Что стимулирует работать людей более эффективно: Что стимулирует людей работать с полной отдачей?

Что стимулирует людей работать с полной отдачей?

Сегодня ни для кого уже не секрет, что у каждого человека сугубо свои «красные кнопки» мотивации. Как же их определить?

В одной статье я прочитала интересный ответ на этот вопрос. «Никак» — утверждает автор и призывает действовать методом проб и ошибок, используя разные виды и способы мотивации по отношению к каждому сотруднику. Неплохой, конечно, метод, но очень долгий.

А почему бы просто не спросить об этом у самого человека?! Думаете, не скажет? Если спросить прямо в лоб – не скажет, но если поставить вопрос немного по-другому: что, по-вашему, стимулирует людей работать лучше? Порассуждать за других мы все, как правило, очень даже любим.

Достаточно вставить данный вопрос в любой тест, например, перед очередной летучкой. Объяснив это тем, что короткое упражнение поможет им отключиться от текущих рабочих проблем, снять усталость. Тот, кто даст больше всего ответов за определенное время (20-25 сек. на один вопрос), получит приз.

• Что вам нравится делать больше всего?
• Чем отличается собрание от работы?
• Что стимулирует людей работать с полной отдачей?
• Что общего между клубникой и чесноком?
• Каким должен быть идеальный клиент?

Ответы необходимо проанализировать с точки зрения возможностей и опасностей для управления, адаптировать к специфике деятельности компании, корпоративной культуре и т.д.

Это даст возможность:

• Выстроить систему ситуационного руководства.
• Использовать информацию при постановке целей.
• Подготовиться к делегированию задач.
• Заложить основу для хорошей мотивации сотрудников.

А теперь рассмотрим некоторые варианты ответов и проанализируем их.

ИНТЕРПРЕТАЦИЯ ОТВЕТОВ НА ВОПРОС:
«Что стимулирует людей работать с полной отдачей?»

1. Высокая зарплата, творческая работа, ориентация на результат, карьерный рост, неавторитарный стиль управления.

«Высокая зарплата» Материальный фактор имеет большое значение, сотрудник управляется деньгами. Привязав результаты работы к вознаграждению, можно добиться высокой эффективности труда. НО материальный фактор за 2-3 месяца превращается из «дара» в «право» получать компенсацию. Поэтому необходимо использовать нематериальные мотиваторы.

«Ориентация на результат» Главный мотиватор – сам факт достижения цели. Редкое и ценное качество: таких людей не более 20%. Им необходимо ставить задачи, руководствуясь SMART- критериями, это обеспечит их эффективность.

«Карьерный рост» Заинтересованность в перспективе развития, следовательно необходимо планировать карьеру такого сотрудника. Иначе можно прогнозировать потерю его эффективности и поиск другого места.


«Неавторитарный стиль управления» Отрицание в ответе демонстрирует еще одну закономерность: так называемое избегание – точки особой значимости, связанной с негативным опытом. Работник не приемлет стиль руководства, который исключает творческий подход. Ставя цель, необходимо четко определять ожидаемый результат, а поиск способов его достижения оставить на усмотрение сотрудника

ВЫВОД: сотрудник может быть руководителем группы или проекта, во всяком случае, такая перспектива (при наличии должных компетенций) вполне обоснована.





2. Одобрение, давление, вознаграждение, карьерный рост.

«Одобрение, давление» Классический вариант внешней референции. С этим сотрудником руководителю стоит постоянно «держать руку на пульсе».

«Карьерный рост» Есть риск, что, став руководителем, такой сотрудник будет проецировать на работников свои представления о мотивации и реализовывать соответствующий стиль управления (авторитарный), с которым не согласятся творческие личности.

ВЫВОД: сотрудник может быть эффективен в подразделениях, где необходимо держать людей «в тонусе», осуществлять периодический контроль.




3. Достойная зарплата, командный дух, понимание общих целей, четкая постановка задач.

«Достойная зарплата» Ответ свидетельствует о негативном опыте. Стоит обсудить вопрос о вознаграждении и убедиться в том, что сотрудник считает нынешнюю зарплату приемлемой. Риск заключается в том, что представления работника и руководства о «приемлемости» могут не совпадать. Если согласование невозможно, сотрудник уволится.

«Командный дух» Сотруднику важно вписаться в коллектив, который он воспринимает как команду (общие цели, взаимопонимание, взаимопомощь). Вероятно, в данном случае хороший коллектив «компенсирует хорошую зарплату.»

«Понимание общих целей»


, «четкая постановка задач» Два схожих ответа говорят о высокой значимости этого фактора. Согласно SMART-критериям, конкретность, значимость задачи, ее связь с целью более высокого уровня повысит эффективность личности.

ВЫВОД: постановка задач по SMART-критериям позволит реализовать нематериальную мотивацию. Работа в дружном коллективе будет положительно влиять на эффективность работы, однако вопрос о зарплате стоит обсудить как можно быстрее. Так же, как и в первом случае, сотрудник готов руководить. На бессознательном уровне он понимает, что успешное управление персоналом зависит от того, как ставятся цели и задачи.

Следовательно, проецируя свои представления о мотивации на подчиненных, он будет воспитывать у них ориентацию на результат, что важно для эффективной работы всей организации.

Оценка мотивации — Резерв Cтолица

Оценка мотивации кандидата

Мотивация — один из важнейших и очень трудно изменяемых факторов, который следует учитывать при приеме человека на работу и последующем построении системы ситуационного руководства. Остановимся на практических вопросах:

Для правильного и единого понимания дальнейшего остановимся на нескольких моментах:
• Мы говорим о личностных мотивах (потребностях и ценностях) человека, а не о системе мотивации, существующей в организации.
• Мы рассматриваем весь комплекс мотиваторов, а не останавливаемся только на материальных стимулах.
• Очень важно осознавать, что в реальной жизни один и тот же фактор может быть использован для удовлетворения раз¬личных потребностей человека в зависимости от того, как именно он будет преподнесен.
• Мотивы, потребности и ценности индивидуальны, они не могут быть абсолютно идентичными для какой-то социальной группы или для всех сотрудников в организации, по-этому нам важно уметь определять и использовать индивидуальные мотивы (потребности) будущего или реального сотрудника.
• Очень многие руководители склонны приписывать своим сотрудникам свою собственную мотивацию (это опять-таки связано со склонностью человека к проекции), что ведет к большому количеству ошибок в управлении. Избежать такой ситуации можно, в первую очередь правильно осуществив оценку будущего сотрудника и его мотивации в ходе интервью.
• Мотивы могут меняться с течением жизни и развитием карьеры человека как под влиянием внешних, объективных, факторов, так и в связи с развитием и изменением личности. Это означает, что диагностику мотивации необходимо периодически проводить снова.
• Мотиваторы (в дальнейшем используем этот термин в том значении, которое определено в данный момент, хотя ряд исследователей мотивации, например Герцберг, разделяют понятия мотивации и гигиенического фактора) — это те факторы, которые повышают эффективность работы человека и/или его удовлетворенность за счет того, что соответствуют его внутренним потребностям/мотивам, которые в настоящий момент частично или полностью не удовлетворены и требуют удовлетворения.
• Для большинства людей характерна мотивация, основанная на нескольких мотиваторах, которые определенным образом соотносятся друг с другом. При проведении анализа карты мотиваторов мы должны принимать в расчет не один из факторов, а их последовательность, приоритетность в совокупности.

В табл.2 «Анализ карты мотиваторов» приведены часто встречающиеся группы ответов на проективные вопросы, касающиеся мотивации, и интерпретация этих ответов по отдельности.
Анализ карты мотиваторов кандидата позволяет не только принять решение о том, подходит ли нам этот кандидат, но и правиль¬но оказывать на него влияние уже в процессе работы.

Таблица 2
Анализ карты мотиваторов

Рассмотрим несколько вариантов ответов кандидатов на про¬ективные вопросы, касающиеся мотиваторов, и проведем их интерпретацию (полностью воспроизведены формулировки, данные в ходе ответов на вопросы).
 Деньги
 Признание, оценка
 Самореализация
На самом деле при получении такого ответа стоит уточнить, что же понимает кандидат под самореализацией. Если уж результат такой, как представлен в данном примере, мы можем предположить следующее: достаточно сбалансированный результат, сочетается материальная и нематериальная мотивация, для человека значимо как содержание, так и внешнее признание. При управлении таким сотрудником надо помнить о том, что ему необходимо некоторое внешнее положительное подкрепление, но не чрезмерное. Основная задача — уточнить, что именно стоит за самореализацией.
 Деньги
 Творческая задача
 Карьерный рост
 Четкость целей
Для данного кандидата характерно хорошее сочетание двух пунктов: «творческая задача» и «четкость целей». Таким образом, можно предположить, что данный человек будет хорошо мотивирован в ситуации, когда работа предполагает изменчивую среду и большую вариативность, с одной стороны, и четко измеримый результат, с другой (например, это ряд вакансий в маркетинге, финансах, рекламе, активных продажах и некоторые другие). Ясно, что рутинные, процедурные ра-боты мало подходят для сотрудника. Стоит также в дальнейшем уточнить понимание карьерного роста, так как в сочетании с предшествующей формулировкой «творческая задача» вполне может означать рост профессиональный. Ставя цели перед таким сотрудником, надо формулировать их в соответствии с критериями измеримости, однозначности понимания, привязки к сроку (можно обратиться к критериям SMART – цели, а также подчеркивать его возможности проявить себя, привнести что-то новое, проявить творческий подход.
 Работа нравится
 Деньги
 Результат
 Соответствие ожиданий. Своих и окружающих
Для данного кандидата характерно преобладание нематериальной мотивации. Важно выяснить, какой именно должна быть работа, чтобы ему она нравилась, в ходе работы ему надо периодически предлагать именно те задачи, которые вызывают у него максимальный интерес, причем подчеркивать это. Требуется постоянное отслеживание того, насколько работа удовлетворяет сотрудника. При этом стоит отметить, что присутствует ориентация на результат, т. е. обязательно стоит использовать управление по целям и регулярно оценивать результат. Для кандидата важны определенная прогнозируемость и «соответствие ожиданиям», поэтому всегда стоит оговаривать, что ожидают от него другие люди и что он может, в свою очередь, ожидать от коллектива и организации.
Для данного кандидата характерно преобладание нематериальной мотивации. Важно выяснить, какой именно должна быть работа, чтобы ему она нравилась, в ходе работы ему надо периодически предлагать именно те задачи, которые вызывают у него максимальный интерес, причем подчеркивать это. Требуется постоянное отслеживание того, насколько работа удовлетворяет сотрудника. При этом стоит отметить, что присутствует ориентация на результат, т. е. обязательно стоит ис¬пользовать управление по целям и регулярно оценивать результат. Для кандидата важны определенная прогнозируемость и «соответствие ожиданиям», поэтому всегда стоит оговаривать, что ожидают от него другие люди и что он может, в свою очередь, ожидать от коллектива и организации.
 Одобрение
 Вознаграждение
 Рост статуса
 Карьерный рост
 Давление
Данный кандидат имеет ярко выраженную внешнюю референцию, для него очень важны внешние атрибуты успешности и признания, при этом внешнее подкрепление должно быть как положительным, так и отрицательным. Интересно, что оплата, скорее всего, будет восприниматься не как сумма денежных знаков, а как оценка работы по сравнению с его же собственными результатами и результатами окружающих. Возможно возникновение проблем, если такой сотрудник узнает о том, что чей-то труд оплачивается выше. Большую роль будет играть личность руководителя, важно правильно понять баланс признания и критики. Для такого сотрудника будут значимы конкурсы, публичные поощрения и т. п. В ситуации, когда работа не имеет четких результатов или критериев оценки, сотрудник может быть демотивирован. Карьерный рост на данный момент воспринимается как рост статуса и признание (хотя стоит проверить дополнительно). Для такого сотрудника любое улучшение (рост зарплаты, новый компьютер, машина, более «продвинутое» название должности, даже без реального роста) стоит преподносить как признание его заслуг, некое выделение из общего ряда.
Кандидат подходит на вакансии, предполагающие амбициозность, дающие возможность получать признание, например на позиции в продажах или маркетинге. Стоит говорить о том, что кандидату больше подходят рядовые позиции, так как для руководящих он слишком зависим от внешнего мнения. Кандидат не очень хорошо подходит на вакансии, предполагающие значительную самостоятельность или территориально удаленные от офиса и руководителя.
От руководителя требуется большое мастерство в управлении, причем придется тратить много времени на управление данным сотрудником.
 Безопасность/стабильность
 Карьерный рост
 Чувство ответственности
Довольно редкое сочетание мотиваторов, в данном случае речь идет об интервью с сотрудником бухгалтерии, в связи с этим безопасность и стабильность — хорошие мотиваторы. Надо сказать, что такие мотиваторы абсолютно не подходили бы для кандидата на вакансию, связанную с резкими изменениями и стрессами (например, клиентский сервис, продажи).
Чувство ответственности — также подходящий мотиватор для работы в бухгалтерии, но, скорее всего, данная формулировка идет уже от понимания специфики работы. Стоит обратить внимание на отсутствие материального фактора. Это может быть связано, вероятнее всего, или с тем, что человек настолько уверен в себе как профессионал и что он может в любом случае рассчитывать на значительные деньги, или с хорошим уровнем дохода из других источников (например, женщина, имеющая обеспеченного мужа).
О том, с какой ситуацией мы имеем дело, можно судить, исходя из профессионального уровня и стоимости специалиста на рынке труда. В данном интервью ситуация первая. Есть определенные риски, связанные с тем, что нам будет сложно материально мотивировать такого сотрудника. При управлении стоит подавать рост вознаграждения как карьерный рост и показатель того, что компания его ценит (стабильность). Желательно уточнить, что именно в глазах кандидата карьерный рост — рост как управленца или профессиональный (для сотрудников бухгалтерии достаточно часто характерно второе).
 Человеческие отношения
 Понимание общих целей
 Понимание необходимости
 Результат, материальная форма карьерного роста
Очень интересное и редко встречающееся сочетание мотиваторов. Мы можем высказать гипотезу о том, что данный кандидат является руководителем высокого уровня, лицом, участвующим в прибыли предприятия, или собственником. Об этом свидетельствуют последние три формулировки. Такой человек будет эффективен только в благоприятной для него корпоративной культуре и микроклимате («человеческие отношения»), при условии разделения общих стратегий организации; еще лучше, если он будет принимать участие в их создании и внедрении. Такой сотрудник на рядовой позиции потребует слишком много внимания и весьма вероятна его демотивация, также ему не подходит авторитарный стиль менеджмента или бюрократическая корпоративная культура (так как в этом случае вряд ли будет хорошее понимание общих целей и необходимости). При соблюдении всех перечисленных факторов это будет, скорее всего, хороший руководитель высокого уровня, лояльный к организации, не придающий большого значения своему статусу, воспринимающий карьеру и деньги скорее как достигнутый результат, нежели как то, что организация должна ему предоставить.

