Что лидер должен делать: Что должен уметь делать и выполнять настоящий лидер? — Hobbygood – Шпаргалка: Что должен делать настоящий лидер?
Что должен уметь делать и выполнять настоящий лидер? — Hobbygood
Сегодня рассказываем о 6 вещах, которые регулярно должен делать человек №1 !
Сегодняшнее общество, а точнее самих людей, его образующих, смело можно разделить на 2 типа:
1 — Люди, за собой ведущие других (лидеры)
2 — Те, кого ведут за собой (ведомые)
На самом деле многие могут не согласиться с таким весьма критичным заявлением и таким жестким разграничением. Но увы, это так. Тут необходимо смотреть на всё с точки зрения реализма и реального положения вещей.
Посудите сами, взять хотя бы бизнес-сферу. Кто то основывает собственные компании и зарабатывает приличные деньги (вплоть до миллионов и миллиардов), управляя другими (назовем других «обслуживающим персоналом»), а кто то всю жизнь работает как раз на таких вот «боссов», находясь под неким контролем и подчинением свыше.
У лидерства и подчинения есть свои плюсы и минусы, но важно совсем другое! На своем жизненном пути любой человек должен четко понимать: он по жизни человек №1 или №2 ? Тут опять же нужно отключить всё имеющееся самолюбие и завышенную самооценку (если таковые реально есть) и четко для себя понять, на основании реального положения дел и фактов, кто же Вы на самом деле. А уже исходя из этого выбирать подходящие стратегии и способы достижения собственных личностных целей.
В реальности ситуация такова, что многие причисляют себя к подлинным лидерам, думая что они обладают абсолютно всем тем, чем и должен обладать «ведущий» но оказывается, что это совсем не так. И наоборот, многие люди не верно оценивают свой настоящий потенциал, думая что их удел быть всегда за кем-то. Надеемся, что наш пост немного прояснит ситуацию!
Говорить мы сегодня будем об одном — на наш взгляд, более интересном выборе — о лидерстве, и о том, что же должен уметь делать настоящий человек №1!
1. Умейте четко представлять свой будущий успех и не бойтесь делиться своими представлениями о нем с своей командой.
На пути к достижению любой цели Вам обязательно придется научиться визуализировать Ваш будущий успех и уметь четко представлять его. Очень важно при этом уметь грамотно подать Ваше представление о том, каков должен быть успешный исход данного вопроса Вашей команде (сотрудникам, партнерам по бизнесу, игровой команде и тд).
Но не забывайте так же прислушиваться к тому, что будут Вам говорить Ваши же подчиненные и делать на основании этого последующие выводы и корректировки деятельности.
2. Четко знайте возможности и личностные качества каждого, кто работает на Вас.
Сейчас был назван один из важнейших пунктов, говорящих о том, сможете ли Вы быть ведущим в каком -либо деле или нет. Этот пункт, к сожалению, очень часто упускается из внимания руководителей самых разных сфер.
Помните — Вы должны быть максимально хорошо осведомлены о качествах и возможностях каждого из тех, над кем вы имеете контроль. Иначе не важно, будь то компания или команда — все быстро разрушится. Ваши подчиненные — это отдельные рабочие части определенной системы, о работе которых во имя целостного функционирования всей системы Вы должны знать почти все.
3. «Заключите мир» с тем фактом, что не можете знать все.
Почти самый недооцениваемый лидерами аспект — всяческие попытки стараться «знать все». Остановитесь на секунду и осознайте тот факт, что это не возможно.
Если уж все равно не можете с этим смериться — поручите добычу какой-либо информации другим людям. Качество же информации будет всецело зависеть от того, на сколько грамотно Вы умеете делегировать определенные обязанности определенным образом отобранным людям.
4. Всегда поддерживайте Вашу команду. Помогайте им лично решать любые серьезные проблемы.
Возьмем снова в пример деловую сферу. Качественное ведение бизнеса требует от команды состояния постоянной боевой готовности! Команда должна уметь эффективно и уверенно решать любые ежедневные проблемы, которые неизбежно возникают. Самый большой подарок, который Вы можете сделать Вашим сотрудникам — это прояснение того факта, что Вы доступны и открыты для них и готовы всегда прийти на помощь, чтобы не случилось!
5. Не ругайте своих подчиненных! Вместо этого задавайте им умные вопросы, которые неизбежно приведут к продуктивным действиям команды и положительному результату.
Настоящий руководитель — это не вечно орущий на своих подчиненных «неадекват». Подлинный лидер всегда должен уметь сохранить хладнокровие в любой ситуации. Важна гибкость мышления лидера в решении многих задач.
Эта самая гибкость особенно ярко проявляется тогда, когда в случае затруднения того или иного подчиненного, вместо того чтобы откровенно «срываться на нем», руководитель задает наталкивающие вопросы подчиненному, и тот, всесторонне понимая свою ошибку, снова встает на верный путь и решает проблему.
6. Умейте научить тому, что умеете делать сами.
Руководитель — это как правило человек, обладающий определенным набором качеств и черт характера — факт. Но настоящий лидер, как правило, это тот самый человек, обладающий некими знаниями или опытом в определенных сферах, которые, возможно, и помогли ему добиться определенных высот.
Но настоящий, прирожденный «
Если Вам есть чем поделиться по поводу тематики данной статьи, смело пишите свои заметки в комментариях!
Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.
Шпаргалка: Что должен делать настоящий лидер?
О том, кто такие лидеры научное и бизнес сообщества не договорились до сих пор. Существует огромное количество определений и подходов к данному явлению.
Мы уверены, что лидерство – это, в первую очередь, действия, которые доступны каждому. А, значит, лидерству можно научиться. И этот подход прекрасно отражен в словах Джона Максвелла: «Лидерство – это не «закрытый элитный клуб». Личностными качествами, которые необходимы для эффективного лидерства, а значит для продуктивного управления, можно научиться.»
