Цели руководителя: Цель саморазвития руководителя — развитие управленческих навыков и компетенций – Ваше Время | 4 главных задачи любого руководителя
Цель саморазвития руководителя — развитие управленческих навыков и компетенций
1. Зачем руководителю саморазвитие
Цель саморазвития руководителя – это формирование наиболее эффективного стиля управления, который максимально гармонирует с его личностью. То есть он достигает нужных целей, управляемым им коллективом, и при этом не испытывает излишнего стресса и дискомфорта.
Условие определяющее потребность в развитии руководителя – это наличие проблем в профессиональной сфере. Как же определить есть ли у вас проблемы в процессе управленческой деятельности? Сделать это очень просто – по ощущениям.
- Возникает ли у вас страх, при контакте с некоторыми подчинёнными?
- Возникает ли у вас чувство вины, если нужно «напрячь» подчинённого?
- Бывает ли у вас чувство, что вы недостойны руководить людьми?
- Отдаёте ли вы распоряжения громким и чётким голосом? Или бубните что-то себе под нос.
ТОП — 5 самых важных статей для руководителя:
И если у вас возникают подобные ощущения, то очевидно что есть потенциал для развития вас как руководителя. В данном примере – этой областью развития будет прокачка личных качеств.
Эффективный руководитель непременно должен обладать жёсткостью характера. Особенно это касается российских реалий.
Как избавиться от комплексов, и мягкого характера подробно
описано здесь.
Если вы просто не владеете управленческими компетенциями, или не знаете стандартных методов манипулирования и управления людьми, то рекомендую ознакомиться с материалами здесь и здесь.
Откладывая решение проблем, вы обрекаете себя на замедление в карьере, стресс
и снижение общего качества жизни. А целенаправленное развитие будет создавать петлю положительного опыта, и мотивировать вас на дальнейшее развитие.
Таким образом, если не быть инфантильным стадом, каким является большинство людей, а поставить себе цель совершенствоваться в своей профессии, то стать профессиональным руководителем вполне реально. А для этого нужны ясные цели.
2. Пример цели для руководителя – формирование имиджа
Имидж руководителя – это основа его будущей карьеры.
- Какой имидж должен сформироваться?
- Каким должен стать руководитель?
Приведу конечную цель становления личности руководителя на примере метафоры.
В древнем Китае один князь увлекался петушиными боями. И однажды к нему пришёл человек, который сказал что, я умею обучать боевых петухов, и делать из них настоящих чемпионов. Князь очень обрадовался и сказал, что вот у него есть петух молодой, у него очень хорошие задатки, и из него нужно вырастить чемпиона. Учитель сказал хорошо и забрал его.
Через неделю князь вызывает учителя и спрашивает, ну что готов ли петух? Учитель говорит, нет петух не готов, он конечно очень сильный очень мощный, но он слишком много суетится. Он постоянно пытается рваться в бой, бросает всем вызовы направо и налево, не сидит на месте. Ну такого в бой пускать нельзя слишком много энергии тратит зря.
Ещё через неделю князь вызывает учителя и говорит, ну что готов ли сейчас. Учитель говорит: ну уже он лучше подготовлен, он стал чуточку поспокойней, он уже не бросается направо и налево, он научился вести себя направо и налево, сдерживать себя. Но говорит он всё-таки ещё не достаточно выдержан, потому что если ему слышится петушиный крик он решает, что ему бросают вызов и он тут же начинает рваться в бой махать крыльями, кукарекать. Слишком не выдержанный он для настоящего боя.
Проходит ещё неделя и князь спрашивает, ну что готов петух? Учитель отвечает петух почти готов. Он научился сдерживаться, он сидит абсолютно не подвижно, и похож на вырезанного из камня. Но правда другие петухи не хотят с ним сражаться, и завидев его с криками убегают.
В чём в этом примере идея для развития вас как руководителя?
Если руководитель имеет силу, с ним не хотят спорить. Ему не приходится конфликтовать, потому что не у кого не возникает такой идеи. Но там была такая фраза: «Петух почти готов». Следующая цель развития руководителя, когда не убегают, когда хотят сотрудничать, когда не боятся, но и не нападают.
Вот когда боятся, это ещё не достаточно. Тогда сила видна слишком сильно, она носит опасный характер. Тогда человека боятся, и с ним не хотят взаимодействовать. Такой человек не может быть лидером, он может быть тираном, диктатором, а лидером такой человек не может быть. С ним будут сотрудничать из страха, и будут избегать сотрудничества.
Цель развития личности руководителя должна быть, чтобы он не выглядел опасным. Но при этом ни у кого не появлялось мысли, что с ним можно как-то так не почтительно, или не потребно себя вести. То есть он должен уметь быть мягким. Но мягким и упругим, не как медуза, а как тигр.
Тигр тоже мягкий, он не жёсткий. Быть мягким, но не вялым, а упругим и готовым к схватке. Но не демонстрирующим эту готовность. Такой образ сытого тигра. Который достаточно спокоен, но идея дёргать его за усы ни у кого не возникает. Причём на подсознательном уровне, напрочь не возникает.
И одна из главных целей для руководителя – это сплотить коллектив, сплотить на основе сильной личности. Привести коллектив к сотрудничеству, получить так называемую синергию. Когда суммарный вектор коллектива равен не сумме векторов членов, а их произведению.
То есть цель развития личности руководителя, когда от него не убегают, когда с ним сотрудничают, когда к нему стремятся. Как к сильной личности, как к обладателю какого-то ресурса. Как к мастеру, но его не боятся. Но с другой стороны, к нему стремятся с определённой долей уважения, потому что ни у кого и в мыслях не приходит, что с руководителем можно как-то вести себя не почтительно.
Чтобы стать сильной личностью, руководитель с одной стороны должен развивать бойцовские качества. Он не должен избегать схваток, он должен учиться сражаться. Но обучаясь сражению, он должен учиться сдерживаться, и не сражаться без должной на то необходимости.
В конфликте, руководитель не должен действовать эмоционально, не дожен действовать рефлекторно, это может оттолкнуть от него людей. Руководитель должен быть аналитиком, сдерживать свою силу, понимая что в «управленческой борьбе», в отличие от реальной физической схватки, счёт измеряется не на десятые доли секунды, и перед принятием решения необходима пауза, для анализа ситуации.
Получи первые два упражнения из методики бесплатно, и посмотри, как измениться твоё поведение…
*
Получить!
Значит приучившись не реагировать на то, что происходит мгновенно, а сначала анализировать это, руководитель учится предпринимать рациональные решения. И часто не такие как от него ждут.
Решения того, кто видит цель за которую он борется, они совсем не решения человека, который где надо и не надо доказывает кто именно он здесь начальник. Он не борется вообще, если не видит ни какого смысла. Он не действует — «потому что», он действует — «для того чтобы». Если он не видит выгоды, не видит победы, он и не действует.
Сильная личность должна уметь быть безэмоциональной, должна уметь испытывать безразличие. Безразличие к событиям, которые нельзя обратить в выгоду. Вот там как раз действие, заключается в бездействии.
Бездействие, это то же действие. Фактически это поступок, и вот этот поступок приносит больше выигрыша, потому что человек игнорирует что-то из позиции силы. Те кто с ним общаются видят, что это не из позиции слабости.
То есть сотрудники видят что руководитель не растерян, не испуган, и не не знает что делать. Это то же может быть отсутствие реакции, знаете такое бывает, столбняк напал. Прошло какое-то событие, и человек ошарашен, испуган.
Он не знает как поступить, он раздосадован каким-то хамством или подлостью, он парализован, это одно бездействие. А второе бездействие с позиции силы, когда: на что реагировать? Ну вот же он сказал… Ну и что. Вот это сила.
3. Взаимопонимание с коллективом как цель для руководителя
Одна из важнейших целей для руководителя – это достижение взаимопонимания с коллективом. Это хорошо демонстрирует пример с конным спортом. Оказывается в управлении лошадью есть насколько методов. Есть поводья, есть кнут или стек. Но профессионалы стеком практически не пользуются.
