Структура стратегического планирования: 2.2. Структура стратегического планирования – Структура стратегического планирования

Содержание

2.3 Структура стратегического планирования. Общая концепция планирования стратегии организации

Структура стратегического плана

Раздел 1
отражает существующую на рынке
возможность удовлетворения конкретных
видов потребностей,
поставляя продукцию для данной категории
потребителей в условиях конкуренции с
определенной группой других изготовителей.
В данном разделе должны быть четко
сформулированы решения, касающиеся
характера выпускаемой продукции,
нахождения для товаров оптимальных
товарных ниш и стратегии обслуживания
товаров.

Раздел 2
содержит укрупненную номенклатуру и
объем продаж продукции, доступность
сегмента рынка для организации и
прибыльность.

Задача раздела
3 стратегического
плана 
оценить, какие изменения в стратегии
могут предпринять конкуренты
и какие мероприятия следует выполнить,
чтобы в полной мере использовать
преимущества предприятия.

В разделе
4 должны
быть указаны границы рынка. Они
определяются не только его географией,
но и особенностями использования
продукции. При определении границы
рынка учитываются существенность
сегмента рынка и интенсивность
конкуренции.

Раздел 5

ресурсы,
необходимые для поддержки стратегии,
поэтому необходимо оценить производственные,
трудовые, финансовые
ресурсы.

Раздел 6
посвящен возможностям приобретения и
продажи организации, ее структурных
подразделений, способам реструктуризации
и т. д.

В разделе
7

приведен
перечень всех инноваций,
предусматриваемых к реализации в
перспективе.

Раздел 8

подробное технико-экономическое
обоснование предлагаемых инноваций
осуществляется в инвестиционном плане
и отдельных бизнес-планах.

При составлении
стратегического плана развития
организации необходимо учитывать весь
громадный опыт советской школы.
Руководствуясь конкретными цифрами,
разработанными государственными
органами планирования, организации
формировали проекты пятилетних планов
экономического и социального развития
с распределением заданий по годам.
Пятилетние планы составлялись на основе
научно обоснованных норм и нормативов,
затрат труда, сырья, материалов и
топливно-энергетических ресурсов, а
также нормативов использования
производственных
мощностей
и удельных капитальных вложений.
Пятилетний план включал следующие
разделы.

1. Общие положения
(показатели, лимиты, нормативы).

2. План производства.

3. Техническое
развитие производства, повышение его
эффективности.

4. Нормы и нормативы.

5. Капитальные
вложения и капитальное строительство.

6. Материально-техническое
обеспечение.

7. Труд и кадры.

8. Прибыль,
рентабельность и себестоимость продукции.

9. Фонды экономического
стимулирования.

10. Финансовый
план.

11. Социальное
развитие коллектива.

12. Охрана природы
и рациональное использование природных
ресурсов.

6.5.2. Зарубежная практика стратегического планирования

К настоящему
моменту накоплен богатый зарубежный
опыт корпоративного управления, в
частности опыт успешной реализации
стратегических планов развития
интегрированных структур. Яркие примеры
эффективного использования систем
стратегического планирования дают
японские корпорации, в том числе
«Мацусита» 
один из крупнейших в мире производителей
бытовых электронных и электротехнических
товаров. В основу стратегического плана

корпорации
положена ее миссия,
состоящая «в содействии улучшению
качества
жизни населения
посредством расширения реализации
дешевых электроприборов» и дополняемая
такими стратегическими установками,
как «обеспечение роста компании на базе
взаимовыгодных отношений между фирмой
и потребителями», «получение прибыли
на основе служения обществу», «частная
конкуренция
на рынке», «учет экономических интересов
акционеров,
фирм поставщиков
и посредников» и «широкое участие
персонала
в управлении».

В общем контексте
формулируются важнейшие целевые
ориентиры стратегического корпоративного
планирования, среди которых: темп роста
объемов производства и продаж, повышение
нормы прибыли на единицу объема последних
и расширение доли компании на рынке.
Реализуются принципы «скользящего»
планирования и взаимоувязки долгосрочных
(пятилетних), среднесрочных (двухлетних),
годовых и оперативных планов. Ведущую
роль в разработке стратегических планов
играют плановые отделы предприятий 
участников корпорации, взаимодействующие
с высшим руководством.