В преддверии вебинара с ведущим тренером компании Анастасией Чучалиной, на котором мы расскажем о нашем подходе к лидерству и его развитию – динамической модели лидерства, хотим поделиться небольшой шпаргалкой о том, что должен делать настоящий лидер.
Какие действия не боятся совершать настоящие лидеры? Наверное, это будет самый подходящий вопрос, поскольку мы не говорим о чем-то неординарном или сверхъестественном. Все нижеперечисленные действия относятся к ежедневной рутине практически любого сотрудника. Если вы задумываетесь о лидерской позиции или уже находитесь на ней, пересмотрите свое отношение к нижеуказанным пунктам. Возможно, вы найдете для себя новые возможности для роста и повышения эффективности.
1.ИСПОЛЬЗОВАТЬ ЗНАНИЯ ДЛЯ ПОЛЬЗЫ ДЕЛА
Для того, чтобы быть настоящим лидером, не достаточно просто знать. Делитесь своими знаниями с сотрудниками, применяйте их для решения практических кейсов и сложных задач. Действуйте! И мотивируйте на действия других, ведь именно в действиях проявляется и раскрывается лидерский потенциал.
2. НЕ БОЯТЬСЯ ЗАНИМАТЬСЯ ЧЕРНОВОЙ РАБОТОЙ
“Руководитель должен уметь делать все.” И это выражение должно иметь логическое продолжение: «И не чураться заниматься любой работой». Что отличает успешного предпринимателя, работающего на себя, от любого топ-менеджера компании? При идеальных условиях, нет разницы в опыте, навыках и знаниях. Все значительно проще. Он не испытывает трудностей делать все самостоятельно, если нет другого пути. Ваша должность и позиция не освобождают от необходимости выполнять работу. Поэтому, как бы ни хотелось делегировать неинтересные или объемные задачи своим подчиненным, вы должны быть готовы выполнять их самостоятельно или подключаться к любому процессу по мере необходимости.
3. ПРЕДУСМАТРИВАТЬ ВСЕ ДЕТАЛИ
Успешный лидер вникает в свою работу до мелочей. Он выстраивает систему, которая позволят увидеть полную картину происходящего, что дает учесть все детали и эффективно распределить свою деятельность и задачи сотрудников. Внимание к мелочам зачастую и приводит нас к победе.
4. НЕ БОЯТЬСЯ СОПЕРНИЧЕСТВА СО СТОРОНЫ ПОДЧИНЕННЫХ
Мечта каждого лидера – высокие результаты его команды. Для этого необходимо развивать подчиненных, делегируя им больше задач и освобождая свое время для достижения новых вершин. Но иногда возникает чувство, что, если вы отдадите слишком многое, вас заменят вашими же подчиненными. Как перестать бояться того, что вас могут «подсидеть»? Делегируя задачи и полномочия, учтите одну вещь – вы отдаете лишь ту часть работы, которая отнимает ваше время от более важных задач и не будет вам полезна в рамках развития, не входит в ваш непосредственный функционал и может быть сделана любым сотрудником в отделе. Следуя этому правилу, вы освободите время для важных задач, а сотрудники будут постоянно развиваться, получая новые и интересные задания.
5. РАЗВИВАТЬ ВООБРАЖЕНИЕ
Отсутствие воображения не позволяет нам найти эффективного решения в непредвиденной ситуации. В сложных и запутанных моментах мы привыкли надеяться и полагаться на лидеров. Но что случится, если лидер не обладает достаточным воображением, чтобы увидеть выход из текущего положения дел? Провал. Ведь лидеры без воображения не способны привести команду к успеху.
6. НЕТ АВТОРИТАРНОМУ УПРАВЛЕНИЮ
За настоящим лидером следуют без принуждения. Здесь мы вернемся к трудам Джона Максвелла, в которых он говорил, что лидерство – это не власть, а влияние, и чем большее влияние оказывает человек на окружающих, тем выше его уровень лидерства. Таким образом лидер не управляет своей командой в привычном нам виде. Он в большей степени играет роль вдохновителя и наставника для своих сотрудников. Останавливаясь на авторитарном управлении, мы лишь ставим палки в собственные колеса. Выбирая «метод кнута», мы автоматически снижаем качество и эффективность как нашей деятельности, так и работы сотрудников. Куда эффективнее поощрять и подбадривать своих подчиненных.
7. БОРОТЬСЯ СО СВОИМИ ГРЕХАМИ
Высокомерие, невоздержанность и эгоизм заметны всегда. Если вы стали формальным лидером или стремитесь на этот уровень, чтобы потешить свое эго, задумайтесь, действительно ли вы хотите быть ТАКИМ лидером? Сложно уважать человека, который не способен справится со своими слабостями или присваивает чужие заслуги. Про таких лидеров сотрудники обычно говорят: «Плохой менеджер». Невозможно следовать за тем, кто не видит ничего и никого, кроме себя. Очень сложно воспринимать критику от человека, который не заинтересован в собственном развитии и борьбе со своими «грешками». Настоящий лидер заботится о сотрудниках и всегда служит для них примером для подражания. Постоянное развитие не только помогает вам достигать новых высот, но и стимулирует сотрудников в «ответному» развитию, постоянно повышая уровень команды.
Что должны делать лидеры. Мудрость лидера
Что должны делать лидеры
Дэвид Майстер в книге «Делай то, что проповедуешь. Что руководители должны делать для создания корпоративной культуры, нацеленной на высокие достижения» [1.186] дает нам множество простых, но очень ценных советов:
• Действуйте так, как если бы единственным грехом был отказ от попытки что-то сделать.
• Действуйте так, чтобы каждый мог добиться успеха.
• Любите ваших людей.
• Активно помогайте сотрудникам в их личном развитии.
• Позволяйте людям проверить их собственные суждения.
