Контур стратегического планирования это: 1.4 Контур стратегического планирования. Проблемы разработки стратегии функционирования и развития предприятия обувной промышленности (на примере ОАО «ФДО «Скороход») – Журнал по теме Стратегическое планирование — СКБ Контур

1.4 Контур стратегического планирования. Проблемы разработки стратегии функционирования и развития предприятия обувной промышленности (на примере ОАО «ФДО «Скороход»)

Похожие главы из других работ:

Диверсификационная деятельность в условиях кризиса

1.1 Принципы стратегического планирования

Планирование слагается из двух частей — стратегического планирования и планирования маркетинга.

Контроль заключается в замерах и анализе результатов, достигнутых в рамках стратегических планов маркетинга…

Оценка и формирование стратегии развития предприятия на примере ОАО «Молкомбинат Кунгурский»

1.2 Этапы стратегического планирования

Стратегическое планирование включает следующие этапы:

Анализ внешней и внутренней среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы…

Оценка и формирование стратегии развития предприятия на примере ОАО «Молкомбинат Кунгурский»

1.3 Виды стратегического планирования и общий вид структуры стратегического плана

Стратегический анализ — это средство преобразования базы данных, полученных в результате анализа среды, в стратегический план организации…

Планирование развития предприятия на примере ООО «ВЗБТ»

1.1 Сущность стратегического планирования. Виды планирования. Функции и задачи

Планирование — это разработка и корректировка плана, включающие предвидение, обоснование, конкретизацию и описание деятельности хозяйственного объекта на ближайшую и отдаленную перспективу…

Региональное планирование: состояние, проблемы, пути совершенствования

3. Современные подходы в области регионального стратегического планирования и планирования регионального развития: методологические основы и философия

Одной из ключевых тем…

Региональные стратегии развития регионов

1.2 Школы стратегического планирования

Существуют различные научные школы стратегического планирования. Более детально в научной литературе последних лет школы стратегического планирования представлены в работах Г. Минцберга, Б. Олстрэнда и Дж. Лэмпела (1997)…

Стратегическое планирование

Задачи стратегического планирования и этапы разработки стратегического плана на предприятии.

Процесс планирования охватывает не только определение контрольных цифр социально-экономического развития предприятия в текущем плановом периоде…

Стратегическое планирование в регионе

1.1 Сущность стратегического планирования

Слово «стратегия» произошло от греческого strategos, «искусство генерала». Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий…

Стратегическое планирование на фирме

2. Этапы стратегического планирования

Стратегическое планирование занимает ключевое место в системе корпоративного управления любой фирмой. Все планы и программы фирмы, деятельность органов её управления и структурных подразделений строятся с учетом принципов и параметров…

Стратегическое планирование развития ЗАО «Кулинария»

1. Методология стратегического планирования

…

Стратегическое планирование развития ЗАО «Кулинария»

1.2 Структура стратегического планирования

Стратегическое планирование можно рассматривать как динамическую совокупность шести взаимосвязанных управленческих процессов, логически вытекающих один из другого…

Стратегическое планирование развития муниципального образования (на примере Дульдургинского района)

2.1 Понятие стратегического планирования

В понятие “планирование” входит определение целей и путей их достижения…

Стратегическое планирование развития муниципального образования (на примере Дульдургинского района)

1.1 Понятие стратегического планирования

В понятие “планирование” входит определение целей и путей их достижения…

Стратегическое развитие Липецкой области до 2020 г.

1.1 Сущность стратегического планирования

Планирование — процесс определения целей, стратегий, а также мероприятий по их достижению за определенный период времени исходя из предположений о будущих вероятных условиях выполнения плана…

Формирование хозяйственной стратегии предприятия на перспективу

1.1 Сущность стратегического планирования

Стратегическое планирование направлено на вовлечение в процесс принятия решений (а значит, и в процесс реализации этих решений) широкого круга активных лиц. По сути речь идёт о механизме стратегического партнёрства…

Бизнес-стратегия развития предприятия — СКБ Контур

Предчувствовать

Большинство компаний фокусируется строго на том, что находится в ближайшей перспективе. Их лидеры не обладают периферийным зрением, и это делает организацию уязвимой по отношению к конкурентам, которые могут быть более адаптивны к новым возможностям. Именно поэтому следует искать информацию, которая может повлиять на правила игры на рынке, за границей созданного бизнеса, а то и вовсе на индустриальной периферии. Как выражается автор рекомендаций Пол Шомейкер, «следует заглядывать за горизонт событий».

Мыслить критически

Если слепо принимать на веру каждую новую корпоративную моду, компания в конце концов потеряет свое конкурентное преимущество. Критически настроенные стратеги подвергают сомнению все. Чтобы отточить этот навык, нужно уметь бросать вызов сложившимся способам мышления, в том числе и своему собственному. Кроме того, нужно искоренять манипуляции, уклон и лицемерие в принятии организационных решений.

