса воспользуемся общеизвестной нотацией IDEF0. На рисунке 1 вы видите границы бизнес-процесса, устанавливаемые с помощью входных и выходных стрелок (потоков данных). А на рисунке 2 изображена графическая декомпозиция (разбиение) деятельности по разработке стратегии и стратегических планов на подпроцессы/ бизнес-процессы второго уровня, связанные потоками данных по входам и выходам.

Рисунок 1. Границы бизнес-процесса “Осуществление деятельности по разработке стратегий и стратегических планов”

Рисунок 2. Декомпозиция подпроцесса “Осуществление деятельности по разработке стратегий и стратегических планов”, входящего в такой бизнес-процесс / макропроцесс верхнего уровня как “Выработка согласованных условий деятельности”

Так как процесс моделирования является итерационным, то возможно, что при более детальном изучении определенного бизнеса, формирования стратегии развития конкретно для вашего предприятия, результаты определенных бизнес-процессов / подпроцессов будут претерпевать некоторые изменения. Невозможно разработать одну универсальную графическую модель даже для похожих бизнесов. Несомненно, одинаковыми являются объекты управления, которыми вы управляете, и в данном случае, когда мы говорим о бизнес-процессе “Осуществление деятельности по разработке стратегии и стратегических планов”, то речь идет об одном и том же объекте управления для любой компании, вне зависимости от сферы деятельности. Напомним, что этим объектом управления является бизнес-система. А вот результаты и значения целевых параметров у каждой бизнес-системы, естественно, будут свои, уникальные.

Поэтому данную графическую модель / схему можно использовать в качестве примера для понимания того, какая регулярная деятельность должна осуществляться в процессе разработки стратегий и стратегических планов. Это важно для постановки системы регулярной деятельности под названием “Стратегическое планирование” или “Осуществление деятельности по разработке стратегий и стратегических планов”. Подчеркнем, что схема, приведенная на рисунке 2, просто, понятно и наглядно показывает суть одного из самых сложных видов деятельности в области менеджмента — деятельность по разработке стратегии развития и стратегических планов. Схему вам придется адаптировать в том или ином виде. Применять ее бездумно, что называется, в лоб, нельзя, впрочем, как и применять в лоб любые графические модели, когда-либо вами увиденные на просторах интернета или в книгах любых авторов.

Вы можете их использовать только в качестве образца, некоего шаблона, но не как руководство к действиям, применительно к своей конкретной бизнес-системе и бизнесу (деятельности).

У каждого из указанных в таблице 1 и на рисунке 2 подпроцессов есть четко определенные результаты, которые могут замеряться с помощью показателей KPI (Key Performance Indicator). Например, для процесса “А1.1.4.4. Формулирование органических стратегий” измеримым показателем KPI может стать достижение в срок согласованных формулировок таких разделов стратегии компании, как:

• Стратегический фокус.
• Стратегии основного бизнеса.
• Возможности / инициативы за пределами основного бизнеса.
• Стратегические компетенции.
• Внутреннее развитие.
• Рост / объем операций.

Очевидно, что многие KPI процесса “Стратегическое планирование” или “Осуществление деятельности по разработке стратегии и стратегических планов” будут скорее качественными, чем количественными. Это обусловлено концептуальностью и комплексностью рассматриваемых в рамках процесса вопросов. На уровне А1 качественных измерителей KPI вполне достаточно для эффективного управления и организации работ. Очевидно, что при дальнейшей декомпозиции процессов состав KPI будет меняться в сторону количественных измерителей.

Таким образом, при реализации процессного подхода в управлении организацией, стратегическое планирование приобретает все свойства регулярной, повторяемой и измеримой деятельности.

У кого-то наверняка возникает вопрос, а можно ли жить без стратегического планирования? Безусловно, можно. Но при этом есть риск потратить ресурсов гораздо больше, чем это стоило делать, или риск того, что в какой-то момент ресурсов будет недостаточно. Для любой организации любого размера наличие планов и целей деятельности – лучше, чем их отсутствие.

Выводы

Таким образом, мы постарались наглядно показать, как реализуется стратегическое планирование в процессном подходе к организации деятельности компании и то, как стратегическое планирование может быть оценено через показатели деятельности. Естественно, что объема статьи недостаточно для полноценного описания этих вопросов. Очевидно, что нет ничего сложного в определении KPI стратегического планирования, когда мы понимаем состав процессов такой деятельности. Если использовать методы процессного управления применительно к стратегическому планированию, то мы не ошибемся с выбором показателей, которые необходимо контролировать, потому что эти показатели однозначно замеряют результаты деятельности / бизнес-процессов / подпроцессов.

