Что делает директор по развитию: Директор по развитию: обязанности и профессиональные навыки – Профессия директор по развитию (чем занимается, задачи и функции, требования, как стать)

Должность «директор по развитию»: должностная инструкция

Если вы желаете работать по профессии, которая будет всегда востребована как в самых мощных, так и в только развивающихся компаниях, вне зависимости от состояния экономики государства и платежеспособности потенциального покупателя, тогда обратите внимание на такую должность, как директор по развитию.Должностная инструкция такого специалиста объясняет, что подобная специальность относится к руководящей категории, и претендовать на место может только человек, который имеет высшее экономическое (или же юридическое) образование и довольно внушительный стаж работы (хотя бы 5 лет) на руководящих должностях.

Даже в самый жесткий кризис без подобного специалиста не обойтись

Владельцы компаний, которые пытаются достигнуть новых высот в своем бизнесе, и умные директора прекрасно понимают, что не только в период взлета экономики, но и особенно во время жестокого и беспощадного кризиса нужно постоянно искать совершенно новые и не используемые главными конкурентами подходы и способны продвижения бизнеса. Такие правильные инвестиции в открытие подобной должности на предприятии очень быстро окупятся.

Знания, без которых не стать хорошим директором по развитию

Должностная инструкция директора по развитию бизнеса подразумевает, что подобный специалист должен владеть глубочайшими познаниями в области экономики, понимать, что собой представляет предпринимательская деятельность, и на практике использовать все знания с теории менеджмента.

Кроме этого, вас не возьмут на подобную должность в перспективной компании, если вы также не будете знать:

• теоретические и практические принципы, согласно которым осуществляется развитие предприятия;
• как управлять предприятием, руководствуясь самыми последними теориями и новыми разработанными системами;
• что такое методы экономического моделирования, как их использовать на практике для каждого отдельного предприятия в разных экономических условиях;
• должностная инструкция директора по развитию предприятия также включает в себя пункты, в которых четко прописано, что кандидат должен владеть не только основами администрирования, но и уметь использовать азы знаний социологии и психологии;
• уметь пользоваться компьютером и без проблем справляться с самым новым программным обеспечением;
• понимать принципы развития той сферы экономики, в которой функционирует интересующее потенциального соискателя предприятие.

Разберемся с основной задачей, которая будет поставлена перед специалистом

Директор по развитию (должностная инструкция также содержит информацию об этом) должен суметь не только найти новые пути развития и роста бизнеса, но и в обновленных условиях функционирования добиться того, чтобы предприятием не были утеряны знания, а также лучшие практики и процессы.

Качество, без которого не обойтись

Если предприниматель желает в своей организации ввести такую должность, как директор по развитию, должностная инструкция, написанная для этого сотрудника, должна включать подпункт, в котором прозрачно и ясно будет обозначено, что одной из ключевых характеристик соискателя должно быть умение видеть и оценивать риски. Имеются в виду как те, которые есть сейчас перед организацией, так и те, которые появятся перед ней после принятия того или иного стратегического и тактического решения. Именно поэтому руководитель должен следить за тем, чтобы нововведения специалиста не только не принесли негативных последствий предприятию, но и не разрушили хорошо работающие системы и процессы.

Основные обязанности

Перед тем как решиться претендовать на подобную должность, рекомендуем ознакомиться с основными обязанностями такого специалиста, как директор по развитию. Должностная инструкция каждого отдельного предприятия может включать в себя особенные и специфические пункты данного раздела, которые будут зависеть от деятельности компании.

Итак, основные обязанности:

• определять и совершенствовать общую концепцию, согласно которой происходит развитие предприятия;
• формировать наиболее результативную стратегию, которая будет четко разделена на тактические планы, способные изменятся в зависимости от ситуаций;
• формировать такие программы развития, которые будут приносить максимально высокие результаты при минимальных затратах со стороны предприятия;
• менять программу бюджетного обеспечения в зависимости от сегодняшних потребностей для быстрого и результативного развития.

Обязанности, выполнение которых поднимет ваш статус в глазах работодателя

Перечень следующих обязанностей не всегда включает в себя должностная инструкция директора по организационному развитию, но их выполнение позитивно отразится на карьерном росте:

• текущий и перспективный анализ показателей экономического и финансового характера не только в конце реализации конкретного проекта от директора по развитию, но и на всех его этапах реализации;
• составление действий, которые совершаются в процессе реализации концепции;
• организация максимально комфортного взаимодействия каждой структуры, которая берет участие в процессе;
• создание позитивной и дружеской атмосферы в коллективе, что помогает реализовать концепцию.

Директор по стратегическому развитию (должностная инструкция информации об этом не содержит) должен адекватно воспринимать не только возможности кампании в, но и свой потенциал, свои силы. Без хорошего опыта никак не обойтись, так как теория и практика в большинстве случаев являются абсолютно разными понятиями.

А что должен делать заместитель?