Интерпретировать

Никто не любит двусмысленность. Сталкиваясь с ней, люди испытывают страшное искушение принять самое простое, а потому часто неправильное решение. Хороший стратегический лидер, прежде чем выработать свою точку зрения, аккумулирует информацию из многих источников. Нужно делать как можно больше предположений, проверять гипотезы и поощрять других делать то же самое.

Принимать решения

Множество лидеров становятся жертвой так называемого аналитического паралича. Это состояние наступает, когда входящей информации много, а решение надо принять всего одно. Поэтому чтобы сделать окончательный выбор, следует всегда добираться до сути проблемы. Можно регулировать скорость, ловкость и качество решения задачи. Не стоит стесняться высказываться по важному вопросу, даже если в команде не наблюдается солидарности.

Поддерживать

Полное согласие в команде бывает редко. Стратегический лидер должен способствовать открытому диалогу. При этом нужно постараться понять, каковы движущие, в том числе и скрытые, мотивы других людей.

Учиться

Когда компания растет, получать честную обратную связь становится все труднее. Но нужно делать все, что можно, чтобы ее добиться и сохранить. Это крайне важно, потому что успехи и неудачи — ценнейшие источники организационных знаний. Руководитель должен поощрять и приводить в пример самых честных авторов отзывов, быстро меняя курс, если чувствует, что компания начала двигаться не туда. При этом эксперты предлагают праздновать не только успехи, но, как ни парадоксально, и провалы компании, поскольку только они помогают вникнуть в самую суть проблемы.

Конечно, никто на Земле не рождается со всеми этими навыками одновременно. Но их вполне по силам развить любому предпринимателю, если работать над собой.

Не пропустите новые

публикации

Подпишитесь на рассылку, и мы поможем вам разобраться в требованиях законодательства, подскажем, что делать в спорных ситуациях, и научим больше зарабатывать.

2.6. Организация планирования на предприятии

2.6. Организация планирования на предприятии

Внутрифирменное планирование является составной частью системы управления объектом хозяйствования и соответственно элементом общей организационной структуры управления предприятием. Предприятие как первичное звено экономики обладает правом самостоятельно разрабатывать планы своей деятельности. Кроме определения методологии планирования компания устанавливает последовательность этапов работы при планировании. Функция планирования в значительной мере обеспечивается системой контроллинга. Контроллер осуществляет организацию и координацию процесса планирования на всех его этапах.

Процесс планирования рассматривается представителями разных научных школ в форме моделирования стратегического плана. Наиболее известными являются концептуальные модели, разработанные представителями западных школ: модель Гарвардской группы, модель Г. Стейнера (G. A. Steiner) и др.

В отечественной литературе также представлен ряд концептуальных подходов к формированию стратегического плана предприятия. Контур стратегического планирования разработан авторами книги «Стратегический менеджмент» под редакцией А. Н. Петрова.[32] В основе этой модели лежат три постулата. Во-первых, процесс стратегического планирования рассматривается как последовательность трех этапов: анализ, целеполагание и выбор. Во-вторых, стратегия предприятия строится по иерархическому принципу, т. е. каждое подразделение предприятия имеет собственную стратегию развития, которая, как и стратегии всех остальных подразделений, интегрирована общей стратегией предприятия. В-третьих, стратегическое планирование является непрерывным процессом, включающим реализацию плана, его корректировку в случае необходимости или даже новую формулировку.

Последовательность разработки плана фирмы предполагает выполнение следующих этапов работы:

1) обоснование целей деятельности;

2) сбор экономической информации;

3) проведение комплексного экономического анализа;

4) составление прогнозов;

5) контроллинг методологии планирования;

6) собственно планирование – составление проектов общего и частных планов;

7) утверждение планов;

8) доведение планов до исполнителей;

9) выполнение плана исполнителями;

10) контроллинг и мониторинг исполнения плана;

11) корректировка плана;

12) оценка итогов выполнения плана;

13) подготовка к разработке планов на следующий период.

Планирование в широком смысле можно определить как деятельность по «формированию будущего». Такое созидание будущего состоит в целенаправленной систематической работе по построению гипотетической модели предприятия на перспективу, по определению альтернативных вариантов комплекса средств и способов достижения целей, по выбору оптимального варианта сценария развития предприятия, по выработке и реализации конкретной системы мероприятий, обеспечивающих достижение целей.

Процесс планирования можно представить как последовательный поток действий, в котором представлены следующие этапы:

1) формулировка целей;

2) постановка проблемы;

3) поиск возможных вариантов действий;

4) оценка вариантов действий;

5) принятие решения в форме определения плановых параметров;

6) руководство организацией выполнения плана;

7) реализация плановых заданий;

8) контроль хода реализации плана;

9) диагностика и тестирование результатов выполнения плана на основе сравнения плановых и фактических параметров, анализ причин отклонений.

Представленная в перечне последовательность этапов не является жестко фиксированной. За счет эффекта многообразных обратных связей может возникнуть необходимость в корректировке итогов предыдущего этапа, в согласовании решений по сопредельным разделам плана. «Неприкосновенной» остается ориентация на миссию предприятия, а конкретные средства и способы ее реализации могут видоизменяться в зависимости от динамично меняющихся условий внешней и внутренней среды предприятия.

