Ключевым компонентом стратегического планирования является: Процесс стратегического планирования – 5.2. Основные элементы стратегического плана и организация его разработки

5.2. Основные элементы стратегического плана и организация его разработки

Под
стратегическим планом предприятия
(корпорации) принято по­нимать
совокупность миссии, целей и стратегий
их достижения, сформу­лированных на
различных организационных уровнях
управления различ­ными менеджерами.

Основными
элементами процесса стратегического
планирования яв­ляются:

1. формулирование
   миссии и целей предприятия;

2. определение
   угроз и новых возможностей внешней
   среды;

3. оценка
   сильных и слабых сторон предприятия
   по отношению к его конкурентам;

4. анализ
   стратегических альтернатив и выбор
   стратегии предприятия;

5. разработка
   общих направлений (планов, политики),
   обеспечи­вающих реализацию
   стратегии.

   
   

Учитывая
итерационный характер стратегического
планирования, необ­ходимым элементом
этого процесса является оценка реализации
стратегии.

Общая
схема организации разработки
стратегического плана пред­приятия
с учетом изложенных выше этапов и
подходов к их реализации приведена на
рис. 5.1.

Рис.
5.1. Модель системы стратегического
планирования

Долгосрочный
стратегический план определяет цели
и общую стра­тегию развития предприятия
(корпорации), включая традиционные и
но­вые сферы его деятельности.

Формулирование
миссии должно предусматривать определение
и описание концептуальных вопросов
перспективного развития предприятия
на длительный период. Концептуальные
вопросы включают, прежде всего, философию,
отражающую взгляды и ценности руководства
предприятия, служащие основой создания
системы мотивации, внутреннюю концепцию
перспективного развития предприятия
и внешний образ предприятия, под­черкивающий
экономическую и социальную ответственность
перед потре­бителями, партнерами и
обществом в целом. При определении
миссии также описываются продукты и
(или) услуги, предлагаемые предприятием,
характеристика целевого рынка и общие
цели предприятия.

Предприятие
представляет собой открытую систему,
действующую в конкретной внешней среде,
и его главные цели должны отражать
взаимо­действие с этой средой,
обеспечивая ее запросы и требования.
Рассматри­вая миссию с точки зрения
определения и удовлетворения основных
по­требностей покупателя, руководство
фактически создает клиентов для
поддержки предприятия в будущем.
Реализуя определенную предприни­мательскую
деятельность, предприятие должно
получать выгоду, доста­точную для
своего существования и развития, а
также приносить доход собственнику
предприятия и обеспечивать рост
капитала.

Пример.
Генри Форд определил миссию компании
«Форд» как пре­доставление людям
дешевого транспорта. Эта удачная миссия
практически предопределила успех
компании.

Формулирование
целей.
Цели предприятия формулируются и
уста­навливаются на основе его общей
миссии и определенных ценностей, на
которые ориентируется высшее руководство.

Чтобы
цели стали значимой частью процесса
планирования и опре­деляющим фактором
стратегического управления предприятием
при дос­тижении желаемого результата,
необходимо четко сформулировать этот
результат. Каждое предприятие
индивидуально и цели их различны.
Одна­ко существуют общие правила и
рекомендации по формулированию целей
предприятия.

Рис.
5.2. Общая схема разработки стратегического
плана

Во-первых,
цели должны быть правильно сформулированы.
Пра­вильно сформулировать означает,
что цели должны отражать основной
предмет предпринимательской деятельности
предприятия (его продукция, услуги) и
соответствующие количественные
показатели по этому предме­ту. Они
должны также содержать основные
ограничения экономического и социального
характера по обеспечению эффективной
деятельности пред­приятия (прибыль,
рост капитала, издержки). Они должны
также отражать все многообразие
конкретных целей по полному комплексу
работ (видов работ), связанных с
достижением успеха предприятия.

Во-вторых,

необходимо эффективно довести цели
исполнителям (со­трудникам подразделения)
в форме, обязательной для исполнения
на всех уровнях организационной
структуры предприятия. Это означает,
что должны быть приняты конкретные
управленческие решения, делающие цели
обязательными для достижения их всеми
сотрудниками предприятия.

В-третьих,
для успешного решения конкретных задач
по достиже­нию целей предприятия
исполнители должны быть обеспечены
необходи­мыми ресурсами, в том числе
информацией. При этом необходимую
ин­формацию следует рассматривать
как важнейший ресурс, определяющий
эффективную реализацию целей.

В-четвертых,
необходимо обеспечить действенные
меры стимули­рования выполнение
целей предприятия в соответствии с их
важностью и приоритетами. Обеспечение
стимулирования работы исполнителей
целей является важным элементом
организации успешной деятельности
пред­приятия.

Многообразие
возможных целей,

соответствующее деятельности конкретных
предприятий определяется многими
факторами. В практике стратегического
планирования обычно выделяют восемь
ключевых зон формулирования целей
предприятия.

1. Рыночная
   позиция предприятия.
   Определяется количественными целями,
   отражающими долю целевого рынка
   (рынков) и конкурентную по­зицию
   предприятия по отношению к его основным
   конкурентам.

2. Инновации.
   Включают определение новых способов
   достижения конкурентоспособности и
   ведения бизнеса, в том числе создание
   и произ­водство новых товаров,
   освоение новых и расширение действующих
   рын­ков, применение новых технологий,
   использование новых методов органи­зации
   работ и т.п.