Автор Светлана Иванова

Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час

что сегодня заставляет работать с полной отдачей?

Умение мотивировать персонал в сегодняшних условиях, когда каждый руководитель мечтает о том, чтобы трое специалистов работали, как пятеро, будет тем индикатором, который позволит компаниям найти и реализовать новые возможности для рывка. Как быстро и достоверно определить основные мотивационные ожидания сотрудников, и как эффективно использовать их в современных условиях экономической нестабильности?

Получаем информацию Узнать, что необходимо сделать для того, чтобы сотрудник работал с полной отдачей можно, например, с помощью метода проективных вопросов. Он поможет провести экспресс-диагностику и быстро получить ответ на желаемый вопрос. Условия применения этого метода просты:

• необходимо задать открытый вопрос (предполагающий развернутый ответ) не о самом работнике, а о людях вообще, без какой-либо конкретизации;
• дать ограниченное время на ответ (не более 20–25 секунд).

Спросите сотрудника, например, «что сегодня стимулирует людей работать эффективно, с полной отдачей?», дайте ограниченное время на ответы (ответов должно быть как можно больше — минимум три, лучше пять), и вы получите его условия работы с полной отдачей. Опрос можно проводить как в письменной, так и в устной форме.

Письменный опрос — проще и быстрее. Достаточно поместить интересующий вопрос в любой тест, даже игровой. В идеале опрашиваемый не должен догадаться о цели и предмете опроса. Например, проведите тестирование перед очередной летучкой, собранием, тренингом. Объясните людям, что это короткое упражнение поможет им отключиться от текущих рабочих проблем, снять усталость, подготовиться к другому виду деятельности.

Сколько спрашивать?

Количество вопросов зависит от целей исследования. До недавнего времени и один вопрос позволял получить информацию, необходимую для построения системы эффективного ситуационного руководства сотрудником. Но теперь ситуация изменилась. Сейчас нужны более тонкие уровни мотивации и более детальное описание и понимание ожиданий сотрудника. Нужно нечто, что позволит собрать из кусочков мотивационный пазл его образа и оценить возможности и опасности ситуации, выбрать реальные на сегодняшний день способы управления его эффективностью. Практика проведения подобных диагностик свидетельствует о том, что пять правильных вопросов позволяют решить данную задачу. Последовательность этих вопросов можно назвать моделью START.

В модели START каждый вопрос раскрывает определенный срез основных ожиданий сотрудника, позволяющих сформировать представления о том, что будет его мотивировать и что будет демотивировать и/или уже демотивирует. Конечно, полученная информация может являться только началом глубокого исследования системы личностных мотиваторов — отсюда и название модели (Прим. — Мотиваторы личности называют также картой мотиваторов). Тем не менее, собрать мотивационный пазл в первом приближении она позволяет. Для того чтобы разобраться, как модель работает, остановимся на каждом из пяти вопросов подробнее.

Диагностика мотиваторов по модели вопросов START

1. S — STOP / Стоп

Что вам больше всего нравится в компании, в вашей работе?

Из ответа становится понятно, что сотрудник ценит в компании и/или в своей работе больше всего. В современных условиях подобная информация может оказаться даже более ценной, чем знание об ожиданиях сотрудника. Дело в том, что в период кризисов и перемен чувство психологической безопасности и минимальной стабильности мы можем обеспечить не тем, что расскажем сотруднику об изменениях, предстоящих в ближайшее время (именно это его и пугает), а дадим гарантии, что что-то важное для него останется неизменным. Эффект такой мотивации — создание ощущения минимальной психологической безопасности, без которого ни о какой эффективной работе речи быть не может.

2. T — Task / Задача Что сегодня стимулирует людей работать наиболее эффективно?

Ответы дадут представления об ожиданиях сотрудника и условиях его работы с полной отдачей. Наша задача — обеспечить реализацию этих условий. Сравнение ответов на вопросы Stop и Task позволит определить, в какой степени ожидания сотрудника реализованы в настоящее время, и, следовательно, оценить насколько эффективно он сейчас работает.

3. А — Аction / Действие Каким должен быть хороший сотрудник?

Ответы дадут информацию о том, какие действия сотрудник считает «правильными». Если это не те поведения и компетенции, которые нужны компании для успешной, эффективной работы сегодня, — стоит работать над изменением его представлений. Кроме того, сравнивая ответы на данный вопрос с ключевыми компетенциями компании (если они разработаны), можно оценить, насколько эффективно система компетенций внедрена в компании, насколько сотрудники пользуются ею и верят в нее. Если ответы о «хорошем» сотруднике не совпадают с индикаторами поведений, описывающими проявления компетенций, можно предположить, что систему не удалось донести до персонала организации.

4. R — Role / Роль Идеальный руководитель, какой он?

Ответы содержат информацию о том, какой образ руководителя, стиль управления хочет видеть сотрудник. Данная информация принципиальна, так как в современных условиях образ Лидера является сильнейшим фактором нематериальной мотивации персонала.

5. T — Team / Команда Перечислите характеристики успешного коллектива

Ответы дадут информацию об отношениях в коллективе, которые будут способствовать эффективной работе сотрудника. Это также является значимым фактором нематериальной мотивации.

Делаем выводы и ищем инструменты мотивации Рассмотрим пример использования модели START для диагностики сотрудника — руководителя небольшого проекта.

Вопрос. Что вам больше всего нравится в компании, в вашей работе?

Ответы. Наличие свободы самостоятельных действий, возможность дальнейшего роста, руководство.

Выводы. Демотивация по данному вопросу не наблюдается. Сотрудник ценит свое руководство, видит перспективы роста и имеет определенную свободу принятия решений. Наличие всех этих факторов является хорошим показателем уровня его мотивированности. По пятибалльной шкале — это близкий ответ к максимальному результату.

Действия:

• Уточнив специфику образа руководителя (вопрос R), стоит сохранять имеющийся стиль управления данным сотрудником.
• Там, где специфика задач позволяет, необходимо доверять сотруднику действовать самостоятельно.
• Если это не противоречит политике компании, стоит найти пути и обсудить с сотрудником возможности и условия его дальнейшего роста, расширения полномочий и ответственности.
• Если ситуация позволяет, обещайте, что компания будет стремиться сохранить важные для сотрудника свободу, возможность роста, стиль управления даже в условиях ситуации экономической нестабильности.

Вопрос. Что сегодня стимулирует людей работать наиболее эффективно?

Ответы. Наличие в компании четких целей и задач, деньги, рост, сплоченность коллектива.

Выводы. Стоит обратить внимание на то, что сотруднику для эффективной работы необходимы четкие цели и задачи. Подобная ситуация сегодня будет встречаться часто. Она связана с определенной демотивацией персонала относительно четкости задач, поступающих сверху. Наличие материального фактора не должно сильно удивить, так как этот фактор будет присутствовать у 99 процентов сотрудников. Сотрудник ждет в этих трудных условиях сплочения команды, что также будет встречаться сегодня достаточно часто, в противовес реальной ситуации, которая диктует «каждый теперь сам за себя».

Действия:

• Данному сотруднику необходимо ставить четкие цели там, где это возможно. Хороший практический прием здесь — систематически получать от сотрудника обратную связь: «Поставленная задача ясна? Насколько четко она сформулирована? Что вам необходимо, чтобы данная задача была поставлено четко?».
• Даже если в компании нет стратегических целей, можно работать над постановкой оперативных задач, которые сегодня могут быть поставлены конкретно и четко. Учитывая ответы сотрудника на первый вопрос (S), четко сформулировав саму задачу, стоит (если это возможно) оставить выбор способа достижения цели за сотрудником.
• Сотрудник сам является руководителем и, следовательно, будет стремиться ставить четкие цели своим подчиненным. Фактором мотивации может послужить предложение управленческого коучинга со стороны вышестоящего руководства (но только в том случае, если межличностные отношения позволяют сделать такое предложение).
• Материальный фактор. Сегодня это сложная тема для многих компаний. Здесь важна определенность. Иногда достаточно озвучить уровень оплаты, который компания будет стремиться сохранять в течение текущего квартала, года. Если же и будут сокращения по зарплате — то когда и при каких обстоятельствах. Главная тенденция: стоит переводить материальные ожидания в плоскость поиска ответов на вопрос: что нужно сделать сотруднику (команде), чтобы оплата труда сохранялась на прежнем уровне и/или увеличивалась?
• Сплоченный коллектив. Действия здесь будут зависеть от личностей и от уровня уже существующей конфликтности. Если еще есть, что спасать в отношениях — этим стоит заниматься! В настоящее время сплочению коллектива способствует, например, совместный поиск и анализ возможностей успешной и эффективной работы, политика руководства, которая демонстрирует «выгодность» поведения по принципу «сотрудничества», тренинги по командообразованию.

Вопрос. Каким должен быть хороший сотрудник?

Ответы. Оперативный, исполнительный, ответственный.

Выводы. Сотрудник ценит сам и поддерживает в своих подчиненных поведение, которое характеризует оперативного и хорошего исполнителя. В современных условиях данный список «правильных» вариантов поведения может оказаться ограниченным.

Действия:

• Обсудить с сотрудником (а еще лучше со всем коллективом!) список моделей поведения, которые считает эффективными в современных условиях и ждет от них компания. Выявленные и сформулированные модели стоит поддерживать и поощрять всеми доступными HR-способами.

Вопрос. Идеальный руководитель, какой он?

Ответы. Поддерживает, лидер, ставит четкие цели.

Выводы. Так как существующее руководство является фактором, который ценит данный сотрудник, скорее всего, перечисленные элементы в той или иной степени присутствуют в стиле управления его руководителя. Совпадение описанного данным сотрудником стиля руководства ведет к его мотивированности и управляемости. В противном случае возможны непонимание, неудовлетворенность и конфликты.

Действия:

• Стоит рекомендовать руководителю данного сотрудника стремиться, если это не противоречит целям организации, сохранять и совершенствовать описанный стиль управления, осуществлять поддержку, демонстрировать лидерские качества и, конечно же, ставить четкие цели.

Вопрос. Перечислите характеристики успешного коллектива.

Ответы. Наличие лидера, наличие общих и известных целей, коллектив «болеет» друг за друга и за идею.

Выводы. Ответы на данный вопрос полностью соответствуют уже сформированному образу основных мотиваторов сотрудника, дополняя и раскрывая ценности, которые лежат в основе его поведения.

Действия:

• Очень важно понять, насколько соответствуют ожидания данного сотрудника ожиданиям остального коллектива, насколько существующая атмосфера соответствует идеалу. В случае несовпадения — можно прогнозировать потерю эффективности сотрудника. Стоит поговорить и услышать его оценку отношений в коллективе и отслеживать, насколько его взаимоотношения с остальными участниками команды остаются на позитивном уровне.
• Рекомендуется обратить серьезное внимание на формирование позитивного актуального образа «идеального участника команды», поддерживать в коллективе ориентацию на «сотрудничество».
• Авторитет руководителя для данного сотрудника во многом основан на его роли неформального лидера группы. В случае потери руководством влияния в команде данный сотрудник будет испытывать разочарование и демотивацию.
• Ставить четкие цели, о которых мы сказали выше.

Наличие ответов с негативным смысловым содержанием Негативные ответы на любой из вопросов модели START свидетельствуют о наличии демотивирующих факторов и, следовательно, о потере/снижении эффективности сотрудника. Например, если ответы на вопрос об идеальном руководителе — «не псих, должен уважать сотрудников, не наезжать на них», то сотрудник явно испытывает глубокую демотивацию, вызванную стилем управления.

Действия при наличии негативных ответов: требуется срочно понять, данное мнение сложилось только у одного сотрудника. Если это так, то, во-первых, следует уяснить, насколько ситуация объективна, и как ее можно скорректировать. Или межличностные отношения «руководитель — сотрудник» испорчены уже до такой степени, что спасти их невозможно? В силу явной демотивации сотрудника стилем управления нужно проанализировать, как это сказывается на результатах его работы, и затем принимать решение. Если же по итогам диагностики аналогичного мнения придерживается большинство сотрудников, и эффективность работы коллектива снизилась, компании стоит задуматься о замене уже самого руководителя.

Автор: Наталья Лебедева
Источник: Кадровое дело

правила тайм-менеджмента от Дэна Ариели

Что вам мешает достичь поставленных целей? Стремительный темп жизни, неверно расставленные приоритеты или нехватка времени? Чтобы не потеряться в груде рабочих дел и справляться с поставленными задачами, необходимо правильно и четко организовывать работу, выделяя в ней ключевые моменты. Именно эти умения и отличают рядового офисного сотрудника от успешного бизнесмена. Вот здесь и встает главный вопрос: «Как научиться работать эффективно?» Ответ для вас будет положительным только в том случае, если вы познаете все тайны рационального использования времени и внедрите их в свою профессиональную и повседневную жизнь.