Как видно из перечня этапов, планирование является непрерывным процессом, в котором соблюдаются принципы преемственности и непрерывности. Условность приведенного перечня состоит в том, что этапы могут разграничиваться с разной степенью детализации, а различные операции (этапы) – чередоваться в различной последовательности; возможен возврат к предыдущим этапам с целью корректировки или параллельная работа по нескольким операциям.

В рамках приведенного перечня этапов рассмотрим содержание каждого из них. Планирование начинается с выбора приоритетов в развитии предприятия, что соответствует определению целей и методов их достижения.

Работа по сбору данных при осуществлении прогнозирования и планирования во многом одинакова. Однако при планировании используется преимущественно информация о внутренней среде хозяйствования, в то время как при прогнозировании велика значимость данных о факторах внешней среды функционирования предприятия.

Комплексный экономический анализ осуществляется в форме оценки информации о настоящем и прошлом в деятельности предприятия, что необходимо для определения будущего. В процессе экономического анализа изучаются данные об экономическом, коммерческом, технологическом, кадровом и ином состоянии в прошлом и настоящем с целью оценки будущих условий и результатов деятельности предприятия. Экономический анализ является обязательным начальным этапом планирования. Он включает: расчеты экономических показателей; содержательный анализ, т. е. определение позитивных результатов деятельности; выявление негативных аспектов в итогах деятельности предприятия; общую оценку деятельности; разработку рекомендаций по улучшению экономического положения предприятия.

Разработаны стандартные процедуры и методики экономического анализа. К основным методам экономического анализа относятся: сравнение; группировка; индексный метод; метод цепных подстановок; графический метод; балансовый метод; корреляционный и регрессионный анализ; факторный анализ; маржинальный анализ; дисперсионный анализ; морфологический анализ; дельфийский метод экспертных оценок; теории игр; теория массового обслуживания и др.

На основе данных комплексного экономического анализа разрабатываются прогнозы в виде многовариантных моделей (высокий, средний, низкий варианты).

Существенную роль в обеспечении высокого качества планирования играет контроллинг, призванный обеспечить оптимизацию методики планирования и формирование исходной базы данных на основе материалов экономического анализа для составления планов. На этапе комплексного экономического анализа также используются методы контроллинга.

Следующий этап организации работ – собственно планирование, т. е. составление проектов общего и частных планов. Содержанием планирования является выполнение серии расчетов в соответствии с принятой методологией и получением системы итоговых плановых показателей.

Процесс утверждения плановых показателей включает предварительное обсуждение проекта плана заинтересованными службами фирмы, его рассмотрение высшим руководством предприятия, которое утверждает план либо возвращает его на доработку. Утверждение официальных планов фиксируется документально протоколом, приказом или распоряжением.

После утверждения планы доводятся до исполнителей: структурных подразделений, отделов, служб и отдельных работников. Необходимо обеспечить правильное понимание всеми исполнителями своих функций.

Следующим этапом является деятельность по выполнению планов, в этой работе заметную роль играют менеджеры. Важным условием успеха на этом этапе является взаимная согласованность и координация деятельности подразделений предприятия. При возникновении отклонений в отдельных звеньях производственной цепи нарушается общий цикл выполнения работ.

Весь ход выполнения плана необходимо держать под контролем. Для этого осуществляются контроллинг и мониторинг исполнения плана, включая все элементы производственного процесса и его конечный результат. Осуществляется мониторинг расходования всех видов ресурсов, проверяется соблюдение сроков выполнения производственных операций, оценивается экономический эффект по отдельным операциям и производственному процессу в целом.

При проведении контроллинга и мониторинга могут обнаружиться отклонения от плановых заданий либо изменения условий хозяйствования, что может потребовать корректировки плана по объемам, срокам, ассортименту. Сложной дилеммой в теории планирования является конфликт двух требований: адекватности и стабильности плана. С одной стороны, при разработке плана необходимо обеспечить возможность непрерывной его адаптации к изменяющимся условиям деятельности фирмы. С другой стороны, план должен быть относительно стабильным, чтобы он действительно мог служить ориентиром в работе предприятия. Разрешение данного противоречия состоит в принятии компромиссного решения на основе корректировки плана (постоянно либо эпизодически, по мере накопления его оперативных изменений). Но оба плана – первоначальный и скорректированный – должны иметь неизменные конечные параметры-критерии, позволяющие оценить степень достижения конечных целей деятельности.

При завершении планового периода подводятся итоги выполнения плана, выявляются причины и факторы отклонений, если они имели место, что должно быть учтено при планировании на следующий период.

После завершения очередного планового периода должен непосредственно включаться в действие новый план на следующий плановый период. Очевидно, что подготовка и разработка нового плана должна была осуществляться заблаговременно в период действия предыдущего плана.