3. Производительность.
   Отражается в количественных показателях
   роста объемов производства и продаж,
   а также в относительных показате­лях
   роста продукции (услуг) по отношению
   к используемым ресурсам.

   
   
   
   

4. Ресурсы.
   Устанавливаются количественные цели
   по обеспечению и эффективности
   использования ресурсов.

5. Доходность
   (прибыльность).
   Определяется конкретными уровня­ми
   доходности, рентабельности, прибыльности
   и т.п.

6. Управленческие
   аспекты (качество управления).
   Должны отра­жать качество менеджмента
   в длительной перспективе, включая
   требова­ния по росту производительности
   (эффективности) производственно-
   сбытовой деятельности предприятия.

7. Персонал
   предприятия.
   Цели должны отражать определение
   от­ветственности за выполнение
   трудовых функций и отношений к работе,
   а также способы мотивации сотрудников,
   создание лучших условий труда и качества
   трудовой жизни, повышение профессионального
   мастерства и на­выков персонала.

8. 
   Социальная
   ответственность.
   Формулируется как обязанность
   предприятия способствовать благосостоянию
   общества. Сегодня общепри­знанно,
   что бизнес должен благотворно влиять
   на общественную жизнь не только как
   фактор увеличения возможностей
   материального роста, но и в бо­лее
   широком смысле соответствия общественным
   ценностям, включая по­вышение уровня
   общественных потребностей, формирование
   экологической среды, благотворное
   влияние на решение социальных проблем
   и т.д. [7].

4.2. Структура стратегического планирования

На рис. 4.3 представлена
принципиальная схема процесса
стра­тегического планирования.

Стратегическое
планирование можно рассматривать как
дина­мическую совокупность шести
взаимосвязанных управленческих
процессов, логически вытекающих один
из другого. В то же время существует
устойчивая обратная связь и влияние
каждого процес­са на остальные.

Процесс стратегического
планирования включает:

• определение
миссии предприятия, организации;

• формулирование
целей и задач функционирования
предпри­ятия, организации;

• оценку и анализ
внешней среды;

• оценку и анализ
внутренней структуры;

• разработку и
анализ стратегических альтернатив;

• выбор стратегии.

Процесс стратегического
управления (кроме стратегического
планирования) включает также:

• реализацию
стратегии;

• оценку и контроль
выполнения стратегии.

Как видно из рис.
4.3, стратегическое планирование является
одним из компонентов стратегического
управления. Стратегичес­кое управление
иногда рассматривается как синоним
термина «стратегическое планирование».
Однако это не так. Стратегическое
управление помимо стратегического
планирования содержит механизм реализации
решений.

Основные компоненты
стратегического планирования:

1. Определение
миссии организации.
Этот процесс состоит в установлении
смысла существования фирмы, ее
предназначения, роли и места в рыночной
экономике. В зарубежной литературе этот
термин принято называть корпоративной
миссией или концепцией бизнеса. Он
характеризует направление в бизнесе,
на которое фир­мы ориентируются,
исходя из рыночных потребностей,
характера потребителей, особенностей
продукции и наличия конкурентных
преимуществ.

2. Формулирование
целей и задач.
Для описания характера и уровня деловых
притязаний, свойственных тому или иному
виду бизнеса, применяются термины «цели»
и «задачи». Цели и задачи должны
отражать уровень обслуживания
потребителей. Они дол­жны создавать
мотивацию людей, работающих в фирме.
Целевая картина должна иметь по крайней
мере четыре типа целей:

• количественные
цели;

• качественные
цели;

• стратегические
цели;

• тактические
цели и т.д.

Цели для нижележащих
уровней фирмы рассматриваются как
задачи.

3. Анализ и оценка
внешней среды.
Обычно этот процесс счита­ется исходным
процессом стратегического планирования,
так как он обеспечивает базу для выработки
стратегии поведения.

Анализ среды
предполагает исследование двух ее
компонентов:

• макросреды;

• непосредственного
окружения.

Анализ макроокружения
включает изучение влияния на фирму
таких компонентов среды, как:

• состояние
экономики;

• правовое
регулирование;

• политические
процессы;

• природная среда
и ресурсы;

• социальная и
культурная составляющие общества;

• научно-технологический
уровень;

• инфраструктура
и т.п.

Непосредственное
окружение анализируется по следующим
основным компонентам:

• покупатель;

• поставщик;

• конкуренты;

• рынок рабочей
силы.

4. Анализ и оценка
внутренней структуры (среды).
Анализ внутренней среды позволяет
определить те внутренние возмож­ности
и потенциал, на которые может рассчитывать
фирма в кон­курентной борьбе в процессе
достижения своих целей. Анализ внутренней
среды позволяет лучше уяснить цели
фирмы и сфор­мулировать ее миссию.

Внутренняя среда
исследуется по следующим направлениям:

• кадровый
потенциал;

• организация
управления;

• финансы;

• маркетинг;

• организационная
структура и т.п.

5. Разработка
и анализ стратегических альтернатив,
выбор стратегии (этап 5, 6).
Этот процесс по праву считается
сердце­виной стратегического
планирования, поскольку в нем при­нимаются
решения о том, как фирма будет достигать
своих целей и реализовывать корпоративную
миссию. Чтобы сделать эффек­тивный
стратегический выбор, руководители
высшего звена дол­жны иметь четкую,
разделяемую всеми концепцию развития
фирмы. Стратегический выбор должен быть
определенным и од­нозначным.

