Организация планирование контроль: 5. Функции менеджмента (планирование, организация, мотивация, контроль). – планирование, руководство, мотивирование, организация, контроль.
планирование, руководство, мотивирование, организация, контроль.
В
ходе выполнения целей в процессе
управления производством, достигается
воздействие на коллективы подразделений,
отдельных работников посредством
реализации функции управления.
Основными функциями
управления организацией являются:
— планирование;
— руководство;
— мотивирование;
— организация;
— контроль;
Управление
не может существовать отдельно от его
объекта, поэтому содержание функций
управления в каждом конкретном случае
в значительной мере определяется
особенностями управляемого объекта.
При управлении предприятием реализуются
как общие функции, характерные для всех
систем, так и функции, присущие только
данной системе. Наличие общих функций
предопределяет принципиальное единство
структуры процесса управления на
предприятиях независимо от их отраслевой
принадлежности.
Функция
организации занимает центральное место
среди всех функций, так как призвана
строго регламентировать поведение
объекта в процессе реализации поставленных
перед ней целей, задач. Функция планирования
предусматривает определение конкретных
задач каждому подразделению на различные
плановые периоды и разработку
производственных программ.
Руководство
как функция управления — это
целенаправленный процесс воздействия
на коллективы (подчиненных) для выполнения
конкретных определенных задач. Под
руководством понимается организационная
функция менеджмента, заключающаяся в
управлении людьми, обеспечивающими
эффективность предприятия или его
подразделений в целом. Термин «руководство»
подразумевает два смысловых значения:
это менеджеры и это деятельность
менеджеров по управлению.
Руководство
это:
♦
выдача директив относительно того, что
нужно сделать;
♦
налаживание сотрудничества между
людьми;
♦
обеспечение энергии, необходимой для
достижения поставленной цели.
Функция
мотивирования оказывает
влияние на коллектив в форме побудительных
мотивов к эффективному труду общественного
воздействия, коллективных и индивидуальных
поощрительных мер.
Организация
как функция управления находит свои
проявление через организационные
структуры, организационные процессы
(функционирования, развития), организационные
законы, организационную культуру.
Организация
управления —
это совокупность приемов, методов,
рационального сочетания методов и
звеньев управленческой системы и ее
взаимосвязь с управлением объектов и
другими управляющими системами во
времени и в пространстве. В этом значении
организация управления обеспечивает
создание наиболее благоприятных условий
для достижения целей (решение конкретных
задач, установленных в период времени
при минимальных затратах производственных
ресурсов).
Функция
контроля проявляется
в форме воздействия на коллектив людей
посредством выявления, обобщения, учета,
анализа результатов производственной
деятельности каждого цеха и доведения
их до руководителей, подразделений и
служб управления с целью подготовки
управленческих решений. Эта функция
реализуется на основе данных оперативного,
статистического, бухгалтерского учета,
выявления отклонений от установленных
показателей работы и анализа причин
отклонений.
Цикл
— совокупность процессов, совершаемых
в течение определенного времени. В
процессе производства продукции цикл
менеджмента обычно осуществляется
непрерывно и имеет тенденцию к
возобновлению.
Планирование.
Важнейшей функцией управления считают
планирование. Оно позволяет поддерживать
пропорциональность производства,
слаженную работу всех подразделений
предприятия, рационально использовать
имеющиеся материальные, трудовые и
финансовые ресурсы. Благодаря этому
обеспечивается необходимая организация
хода производства — динамическое
равновесие внутренних процессов
предприятия.
Цикл
менеджмента
— это основа управленческой деятельности.
Он представляет совокупность основных
функций менеджмента: планирования,
организации, мотивации и контроля.
Планирование позволяет
поддерживать непрерывность и
пропорциональность производства,
способствует рациональному использованию
материальных, трудовых и финансовых
ресурсов.
Эффективная организация
производственного процесса обеспечивает
необходимое согласование всех элементов
системы.
Мотивация
труда,
основанная на системе материального и
морального стимулирования, способствует
росту производительности труда, повышению
качества продукции, создает условия
для укрепления производственной и
трудовой дисциплины.
Контроль как
составляющая комплекса менеджмента
обеспечивает действенную оценку хода
и результатов процесса производства,
создает условия для осуществления
менеджером необходимой корректировки
деятельности предприятия.
Виды и уровни
конфликтов 26
Для правильного
понимания и толкования конфликтов, их
сущности, особенностей, функций и
последствий важное значение имеет
типологизация, т.е. выделение основных
типов конфликтов на основе выявления
сходства и различия, надежных способов
идентификации конфликтов с общностью
существенных признаков и отличий.
Для выбора адекватного
метода воздействия и управления
соответствующим конфликтом целесообразно
проводить классификацию в зависимости
от основных признаков: способу решения;
сферы проявления; направленности
воздействия; степени выраженности;
количества участников; нарушенных
потребностей.
На основе классификации
определяют виды и разновидности
конфликтов . Вид конфликта — вариант
конфликтного взаимодействия, выделен
по определенному признаку.
Способ разрешения
конфликтов предполагает их деление на
антагонистичные (насильственные)
конфликты и компромиссные (ненасильственные).
Насильственные
(антагонистичные) конфликты
представляют собой способы разрешения
противоречий путем разрушения структур
всех конфликтующих сторон или отказа
всех сторон, кроме одной, от участия в
конфликте. Эта сторона и выигрывает.
Например: полное поражение противника
в споре ( выборы органов власти и т. д.).
Компромиссные
конфликты
допускают несколько вариантов их решения
за счет взаимного изменения целей
участников конфликта, сроков, условий
взаимодействия. Например: поставщик не
отправляет производителю заказанное
сырье в указанный срок. Производитель
имеет право требовать выполнения графика
поставок, но сроки поставок груза
изменились по причине отсутствия средств
для транспортировки из-за неплатежей.
По взаимной заинтересованности достичь
компромисса возможно путем проведения
переговоров, изменения графика поставок.
Сферы проявления
конфликтов крайне разнообразны: политика,
экономика, социальные отношения, взгляды
и убеждения людей. Выделяют политические,
социальные, экономические, организационные
конфликты.
Политические конфликты
— столкновение по поводу распределения
властных полномочий, формы борьбы за
власть.
Социальный конфликт
представляет собой противоречия в
системе отношений людей (групп), которые
характеризуются усилением противоположных
интересов, тенденций социальных сообществ
и индивидов. Разновидностью социальных
конфликтов считаются конфликты трудовые
и социально-трудовые, т.е. в сфере трудовой
деятельности. Это большая группа
конфликтов, который возникают очень
часто в виде забастовок, пикетов,
выступлений больших групп работников.
Экономические
конфликты
представляют собой широкий спектр
конфликтов, в основе которых лежат
противоречия между экономическими
интересами отдельных личностей, групп.
Это борьба за определенные ресурсы,
льготы, сферы экономического влияния,
распределение собственности и т.д.
Указанные виды конфликтов распространены
в разных уровнях управления .
Организационные
конфликты
являются следствием иерархических
отношений, регламентирования деятельности
человека, применение распределительных
отношений в организации: использование
должностных инструкций, функционального
закрепления за работником прав и
обязанностей; внедрения формальных
структур управления; наличия положений
по оплате и оценки труда, премирования
сотрудников.
По направленности
воздействия выделяют вертикальные и
горизонтальные конфликты.
Характерной чертой их является
распределение объема власти, который
находится в оппонентов на момент начала
конфликтных взаимодействий.
В вертикальных
конфликтах
объем власти уменьшается по вертикали
сверху вниз, что и определяет разные
стартовые условия для участников
конфликта: начальник — подчиненный,
высшая организация — предприятие,
основатель — малое предприятие.
В горизонтальных
конфликтах
происходит взаимодействие равноценных
по объему имеющейся власти или
иерархическим уровнем субъектов:
руководители одного уровня, специалисты
между собой, поставщики — потребители.
Степень выраженности
конфликтного противостояния предполагает
выделение скрытых и открытых конфликтов.
Открытые
конфликты
характеризуются явно выраженным
столкновением оппонентов: ссоры, споры,
столкновение. Взаимодействие регулируется
нормами, соответствующими ситуации и
статусу участников конфликта.
В случае скрытого
конфликта
отсутствуют внешние агрессивные действия
между конфликтующими сторонами , но при
этом используются косвенные способы
воздействия. Это происходит при условии,
что один из участников конфликтного
взаимодействия опасается другого, или
же у него нет достаточной власти и сил
для открытой борьбы.
Количество участников
конфликтного взаимодействия позволяет
разделять их на внутриличностные,
межличностные, межгрупповые
.
Внутриличностные
конфликты —
представляют собой столкновение внутри
личности равных по силе, но противоположно
направленных мотивов, потребностей,
интересов. Особенностью данного вида
конфликта есть выбор между желанием и
возможностями, между необходимостью
выполнять и соблюдением необходимых
норм.