Решающим фактором успешной организации деятельности по планированию является качество работы персонала, выполняющего комплекс операций в пределах перечисленных ранее этапов планирования. Качество планирования во многом определяется профессиональными качествами работников фирмы, осуществляющих функции планирования, основными из которых являются:

? профессиональное владение основами теории рыночной экономики;

? уровень интеллектуального потенциала;

? квалификация;

? опыт работы;

? знание современных методик экономического анализа, прогнозирования и планирования;

? владение информацией о зарубежном опыте планирования;

? осознанное и ответственное отношение к принимаемым решениям;

? умение предвидеть последствия принимаемых решений;

? способность абстрагироваться от второстепенного и выделять главное;

? новаторский, творческий стиль работы и мышления;

? склонность к поиску новых идей, полезных для фирмы;

? умение выявлять тенденции и закономерности, обосновывать выбор оптимального варианта плана.

Управление персоналом, занятым на разных этапах планирования, должно включать ряд обязательных мер:

1) построение системы стимулирования труда работников с учетом промежуточных результатов и конечных итогов планирования;

2) своевременное доведение до исполнителей общих целей планирования и конкретных, решаемых ими задач; необходим дифференцированный подход к информированию участников процесса планирования, выполняющих функции высшего, среднего и низшего звена в данном процессе;

3) четкое распределение функций между участниками планового процесса.

Основной объем работы по планированию выполняют сотрудники планово-экономического отдела, которые осуществляют в этой области следующие основные функции:

? составление и анализ статистической отчетности с целью формирования информационной базы для планирования;

? разработка проектов плана, расчет плановых показателей и представление их руководству предприятия;

? доведение плановых заданий до исполнителей;

? составление экономического обзора по итогам выполнения плана;

? определение экономического эффекта от исполнения плановых заданий.

Сотрудники планово-экономического отдела должны взаимодействовать в процессе работы над планом с работниками других служб и отделов фирмы по вопросам, связанным с планированием: получение информации, координация действий, проверка исполнения и др. Так, работники планово-экономического отдела при осуществлении плановых расчетов тесно взаимодействуют с:

? руководством предприятия – по вопросам определения общей стратегии развития и по организационным вопросам;

? финансовым отделом – по вопросам финансового планирования;

? бухгалтерией – по вопросам учета и отчетности;

? отделами маркетинга – по вопросам планирования сбыта;

? транспортным отделом – по вопросам планирования перевозок грузов;

? отделом главного инженера, технологическим и производственным отделами – по вопросам планирования производства;

? отделом кадров – по вопросам планирования персонала и др.

В плановой работе необходимо рациональное сочетание принципов демократизма и подчинения. Важно не подавлять творческую инициативу работников, воспитывать у них самодисциплину труда. Возможно создание временных поисковых групп, включающих работников разных служб для исследования подходов к решению специальных проблем планирования. Особенно значима роль контроллера, который является не только экономистом-исследователем, но и консультантом для руководства фирмы по различным экономическим вопросам деятельности предприятия, в том числе по вопросам планирования. Такая роль контроллера фирмы начинает проявляться и в российской экономической жизни.

Существенным организационным вопросом планирования является создание условий и определение мер по обеспечению выполнения плановых заданий. Основными из них являются:

? детальное и конкретное описание необходимых действий;

? определение перечня исполнителей с указанием решаемых ими задач;

? установление календарных сроков выполнения плановых заданий;

? определение центров ответственности по каждому разделу плана и плану в целом;

? ресурсное обеспечение, включая финансирование, материальное обеспечение, организационное обеспечение, технологическую базу, маркетинговую деятельность, кадровый потенциал и др.

Важным ориентиром при планировании является поддержание баланса целей и ресурсов. Это означает, что при определении перечня задач нельзя выходить за пределы реальной ресурсной обеспеченности производственного процесса. Должна быть также обеспечена сбалансированность разных видов ресурсов: финансовых, трудовых, материальных, инновационных, интеллектуальных. Нерационально сохранять владение ресурсами, которые не находят практического применения, за исключением необходимых страховых запасов.

Рассмотрим более конкретно один из вопросов ресурсного обеспечения, связанный с состоянием и качеством основных фондов предприятия. Круг вопросов, решение которых должно быть предусмотрено планом, включает:

? поиск источников инвестиций на выгодных условиях;

? модернизацию, реконструкцию и расширение основных фондов;

? увеличение доли производственных основных фондов;

? плановые меры по повышению уровня автоматизации и механизации труда;

? профилактический ремонт и своевременную замену изношенных частей оборудования, частичную или полную модернизацию узлов;

? применение оправданной ускоренной амортизации.

Плановые задачи в сфере управления персоналом должны включать:

? создание новых систем мотивации труда;

? определение мер по повышению производительности труда;

? разработку новых нормативов и норм труда;

? план по приему квалифицированных работников;

? меры контроля по соблюдению должностных инструкций;

? переподготовку и повышение квалификации персонала;

? мероприятия по сокращению потерь рабочего времени.