Содержание:

1. Дэн Ариели

2. Мир работает против вас

3. Управляйте своим окружением или оно будет управлять вами

4. Записывайте все задачи

5. Пик продуктивности — неприкосновенное время

6. Четыре всадника Апокалипсиса производительности

7. Нет, вам не нужен перерыв на проверку почты

8. Подводя итоги

Дэн Ариели

Изучением этого вопроса успешно занимался Дэн Ариели — израильско-американский экономист, профессор психологии и поведенческой экономики, преподающий в американском Университете Дюка. Используя простые эксперименты, он получил ошеломляющие результаты относительно рациональности людей, а точнее — их предсказуемой иррациональности, которые успешно описал в своих книгах.  Ариели входит в список самых популярных авторов по мнению газеты Нью-Йорк Таймс. Вот только три захватывающие книги из многих, которые сейчас составляют рейтинги топовых литературных изданий, посвященных повышению продуктивности, организации времени и другим полезным навыкам:

1. Честно о нечестности. Почему мы лжем всем и особенно себе.
2. Предсказуемая иррациональность. Скрытые силы, определяющие наши решения.
3. Потенциал иррациональности: неожиданные выгоды пренебрежения логикой.

Последние исследования профессора были ориентированы на неразумность использования времени. Они сыграли важную роль в создании интеллектуального календаря — приложения Timeful. Такие менеджеры задач, как впрочем а наш простой тайм-трекер Checkiant, помогают грамотно организовать процесс труда и выделить вещи, работающие на продуктивность.

Ариэли делится с нами результатами своих исследований и рассказывает, как быть рациональным, оптимизировать время и успевать больше.

Мир работает против вас

Удивительно то, что человек работает эффективно до тех пор, пока находится наедине с собой и своими собственными мыслями. Когда же он покидает это «укромное местечко» и выходит в реальный мир, его внимание, концентрацию, время и, конечно же, деньги пытаются отобрать. Кто? Да все вокруг. Реклама на билбордах и витринах магазинов, соцсети, сообщения, которые постоянно приходят на смартфон с выгодными акциями и предложениями.

Внешняя среда имеет свои собственные интересы и их довольно много. С ними нам приходится взаимодействовать. Это и ссылки в интернете, на которые рука так и тянется кликнуть, чтобы перейти, и зазывные песни по телевидению, и рассылки на электронной почте и телефоне, которые слетаются отовсюду. Если отвлекаться на каждый вызов, можно снизить свою продуктивность практически до нуля.

В одной из книг Дэна Ариели об этом говорится следующее: «Мир не влияет на людей благоприятно. Уже нет. Теперь просто прогуливаясь по улице, магазины на каждом углу будут стараться забрать ваши деньги, а мобильные приложения наперебой будут требовать от вас внимания к себе. И все они хотят, чтобы вы ошибались в их пользу. Вот почему жизнь в современном мире стала такой сложной».

Прислушиваться к каждому такому завлечению со стороны означает одно – постепенно терять себя. На самом деле, если бы вы внимали всем рекламам, то уже давно страдали бы диабетом, ожирением и точно бы разорились.

Чтобы противостоять похитителям нашего времени и работать более эффективно, необходимо иметь три важных составляющих: цель, план и систему.

Управляйте своим окружением или оно будет управлять вами

Влиять на окружающую среду сложно, но вполне реально. Почему одни коллективы являются малоуспешными, а другие — это эффективно работающие команды, создающие грандиозные проекты без временных просрочек. А потому, что успешные работники умеют избавлять себя от рассеянности, понимая всю важность создания благоприятных, комфортных условий для труда, в которых отсутствуют отвлекающие факторы.

Дэн Ариели говорит, что устранение рассеянности и ведение ежедневника с внесением в него всех важных задач — это залог создания той самой благоприятной рабочей атмосферы.

Профессор приводит пример того, как окружение влияет на людей: «Выбирая еду на шведском столе, на человека будет влиять окружающая среда. В одном кафе, оборудованном в одном стиле, он будет выбирать совсем не те блюда, которые он возьмет в другом кафе, оборудованном иначе».

Человек думает, что он сам принимает решение, но на самом деле внешняя среда делает это за него.  

Взять, к примеру, профессиональных программистов. Что объединяет их в достижении своего успеха? Это не только силы и время, потраченные на работу и не размер заработка. Это комфортные условия, которые для них создали их руководители, и в которых отсутствуют отвлекающие факторы.

Если работать нужно эффективно, необходимо исключить все, что делает вас рассеянным. Все лишнее усложняет рабочий процесс, а рассеянность делает человека глупым.

Ярким примером служит решение управляющих в компании Google переложить шоколадное драже M&M`s из открытых банок в тару с крышками. Казалось бы, открыть банки очень легко, но сотрудники стали меньше обращать внимания на сладости, и их потребление сократилось за 1 месяц на 3 миллиона штучек. И все лишь потому, что изменились условия их размещения.

Записывайте все задачи

Наш мозг действительно способен запоминать невероятно огромные объемы информации. Но есть еще такой фактор, как концентрация и внимательность. Так что полагаться исключительно на способности своего мозга не стоит. Задумайтесь над тем, что больше стимулирует работать эффективней чем постоянное напоминание себе о том, что у вас есть незавершенное дело, решение которого приведет к желаемому результату. Как ни странно, но это обыкновенная записная книжка. Поэтому, есть мысль — записывайте.

Исследования из приложения Timeful помогли профессору Ариели сделать несколько важных выводов:

1. Большинство людей не фиксируют свои задачи и мысли в письменном виде, пытаясь все удержать в голове.
2. Если человек что-либо записал, он в 90% случаев это выполнит.

Если у вас есть действительно важные цели, внесите их в ежедневник, приложение в мобильном телефоне или на разноцветные стикеры — для этого любые инструменты хороши.

Исследования профессора Дженнифера Аакера из Стенфорда доказывают, что ведение ежедневников делает людей счастливее. А все дело в том, что записанные дела практически всегда выполняются, что повышает у человека уважение к себе, придает ему больше уверенности в своих силах, он гордиться тем, что завершил какой-то из зафиксированных проектов.

Так что, если вы все еще не знаете, как научиться работать эффективней, заведите ежедневник в электронном или письменном виде.

Пик продуктивности — неприкосновенное время

Каждый временной промежуток дня отличается один от другого. Они не одинаковые и по-разному влияют на продуктивность человека. Если вы считаете, что эффективно работающий менеджер — рабочая лошадка, каждая минута дня которого посвящена продуктивной деятельности, то это не так. Скорее, он умеет определить пик своей продуктивности и выложиться в это время по максимуму. Чтобы получить крутой результат в конкретной работе, не обязательно тратить на нее весь день. Достаточно будет 2-2.5 часа.

Вот это и выяснил Дэн Ариели с помощью своего приложения Timeful. Он сделал выводы, что пик продуктивности человека приходится на утро и начинается через 1-2 часа после пробуждения, а длится всего 2-2.5 часа. В отдельных случаях продуктивное время может расшириться до 4 часов.

Как говорит сам профессор Ариели: «Каждый человек наиболее продуктивен в первые несколько утренних часов. И начинается это время не сразу после подъема, а через час или два. К примеру, просыпаясь в 7 утра, ваше пиковое время придется на 8:00-10:30 часов».

Именно в этот промежуток времени необходимо заниматься решением самых ответственных и сложных задач. Сюда стоит отнести важные проекты и дела, которые продвинут их выполнение вперед.

Также Дэн выяснил, что большинство людей тратят продуктивные часы абсолютно на иные задачи. Они проверяют электронную почту, сидят в социальных сетях, смотрят утренние шоу по телевидению.

Мозг homo sapiens находится в самом рабочем разгаре утром, поэтому наиболее эффективно человек работает первые 4 часа после пробуждения. На протяжении дня способности памяти, концентрации, логического и творческого мышления могут колебаться от 15 до 30%. Хотите попасть на вершину этого значения, тогда посвятите свое утреннее время важной работе. Сделайте этот временной отрезок неприкосновенным, чтобы никто не смог вас побеспокоить и отвлечь от труда.

Четыре всадника Апокалипсиса производительности

Исследования Дэна Ариели помогают понять, как работать быстрее и эффективнее, исключив главных пожирателей времени, которыми стали:

1. совещания и встречи. Они составляют неотъемлемую часть профессионального отрезка жизни. И все же, если заседания заставляют вас изменить свои планы, отставить работу на полпути ее выполнения, тогда можно и отказаться от них. Чтобы ваш отказ был аргументированным, стоит вести записи и график рабочих дней. Планируйте заранее свою деятельность и тогда, если вас позовут на совещание или встречу, вы сможете сказать, что у вас на это время запланированы другие, более важные дела;
2. электронная почта. Прочтение писем занимает очень много времени. При этом полезных сообщений из всех полученных может быть минимальное количество. Отложите анализ электронной почты на конец рабочего дня, чтобы не снижать свою продуктивность во время решения действительно важных задач;
3. многозадачность. Она рассеивает ваше внимание. Выполняя несколько дел одновременно, сложно сконцентрироваться и вложиться в работу со всей отдачей. Поэтому всегда выбирайте одно приоритетное дело и посвящайте ему всего себя;
4. «структурированная прокрастинация». Решение мелких задач, которые никак не сказываются на выполнении главного проекта — это не успех. Они лишь дают вам легкое чувство какого-то действия, активности, но на самом деле ни к какому значимому результату не приведут.

Чтобы не отвлекаться на различные второстепенные факторы, вам нужна действующая система мотивации и понимание, зачем вы делаете то, что делаете.

Нет, вам не нужен перерыв на проверку почты

Если вы считаете, что отвлечение от труда на проверку почты стимулирует работать более эффективно, то вы ошибаетесь. Мнение, что такие перерывы помогают расслабиться и отдохнуть, ошибочное, так как после них приходится потратить еще некоторое время и приложить усилия, чтобы заново сконцентрироваться на выполняемой задаче. Если делать много таких перерывов, работа будет непродуктивной.

Переключение на другой вид деятельности — это время. Возвращение и попытка влиться снова  в рабочий поток — тоже время.

Дэн Ариели говорит о том, что большинство людей уверены, будто отвлечение на почту взбодрит их. Но это не так. Если вы чувствуете, что ваши силы на исходе, лучше всего просто расслабиться, закрыв глаза. Можно помедитировать, подумать о чем-то приятном или просто отстраниться от любых мыслей.

Чтобы начать работать эффективно, необходимо заканчивать с мелкими задачками и переходить к чему-то действительно важному.

Подводя итоги

Если прислушаться к советам профессора Ариели, можно работать удаленно эффективно или в офисе, а также управлять большим коллективом и быть хорошим лидером. Итак, суммируя все, о чем было сказано, сделаем выводы в кратких тезисах:

• мир не помогает достигать своих целей. Быть пассивным, значит проиграть;

• не допускайте, чтобы ваше окружение вас контролировало. Создайте для себя уютное рабочее пространство с учетом поставленных перед собою задач;
• ведите ежедневник и вписывайте все, что вам нужно сделать;
• отыщите свой временной пик для наиболее продуктивной работы и не упускайте его. Ограничьте это время от посторонних влияний;
• исключите из профессиональной жизни четырех главных похитителей времени: заседания, электронную почту (мессенджеры), структурированную прокрастинацию и многозадачность;
• вы спокойно проживете день без проверки электронной почты. Не снижайте свою продуктивность отвлечением на второстепенные, неважные дела.

Как видите, работать максимально эффективно — это совсем не сложно, если обращать внимание на детали, знать свой временной пик продуктивности, избегать отвлекающих факторов и не поддаваться уловкам современного мира. 

Читайте также:

Ловушки времени и как бороться с ними

6 примеров применения тайм-трекера Checkiant в работе компании

Карта Mind Map: легкое планирование и структурирование

Как легко и эффективно организовать рабочий процесс дома

Топ 12 программ для дистанционной работы

Что заставляет людей работать радостно и продуктивно

В своей автобиографической книге «Двойная спираль» Джеймс Уотсон (James Watson) рассказывает об открытии структуры ДНК и описывает эмоции, которые они с коллегой Фрэнсисом Криком (Francis Crick) испытали, когда сквозь неудачи и прогресс шли к Нобелевской премии. Это напоминает американские горки: при первой попытке построения модели ДНК они обнаружили серьёзные недостатки и были крайне подавлены, но в тот же вечер форма начала проявляться, и это вернуло им бодрость духа.

Когда они продемонстрировали модель коллегам, те обнаружили, что она неправильная. Это огорчение положило начало тёмным дням сомнений и потери мотивации. Но, когда дуэт учёных действительно совершил прорыв и это подтвердили их коллеги, Уотсон и Крик были настолько вдохновлены успехом, что буквально жили в лаборатории, стремясь завершить работу.

Во всех этих эпизодах эмоциями Уотсона и Крика управлял прогресс или его отсутствие. Этот принцип — принцип прогресса — проявляется в любой работе, связанной с каким-либо творчеством.

Наше исследование доказало: достижение прогресса в значимой работе повышает настроение и уровень мотивации, улучшает восприятие компании и коллег.

И чем чаще человек испытывает ощущение прогресса, тем более вероятно, что он будет долго оставаться продуктивным в творчестве. Пытается ли он раскрыть научную тайну, производит высококлассный продукт или сервис, ежедневный прогресс, даже небольшая победа, влияет на его ощущения и продуктивность.

Сила действия прогресса имеет основополагающее значение для человеческой натуры, но подавляющее число руководителей не понимают этого или не знают, как использовать принцип прогресса, чтобы повысить мотивацию.

А ведь руководителям знание принципов прогресса даёт чёткое представление, на чём сосредоточить свои усилия. Существует куда больше возможностей влиять на моральное самочувствие, мотивацию и творческий подход работников, чем обычно применяется.

Далее разложим по полочкам, как руководители могут использовать знания о силе прогресса в ежедневной работе.

Внутренний климат на работе и производительность

Почти 15 лет мы изучали психологические переживания и производительность людей, выполняющих сложную работу. С самого начала стало понятно, что творчество и продуктивность человека зависят от социально-психологического климата на работе — от смеси эмоций, мотивации и восприятия. Насколько счастлив сотрудник, насколько мотивирован он интересом к своей работе, видит ли он в положительном свете свою компанию, руководство, команду, работу и самого себя — всё это сливается воедино и либо подталкивает человека к новым трудовым достижениям, либо тянет назад.