• Позволяйте сотрудникам учиться на своих ошибках, не наказывая за них
• Позволяйте людям говорить вне зависимости от их роли
• Позволяйте людям пробовать себя в разных областях
• Всегда делайте то, о чем говорили
• Всегда сосредотачивайтесь на личности сотрудника
• Уважайте время своих людей
• Добейтесь того, чтобы механизмы обратной связи были прочно закреплены в культуре
• Верьте в то, что вы делаете
• Держите руку на пульсе происходящего, чтобы не возникала необходимость вмешиваться в последнюю минуту и вносить значительные изменения, ведущие к разрушению
• Делайте то, что считаете правильным в долгосрочной перспективе, для клиентов и сотрудников
• Когда нужно, сами сделайте ксерокопию и вымойте свою кружку
• Не будьте «отдельным и отличающимся» от своих людей
• Не ждите, что ваши сотрудники сделают то, что вы сами не стали бы делать
• Без колебаний приходите на помощь
• Никогда ни с кем не говорите высокомерно
• Содействуйте, а не диктуйте
• Поставьте себя на место работника и почувствуйте, с чем ему приходится сталкиваться
• Оказывайте кредит доверия там, где это необходимо
• Давайте цельные и продуманные ответы
• Придерживайтесь политики открытых дверей на всех уровнях для личных или профессиональных вопросов
• Ведите за собой своим примером Будьте тем, чем хотели бы, чтобы были другие
• Управляйте людьми теми способами, которые подходят каждому из них персонально, а не тем способом, который вам нравится Вам не нужно быть хамелеоном, следует просто адаптироваться
• Управляйте в своем стиле, но оставайтесь эмоционально ровными
• Говорите о плохих новостях, не угрожая и не расстраивая людей
• Никогда не становитесь бесстрастным
• Помните, что люди говорили вам
• Старайтесь понять, что направляет жизнь отдельных людей
• Уважайте чужие секреты
• Уважайте потребность людей в наличии собственного пространства
• Показывайте энтузиазм и драйв. Они заражают и увлекают людей
• Серьезно относитесь к работе, но не к себе
• Относитесь ко всем ролям как к одинаково важным
• Относитесь к мнению каждого как к жизненно важному
• Считайте людей взрослыми
• Относитесь к увольняющимся людям с уважением и признанием того, что они сделали для вашей фирмы
• Бывайте в холлах и коридорах и знайте всех работников. Тратьте на это не менее трети рабочего времени
• Показывайте легкость и чувство юмора
• Регулярно говорите о вашей философии и видении, чтобы люди знали вашу позицию
• Позвольте людям узнать вас как человека, а не только как менеджера
• Действуйте с учетом принципа «Весь эффективный менеджмент основан на общении один на один»
• Показывайте свою уязвимость
• Регулярно спрашивайте людей, видят ли они в офисе хорошие образцы поведения для разных ролей
• Будьте требовательны, но убедитесь в том, что ваши требования обусловлены общим благом, а не вашими личными интересами
• Стремитесь к тому, чтобы инвестировать в развитие работников
• Выстраивайте свою организацию и роли в ней вокруг имеющихся людей и потом заполняйте пробелы между ними
• Концентрируйтесь на положительном Не акцентируйтесь на отрицательном
• Лично проводите все интервью с увольняющимися людьми
• Создавайте «повседневную, ненапряженную, сотрудническую» атмосферу, но при этом и профессиональную
• Создавайте «длинную скамейку» для своего бизнеса, чтобы не держать его в напряженном состоянии и иметь большую свободу. Это позволит вам не думать все время о краткосрочных проблемах
• Не позволяйте старшим сотрудникам «бросать работу на стол и уходить»
• Не имейте скрытых целей
• Не вносите изменений в выполненную вашими людьми работу в последнюю минуту перед передачей клиенту
• Не принимайте неверных, по вашему мнению, решений только для достижения кратковременных финансовых целей
• Не помещайте энергичных людей в скучное окружение
• Зарабатывайте доверие за счет обеспечения постоянного доступа к руководителям
• Будьте для своих людей посредником для объединения их с коллегами
• Добейтесь того, чтобы менеджеры были вовлечены в работу по проектам
• Учредите роль омбудсмена в качестве «спасательного круга» для решения сложных проблем
• Зарабатывайте доверие людей за счет реальной заботы о них и их развитии
• Не предлагайте «морковок» за избыточную рабочую нагрузку или достижение финансовых целей, если это может привести к «перегоранию»
• Добейтесь того, чтобы ваши сотрудники хотели видеть вас в качестве своего соседа по лестничной площадке.
• Следите за тем, чтобы высшее руководство не было очень озабочено демонстрацией своего статуса.
• Убедитесь, что ваши люди знают о том, что фирма позаботится о них.
• Поддерживайте ваших людей, но не (автоматически) клиентов.
• Тратьте большую часть времени собраний высшего руководства на вопросы развития персонала.
• Предлагайте высокую степень признания заслуг, психологические награды и денежные выплаты.
• Демонстрируйте персоналу то, что высшее руководство не боится принимать трудные решения.
• Будьте причиной, по которой люди остаются в компании.
• Проявляйте чуткость к тому, что приходится делать персоналу.
• Помогайте и поддерживайте ваших людей и их решения.
• В холлах и коридорах говорите не только о работе, но и о «них».
• Когда вы сердитесь (что должно случаться весьма редко), сделайте так, чтобы ваши люди знали, почему это происходит.
Данный текст является ознакомительным фрагментом.
Читать книгу целиком
Поделитесь на страничке
Следующая глава >
Манипулятор, мотиватор, модератор? Что должен делать лидер?
Фрагмент книги Л. Кроль. «Лидер наизнанку»
Непопулярные черты характера, неидеальные условия, чувства, о которых не напишут в глянцевом бизнес-журнале, тайные пружины-противоречия разных характеров — настоящие лидеры не похожи друг на друга, и среди них не может быть двух одинаковых.