Комплекс мер по обеспечению выполнения плана должен согласовываться с общей направленностью и содержанием политики развития предприятия. Политика отражает общие подходы к осуществлению деятельности фирмы в соответствии со стратегическими целями и задачами создания преимуществ и благоприятных условий развития предприятия. Не следует пренебрегать рядом условий, связанных с психологическим настроем и установками как сотрудников предприятия, так и контрагентов, конечных потребителей производимых предприятием продукции и услуг. Для эффективного ведения бизнеса важно осуществлять мониторинг их удовлетворенности деятельностью предприятия. В частности, важно осуществлять на функциональном уровне планирование гибкой системы организации отношений с клиентами и потребителями с учетом их интересов и требований на основе концепции привлечения и удержания клиентов и контрагентов.

Общая экономическая политика управления предприятием включает следующие частные аспекты: политика сбыта, политика цен, политика инвестиций, политика технологий, кадровая политика и др. Все эти направления хозяйственной политики предприятия должны быть полноценно и непротиворечиво отражены в планах предприятия.

При определении конкретных значений планируемых показателей и при составлении самого перечня планируемых параметров необходимо принимать во внимание действующие нормы, стандарты и правила. Эти нормативные критерии имеют два источника. Часть из них установлена государством в правовых нормах и обязательна к соблюдению для определенных категорий предприятий. Остальные формируются самим предприятием. Основными требованиями к стандартам, устанавливаемым предприятием, являются:

? достижимость;

? объективность;

? непротиворечивость;

? измеримость и др.

Следует структурировать план путем выделения отдельных модулей (групп) показателей, дифференцированных по функциональному признаку:

1) ресурсы, необходимые для осуществления деятельности;

2) промежуточные показатели, характеризующие сдвиги в модели поведения и результатах функционирования объектов управления;

3) конечные показатели, являющиеся индикаторами достижения конечных целей предприятия.

Эффективный контроль хода реализации плана возможен при наличии полноценной системы мониторинга ключевых показателей, четкой организации информационных потоков и баз данных.

Совокупный полезный результат планирования развития предприятия складывается из следующих составляющих:

? планирование позволяет снизить неопределенность условий функционирования предприятия;

? благодаря структуризации плановых задач удается преодолеть трудности, обусловленные сложностью предприятия как объекта управления;

? при использовании метода прогнозирования как элемента предплановых разработок повышается научная обоснованность и реальность плана;

? на основе предварительно разработанных сценариев производится выбор оптимального варианта развития предприятия в пределах горизонта планирования;

? наличие системы плановых показателей на предстоящие годы позволяет повысить уровень коммерческой и финансовой безопасности предприятия;

? создаются предпосылки для обеспечения единства и согласованности действий разных подразделений предприятия, что повышает эффективность функционирования предприятия в целом;

? облегчается внедрение элементов «электронного бизнеса», т. е. новых технологий ведения предпринимательской деятельности на основе информационно-коммуникационных технологий стратегического управления бизнесом.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Читать книгу целиком

Поделитесь на страничке

Следующая глава >

2.2. Основные положения и этапы реализации стратегического контроллинга

Стратегический
контроллинг является составной частью
концепции стратегического управления.
Он выполняет вспомогательные функции
при постановке и достижении стратегических
целей , содержание которых заключается
в обеспечении долгосрочного выпуска
продукции . Стратегический контроллинг
понимается как распознавание будущих
шансов и риска предприятия с целью
обеспечения устойчивого потенциала
предприятия в будущем.

Стратегический
контроллинг представляет собой
координацию стратегического планирования
и контроля с одновременным обеспечением
этой координации стратегической
информацией. Главной задачей стратегического
контроллинга является создание системы
стратегического планирования и текущего
руководства стратегическим управлением.

Основные
этапы реализации стратегического
контроллинга:

1. Поддержка
   стратегического планирования. На этом
   этапе стратегический контроллинг
   участвует в анализе и развитии
   инструментов и методов стратегического
   планирования; координирует сбор и
   подготовку важнейшей информации о
   рынках, конкурентах, а также о слабых
   и сильных сторонах самого предприятия.
   Стратегический контроллинг организует
   процесс выбора стратегии и воплощение
   стратегических целей в конкретных
   мероприятиях.

2. Переход
   от стратегического планирования к
   оперативному. Стратегический контроллинг
   позволяет определить, насколько точны
   и конкретизированы стратегические
   планы для того, чтобы начать их реализацию.
   Он формирует цели на различных этапах
   реализации, оценивает возможные
   последствия стратегического планирования.

3. Проведение
   стратегического контроля. Контроллинг
   создаёт систему раннего предупреждения
   на основе сбора информации и её контроля.
   Кроме того, стратегический контроллинг
   непрерывно контролирует процесс
   планирования и собирает сведения об
   отклонениях фактических показателей.

Сфера
действия стратегического контроллинга
представлена на рис.2.1.

2.3. Составные части стратегического контроллинга

Составные
части стратегического контроллинга:

1. Стратегическое
   планирование.

2. Стратегический
   анализ.

3. Стратегический
   контроль.

Составные
части взаимосвязаны между собой, при
этом доминирующей является поддержка
стратегического планирования.

В
стратегическом планировании речь идёт
о процессе, при котором происходит
анализ настоящей ситуации, будущих
шансов, формирование целей и стратегий,
определение качественных показателей.
Стратегическое планирование предусматривает
оптимальное использование имеющихся
у предприятия ресурсов для того, чтобы
как можно лучше адаптироваться к условиям
внешней среды и предотвратить её
отрицательное воздействие.