6. Реализация
стратегии.
Выполнение стратегического плана
является критическим процессом, поскольку
в случае реального плана приводит фирму
к успеху. Часто бывает и наоборот: хорошо
проработанный стратегический план
может «провалиться», если не принять
мер по его реализации.

Случаи, когда фирмы
оказываются не в состоянии осущес­твить
выбранную стратегию, нередки. Причины
этого:

• неверно проведенный
анализ и ошибочные выводы;

• непредвиденные
изменения во внешней среде;

• неумение фирмы
вовлечь в реализацию стратегии свой
внут­ренний потенциал.

Успешной реализации
стратегии способствует соблюдение
следующих требований:

• цели и мероприятия
стратегии должны быть хорошо
струк­турированы, доведены до работников
и восприняты ими;

• необходимо иметь
четкий план действий по реализации
стратегии, предусматривающий обеспечение
плана всеми необхо­димыми ресурсами.

7. Оценка
и контроль стратегии.
Оценка и контроль реализа­ции стратегии
являются логическим завершающим
процессом в стратегическом планировании.
Данный процесс обеспечивает об­ратную
связь между процессом достижения целей,
предусмотрен­ных стратегическим
планом, и собственно самими целями.
Сред­ством обеспечения такого
соответствия является контроль, кото­рый
имеет следующие задачи:

• определение
системы контролируемых параметров;

• оценку состояния
параметров контролируемого объекта;

• выяснение причин
отклонений параметров объекта от
при­нятых стандартов, нормативов и
других эталонов;

• корректировку
в случае необходимости показателей
плана или хода реализации стратегии.

Главная задача
такого контроля — выяснить, в какой мере
реа­лизация стратегии приводит к
достижению целей и миссии фир­мы.
Поэтому корректировка по результатам
стратегического кон­троля может
касаться как стратегии, так и целей
фирмы, что при­нципиально отличает
этот вид контроля от оперативного, при
котором цели текущего плана являются
незыблемыми.

Стратегическое планирование, его значение и этапы

Стратегическое планирование — это одна из функций управления, представляющая собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов.

Процесс стратегического планирования создает основу для управления членами организации. Стратегическое планирование становится все более актуальным для российских предприятий, вступающих в жесткую конкуренцию как между собой, так и с иностранными корпорациями.

Стратегическое планирование определяет, что организация должна делать в настоящем, чтобы достичь желаемых целей в будущем исходя из того, что окружение и организация будут меняться. Можно сказать, что осуществляется взгляд из будущего в настоящее.

Стратегическое планирование — это так называемый набор функций менеджмента, который включает в себя распределение ресурсов, адаптацию к внешней среде, внутреннюю координацию, осознание организаторской стратегии.

Стратегическое планирование имеет важные ключевые моменты. В таком планировании стратегия разрабатывается высшим руководством, стратегический план должен быть подкреплен исследованиями и фактическими данными, стратегические планы должны быть гибкими для возможности их изменения, планирование должно приносить пользу и способствовать успеху компании. При этом затраты на реализацию мероприятий должны быть ниже величины выгод от их реализации.

Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов:

1. Определение миссии и целей организации.
2. Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.
3. Выбор стратегии.
4. Реализация стратегии.
5. Оценка и контроль выполнения.

Определение миссии и целей организации. Целевая функция начинается с установления миссии предприятия, которая выражает философию и смысл его существования.

Миссия — это основная цель организации. Обычно в ней уточняется статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные намерения руководства, а также дается определение самых важных хозяйственных характеристик предприятия. Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т. д. В миссии не должно быть указано получение прибыли как основная цель создания организации, несмотря на то, что получение прибыли является важнейшим фактором функционирования предприятия.

Цель — это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Основные характеристики цели стратегического планирования заключается в следующем:

‒ четкая ориентация на определенный интервал времени;

‒ конкретность и измеримость;

‒ непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами;

‒ адресность и контролируемость.

Исходя из миссии и целей существования организации строятся стратегии развития и определяется политика организации.

Стратегический анализ или «портфельный анализ» является основным элементом стратегического планирования. Основным методом анализа является построение двухмерных матриц, с помощью которых происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим критериям.

Существует три подхода к формированию матриц:

1. Табличный подход, при котором значения изменяющихся параметров возрастают по мере удаления от графы наименования этих параметров. При этом анализ портфеля ведется от левого верхнего угла к правому нижнему.
2. Координатный подход, при котором значения изменяемых параметров возрастают по мере отдаления от точки пересечения координат. Анализ портфеля здесь ведется от левого нижнего угла к правому верхнему.
3. Логический поход, при котором анализ портфеля ведется от правого нижнего угла к левому верхнему.

Анализ окружающей среды необходим при осуществлении стратегического анализа, т. к. его результатом является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения предприятия на рынке.

Стратегический анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих:

‒ внешней среды;

‒ непосредственного окружения;

‒ внутренней среды организации.

Анализ внешней среды включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т. п. Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. Анализ внутренней среды раскрывает возможности и потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениями: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т. п.; организация управления; производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.

Выбор стратегии предполагает формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, который включает в себя количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ.

Стратегия — это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

При выборе стратегии нужно учитывать конкурентные позиции фирмы в данной стратегической зоне хозяйствования, перспективы развития самой стратегической зоны хозяйствования, технологии, которыми располагает фирма.

Реализация стратегии является критическим процессом. В случае успешного осуществления именно этот процесс приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии.