На предприятии большого масштаба можно встретить и такую вакансию, как заместитель директора по развитию. Должностная инструкция у такого специалиста должна быть своя. Если говорить обобщенно, то на плечи заместителя будут ложиться практически те же обязанности, только право принимать весомые для жизни организации решения самостоятельно он получает только в том случае, когда этого не может сделать непосредственно его руководитель.

Права директора по развитию и его заместителя

Для того чтобы более четко понимать весь спектр обязанностей, которые ложатся на плечи таких специалистов, должностная инструкция заместителя генерального директора по развитию и его руководителя в обязательном порядке должна содержать раздел, в котором будут четко описаны их права.

В обязательном порядке будут перечислены следующие подпункты:

• право получать при первой же необходимости всю информацию, которая важна для принятия управленческих решений;
• изучать и подписывать документы, которые входят в область компетенции специалиста;
• предлагать руководству на рассмотрение проекты, которые смогут позитивно повлиять на жизнедеятельность компании.

Какому кандидату отдадут предпочтение?

Как показывает практика, руководители предприятий, которые хорошо развиваются и являются перспективными для построения карьеры, отдадут предпочтения тому кандидату, который не только понимает, но и чувствует, как развивается современный рынок. Подойдет тот директор по развитию, который умеет ценить и быстро создавать социальные связи. Он должен не просто воспринимать информацию, но и уметь грамотно структурировать ее, выбирать самое главное, делать на этом акцент своим подчиненным. Он должен уметь организовать не только себя и свой персонал, но и аудиторию внешних пользователей информации. Конечно же, настойчивость и умение преодолевать трудности будут весомым преимуществом.

Компетенции директора по развитию

Директор по развитию – позиция достаточно важная и ответственная. Именно этот человек отвечает за потенциал компании, за ее физический рост, за рост доли компании на рынке. Умение принимать самостоятельные решения и действовать адекватно ситуации – непременные атрибуты данной позиции.

Задачи директору по развитию, как правило, ставятся высшим руководством. Результаты работы директора по развитию напрямую зависят от того, как он спланирует свою работу, насколько верно расставит приоритеты и будет придерживаться плана. Недопустимо хаотичное метание от задачи к задаче – это не то, что ожидают от директора по развитию. Итак, чтобы достигнуть поставленных целей, необходимо составить четкий план действий, что далеко не каждый способен сделать.

Позиция директора предполагает также умение руководить: человек должен уметь делегировать функции, распределять роли, давать четкие инструкции, контролировать и отслеживать выполнение заданий. Только четкое выполнение задач, в конечном счете, приведет к исполнению основного плана директора по развитию. Поэтому крайне трудно будет обойтись и без такой компетенции, как отслеживание. Многие, наверное, встречали руководителей, которые, выдав задание, сами же про него забывали.

Руководитель такого уровня должен уметь наладить внутренние и внешние коммуникации. Это позволит ему вовремя получать необходимую информацию и правильно использовать ее в работе. Обратная ситуация приведет к информационному вакууму: он не будет знать, какие задачи выполняют подчиненные и с какими проблемами сталкиваются, и вряд ли сможет эффективно управлять процессом.

Я бы еще отметил умение вести переговорный процесс и правильно выстраивать отношения с бизнес- партнерами, быть локомотивом происходящих изменений в компании. Все компетенции важны для данной позиции, однако если без плана и умения делегировать функции, хоть и с превеликим трудом, но можно справиться благодаря какой-то безмерной личной харизме, то без умения принимать решения – нет. Отсутствие такой важной компетенции у директора по развитию может повлечь серьезные убытки для компании. Без этой компетенции он вряд ли сможет что-либо изменить вообще.

Знания

Образование – высшее, профиль особого значения также не имеет.

Например, директор по развитию банковской сети должен обладать следующими знаниями: строительный background, конъюнктура рынка; знание подрядчиков, ценообразования, бюджетирования, планирования. В рекрутменте: знание потребностей клиентов, умение вести переговоры, soft skills.

Личность

Значения не имеет.

Мотивация

Часто также на конечный результат. Если директор по развитию занимается, например, открытием филиалов (т.е. физическим развитием компании) – мотивацией в данном случае будет бонус за завершение проекта – открытие филиала. Это обычно проектная работа.

КОМПЕТЕНЦИИ ДИРЕКТОРА  ПО РАЗВИТИЮ

ПЛАНИРОВАНИЕ И ОРГАНИЗАЦИЯ: создание плана действий для себя и других для того, чтобы работа была сделана оперативно.

Основные проявления в действии

Распределяет приоритеты. Распределяет задачи и ресурсы. Разрабатывает и соблюдает расписания. Отмеряет ресурсы. Сохраняет фокус. Разрабатывает альтернативные планы на случай провала.

Возможные вопросы для интервью

— Расскажите мне о случае, когда вам было нужно пересмотреть свои приоритеты, чтобы сделать важный звонок по продажам.