Структура
стратегического планирования на
предприятии:

1. Фаза
   анализа:

2. Фаза
   формирования цели:

3. количественные
   цели. Фаза стратегии:

4. Фаза
   выполнения:

5. Фаза
   контроля:

• проверка
  стратегических планов;

• контроль
  условий;

• контроль
  за проведением наблюдений.

Результатом
стратегического планирования является
создание стратегического плана.

Задачами
стратегического контроллинга является
организация поддержки стратегических
планов на всех фазах их разработки.

Целевые
задачи стратегического планирования
заключается в обеспечении продолжительного
успешного функционирования организации.
Для этого нужно формулировать и внедрять
стратегии поиска, построения и сохранения
потенциалов успеха.

Рис. 2.1. Контур
регулирования стратегического

контроллинга

Основой
процесса стратегического планирования
является определение исходного положения
предприятия. При этом производится
стратегический анализ как всего
предприятия, так и его отдельных единиц,
а также однородных сфер деятельности.
Для оценки будущих шансов предприятия
на рынке необходимо учитывать прогнозы
развития внешней среды предприятия.

Условия
внешней среды можно подразделить на
юридические, технические, социальные,
технологические, экономические и
политические.

Для
систематизации информации можно выделить
следующие области анализа:

1. Анализ
   глобальной внешней среды. Здесь
   рассматривается политическое,
   экономическое, техническое развитие,
   государственное вмешательство в
   экономику, особенности национальной
   экономики и т.д.

2. Анализ
   рынка и отраслей. Специфические услуги
   отраслей и рынков, на которые предприятие
   ориентируется в результате производственной
   деятельности. Сюда относят:

—
рынок сбыта;

—
факторы затрат – анализ стоимости
рабочей силы, материалов, энергии, анализ
поведения поставщиков;

—
ситуация среди конкурентов, т.е. число,
размеры, финансовые возможности
конкурентов, опасность возникновения
новых конкурентов.

Результатом
анализа внешней среды является
формирование стратегии, которая в
будущем даёт возможность продукции
предприятия выдержать конкуренцию.

Фаза
формирования целей
на предприятии
представляет собой комплексную проблему,
а целевая установка предприятия состоит
из комбинации количественных и
качественных показателей, которые
должны согласовываться между собой.
Стратегические цели выводятся из общих
целей (миссии) предприятия и конкретизируются
как новые или существующие потенциалы
успеха. При формулировании комплексных
целей рассматриваются два основных
момента:

1. Цели
   инвестора.

2. Позиция
   предприятия в отрасли, т.е. стремление
   предприятия занять определённое
   устойчивое положение в отрасли или на
   рынке.

Количественные
целевые установки характеризуются
краткосрочными и долгосрочными
экономическими показателями.

Стратегия
предприятия устанавливает следующие
направления развития:

1. В
   каких рынках или сегментах рынка и на
   каких условиях будет участвовать
   предприятие в конкуренции.

2. Как
   нужно руководить хозяйственными
   единицами предприятия, которые участвуют
   в производстве продукции на определённых
   рынках и формируют финансовую политику.

Финансовая
политика выполняет 3 задачи:

1. Образует
   руководящее начало для решения и
   программ действия в функциональной
   среде.

2. Предоставляет
   решения, необходимые для поддержки
   стратегий.

3. Собирает
   сведения о влиянии стратегий на
   функциональные сферы и программы
   действий.

Задача
стратегического контроля – сопровождать
и поддерживать стратегический план
относительно его жизнеспособности.

Стратегический
контроль устанавливает степень реализации
планов на предприятии, обеспечивает
анализ отклонений и проводит корректирующие
мероприятия.

Система
стратегического контроля состоит из 3
элементов:

1. В
   рамках контроля внешних условий
   осуществляется проверка ключевых
   предположений о внешней и внутренней
   среде.

2. В
   рамках контроля исследуются реализуемые
   стратегические действия по их
   последствиям.

3. В
   рамках стратегического контроля
   осуществляется стратегическое
   наблюдение, которое осуществляет
   отборочный контроль за условиями
   проведения мероприятий и обеспечивает
   общий контроль за выбранными сферами
   на рынке.

Эти
три вида контроля должны непрерывно
сопровождать процесс стратегического
планирования.

Одним
из эффективных инструментов стратегического
контроля является система раннего
предупреждения.

Анализ инструментов стратегического планирования | Статья в журнале «Молодой ученый»

Статья посвящена проблемам практического применения инструментов стратегического планирования. Автор раскрывает недостатки общеизвестных приемов прогнозирования. Особое внимание обращается на инструмент сценарного планирования — одного из эффективнейших методов средне- и долгосрочного прогнозирования.

Ключевые слова:SWOT-анализ, PEST-анализ, матрица БКГ, матрица Ансоффа, модель 5 конкурентных сил Портера, сценарное планирование.