Для того чтобы яснее понимать внутренние процессы, мы провели исследование. Его участниками стали члены команд проектов, в которых требовался творческий подход: изобретение оборудования для кухни, управление продуктовой линией чистящего оборудования, решение сложных IT-проблем сети отелей.

Мы попросили сотрудников вести дневники, в которых они рассказывали, как прошёл рабочий день, какую работу они проделали и что выдающегося произошло, рассказывали об эмоциях, настроении, уровне мотивации, восприятии рабочего окружения.

В исследовании приняло участие 26 проектных команд (238 человек), которые прислали нам 12 000 таких записей. Задачей было выяснить, какой внутренний рабочий климат и какие события коррелируют с высоким уровнем творческой продуктивности.

Мы сделали вывод, что достижения, по крайней мере в той области, где требуется умственная деятельность, стимулируются не давлением со стороны руководства и страхом, а комфортным рабочим климатом, когда сотрудники счастливы, замотивированы собственно работой и позитивно воспринимают коллег и компанию. Находясь в этом позитивном состоянии, сотрудники более вовлечены в работу. Социально-психологический рабочий климат меняется в различные дни, и вслед за ним меняется уровень продуктивности.

Какие события вызывают позитивные эмоции и повышают мотивацию? Ответы были скрыты в записях дневников.

Сила прогресса

Существуют предсказуемые триггеры, которые улучшают или ухудшают рабочий климат. И даже с учётом различий между людьми они в целом одинаковы. Мы просили участников эксперимента рассказывать в дневниках о своём общем настроении, эмоциях, уровне мотивации и обозначать лучшие и худшие дни. И когда мы сравнили лучшие и худшие дни участников эксперимента, оказалось, что в лучшие дни обязательно был какой-то прогресс в работе сотрудника или команды. Худшими же в основном называли те дни, когда был сделан шаг назад в работе.

76% дней с отличным настроением соответствовали дням, когда был достигнут прогресс в работе, и только 13% дней с отличным настроением совпали с днями регресса. 67% худших дней были связаны с регрессом и только 25% худших дней сопровождались прогрессом в работе.

Ещё два триггера часто сопровождали хорошие дни: катализаторы (действия, которые напрямую поддерживали рабочий процесс, включая помощь от коллег) и подпитка (слова уважения и поддержки).

В противоположность им выступают ингибиторы (действия, которые мешают работе) и токсины (огорчающие высказывания в адрес человека, команды).

Проанализировав 12 000 записей в дневниках участников эксперимента, мы поняли, что прогресс и регресс влияют на мотивацию. В дни прогресса испытуемые были более мотивированы интересом и удовольствием от работы. В неудачные дни они не были замотивированы внутренне и не получали мотивацию от признания успехов. Регресс приводит к глубокой апатии и нежеланию делать работу вообще.

И восприятие отличается в разные дни. Прогресс — сотрудники видели свою работу как радостное соревнование, они чувствовали, что члены команды удачно дополняют друг друга, и сообщали о хорошем взаимодействии с коллегами и руководителями. Неудачный день — работа воспринималась менее позитивно, сотрудники ощущали меньше свободы, нехватку ресурсов, отмечали плохое взаимодействие в команде и с руководством.

Проведённый анализ устанавливает взаимосвязь, но не объясняет причинно-следственную связь. Изменения внутреннего рабочего климата приводят к прогрессу или регрессу или, напротив, прогресс и регресс изменяют социально-психологический климат?

Причинно-следственная связь прослеживается в обоих направлениях, и менеджеры могут использовать эту петлю в работе.

Важны даже незначительные успехи

Когда мы говорим о прогрессе, мы представляем себе достижение какой-то крупной цели или серьёзный прорыв. Большие победы прекрасны, но редки. Хорошая новость: маленькие победы тоже чрезвычайно положительно влияют на социально-психологический климат. Многие участники исследования отмечали, что совершали лишь малые шаги вперёд, но это вызывало значительные положительные реакции.

Достаточно заурядное событие может повысить активность сотрудников и их уровень счастья. Из всех событий, о которых нам сообщали участники исследования, 28% случаев имели небольшое влияние на проект, но заметное влияние на чувства людей. А поскольку социально-психологический климат заметно воздействует на креативность и продуктивность и небольшие последовательные шаги могут совершать многие сотрудники, маленькие события имеют решающее значение для эффективной работы компании.

К сожалению, есть и обратная сторона медали: маленькие неудачи могут крайне негативно влиять на рабочий климат. На самом деле наши исследования показывают, что негативные события имеют даже более сильное воздействие, чем позитивные.

На человека влияет только достижение прогресса в значимой работе

Вспомним, о чём говорили ранее: на мотивацию влияет только достижение прогресса в значимой работе.

Например, в работе мойщика посуды или гардеробщика сложно применить принцип прогресса, поскольку нет простора для роста и творчества. И только окончание рабочего дня или день получения зарплаты награждает чувством выполненного долга.

Даже выполнение задач в срок и качественно не гарантирует хорошего социально-психологического климата, хотя это и является прогрессом. Возможно, вы испытывали это на себе, когда чувствовали разочарование и отсутствие мотивации, даже если упорно работали и выполнили задачи. Вероятно, причина в том, что вы воспринимали эти задачи как неважные и ненужные. Для того чтобы принцип прогресса действовал, работа должна быть значимой для человека.

В 1983 году Стив Джобс (Steve Jobs), уговаривая Джона Скалли (John Sculley) оставить очень удачную карьеру в PepsiCo и стать новым главой Apple, спрашивал: «Вы хотите провести остаток жизни, торгуя сладкой водой, или хотите получить шанс изменить мир?». В своей речи Стив Джобс задействовал мощную психологическую силу — глубоко укоренившееся человеческое желание делать значимую работу.

К большой радости, чтобы чувствовать себя значимым, не обязательно создавать первый персональный компьютер, сокращать масштабы нищеты или искать лекарство от рака.

Работа с менее масштабным значением для общества может быть значимой для человека, если она ценна для чего-то или кого-то важного для него. Значимость может проявляться в создании полезного и высококачественного продукта для клиентов и предоставлении великолепного сервиса. Или в том, чтобы поддержать коллег и принести пользу компании.

Независимо от того, возвышенны цели или скромны, до тех пор, пока они имеют смысл для человека и пока ему понятно, как его усилия способствуют их выполнению, это будет поддерживать положительный рабочий настрой.

Руководитель должен помочь сотрудникам увидеть, как их работа вносит вклад в серьёзное дело. И самое важное — избегать действий, которые обесценивают работу человека. Все участники исследования делали работу, которая должна быть значимой, но часто мы видели, как потенциально важная перспективная работа теряет свою вдохновляющую силу.

Поддержка прогресса: катализаторы и подпитка

Что могут сделать руководители, чтобы сотрудники оставались мотивированными и счастливыми? Как могут они поддерживать ежедневный прогресс? Используя катализаторы и подпитку.

Катализаторы — действия, поддерживающие работу: постановка понятных целей, предоставление достаточной свободы действий, достаточного количества времени и ресурсов, открытое изучение проблем и успехов, свободный обмен идеями.

Подпитка — это акты межличностной поддержки: уважение, признание, поощрение, эмоциональный комфорт.

Ингибиторы, тормозящие рабочий прогресс: отсутствие поддержки и активное вмешательство в работу.

Токсины — непочтительность, пренебрежение эмоциями, межличностные конфликты.

Катализаторы и подпитка могут изменить представления о работе и её значимости, а также представления людей о самих себе и своей деятельности. Когда руководитель интересуется, есть ли у сотрудников всё необходимое для работы, они понимают, что их дело важное и ценное. Когда руководитель выражает признание сотрудникам за то, что они делают, они понимают, что значимы для компании. Таким образом катализаторы и подпитка придают работе больше значимости и усиливают действие принципа прогресса.

Эти действия не представляют собой чего-то сверхъестественного, можно догадаться, что стоит их предпринимать, исходя из простых правил здравого смысла и приличия. Но дневники участников исследования показали, что часто руководители забывают или игнорируют простые приёмы. Даже наиболее внимательные руководители в компаниях, которые мы изучали, не всегда используют катализаторы и подпитку.

Пример — Майкл, в целом прекрасный менеджер. Когда однажды поставщик провалил сроки поставки, из-за чего компания потеряла прибыль, Майкл в раздражении набросился на сотрудников, унижая ту работу, которую они сделали хорошо и которая никак не была связана с провалом поставщика.

Долгосрочные перспективы и запуск новых инициатив часто кажутся руководителям куда более важными, чем забота о чувствах подчинённых. Однако, как показывает наше исследование, любая стратегия провалится, если руководители будут игнорировать людей, трудящихся в окопах.

Модель идеального руководителя

Давайте рассмотрим конкретный пример руководителя, который последовательно применял описанные выше шаги для стимуляции продуктивности. Фактически это пошаговая инструкция для любого менеджера.

Итак, нашего руководителя зовут Грэхем, он управляет небольшой командой инженеров-химиков в многонациональной европейской компании. Команда занимается значимым проектом: разрабатывает безопасный биоразлагаемый полимер, чтобы заменить им полимеры с использованием нефтехимических продуктов в косметической и других отраслях.

Однако, как и во многих крупных фирмах, проект стоял под вопросом из-за смены приоритетов высшего руководства. С ресурсами было проблематично, и неопределённое будущее давило на каждого члена команды проекта. Что ещё хуже, важному клиенту не понравился один из первых образцов, представленных командой, из-за чего все были расстроены. Тем не менее Грэхем смог поддерживать хороший социально-психологический климат в команде. Вот четыре главные вехи в его подходе к управлению.

1. Он создал благоприятный климат, однажды правильно отреагировав на событие и тем самым установив нормы поведения для команды. Когда жалоба клиента затормозила проект, Грэхем начал немедленно анализировать проблемы вместе с командой, при этом никого не обвиняя. Этим поступком он смоделировал поведение сотрудников в кризисных рабочих ситуациях: не паниковать, не указывать пальцем, а выявлять причины и проблемы и разрабатывать согласованный план действий. Это практичный подход, который даёт подчинённым ощущение движения вперёд, несмотря на промахи и неудачи, которые свойственны любому проекту.

2. Грэхем был в курсе повседневной деятельности команды. Тот климат, который он создал, способствовал этому. Подчинённые сообщали ему об успехах, неудачах и планах, хотя он этого не требовал. Когда одному из самых трудолюбивых сотрудников пришлось прервать испытание нового материала, потому что он не мог получить верные параметры на оборудовании, он немедленно сообщил об этом Грэхему, хотя знал, что это его сильно огорчит. В тот вечер сотрудник написал в дневнике: «Грэхем не любит потерянных недель, но мне показалось, что он меня поймёт».

3. Грэхем вёл себя в соответствии с недавними событиями в команде и проекте. Ежедневно он применял различную тактику: введение катализатора или избавление от ингибитора, использование подпитки или антидотов к токсинам. Он предвидел, что в данный момент лучшим образом повлияет на внутренний рабочий климат.

Например, даже в свой выходной, получив радостные новости от высшего руководства о поддержке проекта, он сразу позвонил членам команды и сообщил им об этом, так как знал, что они переживают из-за реорганизации и эта поддержка будет кстати.

4. Наконец, Грэхем не был микроменеджером.

• Микроменеджеры не дают свободы сотрудникам, диктуя каждый шаг, а нужно ставить ясную стратегическую цель, но позволить сотрудникам самостоятельно решать, как к этой цели двигаться.
• Микроменеджеры в любой проблеме находят виноватого, побуждая сотрудников скрывать неудачи, вместо того чтобы честно обсудить ситуацию.
• Микроменеджеры копят информацию, чтобы использовать как секретное оружие, не понимая, как это разрушительно для рабочего климата. Когда подчинённые чувствуют, что руководитель скрывает информацию, они ощущают себя незрелыми, инфантильными, их мотивация ослабевает. Грэхем сразу сообщает сотрудникам о мнении высшего руководства о проекте, о потребностях клиентов, о возможных источниках помощи или сопротивления проекту внутри и вне организации.

Грэхем постоянно удерживал в команде положительные эмоции, высокий уровень мотивации и благоприятное восприятия. Его действия — великолепный пример того, как руководитель любого уровня может каждый день содействовать прогрессу.

Петля прогресса

Благоприятный рабочий климат приводит к хорошей производительности. А она, в свою очередь, зависит от постоянного прогресса, который приводит к благоприятному рабочему климату.

Таким образом, самое важное следствие принципа прогресса заключается в следующем: поддерживая людей и их ежедневный прогресс в значимой работе, руководитель не только улучшает внутренний рабочий климат, но также стимулирует продуктивность компании в долгосрочной перспективе, что приводит к ещё более благоприятному рабочему климату.

Обратная петля: руководитель не умеет поддерживать людей и ежедневный прогресс, от этого страдает рабочий климат и производительность, а ухудшающаяся производительность портит социально-психологический климат.

Чтобы стать эффективным руководителем, надо научиться запускать цикл прогресса. Это может потребовать от вас усилий и внутренних изменений. Однако вам не нужно быть сильным психологом, читать мысли сотрудников и применять сложные схемы психологического воздействия. Достаточно оказывать уважение и внимание и в остальном сосредоточиться на поддержке рабочего процесса. Тогда сотрудники будут испытывать положительные эмоции и мотивацию, необходимые для высокого уровня производительности и успеха компании. И что самое прекрасное — они будут любить свою работу!

Десять способов нематериальной мотивации сотрудников

Лучший способ мотивации – больше платить сотрудникам и предлагать обширный пакет льгот вроде ДМС, бесплатных обедов, путевок, абонементов в спортзал и т. д. Если денег не хватает, подстегнуть рвение сотрудников поможет нематериальная мотивация, которая особенно востребована в кризис. Нематериальная мотивация является существенным дополнением к зарплате и стимулирует работать эффективнее. Вот 10 способов создать благоприятную обстановку, которая будет побуждать персонал к действию. Многие из них могут выглядеть наивными или несерьезными, но, как показывает практика, эти методы обычно срабатывают и позволяют снизить расходы на персонал.