То есть кнут или стек, это такая вещь, которая должна быть, она входит в снаряжение, лошадь должна прекрасно знать, что это такое. Но пользоваться им нельзя, так как ты сломаешь характер лошади, или она перестанет подчиняться. Потому что лошадь в принципе здоровее человека. Лошадь больше человека, и с ней ссориться проблематично.
Сотрудников в организации тоже больше, и потенциально они мощнее. Руководитель один, и он должен как то с ними управляться. И вот если с лошадью поссориться, то это будет плохо, так как она здоровее, и вам потом может «приложить». И вот кнутом этим, или стеком практически не пользуются, только в исключительных случаях, в экстремальных ситуациях.
Поводья тоже вещь такая, у лошади очень нежные губы, и если сильно давить эти поводья, то лошадь станет не чувствительной. И ей будет совершенно не возможно тонко управлять. И животное будет практически загублено, для нормальной выездки, для нормального управления. Потому что нет тонкости, грубая сила только может работать. Ну и шпоры, а это вообще не почтенно, это такие уже экстремальные вещи.
Аналогия на управление персоналом, если начальник не уважает подчинённых, ведёт себя грубо, неуважительно, это непременно скажется на мотивации, на инициативности сотрудников. Что в итоге скажется на конкурентоспособности вашей команды, так как мотивированный сотрудник на несколько порядков эффективнее обиженного.
И чем же управляют? Управляют лошадью посадкой. И когда на лошадь садятся, лошадь сразу чувствует, кто на неё садится, как на неё садится, как сжимает коленями. И лошадь мгновенно понимает с кем имеет дело.
Бесплатные записи тренингов к книге >>>
И вот нормальная такая, не прогулочная лошадь, она не хочет подчиняться не профессионалу. Потому что ей как бы стыдно, «стрёмно» что ли. Типа я вот такое почтенное животное, а на меня какой-то мешок взгромоздился, и ещё что-то хочет. И вот она сразу, по первым движениям она понимает, кто на неё сел.
И вот аналогия, есть руководитель, есть люди, и у людей есть самолюбие. Кто нами будет управлять?
О-кей, по должности ты начальник. Должность как правило, не оспаривают. Никто не говорит: «Ты не начальник, я буду начальником!», хватает того за грудки… Такого как правило, ни когда не происходит. А теперь он должен показать лошадям, то бишь персоналу, что он действительно имеет право управлять.
Приведу пример из моей службы в армии. Если приходил новый командир, после учебной части, или его переводили из других частей. И если он не имел авторитета, ему никто не подчинялся.
Да на погонах у него были соответствующие знаки, но его не слушали. Или слушались в присутствии более старших офицеров. При этом всем своим видом демонстрировали: «Ну поскольку так положено, то ладно уж, чего нибудь сделаем…»
Но совершенно не было ни какого авторитета у человека. То есть звание, должность авторитет не даёт. Более того, когда должность есть у человека, который реально не может установить лидерскую власть, скорее это вызывает какую то усмешку, или иронию: «Ну давай попробуй, ну ты звание имеешь, теперь поруководи нами».
И вот основное управление это коленями, то есть фактически посадкой. И есть такой термин: «лошадь в руке». Он означает, что между всадником и лошадью есть полный диалог, то есть всадник лёгкими движениями корпуса направляет лошадь, и лошадь это чувствует.
Иными словами, фактическое управление, проходит как то не заметно. Такими слабыми сигналами, лёгкими движениями корпуса, лёгкими колебаниями поводьев, всадник управляет лошадью. Тогда у них есть хороший диалог. То есть они общаются на равных. Но при этом не у кого не возникает вопроса, а кто из них старший. То есть, есть диалог, но диалог, в котором каждый понимает своё место, каждый уважает друг друга, но ни у кого не возникает вопросов, кто кем управляет.
Делаем выводы на управление персоналом:
Руководитель не выпячивает свою власть, он не пытается её демонстрировать, потому что, доказывающий слаб.
Раз необходимо демонстрировать власть, говорить там каким-то акцентированным голосом,
каким-то образом выставлять свой авторитет, говорить резко, демонстрировать какие-то признаки власти, значит авторитет потерян.
Раз его надо доказывать, раз его надо каждый раз устанавливать, значит на него покушаются. Значит мы постоянно пытаемся отстоять что-то.
И иногда возникает такая ситуация, любая нормальная лошадь, как и человек, не всегда рвётся скакать. Потому что скачка, это расход энергии. И когда всадник хочет послать её в галоп, и лошадь принимает это, а через какое-то время она пытается как бы сбиться, и перейти на более экономный вариант, это по сути как вопрос: «Ты уверен что галоп?»
И всадник должен очень точно это чувствовать. И после «вопроса», всадник должен послать соответствующую команду, например коленями: «Да галоп, галоп!» И тогда лошадь: «Ну галоп так галоп, ладно, так бы сразу и сказал». И тогда выходит на некий рабочий режим. И в этом смысле лошади существа достаточно рациональные, и так пытаются проверить всадника: «Точно галоп? Может пошутил, может обойдёмся, может поскачем как ни будь по другому».
4. Управленческие цели руководителя – как создать мотивацию в коллективе
Наиважнейшая управленческая цель для руководителя – это создание мотивированной команды. Как это сделать?
Когда мы тем или иным образом стараемся запустить нашу группу в движение. Группа, или кто-то из группы, может как бы так попытаться проверить шефа: «Типа ты серьезно? Точно будем делать, или так, по изображаем что ни будь, а на самом деле потом доложим наверх, что-то ли не смогли, то ли не получилось». Руководитель должен всем своим поведением очень чётко поймать этот момент.
Как обрести сверхспособности — упражнения >>>
Чтобы максимально мотивировать сотрудников, руководителю, желательно вести себя с самого начала, так чтобы не у кого не возникало больших сомнений, что это серьёзно.
Планирование, делегирование и проработка деталей, очень хорошо убеждает персонал, что шеф очень серьёзен, что всё будет замечено. Отмечены контрольные точки, рассчитаны ресурсы. Всё это наилучшим образом объясняет сотрудникам, что задача будет реализовываться.
Как только там есть множество поверхностности, не проработанности, тогда есть шанс, что можно что-то не делать, можно не напрягаться. Потому что возможно это будет не замечено, возможно шеф сам не очень серьёзно к этому подошёл, раз так не проработано. Вот так, это всё плодит сомнения.
Нормальное планирование, хорошее управление, правильное делегирование, точки контроля, всё это наилучшим образом убеждает сотрудников, что всё серьёзно. Что с таким системно проработанным вопросом проще не бодаться, гораздо проще его выполнить.
И тем более что понятно как выполнить, понятна бонусная система — дорожка из жёлтого кирпича. «Морковка» то же понятна. С одной стороны всё достаточно систематизировано, а именно выглядит как система такая, как «пистолетик», убедительная такая настойчивость. С этим как то и сражаться не хочется, а с другой стороны «морковка» довольно сладкая, чего-же к ней не пойти то.
Вся эта разность потенциалов уже снижает сопротивление. Но тем не менее сопротивление всегда возможно, возможна управленческая борьба, и поэтому руководитель должен быть наготове.
Почему не правильно, когда руководитель не получает обратной связи от подчинённых? Когда он наскоро выпаливает, какое-то распоряжение, после чего убегает.
Торопливость вызывает у сотрудников иллюзию страха. Руководитель опасается контакта, опасается сопротивления, руководитель опасается управленческой борьбы. Поэтому он боится находиться в контакте с подчинёнными. Так мы прибежали, быстро что-то сказали, так всё, всё, ну я пошёл. И ушли.
То есть руководитель ушёл из контакта, он избегает контакта, возможно он боится борьбы. Боится каких то слов, каких то возражений. Кстати зачастую так руководители себя и ведут, опасаясь каких то ехидных реплик, каких то вопросов не конструктивных. Они торопятся быстро всё высказать и убежать. Изобразив при этом, что им пора, им некогда мелочами заниматься, учтите, смотрите и ноги в двери…
На самом деле это говорит:
Идея первая, что действительно у человека мало времени. Но мы теперь понимаем, что если у вас мало времени, какого чёрта вы пришли работать с людьми. Если у вас нет времени управлять, надо менять профессию.