В чем состоит необходимость применения инструментов стратегического менеджмента≤ Ответ прост: владение такими инструментами позволит создать условия для длительного, устойчивого и конкурентоспособного развития предприятия. Но следует понимать, что конкурентоспособность не должна строиться на слепой гонке за потребителя. Предприятиям важно увидеть первыми перспективную нишу и занять ее, всеми силами удерживая эту позицию. Такую нелегкую задачу помогают решить инструменты стратегического менеджмента. Также, используя эти инструменты, можно не бояться возникающих в ходе предпринимательской деятельности проблем, так как использование определенных стратегических инструментов помогает эти проблемы преобразовывать в новые возможности. Стратегические инструменты позволяют отказаться от не перспективных направлений развития, не дожидаясь плохого результата.

Многие менеджеры акцентируют внимание на применение лишь некоторых инструментов стратегического управления: SWOT и PEST анализы, матрица БКГ, матрица Ансоффа, модель 5 конкурентных сил Портера. Но эти инструменты неидеальны.

SWOT-анализ был предложен как метод, позволяющий любой организации рассмотреть свои сильные и слабые стороны, возможности и угрозы в виде матрицы (таблица 1).

Таблица 1

Матрица SWOT-анализа

Внутренние факторы	Сильные стороны	Слабые стороны
Внешние факторы	Возможности	Угрозы

Матрица разделена на внутренние и внешние факторы. Сильные и слабые стороны могут быть только внутренними факторами, а возможности и угрозы — только внешними. Но это не совсем корректно, так как в действительности на предприятии существует огромное разнообразие взаимосвязей. Причем некоторые показатели могут выступать как внутренними факторами, так и внешними, например, качество: качество продукции является внутренним вопросом предприятия и внешним вопросом потребителя этой продукции.

Таким образом, SWOT-анализ можно использовать для быстрой оценки состояния, возможностей и угроз предприятия. Если необходимо предпринять серьезные решения в бизнесе, то SWOT-анализ не предоставит необходимую для этого информацию, так как он является примитивным и статичным методом.

PEST-анализ оценивает макросреду предприятия: политические (Political), экономические (Economic), социальные (Social) и технологические (Technological) факторы. Но это не полный список факторов внешней среды, которые оказывают влияние на деятельность компаний. Этот список можно пополнить и природными факторами, например, климатическими изменениями и природными ресурсами (нефть, газ, вода), а также географическими факторами, например, расстояние до важных пунктов [1].

Таким образом, PEST-анализ — это вполне приемлемый инструмент стратегического менеджмента, при использовании которого нужно понимать, что он не учитывает всех факторов внешней среды и, следовательно, управленческое решение, выдвинутое на его основе, не является совершенно верным.

Матрица БКГ (Бостонской консалтинговой группы) определяет модель жизненного цикла товара, который состоит из 4 стадий (рис.1).

Рис. 1. Матрица Бостонской консалтинговой группы

Бостонская матрица базируется на представлении о жизненном цикле товара. Согласно ей успешные продукты перемещаются по квадрантам против часовой стрелки: начав со статуса товар-«проблема», они последовательно приобретают статусы звезд, дойных коров и собак. После этого они уходят с рынка. Некоторые авторы считают, что такое мышление опасно: оно подталкивает менеджеров преждевременно убирать с рынка успешные, зрелые продукты.

В основном результаты применения матрицы БКГ на практике вводят в заблуждение, так как ее можно использовать только на быстрорастущих рынках, в которых прослеживаются определенные закономерности жизненного цикла товара. Таким образом, данный инструмент можно использовать на ограниченном числе рынков.

Матрица И.Ансоффа используется для описания возможных стратегий предприятия на растущем рынке. По одной оси в матрице рассматривается товар (старый и новый), по другой — вид рынка (старый и новый) (рис.2).

НОВЫЙ ТОВАР	СТАРЫЙ ТОВАР
НОВЫЙ РЫНОК	Новый товар на новом рынке	Старый товар на новом рынке
СТАРЫЙ РЫНОК	Новый товар на старом рынке	Старый товар на старом рынке

Рис. 2. Матрица И. Ансоффа

Эта матрица наглядна и проста в применении. Но из-за этой простоты возникают вопросы:

—     что такое новый продукт, новый рынок;

—     по каким критериям определяется новизна товара/рынка.

Ведь, например, товар может иметь сложную структуру: товар + услуги. И даже незначительное изменение одного из этих компонентов (товара или услуги) может дать совершенно другой товар. Считается ли он новым≤ На эти вопросы матрица Игоря Ансоффа не дает ответы.

Модель «Пяти конкурентных сил» М.Портера является одной из известнейших моделей стратегического менеджмента, которая оценивает привлекательность отрасли. Эта модели включает:

а)    угрозу появления продуктов-заменителей;

б)   угрозу появления новых игроков;

в)   рыночную власть поставщиков;

г)    рыночную власть потребителей;

д)   уровень конкурентной борьбы.

В этой модели есть противоречия. М.Портер создал эту модель для оценки привлекательности промышленности, что относится к категории «макроэкономика». Но на самом деле модель включает в себя не макроэкономические, а микроэкономические понятия, такие как «поставщик», «потребитель». Также некорректно эти понятия относить к одному обобщающему слову — «конкуренты», ведь поставщик в действительности является партнером.