Главные
организационно-технологические элементы
алгоритма разработки стратегических
планов
и их сопряжения с годовыми планами
корпорации сводятся к следующему.

1. Провозглашение
в начале каждого года стратегии
корпорации.

2. Разработка и
доведение плановых ориентиров до
филиалов в виде заданий высшего
руководства по объемам производства и
продаж, лимитам затрат, в том числе по
заработной
плате.

3. Определение
плановой политики филиалов,
нацеленной на реализацию полученных
«сверху» целевых заданий.

4. Разработка
каждым подразделением, входящим в состав
отделения, планов на основе полученных
от руководства отделения установок.

5. Разработка на
основе агрегирования показателей планов
отделов проекта плана отделения
(включающего бюджет).

6. Утверждение
плана и их оценка по критерию адекватности
общей стратегии.

7. Интегрирование
планов отделения после одобрения
руководством корпорации в общекорпоративный
план.

8. Передача филиалам
утвержденного плана, содержащего
обязательные плановые показатели:
минимальная норма прибыли к объему
продаж и сумма платежей в центральную
фирму.

Следует особо
отметить, что корпорация «Мацусита»
отдает предпочтение строго определенным
стратегиям планирования, к которым
относятся: 1) нацеленность на рост
масштабов
производства
на базе собственного развития, а не
путем поглощения сторонних компаний;
2) следование за лидером в смысле вложения
средств в направления развития,
апробированные в той или иной компании
и гарантирующие успех; 3) достижение
финансовой независимости, ориентация
на собственную

прибыль,
жесткое лимитирование затрат и капиталов
отделений, эффективное управление
дебиторской и кредиторской задолженностями.

Весьма ценным и
поучительным представляется опыт
организации стратегического планирования
в старейшем немецком автомобильном
концерне «Даймлер-Бенц». Отметим лишь
огромное значение задействования
сценарного подхода в разработке вариантов
стратегического плана, разработке и
выполнения в ходе планирования
взаимоувязанной совокупности
стратегических проектов.

В методическом
инструментарии стратегического
планирования, применяемом во многих
зарубежных корпорациях, выделяют
матричные методы. Анализ публикаций
свидетельствует о принципиальной
применимости отмеченных видов
стратегических матриц в качестве
вспомогательных средств принятия
плановых решений. Именно вспомогательных,
а не исчерпывающих, ибо оптимальные
решения требуют учета многих существенных
факторов, матрицами не охватываемых.

4.2. Структура стратегического планирования.

Стратегическое
планирование можно рассматривать как
динамическую совокупность шести
взаимосвязанных управленческих
процессов, логично вытекающих один из
другого. В то же время существует
устойчивая обратная связь и влияние
каждого процесса на остальные.
Принципиальная схема процесса
стратегического планирования представлена
на рис. 4.1.

4321

54321

Рис. 4.1 Структура
стратегического планирования.

Как видно из рис.
4.1., стратегическое планирование является
одним из компонентов стратегического
управления.

Стратегическое
управление иногда рассматривается как
синоним термина ”стратегическое
планирование”. Однако это не так.
Стратегическое управление помимо
стратегического планирования содержит
механизм реализации решений.

Основные компоненты
стратегического планирования:

1.
Определение
миссии организации.

Этот процесс
состоит в установлении смысла существования
предприятия (фирмы), ее предназначения,
роли и места в рыночной экономике. Он
характеризует направления в бизнесе,
исходя из рыночных потребностей,
характера потребителей, особенностей
продукции и наличие конкурентных
преимуществ.

2.
Формирование
целей и задач.

Цели
и задачи должны отражать уровень, на
который необходимо вывести деятельность
по обслуживанию потребителей. Они должны
создавать мотивацию людей, работающих
на предприятии. Целевая картина должна
создавать по крайней мере четыре типа
целей;

— количественные;

— качественные;

— стратегические;

— тактические и
т.д.