— Какую работу, связанную с планированием вы выполняли в __________? Расскажите мне об одном из этих проектов.

— Какие задачи стояли перед вами в этом году? Какие шаги вы предприняли для того, чтобы достичь прогресса по всем этим задачам?

— Вы организованный человек? Как вы организуете себя? Расскажите мне о случае, когда у вас не получилось (почти не получилось) достичь запланированной цели. Что вы сделали?

— Что вы делаете, если опаздываете на встречу или не успеваете сделать дело в срок? Приведите пример.

Расскажите мне о случае, когда вам было нужно пересмотреть свои приоритеты, чтобы сделать важный звонок по продажам.

— Какую работу, связанную с планированием вы выполняли в __________? Расскажите мне об одном из этих проектов.

— Какие задачи стояли перед вами в этом году? Какие шаги вы предприняли для того, чтобы достичь прогресса по всем этим задачам?

— Вы организованный человек? Как вы организуете себя? Расскажите мне о случае, когда у вас не получилось (почти не получилось) достичь запланированной цели. Что вы сделали?

— Что вы делаете, если опаздываете на встречу или не успеваете сделать дело в срок? Приведите пример.

— Как вы распределяете приоритеты и ставите конечные сроки? Пример.

— Как вы распределяете приоритеты и ставите конечные сроки? Пример.

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ: Определение и понимание проблем, сложностей и возможностей. Сравнение данных из разных источников для того, чтобы сделать заключение; использование эффективных подходов к выбору пути решения или разработка соответствующих методов решения; совершение действий, адекватных имеющимся фактам и ограничениям и возможным последствиям.

Основные проявления в действии

Видит вопросы, проблемы и возможности. Собирает информацию. Интерпретирует информацию. Придумывает альтернативы. Выбирает подходящие действия. Привержен действию. Вовлекает других.

Возможные вопросы для интервью

— Каково самое сложное решение, которое вам приходилось принимать по учебе? Как вы его приняли? На чем основывались? Какие альтернативы рассматривали?

— Можете ли вы привести пример того, как выявили незначительную проблему до того, как она превратилась в серьезную?

— Опишите самую сложную проблему, которую вам приходилось решать недавно? Что вы сделали? Какие альтернативы рассматривали?

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ: Практика поручения и делегирования заданий.

Основные проявления в действии

Обеспечивает совпадение людей и задач. Хорошо определяет способности членов команды. Знает о развитии людей и проектов. Отслеживает выполнение работы.

Возможные вопросы для интервью

— Как вы определяете, кому делегировать задание? Допускали ли вы когда-нибудь ошибки в делегировании задач? В чем состояла ошибка? Как вы ее исправили?

— Как вы убеждаетесь в том, что знаете о прогрессе людей и проектов? – Случалось ли вам упустить важный момент в подобном отслеживании? В чем была причина? Что вы сделали?

КОММУНИКАЦИИ: Способность предоставлять и получать информацию, относящуюся к работе.

Основные проявления в действии

Выражается ясно и точно. Может впитывать новую информацию без труда. Внимательно слушает всю информацию, данную в беседе. Информирует соответствующих людей. Использует подходящие каналы коммуникации (телефон, письмо, личный разговор). Пишет понятно о сложных вещах.

Возможные вопросы для интервью

— Расскажите мне о времени, когда вам необходимо было впитать большое количество новой информации. Как вам это было? Что помогло вам в этой ситуации?

— Вам нравится слушать? Расскажите, когда в последний раз эти навыки помогли вам?

— Вам нравится делиться информацией? Расскажите мне о случае, когда информация, которой вы поделились, была полезна для выполнения задачи или проекта.

— Как вы определяете, каким каналом коммуникации воспользоваться? Что вы предпочитаете?

— Как вы оцениваете ваши письменные навыки? Можете ли вы сейчас написать сообщение о вашем последнем отпуске, чтобы мы могли посмотреть на ваши письменные навыки.

ОТСЛЕЖИВАНИЕ: Отслеживание результатов делегирования, поставленных задач, проектов с учетом навыков, знаний и экспертизы уполномоченного индивида и особенностей задания или проекта.

Основные проявления в действии

Сообщает о временных рамках. Собирает соответствующую информацию. Оценивает результаты.

Возможные вопросы для интервью

— Приходилось ли вам когда-либо связываться с коллегами / членами группы / другими людьми для того, чтобы убедиться в том, что задание будет сделано вовремя? Расскажите об одной из таких ситуаций.

— Какие процессы вы использовали для отслеживания прогресса по вашему заданию / проекту / задаче? Приведите пример использования этой системы.

— Расскажите мне о случае, когда вы предположили, что ваш коллега / член вашей команды сделает все вовремя, а он (она) не сделал (а). Какой была причина? Что вы сделали?