Основные составляющие успешного выполнения стратегии:

‒ необходимо донести до работников цели, стратегии и планы для того, чтобы достичь с их стороны понимания, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии;

‒ руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;

‒ в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Оценка выбранной стратегии заключается в ответе на вопрос: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей? Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

‒ соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;

‒ соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;

‒ приемлемость риска, заложенного в стратегии.

Результаты реализации стратегии оцениваются. С помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов.

После выбора стратегии разработки последующего плана, руководство должно провести тщательную проверку структуры организации, чтобы выяснить, способствует ли она достижению общеорганизационных целей.

Стратегическое планирование — динамичный процесс, который требует постоянной оценки текущей ситуации и определения следующего шага. Для этого необходимо полное понимание организации и окружающей среды, в которой она функционирует. Оно ставит целью комплексное научное исследование возможностей и угроз внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации, проблем, с которыми может столкнуться фирма в предстоящем периоде, и на этой основе разработка показателей фирмы на плановый период.

Стратегическое планирование позволяет менеджменту понять текущую ситуацию, что в свою очередь позволяет планировать будущее. В мире быстрых перемен стратегическое мышление становиться основой успеха.

Автор: В.О. Мироненко

Источник: материалы сайта moluch.ru

Стратегическое планирование: Основные компоненты стратегического планирования

1.  Определение  миссии  организации.  Этот  процесс  состоит  в  установлении
смысла  существования фирмы,  ее  предназначения,  роли  и места  в  рыночной  экономике
Он  характеризует  направление  в  бизнесе,  на  которое  фирмы  ориентируются,  исходя  из
рыночных  потребностей,  характера  потребителей,  особенностей  продукции  и  наличия
конкурентных преимуществ.
2.  Формулирование целей и задач. Для описания характера и уровня деловых
притязаний,  применяются  термины «цели»  и «задачи». Цели  и  задачи  должны  отражать
уровень  обслуживания  потребителей.  Они  должны  создавать  мотивацию  людей,
работающих в фирме. Целевая картина должна иметь по крайней мере четыре типа целей:
•  количественные цели;
•  качественные цели;
•  стратегические цели;
•  тактические цели.
Цели для нижележащих уровней фирмы рассматриваются как задачи.
3.  Анализ и оценка внешней среды. Обычно этот процесс считается исходным
процессом  стратегического  планирования,  так  как  он  обеспечивает  базу  для  выработки
стратегии поведения.
Анализ среды предполагает исследование двух ее компонентов:
•  макросреды;
•  непосредственного окружения.
Анализ макроокружения включает изучение влияния на фирму таких компонентов
среды, как:
•  состояние экономики;
•  правовое регулирование;
•  политические процессы;
•  природная среда и ресурсы;
•  социальная и культурная составляющие общества;
•  научно-технологический уровень;
Непосредственное  окружение  анализируется  по  следующим  основным
компонентам:
•  покупатель;
•  поставщик;
•  конкуренты;
•  рынок рабочей силы.
4.  Анализ  и  оценка  внутренней  среды: Анализ  внутренней  среды  позволяет
определить  те  внутренние  возможности  и  потенциал,  на  которые  может  рассчитывать
фирма  в  конкурентной  борьбе  в  процессе  достижения  своих  целей. Анализ  внутренней
среды позволяет лучше уяснить цели фирмы и сформулировать ее миссию.
Внутренняя среда исследуется по следующим направлениям:
•  кадровый потенциал;
•  производство;
•  финансы;
•  маркетинг;
•  организационная структура и т.п.

5.  Разработка и анализ  стратегических альтернатив,  выбор  стратегии (этап
5, 6).  Здесь  принимаются  решения  о  том,  как  фирма  будет  достигать  своих  целей  и
реализовывать  корпоративную  миссию.  Чтобы  сделать  эффективный  стратегический
выбор,  руководители  высшего  звена  должны  иметь  четкую,  разделяемую  всеми
концепцию  развития  фирмы.  Стратегический  выбор  должен  быть  определенным  и
однозначным.
6.  Реализация  стратегии.  Выполнение  стратегического  плана  является
критическим процессом, поскольку  в  случае реального плана приводит фирму к успеху.
Часто  бывает  и  наоборот:  хорошо  проработанный  стратегический  план  может
«провалиться», если не принять мер по его реализации.
Случаи,  когда  фирмы  оказываются  не  в  состоянии  осуществить  выбранную
стратегию, нередки. Причины этого:
•  неверно проведенный анализ и ошибочные выводы;
•  непредвиденные изменения во внешней среде;
•  неумение фирмы вовлечь в реализацию стратегии свой внутренний потенциал.
Необходимо  иметь  четкий  план  действий  по  реализации  стратегии,
предусматривающий обеспечение плана всеми необходимыми ресурсами.
•  7. Оценка  и  контроль  стратегии. На  этом  этапе  обеспечивается  обратная  связь
между  процессом  достижения  целей,  предусмотренных  стратегическим  планом,  и
собственно самими целями.
Главная задача такого контроля — выяснить, в какой мере реализация стратегии
приводит к достижению целей и миссии фирмы. Поэтому корректировка по результатам
стратегического контроля может касаться как стратегии, так и целей фирмы, что
принципиально отличает этот вид контроля от оперативного, при котором цели текущего
плана являются незыблемыми.