Поговорим о самом веществе лидерства, о том, что лидер делает каждый день.
О той части лидерства, где он лидер не по отношению к вещам, делам, стратегиям и прочему, а по отношению к людям.
А что он делает? А он ВЕДЕТ людей. То есть управляет людьми.
То есть делает так, чтобы они что-то делали.
А КАК он это делает?
Есть разные способы осуществления лидерства, именно о них обычно и пишут длинные руководства к действию. Мы тоже этим (слегка) займемся.
***
Все способы осуществления лидерства в наши дни — цивилизованные, переупакованные.
Это значит, что у лидера нет такой безусловной власти над другими, которая заставит их отринуть свою волю и двинуться выполнять то, чего хочет лидер.
А значит (помним коллегу Макиавелли), нужны некие приемы.
В зависимости от того, кем лидер считает своих «ведомцев», эти приемы образуют некие комплексы, которые люди называют по-разному.
Манипуляция
Этот способ считается условно «плохим», и неудивительно. Манипулятор объективирует людей, относится к ним как к предметам или функциям.
Переставляет их, как пешки, кегли или камушки на доске. «Сделай так, чтобы другой сделал так, как ты хочешь».
Человека можно спровоцировать, загипнотизировать. Сделать с ним что-то такое, что грубо приведет его в действие.
Очень трудно не повестись на качественные манипуляции. Поэтому хорошая манипуляция в краткосрочном смысле эффективна. (В долгосрочном — нет. Человек очень сложен, и использовать его только как «предмет» — значит, недооценивать его потенциал.)
Не в моральном смысле — хочу, чтобы вы поняли. А в смысле эффективности. Манипуляцией много не выдавишь из человека. И долго невозможно давить.
Но хотя этот способ не должен быть основным в лидерском репертуаре, знать элементы манипулирования лидеру нужно обязательно!
Хотя бы в оборонительных целях.
Мотивация
А этот способ считается условно «хорошим». Способом для хороших мальчиков и девочек.
Мотиватор относится к людям как к механизмам, у которых есть внутренняя логика. И эти механизмы надо так завести, чтобы они «сами захотели» шагать, куда хочет мотиватор.
Конечно, это лучше, чем манипулирование. Потому что мотиватор исходит из внутренней логики самих людей. Ставит в каком-то смысле на их желание.
Беру ту часть их желания, которая совпадает с моим желанием, — и показываю: смотрите, вам выгодно и мне выгодно, пойдем!Глава 5 52
Мотивация долгие годы противопоставлялась манипуляции. И до сих пор многие считают, что это вершина лидерского умения — МОТИВИРОВАТЬ людей.
И да, конечно, мотивация круче, чем манипуляция, более эффективна, более нравственна. Это как модель Y коллеги Макгрегора, а манипуляция — модель X, его же.
Но посмотрите. Ведь мотивация — это чувствовать, «где у него кнопка». То есть по сути мы имеем то же неравенство.
Есть опять «они» и «я», который ИМИ управляет, ИМ что-то делает. Я должен сделать какую-то такую штуку, нащупать их кнопку, и вот тогда я буду лидер.
«Они» все еще не такие, как я. И мы опять недооцениваем потенциал людей. Их лидерский потенциал.
Проще и круче всего управлять людьми, ДЕЛАЯ их лидерами. Наделяя их лидерскими свойствами, полномочиями, стимулируя их дерзновения.
Того, кто управляет из этой позиции, я называю модератором.
Модератор
Это лидер, который умеет отодвигать в сторонку лидера-себя.
И помогает ДРУГИМ так трансформировать себя, чтобы брать на минутку эту активность, эту лидерскую позицию.
Не делать так, как он хочет, а вместе с ним решать, что нужно, куда идти.
То есть если мотиватор разрешает людям хотеть и их желания использует «во благо» (а что есть благо, решает он), то модератор создает ОБЩЕЕ ПОЛЕ ЖЕЛАНИЙ.
Команда начинает «играть на стол».
Роль лидера именно в том, чтобы настроить этот процесс.
Он и модератором-то становится ровно настолько, насколько это необходимо — потому что эту функцию, как и другие функции лидера, он легко отдает всем, кто готов взять.53 Манипулятор, мотиватор, модератор
Получается «летучее» лидерство.
Все хотят разного, но все вместе устанавливают курс.
Как модератор выстраивает эти взаимоотношения?
Дело в том, что он других хорошо чувствует. Не так, как мотиватор («где у них кнопка»), а целостно. Не как функции, а как людей. И не «вообще», а сейчас, в каждом моменте.
Модератор слышит и видит все, что происходит в общении. Дистанцию, настроение, атмосферу, голос, паузы, расстановку акцентов. И он сам вовремя делает правильные вещи. Где-то надо перебить. Где-то повторить. Где-то попросить повторить. Где-то подстроиться.
Еще очень важно, что для модератора нет изначально никакого «нашего общего». Потому что, если вам кажется, что оно изначально есть, — будьте покойны, вы не модератор! Вы мотиватор в лучшем случае и сейчас всех поведете в свое счастливое будущее.
Не просто «общего дела» нет, а и языки у всех разные.
И каждому надо переводить со своего языка на его язык. А какой у кого язык, модератор слышит очень чутко.
У модератора и собственный язык есть. И свое мнение. И это мнение он может встроить в общий контекст.
Главное отличие модератора от манипулятора и мотиватора в том, что его роль легко передается. Это такая переходящая шапка Мономаха. Захотел — снял, сосед справа в ней шесть секунд посидел, отдал девушке напротив.
Я еще расскажу об этом подробно в главе 30 — что из этого получается, когда организация вот так живет, по таким принципам.
А сейчас важно, что самому лидеру так действовать проще.
Манипулятор ни на секунду же отвлечься не может. Он ночью спит — одним глазом смотрит, как там интриги.