Переименование должностей и отделов. Каждый человек хочет чувствовать свою значимость. Высокий статус мотивирует не меньше, чем зарплата. Переименуйте должности и отделы таким образом, чтобы они звучали солидно. Реальные примеры переименований: не «прачечная», а «текстильная служба»; не «консультант», а «гений»; не «кассир», а «хозяин кассы»; не «менеджер», а «вице-президент». Это гораздо звучнее.

Публичное признание заслуг. Каждый месяц руководителю рекомендуется подводить итоги. Эффективным мотиватором станет публичное признание лучшего и худшего работника. Пусть тот, кто работал эффективнее всех, получит грамоту – он будет чувствовать себя значимым. А самому ленивому сотруднику можно присваивать, например, звание «черепахи месяца». Желание избавиться от клейма станет стимулом продуктивно поработать.

Доверительные беседы. Формальная модель взаимодействия «руководитель – исполнитель» устанавливает определенную дистанцию в отношениях между начальством и сотрудниками. Если начальник будет только приказывать и ставить цели, не интересуясь жизнью подчиненного, он не сможет завоевать уважение. Отношения между руководителем и персоналом должны быть более доверительными. В этом помогут ежемесячные беседы с подчиненными один на один на отвлеченные темы. Сотрудники начинают воспринимать руководителя как хорошего знакомого и выполнять работу лучше. Но будьте осторожны: подчиненные могут попытаться взвалить свои обязанности на начальника, не следует этого допускать.

Возможности для развития. Некоторым не так важны деньги, как возможность учиться и получать новый опыт. Для таких сотрудников отличным стимулом станет беседа с ведущим специалистом или двухнедельное индивидуальное обучение у начальника отдела.

Комфортные условия труда. Позаботьтесь, чтобы сотрудникам было максимально комфортно работать в офисе. Следите за исправностью стульев, предлагайте бесплатный чай и булочки, устанавливайте современную технику. Установите неподалеку от офиса турник, это позволит сотрудникам наладить кровообращение и улучшить осанку. Можно придумать немало нестандартных мелочей. Например, оставить на вешалке 10 зонтиков, чтобы сотрудники пользовались ими в случае дождя.

Дополнительный отдых. Эффективный способ мотивации – предоставить хорошо поработавшему человеку право больше отдыхать. Например, за перевыполнение плана можно давать дополнительные выходные или добавить дни к отпуску.

Заслуженный карьерный рост. Составьте прозрачную схему повышений по службе. Например: менеджер, который привлек 100 новых клиентов, становится старшим менеджером. Человек будет бороться за каждого клиента и стремиться скорее занять желаемую должность.

Открытость. Пусть двери в ваш кабинет будут всегда открытыми. В свободное время отвечайте на вопросы сотрудников, помогайте новичкам или доверяйте эту задачу более опытным людям. Неформальные отношения стимулируют работать эффективнее, поскольку руководитель уже не неприступный начальник, а хороший знакомый, которого нельзя подводить. Для установления контакта с подчиненными полезны и нестандартные методы. Например, в конце дня положить на стол работнику благодарственную записку с текстом вроде «Ты сегодня показал настоящий класс работы, так держать!» или «Благодарю за отличную работу!».

Отдых на работе. В обеденный перерыв можно устроить мини-соревнования или игры. Это займет 15 мин, зато подарит хорошее настроение на целый день. Например, предложите сотрудникам придумать девиз работника, который трудится в вечер пятницы. Раздайте всем участникам утешительные призы. Работа не должна быть в тягость, нужно выделять время на отдых, чтобы не допустить профессионального выгорания.

Создание традиций. Придумайте и поддерживайте традиции, которые будут только у вашей компании. Например, общее чаепитие по пятницам или ежегодное участие в велосипедном заезде. Придумайте что-то нестандартное, свойственное только вашей организации, и такая уникальность тоже помогает повысить эффективность сотрудников.-

Как мотивировать сотрудников к работе

Очевидно, что опыт работы персонала напрямую влияет на мнение клиентов от вашей компании. Довольные сотрудники будут работать с большей отдачей, и это повысит уровень удовлетворенности клиентов. Так что же мотивирует людей усердно работать?

Существуют внешние мотиваторы, когда человек хочет получить вознаграждение за свой труд или избежать наказания. Обычно в качестве внешних мотиваторов компании используют зарплату, льготы, продвижение по карьерной лестнице и премии. Их применение эффективно в отношении многих людей и во многих ситуациях. Наверняка вы слышали о невероятных льготах и привилегиях в некоторых компаниях, в том числе о доставке из ресторанов приготовленных на заказ блюд, бесплатной химчистке, игровых комнатах, зонах отдыха. Все это делается для удержания персонала и достижения успеха в конкурентной борьбе.

Но, согласно результатам исследований, льготы — это еще не все. Компания Google, например, предлагает знаменитый пакет льгот, однако сотрудники работают там в среднем около 1,1 года. Значит, не только в этом кроется загадка мотивации.

Также существуют внутренние мотиваторы,  когда человека мотивирует собственное желание сделать что-то ради себя, и в этом состоит вознаграждение. Внутренние мотиваторы могут быть следующими:

• высокий уровень заинтересованности в работе;
• признание людей;
• удовлетворение от достигнутого результата;
• удовлетворение от решения сложной задачи.

Однако работодатели обычно не ценят внутренние мотиваторы так же высоко, как внешние. Почему?

Наука или бизнес

Дэниел Пинк в своем выступлении на TED Talk, озаглавленном «Загадки мотивации», утверждает, что между результатами научных исследований и реальной бизнес-практикой есть большая разница. По его словам, «метод кнута и пряника хорошо работает для выполнения рутинных задач. Например, для работы на конвейере, которую активно использовали в двадцатом веке. Но в двадцать первом веке становится меньше рутины, четких правил и простых решений. Наш век требует творческого подхода к работе».

Научные исследования свидетельствуют о том, что рост креативности связан с внутренней мотивацией. Как компании могут мотивировать людей, для которых деньги, статус и внешние награды не являются основной целью? Задача состоит в том, чтобы найти правильную комбинацию внешних и внутренних мотиваторов для эффективной работы ваших сотрудников. И в этом могут помочь решения для управления проектами и совместной работой. 

Развитие внутренней мотивации

«Забудьте о похвале. Забудьте о наказании. Забудьте о деньгах. Вам нужно заинтересовать персонал работой».

Так считает Фредерик Герцберг, американский психолог, один из самых влиятельных специалистов в сфере управления бизнесом. Его исследование, опубликованное в 1960-х годах и не потерявшее актуальности до сих пор, свидетельствует о том, что людей мотивируют интересная работа, сложные задачи и большая ответственность. Эти внутренние факторы соответствуют внутреннему желанию людей развиваться и достигать результатов.

Многим сотрудникам сегодня приходится самостоятельно управлять своими процессами, особенно тем, кто работает удаленно. Люди должны использовать свой опыт и знания для распределения рабочей нагрузки и выполнения важных организационных задач — для этого их и нанимают на работу, верно? Мы перечислим пять ключевых способов, помогающих повысить внутреннюю мотивацию персонала. Расширьте полномочия сотрудников, чтобы дать им возможность:

1. Стремиться к значимой цели

Помогите сотрудникам почувствовать, что они могут достичь чего-то важного, чего-то действительно стоящего. Инструменты для управления совместной работой обеспечивают прозрачность данных, чтобы люди могли оценить, как их работа вписывается в общую картину.

2. Выбирать лучший способ достичь этой цели 

Предоставьте автономию и свободу выбора. Пусть сотрудники сами выбирают методы выполнения работы и самостоятельно оценивают, какие задачи для них важнее всего – в пределах разумного, конечно. Больше нет смысла заставлять людей сидеть за компьютером 8 часов подряд. Одни сотрудники более продуктивны за пределами офисного помещения, а другим нужны альтернативные способы организации работы. 

К примеру, Wrike предлагает множество вариантов просмотра рабочей панели задач. Выберите представление данных в виде канбан-доски, диаграммы Ганта, таблицы, списка и др. Также для успешной работы многим помогают визуализация и приоритизация задач. 

3. Убедиться в собственной компетентности

Пусть сотрудники почувствуют, что умеют мастерски выполнять свою работу. Похвала и признание помогают повысить чувство собственного достоинства и стимулировать людей на дальнейшее развитие способностей. Когда мы осознаем, что хорошо справляемся, результаты соответствуют или превышают личные стандарты и мы выполняем серьезную высококачественную работу, уровень удовлетворенности собственной работой повышается. Соответственно, повышается уровень удовлетворенности клиентов, даже если сотрудник не работает с клиентами напрямую.

4. Двигаться к значимой цели

Системы управления проектами и совместной работой показывают ход выполнения работ в режиме реального времени по мере внесения изменений. Сотрудники не только будут понимать, что их работа отслеживается и они двигаются в правильном направлении, но и смогут сами это видеть. Следите за индивидуальными и коллективными достижениями, работой отдела и всей компании. У сотрудников появится уверенность в успешном развитии, а значит, они убедятся, что принимали верные решения, и поверят в будущие перспективы. 

5. Работать в команде

Люди – от природы социальные существа, мы хотим общаться, взаимодействовать и обмениваться опытом с другими людьми. Мы хотим признания и понимания. Инструменты для управления проектами помогают наладить эффективную работу независимо от расстояния и часовых поясов. Это особенно важно для удаленных сотрудников: так они могут почувствовать себя частью коллектива, не находясь при этом в офисе компании.

Дополнительные способы мотивировать персонал

Конечно, есть много других способов мотивировать персонал. Помогите сотрудникам сконцентрироваться на важной работе и наладить взаимодействие с помощью системы управления совместной работой, такой как Wrike. Вы сможете автоматизировать выполнение рутинных задач, избавиться от скучной кропотливой работы. Это поможет сотрудникам сосредоточиться на сложных и ответственных проектах, которые приносят внутреннее удовлетворение. И если каждый будет видеть достигнутый прогресс на персональной и общей панели задач, вы сэкономите время на обновлении текущего статуса и проведении отчетных совещаний. Предметное обсуждение рабочих моментов сплотит команду и повысит компетентность при выполнении задач.

Используйте гибкий подход к организации работы. Для мотивации важно, с кем, а не где вы работаете. По данным глобального исследования мотивации персонала, проведенного Исследовательским институтом автоматизированной обработки данных (ADP RI), сотрудники, работающие из дома, в большинстве случаев более мотивированы, чем офисные работники (27% сильно заинтересованных работой против 15,8%). Попытайтесь помочь работающим удаленно сотрудникам познакомиться с коллегами и заручиться их поддержкой. Wrike делает дистанционную работу проще. Он оптимизирует систему отчетности, обеспечивает прозрачность данных, предоставляет возможности для совместной работы и налаживает взаимодействие между сотрудниками в разных странах и часовых поясах.

Подумайте о том, чтобы выделить сотрудникам 20% времени раз в неделю на выполнение любых интересных задач. Знаете ли вы, что около половины новых проектов Google за год, включая те, которыми вы пользуетесь ежедневно, – Gmail, Google Карты и Google Новости – появились в 20% времени, которое разработчикам было позволено тратить на их собственные проекты? Это правда. А какие инновационные разработки может создать ваша команда?

Подведем итог

Внутренние стимулы создают сильную мотивацию к работе, которая выгодна и компании, и самим сотрудникам. Они ориентированы на результат, открывают новые возможности и соответствуют требованиям как сотрудников, так и работодателей, а также ведут к достижению важной цели. Внутренние мотиваторы не требуют больших финансовых вложений, поэтому любая компания может внести их в свой набор инструментов по стимулированию персонала. 

А если совместить внешние и внутренние мотиваторы, то их действие усилится. Наиболее эффективный подход состоит в сочетании внешней мотивации на основе получения вознаграждения за труд и внутренней философии с ориентацией на постановку и достижение целей. Это можно свести к простой формуле: чем больше люди мотивированы, тем они счастливее. А счастливые люди лучше работают и достигают более высоких результатов. Успешные продуктивные сотрудники – гарантия высокой удовлетворенности клиентов. А это, в свою очередь, ведет компанию к успеху. 

Компания Wrike провела опрос на тему удовлетворенности персонала и пришла к некоторым интересным выводам. Для получения дополнительной информации загрузите книгу «От позитивного отношения к продуктивности: что подразумевается под удовлетворенностью персонала».

23 невероятно эффективных способа мотивации сотрудников в 2021 году

Если вы похожи на многих менеджеров и лидеров, которые стремятся мотивировать сотрудников, следующий сценарий должен показаться устрашающе знакомым:

Наконец-то у вас есть команда вашей мечты. Вы наняли выборочно, ожидая подходящего для каждой должности человека. Это люди со звездным прошлым и подтвержденным послужным списком успеха. На бумаге эти люди готовы внести свой вклад в вашу культуру и помочь вывести ваш отдел — и ваш бизнес — на новый уровень.

К их чести, ваша команда начала сильную. Они вышли из ворот со свежими идеями и энергией.

Но в последнее время… не так много.

В наши дни ваша команда, кажется, в порядке. Та звездная исполнительница, которая показала эти сумасшедшие цифры в первые три месяца жизни? Она достигла плато, и в последнее время ее рабочий продукт имеет явные признаки самоуспокоенности — небрежность, поверхностный анализ и полное отсутствие творчества.

Печально то, что вы знаете, насколько они хороши.Вы видели их в лучшем виде, но на данный момент искра, кажется, погасла

Что здесь происходит?

Что ж, время хороших / плохих новостей.

Во-первых, плохая новость: вашей команде не хватает мотивации.

Хорошие новости? Это полностью решаемая проблема.

Прежде чем вы решите навести порядок в доме (ужасная идея!), Помните, что есть проверенные способы снова зажечь искру, которую вы когда-то видели в своей команде.