Эта модель, согласно рыночной действительности, должна включать в себя далеко не пять конкурентных сил. Некоторые авторы называют следующие «силы»:

—     продукты. Предприятие критически зависит от их природы, маркетингового качества, наличия в магазинах и т. д.;

—     сотрудники. Привлечение и удержание хороших сотрудников может быть еще одной существенной «силой».

Рассмотрев недостатки известных маркетинговых инструментов, напрашивается вопрос: существуют ли эффективные инструменты для принятия важных стратегических решений≤ Безусловно, существуют. Один из них — сценарное планирование.

Сценарное планирование — это методически определенный инструмент средне- и долгосрочного стратегического планирования в неопределенных условиях. Сценарное планирование решает вопросы, которые не могут решить рассмотренные выше методы, а именно — он предлагает возможные прогнозы развития событий в будущем. Сценарное планирование нацелено не на определение внутренних и внешних факторов, воздействующих на предприятие в данный момент времени, а на составление набора сценариев, которые включают в себя определенные спектры вероятностей. Безусловно, охватить все непредвиденные события нереально, но необходимо стремиться их учесть по максимуму. Используя этот инструмент, можно уверенно приспосабливаться к будущим событиям. Важно отметить, что сценарное планирование, в отличие от методов SWOT и PEST-анализа, согласуется с реальной жизнью, ибо оно не исходит из иллюзорности нашего восприятия.

Как работает инструмент сценарного планирования≤

Применение данного инструмента начинается с использования метода «мозгового штурма», с помощью которого группа экспертов решает вопросы, например:

а)    что предпринять, если возникнет недостаток сырья для производства продукта;

б)   какую стратегию конкурентной борьбы использовать, если на рынке появится новый конкурент;

в)   что делать, если в стране обозначатся кризисные явления.

Каждый сценарий представляет лишь одну из вероятностей, которую необходимо основательно проработать.

Прежде чем написать сценарий необходимо определить цель и планы ее достижения. Например, на случай негативного сценария, цель компании — остаться на плаву, а план, позволяющий достичь этой цели, — минимизировать ущерб от этого негативного сценария.

Далее описывается каждый сценарий по отдельности с присвоением ему определенной вероятности. Вероятность — это число между 0 и 1. Сценарии с нулевой вероятностью не рассматриваются. Сумма вероятностей всех рассматриваемых сценариев должна быть равна 1 [2].

Когда каждому сценарию сопоставлена вероятность реализации, необходимо сопоставить ему его исход. Исход — это численная величина, выражающая, например, заработанные или потерянные деньги в результате реализации сценария, количество единиц какого-то средства и т. д.

Приведенная методика проведение сценарного планирования является сжатой. Помимо определения цели, планов, вероятностей и исходов, в сценарном планировании вычисляется количество необходимых сценариев, оптимальное f (вероятность) и т. д.

Сценарное планирование помогает отточить стратегии, разработать планы действий на случай непредвиденных явлений и придерживаться правильного направления.

Написание сценариев — это не просто инструмент планирования. Это эффективный метод обучения, который помогает понять логику событий, выявить доминирующие силы, ключевые факторы, определить степень своего влияния на какое-либо явление.

Таким образом, стратегический анализ, безусловно, предполагает использование определенных инструментов для построения моделей поведения клиентов, рынков, конкурентов и т. д. Все эти инструменты имеют предположения, погрешности, они упрощены. Степень упрощения (аппроксимации) определяется аналитиком. Если инструмент излишне упрощен, используя его, можно потерять важные нюансы. Именно это и происходит с такими инструментами как SWOT и STEP анализы, матрица БКГ, матрица Ансоффа, модель 5 конкурентных сил Портера.

Они представляют собой пустые визуализации с отсутствующими важными моментами. Схемы внутренне противоречивы, не подсказывают никаких идей. Некоторые лингвистически беспомощны. Все схемы «успешно» подавляют творчество. А в мире гиперконкуренции это чревато серьезными провалами.

Необходимо отойти от их применения и обратить внимание на более высокие и сложные концепции, такие как, например, сценарное планирование. Сценарное планирование — это инструмент, включающих в себя творческое определение будущих событий с количественным выражением вероятностей и исходов этих событий.

Экономическая жизнь в стране изменяется достаточно быстро. Количество эффективных инструментов, применяемых для прогнозирования будущих проблем и возможностей, невелико. Сценарное планирование помогает создать план на длительный срок, дает основу для принятия решений, способствует снижению риска, обеспечивает интеграцию целей и задач всех структурных подразделений и исполнителей предприятия. Сценарное планирование — это планирование будущего в эпоху, когда традиционное планирование устарело.

Литература:

1.       Репьев, А. П. Авгиевы конюшни академического маркетинга. [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.marketing33.ru/about-marketing/6-avgivi-konjushni.html.

2.       Винс Р. Новый подход к управлению капиталом [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://birga-trade.com/vins_podhod21.html.