А иногда это происходит из-за нежелания вступать в какую-то конфронтацию. И тут уже конечно всё понятно. Когда руководитель убежал, кота нет, мыши пошли резвиться. Тут каждый будет высказывать своё мнение, каждый будет комментировать слова шефа.
И вряд ли группа будет сильно настроена на серьезное отношение к работе. И понимают, что «галопом» то можно наверное не сильно скакать. По крайней мере вырабатывается такое единое групповое мнение. Поэтому в конном спорте такие вот интересные аналоги.
Обратите внимание хлыстом нельзя работать. Положение о наказание есть, но его не надо слишком часто применять. Кроме как если есть явный экономический вред. А административные нарушения, необязательность, не сдача отчёта, опоздания, отсутствие звонка. Ну можно ввести регламент, что за это наказывают, пользоваться этим нельзя.
А уж вообще не имеют ни какого смысла, взятые ещё с советской системы какие то выговоры, какие то строгие предупреждения. То есть руководитель вместо того чтобы управлять использует набор хлыстов. И есть такой запрос, как ещё можно наказать. А зачем наказывать?
Ну если они не подчиняются, надо приводить к подчинению, а не наказывать за неподчинение. Основная цель руководителя, это не допустить, чтоб сотруднику в голову пришло, совершить проступок заслуживающий наказания. Вот цель руководителя.
То есть наказания могут быть за это, за то, за сё. Но цель руководителя не допустить этого поступка, не позволить сотруднику совершить проступок, например с помощью контроля. А с помощью лидерства, отбить у него вообще всё желание думать в ту сторону.
Александр Федотов
Похожие материалы:
5. Развитие лидерских качеств — 3 фишки
Читать бесплатно онлайн книгу:
«Как сделать себя сильным руководителем. Пошаговая методика»
Комментарии для сайта Cackle
ключевые обязанности, требования, роль, функция и достижение цели
У вас в скором времени планируется повышение по службе? Значит, пора к нему готовиться. С какими задачами руководители сталкиваются ежедневно? Что нужно знать человеку, который в будущем собирается взять на себя груз ответственности за других людей? Обо всем этом читайте ниже.
Обязанности
Ответственная должность – это не только хорошая зарплата. Это еще и задачи, которые требуют не только временных затрат, но еще и активной мозговой деятельности. В чем заключаются задачи руководителя?
- Общаться с клиентами. Если фирма, которую вы возглавляете, небольшая, то выполнять данную функцию будет именно руководитель. Он должен налаживать поставки продукции или же заключать договоры на поставку услуг. Руководитель обсуждает все условия, составляет контракты, а также решает все спорные ситуации, которые могут возникнуть в процессе работы.
- Принимать звонки. Некоторые люди думают, что человек, у которого есть секретарь, к телефону не подходит. Но это не так. Персона, заинтересованная в развитии компании, будет ежедневно самостоятельно общаться с многочисленными клиентами и отвечать на их письма по электронной почте.
- Следить за ведением проекта. В задачи, решаемые руководителем, входят все ответственные решения, которые нужно принять по тому или иному проекту.
- Проводить планерки и совещания. Человек, который стоит у руководящего руля, должен наставлять людей, мотивировать их и рассказывать о перспективах развития. Также руководитель должен просматривать отчеты о выполняемых сотрудниками задачах.
Требования
Руководители бывают разными, а вот их обязанности редко отличаются. Что же входит в задачи руководителя?
- Брать на себя ответственность за неудачи. Если человек не может отвечать за принятые решения, значит, он никогда не сумеет добиться успеха на месте руководителя. Только у персоны, которая берет на себя ответственность и понимает, что все обвинения в случае неудачи лягут на ее плечи, получится добиться многого.
- Хладнокровие. Человек, занимающий руководящую должность, не должен быть другом сотрудников. Панибратские отношения в коллективе разлагают рабочую атмосферу и порождают множество пересудов.
- Приверженность общей цели. Человек, являющийся руководителем компании, в первую очередь должен видеть перед собой не цель в виде заработка, а цель в виде помощи людям. Конечно, мало кто согласится работать за идею, но идея должна быть. Работать без нее и без веры в нее будет невозможно.
Черты характера
Как выглядит хороший руководитель? Это уверенный в себе человек, знающий, чего он хочет. Какими же чертами характера должна обладать личность, которая будет успешно справляться с задачами руководителя?
- Критичный. Критика – это двигатель прогресса, естественно, если она справедлива и объективна. Руководитель не должен бояться осудить своих подчиненных или же задеть их тонкую душевную натуру. Осуждать других всегда легко, поэтому первая критика всегда должна быть направлена в свой адрес.
- Требовательный. Чтобы компания росла и развивалась, ей нужен хороший руководитель, способный не только мотивировать сотрудников, но и заставить их работать. Когда начальник справедливый, но требовательный, персонал не расслабляется и выполняет свои обязанности в полную силу.
- Справедливый. Начальник должен понимать и хорошо относиться к каждому члену своего коллектива. Заработная плата, а также прочие дивиденды должны распределяться между сотрудниками честно, а не по прихоти руководства. Когда все члены коллектива видят прозрачную систему поощрения, они могут спокойно работать, не боясь быть обманутыми.
Роли
Цели и задачи руководителя будут зависеть от того, как он поставит себя в коллективе. Все люди по жизни играют какие-то роли. Как же должен выглядеть хороший руководитель? Роли кого ему нужно играть?
- Лидер. Человек, стоящий у руководства компании, умеет вести людей за собой. Сотрудники должны доверять своему руководителю. Вера в светлое будущее поможет людям добиться больших высот.
- Администратор. Руководитель должен быть в курсе всего, что происходит у него в компании. Не стоит полагаться на других людей. Секретари и администраторы помогают организовать рабочий процесс, но проверять их работу время от времени просто необходимо.
- Предприниматель. Любая компания будет работать качественно в том случае, если у нее будет хорошее финансирование. А будет ли оно таковым, зависит только от руководителя и его правильного подхода к расходам фирмы.
- Планировщик. Чтобы прийти к светлому будущему, его нужно спланировать. Если у фирмы есть план развития, который время от времени корректируется, то компания будет расширяться и развиваться.
Типы
Как вы уже узнали, задачи руководителя организации одинаковые во всех сферах деятельности. А вот подход людей к этим задачам будет отличаться. Условно руководителей можно разделить на четыре типа:
- Шаблонный работник. Человек, который руководит так, как его учили это делать в бизнес-школе, никогда не сможет вырастить большую компанию. Такие руководители – хорошие исполнители. Они могут следить за развитием небольшого бизнеса, и при хороших экономических условиях их предприятие будет оставаться на плаву.
- Инноватор. Такие руководители не любят использовать устаревший подход к организации рабочего процесса и бизнеса. Они все время что-то меняют, совершенствуют и улучшают.
- Дипломат. Руководители такого типа предпочитают большую часть времени уделять развитию своих социальных связей. Они посещают всевозможные мероприятия, налаживают контакты с поставщиками, находят места сбыта и редко посещают свое предприятие.
- Мыслитель. Люди такого склада любят поразмышлять о том, как бы все было хорошо, если… Процесс размышления у них занимает так много времени, что на реализацию придуманных проектов его просто не остается.
Функции
Достижение целей. Что должен сделать любой руководитель? Добиться поставленных целей. Именно в этом случае предприятие будет развиваться. Человек планирует расширение бизнеса, добивается поставленной цели и пишет себе новый план. Это идеальная схема развития.
Сплочение группы. Руководитель должен следить за тем, как настроены его сотрудники. Хорошо мотивированные люди, которые знают, за что они работают, будут справляться с поставленной задачей лучше тех персон, которые плохо представляют результат своей деятельности.
Достижение цели
Какая задача руководителя самая важная? Правильно, достичь поставленных целей. Как же этот процесс будет выглядеть поэтапно?
- Постановка цели. Прежде чем начать двигаться, нужно определиться с направлением. Если человек имеет план действий, реализовать его будет его очень просто.
- Корректировки. По ходу движения могут возникать некоторые трудности. Нужно уметь их устранять и не застопоривать рабочий процесс.