Цели для нижележащих
уровней предприятия рассматриваются
как задачи.

3.
Анализ и оценка внешней среды.

Обычно этот процесс
считается исходным процессом
стратегического планировании, так как
он обеспечивает базу для выработки
стратегии поведения позволяющей
предприятию выполнить миссию и достичь
своих целей.

Анализ среды
предполагает исследование двух ее
компонентов:

— макросреды;

— непосредственного
окружения.

Анализ макроокружения
включает изучение влияния на предприятия
таких компонентов среды, как:

— состояние
экономики;

— правовое
регулирование;

— политические
процессы;

— природная среда
и ресурсы;

— социальная и
культурная составляющая общества;

— научно – технический
уровень;

— инфраструктура
и т.д.

Непосредственное
окружение анализируется по следующим
основным компонентам:

— покупатель;

— поставщик;

— конкуренты;

— рынок рабочей
силы.

4.
Анализ и
оценка внутренней структуры (среды).

Анализ внутренней
среды позволяет определить те внутренние
возможности и потенциал, на которые
может рассчитывать предприятие в
конкурентной борьбе в процессе достижения
своих целей. Внутренняя среда исследуется
по следующим направлениям:

— кадровый потенциал;

— организация
управления;

— финансы;

— маркетинг;

— организационная
структура и т.п.

5.
Разработка
и анализ стратегических альтернатив,
выбор стратегии (этап 5,6).

Этот процесс по
праву считается сердцевиной стратегического
планирования, поскольку в нем принимают
решения о том, как предприятия будет
достигать свои цели и реализовывать
корпоративную миссию. Стратегический
выбор должен быть определенным и
однозначным.

6.
Реализация
стратегии.

Выполнение
стратегического плана является решающим
процессом, поскольку в случае реального
плана приводит предприятие к успеху.
Часто бывает и наоборот. Хорошо
проработанный стратегический план
может ”провалиться”, если не принять
мер по его реализации. Случаи, когда
предприятия оказываются не в состоянии
осуществить выбранную стратегию,
нередки. Причиной этого могут быть:

— неверно проведенный
анализ и ошибочные выводы;

— непредвиденные
изменения во внешней среде;

— неумение предприятия
вовлечь в реализацию стратегии свой
внутренний потенциал.

Проведенный анализ
подтверждает что успешной реализации
стратегии способствует соблюдение
следующих требований:

— цели и мероприятия
стратегии должны быть хорошо
структурированы, доведены до работников
и восприняты ими;

— необходимо иметь
четкий план действий по реализации
стратегии, предусматривающей обеспечение
плана всеми необходимыми ресурсами.

7.
Оценка и
контроль стратегии.

Оценка и контроль
реализации стратегии являются логическим
завершающим процессом в стратегическом
планировании. Он обеспечивает обратную
связь между процессом достижения целей,
предусмотренных планом, и собственно
самыми целями.

Средством обеспечения
такого соответствия является контроль,
который имеет следующие задачи:

— определение
системы контролируемых параметров;

— оценку состояния
параметров контролируемого объекта;

— выяснение причин
отклонение параметров объекта от
принятых стандартов, нормативов и других
элементов.

— корректировку в
случае необходимости показателей плана
или хода реализации стратегии.

Главная задача
такого контроля состоит в том, чтобы
выяснить, в какой мере реализация
стратегии приводит к достижению целей
и миссии предприятия. Поэтому корректировка
по результатам стратегического контроля
может касаться как стратегии, так и
целей предприятия, что принципиально
отличает этот вид контроля от оперативного,
при котором цели текущего плана являются
незыблемыми.

Стратегическое планирование: сущность, функции, структура.

2.1. Сущность и функция стратегического планирования

Будучи функцией
управления, стратегическое планирование
является фундаментом, на котором строится
вся система управленческих функций,
или основой функциональной структуры
системы управления. Стратегическое
планирование является инструментом, с
помощью которого формируется система
целей функционирования предприятия и
объединяются усилия всего коллектива
предприятия по ее достижению.