На выбор правильного
решения в случае внутриличностного
конфликта человек может потратить много
сил и времени, а следовательно, стремительно
растет эмоциональная напряженность,
может возникнуть стресс, а перед принятием
решения поведение личности может стать
неконтролируемым. Примерами являются
конфликты «плюс-плюс», «плюс-минус»,
«минус-минус».
Конфликты
«плюс-плюс»
предполагают выбор одного из двух
благоприятных вариантов. Например, куда
поехать отдыхать или что купить (машину
какой марки).
Следует отметить:
выбор происходит из двух благоприятных
вариантов, однако необходимость выбора
может быть настолько сложной и мучительной,
что будет сопровождаться стрессовыми
ситуациями.
Конфликты
«плюс-минус»
— это конфликты притяжения и отталкивания,
принятие решения, когда каждый из
вариантов может иметь и позитивные, и
негативные последствия, а выбрать надо
один, с учетом решения общего задания.
Например: в конфликте
руководителя с подчиненным увольнение
подчиненного предстает для руководителя
как альтернатива: освобождение невыгодного
подчиненного (позитивный аспект) и
необходимость поиска нового сотрудника,
сотрудника для выполнения поставленной
задачи (негативный аспект). В данном
случае необходимо просчитывать ряд
вариантов, необходимые эмоциональные
и материальные затраты на реализацию
поставленной цели. Если оставить
хорошего, но невыгодного работника,
заставить его работать над поставленной
задачей, то последствия такого решения
могут вскоре негативно сказаться на
результатах, тогда конфликт с
внутриличностного перерастет в конфликт
с подчиненным, т.е. в межличностный.
Другим видом
внутриличностного конфликта является
ролевой
конфликт, когда
в одной личности возникает необходимость
одновременного выполнения различных
своих ролей, которые к тому же противоречат
друг другу. Встает вопрос выбора, что
делать.
Например: мастеру
производственного участка передано
указание от начальника цеха наращивать
выпуск продукции, а руководитель службы
качества настаивает на повышении
качества продукции путем замедления
производственного процесса. Мастером
давались противоречивые указания,
причем одновременно. Данный конфликт
в результате может быть сведен к конфликту
«минус-минус»,
поскольку мастер поставлен перед
проблемой выбора: что делать, чье указание
выполнять, за счет чего это делать.
Внутриличностный
конфликт может также возникнуть в
результате того, что производственные
требования не совпадают с личными
потребностями или ценностями.
Например:
женщина-руководитель давно планировала
в субботу поехать вместе с мужем и детьми
отдохнуть за город, к тому же большое
внимание к работе стало плохо сказываться
на семейных отношениях. В пятницу вечером
в ее непосредственного начальника
возникли проблемы относительно выполнения
срочного задания, и он настоял, чтобы
она взялась решать эти проблемы в
выходные дни и даже вышла на работу в
субботу. Иначе под угрозой срыва оказался
бы крайне выгодный для компании контракт,
за выполнение которого отвечает
подразделение именно этой женщины .
Сложность решения
внутриличностных конфликтов заключается
в том, что иногда происходит столкновение
трех составляющих, необходимых для
достижения поставленной цели: желание
( «хочу»), возможности ( «могу»),
необходимости ( «надо»).
Межгрупповые конфликты
— конфликты между различными группами,
подразделениями, в которых затрагиваются
интересы людей, объединенных в период
конфликта в единые сплоченные сообщества.
Следует отметить, что
эта сплоченность может исчезнуть сразу
после прекращения конфликта, но в момент
отстаивания общих интересов единство
группы может быть достаточно значительным.
Межличностные конфликты
представляют собой столкновение
индивидов с группой, между собой, борьбу
за интересы каждой из сторон. Это один
из наиболее распространенных видов
конфликтов.
В зависимости от
нарушенных потребностей выделяют
когнитивные конфликты и конфликты
интересов.
Конфликт когнитивный
– конфликт взглядов, точек зрения,
знаний. В таком конфликте целью каждого
субъекта является убедить оппонента,
доказать правильность своей точки
зрения, своей позиции.
Конфликты интересов
можно представить как противовес
конфликта когнитивного, что означает
противоборство, основанное на столкновении
интересов различных оппонентов (групп,
индивидов, организаций).
В связи с тем, что
распределение конфликтов на виды
представляется весьма условным, четкой
границы между различными видами не
существует, и на практике возникают
такие конфликты: организационные
вертикальные межличностные; горизонтальные
открытые межгрупповые и т. д.
4. Планирование и контроль в организации
4.1. Сущность и этапы планирования
Планирование
– это процесс принятия конкретных
решений, позволяющих обеспечить
эффективное функционирование и развитие
организации в будущем.
Основные
управленческие функции не представляют
собой строго последовательный ряд.
Планирование представляет собой наиболее
существенную функцию, т.к. эта функция
логически предшествует всем остальным.
Важность
планирования, как основной функции
управления можно характеризовать через
четыре цели, которые стоят перед
планированием:
Устранить
эффект неопределенности. При планировании
всегда существует
неопределенность, так как будущее
предсказать невозможно.Сосредоточить
внимание на главных задачах, так как
планирование охватывает большую область
деятельности. Важно выявить приоритеты.Добиться
эффективного функционирования. Только
благодаря планам можно скоординировать
все действия. Только при строгой
координации возможно эффективное
достижение целей.Обеспечить
контроль. Только планы дают возможность
организовать эффективный контроль.
Только контроль позволит нам достичь
эффективного результата.
Этапы планирования:
Реализацию
планов, как функцию планирования можно
рассмотреть поэтапно:
0 этап:
исходный, предплановый этап. На этом
этапе производится оценка текущего
состояния и имеющихся
возможностей.
1 этап: определение
главных целей и задач (целеполагание).
2 этап: рассмотрение
плановых предложений.
3 этап: рассмотрение
альтернатив.
4 этап: сравнение
и выбор альтернатив.
5 этап: выбор курса
действий.
6 этап: формулирование
вспомогательных планов.
7
этап: составление бюджета, как средства
цифрового выражения планов.
8
этап: текущий контроль плана и внесение
необходимых изменений.
4.2. Сущность и виды контроля
Контроль
– это процесс обеспечения достижения
организацией своих целей.
Процесс
контроля состоит из установки стандартов,
измерения фактически достигнутых
результатов и проведения корректировок
в том случае, если достигнутые результаты
существенно отличаются от установленных
стандартов.
Выделяют
три основных вида контроля: предварительный,
текущий и заключительный. По форме
осуществления все ли виды контроля
схожи, так как имеют одну и ту же цель:
способствовать тому, чтобы фактически
получаемые результаты были как можно
ближе к требуемым. Различаются они
только временем осуществления
Рис. 2.12. Виды
контроля
Предварительный
контроль
Основными
средствами осуществления предварительного
контроля является реализация (не
создание, а именно реализация) определенных
правил, процедур и линий поведения.
Поскольку правила и линии поведения
вырабатываются для обеспечения выполнения
планов, то их строгое соблюдение – это
способ убедиться, что работа развивается
и заданном направлении. В организациях
предварительный контроль используется
в трех ключевых областях – по отношению
к человеческим, материальным и финансовым
ресурсам.
Текущий контроль
Текущий
контроль осуществляется непосредственно
в ходе проведения работ. Чаще всего его
объектом являются подчиненные сотрудники,
а сам он традиционно является прерогативой
их непосредственного начальника.
Регулярная проверка работы подчиненных,
обсуждение возникающих проблем и
предложений по усовершенствованию
работы позволит исключить отклонения
от намеченных планов и инструкций. Если
же позволить этим отклонениям развиться,
они могут перерасти в серьезные трудности
для всей организации.
Текущий
контроль не проводится буквально
одновременно с выполнением самой работы.
Скорее он базируется на измерении
фактических результатов, полученных
после проведения работы, направленной
на достижение желаемых целей.
Заключительный
контроль
В
рамках заключительного
контроля обратная
связь используется после того, как
работа выполнена. Либо сразу по завершению
контролируемой деятельности, либо по
истечении определенного заранее периода
времени фактически полученные результаты
сравниваются с требуемыми.
Процесс
контроля включает
три этапа:
Выработка
стандартов, нормативов и критериев
сопоставление с ними реальных результатов
принятие необходимых корректирующих
действий.Сопоставление
реально достигнутых результатов с
установленными стандартами (нормативами).
При этом принимается важное решение
насколько допустимы или относительно
безопасны обнаруженные отклонения от
стандартов. На этой, второй стадии
процедуры контроля дается оценка,
которая служит основой для решения о
начале действий.После
вынесения оценки процесс контроля
переходит на третий этап. Менеджер
должен выбрать одну из трех линий
поведения: ничего не предпринимать,
устранить отклонение или пересмотреть
стандарт.