Михаил Торчинский

ht.ru

Профессия – директор по организационному развитию :: Федеральный образовательный портал

Вера Елисеева, Директор по оргразвитию Связного Банка

«Обычно мы сталкиваемся со смесью кадровых, коммуникационных и оргстроительных проблем: неправильно расставлены люди, налицо системные ошибки, а кроме того, нарушена или не выстроена внутрикорпоративная коммуникация».

— Вера, директор по организационному развитию и просто директор по развитию – это одно и то же?

— Нет, директор по развитию – это другая профессия. Так именуется тот, кто ищет новых клиентов, новые рынки, новые продукты. Моя специальность – директор по организационному развитию; это топ-менеджер, занимающийся устройством или переустройством организации, в которой он работает. Точнее говоря, он занимается структурой организации. Его забота – грамотно, эффективно вписать в эту структуру сотрудников компании с их функциями и обязанностями. Поэтому чаще всего в функции директора по организационному развитию входит и HR (работа с персоналом), и внутренние коммуникации. От всего этого очень сильно зависит жизнеспособность структуры.

— Что значит «заниматься структурой компании»?

— Это значит вести организационное строительство. Есть несколько подходов к процессу. Первый – казалось бы, самый логичный, зато чрезвычайно редко встречающийся на практике: создание новой компании сразу с правильной структурой – «с нуля», по заранее продуманному плану.

— Так же, как в свое время строились на новом месте новые столицы – Санкт-Петербург или Вашингтон?

— Примерно так. Компании, которые сразу, с самого начала создаются правильно с точки зрения организационного строительства – это чаще всего компании, принадлежащие опытным бизнесменам. Те не просто скупают какие-то активы, а, уже построив один успешный бизнес, начинают по четкому плану строить новый – с учетом собственных прежних ошибок и успехов. На нашем рынке это нечасто, но встречается.

Второй вариант – самый распространенный: бизнес какое-то время стихийно рос, постепенно его владельцы понакупили целую кучу разных активов – хорошо, если в одном сегменте рынка – и давай создавать над всем этим управляющую компанию…

— Зато у директоров по организационному развитию есть работа…

— Не всегда. Далеко не все владельцы компаний озабочены тем, удачно ли построен их бизнес. До тех пор, пока не обнаружат, что управляющая компания разрослась до невообразимых размеров, а бизнес в целом на глазах теряет управляемость, в центральном офисе ни одну бумажку нельзя подписать быстрее, чем за неделю, и совершенно непонятно, кто за что отвечает.

— То есть полная самодеятельность, а в наиболее сложных случаях – самолечение?

— Приблизительно. Самодеятельности в выстраивании бизнеса хватает. Поэтому, когда владельцы компании все же задумываются о необходимости привлечения профессионала и обращаются, например, ко мне, то я «рисую» им три картинки: «как есть», «как должно быть» и апокалиптическую: что будет, если ничего не менять.

— Значит, директор по организационному развитию – это практически лечащий доктор?

— Скорее, мы занимаемся диагностикой. Если компания – это уже хорошо функционирующий, здоровый организм, то функция специалиста по оргразвитию может быть чисто поддерживающей. Если же что-то идет не так, то человек, который занимается оргстроительством, выявляет причину и либо дает рекомендации по тому, как это исправить, либо сам участвует в исправлении. Обычно мы сталкиваемся со смесью кадровых, коммуникационных и оргстроительных проблем: неправильно расставлены люди, налицо системные ошибки, а кроме того, нарушена или не выстроена внутрикорпоративная коммуникация.

Когда мы имеем дело со вновь создающейся организацией, то понятно: диагностировать еще нечего, а если организация уже какое-то время существует, то просто взять в руки лист бумаги, на котором нарисована оргструктура компании, посмотреть и сказать: «Хорошо!» – или: «Никуда не годится!» – невозможно.

Просто посмотрев на формальную структуру, нельзя понять, плоха она или хороша и надо ли с ней что-то делать. Понять это можно, лишь «поднявшись на уровень выше» – мы это называем “helicopter view”, «взгляд с вертолета», – тогда мы видим не только то, как устроена компания внутри, но и то, как это устройство соотносится с ее стратегией и с внешней средой.

Соответствует ли провозглашенная, декларируемая, зафиксированная на бумаге стратегия тому, что мы называем «миссия, видение, ценности». Оргструктура должна отражать потребности компании на сегодня.

Но любая стратегия может оказаться неэффективной, если она не отражает видения будущего и ценности, какими в действительности руководствуются владельцы и топ-менеджмент фирмы.

Так, если владелец ее заявляет, что хочет строить бизнес на многие годы, а сам собирается закончить текущий год с максимальной прибылью и быстренько продать компанию, – осуществить заявленную стратегию невозможно.

— То есть ни слову, ни бумаге верить не стоит?