Стратегическое
планирование
представляет собой набор процедур и
решений, с помощью которых разрабатывается
стратегия предприятия, обеспечивающая
достижение целей функционирования
предприятия. ^¹⁴Логика
этого определения такова: деятельность
аппарата управления и принимаемые на
ее основе решения формируют стратегию
функционирования предприятия, которая
позволяет фирме достичь своих целей
(рис. 1.1).

Действия

(процедуры)

Решения

Стратегия

Цели

фирмы

Рис.
1.1. Логика стратегического планирования

Процесс
стратегического планирования является
инструментом, с помощью которого
обосновываются управленческие решения
в области хозяйственной деятельности.
Его важнейшая задача обеспечить
нововведения и организационные
изменения, необходимые для жизнедеятельности
предприятия. Как процесс стратегическое
планирование включает четыре вида
деятельности (функции стратегического
планирования) (рис. 1.2). К ним относятся:
распределение ресурсов, адаптация к
внешней среде, внутренняя координация
и регулирование, организационные
изменения.

1.
Распределение ресурсов.
Данный процесс включает планирование
распределение ресурсов, таких как
материальные, финансовые, трудовые,
информационные ресурсы и т.д. Стратегия
функционирования предприятия строится
не только на расширении бизнеса,
удовлетворении рыночного спроса, но и
на эффективном потреблении ресурсов,
постоянном снижении издержек производства.
Поэтому эффективное распределение
ресурсов между различными сферами
бизнеса, поиск комбинаций их рационального
потребления является важнейшей функцией
стратегического планирования.

Функции
стратегического планирования

Адаптация

к
внешней

среде

Распределение

ресурсов

Координация

и
регулирование

Организационные
изменения

Рис. 1.2.
Функциональная структура стратегического
планирования

2. Адаптация
к внешней среде.
Адаптацию следует интерпретировать в
широком смысле слова как приспособление
предприятия к изменяющимся рыночным
условиям хозяйствования. Рыночная
среда по отношению к субъектам
хозяйствования всегда содержит
благоприятные и неблагоприятные условия
(преимущества и угрозы). Задача данной
функции — приспособить хозяйственный
механизм предприятия к этим условиям,
т.е., воспользоваться преимуществами
в конкурентной борьбе и предотвратить
различные угрозы. Разумеется, эти
функции выполняются также и в текущем
управлении предприятием. Однако
эффективность оперативного управления
будет достигнута лишь в том случае,
если конкурентные преимущества и
барьеры будут предвидены заранее, т.е.
спланированы. В этом отношении задача
стратегического планирования состоит
в том, чтобы обеспечить для предприятия
новые благоприятные возможности
посредством создания соответствующего
механизма адаптации предприятия к
внешней среде.^¹⁵

3. Координация
и регулирование.
Данная функция предполагает согласование
усилий структурных подразделений фирмы
(предприятий, производств, цехов) для
достижения цели, предусмотренной
стратегическим планом. Стратегия
предприятия включает сложную систему
взаимосвязанных целей и задач.
Декомпозиция этих целей и задач
предусматривает их деление на более
мелкие компоненты и закрепление за
соответствующими структурными
подразделениями и исполнителями. Этот
процесс происходит не спонтанно, а на
плановой основе в стратегическом плане.
Поэтому все компоненты стратегического
плана должны быть увязаны по ресурсам,
структурным подразделениям и исполнителям
и функциональным процессам. Эта увязка
обеспечивается системой формирования
показателей планирования, а также
наличием на предприятии в аппарате
управления соответствующего подразделения
или исполнителя, отвечающих за
координацию. Объектами координации и
регулирования являются внутренние
производственные операции.^¹⁶