планирование и контроль исполнения — Bankir.Ru
Часто цели, которые были поставлены в начале деятельности организации, бывают достигнуты, или меняется приоритетность поставленных задач, в зависимости от внешних и внутренних условий деятельности. И тогда встает необходимость пересмотра или формулировки новых направлений деятельности с последующей корректировкой старых планов или разработкой новых.
1. Целеполагание
При этом необходимо руководствоваться тремя основными принципами:
1) Цель должна быть определена однозначно, чтобы не допустить различных толкований работниками организации;
2) Цель должна быть достижимой имеющимися ресурсами организации;
3) Цель должна быть понятной для работников, иначе она теряет свою значимость и переходит в раздел демагогии, что может отрицательно сказаться на всей деятельности организации.
Принципы эти не новы и основаны на базе накопленных человечеством знаний в области организации деятельности. Руководство организации должно обладать достаточным образованием и практическим опытом, чтобы не ставить перед своей организацией слишком большой список целей. Широкий разброс основных направлений деятельности может дезориентировать работников, а противоречивость заставит опустить руки. Клиенты организации и потребители ее продукции (услуг) также должны быть осведомлены об основных целях деятельности, чтобы не возникало необоснованных и даже излишних коллизий (например, когда банк или торговая организация заявляют, что стремятся лишь удовлетворять потребности клиентов на самом высоком уровне, умалчивая о своих корыстных интересах). В условиях рыночной экономики (когда на алтарь поклонения водружен Золотой телец) совершенно незачем стесняться в выражении своих истинных намерений, никто из здравомыслящих людей это не осудит. Просто форма выражения намерений должна быть корректной, учитывающей специфику клиентов и самой деятельности организации.
2. Разработка стратегии
1) Сопоставление требований и возможностей организации
Планирование деятельности на длительный период требует сочетания двух векторов развития, не всегда совпадающих по направлению: внешних требований (времени, моды, отраслевых стандартов и контролирующих органов) и возможностей организации (имеющихся на момент планирования и предполагаемых в планируемом периоде). Как увязать в единое целое, именуемое планом, такое разнообразие?
Для начала стоит собрать в единую базу все внешние требования, которые документально регламентируют деятельность организации, и сопоставить с перечнем имеющихся у организации возможностей. Часто такое сопоставление в виде несложной таблицы дает наглядную картину распределения ресурсов организации для исполнения внешних требований. Недостающие для закрытия пробелов в таблице сопоставления ресурсы (персонал, средства или материалы) становятся основными вопросами, которые будут рассматриваться в процессе планирования. Излишки, остающиеся после того, как все внешние требования получат соответствующие ресурсы, также становятся предметом обсуждения при долгосрочном планировании (как и на что потратить с пользой для дела).
2) Основные ориентиры развития деятельности и структуры
Рыночная экономика диктует основное требование, необходимое для выживания и развития современной организации: получение прибыли (дохода) от деятельности. Это требование в завуалированной форме относится и к бюджетным организациям, ведь получение своей доли бюджета равноценно той же прибыли для организации, находящейся в «свободном» плавании. На что следует обратить основное внимание при планировании? Современные экономические теории (и старые, также) утверждают, что добиться повышения прибыли (дохода или доли бюджета) можно сокращением имеющихся расходов, повышением производительности и освоением новых рынков. Рассмотрим основные направления деятельности, которые следует развивать исходя из этих требований.
А) Сокращение расходов или издержек производства. Это можно сделать за счет ввода экономичного режима работы всех подразделений; повышения роли методов учета ресурсов и их использования; сокращения неэффективно работающего персонала; повышения производительности и качества работ с помощью жесткого контроля.
Б) Повышение производительности и эффективности деятельности. При этом необходимо учитывать параметры и факторы, от которых зависит эффективность и производительность. В производстве или торговле, финансовой или образовательной областях к подобным факторам можно отнести: оборудование, которое надо модернизировать или менять; новые технологии, которые надо внедрять; кадры, которые также необходимо менять или переучивать. К параметрам, оказывающим значительное влияние на эффективность деятельности, могут быть отнесены: моральный климат в коллективе, социально-бытовые условия, общественная значимость самой организации.
В) Освоение новых рынков товаров или услуг. Для этого надо использовать новые методы работы и новые технологии и здесь не последнюю роль будут играть: новое оборудование; специалисты, способные внедрить новые технологии или предложить новые методы работы.
Одному человеку не справиться с таким объемом работы по планированию, поэтому руководитель должен использовать основной доступный ресурс: персонал, который всегда играет главную роль в деятельности организации.
Современная организация обычно включает в себя множество подразделений, в которых работают специалисты, способные собрать необходимую для планирования информацию и провести первичную ее обработку. Руководитель может составить несложную таблицу, на базе которой можно сначала собрать информацию, необходимую для выбора основных направлений развития, а затем и распределить задания подчиненным с учетом специфики их работы.
| Основные требования по планированию деятельности | Задачи по сбору и обработке необходимой информации | Подразделения, способные выполнить поставленные задачи |
|---|---|---|
1. Сокращение расходов и издержек | Определение перечня расходов, сокращение которых даст экономию материальных ресурсов | Бухгалтерия (планово-экономический отдел, отдел учета ОС и материалов, отдел бюджетирования и пр.) Техническое управление (отдел энергетики, отдел техподдержки – системные аналитики) |
Определение перечня должностей и специальностей, сокращение которых даст экономию расходов по фонду оплаты | Кадровое управление (отдел по работе с персоналом) Административное управление (отдел бюджетирования, бизнес-аналитики) | |
Определение перечня мер по повышению уровня контроля, дающих повышение производительности и сокращения расходов | Административное управление (отдел по работе с персоналом) Руководители подразделений (отделы или специалисты по оптимизации деятельности – аналитики, методологи) | |
2. Повышение производительности и эффективности | Определение перечня методов повышения производительности и эффективности действующих процессов и технологий | Подразделение по развитию (маркетинговый отдел, специалисты по информационным технологиям, бизнес-аналитики) |
Определение перечня новых технологий, способных повысить производительность труда и эффективность производства | Подразделение по развитию (специалисты по ИТ, маркетологи) Техническое управление (системные аналитики, специалисты по ИТ) | |
Определение перечня специальностей, требующих переподготовки или требующихся для внедрения новых технологий | Подразделение по развитию Кадровое управление Руководители подразделений | |
3. Освоение новых рынков товаров и услуг | Определение перечня, объема и расходов по закупкам нового оборудования, материалов и внедрению новых технологий | Бухгалтерия Подразделение по развитию Подразделение по материально-техническому снабжению |
Разработка проекта по изменению структуры организации с учетом новых направлений деятельности | Подразделение по развитию (маркетинговый отдел) Руководители подразделений | |
Разработка нового штата организации, создание списка новых специалистов или списка направляемых на переподготовку (повышение квалификации) | Административное управление Руководители подразделений |
Используя подобную таблицу, руководитель может в короткие сроки и в необходимом объеме получить данные, которые требуются для разработки стратегии развития деятельности организации. В случае необходимости, стратегический план можно оперативно корректировать, используя повторно тот же механизм по сбору информации внутри организации. Обработкой информации может заниматься специальное подразделение (отдел развития или отдел маркетинга). Эффективность работы персонала зависит от правильно поставленных задач и распределения ролей, которые и составляют основную функцию руководителя.
3) Формы плана
Итак, данные, на основе которых строится разработка стратегического плана, собраны. В каком виде создавать план, что должно входить в него, помимо перечня имеющихся ресурсов и перечисления достигнутых ранее успехов?