— Не всегда. Как и схеме организации с названиями отделов и должностей. В одной фирме, где мне довелось работать, некий человек числился при трех должностях: в управленческой структуре – как трейдер, биржевой торговец, хотя был начальником депозитарного отдела. (Регулирующие органы требуют, чтобы в этой отрасли бизнеса был обязательно специалист с соответствующим сертификатом Федеральной службы по финансовым рынкам России – и человек с таким сертификатом, что бы он ни делал в компании, в соответствии с записью в трудовой книжке есть начальник депозитарного отдела.) А на визитке он значился как «вице-президент» – так в глазах клиента значительнее…

— Каким же образом специалист по организационному развитию выясняет, как устроена и работает компания?

— Беседует с людьми и узнает, кто за что отвечает и кто чем занимается каждый день. Одна из важных задач оргстроительства – устранить дублирование функций. Если три разных подразделения отвечают за один и тот же участок работы (на практике чаще встречается не полное дублирование, а пересечение функций нескольких подразделений в какой-то их части) – иногда стоит собрать начальников и договориться о четком разграничении обязанностей. Может быть, придется перевести кого-то из сотрудников из одного отдела в другой. А может быть, и уволить.

Задача оргстроительства – привести устройство компании к максимальной простоте и прозрачности.

В маленькой компании специалист по оргстроительству не нужен – там и так все всех знают, «невооруженным глазом» видно, кто чем занимается.

Сто пятьдесят сотрудников – предельная цифра полной управляемости, выявленная эмпирическим путем (об этом – в книге Малкольма Гладуэлла «Переломный момент»). Как только мы выходим за эту цифру, приходится начинать строить иерархию. Наиболее актуально это для компаний, штат которых насчитывает тысячи, десятки и сотни тысяч сотрудников.

— Сколько же времени занимает организационная перестройка такой компании?

— Если идти эволюционным путем – перестраивать компанию постепенно – это занимает, как минимум, год. Бывает, что руководство компании предпочитает совершить «революцию»: предприятие или организация закрывается, все увольняются, тут же открывается новая организация, с «правильной» оргструктурой, и туда заново набирают ту или иную часть из только что уволенных сотрудников. Революционный путь быстрее и проще для руководства, но болезненнее для сотрудников и опаснее для компании в целом, поскольку встает вопрос репутационных рисков.

Какой из вариантов дешевле – сказать сложно. «Революционный» путь – это массовые увольнения, а значит, массовые выплаты увольняемым сотрудникам. Или суды, а в результате – те же выплаты. С другой стороны, эволюционный путь – постепенная перестройка компании – всегда обходится недешево. Тем не менее я голосую за эволюционный путь. Потому что от людей, прошедших через массовое увольнение, утративших доверие к руководству компании, «измотанных», ждать хорошей работы сложно.

— Вы сравнивали разное устройство компаний: есть компания-дерево – живой, растущий организм. И есть компания-машина. Какая модель лучше?

— Единственная возможность построить жизнеспособную организацию, которая может благополучно жить и развиваться в условиях высокой неопределенности – это сделать бизнес гибким, существующим в гармонии с окружающим миром. Компания развивается вместе с окружающей средой. Не случайно в западной науке менеджмента возникло такое понятие – «зеленая компания»: живая, гибкая, свободная от жестких догм.

Наш бизнес сейчас проходит этапы, которые на Западе, особенно в Великобритании, были пройдены лет пятнадцать назад. У нас сегодня переводятся, издаются и читаются как откровение (и то не всеми, а лишь самыми «продвинутыми» управленцами) книги по менеджменту, написанные в Америке или Британии в начале 1990-х. Хотелось бы, конечно, научиться на чужом опыте и сразу оказаться «в светлом будущем». Но, похоже, перепрыгнуть какие-то этапы не удастся – мы вынуждены проходить через все сами.

Вот пример: на Западе сейчас самые передовые из крупных компаний диверсифицируются, децентрализуются, разукрупняются. А мы продолжаем наращивать централизацию. Самые передовые из «их» фирм (британские в первых рядах) уже догадались: невозможно и не нужно все делать совершенно одинаково в тайге и в пустыне, в тундре и в джунглях – и теперь уходят от всеобщей стандартизации, а мы еще только смотрим на нее снизу вверх как на что-то почти недостижимое и великое, ждущее нас впереди…

Беседовала Александра Лацис

Должностные обязанности директора по развитию бизнеса

Собственник любого бизнеса должен иметь цели и желать их достигнуть. Однако перед тем, как перейти на новый уровень, нужно разработать стратегию, организовать процесс. Материал статьи расскажет о том специалисте, в чьи обязанности это входит, а именно о директоре по развитию бизнеса, а также о том, чем он еще занимается, что входит в его обязанности, какие права имеются.

Директор по развитию – характеристика должности, чем занимается

Прежде всего стоит отметить, что такая должность предусмотрена в крупных компаниях. В небольшой фирме задачи развития бизнеса лежат на плечах директора.

Управляющий развитием компании ведёт аналитическую работу по созданию и продвижению проектов, которые в перспективе откроют для компании новые возможности.