Несомненно, что применение процессных методов организации деятельности к стратегическому планированию возможно только в том случае, если у вас есть четкое представление о том, из чего состоит эта деятельность: определена методика, состав работ и результатов. Сильное влияние на процесс стратегического планирования могут оказывать корпоративная культура, стиль и методы управления организацией. В то же время, структура и последовательность работ, указанная в таблице 1, может быть использована и в компаниях, не достигших функциональной достаточности и не пришедших к необходимости формировать процессное управление.

Автор: Д. Хлебников, В. Гунчина

Источник: материалы сайта e-xecutive.ru

3. Стратегическое планирование

Для
того чтобы создать основу для принятия
решений, необходимо
использовать стратегический план.
Стратегический план
указывает, какие маркетинговые действия
фирма должна предпринять,
почему они необходимы, кто отвечает за
их реали­зацию, где они будут предприняты
и как они будут завершены.

Стратегическое
планирование в маркетинге
опирается на данные
маркетинговых информационных систем,
маркетинго­вых
исследований, отделов сбыта, бухгалтерии
и т.д.; использу­ет конкретный анализ,
анализ производительности и плановые
модели распределения ресурсов, а также
способность организа­ции разрабатывать,
поддерживать и защищать занимаемое ею
положение
на рынке.

Задачи
стратегического плана маркетинга:

• задать
  направления для деятельно­сти
  организации и лучше понять структуру
  мар­кетинговых
  исследований, процессы изучения
  потребителей, планирования
  продукции, ее продвижения и сбыта, а
  также пла­нирования
  цен;

• обеспечить
  каждому подразде­лению в организации
  четкие цели, которые увязываются с
  об­щими
  задачами компании;

• стимулировать
  координа­цию
  усилий различных функциональных
  направлений;

• заставлять
  организацию
  оценивать свои сильные и слабые стороны
  с точки зрения конкурентов,
  возможности и угрозы в окружающей
  среде;

• определять
  альтернативные действия или комбинации
  действия, которые может предпринять
  организация;

• создать
  основу для распределения ресурсов.

Планы
маркетинга разрабатываются двумя
способами:

1. снизу
   вверх
   — цели, бюджеты, прогно­зы,
   сроки и стратегии маркетинга
   устанавливаются на основе информации
   продавцов, управляющих по продуктам,
   сотрудни­ков отделов рекламы и других
   служб маркетинга.

2. сверху
   вниз
   – цели, задачи, сроки устанавливаются
   руководителем предприятия, работники
   службы маркетинга разрабатывают
   мероприятия, позволяющие достичь
   поставленных целее.

Процесс
стратегического планирования включает
следующие этапы:

1.
Определение
целей и задачи организации.
Цели и задачи организации касается
ее долгосрочной ориентации на какой-либо
вид дея­тельности и соответствующее
место на рынке. Их можно опре­делить
по группам потребителей, функциям
и производственным процес­сам.

2.
Формирование стратегических
хозяйственных подразделений (СХП)
— само­стоятельные отделения или
подразделения, отвечающие за ас­сортиментную
группу, или какой-либо товарный отдел
в рамках организации
с концентрацией на конкретном рынке и
управ­ляющим,
наделенным полной ответственностью за
объединение всех
функций в стратегию. СХП могут включать
все товары с одними физическими
характеристиками или приобретаемые
для одинакового пользования в зависимости
от задачи организации.

СХП —
это основные элементы построения
стратеги­ческого
плана маркетинга. Каждое из
них
имеет следующие об­щие характеристики:
конкретную ориентацию; точный целевой
рынок;
одного из руководителей маркетинга
фирмы во главе; контроль
над своими ресурсами; собственную
стратегию; четко обозначенных
конкурентов; явное отличительное
преиму­щество.

3.
Установление целей маркетинга.
Каждое СХП в орга­низации
должно устанавливать собственные цели
марке­тинговой
деятельности. Они обычно определяются
как в коли­чественных показателях,
так и в качественных понятиях (образ,
инновационность, положение в отрасли
и др.).

4.
Ситуационный анализ.
В
ходе ситуационного анализа организация
определяет маркетинговые
возможности и проблемы, с которыми она
может столкнуться.
Ситуационный анализ ищет ответы на два
общих вопроса:
каково нынешнее положение фирмы; в каком
направ­лении она движется. С этой
целью изучают окружающую среду, ищут
возможности, оценивают способности
организации их ис­пользовать,
определяют сильные и слабые стороны в
сравнении с
конкурентами и оценивают реакцию
конкурентов на ту или иную
стратегию компании. Ситуационный анализ
проводится с использованием методики
SWOT-анализа.