Мы поговорили с экспертами по мотивации и вовлечению сотрудников, чтобы выделить 23 лучших совета, которые помогут мотивировать ваших сотрудников и снова поднять их производительность до оптимального уровня.

Мы также постарались сосредоточиться на том, как и почему, чтобы вы могли воплотить эти идеи в жизнь в своей компании как можно скорее.

Давайте погрузимся и начнем мотивировать сотрудников!

Совет: Знаете ли вы, что компании, которые отправляли своим сотрудникам на дому пакет услуг во время пандемии, продемонстрировали повышение вовлеченности виртуальных сотрудников и прогнозов производительности на целых 17%? Вылечите выгорание и оживите своих удаленных сотрудников с помощью WFH Wellness Box уже сегодня!

1.Признать хорошо выполненную работу

Как признание мотивирует моих сотрудников? Менеджеры и специалисты по персоналу могут опасаться внедрения программ признания в свои компании, но вот почему это отличная идея.

Признание создает эмоциональную связь между работодателем и сотрудником — критически важный элемент вовлеченности сотрудников — и удовлетворяет основные потребности сотрудников в уважении и принадлежности к группе.

Наши друзья из Bonusly, программного обеспечения для распознавания сотрудников, предлагают использовать спотовые бонусы, поскольку они являются простым и эффективным способом распознавать и поощрять позитивное поведение.

Если вы новичок в спот-бонусах, это своего рода бонус «на месте», когда вы предоставляете своим сотрудникам вознаграждение, чтобы показать им признательность за их усердный труд. Вознаграждения могут быть наличными, подарочными картами или деньгами на счетах расходов на образ жизни.

Поскольку они даются «на месте», это помогает сотрудникам легко определить, какое поведение ценится в организации, и мотивирует их работать усерднее и опираться на эти ценности.

Как объясняет Лиз Гатридж, тренер по эффективности и эксперт по взаимодействию с сотрудниками из Чарлстона, Южная Каролина, признание удовлетворяет фундаментальную потребность всех нас на рабочем месте:

«Люди жаждут признания.Признание служит достойной цели. Признание подтверждает, что вы поступаете правильно, и побуждает продолжать делать это. К тому же акт признания и получения признания заставляет и дающего, и получателя чувствовать себя хорошо благодаря действию дофамина, нейромедиатора хорошего самочувствия ».

Неспособность узнавать людей по их работе — одна из самых больших ошибок, которую Гатридж видит в своей работе тренера и консультанта.

Сара Пейн, управляющий редактор WorkHuman, предлагает свою оценку:

«Один из лучших способов мотивации ваших сотрудников — это признательность и признание — чем чаще, тем лучше.В нашем отчете «Будущее работы — за людьми» 79% респондентов сказали нам, что признание и награды заставляют их работать усерднее ».

Самое приятное — признание по сути бесплатное! Это может быть формализованная программа, а может быть простая отправка продуманного электронного письма (или, еще лучше, рукописной заметки) членам вашей команды, в которых рассказывается об их потрясающей работе.

Так что вопрос не должен быть в том, «почему я должен узнавать свой народ?» но «почему бы мне не узнать свой народ?»

Тони Олдридж, эффективный менеджер по продажам и эксперт по мотивации SnackNation, ныряет глубже.Он объясняет, что признание должно быть индивидуальным для человека: «Некоторым людям нравится, когда их имя высвечивается, а другим нравится простое электронное письмо. Помните, что каждому нравится их признание по-своему, и наша работа как лидеров — понять это ».

Мотивация — это то, что каждый из нас воспринимает по-разному, не все идеи мотивации сотрудников работают для всех. Менеджерам важно прислушиваться к мнению своей команды и адаптировать методы, подходящие для каждого человека.

Попробуйте это: Запустите ежемесячную программу вознаграждений с бонусом

• Пусть ваша компания проголосует за члена команды, который проявил лучшую трудовую этику, стойкость или отношение к делу за предыдущий месяц.(Google Forms или SurveyMonkey делают это невероятно легко.)
• Используйте это как возможность укрепить основные ценности вашей компании, привязав награду к члену команды, который воплощает еще одну из них в этом месяце.
  Наградите победителя подарочной картой, обедом с боссом или творческим трофеем.

2. Сделайте свою культуру виртуальной

Независимо от того, полностью ли ваша команда удалена, можно с уверенностью сказать, что значительная часть сотрудничества происходит виртуально.Имеет смысл только то, что культура и основные ценности, определяющие вашу организацию, должны распространяться и на виртуальную сферу.

Хотя концепция виртуализации корпоративной культуры для поддержки современной рабочей силы имеет большой смысл в теории, логистика того, как это сделать на самом деле, может сбивать с толку. Рекомендуем работать с таким партнером, как Фонд. Объединяющий культурный центр, который предлагает доступную ленту социального признания, где сотрудники могут почувствовать, что их ценят и которые больше связаны друг с другом.

Одна из многих вещей, которые нам нравятся в Fond, заключается в том, что он позволяет администраторам программ настраивать индивидуальные случаи признания, что означает, что вы можете поощрять сотрудников узнавать друг друга за достижения, имеющие отношение к культуре. Наш любимый пример — жить в соответствии с основными ценностями компании, но вы можете делать все, что наиболее разумно для вашей компании.

Кроме того, Fond позволяет настраивать каталог вознаграждений и объединять вознаграждения, одноранговое признание и широкий выбор эксклюзивных корпоративных преимуществ на единой платформе, которая служит для виртуального укрепления корпоративной культуры.

Попробуйте это: Используйте Fond для проведения конкурса на признание

Помимо поддержки постоянного однорангового признания, вы можете использовать Fond для решения разовых задач признания, которые объединяют вашу команду и поднимают моральный дух сотрудников. Вот как это сделать:

1. 1. Установите поводы для признания. Для одноразового испытания признания может быть интересно организовать уникальный случай, который подчеркнет определенный культурный элемент, над укреплением которого вы хотите работать.Например, вы хотите поработать над улучшением совместной работы. Если это ваша цель, вы можете создать особый повод для признания под названием «Быть ​​командным игроком». Когда сотрудник видит, что коллега живет этой ценностью, он может легко поблагодарить его за это через Фонд.
   2. Наброски целей. Чтобы ваша задача была эффективной, вам необходимо четко обозначить цели. Начните с установки графика — будет ли эта задача выполняться в течение недели? Месяц? Четверть? Как только вы проясните это, попросите сотрудников предоставить определенное количество признаний или довести до максимума их бюджет пожертвований, прежде чем истечет время.Имейте в виду, что цели, которые вы намечаете, должны быть сосредоточены на предоставлении, а не на получении признания, поскольку это более эффективно для привития культуры благодарности в вашей организации.
   3. Выберите свои призы. Программа будет наиболее эффективной, если она будет стимулирована — и тем лучше, если вы сможете сделать эти стимулы эксклюзивными предложениями компании, которые можно заработать, только участвуя в конкурсе на признание. Корпоративные товары более высокого уровня (подумайте о фирменных AirPods) и экскурсии за пределами офиса (например, дегустация вин, любезно предоставленная компанией) — вот примеры вариантов, которые наверняка понравятся сотрудникам.
   4. Готовы, ставим, узнаем! Имея все это на месте, вы можете запустить свою задачу и позволить сотрудникам узнавать вас. К концу испытания сотрудники привыкнут узнавать друг друга. Даже когда проблема решена, привычка к признанию будет продолжаться как обычная практика компании, которая поможет вашей культуре виртуально процветать.

3. Создавайте растянутые цели

Цели растяжения — это цели, которые ставятся вне пределов текущих возможностей вашей команды (или члена команды).

Обращение к этим целям будет мотивировать их выйти за пределы предполагаемых ограничений и совершить серьезные прорывы, которые помогут вашему бизнесу.

Нас всех объединяет одно — мы хотим добиться успеха! Достижение малых и крупных целей поддерживает нас и подпитывает наше желание вносить свой вклад и оказывать влияние. Однако постановка слишком больших целей приведет к тому, что ваша команда будет перегружена, что может привести к тому, что они почувствуют себя перегруженными или выгоренными.

Вместо этого сосредоточьтесь на поддержании постоянных и постоянных целей, которые мотивируют всех, но не приводят к определенному «концу», который можно интерпретировать как восстановление или обозначенный период «отдыха».

У всех нас есть этапы интенсивной работы, за которыми следует техническое обслуживание. В конце концов, мы не можем работать на 110% 110% времени. Но если вы разрешите вашей команде убрать ногу с лепестка, это создаст еще большую проблему, когда вы захотите вернуться к новой инициативе.

Попробуйте следующее: Стремитесь к росту на 4% выше лимита вашей команды

1. 1. • Рост в этом диапазоне обычно считается золотым пятном — достаточно большим, чтобы стимулировать реальный прогресс, но достаточно достижимым, чтобы избежать чрезмерного стресса.

4. Разбивайте большие цели на более управляемые куски

Даже если всем в вашей команде не терпится взяться за новый масштабный проект, когда приходит время приступить к работе, мотивация может пошатнуться. Это не означает, что сотрудников не волнует проект; оно может показаться слишком амбициозным — настолько большим, что сотрудники даже не могут представить, как его завершат.

В своем обширном исследовании продуктивности Чарльз Дахигг, автор книг Smarter Faster Bette r и The Power of Habit , обнаружил, что одним из наиболее эффективных способов добиться прогресса является разделение работы на сочетание больших целей и С.M.A.R.T. цели. Помня о больших целях, вы не спускаете глаз с финишной черты, а S.M.A.R.T. цели освещают ваш путь.

Рассмотрим S.M.A.R.T. цели — отдельные ступеньки на лестнице, ведущей к вашим более высоким целям. В то время как S.M.A.R.T. На самом деле цели — это smart , это в первую очередь аббревиатура, которая говорит вам обо всех функциях, которые должны быть включены в ваши дополнительные цели для достижения результатов.

• Особый
• измеримый
• достижимо
• Реалистичный
• Хронология

Попробуйте следующее: Попросите вашу команду записать и сообщить о списке S.M.A.R.T. голы

Составьте список задач, которые помогут вам достичь ваших основных целей. Затем превратите задачи в S.M.A.R.T. целей, пройдя их по контрольному списку выше. Вы выполнили упражнение правильно, когда точно знаете, что вам нужно сделать, чтобы начать работать над достижением своих больших целей.

Например, предположим, что ваша компания производит спортивное снаряжение из переработанных материалов. Ваша большая цель — выйти на нетронутый австралийский рынок фитнеса. Одна из ваших умных целей может заключаться в проведении SWOT-анализа для вашего целевого рынка.

• Конкретный: Вы определите сильные и слабые стороны, возможности и угрозы вашей компании с точки зрения вашего целевого рынка.
• Возможные измерения: Легко; вы будете измерять успех по тому, завершите вы анализ или нет.
• Достижимо: Совершенно верно; у вас есть маркетинговая команда из пяти человек и корпоративная лицензия Nielsen на исследование рынка.
• Реалистично: Да; только в прошлом году ваша команда завершила SWOT-анализ канадского рынка.
• График: Вы выделяете не менее 2 часов на каждого сотрудника в день для проекта и устанавливаете крайний срок на один месяц с этого момента. Вы создадите ощущение срочности, сообщив сотрудникам, что хотите представить SWOT-анализ на следующем заседании совета директоров.

5. Сосредоточьтесь на ПОЧЕМУ

Представим себе следующую ситуацию:

Менеджеру необходимо убедить членов своей команды поделиться важным объявлением компании в социальных сетях. Какой подход вы считаете наиболее эффективным?

Подход №1: «Пожалуйста, поделитесь этим сообщением в блоге на своей странице в Facebook.Это действительно важно ».

Подход № 2: «Пожалуйста, поделитесь этим сообщением в блоге на своей странице в Facebook. Это объявление меняет правила игры для нашего бизнеса, и чем больше акций, которые мы получим в первые несколько часов после первоначального запуска, будут иметь существенное влияние на то, сколько людей мы охватим в целом ».

Полагаю, вы выбрали №2. Но знаете почему?

Потому что, если вы потратите время на объяснение причин, по которым вы путешествуете, вы получите гораздо больше поддержки от ваших сотрудников.

Ингрид Кэтлин, директор по маркетингу WorkStride, постоянно видит это в компаниях, которые используют их программное обеспечение для привлечения сотрудников.

«Проблема номер один, с которой мы сталкиваемся, когда менеджеры пытаются мотивировать своих сотрудников, — это тот факт, что менеджеры недостаточно информировали своих сотрудников о том, почему они делают то, что они делают, а только о том, что должно быть сделано.

Чтобы быть мотивированным, сотрудник должен осознавать влияние своей повседневной работы и полностью понимать, как она влияет на бизнес в целом.”

Эта идея связана не только с простыми директивами. Он полностью соответствует основной цели вашей компании. Наличие четкого обоснования миссии вашей компании поможет мотивировать каждое действие вашей команды.

Как замечательно заметил Саймон Синек, большинству компаний легко определить, что и как. Вот почему это так сложно — и в этом вся разница.

Для SnackNation: наша цель — помочь людям стать лучшими версиями самих себя.Мы делаем это, предоставляя людям удобный способ выбора более здоровых перекусов на работе и дома. Это «почему» лежит в основе каждого принимаемого нами решения, каждого действия, которое мы предпринимаем, и каждой дополнительной секунды, которую мы вкладываем. Это то, что мотивирует сотрудников здесь, в замке закусок.

Попробуйте это: Предложите своим сотрудникам определить, почему они выполняют самые важные задачи

1. 1. • Это упражнение помогает прояснить причины их повседневной деятельности и помогает отделить важные задачи от второстепенных.
      • Убедитесь, что они связывают все свои задачи с главным принципом, лежащим в основе миссии вашей компании. Это понимание послужит основным мотиватором в долгосрочной перспективе.