По заданию высшего руководства директор по развитию, имея представление о текущих мощностях, устанавливает приоритетный вектор развития предприятия ( например, закупка нового оборудования, расширение штата персонала, открытие филиалов и т.д.).

Основные задачи:

• Формирование концепции развития бизнеса.
• Разработка проектов, их презентация и согласование с высшим руководством.
• В случае необходимости – организация получения разрешительных документов.
• Модернизация технической оснащённости компании.
• Руководство отделом по развитию, а также лицами, ответственными за работу над проектом.

Если данное административное лицо имеет доступ к финансам компании, обязанности могут дополниться анализом и распределением бюджета. В редких случаях должностные обязанности директора по развитию могут заключаться в организации пиар-кампании, создании фирменного стиля и продвижении на рынке услуг.

Наряду с аналитической работой и высокой долей ответственности, эта должность хорошо оплачивается. Обычно предъявляются требования по наличию стажа и образования. Кстати, чтобы занимать эту должность, кандидат может иметь как юридическое, так и экономическое или техническое образование.

На руководящую должность, как правило, не назначают молодых специалистов. Бизнесу нужен оперативный результат и, зачастую, нет времени вводить нового директора по развитию в курс дела. Поэтому для кандидатов устанавливается высокая планка отбора: знание теории и практики менеджмента, маркетинга, методов экономического моделирования.

К тому же, нужен опыт работы не менее 3 лет в данной сфере. При этом важно иметь развитое аналитическое мышление, умение вести переговоры.

Что содержит должностная инструкция директора по развитию

Регламент работы должен закрепляться официальными документами. Обязанности и права директора могут оговариваться трудовым соглашением целиком, без составления должностной инструкции (далее – ДИ).

Разработка ДИ обязательна, если в трудовом договоре устанавливается обязательность наличия инструкции. Отсутствие будет считаться нарушением трудового законодательства.

О том, как оформлять такие документы, говорит локальная нормативная документация компании. Порядок работы с ДИ определяет генеральный директор по согласованию с руководителями структурных подразделений, а также профсоюзом. Правила составления, бланки, примеры заполнения находятся в тексте положения по делопроизводству.

В связи с этим, инструкция для директора по развитию создаётся на основании принятых ЛПА. При этом нужно помнить, что оговариваемые условия труда не должны быть хуже регламентированных ТК РФ и другими нормативными актами.

ДИ состоит из следующих разделов:

• Общие положения, содержащие описание должности, порядок подчинения, требования к кандидату, перечень необходимых знаний. Этот раздел будет важен при проведении проверки профпригодности. Также здесь нужно уделить внимание соответствию навыков и умений существующему профессиональному стандарту.
• Обязанности. В данном разделе устанавливаются все основные должностные обязанности директора по развитию. Это может быть разработка программ развития и реконструкции, управление бюджетом, перспективными проектами. Содержание зависит от направления бизнеса и пожеланий руководства.
• Права сотрудника. Рассматриваемая должность имеет распорядительные функции, поэтому данный раздел будет включить право управления персоналом, визирования документов в пределах компетенции. Также директор по развитию может представлять интересы компании в государственных органах (это нужно указать в инструкции).
• Ответственность. Как и любой сотрудник, директор по развитию отвечает за некачественное выполнение составляемой ДИ, а также других локальных актов предприятия. Кроме этого, директор владеет стратегической информацией развития, коммерческой тайной. Это обстоятельство даёт основание для углубленной работы по профилактике разглашения. Такие действия наказуемы, о чём директор по развитию должен знать.

Перед итоговым подписанием генеральным директором проект ДИ подлежит обсуждению. К созданию может быть привлечён главный юрисконсульт, который даст правовую оценку составляемого документа.

После подписания ДИ регистрируется в журнале локальных актов предприятия. Для того, чтобы инструкция приобрела юридическую силу, важно организовать этап ознакомления под личную подпись.

Работник может отказаться подписывать ДИ и такое действие не наказуемо. Однако, если в трудовом соглашении есть пункт обязательности выполнения требований должностной инструкции, то отказ в подписи можно расценить, как невыполнение договорных обязательств.

Если документ составлен в соответствии с действующим законом, но штатная единица отказывается расписываться в знак ознакомления с ним, иного выбора, кроме как задокументировать этот факт и предоставить руководству сведения для анализа ситуации, не остаётся. К таким действиям прибегают редко, однако отказы могут быть. Нужно понимать алгоритм действий и правильно доводить информацию о происходящем.

На что обратить внимание при составлении ДИ

С 2016 года работодатели, оформляя должностные инструкции, должны учитывать профессиональные стандарты (ст. 195.1–195.3 ТК РФ). На момент написания статьи в стране утверждён профстандарт специалиста по стратегическому и тактическому планированию организации производства. Среди возможных наименований должностей присутствует и директор по развитию.

Кадровому инспектору рекомендуется привести в соответствие ДИ данного работника, в противном случае отклонение будет расценено как нарушение.