Мотиватор спит нормально, но днем постоянно должен бдеть — как там, все замотивированы? Или он кнопку недостаточно сильно нажал?Глава 5 54
Он может, конечно, «делегировать» — то есть послать кого-то нажать на эти кнопки. Но для этого он должен сам на этом ком-то что-то нажать…
Модератору ничего этого делать не надо. Он может положиться на «общее лидерство», которое создалось, на это общее поле, пространство.
Он может присутствовать в нем и выходить из него на какое-то время. И ничего без него не развалится.
* * *
Хорошо, когда у лидера есть возможность чаще бывать модератором, чем первыми двумя господами.
Манипулятор освобождает людей от выбора. Он активный, а остальные могут быть какими угодно. Манипулятор — структурный лидер. Ввел правила. Сделал иерархию. Наверху — я.
Мотиватор «передает импульс», «зажигает», раздает свою энергию. «Будь как я — веселый, быстрый, живой, активный и сам кузнец своего счастья». Мотиватор — это «крутой», и, глядя на него, хочется быть крутым, а не дохлым (послушным, конформным).
Модератор дает другой посыл. Это поддержка, а не «волшебный пинок». Среда, а не аттракцион. Не конструктор лего, который можно собирать по образцу, а мастерская, где мы сначала сами сделаем детальки.
Он предлагает человеку самому подумать и попробовать делать что-то ИЗ СВОЕЙ энергии.
И делиться этой энергией с другими.
Источник: https://psyfactor.org/lib/liderstvo5.htm
Урок 5. Лидер и работа в команде
В предыдущем уроке была определена роль коммуникации в процессе налаживания эффективного взаимодействия с людьми. Сейчас мы рассмотрим другие навыки, необходимые для успешной работы в команде и познакомимся с рекомендациями по организации жизни группы. Сегодня в разных сферах деятельности: от работы в большой компании до развития собственного бизнеса – умение сплотить команду из, порой, самых разных людей и добиться с ней высоких показателей производительности является неотъемлемым атрибутом лидера. Именно поэтому в настоящее время многие учебные центры предлагают клиентам тренинги, призванные помочь участникам коллективных занятий развить умение работать согласованно и слаженно, поднять командный дух, познакомиться с методами разрешения конфликтов. Основа таких занятий – ролевые игры, обучение в группах. Поскольку индивидуально сложно добиться таких же результатов, как во время тренинга в команде, в этом уроке не будет практических упражнений, мы сосредоточимся лишь на рекомендациях относительно некоторых важных принципов организации эффективной работы команды.
Оглавление:
Как определить роли в команде. Тест на командные роли
Тест, который вы сейчас будете проходить, основан на методике поиска эффективный ролей, которую придумал Рэймонд Мередит Белбин, и является нашей авторской интерпретацией данной методики. Рэймонд Белбин разработал и спродюсировал программу «e-Interplace», которая в настоящее время применяется во многих организациях при составлении рекомендаций по командным ролям.
Для правильной интерпретации ответов следует выполнять несколько правил во время прохождения теста:
- В каждом из семи блоков данного опросника распределите 10 баллов между возможными ответами согласно тому, как вы полагаете они лучше всего подходят вашему собственному поведению.
- Если вы согласны с каким-либо утверждением на все 100%, вы можете отдать ему все 10 баллов.
- Одному предложению можно присвоить минимум 2 балла.
- Данные теста будут записаны после того, как вы ответите на последний вопрос и увидите подтверждение окончания теста. Если вы закончите тест ранее последнего вопроса и закроете страницу, данные не будут сохранены.
- Тест можно проходить любое количество раз, но помните, что сохраняется только последний. Если этот тест вы уже проходили, то в левом меню отобразится знак .
«Как приобретать друзей и оказывать влияние на людей»
Выбор эпиграфа к данному уроку не случаен, это слова Д. Карнеги (1888-1955 гг.), автора многих произведений по самосовершенствованию, успешному общению, ораторскому искусству. Многие идеи, выдвинутые этим всемирно известным специалистом в области отношений между людьми, остаются актуальными по сегодняшний день. Некоторые советы американского психолога Дейла Карнеги из книги «Как приобретать друзей и оказывать влияние на людей» можно применять как теоретическое пособие для организации эффективной работы команды. Основные из них:
- Начинайте день с похвалы сотрудников. Это послужит залогом для большей самоотдачи и создаст дополнительную мотивацию;
- Хвалите за любое достижение и успех. Следствием, как и в предыдущем случае, будет мотивация и желание дальше работать более эффективно;
- Хороший лидер воспитывает лидеров у себя в команде. Ваши подчиненные должны быть лидерами сами для себя, уметь работать без вас;
- Сделайте так, чтобы люди были счастливы выполнять свою работу. Видя в ваших предложениях выгоду для себя, сотрудник полюбит и вас, и свою работу, что сделает его более нацеленным на хорошее выполнение своих обязанностей;
- Указывайте на ошибки лично. Критикуя человека публично, вы не только ставите его в неудобное положение, но и себя выставляете несочувствующим. Указывая на ошибки, будьте вежливым, приводите примеры собственных оплошностей. Это сделает вас в глазах других человеком, заслуживающим доверия;
- Говорите о людях хорошо. Давая характеристику своим сотрудникам, указывайте на качества, которых, возможно, нет, но которые нужны для работы. Это будет мотивировать их соответствовать полученной репутации и развивать недостающие качества.
Как видно из вышеперечисленных принципов, эффективная организация работы команды держится на умении налаживать связь с коллективом и мотивации людей.
Лидер и командообразование
Командообразование (от англ. team building) – процесс, направленный на создание и повышение эффективности работы команды. Какова при этом роль лидера? Ранее мы определили, что лидер необязательно должен обладать харизмой (Б. Гейтс) или заботиться об общем благе (Наполеон). Непременной чертой каждого лидера является наличие последователей. Это умозаключение приводит к пониманию того, что лидер должен стать связующим звеном для команды, обеспечивающим и направляющим успешную работу как группы в целом, так и каждого ее члена.