- Организационная работа. Хороший руководитель знает, как распределить работу между сотрудниками наилучшим образом.
- Контролирование сотрудников. Работа, которая находится под постоянным присмотром, движется всегда лучше той, за которой никто не наблюдает.
- Проверка. Каждую неделю нужно проводить планерки, чтобы смотреть, как продвигается работа, а заодно и планировать будущие действия.
Опыт
Человек, который знаком с основами работы, будет справляться с ней лучше, чем новичок. Основные задачи руководителя были описаны выше. Найти человека на должность руководителя компании бывает сложно, так как некоторые люди не внушают к себе доверия, а некоторые персоны не умеют управлять людьми. Руководитель должен удачно сочетать в себе качества психолога и администратора, планировщика и координатора. Чтобы рабочий процесс шел хорошо и без сбоев, у руля должен стоять человек, который в прошлом уже занимал подобный ответственный пост.
Главная задача руководителя. Fast-менеджмент. Управлять – это просто, если знаешь как
Главная задача руководителя
Потребность в руководителях возникла тогда, когда появились задачи, для выполнения которых потребовались усилия более чем одного человека. Неважно, что это были за задачи – убить мамонта или перегородить реку. Как только появилась задача, с которой один человек уже не справлялся, ее попробовали выполнить усилиями нескольких человек. Сразу же выяснилось, что все люди разные и даже общую задачу каждый выполняет по-своему. Появилась необходимость как-то координировать и организовывать их деятельность. Тот, кто начал это делать, и был первым руководителем.
Главная задача руководителя – организовать эффективную работу других людей для достижения единой конкретной цели.
Это самый первый, самый главный вывод относительно работы руководителя. Основа основ. Базовые понятия вообще нужны для того, чтобы сориентировать руководителя в ситуации неопределенности. Как только непонятно, что делать, сразу же нужно обращаться к базовым понятиям, и ситуация начнет проясняться.
Пример
Перед руководителем стоит задача: организовать работу своих сотрудников или лично выполнить срочное и важное дело. Вопрос: какую работу выполнять первой, с чего начать?
Ответ: при прочих равных условиях сначала организовать работу других людей, поскольку это главная задача руководителя. Если сделать это по-другому, то подчиненные будут простаивать и главная задача руководителя не будет выполнена.
Зачем владельцу бизнеса нужен руководитель?
За тем, что бизнес – это организация, состоящая из множества людей, и чтобы управлять ею, нужен руководитель. Поэтому владелец бизнеса должен быть руководителем сам или иметь партнера-руководителя. В крайнем случае он может научиться отличать хорошего руководителя от плохого, чтобы нанять кого-то, кто будет управлять бизнесом вместо него.
Но одного руководителя достаточно только для небольшого (несколько человек) бизнеса. В средних и крупных бизнесах руководителю компании нужно множество помощников – руководителей среднего звена, каждый из которых руководит подразделением – группой сотрудников. Обычно эта должность и является стартовой для начинающих руководителей. Чтобы двинуться дальше по карьерной лестнице, им нужно научиться управлять своим подразделением.
Руководитель нужен организациям любого типа: коммерческим и некоммерческим, благотворительным, религиозным, государственным и вообще любым. Ни одна организация, в которой есть группа людей, не может успешно работать без руководителя.
От того, насколько эффективно руководитель организует работу других людей, зависит эффективность их работы. Поэтому можно смело утверждать, что эффективность работы организации определяется эффективностью работы ее руководителя.
Суть деятельности любой организации – это переработка каких-то ресурсов и превращение их в готовый продукт или услугу для потребителя. Формула этого процесса очень проста:
ресурсы х управление = результат.
Если качество управления будет плохим, то ресурсов будет потрачено намного больше, чем необходимо, а в худшем случае – цель вообще не будет достигнута.
Если качество управления будет хорошим, организация даже с малыми ресурсами сможет достигать своих целей.
Чем меньше ресурсов и времени на принятие решений, тем значимее роль руководителя, поскольку шансов на исправление допущенной ошибки будет все меньше.
Данный текст является ознакомительным фрагментом.
Читать книгу целиком
Поделитесь на страничке
Следующая глава >
Как стать хорошим руководителем — с чего начать. Советы начинающему руководителю
Если Вы начинающий руководитель, этот сайт для Вас. В этой статье содержаться основные функции, которые вам нужно освоить. Проблемы психологии здесь.
1. Как стать хорошим руководителем? С чего начать?
Многие начинающие руководители испытывают страх и неуверенность перед новой
должностью. Так как характер твоих должностных обязанностей теперь
кардинально изменился, ты должен обеспечивать результат не
собственными усилиями, а требовать его от подчинённых.
Подчинённые же в свою очередь, в большинстве своём не спешат помогать
новому начальнику, а как раз наоборот, демонстрируют деструктивное
поведение, и откровенно вставляют палки в колёса. Мол и что ты сделаешь?
Как ты заставишь нас работать? Причина стресса, неуверенности и страха, в
отсутствие у начинающего руководителя, управленческих знаний и навыков.
ТОП — 5 самых важных статей для руководителя:
Чтобы стать хорошим руководителем, тебе следует добиться чёткого понимания
и практического освоения основных функций и инструментов руководителя.
Дочитав эту статью до конца ты также ознакомишься с основными инструментами
управления людьми. Узнаешь что такое власть, и откуда она берётся.
Если ты хочешь быстро стать эффективным управленцем, ты должны
чётко отслеживать, при выполнении каких управленческих функций у тебя
возникают проблемы. Зафиксируй для себя проблему.
Запиши, выясни каких
знаний, навыков и личных качеств тебе не хватает. И постепенно
компенсируй пробелы в знаниях, отрабатывай навыки управления и прорабатывай качества характера. В процессе такого анализа ты очень быстро будешь
нарабатывать опыт управленца, что непременно скажется на продвижении по
карьерной лестнице и качестве жизни, как в материальном, так и в
эмоциональном плане.
2. Цели и задачи руководителя
Руководитель — это лицо на которое юридически возложена задача управлять
своим подразделением, это профессионал который получает результат управляя
своими подчинёнными. От эффективности работы руководителей в первую очередь
зависит конкурентоспособность и успешность компании, и как следствие
качество жизни самих руководителей.
2.1. Цели:
-
Обеспечить нужную квалификацию и высокое качество работы
персонала. -
Обеспечить чёткость выполнения задач подчинёнными. -
Обеспечить соблюдение сотрудниками правил и регламентов компании, в том числе
не гласных. -
Действовать в первую очередь в интересах компании, а потом уже
сотрудников. -
Сформировать правильное общественное мнение в коллективе,
ориентированное на полную отдачу работе. -
Избавиться от оппозиции в коллективе. -
Обеспечить чёткую управляемость вверенного ему подразделения
Бесплатные записи тренингов к книге >>>
2.2. Задачи:
-
Постановка целей для вверенного ему подразделения. -
Управление подчинёнными. -
Создание правил и регламентов для сотрудников. -
Формирование позитивного общественного мнения, и правильного
мышления, обеспечивающего оптимальное отношение сотрудников к своим
обязанностям. -
Анализ информации и выработка управленческих решений.
3. Ошибки начинающих руководителей
-
Если ты фокусируется не на управлении, а делаешь работу за
подчинённых, которые работают не в полную силу. -
Если ты не разобравшись в ситуации начинаешь строить сотрудников где
надо, и не надо. -
Если ты слишком эмоционально вовлекаешься в ситуацию. Пытаешься
всеми способами доказать, что ты здесь начальник. -
Вносишь необдуманные изменения в работу своего подразделения. -
Не берёшь на себя ответственность, за неудовлетворительные
результаты работы, а возлагаешь её на других. Забываешь при
этом, что именно ты отвечаешь за качество работы. А качество
работы подчинённых, зависит в первую очередь от качества управления. -
Стремишься выстроить хорошие отношения с подчинёнными, в ущерб
работе. -
Не используешь промежуточный и финишный контроль, что приводит к
невыполнению заданий. -
Не используешь поддержку, и не советуешься со своим шефом
4. Что нужно знать начинающему руководителю — основные управленческие функции:
4.1. Планирование деятельности подчинённых
Управленческое планирование одна из ключевых функций руководителя.