12. Процесс стратегического планирования. Характеристика этапов процесса стратегического планирования

Стратегическое
планирование
– это особый вид деятельности, который
сводится к конкретизации выбранных
стратегических вариантов. Это набор
процедур и решений, с помощью которых
разрабатывается (обосновывается)
стратегия фирмы, обеспечивающая
достижение целей функционирования
бизнеса. Для этого составляются программы
и планы, которые обеспечивают выполнение
намеченной стратегии, а, следовательно,
и эффективную работу фирмы в долгосрочной
перспективе. Основная цель — моделирование
будущей успешной деятельности
организации. Характерные черты СП:
1)нацеленность на перспективу
2)ориентация
на достижение ключевых
целей 3)увязка
намеченных целей
с ресурсами 4)адаптивность

Содержание
стратегического планирования в следующих
основных процедурах:

стратегическое
прогнозирование
– разработка прогнозов развития фирмы
с учётом прогнозов развития для нац.
эк, регионов и отраслей;

программирование
– разработка на предприятии страт.
программ различного типа и проектирование;

проектирование
– разработка стратегических планов
фирмы и её подразделений.

Стратегические
программы предполагают совершенствование
одного или нескольких важных направлений
деятельности фирмы.

Проекты
направлены на решение узких проблем,
т.е. имеют более высокий уровень
концентрации. Проекты имеют инвестиионный
характер, присутствует расчет стоимости
проекта. Составной частью стратегического
проекта является бизнес-план.

Задачи
реализации стратегии или стратегического
плана сводятся

к
доведению до всех работников основных
положений этого плана с тем, чтобы они
не только понимали, но и поддерживали
намеченный план,

руководители
фирмы должны не только обеспечивать
все ресурсы, необходимые для реализации
стратегии, но и фиксировать достижение
каждой цели.

Укрупнено
процесс стратегического планирования
можно разбить на несколько этапов:

На
первом этапе
осуществляется формулирование миссии
организации, постановка стратегических
целей, оценка и анализ внешней и
внутренней среды функционирования
организации. Миссия детализирует статус
фирмы и указывает направления и ориентиры
для определения целей и стратегий на
различных организационных уровнях.
Она должна отражать задачи фирмы с
точки зрения ее основных продуктов,
рынков, технологий и формирования
культуры организации. На основе миссии
организации формулируются общефирменные
цели (цели должны иметь конкретный
горизонт планирования, быть конкретными
и измеримыми, достижимыми и взаимно
поддерживающими). Процесс стратегического
планирования будет успешным настолько,
насколько правильно высшее руководство
сформулирует цели, проинформирует о
них организацию и будет стимулировать
их осуществление, а также насколько
эти цели будут отражать ценности
руководства и реалии фирмы.

Формулирование
миссии и целей базируется на анализе
внешней и внутренней среды. При
диагностике среды функционирования
бизнеса осуществляется качественный
(техника SWOT-анализа, построение дерева
целей и другие методы) и количественный
(метод статистики, финансового анализа,
экономико-математических методах)
анализ. По результатам качественного
анализа формируется список приоритетов
развития и объектов реформирования,
разрабатываются мероприятия по
нейтрализации слабых сторон фирмы и
усилению ее конкурентных преимуществ.
При этом качественный анализ должен
опираться на результаты количественных
методов исследования (финансового и
производственного анализа). На данном
этапе необходимо учитывать и возможное
влияние субъективных факторов(ценности,
ожидания и менталитет высшего руководства
компании)..

Второй
этап- обоснование
стратегических альтернатив,
т. е. выбор целесообразного варианта
стратегии. Перед любой организацией
стоят четыре основные стратегические
альтернативы: ограниченный рост, рост,
сокращение, сочетание всех трех
вариантов.

Для
стратегии ограниченного роста характерно
установление целей, исходя из достигнутого
уровня с корректировкой на уровень
инфляции и темпы развития экономики.
Данная альтернатива обеспечивает
организации наиболее легкий, удобный
и наименее рискованный способ действий.
Стратегии роста осуществляется путем
ежегодного значительного повышения
уровня показателей достижения
краткосрочных и долгосрочных целей
над уровнем показателей предыдущего
года. Стратегия роста широко применяется
в динамично развивающихся отраслях с
быстро изменяющимися технологиями и,
соответственно, с большим числом
нововведений. Данной стратегии
придерживаются руководители, стремящиеся
к диверсификации своих компаний, чтобы
быстро перейти с менее перспективного
рынка или рынка, пребывающего в стагнации,
к более перспективному. Рост, который
происходит за счет расширения ассортимента
товаров, называют внутренним. Внешний
рост осуществляется в смежных бизнесах
(отраслях) в форме горизонтального
(когда приобретается другая фирма,
производящая аналогичную продукцию)
или вертикального (когда фирма приобретает
оптовую фирму-поставщика или розничную
сеть магазинов) роста. Стратегию
сокращения называют стратегией
последнего средства. Ее применяют,
когда у руководства компании не остается
другого пути как частичное сокращение
своего бизнеса или даже его полная
ликвидация. Стратегии сочетания всех
альтернатив придерживаются крупные
фирмы, осуществляющие свою деятельность
в нескольких отраслях. Стратегия
сочетания представляет собой объединение
любых из трех упомянутых выше стратегий.
В этом случае фирма может, например,
сокращать свою деятельность на одном
рынке при одновременном расширении на
другом.

Детализация
общей стратегии. определяются типовые
стратегии: по продуктам (продуктовые
стратегии), функциям (финансы, маркетинг,
кадры и др.), управлению, ресурсам
(финансовым, человеческим). При этом
происходит оценка каждой стратегии и
согласование всех ее компонент для
исключения ситуации, когда выход на
производство какого-либо продукта
сдерживается финансовыми или человеческими
ресурсами.