Современные исследования в данном направлении дают следующие обще-методологические рекомендации по налаживанию деятельности команды:
1. Журнал «Forbes» выделяет 5 основных шагов по созданию эффективной команды:
- Создать атмосферу доверия и уважения между членами (особенно это важно для старт-апов). Это позволит лидеру быть уверенным в команде, в ее работоспособности во время его отсутствия, а также в нормальной внутренней коммуникации.
- Лидер должен быть верным данному слову. Человек получает то, что дает. Поэтому требуя высокой производительности от команды, нужно и самому хорошо выполнять свои обязанности.
- Организуйте неофициальную встречу всех сотрудников. Хотя корпоративными праздниками сейчас никого не удивишь, их ценность как средства для знакомства, неформального общения и налаживания связей огромна. Если нет возможности провести корпоратив, просто пригласите своих сотрудников поиграть, например, в футбол. Часто во время командных действий проявляется индивидуальный характер и природные таланты, что позволяет лидеру лучше узнать подчиненных.
- Разрешайте конфликты. Не должно быть никакого недопонимания между участниками. Привлекайте всех задействованных в споре и принимайте решение, выслушав обе стороны. Так формируется разносторонний взгляд на проблему.
- Сделайте привлечение новых членов в команду коллективным решением. Обсуждайте кандидатуру нового сотрудника с группой. Пусть сотрудники поговорят с ним, ведь именно им работать с этим человеком бок о бок, и не последнее значение имеет то, как он впишется в коллектив.
2. Проект Википедии WikiHow рекомендует руководителю свою методику, построенную на 7-ми ступенчатом алгоритме организации сильной команды:
- Подбирайте в команду таких членов, которые мотивированы продемонстрировать свои навыки. Каждый участник группы должен быть уверен в ценности именно своих способностей и своего вклада в рабочий процесс для успешного результата всего проекта.
- Привлекайте в команду людей с разными знаниями и навыками. Это даст возможность быть готовым к различным сложным ситуациям.
- Сформулируйте цель для вашей команды и убедитесь, что каждый ее понимает. Так команда будет работать, как слаженный механизм.
- Определите роль каждого члена команды, соотношение ролей и их значение для команды в целом. Таким образом, каждый будет знать, какую функцию выполняет он и другие в общем деле, нести ответственность за свою часть работы.
- Все члены команды должны работать открыто перед остальными. Доверие непосредственно влияет на эффективность.
- Вы должны воспитывать лидера в команде. Человеку, который выделяется среди других компетентностью, мотивацией, можно делегировать часть полномочий, поручить более важные задания.
- Общаться в частном порядке с каждым членом команды, у которого возникли трудности. Лидер несет полную ответственность за устранение любых помех в работе.
Дополнительные материалы к данному уроку
Также вы можете прочитать полезные материалы по лидерству в специальном разделе «Лидерство и взаимоотношения» нашего блога. Тему данного урока дополняют статьи:
Просим также обратить внимание, что некоторые тестовые вопросы к данному уроку, а также к экзамену по лидерству составлены на основе материала приведенных выше статей.
Отзывы и комментарии
Если хотите поделиться своим опытом о лидерстве в команде, разнообразными методами организации успешной деятельности профессиональных групп, будем рады, если вы оставите свой комментарий ниже.
Проверьте свои знания
Если вы хотите проверить свои знания по теме данного урока, можете пройти небольшой тест, состоящий из нескольких вопросов. В каждом вопросе правильным может быть только 1 вариант. После выбора вами одного из вариантов, система автоматически переходит к следующему вопросу. На получаемые вами баллы влияет правильность ваших ответов и затраченное на прохождение время. Обратите внимание, что вопросы каждый раз разные, а варианты перемешиваются.
Сергей Крутько
Лидерство – дар свыше или развиваемое качество?
Лидерство – это не про менеджмент, лидерство – это про эмоции, космическую степень мотивации и про человеческий фактор. Лидеры не управляют компаниями – лидеры идут к высокой цели и ведут за собой команду. Кто такие лидеры и можно ли научиться лидерству рассказал Константин Борисов, основатель Support Partners, осенью на киевской партнерской конференции “1С-Битрикс”.
«Лидерство – это личная история». Каждая крупная компания имеет свою историю и она всегда о том человеке, который стал атлантом и взвалил на свои плечи небо и превратил идею в стабильно работающую корпорацию. Но, у любого «атланта» есть своя команда. И, если в этой команде нет хотя бы одного лидера со схожими с вдохновителем качествами, то компания развивается гораздо медленнее. Почему в одну компанию приходят ТОПы и она начинает меняться, продажи растут, команда продуктивно работает, партнеры довольны сотрудничеством, а в другой компании ТОП, такого же уровня не может навести элементарный порядок? Потому что команда выходит из своей зоны комфорта только в том случае, когда ее вдохновляет, зажигает лидер. Команда без лидера во главе просто работает, каждый день выполняет свои обязанности. Правильно, старательно, но без «огонька». Результат не заставляет себя ждать.
Лидер – кто это?
Лидер – это человек на котором держатся все духовные, эмоциональные и, как следствие, коммерческие процессы.
Лидер верит в то, что делает и говорит. Он уверен, что может изменить мир и умеет транслировать свою веру так, чтобы ею проникались другие члены команды. Это не чудо – это огромная работа над собой и недюжинные психологические и интеллектуальные ресурсы. Западная школа управления дает однозначный ответ – лидерство не что иное как навык, который можно развивать и тренировать.
Мы же говорим о том, что лидерство, харизма – это искра, которую нужно достать из глубины сознания и развить. Если доставать нечего, то компания будет работать, но не будет развиваться пока не придет человек с искрой, настоящий, врожденный лидер, которому достаточно сказать несколько слов, чтобы мотивировать отдел работать на 200%.