Здесь также хорошим подспорьем может служить таблица, которая содержит:
— основные направления развития (цели и задачи),
— ресурсы и средства (с указанием источников финансирования), распределенные по направлениям,
— сроки, которые предполагаются для достижения поставленных целей (задач).
| Основные направления развития | Требуемые ресурсы и средства | Сроки реализации | Исполнитель | |
|---|---|---|---|---|
| Имеющиеся в наличии | Дополнительные | |||
1. Повышение количества и качества выпускаемой продукции | Развитие производства (расширение производственной базы, увеличение численности персонала) | Кредит в банке на развитие производства | от 1 года до 5 лет | Производственный цех (продукция) Бухгалтерия (расчеты и кредит) Отдел МТС (закупка сырья, оборудования и расходных материалов) Отдел кадров (набор работников, переподготовка) Отдел технического контроля (качество продукции) Информационно-технический отдел Планово-экономический отдел |
Складские запасы (увеличение) | Новые виды сырья и источники поставок | Бухгалтерия Отдел МТС | ||
Развитие производственного и выходного контроля за качеством | Новые средства и методы контроля | Отдел технического контроля Информационно-технический отдел | ||
Развитие инфраструктуры (энергетика, помещения, оборудование) | Новые технологии и оборудование | Информационно-технический отдел Планово-экономический отдел Отдел МТС | ||
Развитие социально-бытовой сферы | Кооперация с профильными организациями и органами управления | Планово-экономический отдел Отдел кадров | ||
2. Освоение новых видов продукции (услуг) |
|
|
| |
| 3. |
|
|
|
|
Сам стратегический план обычно состоит из нескольких основных разделов:
1) краткое описание современного состояния структуры и деятельности организации. Это необходимо для того, чтобы иметь реальное представление о том, что представляет сама организация, и какое место на рынке товаров и услуг она занимает;
2) основные направления развития структуры и деятельности. В этом разделе даются краткие формулировки того, чем в будущем будет (может) заниматься организация, в каком виде и для чего. Тут могут рассматриваться вопросы расширения деятельности с целью укрепления позиций на рынке или освоения новых рыночных «ниш»; вопросы интеграции (кооперации) с родственными по деятельности организациями; вопросы перепрофилирования деятельности или организационного реинжиниринга (смена регистрационной формы) и т.п.;
3) поставленные задачи и цели с указанием конкретных сроков и требуемых для достижения средств и ресурсов. Здесь из собранных в предыдущем разделе возможностей выбираются те, что могут быть реализованы на основе имеющихся ресурсов и средств, описанных в первом разделе;
4) «аварийный» раздел, предусматривающий меры, направленные на сохранение самой организации при возникновении форс-мажорных обстоятельств. Этот раздел должен включать минимальный перечень действий, направленных на сохранение имеющихся ресурсов и способностей организации для выживания на период неблагоприятных условий (внешних и внутренних, ведь от ошибок и просчетов никто не застрахован).
Для создания качественного плана необходимо использовать все возможности по сбору информации для наполнения вышеперечисленных разделов, одной из которых является опрос всего персонала (в виде анкеты или простого сбора предложений по расширению/модернизации деятельности). Это позволит использовать человеческий фактор с максимальной эффективностью и упрочить авторитет руководства, способного учитывать мнение тех, кто является фундаментом любой организованной деятельности.
3. Разработка тактики
Планирование в масштабе всей организации относится к прерогативе первого руководителя, получающего информацию от руководителей подразделений. Учесть при этом конкретные детали и изменения, которые затрагивают отделы и группы, составляющие основу структуры организации трудно и неэффективно. При стратегическом планировании необходимо опираться на соображения и планы, которые способны создавать руководители среднего звена. Для повышения эффективности планирования можно использовать методы планирования «снизу-вверх», совместив сбор данных для стратегического планирования со сбором предварительных планов по каждому подразделению в отдельности. Для этого можно использовать таблицу-матрицу, совмещающую сбор информации и начальное планирование на уровне подразделений.
Рассмотрим, что должно входить в матрицу, дающую возможность последующей оперативной обработки, повышающей согласованность взаимодействия подразделений и унифицирующей сбор информации. Разработкой такой таблицы матрицы лучше всего заниматься специалистам, в чьи функции входит постоянная работа по сбору и обработке информации: маркетологам, аналитикам и специалистам по ИТ. Если в организации есть подразделение, занимающееся вопросами развития, то им и «карты в руки». Приведем лишь основные параметры, которые должны учитываться при создании такой матрицы.
1) Детализация на уровне подразделений
Не каждый руководитель подразделения способен самостоятельно собрать необходимые сведения и создать план развития своего подразделения, иногда это связано с большой рабочей нагрузкой или с личностными характеристиками. Используя единую матрицу, руководитель подразделения сможет оперативно решить, кто из подчиненных специалистов может дать необходимые сведения или заняться поиском требуемой информации. Заполнение матрицы производится им на основе полученной информации с учетом тех задач, которые стоят перед подразделением сегодня, и тех задач, которые встанут перед подразделением в будущем, если план развития включает существенные изменения. Поэтому руководитель подразделения также может использовать основную матрицу, внеся в нее коррективы, учитывающие специфику деятельности. Матрица для работников подразделения может быть сокращена или расширена, но сохранение основной структуры позволит руководителю провести первичную обработку данных подчиненных и заполнить матрицу сводными данными для передачи руководству организации. Дополненная и утвержденная руководством организации сводная матрица по подразделению даст руководителю возможность создать тактический план развития подразделения на ближайшее время (1–3 года), в котором будут учитываться необходимые изменения (структурные, ресурсные и технологические). Довести такой план для подчиненных руководитель сможет в доступной форме (текстовый материал, размещенный в локальной сети или в бумажном виде на информационной доске). Это даст возможность всем работникам оценить перспективы развития и получить подтверждение актуальности их труда, вложенного в планирование (при заполнении матрицы подразделения).
2) Ресурсоемкость планов
Что необходимо учитывать при планировании деятельности руководителю подразделения, не впадая в патетику или пессимизм? В первую очередь, он должен учитывать способности и возможности подчиненных, которые будут востребованы при реализации плановых задач. Если перед подразделением планируется расширение сферы деятельности, овладение новыми методами и освоение новых технологий, обязательно потребуется представить, кто из подчиненных способен справиться с новыми задачами, кого следует подучить (переподготовка, повышение квалификации) за время, остающееся до начала реализации плана и какие новые специалисты понадобятся.
Во вторую очередь руководителю понадобится определить, какие материальные и финансовые ресурсы понадобятся для реализации поставленных планом целей. Для этого обязательно потребуются предположительные расчеты, основанные на доступных данных, которые придется искать самостоятельно или привлекать к поискам специалистов из других подразделений.
В последнюю очередь руководитель должен оценить сроки, необходимые для реализации новых задач и расставить приоритеты. Запланированные сроки могут значительно отличаться от тех, что понадобятся впоследствии, поэтому следует в план включать интервалы времени с небольшим запасом. При воплощении плана в жизнь легче сокращать сроки, чем растягивать. Это снизит риски невыполнения плана в указанные сроки, уменьшит возникновение нестыковок с планами других подразделений и общим планом организации. Корректировки по ходу реализации плана подразделения также удобнее будет вносить в матрицу, которая была разработана и утверждена с некоторым запасом по времени.
3) Форма исполнения планов
Форма исполнения плана отдельного подразделения так же, как и общего плана организации, сильно зависит от матриц связанных общими процессами подразделений и всей организации, которые учитывают основные направления развития деятельности. Детализировать до уровня инструкции (рекомендации) и распределить плановые задания для подчиненных на основе матрицы гораздо легче, чем придумывать для каждого работника отдельный план, ломая голову над тем, что необходимо увязать эти планы в единое целое.
| Основные направления развития подразделения (производственный цех) | Требуемые ресурсы и средства | Сроки реализации | Исполнитель | |
|---|---|---|---|---|
| Имеющиеся в наличии | Дополнительные | |||
1. Повышение количества продукции (в 2–3 раза) | Увеличение складских запасов Увеличение количества запасных частей и расходных материалов | Кредит в банке на закупку запасов, оборудования и оплату труда работников | Ежегодно | Бухгалтерия Отдел МТС Производственный цех (предварительные расчеты, заявки) |
Расширение парка оборудования или переход на 2–3 сменную работу | 1–2 года | Бухгалтерия Отдел МТС Производственный цех (заявки, обоснование по многосменной работе) | ||
Увеличение численности персонала, переподготовка | 1–2 года | Отдел кадров Производственный цех (направление на повышение квалификации) | ||
Подготовка графика работ и штатной структуры |
| Ежегодно | Производственный цех (начальник цеха, заместитель) | |
2. Повышение качества продукции | Внедрение новых методов контроля производства и оборудования | Фонд развития Кредит в банке | 1–2 года | Производственный цех ОТК Информационно-технический отдел |
| Внедрение новых методов контроля качества и оборудования | 1–2 года | Производственный цех ОТК Информационно-технический отдел | |
| Переподготовка специалистов | 1 год | Отдел кадров | |
| Изменение нормативно-технической документации |
| ежегодно | Производственный цех ОТК Информационно-технический отдел |
План для подразделения с учетом деятельности каждого работника несет и большую морально-этическую нагрузку, служит сплочению коллектива, повышению активности работников, осознанию ими своей значимости в деятельности организации.
4. Учет особенностей деятельности по факторам
При стратегическом и тактическом планировании необходимо учитывать три основные группы факторов, способных повлиять на деятельность организации.
1) Внешние факторы
К внешним факторам можно отнести:
— изменение законодательства страны и региона;
— изменение внешнеполитической обстановки, влияющей на внешнеэкономические операции;
— изменение внутриполитической обстановки, влияющей на внутренний рынок товаров и услуг;
— изменения на рынке товаров и услуг, связанные с расширением деятельности конкурентов или изменением покупательского спроса.