3.Далее
разрабатывается план
или программа развития фирмы, т.е.
комплекс мероприятий, необходимых для
создания новых сфер деятельности фирмы.

стадии
реализации стратегии,
которая укрупнено состоит из двух
частей: выработки основных компонентов
формального планирования и управления
реализацией стратегического плана и
контроля за ним. Основными компонентами
формального планирования являются
тактика и процедуры. Главная задача
тактики — обеспечение путем разбивки
стратегического плана на отдельные
тактические этапы согласования
краткосрочных планов, направленных на
достижение поставленных целей, с
долгосрочной стратегией. Поскольку
тактика рассчитана на более короткий
срок, чем стратегия, то в процессе
реализации стратегии компания имеет
возможность оценить тактические
результаты и своевременно реагировать
на отклонения от запланированного
хода. Процедуры определяют, какие
действия и в какой последовательности
необходимо предпринять в каждой
конкретной ситуации при реализации
тактических планов. Они обеспечивают
согласованность операций во времени
и одинаковый стиль деловой активности
или одинаковую последовательность
действий в конкретной ситуации всех
подразделений и сотрудников компании,
даже если они находятся в разных
регионах.

Если
руководство компании считает, что
успешная реализация плана зависит от
точного выполнения задания, то для
исключения выбора нерационального
варианта действий составляются правила.
Правила в отличие от процедур рассчитаны
на решение конкретных и ограниченных
вопросов и еще более регламентируют
действия работников.

В
процессе реализации стратегического
плана необходим постоянный мониторинг
достижения поставленных целей и текущая
оценка хода стратегического процесса.
При этом через заранее установленный
период времени определяется соответствие
достигнутого результата с плановым, и
при необходимости осуществляются
корректировки. В процессе оценки
выявляются проблемы, возникающие при
выполнении плановых мероприятий, и
причины этих проблем.

Заключительный
этап — оценка
достигнутых результатов.
Оценка осуществляется путем сравнения
результатов работы с поставленными
целями. Кроме того, оценивается личный
вклад и определяется соответствующее
вознаграждение за эффективную работу.

Стратегическое планирование, его значение и этапы



В данной статье рассматривается стратегическое планирование, как процесс практической деятельности соответствующих субъектов управления, которое имеет свое содержание, охватывает его сущность и процедуры разработки стратегических планов.

Ключевые слова: стратегическое планирование, управление, менеджмент

Стратегическое планирование — это одна из функций управления, представляющая собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов.

Процесс стратегического планирования создает основу для управления членами организации. Стратегическое планирование становится все более актуальным для российских предприятий, вступающих в жесткую конкуренцию как между собой, так и с иностранными корпорациями.

Стратегическое планирование определяет, что организация должна делать в настоящем, чтобы достичь желаемых целей в будущем исходя из того, что окружение и организация будут меняться. Можно сказать, что осуществляется взгляд из будущего в настоящее.

Стратегическое планирование — это так называемый набор функций менеджмента, который включает в себя распределение ресурсов, адаптацию к внешней среде, внутреннюю координацию, осознание организаторской стратегии.

Стратегическое планирование имеет важные ключевые моменты. В таком планировании стратегия разрабатывается высшим руководством, стратегический план должен быть подкреплен исследованиями и фактическими данными, стратегические планы должны быть гибкими для возможности их изменения, планирование должно приносить пользу и способствовать успеху компании. При этом затраты на реализацию мероприятий должны быть ниже величины выгод от их реализации.

Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов:

1. Определение миссии и целей организации.
2. Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.
3. Выбор стратегии.
4. Реализация стратегии.
5. Оценка и контроль выполнения.

Определение миссии и целей организации. Целевая функция начинается с установления миссии предприятия, которая выражает философию и смысл его существования.

Миссия — это основная цель организации. Обычно в ней уточняется статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные намерения руководства, а также дается определение самых важных хозяйственных характеристик предприятия. Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т. д. В миссии не должно быть указано получение прибыли как основная цель создания организации, несмотря на то, что получение прибыли является важнейшим фактором функционирования предприятия.

Цель — это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Основные характеристики цели стратегического планирования заключается в следующем:

‒ четкая ориентация на определенный интервал времени;

‒ конкретность и измеримость;

‒ непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами;

‒ адресность и контролируемость.

Исходя из миссии и целей существования организации строятся стратегии развития и определяется политика организации.

Стратегический анализ или «портфельный анализ» является основным элементом стратегического планирования. Основным методом анализа является построение двухмерных матриц, с помощью которых происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим критериям.

Существует три подхода к формированию матриц:

1. Табличный подход, при котором значения изменяющихся параметров возрастают по мере удаления от графы наименования этих параметров. При этом анализ портфеля ведется от левого верхнего угла к правому нижнему.
2. Координатный подход, при котором значения изменяемых параметров возрастают по мере отдаления от точки пересечения координат. Анализ портфеля здесь ведется от левого нижнего угла к правому верхнему.
3. Логический поход, при котором анализ портфеля ведется от правого нижнего угла к левому верхнему.

Анализ окружающей среды необходим при осуществлении стратегического анализа, т. к. его результатом является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения предприятия на рынке.

Стратегический анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих:

‒ внешней среды;

‒ непосредственного окружения;

‒ внутренней среды организации.

Анализ внешней среды включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т. п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. Анализ внутренней среды раскрывает возможности и потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениями: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т. п.; организация управления; производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.