Научиться быть лидером можно, но эта роль подходит далеко не всем. Давайте сравним Стива Джобса и Владимира Ленина. Джобс изменил мир своей техникой, он показал, как можно достигать целей очень простыми и понятными методами. Он сначала сделал жизнь людей проще, а потом дал им почувствовать себя почти всесильными за счет размывания границ и временного пространства. Владимир Ленин тоже изменил жизнь людей, подарил им чувство собственного достоинства, самоидентификацию. До Ленина пролетарии знали, что они пролетарии, но они не имели никаких благих целей, а с Лениным пришел коммунизм, новый общественный строй, тысячи людей вдохновились игрой под названием «Лучшая жизнь». Привлекательность игры состояла в том, что люди сами могли что-то делать и видеть результат этих действий. Джобс изменил жизнь людей без боли и крови, Ленин в буквальном смысле сломал государственную машину и дал власть тем, кто раньше даже не мечтал о ней. Методы разные, результат один – за этими лидерами шли миллионы.
Что лежит в основе лидерства?
Лидерство – это наличие высокой цели, к которой он идет сам и ведет свою команду. Это не только про богатство владельца компании – это про «мир во всем мире» и другие высокие ценности. Менеджерам и рядовым сотрудникам не интересно делать богаче владельца компании, но им интересно обеспечивать свою семью и делать мир лучше, помогать кому-то, находясь на своем месте. Если компания и идейный лидер работают только в формате денег, то в такой компании часто меняется персонал (менеджеры и рядовые сотрудники), компания не имеет того веса и репутации, которые есть у компаний с высокими целями и социальной ответственностью.
Вторая непременная составляющая вовлечения в процесс – это борьба. Давайте вспомним Мартина Лютера Кинга, канонического лидера, который погиб за идею, Нельсона Манделу, который просидел в тюрьме 20 лет только за то, что отстаивал свою позицию или самый свежий пример — Михаил Ходорковский, который провел за решеткой больше десяти лет. У этих лидеров была цель, они за нее боролись, их поддерживали и им следовали миллионы людей. Вот что значит классическое лидерство. Наших ТОПов никто не заставляет сидеть в тюрьме, более того, они могут жить и работать из любой точки мира, сохраняя свои лидерские позиции, но они обязаны бороться с чем-то или кем-то за воплощение своих идей в жизнь. Они должны задействовать механику достижения цели, проходить цепочку идея-борьба-«мир во всем мире».
Лидер должен видеть будущее и уметь показать его своей команде. Если команда видит будущее глазами лидера – она идет за ним беспрекословно. Задайте вопрос члену команды, которая работает над большим проектом – чем он там занят. Если лидер правильно транслировал подчиненному виденье будущего – человек ответит на ваш вопрос почти прямой речью лидера, теми словами, которые лидер говорит о цели своим подчиненным.
Какие типы лидеров задействованы в бизнесе
Западные лидеры более открыты и демократичны. Среди них много смешанных типов, чаще всего – это «достигатор-коммуникатор» или «достигатор-интегратор». У нас же есть только чистые виды лидеров, которыми высший менеджмент компаний не знает, как пользоваться. У нас все или достигаторы или аналитики или интеграторы. Никто даже не задумывается над тем, что если человек достигатор, то у него еще можно развить качества аналитика или интегратора и тогда все заработает как часы. Кто же такие все эти достигаторы и аналитики?
Аналитик – негласный лидер, серый кардинал, который всегда находится немного в стороне, изучает и аккумулирует информацию, чтобы в определенный момент выдать какой-то нужный компании результат. Его почти никто не видит и не слышит, но без его знаний компания не может развиваться. С аналитиком все стремятся познакомиться и дружить только потому, что его окутывает флер таинственности. Он всегда задумчив и немногословен. Его уважают.
Достигатор – человек, который стремиться превзойти всех и вся. Основой его жизни является победа. Без постоянной дозы успеха достигатор погружается в депрессию. Ему очень важно быть на виду, заключать в себе осязаемый успех. Как правило, он заключает самые удачные сделки, постоянно выводит компанию на какой-то более качественный уровень. Команда слушает его, раскрыв рот, и идет за ним, потому что впереди ее всегда ожидает успех. Достигаторы не умеют проигрывать, у них это не заложено в настройках. Люди знают, что если они в команде достигатора, то хочешь, не хочешь, а победить придется. Для него люди – это ресурс. Это издержки процесса коммуникации. Его боятся и им восхищаются. Ярчайший пример достигаторов это Дональд Трамп и Олег Тинькофф. Они явные 100% лидеры, но их основным инструментом являются коммуникации.
Интегратор – человек, который работает на компромиссе. Он поразительным способом умеет найти компромисс со всеми, внедрить свои знания и умения там, где это кажется безнадежным. Интеграторы – это идеальные кризис-менеджеры, спасатели и восстановители. Команда идет за интегратором потому, что весь процесс достижения позитивного результата как на ладони. Интегратор говорит, ребята мы с вами поступим вот так и вот так и в результате получим вот эту миллионную сделку. Но для этого нам нужно напрячься вот в этом и этом моменте. Кроме того, заключив сделку — мы сможем подарить год сытой жизни маленьким африканцам в Конго или детскому дому под Рязанью. Все. Команда роет землю и заключает эту сделку. Семьи обеспечены, владелец компании еще немного улучшил свое финансовое состояние, африканские дети накормлены. Все довольны. Лучшим представителем лидеров подобного типа является мать Тереза. Она не произносила пламенных речей, но она каждый день меняла мир и дарила надежду на лучшее будущее миллионам людей. Интеграторов уважают все, априори.