4. Организационные
изменения.
Эта деятельность предусматривает
формирование организации, которая
обеспечивает слаженную работу персонала
управления, развитие мышления менеджеров,
учет прошлого опыта стратегического
планирования. В конечном счете, данная
функция проявляется в проведении
различных организационных преобразований
на предприятии: перераспределение
функций управления, полномочий и
ответственности работников аппарата
управления; создания системы
стимулирования, способствующей
достижению цели стратегического плана
и т. п. Важно, чтобы эти организационные
изменения проводились не как реакция
предприятия на сложившуюся ситуацию,
что характерно для ситуационного
управления, а были результатом
организационного стратегического
предвидения.^¹⁷

Стратегическое
планирование как обособившийся вид
управленческой деятельности предъявляет
к работникам аппарата управления ряд
требований, предполагает наличие пяти
элементов:

• Первый элемент
— умение смоделировать ситуацию. В
основе этого процесса лежит целостное
представление ситуации, которое включает
способность понять закономерности
взаимодействия потребностей и
потребительского спроса покупателей,
конкурентов с качеством их продукции
и потребностей собственной фирмы, т.е.
ее способности удовлетворять потребности
клиентов. Таким образом, важнейшей
частью стратегического планирования
является анализ. Однако сложность и
противоречивость исходных данных
порождают сложность и изменчивость
аналитической работы, выполняемой в
рамках стратегического планирования,
затрудняют возможность моделирования
ситуации. В этой связи роль аналитика
трудно переоценить: чем больше его
способность к абстракции, тем яснее
выявляются связи между компонентами,
породившими ситуацию. Способность
двигаться от конкретного к абстрактному
и в обратном направлении является
важным условием компетентности в
вопросах стратегии. Используя эту
способность при выработке стратегического
плана, можно выявить необходимость и
возможность изменений в фирме.^¹⁸

• Второй элемент
— способность выявить необходимость
изменений в фирме. Интенсивность
изменений на предприятиях и в организациях
в условиях рыночной экономики гораздо
выше, чем в плановой, что объясняется
большим динамизмом внешней рыночной
среды. В условиях монополизма любые
изменения направлены на сохранение
экспансии компании. Сейчас они
представлены многообразием переменных
параметров, характеризующих компанию:
от эффективности производственных
затрат до отношения компании к риску,
включая номенклатуру, качество продукции
и послепродажный сервис. Определение
необходимости изменений требует
двоякого рода способностей:

— Готовности
работников аппарата управления
реагировать на тенденции, возникающие
из действия известных факторов и данной
отрасли;

— Научно-технического
потенциала, интеллекта, интуиции,
творческих способностей управленцев,
позволяющих на основе учета комбинации
известных и неизвестных факторов
приводить компанию в готовность к
действиям в непредвиденных обстоятельствах,
находить возможности для повышения ее
конкурентоспособности.^¹⁹

• Третий элемент
— способность разработать стратегию
изменений. Поиск рациональной стратегии
— интеллектуальный, творческий процесс
поиска приемлемого варианта
функционирования предприятия. В его
основе лежит способность руководителей
и специалистов предвидеть различные
ситуации, из отдельных разрозненных
факторов воссоздать “мозаичное полотно”
будущих событий. Разработчики
стратегического плана должны уметь
писать различные сценарии, владеть
инструментарием прогнозирования.

• Четвертый —
способность использовать в ходе
изменений надежные методы. Арсенал
средств и методы стратегического
планирования достаточно велик. Он
включает: стратегические модели,
основанные на методах исследования
операций; матрицу Бостонской
консультативной группы (БКГ)

• Пятый элемент
— способность воплощать стратегию в
жизнь. Между стратегией как
научно-обоснованным планом и практической
деятельностью работников предприятия
существует двусторонняя связь. С одной
стороны, любые действия, не подкрепленные
планом, обычно оказываются бесполезными.
С другой стороны, процесс мышления, не
сопровождающийся практической
деятельностью, также бесплоден. Поэтому
работники предприятия, занятые
реализацией стратегии, должны знать
технологию.^²⁰

5.2.Структура стратегического планирования.

Стратегическое
планирование осуществляется в несколько
этапов:

1 Этап. Подготовительный

1.Стратегический
анализ внешней среды (ПЭСТ).