Планирование — это определение последовательности действий сотрудников для достижения
определённой цели, максимально эффективным способом. Распределение общей
задачи на подзадачи.
При планировании нужно учесть:
-
Обеспеченность ресурсами. -
Квалификацию сотрудников. -
Рассчитать время на выполнение подзадач плана. -
В конечном итоге план должен вылиться в график выполнения работ, с
привязкой к временной шкале.
4.1.1. Выгода от использования в работе планирования:
-
Уменьшение стресса для руководителя. -
Отсутствие авралов и цейтнотов. -
Спокойная деятельность руководителя без спешки, устранение хаоса и
нехватки времени. -
Увеличение общей эффективности работы подразделения.
Получи первые два упражнения из методики бесплатно, и посмотри, как измениться твоё поведение…
*
Получить!
4.1.2. Советы руководителю по планированию работы подчинённых:
-
Не считай час потраченный на планирование, зря потраченным
временем, планирование это одна из базовых функций управления. -
Не ищи оправданий, что бы не планировать работу, время потраченное
на планирование, окупится с лихвой. -
Контролируй промежуточные этапы исполнения плана, обеспечь обратную
связь от подчинённых, тогда в случаях отступления от плана, ты
сможешь вовремя выправить ситуацию без необратимых последствий.
4.2. Постановка задач подчинённым — делегирование
Определение:
Делегирование — это процесс передачи задач подчинённым. При постановке задачи
ты должен учесть, её сложность, опыт и профессиональные качества
сотрудника. При необходимости «разжевать» задачу, и добиться чтобы
сотрудник понял её. «Разжёвывание» задачи можно использовать как средство
мотивации сотрудника, для её качественного решения.
4.2.1. Выгода от использования в работе делегирования:
-
Резко возрастает объём выполняемых задач. -
Делегируя задачи и полномочия, ты высвобождает своё время для
непосредственно управления.
4.2.2. Советы руководителю по делегированию задач подчинённым:
-
Не выполняй работу сам, распределяй её между своими подчинёнными.
Делая за них работу, ты уклоняешься от своей основной
функции, управлять своим подразделением. -
Перед моментом делегирования тщательно структурируй план работы,
выпиши задачи и исполнителей в блокнот, без тщательного анализа ты
не сможешь качественно распределить задачи. -
Во время делегирования постарайтесь максимально детально
представить план действий подчинённым, убедись, и с помощью
обратной связи получи подтверждение того, что исполнители всё
поняли правильно.
4.3. Управленческий контроль
Определение:
Управленческий контроль — это процесс наблюдения за работой сотрудников, с
целью сопоставления их действий с намеченным планом.
4.3.1. Выгода руководителя при использовании контроля:
-
Контроль промежуточных этапов работы позволяет руководителю быть
спокойным за результат, повышает уверенность в своих силах. -
Контроль и страх наказания не позволяет подчинённым отступить от
намеченного плана. -
Управленческий контроль укрепляет общую дисциплину, формирует у
сотрудников более ответственное отношение к работе. -
Контроль можно использовать как метод принуждения, он должен
производится открыто, чтобы у сотрудника не возникло иллюзий, что
работу можно выполнить не качественно и не в срок.
4.3.2. Советы руководителю при выполнении управленческого контроля:
-
Используй не только финишный контроль, но и контроль промежуточных
этапов плана. Это увеличивает эффективность работы. -
Не превращайте контроль в необоснованные придирки к сотрудникам,
это может снизить их мотивацию.
4.4. Наказание подчинённых
Определение:
Наказание подчинённого — это причинение ему неприятных мер в ответ на
нежелательное поведение.
Например за:
-
Нарушение правил и должностных инструкций. -
Неисполнение распоряжений непосредственного руководителя,
касающихся рабочего процесса. -
Нарушение срока выполнения плана. -
Отсутствие обратной связи со стороны подчинённого. Например
сотрудник столкнулся с препятствием во время выполнения задачи, и
не сообщил об этом своему боссу.
Наказание работников входит в прямые обязанности руководителя.(см.
Как наказывать подчинённых)
Как обрести сверхспособности — упражнения >>>
4.4.1. Цель наказания подчинённого:
-
Повышение исполнительной дисциплины. -
Изменение неправильного поведения подчинённых. -
Изменение их неправильного отношения к работе. -
Профилактика нежелательных поступков в организации.
4.4.2. Советы руководителю при наказании подчинённых:
-
Во время наказания, сотрудник должен понимать за что его
наказывают. -
При выявлении нарушений не приступай к наказанию сразу, тщательно
разберись в ситуации. Может получится так, что сотрудник не виноват
в произошедшем, и вы накажите его зря. Это однозначно снизит его
лояльность к вам. -
Перед разговором с подчинённым приведи себя в ресурсное состояние,
не вступай в бой с ходу, подготовь перечень вопросов, например:
«Почему опоздал?»; «Почему не сообщил?»; «Почему не уложился в
срок?» и.т.п. -
Не читайте морали, это крайне не эффективно, вместо
этого задавайте вопросы. Отвечая на вопросы подчинённый должен сам
прийти к осознанию неправильности своих действий. -
После процедуры наказания, не «добивайте» подчинённого.
Постарайтесь что бы отношения остались нормальными.
5. Менеджмент для начинающих — инструменты руководителя
Инструменты руководителя — это рычаги, методы и алгоритмы, использующиеся для
воздействия на поведение и мышление своих подчинённых, с целью повышения
производительности их труда.
5.1. Поощрения:
Материальные:
-
Премия, за разовую работу. -
Повышение зарплаты при достижении определённых показателей. -
Повышение в должности.
Моральные:
-
Публичное признание достоинств работника. -
Хорошие отношения с руководителем. -
Поддержка, советы и рекомендации руководителя для оптимального
выполнения своих обязанностей. -
Устная похвала. Например:
-Молодец
-Хорошая работа
-Отлично
-И.т.п.
Административные:
-
Грамота. -
Доска почёта.
5.2. Наказания:
Материальные:
Моральные:
-Почему опоздал?
-Почему нарушил сроки?
Административные:
-
Замечание. -
Выговор. -
Увольнение.
В соответствии с трудовым законодательством, работника можно уволить после
двух административных наказаний, замечаний или выговоров. Статья:
неоднократное нарушение трудовых обязанностей.
5.3. Контроль:
Промежуточный и финишный контроль, влияет на
старательность подчинённых, и позволяет руководителю принять меры на раннем
этапе, если работа делается не качественно или не в срок. В противном
случае в конце срока выполнения задания может получится, что ситуация
приняла необратимый характер.
5.4. Убеждения:
Убеждения — это руководящие принципы на основе которых действует человек.
Убеждения формируются на основе прошлого опыта, но их можно и внедрить в
сознание подчинённого с помощью методов воспитания. Они направляют мысли и
поведение человека. Как правило для формирования убеждений нужно немало
времени и разнообразных сведений.
Полезные убеждения, позволяют дополнительно мотивировать сотрудника на
качественное выполнение работы. В функции руководителя входит как
инсталляция полезных убеждений для компании, так и нейтрализация вредных.
Пример вредных убеждений:
-Работа не волк, в лес не убежит…
-От работы кони дохнут…
Пример полезных убеждений:
-Терпение и труд всё перетрут…
-Работе – время, а потехе – час…
5.5. Власть руководителя:
Определение:
Власть — это возможность навязать свою волю, управлять или воздействовать
на других людей, даже вопреки их сопротивлению.
Основа власти руководителя:
Основа власти руководителя, это вся система корпоративного управления, в
которую входят:
-
Регламенты. -
Должностные инструкции, в которых непосредственно прописано кто
кому должен подчиняться. -
Приказы и распоряжения, определяющие нормы руководства организацией. -
Поддержка более вышестоящего руководства.