2) Внутренние факторы
К внутренним факторам можно отнести:
— уровень организации производственных процессов,
— уровень развития административных методов управления,
— уровень контроля качества продукции или услуг,
— уровень развития информационно-технического обеспечения деятельности.
3) Социально-психологические особенности деятельности персонала
Большое влияние на деятельность всей организации имеют:
— психологический климат в коллективе, зависящий от уровня культуры и образования работников;
— социально-психологический настрой коллектива, зависящий от установок руководства организации;
— социальное обеспечение работников;
— бытовая устроенность работников и их семей.
Учет вышеперечисленных факторов при стратегическом и тактическом планировании повысит вероятность практической реализации планов, снизит возможные риски и позволит организации занять достойное место на рынке.
5. Реализация планов
Итак, данные собраны, планы разработаны и согласованы. Но самый хороший план окажется лишь замыслом, если он не будет воплощен в жизнь. Об этом часто забывают руководители, считающие, что достаточно отдать приказ и всё заработает само собой. Без правильно организованной процедуры исполнения плана, без правильного выбора ответственных исполнителей и без организации постоянного и надежного контроля за исполнением каждого этапа план так и останется бумажным документом, пылящимся на полке.
1) Принятие решения по реализации плана
Решение о начале работы по реализации плана отдается после того, как создана команда единомышленников, сознающих весь замысел и принявших определенную ответственность и роль, которую каждый будет играть весь период, требуемый для достижения поставленных целей. В противном случае, когда реализацией плана будут заниматься люди, считающие план лишь формальностью или оппозиционно настроенные, могут возникнуть (или будут создаваться) задержки и препятствия, грозящие разрушить план, перевести его в разряд несбыточных фантазий. Чем больше в организации степень бюрократизации, тем труднее воплотить план, направленный на оптимизацию деятельности, особенно связанной с реорганизацией административной структуры или внедрением новых методов работы, повышающих ответственность. Руководству организации необходимо опираться в реализации плана на самую динамическую часть коллектива, готовую разумно рисковать, принимать на себя ответственность и активно действовать в общих интересах.
Возможны два варианта исполнения плана:
— административный, когда исполнитель определяется занимаемой должностью и отвечает за отдельный этап плана. При этом реализация плана может быть затруднена отсутствием координации между отдельными этапами;
— проектный, когда исполнитель отвечает за определенную планом цель, которая может включать несколько этапов. Исполнитель при этом должен координировать весь процесс достижения цели различными подразделениями, что повышает эффективность и значительно сокращает сроки.
Возможны и комбинации при реализации плана с учетом специфики деятельности организации и возможностей руководства по выбору подходящих исполнителей. Следует только оставлять роль главного координатора за руководителем организации, передача таких полномочий на средний уровень снижает актуальность самого плана.
2) Определение исполнителей
Исходя из вышеприведенных соображений, выбор исполнителей должен проводиться руководством с учетом следующих условий:
— хорошая профессиональная подготовка,
— способность к взаимодействию и высокая адаптивность к изменениям,
— хорошие навыки управления подчиненными,
— высокий уровень ответственности,
— корпоративная лояльность в сочетании с аналитическими способностями.
Возможно, что перед началом реализации плана руководству организации потребуется пересмотреть штатную структуру и сделать кадровые перестановки, назначив на ключевые должности наиболее способных работников.
3) Градация ответственности
Распределение ответственности согласно плану ведет и к изменению полномочий исполнителей, которые могут понадобиться для своевременного и полноценного воплощения задач, определенных при создании плана. Матрицы, которые использовались при сборе информации и организации обратной связи в процессе планирования, позволяют оперативно распределять ответственность по всем уровням с четкой привязкой по структуре организации. Чем выше зависимость одних отдельных исполнителей или подразделений от других при выполнении общих задач, тем выше уровень ответственности. Выявить такие зависимости несложно при создании на основе матриц блок-схем или диаграмм связей. Для этого можно использовать табличный процессор MS Excel или продукт MS Visio (потребуется перенос данных из матриц и их небольшая реорганизация). На приведенной блок-схеме цветом выделены уровни ответственности (красный – высокий, оранжевый, желтый и зеленый – убывающие уровни).
6. Контроль исполнения
Любой план, принятый к реализации, требует постоянного контроля со стороны руководства. Соблюдение сроков исполнения этапов, полнота реализации задач, достижение поставленных целей – это требует времени и определенных затрат, ведь руководитель не всегда имеет возможность самостоятельно контролировать исполнение всех планов. Но и передавать контролирующие функции в чужие руки небезопасно и непрактично, ведь ответственность за деятельность организации или ее подразделений лежит именно на руководителях. Что может служить подспорьем в таком ответственном деле, как контроль исполнения планов?
1) Средства контроля
В качестве средств контроля исполнения плана можно использовать (по возрастанию сложности и стоимости используемого программного обеспечения):
— систему обмена сообщениями MS Outlook, где с версии 2007 года можно использовать запланированную отсылку сообщений (отчетов) в рамках локальной сети;
— систему ведения проектов MS Project, где отчетность по проектным работам ведется в автоматическом режиме;
— систему электронного документооборота (СЭД), где исполнители в заданное время отправляют отчеты по выполненным работам служебные записки.
Руководитель может использовать различные формы отчетности, которые наиболее удобны для обработки и визуального восприятия. Наиболее удобной формой для обработки являются табличные формы – матрицы, которые можно использовать в качестве унифицированной для всей организации. В такой матрице задаются основные этапы для подразделений с разбивкой на пункты и задачи с указанием конкретных сроков и конкретных исполнителей. Периодичность сбора отчетов в виде заполненных матричных форм зависит от требований контролера, минимальный срок должен соответствовать периоду выполнения одного пункта (задачи). Исполнитель заполняет матрицу отметками об исполнении своих задач или вводит информацию о причинах, задержавших исполнение. Руководитель подразделения проверяет заполнение матрицы своими подчиненными и передает отчет руководителю организации (назначенному контролеру по всему плану), который проводит проверку согласованного исполнения плана и проводит корректировку (перераспределение ресурсов и средств для своевременного исполнения дальнейших этапов плана, или доведения неисполненных задач до требуемого результата).
График исполнения плана с поэтапной и позадачной разбивкой обязательно должен быть общедоступен для работников организации, что даст повышение активного участия в его реализации и оптимальной корректировки плана с учетом рационализаторских предложений.
В случае возникновения форс-мажорных обстоятельств, предусмотрительный руководитель, включивший в план «аварийный» раздел сможет ввести в дело предусмотренные резервы и значительно уменьшить риски, ставящие существование предприятие под угрозу. «Береженого бог бережет», – говорили наши предки, в современных условиях резкой изменчивости окружающего мира это правило придется как нельзя кстати.
2) Возможности корректировки плана
О возможности вносить корректировки в процессе реализации плана говорилось выше, для этого используется повторный сбор информации с помощью предложенных матриц, достаточно добавить еще одну графу – «Результат выполнения», в которой непосредственные исполнители или руководители подразделений будут вносить сведения о выполненных заданиях или причинах, вызвавших их невыполнение. На основании этих сведений можно будет оперативно вносить в план необходимые изменения и принимать обоснованные решения, ведущие к продолжению работ или изменению направления деятельности.
3) Анализ реализации плана
Периодическое обновление информации, отражающей процесс реализации плана, даст возможность анализа недостатков и достижений, позволит оптимально распределять ресурсы и средства. Анализ уже выполненных этапов плана поможет создать базу рациональных методов в производственной и управленческой сферах деятельности, которая может быть использована при планировании дальней деятельности организации. В ходе создания такой базы данных, доступной для всех работников, также возможно использование имеющейся информационно-технической структуры организации. Создание библиотеки стандартных процедур и нестандартных решений, учитывающих специфику деятельности конкретной организации, дорогого стоит. Новый работник получит возможность в короткий срок получить основные сведения по своему профилю и освоить навыки, которые вряд ли мог получить в учебном заведении. Ветераны смогут сохранить свой бесценный опыт, чтобы последующая смена не пыталась заново «изобретать велосипед», растрачивая впустую время и средства.
планирование, организация, контроль, координация, мотивация
Функции менеджмента
Стратегическая цель деятельности предприятия является базой для определения объема и типа управленческий деятельности, обеспечивающей ее достижение. Речь идет о тех функциях, которые сопровождают любой процесс управления вне зависимости от особенностей организации (форма собственности, назначение, размер и пр.). Поэтому их называют общими функциями управления. Данные функции являются основой управленческой деятельности.
Достижение поставленной цели требует не просто использования основных функций, а определенной их синхронизации, динамики приоритетов в функциях.
Основными функциями менеджмента являются:
- планирование (прогнозирование),
- организация,
- координация,
- контроль,
- мотивация.
Планирование
Планирование – основополагающая функция менеджмента, складывающая из ряда подфункций:
- целеполагание и прогнозирование,
- наделение полномочиями,
- оценка ресурсов,
- программа действий и бюджетирование,
- установление критериев контроля.