SWOT—анализ
означает изучение факторов силы
(Strength)
и
слабос­тей
(Weakness)
рассматриваемой
стратегической бизнес — еди­ницы
фирмы в отношении возможностей
(Opportunity)
и
угроз
(Thread)
для
фирмы в связи с открытием активности
на соответ­ствующем сегменте рынка
(или стратегической зоны хозяйство­вания).
Результаты анализа представляются в
виде матрицы.

Матрица
SWOT

5.
Разработка стратегии маркетинга.
Стратегия маркетинга определяет, как
нужно применять структуру
маркетинга, чтобы привлечь и удовлетворить
целевые рынки
и достичь целей организации. В решениях
о структуре маркетинга
главное — планирование продукции, сбыт,
продви­жение и цена.

Существуют
несколько подходов к планированию
стратегии маркетинг:

1.
Матрица
«Бостон
консалтинг
групп»
(Boston
Consulting Group).
Маркетинговые
стратегии выделены на
основе двух признаков: темпов развития
рынка (отрас­ли)
и доли рынка, занимаемой фирмой (рис.
5).

Характеристика
стратегий
«Бостон Консалтинг Групп»

Рис.
5. Маркетинговая
матрица
Boston
Consulting Group

2.
Воздействие рыночной
стратегии на прибыль (PIMS).
Программа
воздействия рыночной стратегии на
прибыль (PIMS),
осуществляемая Институтом стратегического
планиро­вания,
предполагает сбор данных от ряда
корпораций для того, чтобы
установить взаимосвязь между различными
экономиче­скими
параметрами и двумя характеристиками
функционирова­ния
организации: доходом от инвестиций и
движением налич­ных
средств.

3.
Матрица возможностей по това­рам/рынкам.
Матрица возможностей по товарам/рынкам
преду­сматривает
использование четырех альтернативных
стратегий маркетинга
для сохранения и/или увеличения сбыта:
проникно­вение
на рынок, развитие рынка, разработка
товара и диверси­фикация.

Выбор
стратегии зависит от степени насыщенности
рынка
и возможности компании постоянно
обновлять производ­ство. Две или более
стратегии могут сочетаться.

4.Общая
стратегическая модель
Портера.
Общая
стратегическая модель Портера
рассматривает две основные
концепции планирования маркетинга и
альтернативы, присущие каждой из них:
выбор целевого рынка (в рамках всей
отрасли
или отдельных сегментов) и стратегическое
преимуще­ство
(уникальность или цена). Портер выделяет
следующие стратегии:

1.
Стратегия
преимущества по издержкам.
Фир­ма
ориентируется на широкий рынок и
производит товары в большом
количестве. При помощи массового
производства она может
минимизировать удельные издержки и
предлагать низкие цены.

2.
Стратегия дифференциации.
Фирма наце­ливается
на большой рынок, предлагая товар,
который рассмат­ривается
как выделяющийся. Компания выпускает
привлекательный
для многих товар, который, тем не менее,
рассматрива­ется потребителями как
уникальный в силу его дизайна,
харак­теристик, доступности, надежности.

3.
Стратегия концентрации.
Фирма выделяет специфический
сегмент рынка через низкие цены или
уни­кальное
предложение. Она может контролировать
издержки по­средством
концентрации усилий на нескольких
ключевых това­рах, предназначенных
для специфических потребителей, созда­ния
особой репутации при обслуживании
рынка, который может быть неудовлетворен
конкурентами.

6.
Реализация тактики.
Тактика представляет собой конкретные
действия, вы­полняемые
с целью реализации заданной маркетинговой
страте­гии.
Обычно фирмы, успешно применяющие
стратегическое планирование, обеспечивают
лиц, принимающих решения, не­обходимой
четкой информацией; обладают значительным
отли­чительным
преимуществом и беспокоятся о своих
потребителях; стимулируют
руководителей использовать свои
способности и быть адаптивными, а также
стимулируют гибкость и масштаб­ность.

7.
Маркетинговый контроль.
Слежение за результатами включает
сравнение плани­руемых
показателей с реальными достижениями
на протяжении определенного периода
времени. Для этого можно использовать
бюджеты, временные графики, данные сбыта
и анализ издержек. Если реальное
функционирование отстает от планов, то
необхо­димо
принять соответствующие меры после
того, как будут оп­ределены
области, в которых возникают проблемы.