Многие работодатели, создавая бланк ДИ, не предусматривают в содержании пункта о взаимодействии с коллегами в рамках должности. Дело в том, что во многих инструкциях обязанности фиксируются обобщенно, без конкретики. В разделе взаимодействия можно детализировать механизм работы, описать результат, который должен получить директор, к примеру, от отдела маркетинга, и наоборот, как именно должен взаимодействовать управленец с другими подразделениями (к примеру, предоставлять сведения, нужные для проведения служебных расследований службой безопасности).

Оценка эффективности работы директора по развитию с помощью должностной инструкции

Любой бизнес состоит из текущих и будущих проектов. Чтобы каждый из них был успешным, руководству компании важно следить за качеством работы подчинённых, в том числе директора по развитию.

Особенность этой должности в том, что уполномоченный орган управления может наглядно и быстро определить, как работает руководитель. Если за отчётный период не наблюдается прогресса, не реализовываются проекты, отсутствует инициатива, то управленец может попасть под наблюдение.

Далее происходит оценка его деятельности, проведение индивидуальных бесед. Цель – выяснить причины низких показателей. После этого директор либо начинает работать на приемлемом уровне, или вскоре лишается работы (на практике — по обоюдному согласию).

При проведении бесед весомую роль играет должностная инструкция. Составленный документ содержит всё, чем должен заниматься директор. Если в ходе работы вскроются факты проступков, компетентным подразделением проводится служебная проверка, итогом которой может стать прекращение работы с таким человеком.

При проведении расследования созданная комиссия изучает ДИ и определяет, присутствует ли в обязанностях конкретное действие, которое не сделал управляющий. Если факт подтверждается, становится реальным привлечение виновного к ответственности. Ссылка при этом будет сделана на тот пункт и раздел ДИ, которые не были выполнены.

Однако, должностная инструкция полезна не только в негативном ключе. Если менеджер демонстрирует качественный подход к выполнению работы, добивается выдающихся результатов, инструкция поможет при определении ему поощрения. Качественная ДИ позволит решить проблемы при приёме на работу нового директора по развитию. Кроме этого, документ пригодится при проверке профпригодности.

Взаимодействие между сторонами трудовых отношений облегчится с наличием ДИ. При этом важно, чтобы документ работал и был эффективным. По мере развития бизнеса обязанности директора по развитию могут меняться, поэтому важна оперативность внесения поправок в текст. На содержание инструкции нужно обращать внимание не только кадровому инспектору, но и генеральному директору, если тот заинтересован в развитии предприятия.

Загрузка…

Как нанять директора по развитию бизнеса

Джеф Мейлинг и Джеф Каббит были обычными работниками компании «Roundarch». Ее офисы были расположены в Бостоне, Чикаго, Денвере и Нью-Йорке. В 2005 они, Мейлинг и Каббит, решили выкупить эту компанию и заняться ее развитием. С того времени ежегодный темп роста их предприятия составил около 35% в основном благодаря их самым крупным клиентам, включая «HBO», «Avis», «U.S. Air Force» и «New York Jets».

По мере роста компании возникла потребность в увеличении количества сотрудников. Как заявил Мейлинг, каждый новый работник должен иметь потенциал для развития бизнеса в дополнении к способности выполнять ежедневные обязанности. И, наконец, в 2009 году, руководство посчитало необходимым нанять директора по развитию бизнеса.

«На мой взгляд, необходимо рассмотреть различные направления развития бизнеса, чтобы увидеть, где вы больше всего нуждаетесь в помощи», говорит Мейлинг. «Мы, как молодая организация, постоянно сталкиваемся с проблемой осведомленности. Поэтому, мы не искали кого-то, кто бы мог нас научить продавать или заключать сделки. Мы нуждались в человеке, который мог понять наше пространство, компанию и был в состоянии дать нам столько встреч и введений, сколько было нужно, а затем позволить нашим профессионалам сделать свое дело». Таким человеком оказался Пол Тебшерани – специалист, который отлично знал бизнес Мейлинга и Каббита, и с которым они работали раньше.

«Пол обладает огромным количеством связей в разных отраслях, в отличие от нас», говорит Мейлинг. «Для нас самой главной задачей был поиск человека, который мог бы нас познакомить с новыми людьми для развития нашего предприятия. У каждого бизнеса свои потребности – все очень индивидуально, но именно в этом мы тогда нуждались».

Для маленькой организации найм подходящего человека остается очень важным. И, как считает Мейлинг, каждый сотрудник в вашей организации должен быть сосредоточен на развитии вашего дела.

В зависимости от компании, средняя стоимость ошибки в найме может составить 1,5 млн. долларов в год, не говоря уже о цене потраченного времени. Поэтому, жизненно важно для начинающего бизнеса найти хорошего специалиста по развитию.