Выбор стратегии предполагает формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, который включает в себя количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ.

Стратегия — это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

При выборе стратегии нужно учитывать конкурентные позиции фирмы в данной стратегической зоне хозяйствования, перспективы развития самой стратегической зоны хозяйствования, технологии, которыми располагает фирма.

Реализация стратегии является критическим процессом. В случае успешного осуществления именно этот процесс приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии.

Основные составляющие успешного выполнения стратегии:

‒ необходимо донести до работников цели, стратегии и планы для того, чтобы достичь с их стороны понимания, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии;

‒ руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;

‒ в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Оценка выбранной стратегии заключается в ответе на вопрос: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей? Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

‒ соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;

‒ соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;

‒ приемлемость риска, заложенного в стратегии.

Результаты реализации стратегии оцениваются. С помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов.

После выбора стратегии разработки последующего плана, руководство должно провести тщательную проверку структуры организации, чтобы выяснить, способствует ли она достижению общеорганизационных целей.

Стратегическое планирование — динамичный процесс, который требует постоянной оценки текущей ситуации и определения следующего шага. Для этого необходимо полное понимание организации и окружающей среды, в которой она функционирует. Оно ставит целью комплексное научное исследование возможностей и угроз внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации, проблем, с которыми может столкнуться фирма в предстоящем периоде, и на этой основе разработка показателей фирмы на плановый период.

Стратегическое планирование позволяет менеджменту понять текущую ситуацию, что в свою очередь позволяет планировать будущее. В мире быстрых перемен стратегическое мышление становиться основой успеха.

Литература:

1. Миссия организации // Wikipedia URL: https://ru.wikipedia.org/wiki/Миссия_организации
2. Стратегическое планирование. Планирование реализации стратегии // СтудопедиЯ. URL: http://studopedia.ru/view_menedjment.php?id=3
3. ЛЕКЦИЯ № 6. Стратегическое управление // nnre.ru. URL: http://www.nnre.ru/delovaja_literatura/menedzhment_konspekt_lekcii/p6.php
4. Стратегическое планирование. Понятие и этапы стратегического планирования // STPLAN.RU. URL: http://www.stplan.ru/articles/theory/strplan.htm

Основные термины (генерируются автоматически): стратегическое планирование, внешняя среда, выбранная стратегия, окружающая среда, стратегический анализ, реализация стратегии, миссия, выбор стратегии, анализ портфеля, внутренняя среда.

Стратегическое планирование — Википедия

Стратегическое планирование — это процесс создания и претворения в жизнь программ и планов действий, и мероприятий, связанных в пространстве (по исполнителям) и во времени (по срокам), нацеленных на выполнение стратегических задач.

Согласно «Webster’s New Collegiate Dictionary» планирование —  это разработка метода для создания или выполнения чего-либо для достижения цели. Значение стратегическое добавляет к определению значение важное. В отличие от долгосрочного прогнозирования стратегическое планирование — это разработка комплекса мероприятий и программ, которые должны быть реализованы уже сейчас (в течение года), и не является синонимами. Прогнозирование (долгосрочное или краткосрочное) является лишь попыткой предсказать будущие события и условия^[1].

Сущность стратегического бизнес-планирования заключается в формулировании основных направлений деятельности предприятия (миссии) и показателей его развития на планируемый
период (целей), определяющих желаемый результат его деятельности в целом и в конкретном бизнесе. В рамках стратегического планирования обеспечивается комплексное обоснование проблем, с которыми может столкнуться предприятие, и определяются действия по их разрешению, а также разрабатывается конкретный план управленческих действий (стратегии) по выполнению миссии предприятия и достижению сформулированных целей^[2].

Признаки стратегического планирования[править | править код]

Применительно к управлению бизнесом стратегическое планирование характеризуется следующими признаками^[1]:

• направляет на достижение определенного набора целей;
• изучает альтернативные способы выполнения работы и предоставляет оценку необходимых ресурсов;
• обеспечивает контрольный показатель для измерения того, что было сделано.

Россия имеет 70-летний опыт разработок по стратегическому планированию, разработок долгосрочных планов развития экономики страны и уникальный опыт их реализации в своей практической деятельности ВСНХ и Госплана СССР. Из зарубежных стран наибольший опыт получен во Франции и Японии, которые весь послевоенный период разрабатывали общенациональные планы экономического развития с целью быстрейшего восстановления разрушенных войной экономик. ^[3]
Необходимо отметить труды людей мировой известности, являющихся первыми специалистами Госплана СССР: И. Т. Александрова, В. Р. Вильямса, И. М. Губкина, Д. Н. Прянишникова, С. Г. Струмилина, М. А. Шателяна, председателя Госплана СССР (1937—1949 годов) академика Н. А. Вознесенского и первого заместителя председателя Госплана СССР, член-корреспондента Г. М. Сорокина, других.

Система комплексного научно-технического и социально-экономического прогнозирования получила своё развитие благодаря развитию математических методов в системе планирования. Л. В. Канторовичем была создана школа математического моделирования в экономике. Первыми сподвижниками были В. В. Новожилов, B. C. Немчинов и А. Л. Лурье.

Математическими методами школы Л. В. Канторовича пользовались в ЦЭМИ АН СССР, где была разработана система многоступенчатой оптимизации стратегического плана.