Источники власти руководителя:
1. Полномочия руководителя, прописанные в должностных регламентах:
Полномочия руководителя, это ограниченное право, использовать ресурсы
компании и воздействовать на подчинённых. Должностные полномочия дают
тебе власть, направлять усилия твоих подчинённых, для выполнения
конкретных задач, касающихся работы компании. Полномочия руководителя
исходят из его должностной инструкции, где чётко прописано:
-
Что ты имеешь право управлять своими подчинёнными. А они в свою
очередь, обязаны тебе подчиняться. В соответствии уже со своей
должностной инструкцией. -
Ты уполномочен и обязан как поощрять, так и наказывать
своих подчинённых.
Руководитель имеет полномочия формировать:
-
Правила поведения в компании. -
Должностные инструкции для своих сотрудников. -
Распорядок дня работников. -
Графики выхода на работу. -
Графики отпусков. -
И.т.п.
2. Имидж и качества личности руководителя:
>
Имидж и качества личности, должны быть самым главным козырем
руководителя.
Использование своих должностных полномочий, при условии положительного
имиджа, приводит к добровольному подчинению.
-
Безэмоциональность. Умение не впадать в эмоции. -
Справедливость. Поощрения и наказания должны быть заслуженными и
адекватными поступкам. Иначе они теряют смысл, так как не будут
влиять на старательность подчинённых. -
Уверенность руководителя в себе. Например если руководитель не
уверен в себе, и при отдаче распоряжений промямлил что-то себе под
нос, и ушёл шаркающей походкой, то вероятность что задания будут
выполнены качественно и в срок резко падает.
Уверенность руководителя в себе складывается из:
1.Манеры речи:
-
Громкость голоса. Желательно чтоб все слышали без напряжения. -
Дикция. Чёткое проговаривание слов. -
Тон голоса. Считается что чем ниже голос, тем менее хочется
оказывать сопротивление. -
Неторопливость, структурированность, логичность речи.
2. Поведения:
-
Уверенная походка. -
Прямая осанка. -
Расправленные плечи. -
Открытые позы.
3 Внешнего вида:
-Дорогая одежда, статусные аксессуары, автомобиль, часы итп.
-Подтянутое телосложение, мышцы.
-Аккуратная причёска, чистые волосы.
4 Авторитет руководителя складывается из:
Авторитета специалиста:
-
Большой объём знаний -
Большой опыт работы. -
Былые заслуги.
Авторитета личности:
6. Советы молодому руководителю:
-
Если подчинённые тебя не слушаются, не замалчивай, зафиксируй для
себя проблему. Срочно ищи решение, скорее всего ты сами виноват в
этом. Ведь поведение твоих подчинённых, это в первую очередь реакция
на твоё поведение.(см.
Какими качествами должен обладать руководитель
Бывают конечно неадекватные подчинённые, но опять же к тебе вопрос: «Почему ты до сих пор от такого не избавился?»
-
Трезво оценивай ситуацию, с какими проблемами ты сталкиваешься. Каких умений, навыков и личных качеств тебе не хватает. Как
известно из психологии — постановка проблемы, или её формулировка,
это уже половина её решения. -
После того как ты выявил проблему, сформулировал её, ищи причины её
возникновения. Совершенствуй личные качества, отрабатывай навыки
своего поведения.(см.
Как вести себя с подчиненными)
Целенаправленное и непрерывное саморазвитие это главный двигатель
твоей карьеры. Не забывай что ты находишься в условиях конкуренции.
Главное хорошо понимать, что отказ от саморазвития, обрекает тебя не
только на внутренний дискомфорт, но и на низкое качество жизни в
материальном плане.
Александр Федотов
Похожие материалы:
Читать бесплатно онлайн книгу:
«Как сделать себя сильным руководителем. Пошаговая методика»
Комментарии для сайта Cackle
Организация как инструмент достижения цели руководителя
Организация как инструмент достижения цели руководителя
Обычный человек для достижения своей цели рассчитывает только на свои силы и ресурсы (ну, может, еще на ресурсы ближайшего окружения: семья, родственники, близкие друзья).
Отличие руководителя от обычного человека в том, что руководитель может и должен использовать свою организацию как инструмент для достижения своей цели.
При этом нужно понимать, что у разных категорий руководителей разные цели и разные возможности для использования организации в качестве инструмента.
Главная задача владельца бизнеса – создать такую компанию, которая позволит ему добиться своих целей. Для этого он создает компанию как таковую и задает ей желаемые цели, реальность достижения которых корректируется внешним окружением. Он при этом находится вне компании – над ней. И его личная цель становится руководящим документом для целей компании.
Цель руководителя обычно более масштабна, чем цель компании или даже сама компания. Компания может быть только этапом в достижении этой цели, а может быть, для этого потребуется создать несколько компаний.
Богатство – всего лишь одна из возможных целей и обычно не самая главная. Более того, самое большое богатство обычно достигается как побочный результат движения к какой-то другой, более масштабной цели.
Пример
Уоррен Баффет – инвестор. Чтобы стать богатым, он инвестировал в различные компании.
Билл Гейтс – предприниматель. Он поставил цель сделать так, чтобы у каждого был персональный компьютер. И для этого создал одну компанию – Microsoft. Гейтс не декларировал, что его цель – стать богатым, но в списке самых богатых людей мира много лет подряд Гейтс стоял на первом месте, а Баффет – на втором.
Главная задача руководителя компании (топ-менеджера) – сделать так, чтобы его компания стала лидером рынка. Тогда его положение как руководителя этой компании будет более значимым. Компания для него – транспортное средство, на котором он движется к цели. Его цель неразрывно связана с компанией, но находится вне нее.
Главная задача руководителя подразделения – сделать карьеру внутри компании, руководить все более и более крупными и важными подразделениями, пока не будут достигнуты самые большие высоты внутри организации. Его цель неразрывно связана с компанией и находится внутри нее.
Кроме целей у разных категорий руководителей и разные зоны влияния, в которых у них есть полная свобода действий.
Самая большая зона влияния у владельца компании – он может делать со своей компанией все, что хочет: он ее создает, реорганизовывает и при необходимости вообще закрывает. Свобода топ-менеджера уже ограничена. Масштаб ограничений устанавливается владельцем. Обычно ограничиваются возможности по изменению внутренней структуры компании и ее поведение во внешнем мире (например, по политическим соображениям). Зато топ-менеджер может совершать любые действия внутри заданной структуры (например, принимать и увольнять персонал) и управлять поведением компании во внешнем мире в рамках заданных ограничений.
Зона влияния руководителя подразделения, как правило, ограничена размерами его подразделения. Зато он имеет полную свободу действий внутри своей функциональной задачи (например, организации продаж) и может организовывать свои личные действия по продвижению внутри компании (рис. 5).
Рис. 5. Лестница целей
Проще всего представить иерархию целей на примере океанской яхты, которая участвует в призовой гонке – какой-нибудь международной регате.
Цель владельца яхты при этом может быть любой. Главный интерес обычно – это слава и известность. Деньги тоже присутствуют, но не очень ярко, поскольку затраты на яхту и участие команды обычно во много раз превышают ценность приза. Может быть и множество других интересов – например, любовь к яхтенному спорту или желание создать самую скоростную яхту.
Цель капитана яхты – сделать ее лидером гонки и занять призовое место. Чем лучше позиция яхты в гонке, тем больше славы, почета и материальных благодарностей ее капитану. Его цель – это позиция яхты в гонке. Цель находится во внешнем мире, но неразрывно связана с яхтой.
Цель члена команды яхты – сделать карьеру внутри команды от простого матроса до значимых постов: рулевой, помощник капитана и т. п.
Руководитель всегда использует свою организацию как инструмент для реализации своих целей! Он не только может, но и должен это делать, ибо в этом сущность работы руководителя – организовывать работу других людей для достижения цели.
Личные цели не являются исключением – руководитель их тоже реализует с помощью своей организации. Просто потому, что другого инструмента у него нет и быть не может. И это нормально, при условии, что наемный руководитель всегда правильно выставляет приоритеты: сначала цели владельца, потом цели компании и уже внутри заданного владельцем направления – непротиворечащие цели наемного руководителя.