Планирование (в узком смысле) является процессом по формированию системы мер, которые направлены на выполнение ряда целей. Планирование дает ответы на следующие вопросы: что необходимо сделать, какие ресурсы необходимы, за какой период времени, каким должен быть результат?
Планирование на микроуровне (в рамках определенного предприятия) включает комплекс краткосрочных программ и бизнес-планов, которые должны содержать плановые предполагаемые показатели и меры, необходимые для их выполнения.
Планирование на макроуровне является формой государственного регулирования объектов управления. Планирование позволяет ответить на следующие вопросы:
- какие параметры имеет объект управления в настоящее время;
- в каком направлении он должен изменяться;
- что нужно сделать для достижения поставленной цели?
С конца 20-х гг. ХХ в. в России основным элементом управления было планирование. В то время разрабатывались системы народно-хозяйственных планов: на год, на пятилетку, комплексные и т.д.
В 90-е гг. ХХ в. стало развиваться планирование на различных уровнях: муниципальном, региональном, общегосударственном.
По периоду времени действия программы разделялись на краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные.
Цикл планирования состоит из следующих звеньев:
- определение сильных и слабых сторон развития;
- анализ внешней среды;
- использование имеющихся преимуществ;
- определение целей,
- разработка плана достижения целей;
- корректировка целей и отклонений.
Организация
Организация – это управленческая деятельность, которая направлена на упорядочивание процесса управления в целом. Организация распределяет функции управленческих решений, обеспечивает целесообразное построение определенных органов управления, определяет компетенции их структурных подра
Планирование и контроль работы сотрудников
2. Предварительный контроль
Подразумевает вмешательство в производственный процесс ближе к его завершению. Т.е. основную работу сотрудник выполняет, но руководитель проверяет ее на этапе завершения. Метод позволяет вовремя определить, к той ли цели движется сотрудник и при необходимости направить его в нужное русло.
3. Контроль этапов работы
Заключается в делении производственного процесса на этапы и проверки результата работы на каждом этапе.
4. Периодический контроль
Подразумевает осуществление проверки деятельности подчиненных в периодичном режиме. Например, в определенные дни или часы. Такой мониторинг позволяет выявить причины, по которым сотрудник не справляется с теми или иными задачами и принять соответствующее решение.
5. Выборочный контроль
Заключается в выборочном мониторинге, при котором проверяются отдельные сотрудники и в отдельный период времени, о котором они не знают.
Методы осуществления контроля
Осуществить работы с задачами сотрудников можно используя следующие приемы:
Планерки
Позволяют мотивировать сотрудников и дают конкретное представление о результатах деятельности того или иного сотрудника.
Тайный покупатель
Способен проконтролировать весь производственный процесс изнутри.
Нормативы, KPI
За каждым сотрудником закрепляются определенные показатели, которые он обязан выполнить. Контроль заключается в проверке их выполнения.
Мотивирующая доска
На ней размещаются планы и результаты их достижения каждым сотрудником.
Наблюдение в режиме GPS
Эффективно для контроля передвижных сотрудников. Позволяет точно знать, где находится сотрудник и сколько времени она потратил на выполнение той или иной операции.
Видеонаблюдение
Позволяет в режиме реального времени следить за перемещением сотрудников.
Программы-шпионы или программы учета рабочего времени
Устанавливаются на компьютеры сотрудников и позволяют фиксировать время, проведенное за ПК и посещаемые ресурсы.
Инструменты, фиксирующие приход работника на службу и его отлучение с рабочего места
Могут быть представлены терминалами или биометрическим системами.
Программы, разграничивающие время, потраченное на решение производственных задач от пользования сетями
Устанавливаются на компьютер и на основе собранных данных рассчитывают КПД сотрудников.
Специализированные инструменты, позволяющие контролировать мобильных сотрудников
Электронные системы управления ставят производственные задачи, контролируют затраченное время. Они устанавливаются на ПК или как мобильные приложения.
Эффективность от внедрения таких систем
Данные инструменты позволяют руководителям точно знать, чем заняты их подчиненные как на рабочих местах за компьютерами, так и находясь за пределами компании. Эффективность контроля складывается из следующих моментов:
- Повышение производительности труда на 30-50%.
- Выявление сотрудников, чья деятельность противоречит политике безопасности и вредит компании.
- Возможность оперативного реагирования на новые вводные данные.
Как наша компания может помочь
Наша команда поможет вам организовать эффективный контроль над пероналом. Мы:
- Приедем к вам в офис и оценим «масштабы бедствия».
- Проанализируем ситуацию и, исходя из вашей деятельности, количества сотрудников и числа выполняемых бизнес процессов, выберем для вас наиболее подходящий инструмент мониторинга.
- Установим выбранную систему контроля и проконтролируем ее действие на практике.
Вы всегда сможете обратиться к нам за консультацией по эксплуатации инструментов контроля.
Внедрение системы контроля и планирования задач
На помощь для осуществления контроля работы сотрудников могут прийти системы контроля и планирования задач. Они заключаются в ежедневных или еженедельных планах и отчетах о проделанной работе.
Постановка задач заключается в следующем: работник на каждый день составляет план работы, а в конце рабочего дня отчитывается по его выполнению. При этом он должен показать не только результат, но и время на выполнение той или иной процедуры.
Такая организация работы позволит:
- Решать задачи по принципу важности для компании, а не исходя из желания.
- Исключить простои в работе.
- Оперативно заменить несущественные задачи на значимые.
- Уменьшить вероятность пустой траты времени.
Удобство систематизации задач в том, что при появлении новой задачи от руководителя работник сразу вносит ее в план своей базы данных. При этом он может освободить место для нее, переместив менее срочные задачи в хранилище задач.
Чтобы система контроля и планирования задач была более эффективной, рекомендуется:
- каждой задаче присвоить свое название;
- запланировать время на ее выполнение;
- указать крайний срок выполнения;
- добавить краткий план действий по ее выполнению;
- определить приоритетность каждой задачи.
Программа сама будет отслеживать ход работ и сообщать об истечении срока той или иной задачи.
Этапы внедрения системы
Приобрести лицензию на ту или иную программу недостаточно. Важно четко представлять порядок внедрения системы на предприятие, который состоит из следующих этапов:
1. Выбор рабочей группы
Рабочая группа из числа сотрудников должна детально ознакомиться с системой, ознакомить с ней других сотрудников, вести тесное взаимодействие с поставщиком услуги.
2. Установка системы
Ответственный специалист устанавливает систему на компьютерах сотрудников.
3. Ввод данных
Осуществляется по мере поступления заказов. Для оперативного ввода необходимо разработать шаблоны типовых заказов и назначить ответственного сотрудника.
4. Анализ эксплуатации системы
В ходе адаптации выявляются и решаются проблемы, недочеты, вопросы.
Внедрение системы планирования и контроля связано с дополнительной нагрузкой на персонал: помимо выполнения основных задач им придется осваивать новый технический продукт. Поэтому процесс должен сопровождаться адекватной системой мотивации и материального стимулирования.
Почему именно наша компания
Обращение в нашу компанию гарантирует:
- Своевременную техническую помощь при внедрении системы планирования и контроля.
- Консультирование на каждом этапе работе.
- Высокое качество оказываемых услуг.
- Помощь в работе с сотрудниками, заключающуюся в их обучении и адаптации.
Хотите повысить производительность труда уже сейчас?
Обращайтесь к нашим специалистам
и устанавливайте системы планирования и контроля работы сотрудников!
отправить заявку
1.3. Функции управления: планирование, организация, мотивация, контроль : Конспект лекций по курсу Менеджмент предприятий радиосвязи, радиовещания и телевидения
Разработка управленческого решения представляет собой центр,
вокруг которого вращается жизнь организации.
Однако для воплощения решения в жизнь руководству необходимо
передать решение для исполнения и распределить задания между исполнителями,
осуществлять контроль в течении всего времени исполнения задания, мотивировать
работников к выполнению работ и т.д. Таким образом, руководство выполняет ряд
функций, важнейшими из которых являются
планирование,
организация,
мотивация ,
контроль.
Рассмотрим последовательно основные функции управления.
Планирование
Планирование – это процесс определения целей организации,
средств достижения этих целей, а также требуемых ресурсов; позволяет
разработать последовательность действий, направленную на достижение этих
целей, т.е. планирование — это способ координации деятельности предприятия.
Цель планирование – эффективное использование ресурсов
предприятия.
Основные виды планирования:
— долгосрочное планирование,
— стратегическое планирование,
— портфельное планирование,
— краткосрочное или тактическое планирование.
Исходным пунктом долгосрочного планирования является
составление прогноза объема реализации товаров и услуг, создаваемых
предприятием, на много лет вперед. Обычно при этом используются методы
экстраполяции, базирующиеся на установившейся тенденции развития за прошедший
период.