Стратегическое планирование — деятельность участников стратегического планирования по целеполаганию, прогнозированию, планированию и программированию социально-экономического развития Российской Федерации, субъектов Российской Федерации и муниципальных образований, отраслей экономики и сфер государственного и муниципального управления, обеспечения национальной безопасности Российской Федерации, направленная на решение задач устойчивого социально-экономического развития Российской Федерации, субъектов Российской Федерации и муниципальных образований и обеспечение национальной безопасности Российской Федерации.^[4]

Сущностью стратегического планирования является системное согласование балансов доходов и расходов производителей и конечных потребителей — государства (межгосударственного блока), домашних хозяйств, экспортёров и импортёров (внешнеэкономический баланс) интересов производителей и потребителей.

Сущность стратегического планирования экономических и политических процессов определяется стратегией государства, под которой понимается направленность изменения баланса сил социальных слоев на определённом этапе исторического развития.

Первый в мире стратегический план — Государственный план электрификации России. План ГОЭЛРО — первый перспективный план восстановления и развития народного хозяйства страны на базе электрификации. Также ГОЭЛРО был первым единым государственным перспективным планом развития народного хозяйства^[5].

В Советский период России стратегическое планирование называлось комплексное научно-техническое и социально-экономическое прогнозирование.

В последнее время в бизнесе и государственном управлении всё чаще некоторые используют словосочетание «стратегическое планирование», под которым понимается некоторое желаемое состояние развития экономики государства на 25 (одно поколение) или даже 50 лет (два поколения). Стратегическое планирование есть результат расчёта плана (траектории) наилучшего использования национальных ресурсов сейчас для максимального ускорения движения в желаемом направлении.

В соответствии с Указом Президента Российской Федерации — России от 12 мая 2009 года № 536 «Об Основах стратегического планирования в Российской Федерации», «под стратегическим планированием в России понимается определение основных направлений, способов и средств достижения стратегических целей устойчивого развития России и обеспечения национальной безопасности. Основным способом достижения стратегических целей устойчивого развития России и обеспечения национальной безопасности является реализация стратегических национальных приоритетов, включая приоритеты социально-экономического развития Российской Федерации. Стратегическое планирование осуществляется путём разработки концепций, доктрин, стратегий, программ, проектов и планов устойчивого развития России с учётом задач обеспечения национальной безопасности».

11 июля 2014 года вступил в силу Федеральный закон от 28 июня 2014 г. № 172-ФЗ «О стратегическом планировании в Российской Федерации», который направлен на формирование современной системы государственного стратегического планирования. В соответствии с Законом, стратегическое планирование — деятельность участников стратегического планирования по целеполаганию, прогнозированию, планированию и программированию социально-экономического развития Российской Федерации, субъектов Российской Федерации и муниципальных образований, отраслей экономики и сфер государственного и муниципального управления, обеспечения национальной безопасности Российской Федерации, направленная на решение задач устойчивого социально-экономического развития Российской Федерации, субъектов Российской Федерации и муниципальных образований и обеспечение национальной безопасности Российской Федерации.

При государственном стратегическом планировании решаются те задачи, которые определяют характер экономических преобразований, устойчивость экономики, уровень жизни населения, обороноспособность страны и другое, при этом конечный результат не является строго фиксированным, а расположен в определенной зоне с заданными предельными границами по величине и времени. Характер задач зависит от поставленных органом управления стратегических целей развития, которые в решающей степени задают направленность и содержание планирования. Например, ими могут быть резкое снижение материалоемкости и энергоемкости ВВП, достижение большей устойчивости в обеспеченности топливными ресурсами, проведение реструктуризации экономики, приближение уровня жизни населения к наиболее развитым государствам мира и т.д. В конечном счете цель стратегического планирования заключается в построении модели будущего развития государства или другого объекта, применительно к которому осуществляется планирование. В большинстве случаев разрабатываются несколько альтернативных моделей, из которых выбирается одна наиболее близкая к политической международной ситуации, целей развития государства и задач устойчивости экономики. Стратегическое планирование представляет собой адаптивный процесс, в результате которого происходит регулярная (ежегодная) корректировка решений, оформленных в виде программ, прогнозов, планов, дополнений и изменений системы мер по их выполнению на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в экономическом развитии государства, соответствующих государствах-партнерах и мировом сообществе. Его назначение — сделать оперативные и текущие управленческие решения обоснованными не только с точки зрения сложившейся конъюнктуры, но, в первую очередь, с позиций завтрашнего дня. Учитывая относительно длительный период ко времени, сложность рассматриваемого объекта и в этой связи неопределенность многих показателей, стратегическое планирование в большей мере выполняет функции активного прогноза с применением соответствующих методов прогнозирования при его разработке. Как и для долгосрочных прогнозов, период упреждения по времени стратегических планов составляет до 20 — 25 и более лет.^[6]

Преимущества стратегического бизнес-планирования[править | править код]

Стратегическое планирование создает важные преимущества в организации будущей деятельности
предприятия^[7]:

1. обеспечивает подготовку к использованию возможных благоприятных условий для успешной деятельности предприятия;
2. позволяет всесторонне проанализировать возникающие (в том числе ожидаемые в будущем) проблемы и угрозы в деятельности предприятия;
3. улучшает координацию действий в процессе хозяйственной деятельности предприятия по достижению его целей;
4. создает предпосылки для развития стратегического мышления и предвидения у менеджерского корпуса предприятия;
5. способствует формированию информационной базы для эффективного управления предприятием при реализации стратегии и достижении целей;
6. обеспечивает более обоснованное и рациональное распределение ресурсов предприятия и их концентрацию на ключевых направлениях достижения успеха предприятия.