Само собой разумеется, никто не мешает руководителям воздействовать на убеждения вышестоящих руководителей так, чтобы скорректировать их цели в свою сторону. Топ-менеджер может убедить владельца изменить цель компании. Например, мотивируя это тем, что так личная цель владельца будет лучше достигаться. А руководитель подразделения может убедить топ-менеджера поставить его подразделению другую цель.
Но это не меняет сути дела: руководитель может убедить вышестоящего руководителя изменить его вышестоящие цели так, чтобы добиться совпадения (свои цели он может менять сам, для этого ему никто не нужен). Но он не имеет права требовать, чтобы его личные цели имели более высокий приоритет, чем цели вышестоящего руководителя. Потому что это будет попыткой украсть у вышестоящего руководителя право распоряжаться своей властью. А ни один нормальный руководитель никогда не позволит своему подчиненному сделать это и никогда не простит этой попытки.
С другой стороны, для владельца бизнеса очень хорошей инвестицией в достижение его целей будет выяснить, какие цели есть у его наемного руководителя. А потом – создать условия для того, чтобы они тоже реализовывались, если компания станет такой, какой нужно для достижения целей владельца. Тогда руководитель будет вести компанию вперед для достижения своих собственных целей (ну и попутно реализует цели владельца).
Данный текст является ознакомительным фрагментом.
Читать книгу целиком
Поделитесь на страничке
Следующая глава >
Добиваться выполнения поставленных задач — основная задача руководителя
Начиная обучать людей эффективному выполнению задуманного, мы прежде всего просим их дать определение этому предмету. Людям кажется, что ответ прост, поэтому они говорят довольно уверенно. «Это значит осуществить те или иные проекты, — отвечают они. — Действовать, а не размышлять. Речь идет о достижении целей». Затем мы задаем вопрос, как же следует осуществлять задуманное, и на этом разговор заканчивается. Студенты ли перед нами или высшие руководители, скоро становится ясно, что у них нет ни малейшего представления, из чего же складывается культура исполнения решений.
От них ничем не отличаются авторы, затрагивающие тему исполнения в книгах, газетах или журналах. При чтении создается впечатление, что речь идет о более эффективной работе, более тщательной, с большим вниманием к деталям. Мало кто говорит четко и ясно, что же конкретно имеется в виду.
Чтобы разобраться в сути данного понятия, следует запомнить три важнейшие вещи:
- исполнение — самостоятельная прикладная дисциплина, неотъемлемая часть стратегии;
- исполнение — основное занятие и основная функция руководителя компании;
- исполнение — ключевой элемент корпоративной культуры.
Технологии выполнения поставленных задач обычно относят к тактике бизнеса. Это первая серьезная ошибка. Тактика — это ключ к достижению результатов, но технологии исполнения планов нельзя считать тактикой. Эффективное выполнение поставленных задач — основа стратегии, и на него следует ориентироваться еще на этапе ее разработки. Невозможно выработать стоящую стратегию без учета организационных возможностей ее выполнения. Если вы хотите вести разговор о деталях исполнения отдельных задач, назовите этот процесс делегированием, кропотливой работой с мелочами или как вам еще захочется. Но не путайте исполнение с тактикой.
Реализация планов — это систематический процесс подробного обсуждения многочисленных «как?» и «что?», постановки вопросов, систематической и тщательной проверки исполнения, делегирование ответственности за отдельные вопросы. Он включает создание формулировок и уточнение представлений о состоянии среды бизнеса, оценку возможностей организации, привязку стратегии к основной хозяйственной деятельности предприятия и к возможностям трудового коллектива, которому предстоит эту стратегию осуществлять; координацию работы многих сотрудников с разными специальностями и установление зависимости вознаграждения от результатов. Эта дисциплина также подразумевает наличие конкретных механизмов для корректировки отклонений от основного курса при изменениях внешней среды и такое развитие компании, чтобы она была способна решать самые амбициозные задачи, которые ставит перед ней стратегия.
По своей сути, исполнение предполагает систематическую объективную оценку реальности и принятие мер по результатам этой оценки. Большинство компаний не слишком хорошо представляют себе реальность. Именно по этой причине они систематически не выполняют свои планы.
Суть исполнения — три ключевых бизнес-процесса:
- управление персоналом;
- стратегическое планирование;
- ведение основной деятельности.
В любой компании эти бизнес-процессы реализованы в той или иной форме. Но чаще всего они стоят порознь, отдельно друг от друга, как стога сена в чистом поле. Люди управляют этими процессам механически, стараясь тратить на них минимум времени, чтобы поскорее вернуться к тому, что они считают своей настоящей работой. Генеральный директор и команда топ-менеджеров обычно отводят на анализ и пересмотр планов по управлению персоналом, стратегическому планированию и хозяйственной деятельности несколько часов в год. Такой пересмотр редко бывает интерактивным. Люди сидят, смотрят подготовленные в программе PowerPoint-презентации и молчат. Они не задают вопросов.
Они ничего не обсуждают и в результате почти не получают никакой пользы. Люди не чувствуют личной приверженности этим планам, в создание которых они якобы вносили вклад. Вот вам рецепт провала. Для понимания реальностей бизнеса необходим здоровый, активный диалог. Чтобы добиться выполнения задуманного и вознаградить лучших исполнителей, нужна система ответственности за результаты, причем ее надо обсуждать открыто и назначать ответственными только тех, кто на это согласен. Чтобы планы систематически выполнялись, необходимасистема последовательного контроля за их исполнением.
Компании, в которых планы выполняются систематически и эффективно, занимаются основнымибизнес-процессами постоянно. Какие сотрудники будут выполнять данную работу, как мы будем оценивать их успехи и спрашивать с них? Какие кадровые, технические, производственные и финансовые ресурсы необходимы для реализации нашей стратегии? Будут ли эти ресурсы в распоряжении организации через два года, когда перед нами откроются новые горизонты и будет разрабатываться новая стратегия? Дает ли эта стратегия достаточную для дальнейшего развития прибыль? Можно ли разделить ее на отдельные этапы или направления? Сотрудники обсуждают эти вопросы, выясняют реальное положение дел и приходят к конкретным, выполнимым решениям. Все согласны со своими обязательствами, которые им предстоит выполнять для реализации стратегии, и каждый несет ответственность за их выполнение.
Три бизнес-процесса тесно связаны друг с другом, и выполняющие их группы сотрудников не изолированы, а активно взаимодействуют между собой.Стратегическое планирование учитывает особенности трудового коллектива и реалии основной хозяйственной деятельности предприятия. Сотрудники подбираются и выдвигаются на руководящие должности с учетом стратегии и производственных планов. Хозяйственная деятельность строится исходя из стратегических целей и с учетом возможностей персонала.
И наконец, самое важное — руководитель компании и его управленческая команда активно участвуют во всех трех бизнес-процессах: именно они управляют этими процессами, а вовсе не специалисты по стратегическому планированию, кадровики или финансисты.
Добиваться выполнения поставленных задач — основная задача руководителя
Мы встречали многих руководителей, которые склонны думать, что у них нет необходимости вникать в детали фактического ведения дел. Очень удобный взгляд на руководство организацией: вы стоите на вершине горы, мыслите стратегически и пытаетесь вдохновить людей своим видением конечной цели, а менеджеры делают нудную повседневную работу. Естественно, что при таком понимании менеджмента все стремятся руководить. Кому не хочется получать удовольствие и славу, не пачкая при этом руки?
Подобный образ мыслей — исключительно вредное заблуждение.
Организация может хорошо поставить операционный менеджмент, только если руководитель душой и сердцем предан общему делу. Речь идет не о том, чтобы руководитель только и делал, что мыслил в глобальном масштабе или общался с инвесторами и представителями властей, хотя это тоже составная часть его работы. Руководитель должен лично и глубоко вникать в дела своего предприятия. Операционный менеджмент требует комплексного представления о работе предприятия, о работающих на нем специалистах и о среде деятельности. Только руководитель может составить полную картину деятельности предприятия и способен привить результативность в исполнении, лично участвуя в решении существенных и даже малых вопросов выполнения планов.
Руководитель организации отвечает за выполнение компанией бизнес-планов и добивается их реализации, управляя тремя ключевыми бизнес-процессами — подбирая в свою команду других руководителей, ставя стратегические цели и организуя процесс основной деятельности предприятия.