Основное отличие стратегического планирования от
долгосрочного заключается в том, что планирование осуществляется в зависимости
от внешних условий деятельности предприятия (спрос на товары и услуги, позиции
конкурентов) и предполагает поиск путей наилучшего использования внутренних
возможностей предприятия с учетом внешних ограничений.
Концепция стратегического планирования переключает внимание
с производства на рынок. Стратегическое планирование разрабатывалось под
влиянием следующих факторов:
внедрение в управление маркетинговой концепции, т.е.
рыночной ориентации управления,
диверсификацией (т.е. фирма обладает набором видов
деятельности).
Стратегическое планирование – это набор действий и решений,
которые ведут к разработке стратегий, направленных на достижение целей
организации.
Стратегия представляет собой детальный комплексный план,
предназначенный для того, чтобы достичь намеченных целей.
Стратегия формулируются и разрабатываются высшим
руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления.
Этапы стратегического планирования:
формулировка миссии организации, отражающей причину ее
существования,
формулировка целей организации по разделам
-прибыль,
-производство,
-маркетинг,
-финансы,
-НИОКР.
Цели должны быть конкретны, измеримы и достижимы.
анализ внешней среды
анализ внутренней среды
разработка многовариантных стратегий,
оценка стратегии проводится путем сравнения результатов с
целями.
Продуктовый портфель фирмы – это набор «продуктов» (товаров
или услуг), которые производит фирма, т.е. портфельное планирование связано с
планированием всей совокупности товаров или услуг.
Желательно, чтобы эти продукты «продукты находились на
разных стадиях жизненного цикла (внедрение, рост, насыщение, спад).
При портфельном планировании пытаются сбалансировать
продукты, наиболее рискованные с точки зрения получения прибыли (находящиеся на
ранней стадии жизненного цикла) и продукты, находящиеся на более поздних
стадиях жизненного цикла.
Организация, наряду с долгосрочными, разрабатывает краткосрочные
планы. Такие краткосрочные планы называются тактическими.
Тактику разрабатывают в развитие стратегии, результаты
тактического планирования проявляются очень быстро, по ним осуществляется
корректировка стратегии.
Организация
Для реализации планов необходимо выполнять каждую из задач,
вытекающих из целей организации.
Организация – это процесс создания структуры предприятия,
которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения общих
целей.
Имеется два основных аспекта организационного процесса.
Одним из них является деление организации на подразделения соответственно целям
и стратегиям. Другой – распределение полномочий, которые связывают руководство
с низшими уровнями работающих и обеспечивают возможность распределения и
координации задач.
Средством, при помощи которого руководство устанавливает
отношения между уровнями полномочий, является делегирование. Делегирование
означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя
ответственность за ее выполнение.
Оно представляет собой средство, при помощи которого
руководство распределяет среди сотрудников задачи.
Полномочия представляют собой ограниченное право
использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников
на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не
индивиду, который занимает ее в данный момент.
Решение о выборе структуры организации принимается
руководством высшего звена. Структура организации должна быть такой, чтобы
наилучшим образом обеспечить реализацию ее стратегии. Последовательность
разработки структуры следующая:
деление организации по горизонтали на широкие блоки,
соответствующие важнейшим направлениям деятельности;
установление соотношения полномочий различных должностей;
определение должностных обязанностей, поручение их
выполнения конкретным лицам.
Организационные структуры подразделяются на бюрократические (механические)
и адаптивные (органические). В свою очередь бюрократические организации делятся
на линейные, функциональные и дивизиональные.
При линейной структуре каждый работник имеет только одного
.непосредственного начальника.
Достоинства такой структуры:
простота,
полная ответственность руководителя,
обеспечение принципа единоначалия.
Недостатки:
высокие требования, предъявляемые к руководителю,
недостаточная гибкость.
При функциональной структуре предполагается введение
специализированных руководителей. Каждый руководитель отвечает за свой круг
вопросов.
Достоинства функциональной структуры:
углубленная специализация управленческой деятельности, что
повышает компетентность принимаемых решений,
большая динамичность по сравнению с линейной системой (легко
создаются новые функциональные службы).
Недостатки:
недостаточная координация, по мере усложнения управления
возникают новые функциональные службы, и увеличивается число руководителей.
При линейно-штабной структуре за основу принимается
линейная структура, но к некоторым руководителям, прежде всего высшего звена,
прикрепляется группа (штаб) квалифицированных специалистов. При этом
обеспечивается высокое качество принимаемых решений.
Дивизиональная структура управления включает в себя
несколько организационных единиц, называемых отделения. Каждое отделение имеет
свои подразделения производства, планирования, сбыта и обладает определенной
хозяйственной самостоятельностью. В ведении центральной администрации остаются
отделы, занимающиеся общефирменными вопросами (финансовыми, юридическими ,
кадровыми и т.п.).
Имеются следующие разновидности дивизиональных структур, в
зависимости от признака, по которому создаются отделения:
дивизионально-продуктовая структура,
дивизионально-региональная структура,
структура, ориентированная на группы потребителей.
Дивизионально-продуктовая структура используется, если фирма
производит большое количество разнообразных продуктов (товаров, услуг).
Дивизионально-региональная структура управления применяется,
когда деятельность охватывает большие фирмы
К достоинствам дивизиональных структур относится:
высокая гибкость в вопросах стратегии,
стимулирование деловой активности,
быстрая реакция на изменения условий конкуренции,
технологии.
Недостаток –увеличение затрат вследствие дублирования одних
и тех функций в разных отделениях фирмы.
Адаптивные структуры подразделяются на проектные и
матричные.
Проектная организационная структура – это временная форма,
создаваемая для решения конкретной задачи.
Матричная структура основана на совмещении двух структур
управления: линейной и управления по проекту. В такой структуре руководители
проекта обладают так называемыми проектными полномочиями и отвечают за
интеграцию всех видов деятельности, связанных с реализацией данного проекта,
для этого все виды ресурсов поступают в их распоряжение.
Основной недостаток матричной структуры – ее сложность.
Происходит наложение вертикальных и горизонтальных связей, возникают отношения
двойного подчинения – члены проектной группы подчиняются как руководителю
проекта, так и руководителю своего подразделения.
Достоинствами матричной структуры являются:
гибкость,
ответственность за выполнение каждого проекта,
улучшение координации работ по отдельным проектам.
Наибольшее распространение матричные структуры получили в
научно-производственных объединениях, при производстве электронного
оборудования и вычислительной техники.
Мотивация
Мотивация – это процесс побуждения себя и других к
деятельности для достижения личных целей и целей организации.
Теории мотивации разделяются на две категории:
содержательные и процессуальные.
Содержательные теории мотивации основываются на
идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые
заставляют людей действовать так, а не иначе.
Процессуальные теории мотивации основываются в первую
очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Эти
теории не являются взаимоисключающими. Теория содержательной или процессуальной
мотивации основана на использовании понятий: потребности и вознаграждения.
Потребности классифицируются как первичные и вторичные. К
первичным относятся потребности в пище, воде, отдыхе и т.п.
Вторичные потребности по природе своей психологические:
потребность в успехе, уважении, власти, принадлежности к чему-либо.
Поскольку потребности вызывают у человека стремление к их
удовлетворению, то менеджеры должны создавать такие ситуации которые позволили
бы людям чувствовать, что они могут удовлетворить свои потребности посредством
типа поведения, приводящего к достижению целей организации.
Вознаграждение – это все, что человек считает ценным для
себя. Но понятие ценности у людей специфическое, а следовательно, и различна
оценка вознаграждения.
Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Чувство
достижения результата, значимость выполняемой работы, общение с окружающими.
Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения – создание
соответствующих условий работы и точная постановка задачи.
Внешнее вознаграждение дается организацией. Сюда относится
зарплата, дополнительные выплаты, продвижение по службе, символы служебного
статуса и престижа. Администрация должна установить, каковы потребности ее
работников.
Если человек не будет ощущать четкой связи между
достигнутыми результатами и желаемым поощрением, мотивация трудовой
деятельности будет ослабевать.
Контроль
Контроль – это процесс, при помощи которого руководство
организации определяет, правильны ли его решения и не нуждаются ли они в
известной корректировке. Одна из важнейших особенностей контроля состоит в том,
что контроль должен быть всеобъемлющим. Ни планирование, ни создание
организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве
от контроля.
Известны три основных вида контроля:
предварительный контроль,
текущий контроль,
заключительный контроль.
Предварительный контроль достигается за счет тщательного
анализа деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для
выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее
подготовленных и квалифицированных людей.
Промышленная фирма устанавливает обязательный
предварительный контроль используемых материальных ресурсов.
Средством предварительного контроля финансовых ресурсов
является бюджет.
Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе
выполнения работ. Он базируется на измерении фактических результатов в процессе
проведения работы.
Заключительный контроль осуществляется после того, как
работа выполнена. Полученные результаты сравниваются с требуемыми.
Заключительный контроль имеет две важные функции:
дает руководству информацию, необходимую для планирования в
будущем,
способствует мотивации.
В процессе контроля вырабатываются стандарты и критерии,
сопоставляются с ними реальны результаты и принимаются необходимые
корректирующие действия.
Контрольные вопросы
Каковы основные этапы эволюции менеджмента?
Для чего необходимо разделение труда на предприятии?
В чем специфика управленческой деятельности?
Охарактеризуйте руководителей различных уровней.
В чем особенности стратегического планирования?
Сравните линейную и функциональную структуру управления.
В каких случаях целесообразно иметь дивизиональную структуру
управления?
Охарактеризуйте адаптивные структуры управления.
В каких случаях у работников снижается мотивация к трудовой
деятельности?
Приведите примеры предварительного, текущего и
заключительного контроля на предприятии.
Управленческий цикл: планирование, анализ и контроль
Каждый руководитель бизнеса стремится быть успешным в конкурентной рыночной борьбе, для чего осуществляет постоянные инновации, снижает затраты, пытается применять высокие стандарты управления бизнесом и контроля над ним. Однако большинство этих целей остается нереализованными или невоплощенными идеями, несмотря на расходование значительных сил и средств на их воплощение. Почему же это происходит?
Некоторые руководители связывают это с неправильно выбранной стратегией. Другая часть топ-менеджеров считает, что большинство этих проблем лежит в двух других областях менеджмента — это неправильное планирование и нерезультативное исполнение намеченных целей. Проблема заключается в том, что те модели управления, которые применяет большинство компаний, ориентированы на планирование и контроль из центра — централизации управления, а это зачастую мешает правильному планированию и разработке стратегии. В настоящее время модель управления требует искусного совмещения децентрализации управления с централизацией контроля исполнения стратегических целей по ключевым показателям деятельности компании.
Очень часто компании, определяя для себя достаточно амбициозные долгосрочные цели, состоящие иногда в трех-пятикратном увеличении выручки за пятилетний период, абсолютно не прилагают усилий для разработки краткосрочных детальных программ, направленных на достижение этих долгосрочных целей. С одной стороны, как правило, такие компании располагают очень важной, но от этого не менее расплывчатой долгосрочной целью, а с другой — детальными краткосрочными бюджетами и годовыми планами, которые никак не увязаны между собой. Это происходит потому, что управленцы не хотят понять, что долгосрочные планы — это не результат пятого года работы над реализацией существующего долгосрочного плана. Их реализация начинается в сегодняшних краткосрочных планах и бюджетах, где шаг за шагом прописана программа действий и предусмотрены те результаты, которых компания должна достигнуть на каждом этапе реализации своего стратегического плана.
Мы привыкли к тому, что долгосрочные цели и детальные краткосрочные бюджеты ничем не связаны между собой. Соответственно, в этом случае достижение компанией долгосрочных стратегических целей граничит с чем-то из области фантастики. Поэтому профессиональные менеджеры в области управления отчетливо понимают, что долгосрочные стратегические цели будут недостижимы, если их выполнение не разбить на множество последовательных реализуемых этапов, а затем определить ответственных за реализацию каждого этапа и рассчитать необходимые для этого ресурсы. Именно поэтому планирование деятельности играет ключевую роль в управлении компанией.
В условиях рыночной конкуренции планирование — это не дань моде, а необходимость. Причиной этому являются задачи менеджмента, состоящие в более эффективном использовании ресурсов компании, снижении издержек, увеличении прибыльности операций. Однако все это будет невозможно без четко налаженной функции управления — планирования финансовых результатов деятельности, возможностей и перспектив роста компании, потребности в финансовых и трудовых ресурсах. Без планирования трудно представить себе успешную и развивающуюся фирму.
Планирование деятельности всецело лежит в области управления. А любое управление, в том числе и управление холдингом, компанией (либо подразделением) имеет одну общую черту — систему управления.
Для нормального функционирования система управления должна состоять из замкнутого цикла управления, включающего в себя следующие этапы:
- постановку целей;
- планирование действий и назначение ответственных за их исполнение;
- исполнение намеченных действий;
- контроль за результатом;
- анализ полученных результатов;
- формирование управленческого воздействия;
- корректировку планов (целей).
Если данный цикл управления не налажен, то можно констатировать тот факт, что полноценного управления в компании нет. Поэтому каждому предприятию для реализации замкнутого цикла управления своей деятельностью необходимо организовать вышеприведенную цепочку этапов управления.
Реализация первого этапа управления деятельностью начинается с постановки целей компании и выработки видения общей линии ее развития. Данные цели должны быть определены как для долгосрочной, так и для краткосрочной перспективы. Долгосрочные цели представляют собой стратегию развития компании и являются основой этого развития. В то же время краткосрочные и среднесрочные цели являются ориентирами, направленными на оценку воплощения стратегии компании, причем краткосрочные задачи непременно должны быть детализацией долгосрочных целей и обязательно должны быть интегрированы в систему бюджетного управления компанией. Это связано с тем, что именно финансовые возможности компании, нашедшие отражение в бюджетах, будут определяющими в выстраивании деятельности компании на долгосрочный период. Именно бюджет будет служить финансовым выражением воплощения целей и планов компании.
Выстраивание стратегии и долгосрочных целей развития компании трудно осуществлять, не проведя оценку возможных перспектив развития компании и прогноза рыночной ситуации. Систему целей компании необходимо выстраивать в виде древовидной структуры, где стратегические цели детализируются и каскадируются для каждого уровня управления организации. Долгосрочное стратегическое планирование компании необходимо проводить с ориентацией на сбалансированность управления и развития компании, применяя технологии сбалансированного управления для каждой из стратегических перспектив. Данная система сбалансированности развития ориентирована на перспективу долгосрочных результатов в четырех основных направлениях — финансы, персонал, бизнес-процессы, обучение и развитие.
Формирование стратегии и определение целей компании необходимо увязать с финансовыми возможностями компании, от которых зависит результат достижения поставленных целей. Это осуществляется путем проведения расчетов потребности в ресурсах. Ресурсы, которые потребуются для воплощения стратегии в жизнь, компания сможет оценить, опираясь на финансовую модель деятельности компании с последующим составлением на ее основе долгосрочных бюджетов компании. Также необходимо помнить, что контроль достижения финансовых целей осуществляется с помощью оценки исполнения бюджетов компании. Оценка достижения стратегических целей компании осуществляется, в первую очередь, по финансовым показателям. Нефинансовые показатели (такие как доля рынка, степень удовлетворенности клиента и т.д.) и их успешное достижение являются по сути залогом достижения долгосрочных финансовых целей компании. Поэтому бюджет — один из ключевых инструментов управления предприятием. Как было отмечено ранее, сам бюджет является финансовой производной от планов и целей компании, бюджет нельзя назвать самостоятельной величиной, так как он не может существовать без привязки к планам и мероприятиям компании.
Любая инициатива развития компании и бизнеса является блужданием в тумане перспектив развития, если не определена конечная цель деятельности — результат, который необходимо получить посредством реализации планов. Ясно выраженная цель позволяет спланировать дальнейшие действия для ее достижения, а также определить возможные варианты (пути) достижения поставленной цели и выбрать оптимальный путь. Действия можно детализировать до необходимого и достаточного уровня. Подобным образом воплощается второй этап управления — планирование мероприятий для достижения поставленной цели.
Отличительной особенностью менталитета людей постсоветского пространства является абсолютное нежелание ставить какие-то цели и что-либо планировать для их достижения. В довершение к этому они наотрез отказываются загонять себя в рамки, диктуемые регламентированием их деятельности в соответствии с задачами планирования.
Достижение поставленных целей невозможно без качественного исполнения намеченных планов. Однако для того чтобы не «копать от забора и до обеда», необходимо наладить контроль исполнения действий, намеченных для достижения целей. Но этого мало, помимо контроля исполнения необходимо постоянно осуществлять анализ деятельности — «в том ли направлении копаем?».
Естественно, как только выясняется, что компания следует не в том направлении, которое планировалось, сразу же осуществляется необходимое управленческое воздействие и корректируются текущие планы.
Эффективная система управления подразумевает правильную постановку целей, задач и контроль их обязательного достижения. Уровень достижимости поставленных целей необходимо сопоставлять с установленной стратегией развития компании. Причем следует учитывать, что в компании существует целая иерархия стратегий — общекорпоративная стратегия и функциональные стратегии (продуктовые, операционные, ресурсные и т.д.). Поэтому необходимо четкое понимание того, как взаимосвязаны стратегии компании, ее оперативные цели и бюджетирование.