6. Сосредоточьтесь на внутренних (НЕ внешних) вознаграждениях

Конечно, деньги важны — мы все должны поесть и заплатить за квартиру. Но как мотиватор деньги определенно имеют свои пределы. Вот

Исследование, проведенное экономистом из Принстона Ангусом Дитоном и психологом Дэниелом Канеманом, подтверждает это.Они продемонстрировали, что деньги не способствуют нашему общему счастью, превышающему 75 000 долларов. Доход, превышающий этот порог, на самом деле не влияет на нашу повседневную удовлетворенность и, следовательно, не является сильным мотиватором. Здесь играет роль внутренняя мотивация.

Автор и генеральный директор Menlo Innovations Ричард Шеридан видел это на протяжении всей своей карьеры. Шеридан — архитектор одной из самых вдохновляющих корпоративных культур, с которыми мы сталкивались, о чем он рассказывает в своей книге Joy Inc. Вот что он говорит о деньгах как о мотиваторе:

«Самая большая ошибка, которую я вижу, — это когда компании сразу переходят к внешним вознаграждениям, чтобы мотивировать… титул, оплату, опционы на акции, стимулы, офис.Нам не нужно смотреть дальше Уэллса Фарго, чтобы увидеть, насколько все это может обернуться ».

Хорошо. Итак, если внешние награды не имеют значения, что делать?

Дженн Лим, генеральный директор и соучредитель Delivering Happiness предлагает альтернативу:

«Внутренняя мотивация, которая поддерживает того, кем является этот человек и во что он верит (например, цель, ценности, автономия, прогресс, отношения), — это не только самое важное, но и то, что делает мотивацию продолжительной (т.е. устойчивое счастье).”

Для Шеридана, Лим и других такие вещи, как цель и ценности, действительно двигают стрелку вперед в долгосрочной перспективе.

Попробуйте следующее: Сплотитесь вокруг основных ценностей

1. 1. • Создайте основные ценности, которые выражают суть того, почему существует ваша компания — кому служит ваш бизнес? Какие проблемы решаете? Какие нормы и модели поведения определяют подход вашей команды?
      • Сделайте эти ценности очень заметными и внедрите их в свою культуру с помощью викторин, наград и применяя их на практике.

7. Повысьте командный дух с помощью Matching Swag

Почему спортивные команды носят одинаковую форму?

Может быть, когда эта практика только началась, она просто помогала обозначить, кто в какой команде, но с годами подходящая форма укоренилась в чувстве единства, идентичности и сотрудничества как у болельщиков, так и у игроков.

Когда игроки совпадают, они знают, что работают вместе для достижения общей цели.

Заставьте сотрудников почувствовать еще более сильное чувство солидарности, раздав им подходящие носимые сувениры.Если вы будете выглядеть как команда, сотрудники могут почувствовать себя и действовать как команда, что повысит их мотивацию «побеждать» на работе.

Попробуйте это: Получите фирменные сувениры для вашего следующего корпоративного мероприятия

• Поощряйте команды напечатать подходящие футболки с названиями отделов, фамилиями и, возможно, номерами, если вы действительно хотите разыграть тему спортивной команды.
• Перед следующим выездным семинаром, благотворительным днем ​​или групповой прогулкой подарите всем подходящие фирменные шляпы, которые помогут рассказать миру, что вы — команда.
• Раздайте фирменные солнцезащитные очки, которые заставят сотрудников почувствовать командный дух, когда они их наденут.

Соберите все подходящие бейсбольные футболки и объявите, что вы создаете корпоративную лигу по бейсболу или софтболу.

8. Дайте вашей команде автономию

Сколько раз вы слышали, как кто-то произносил фразу: «Я действительно ценю то, как мой босс микроуправляет каждым аспектом моей работы».

Если вы не лжете, я предполагаю, что это… никогда.

Люди ценят автономию. Мы все хотим контролировать свое время и энергию, а отсутствие свободы воли — верный способ подорвать мотивацию вашей команды.

Предоставление автономии также демонстрирует, что вы доверяете своей команде, что будет иметь большое значение для формирования эмоциональной связи между работодателем и сотрудником, которую вы наблюдаете в высоко вовлеченных компаниях.

Победивший лидер

SnackNation, Тони, вмешивается: «Автономность, безусловно, является самым важным фактором мотивации. Доверие — это основа отношений, особенно в бизнесе.

Я позволяю людям владеть своей работой и просить о помощи, а не держать их за руку все время. По моему опыту, это укрепляет наши отношения и позволяет им чувствовать, что я здесь, чтобы помогать, вместо того, чтобы постоянно продвигать свои собственные планы.

В конечном итоге это создает больше самодостаточных команд, потому что они создают свои собственные процессы, и я учусь работать с ними и для них ».

Но, несмотря на эти преимущества, автономия не является нормой для большинства предприятий. Менеджеры опасаются, что предоставление своим непосредственным подчиненным слишком большой свободы действий создаст слабую среду, и сотрудники воспользуются этим преимуществом.Взламывание пресловутой кнутом рассматривается как способ предотвратить ослабление.

Даже когда работодатели признают важность автономии, все равно бывает трудно найти правильный баланс. Директор по контенту Officevibe Джейкоб Шрайар объясняет:

«Самая большая ошибка, которую, как я вижу, менеджеры делают, когда дело касается мотивации, — это недостаточная автономия сотрудников. Сотрудники часто обладают тем, что я называю «квазиавтономией», когда они не могут полностью увидеть проект от начала до конца.Это огромная ошибка.

Когда менеджеры позволяют своим сотрудникам быть самими собой и бросать вызов самим себе, они мотивированы, вовлечены и взволнованы ».

Ключ — дать вашей команде истинное чувство ответственности — не только за свои самые важные проекты, но и за такие вещи, как график и свободное время. Способность контролировать свое время может быть столь же мотивирующей, как и удовлетворение от того, что проект доведен до конца. Отличный совет о том, как поддерживать мотивацию сотрудников и брать на себя полную ответственность за свою работу.

Попробуйте следующее: Разрешите сотрудникам устанавливать свои собственные часы

1. 1. • Это простой способ показать, что вы доверяете своим сотрудникам выполнять свою работу без того, чтобы начальство постоянно оглядывалось им через плечо.
      • Если вы сосредоточитесь на результатах, а не на правилах, вы будете удивлены, насколько ваши сотрудники будут мотивированы, чтобы принять вызов.

9. Определите, что движет вашими сотрудниками

Мы можем практически гарантировать одно: все ваши сотрудники очень разные.

Некоторые из них интроверты, некоторые — экстраверты. Некоторые полны приключений и вдохновляются неизвестным, другие предпочитают безопасность знакомого. Некоторым может потребоваться дополнительное руководство, другие — гораздо более независимые работники.

Некоторые, вероятно, только что закончили колледж. Другие могут отдавать своих детей в колледж.

Дело в том, что у ваших сотрудников разный опыт, они находятся на разных этапах своей жизни и мотивированы совершенно разными вещами. Одна из самых больших ошибок, которую вы можете сделать, — это попытаться навязать универсальное решение всем разнообразным сотрудникам.

Президент и соучредитель

TaskUs Джаспар Вейр соглашается.

«Самая большая ошибка, которую мы видим, заключается в том, что один размер не подходит всем, когда дело касается управления. Некоторым людям нужно больше контроля и обучения, другим — больше независимости и доверия. Работа менеджера — оценивать каждого человека и адаптироваться к нему ».

Итак, как вы оцениваете и адаптируете? Простой. Слушая. Соучредитель Zoomshift Джон Хейнсток выступает за частые проверки.

«Лучший способ мотивировать ваших сотрудников — это выяснить, что их движет, и как можно лучше согласовать свои личные и профессиональные цели с их ролью в вашей компании.Для этого вам нужно часто встречаться с каждым сотрудником и задавать им вопросы о том, как идут дела.

Цель этих проверок — понять, что они чувствуют, и, что более важно, почему они так себя чувствуют. Если вы потратите время на то, чтобы выслушать своих сотрудников, это повысит доверие и даст вам представление о том, как можно улучшить ситуацию в своей организации ».

Попробуйте это: Найдите время, чтобы познакомиться со своими сотрудниками на личном уровне

1. 1. • Выделите 30 минут, чтобы познакомиться с каждым членом вашей команды на личном уровне.
      • Не просто спрашивайте о карьерных целях, а узнайте, что ими движет вне работы.
      • Вопросы, которые вы можете задать:
        • Какой самый важный урок вы извлекли из своих родителей?
        • Кто был героем вашего детства? Лучший друг?
        • Кто из вашего прошлого, с кем вы не разговаривали более шести месяцев? Что вам мешает связаться с ними?
        • Что заставляет вас встать с постели по утрам?

10.Геймифицируйте свои самые важные задачи

Хотите проверенный мотиватор для всех, кто бы это ни был? Ищете идеи для мотивации команды, которые работают? Попробуйте превратить работу в игру.

Один из способов создать конкуренцию на рабочем месте — это геймификация, то есть привнесение элементов игрового процесса в наиболее важные задачи вашей команды.

Один из самых крутых примеров, которые мы когда-либо видели, на самом деле находится здесь, в SnackNation.

Недавно команда успеха участников SnackNation (MST), возглавляемая Челси Ли, Брендан Ханниган и Клэй Телфер, представила основанную на игре программу достижений и вознаграждений, о которой гудит весь офис.

Представьте себе настоящую видеоигру, в которой члены команды открывают значки за достижение вех. За исключением того, что вместо цифровых значков для вашего игрового профиля эти значки представляют собой настоящие кнопки, которые Челси разработала сама, и которые Клэй нажимал с помощью настоящего производителя кнопок.

Как описывает Клей, программа имеет три аспекта:

1. 1. 1. Медали за участие в ежемесячных общекомандных кампаниях.
      2. Значки, которые отдельные представители MST получают за выполнение определенных этапов, таких как пожизненная допродажа, количество решенных проблем с участниками или общее количество принятых вызовов.
      3. ежемесячных призов, присуждаемых за выдающиеся выступления, например, за предоставление лучшего «вау» момента участникам SnackNation.

Отчасти причина успеха программы в том, что Челси, Брендан и Клэй внесли в нее свои личные штрихи, спроектировав и изготовив свои собственные пуговицы и наградив их на сложной церемонии.

Челси, которая оказалась великолепным мастером по дереву, на самом деле построила деревянные столбы, на которых указано имя каждого представителя MST и их область знаний (по результатам голосования команды).

Попробуйте это: Запустите собственную программу достижений и наградите подарками!

1. 1. • У этой реальной геймификации определенно есть «вау» -фактор, но мы понимаем, если у вас недостаточно пропускной способности. К счастью, вы можете запустить программу виртуальных наград с помощью платформ геймификации, таких как Assembly — , которая является совершенно бесплатной !

11. Создайте впечатляющую рабочую среду

Мотивация и настроение идут рука об руку.Это потому, что ваше настроение влияет на вашу энергию, способность концентрироваться и общее самочувствие.

Если вы ищете эффективные идеи мотивации сотрудников, возможно, вы захотите инвестировать в свою рабочую среду.

Согласно исследованию Государственного университета Огайо и Национального института психического здоровья, ваша рабочая среда серьезно влияет на ваше настроение.

В ходе исследования рабочие в старых зданиях с низкими потолками и шумными кондиционерами испытывали больший стресс, чем те, кто работал в новых зданиях с такими вещами, как большее количество естественного света и открытая планировка.

Итак, имеет смысл инвестировать в рабочую среду, в которой люди действительно хотят проводить свое время. (Безумно, мы знаем.) Вот почему так много офисов начинают напоминать дома, и почему кухня становится центром офисной жизни.

Создание домашней атмосферы мотивирует вашу компанию, сводит к минимуму отвлекающие факторы и заставит членов вашей команды с нетерпением ждать выхода на работу каждый день.

Попробуйте это: Сделайте свою мебель

1. 1. • Это отличный способ сблизиться с вашей командой, создавая уникальные вещи для вашего офиса и привнося в офисное пространство ощущение прихоти.(К тому же вы сэкономите кучу денег.)

      Генеральный директор

      • Enplug Наньси Лю построил индивидуальные столы из переработанных дверей и базового оборудования. Здесь она подробно рассказывает об этом опыте.

12. Товарищеские соревнования чемпионов

Здесь акцент делается на дружественный к . Конкуренция может быть отличным мотиватором, но если вы позволите ей выйти из-под контроля, конфликт будет расти, поскольку вы видите, что моральный дух и командная работа ухудшаются.

Если вы решите вовлечь свою команду в какое-то соревнование, убедитесь, что оно остается веселым, а не беспощадным.

Задача состоит не в том, чтобы добиться лучших результатов от лучших сотрудников, а в том, чтобы научить их привлекать всех вокруг и построить хорошо отлаженный механизм.

Вот несколько полезных советов, о которых следует помнить:

1. Планируйте конкуренцию вокруг конкретной бизнес-цели
2. Вознаграждение команд, а не отдельных лиц
3. Иметь систему сдержек и противовесов

Стефа Кук, один из наших звездных менеджеров по продажам и уважаемый руководитель SnackNation, объясняет:

«Уловка поддержания дружественного отношения к соревнованиям заключается в поощрении честной игры.Хотя индивидуальные успехи могут быть очень полезными, часто командные победы могут иметь еще большее влияние. При стимулировании команды важно найти правильный баланс — сочетание индивидуальных и групповых целей вместе с четкими правилами, которые способствуют сотрудничеству, а не саботажу, необходимы для долгосрочного успеха ».

Попробуйте это: Проведите конкурс кейсов для решения бизнес-задач

1. 1. • Это отличный способ стимулировать инновации и поддерживать новые идеи, а также поможет командам объединить возможности для роста.
      • Harvard Business Review содержит 4 правила для достижения максимальных результатов.

13. Не настраивайте сотрудников друг против друга

Как мы уже видели, товарищеское соревнование может стать хорошим мотиватором для вашей команды. Все начинает идти наперекосяк, когда этот дух соревнования превращается в беспощадную культуру личных интересов.

Чтобы сотрудники не просто «высматривали номер один», убедитесь, что вы не поощряете моральный риск.