Как бы выступала спортивная команда, если бы тренер все время проводил у себя в кабинете, заключая сделки по приобретению новых игроков, перепоручив собственно тренировочный процесс своему помощнику? Работа тренера только тогда станет эффективной, когда он будет постоянно отслеживать поведение каждого спортсмена в отдельности и команды в целом как на поле, так и в раздевалке. Только так он сможетпо-настоящему узнать своих игроков и их возможности, найти к ним индивидуальный подход, чтобы дать каждому нужную ему частицу своего опыта, мудрости и профессиональных знаний.
Только руководитель может ставить жесткие вопросы, на которые сотрудникам нужно ответить, управлять процессом обсуждения и поиском необходимых компромиссов. Только тот руководитель, который сам глубоко вовлечен в общее дело, способен увидеть истинную картину работы компании и поставить острые и наболевшие вопросы.
Только руководитель может задать тон диалога в своей организации. Диалог — это ключ к корпоративной культуре и базовый элемент работы. Успех работы организации зависит исключительно от того, как люди разговаривают друг с другом. Диалог получается высокопарным, политизированным, поверхностным и осторожным? Или он идет откровенно, реалистично, с постановкой и обсуждением нужных вопросов и позволяет выработать реалистичные решения? В первом случае — к сожалению, так обстоят дела в большинстве компаний — реальное состояние дел останется не затронутым. Если же руководитель хочет добиться второго варианта диалога, он должен стать «играющим тренером», регулярно «выходить на поле» вместе со своей управленческой командой и играть наравне со всеми.
Когда дела идут хорошо, на процесс управления персоналом я отвожу 20% своего рабочего времени. При работе по реорганизации какой-либо компании кадровые вопросы занимают у меня 40% времени. Я говорю не о формальных собеседованиях или отборе персонала, а имею в виду именно сближение с людьми, попытки понять, чего они стоят. Если я выезжаю на завод, первые полчаса я провожу в кабинете управляющего. Мы обсуждаем возможности его сотрудников, выделяем, кто работает эффективно, а кто нуждается в помощи. Затем начинается встреча со всеми сотрудниками, и я слушаю то, что они хотят рассказать мне. После встречи я снова иду в кабинет к управляющему, рассказываю о своих впечатлениях от встречи с сотрудниками предприятия и составляю документ с изложением тех договоренностей, которые были достигнуты на встрече. Эффективность работы сотрудников я оцениваю не только на наших формальных аттестациях, но и «на выездах» два или три раза в год.
***
Когда мы говорим руководителям, что направлять и контролировать все три бизнес-процесса должны они сами, те часто сердятся. «Вы советуете мне спуститься на несколько уровней ниже и заниматься каждым сотрудником, но это не моя задача» — вот наиболее распространенный ответ. Или: «Это не мой стиль. Я демократичный руководитель и не вмешиваюсь в чужие дела. Я делегирую полномочия и поощряю самостоятельность своих сотрудников».
Мы согласны с ними, что переход на нижестоящий уровень управления — большая ошибка руководителя. Это снижает самооценку сотрудников, душит их инициативу и мешает развитию самостоятельного мышления. Это способ завинтить гайки и создать нездоровое напряжение — руководители, плотно опекающие своих сотрудников, редко знают, что именно надо делать лучше тех работников, которым они надоедают и которые реально выполняют работу.
Но между руководством организацией и председательством в ней существует огромная разница. Руководитель, гордящийся своим демократизмом или излишне увлекающийсяделегированием полномочий, часто упускает из виду актуальные проблемы. Он не спрашивает с сотрудников за плохую работу, не пытается найти проблему и обеспечить ее решение. Он — председательствует, а это лишь половина работы.
Управление «по целям» — вовсе не попытки вмешиваться в управление на всех уровнях, не авторитаризм и не лишение подчиненных их полномочий. Скорее, это активное участие — осуществление тех задач, которые руководитель должен выполнять в первую очередь. Дальше вы узнаете, как руководители, обеспечивающие реализацию планов, глубоко вникают и в коренные вопросы их исполнения, и даже в некоторые, наиболее важные детали. Свое знание бизнеса они используют, чтобы ставить новые вопросы и проверять свои предположения. Они находят в организационной структуре слабые места и подвигают своих сотрудников к их исправлению.
Руководителю, умеющему реализовывать планы, зачастую даже не приходится объяснять сотрудникам, что им следует делать; он задает вопросы, благодаря которым те сами понимают, что именно от них требуется. Таким образом, руководитель развивает их, передавая опыт и обучая новому образу мышления, который раньше был им незнаком. Такой стиль руководства не назовешь опекающим, напротив, он способствует развитию руководящих способностей у всех сотрудников.
Единственный способ овладеть искусством исполнения — воспринимать его с точки зрения концепции постоянного совершенствования качества, известной как шесть сигма. Те, кто использует эту систему, измеряют отклонения от желаемых значений определенных показателей, характеризующих работу компании, а затем немедленно принимают меры по устранению отклонений. Они используют эту систему, чтобы постоянно поднимать планку требований, повышая качество и производительность. Они объединяют усилия нескольких подразделений чтобы использовать эти процедуры для контроля результатов тех видов деятельности, которые являются общими для этих подразделений и, следовательно, для совершенствования деятельности организации в целом. Это неусыпное отслеживание реальной ситуации и применение процедур, обеспечивающих постоянное совершенствование, требует огромных перемен в поведении — по сути, перемен в культуре.
Исполнение начинается с высшего руководства, но вы можете практиковать его в своей организации, даже если и не относитесь к руководителям. Совершенствуйте и демонстрируйте свои собственные навыки. Результаты помогут вам в карьерном продвижении — и, возможно, побудят окружающих вас сотрудников последовать вашему примеру.
elitarium.ru/
Цель руководителя – цель компании
Одна из самых главных задач руководителя в любой компании это реализация не его личных целей. Впоследствии и личные цели подчиненных сотрудников тоже не являются приоритетными. Это простая истина бизнеса, которая очень часто ломается об психологию обыденного сотрудника. Его обыденность состоит именно в разрушительной мотивации, которая действует в ущерб компании за счет ее же ресурсов. И именно стремление к реализации целей компании и есть путь к успеху, как личному, так и коллективному.
Миссия руководителя в этом вопросе одновременно очень простая и очень сложная. Простая в формулировке и сложная в реализации. Каждый отдельно взятый сотрудник включая руководителя должен понимать что именно успех компании обеспечит личные интересы всех ее участников, в то время как разновекторные действия обеспечат лишь крах компании вместе с целями и устремлениями всех ее сотрудников.
Миссия в роли бизнес процесса
Первая часть реализации этой миссии это обратная связь. Компании с руководящим персоналом, и далее руководящего персонала с исполнителями. Необходимо донести миссию компании до каждого члена команды, предельно четко задать цель и убедится в ее убедительности.
Часть вторая это связать цель компании с личным интересом каждого сотрудника, убедить его в их взаимосвязанности и неразрывности. Сотрудник должен понимать что его личный интерес без достижения целей компании не будет столь значительным, и не принесет желаемых мотивирующих факторов, таких как рост оклада или повышение занимаемой должности.
Третья часть – обеспечение реализации в виде контроля качества выполнения бизнес процессов, обучения сотрудников и делегирования им бизнес процессов. Нужно быть полностью уверенным в том, что сотрудник не только понимает цепочку бизнес процесса и цели, но и в состоянии ее реализовать на своем рабочем месте с необходимым уровнем квалификации.
Также отдельно стоит выделить роль руководителя в виде лидера, который просто обязан донести до каждого важную роль командного действия, целенаправленного и общего. Отдельно взятые специалисты просто не могут реализовать цели большой компании из-за их трудоемкости и амбициозности. Цель руководителя – сделать команду и обеспечить ее вектором направления движения, вектором к достижению цели.
Цель компании не может существовать отдельно от ее коллектива, и без должной реализации так и останется целью. Успех в достижении цели это, как и мотивация, так и отличный профессиональный уровень сотрудников, но более всего это четко поставленная цель компании, ее достойное донесение до профессиональной и мотивированной команды.