2.Маркетинговое
исследование рыночных категорий.

3.Определение
целей деятельности и предпринимательской
стратегии.

4.Выявление
конкурентных преимуществ.

5.Выбор
СЗХ.

6.Оценка
потенциальных возможностей и конкурентного
статуса .

2 Этап. Организационный

Разработка
бизнес-плана.
Разработка
концепции товара.

Рразработка
продуктово-маркетинговой стратегии.

Прогнозирование.
Учет
и оценка риска.
Разработка
экономической и ценовой политики .
Разработка
стратегии организационного поведения
на рынках средств производства, К, сырья
и т.д.
Организация
инфраструктуры.

3 Этап. Разработка стратегического плана.

Определение
принципов и методов стратегического
планирования.
Определение
системы показателей и критериев
эффективности .
Учет
стратегий кредитования и инвестиций.
Разработка
реального стратегического планирования
.(производственная программа) в
соответствии с ресурсами, обеспечение
и требованиями рынка.
Разработка
оптимистического плана развития фирмы
на основе инвестиций, кредитов и
интеграции фирмы.
Разработка
пессимистического плана (минимум
допустимого) с учетом затрат на новые
технологии за счет собственных средств
.
Определение
критериев и их результативности.

4.Этап. Оценка результатов планирования

Финансовый
контроллинг, стратегия финансового
развития.
Разработка
ситуационных планов поискового режима
(резервное планирование на основе
бюджета на случай изменения финансового
состояния фирмы).

5.3. Критерии и показатели.

На
каждом этапе выделяются определенные
шаги, процессы планирования. Особое
значение имеет применение – показателей
и нормативов стратегического планирования.

Показатель
– количественно-качественная
характеристика социально-экономического
явления или процесса. Качественная
сторона отображает сущность явления в
конкретных условиях, местах и времени,
количественная – относительную или
абсолютную величину (размер).

В
стратегическом планировании показатель
– это величина планового задания.

В
зависимости от стратегической деятельности
устанавливается перечень экономических
нормативов:

1)
нормативы
для планирования затрат
рассчитываются на основе трудовых и
материальных норм закона (электропотребление,
объем услуг в натуральном выражении):

2)
нормативы
для планирования прибыли
рассчитываются на основе утвержденного
перечня затрат, финансируемых за счет
прибыли бизнес–единиц. если плановые
затраты не обеспечивают необходимой
прибыли, принимаются следующие меры:

уменьшение
уровня планируемых затрат;
увеличение
цен;
изменение
номенклатуры продукции ;

В
стратегическом планировании различают
следующие показатели:

1.
Натуральные и объемные (соответствие
между объемом производства и объемом
потребителей в продукции). Объемные
совокупные
результаты воспроизводимого процесса,
взаимоувязывают оценку прогнозов и
стратегическое планирование.

2.
Абсолютные — количественная характеристика
измеряемого процесса.
Относительные
– характеризуют явления на основе
определенной базы, с помощью их
определяется темп, динамика.

3.
Расчетные.

4.
Утверждаемые.

5.
Справочные.

Структура стратегического планирования: 2.2. Структура стратегического планирования – Структура стратегического планирования

2.3 Структура стратегического планирования. Общая концепция планирования стратегии организации

Похожие главы из других работ:

1. Сущность и структура стратегического планирования

2.3 Структура процесса стратегического управления и планирования

Глава 2. Классификация методов стратегического планирования на предприятии, характеристика основных методов стратегического планирования

2.3 Структура стратегического планирования

3.3 Структура стратегического планирования

Рис. 3.3 Структура стратегического планирования

1.1 Сущность стратегического планирования. Виды стратегического планирования

1.3 Структура стратегического планирования

1. сущность, содержание, цели стратегического планирования. процесс стратегического планирования и реализация планов

1.2 Структура стратегического планирования

1.1 Понятие и структура стратегического планирования

1.2 Сущность и структура стратегического планирования

1.2 Содержание и структура стратегического планирования

1.2 Цели и задачи стратегического планирования. Этапы стратегического планирования