| Интересный пример. На рынке IT появилась новая компании, везде, на конференциях семинарах, ее представляла очень симпатичная блондинка. Мужчины, айтишники, приходили в неописуемый восторг, при виде ее. Когда приходило время заключать договор, рядом с блондинкой появлялся ее муж, который доводил сделки до конца. Это пример идеального тандема из негласного лидера и его представителя во внешнем, бизнесовом мире. |
Коммуникатор – это звезда, лидер, который умеет словесно зарядить команду на достижение самых невообразимых целей, которые обычному человеку кажутся просто невыполнимыми. Он настолько хорошо владеет словом, что может в буквальном смысле горы свернуть. Он умеет договориться со всеми, не причинив вреда никому. Коммуникатор излучает энергию, он делится ею с окружающими. Его можно сравнить с сиреной из мифологии. Люди все отдают, чтобы только послушать коммуникатора, получить от него похвалу. Для коммуникатора не важно, сколько у него подчиненных, ему важно очаровать, покорить всех. Его задача – произвести внешнее впечатление. Этот тип лидера – несистемный. Ему нужно кто-то кто будет подхватывать. Он строит много отношений, но поверхностно. Коммуникатора всегда должен поддерживать тот, кто дружит с цифрами, системный и глубокий человек.
Как развить в себе лидерские качества
Для начала определитесь, к какому из перечисленных типов вы принадлежите. Найдите в себе то, что может стать основой. Вы гениальный аналитик, но боитесь выступать перед аудиторией? Найдите того, кто озвучит ваши слова, станет вашим «ртом». Вы идеальный интегратор, но вам не хватает мужества предпринимать какие-то кардинальные шаги? Найдите того, кто выполнит это за вас, того члена команды, который по сути своей является достигатором.
А может быть вы отличный достигатор, но не умеете сглаживать углы, всегда действуете прямо и бескомпромиссно? Аналитик и интегратор всегда придут вам на помощь.
Лидеров без команды не существует. В каждом человеке есть лидер. Развивайте и развивайтесь.
Как набирать команду и каким должен быть лидер: секреты топ-менеджеров
Любой тимлид должен делать три вещи: нанимать сильных, увольнять слабых и поддерживать экосистему, чтобы сильные развивались. Ключевой фактор успеха лидера — в том, что он должен быть не просто стратегом, а психологом. Ты должен определить, есть ли эмпатия и эмоциональный интеллект у людей, которых ты нанимаешь, и обучить тех, кто занимается наймом, это делать.
В свое время мне пришлось сделать больше 2-3 тыс. интервью. Когда я руководил Innova (это игровая компания), я делал 7-8 интервью в день, потому что из 300 человек мы нанимали в среднем одного. И мне приходилось глубоко разбираться в людях. В итоге мне пришлось найти профессионального коуча-психолога, потому что некоторые нюансы я не мог «прочитать» сам. Но это помогло собрать специфичный коллектив.
Иногда доходило до абсурда: уборщиц я тоже интервьюировал сам, потому что хотел, чтобы в компании поддерживалась определенная культура. И всегда старался найти амбициозных людей, у которых была четкая цель.
С «Кидзанией» нам пришлось пройти тот же путь в США. Сейчас мы строим 3 парка: в Далласе, в Нью-Йорке, в Лос-Анджелесе будем подписывать соглашение через 3 недели. Выводы одинаковые: когда я интервьюирую людей там, я вижу те же результаты, что в России.
Те люди, которых я интервьюирую, обычно уже прошли несколько этапов, так что я «копаю» именно личность. Многих это вводит в ступор. Один из моих классических вопросов: дайте анализ своей личности, — у людей в ответ «выскакивают» глаза. У меня это вызывает удивление: мне кажется, у зрелых людей уровень рефлексии должен позволить дать такой анализ.
Последнее время меня убивает, что я спрашиваю людей, в чем смысл их жизни, а они — особенно если молодые, 20-30 лет, — говорят: «баланс работы и жизни». Я не понимаю, как у человека в 20 лет может быть такой ответ. Обычно я не беру людей, у которых нет четкой цели, представления о своей мечте, о том, что они хотят сделать, и т. д.
Второй тезис: лидеру надо бороться со своими комплексами и неуверенностью в себе. Ожидать, что нанятые люди будут с тобой соглашаться, — это иллюзия. Ты должен ожидать, что тебя будут критиковать. И ты должен инсталлировать этот процесс в организацию. Например, как мы внедрили сессию критики в России: мы садимся вокруг круглого стола, и каждый критикует другого человека. При этом ты не можешь быть слушателем и не можешь оправдываться. Лидер-модератор должен за этим следить, потому что начинаются конфликты.
В Америке инсталлировать это было сложно. Количество противостояния, которое я увидел, — это было феноменально. Одна из моих иллюзий разрушилась, потому что все эти истории про фидбеки и критики написаны в американских книгах, но на самом деле никто не говорит то, что на самом деле думает.
Третий тезис: когда ты нанимаешь сильных людей, ты должен генерировать новые вызовы для них, иначе они уйдут. Им надо дать возможность брать новые планки.
Для стартапов нужен другой тип лидера, чем для крупных компаний. Мне близка концепция, изложенная в книге Саймона Синека «Лидеры едят последними»: люди не готовы тебе отдавать слезы, пот и кровь, если ты не готов отдавать то же самое за них. Когда я интервьюирую людей, я пытаюсь скринить, готов ли я с этим человеком завтракать и обедать. Если нет — я не готов в него инвестировать и отдавать за него свой пот и кровь.
Я не согласен с тем, что успех компании не зависит от лидера. Национальное экономическое бюро США однажды исследовало 5 тыс. компаний на горизонте 20 лет. Предприниматели, которые делали стартап впервые, имели шанс успеха 19%. Если это был их второй стартап, при этом их первый бизнес провалился, — 21%. А если первый стартап был удачным, шансы второго на успех составляли уже 35%. Так что я убежден: твой опыт и жертвенность на долгосрочном горизонте вернутся тебе многократно.