В этой статье мы хотим рассказать о том, когда наступает время для поиска директора по развитию и какими навыками он должен обладать, а также как получить максимум от вашего нового сотрудника.

Кто такой «директор по развитию бизнеса»?

Руководитель по развитию бизнеса может выполнять множество ролей в организации, в зависимости от отрасли, но его главной задачей является определение будущих возможностей и управление отношениями с ключевыми клиентами (уже существующими и будущими).

Должность специалиста по развитию бизнеса дает вашей компании доступ к новым бизнес контактам и рынкам, на которых вы должны быть. Они оценивают рентабельность вашего бизнеса с точки зрения перспективы и затем определяют лучшие методы/направления с точки зрения маркетинга, обслуживания клиентов, менеджмента и продаж. Они могут быть ориентированы на продажи и иметь дело с внешними клиентами на регулярной основе, или заниматься внутренними вопросами, в зависимости от ваших предпочтений. Специалист по развитию бизнеса должен уметь продавать, вести переговоры, управлять финансами и ростом предприятия.

Крайне важно, чтобы ваш директор по развитию понимал не только вашу отрасль, но и то, какое место должна занимать ваша организация в ней. Он должен отлично знать всех конкурентов и клиентов.

Когда вы должны нанимать директора по развитию?

«Когда компании говорят, что они готовы нанять эксперта по развитию бизнеса, для многих это уже слишком поздно», говорит Карен Маттонен, основательница рекрутингового агентства «HireCentrix», которое находится в южной Калифорнии. «Вы должны думать наперед и должным образом управлять ростом вашей компании. Поэтому этот человек должен быть уже у вас на борту прежде, чем вы почувствуете необходимость в нем».

Для начала вам стоит убедиться, что вам нужна настоящая работа, а не набор разрозненных задач. Прежде чем вы приступите к поиску лучшего кандидата на эту должность, вы должны проделать огромную работу, чтобы понять, что эта работа должна значить для человека, который будет ее выполнять, и что ваша компания собирается получить от этой роли.

Составляющие хорошего директора по развитию бизнеса

«В большинстве успешных организаций вы можете ожидать, что все бизнес профессионалы являются топ-специалистами по развитию бизнеса», говорит Мейлинг. «Все дело в гордости за то, что вы делаете. Благодаря ответственности и культуре, которые способствуют росту, сотрудники чувствуют себя более решительными и уверенными в своих силах для продвижения бизнеса».

На данный момент не существует определенного опыта или набора навыков, которые делают одного руководителя по развитию лучше, чем другие, но есть общие характеристики, которые присущи всем профессионалам. Когда вы определитесь с тем, какие роли должен заполнить новый сотрудник, вы сможете более четко понять, кто лучше подходит для нее. Но основные навыки, на которые вы должны обратить внимание, встречаются довольно часто.

«Этот человек абсолютно точно должен быть бизнесменом и обладать предпринимательским духом», продолжает Маттонен. «Возможно, они быстро меняли одну компанию на другую, потому что им становилось скучно. Но это тот тип людей, для которых не существует ответа «нет» — они настоящие добытчики. Как только они начинают чувствовать себя комфортно где бы то

ни было, не зависимо от занимаемой должности, он начинают искать что-то новее, чтобы снова испытать себя. Это отличное качество».

Эксперты по развитию бизнеса могут быстро умыть руки, если существует культурное несоответствие между ними и организацией, или если они не обладают внешними связями для достижения успеха в новой компании, или по любой другой причине. Но нанимая человека, который будет лицом вашей компании, и который будет представлять ваш продукт на ряду с вашими топ-менеджерами, вы должны сделать все, чтобы он оказался лучшим специалистом.

Как взять по максимуму от вашего директора по развитию?

И теперь, когда вы, наконец, наняли этого человека, вы должны максимально быстро ввести его в курс дел. Именно поэтому очень удобно брать на работу профессионала, который уже знаком заранее не только с вашей индустрией, но и самой организацией. Пока новичок тратит время на знакомство с вашей компанией, вы, соответственно, теряете в продажах, потому что эти усилия могли бы быть направлены на их увеличение. И вы, как руководитель компании, должны потратить свое драгоценное время на помощь в адаптации новичку.

«И возможно, именно поэтому очень важно быть уверенным в том, что вы нанимаете подходящего человека на эту должность», говорит Мейлинг. «Для одного специалиста могли потребоваться около шести месяцев, чтобы вжиться в эту роль, а для другого – и целый год. Конечно, в идеале каждый видит немедленную прибыль от найма директора по развитию, но это, к сожалению, не реалистично. Еще до того, как нанять подходящего кандидата, вы должны убедиться, что он знает ваш бизнес изнутри».

Как говорит Джим Коллинз, автор «Good to Great»: «The most important decisions that businesspeople make are not what decisions, but who decisions» — иными словами важно нанимать нужных людей, а затем определять направление дальнейшего развития организации.

Лю Дюбуа, inc.com
Перевод: Татьяна Горбань