Вот снова Ричард Шеридан из MenloInnovation с примером:

«Вторая самая большая ошибка [я вижу] — это принудительное ранжирование с последующим сокращением нижних 10%. Любая система, которая противопоставляет результативность отдельного человека остальной части команды, обречена на провал, а иногда и впечатляюще ».

Попробуйте это: Отмечайте успехи в команде

14.Возглавьте с Vision

Сотрудникам необходимо знать, что все их усилия направлены на что-то. Им нужно знать, что в поле зрения есть пункт назначения. Вот здесь-то и появляется видение.

Шейн Меткалф, вице-президент по работе с клиентами 15Five, напоминает нам, почему важно не экономить на видении.

«Без убедительного видения, которое вдохновляет всех подняться и воплотить это в жизнь, вы можете попробовать все уловки взаимодействия, описанные в книге, и у вас будет только кратковременный подъем, за которым последуют падения морального духа.Однако, имея видение у руля, вы создаете внутреннее стремление, которое подключается к человеческому желанию реализовать индивидуальное и коллективное величие ».

Сара Поллок, директор по маркетингу Clear Company, помогает подробнее разобраться в этом вопросе.

«Мотивация и вовлеченность сотрудников обусловлены четко сформулированной миссией и видением. Без прозрачных целей, которые демонстрируют вашим сотрудникам, как их работа способствует достижению целей компании, вам будет трудно по-настоящему привлечь своих сотрудников.

Фактически, когда компании привлекают лучшие таланты к выполнению своей миссии, их сотрудники становятся на 400% эффективнее ».

Попробуйте следующее: Создайте доску идей компании.

1. 1. • Сделайте визуальное напоминание о дорожной карте вашей компании. Вырежьте слова, фразы и изображения, которые выражают цель, которую вы видите для бизнеса. Какой у вас БИХАГ? Какой вы видите компанию через пять лет?
      • Поощряйте членов команды добавлять к нему.Их участие в этом процессе придаст им чувство сопричастности и поможет внедрить это видение в их повседневную деятельность.

15. Помните золотое правило

Работодатели иногда забывают, что мы не работаем по совершенно новому своду правил только потому, что находимся в офисе. Фактически, уроки, которые мы усвоили в детстве, сейчас так же актуальны, как и тогда, когда мы впервые выучили их на игровой площадке. Шон Мерфи, генеральный директор Switch + Shift и автор книги Оптимистичное рабочее место , объясняет:

«Слишком часто я слышу, как менеджеры говорят, что им не нужно сосредотачиваться на мотивации своих сотрудников.Их работа — стараться изо всех сил. Действительно?! С каких это пор доброта, внимательность и человечность перестали иметь значение на рабочем месте? »

Точно так же Риева Лесонски, генеральный директор, президент и основатель GrowBiz Media, напоминает нам, что нам всем хорошо было бы помнить, что большинство из нас когда-то тоже были сотрудниками.

«Если вам нужны мотивированные сотрудники — помните Золотое правило», — говорит она. «Большинство менеджеров / начальников когда-то были сотрудниками. Помните все вещи, которые делал ваш начальник, которые сводили вас с ума / приводили в ярость / заставляли вас уволиться? Не делай их.”

Попробуйте следующее: Подумайте о лучших и худших начальниках, которые у вас когда-либо были

1. 1. • Определите вашего наименее любимого менеджера на протяжении всей вашей карьеры. А теперь составьте список всего, что вас не так обидело в нем.
      • А теперь подумайте о своем любимом боссе. Что в ней так вдохновляло? Запиши это.
      • Теперь просмотрите эти списки и поищите в себе черты или особенности поведения.Разработайте стратегию, чтобы избегать негативного поведения и делать больше позитивных.
      • Примечание — это упражнение требует серьезного самосознания. Мы рекомендуем работать над этим с коллегой — кем-то, кто знает ваш стиль управления, но не является непосредственным подчиненным (чтобы быть честным с вами).

16. Предоставьте своим сотрудникам право собственности на компанию

На этот раз мы говорим не только об автономии… мы имеем в виду реальную долю в компании.Сделайте сотрудников акционерами.

Когда сотрудники чувствуют, что просто торгуют своим временем на заработную плату или оклад, отношения начинают ощущаться как транзакционные. Они будут чувствовать себя гораздо менее обязанными тратить свое свободное время на работе — они могут подумать: «Почему я должен убивать себя, работая допоздна, только для того, чтобы акции какого-то акционера подорожали на четверть пункта?»

С другой стороны, когда сотрудники ощущают осязаемое чувство принадлежности к бизнесу, они гораздо больше заботятся о его успехе и с гораздо большей готовностью выходят за рамки служебного долга.

Попробуйте следующее: Предложите сотрудникам опционные программы на акции (ESOP)

1. 1. • Да, это не произойдет в одночасье. Чтобы это произошло, вам потребуется значительная поддержка со стороны руководства вашей компании, но есть реальные преимущества в том, чтобы позволить вашим сотрудникам участвовать в успехе бизнеса.
      • Вот руководство, которое поможет вам понять, в чем дело.

17.Предложите чистый путь для продвижения

Ничто так не подрывает мотивацию сотрудника, как ощущение, что она застряла в тупике.

Решите эту проблему, обозначив путь вперед в карьере вашего сотрудника с помощью программы обучения и развития… даже если это не в вашей компании!

Некоторым работодателям сложно придерживаться плана роста, при котором сотрудники покидают свои ряды. Но в современной экономике важно ценить «выпуск» над удержанием.

Это потому, что рост вашего бизнеса зависит от роста сотрудников вашей компании, поэтому неизбежно, что люди вырастут из своих ролей.

Иногда это означает, что они переходят в другие компании. Если это произойдет, не расстраивайтесь… это просто означает, что все работает как надо.

Попробуйте следующее: Внедрение индивидуальных планов развития (IDP)

1. 1. • Попросите членов команды определить три личные и три профессиональные цели. Убедитесь, что они включают как краткосрочные, так и долгосрочные цели.
      • Затем определите их текущий набор навыков и сравните их с навыками, которые могут потребоваться для достижения этих целей.Есть ли какие-то особые профессиональные или лидерские навыки, над которыми они могут работать в рамках своего плана?
      • Собирайтесь ежемесячно, чтобы привлечь их к ответственности.
      • Вот шаблон IDP, который мы используем в SnackNation

      .

18. Представляем новинку

Когда ваша команда не может найти мотивацию для выполнения даже базовых, знакомых задач, добавление дополнительной работы к тарелкам сотрудников путем принятия нового проекта, вероятно, будет последней стратегией, которую вы бы рассмотрели.Однако переключение передач может стать решением проблемы мотивации вашей команды благодаря нейропластичности, способности вашего мозга к изменениям.

Ваш мозг довольно хорошо умеет меняться, и он действительно любит перемены. Когда вы даете ему новую задачу или проблему, он с радостью принимает вызов. На самом деле, исследования показывают, что для вашего мозга перемены воспринимаются как долгожданный перерыв. Когда вы переключаете передачу, ваш мозг получает энергию от всей новой информации, которую он получает, и проблем, с которыми он сталкивается.

Попробуйте это: Подарите своей команде что-нибудь свежее и увлекательное для работы над

Представьте своей команде новый сложный проект, который в то же время полностью отличается от уже устаревшей работы. Посмотри, что получится. К тому времени, когда новый проект будет завершен, старый проект мог вернуться в состояние «новизна». Снова нажмите на переключатель, и ваши сотрудники могут сразу же погрузиться в старый проект с новым удовольствием.

19. Изменить местонахождение

Как мы узнали из подсказки выше, наш мозг увлекается новыми вещами, включая новые места и окружение.Один психолог, доктор философии Марвин Цукерман, связал любовь и стремление к исследованиям с самой ранней историей человечества:

«Homo sapiens были единственной группой ранних гоминидов, которые эмигрировали по всему миру, что влекло за собой большой риск, поэтому я думаю, что люди как вид характеризуются новизной и стремлением к интенсивности».

Когда мы отправляемся в новые места, все в нашей жизни кажется новым, включая наше творчество и страсть к работе. На выезде из компании ваши сотрудники могут возродить мотивацию, которую, как они думали, они потеряли навсегда.

Попробуйте следующее: Спланируйте выезд, чтобы восстановить творческий потенциал вашей команды

Спланируйте уединение, которое унесет сотрудников подальше от офиса и от реальной жизни. Если вы работаете в городской среде, то возьмите команду за город, чтобы увидеть зеленые холмы и голубое небо. Если ваш офис находится в глуши, забронируйте конференц-зал в шикарном городском высотном здании.

Спланируйте маршрут, сочетающий творческий мозговой штурм с практическими стратегиями. Когда ваша команда увлечена идеями, сгенерированными в ходе мозгового штурма в свободной форме, подбегите, предложив каждому придумать способы применить свои новаторские идеи в существующем проекте компании.

20. Экспресс-благодарность

Первым делом — хотя и похоже, благодарность отличается от признания.

В то время как признание заключается в признании конкретных людей и их результатов работы, благодарность распространяется гораздо дальше. Это значит быть благодарным за то, что у нас есть в жизни — например, за здоровье, семью и даже проблемы, — а не оплакивать то, чего мы не делаем.

Доказано, что благодарность поднимает настроение за счет высвобождения дофамина и серотонина, двух химических веществ, улучшающих самочувствие мозга.

Благодарность также улучшает работу мозга. Когда мы в стрессе, мы активируем реакцию нашего мозга «бей или беги» в лимбической системе. Это останавливает активность префронтальной коры, которая отвечает за познание, принятие решений и творчество.

Выражение благодарности создает в мозгу спокойную и безопасную среду, которая позволяет вашей префронтальной коре работать с гораздо большей нагрузкой.

Лучшее настроение и лучшее функционирование мозга = более мотивированная команда.

Попробуйте следующее: Сделайте благодарность общекорпоративной практикой

1. 1. • • В SnackNation мы собираемся каждую пятницу как одна команда, чтобы отметить одного человека, который «раздавил», и выразить благодарность за что-то в нашей жизни.
          • Это невероятно простая практика, но она является краеугольным камнем нашей культуры и задает позитивный тон на выходные.
      • • Рукописные заметки — еще один отличный способ выразить благодарность.Наш генеральный директор часто пишет рукописные записки членам команды в день их рождения, в которых он выражает благодарность за то, что они стали частью команды SnackNation.

21. Практика прозрачности

Отсутствие прозрачности может подорвать доверие и авторитет, над поддержанием которого вы так много работали в своей компании. Опередите это, проводя политику радикальной прозрачности.

Меньше всего вам нужно, чтобы ваши сотрудники неверно истолковали ваш страх утечки важной информации из-за недостатка доверия.Кроме того, если вы оставите своих сотрудников в неведении, они будут думать о худшем.

В SnackNation мы ежемесячно делимся всеми важными бизнес-метриками со всей командой. Это помогает напоминать всем о наших целях, о том, на каком этапе мы находимся по отношению к ним и что нам нужно сделать, чтобы их достичь.

Есть ли риск в этой стратегии? Абсолютно. Но преимущества доверия и вовлеченности намного перевешивают потенциальный риск утечки данных, которые вы не хотите раскрывать.

И забавная вещь происходит, когда вы ожидаете от людей самого лучшего — чаще всего они оправдывают эти ожидания!

Попробуйте следующее: Поделитесь своими числами внутри компании — даже теми, которые вас пугают.

1. 1. • Мы знаем, что определенные цифры, такие как выручка или убытки, должны оставаться в рамках вашей компании, но это не причина скрывать их от вашей собственной команды.
      • Не поддавайтесь желанию приукрасить или выдать плохие числа.Ваша команда получит больше пользы от реалистичной оценки, чем от вымышленной. Кроме того, они, вероятно, увидят это насквозь.

22. Привыкайте к самовосхвалению

Сейчас много говорят о любви к себе, но на это есть веские причины. Люди, которые высоко ценят себя, как правило, более оптимистично смотрят в будущее.

Все мы знаем тех людей, которые излучают позитив и хорошее настроение. С ними приятно находиться, потому что они делятся своим счастьем и усиливают чувство цели и удовлетворения.Верно и обратное: негативные люди могут заставить нас чувствовать себя пессимистично и негативно.

Как мотиватор команды вы можете оказывать большое влияние на своих коллег. Практикуя самовосхваление, убедитесь, что вы излучаете приятные эмоции.

Не забывайте применять свои уловки мотивации и к себе. Важно убедиться, что вы признаете свои достижения.

Попробуйте следующее: Начните свой день с признания личных достижений.

1. 1. • Подумайте о своей работе предыдущего дня и вспомните небольшой успех.Вы начнете свой день на позитивной ноте, и ваша команда поделится вашим чувством достижения и уверенности.

23. Празднуйте победы

«Играй усердно» или «много работай, много играй» не обязательно должно останавливаться на пороге вашего офиса. Благодарность и признательность могут уйти далеко, но не забудьте воспользоваться моментом, чтобы отпраздновать свой успех. Ничто так не заводит людей, как вечеринка. Вам не нужно выкладываться изо всех сил с заведением, ди-джеем и кейтерингом.Такие небольшие торжества, как командный обед, «счастливый час» в пятницу или даже кофейная пауза, могут отметить хорошо выполненную работу.

Это не только мотивирует вашу команду на достижение целей и участие в сложных инициативах, но и поможет сохранить положительные эмоции в следующем проекте. Общение с друзьями и коллегами приносит большое удовлетворение и, несомненно, поддерживает мотивацию вашей команды.

Попробуйте это: Отмечайте ежемесячные победы завтраком в социальных сетях

1. 1. • В конце каждого месяца поощряйте свою команду думать обо всех своих коллективных победах.Пригласите их поделиться за завтраком.

Заключение

Хотя не существует универсального способа мотивации ваших сотрудников, воспользуйтесь некоторыми из упомянутых здесь идей и посмотрите, как они могут принести пользу вашей организации.

Как вы поддерживаете мотивацию своей команды? Какие работы вы видели? Что не удалось?

Дайте нам знать в комментариях ниже.

Бесплатная загрузка: Загрузите весь список в формате PDF. Легко сохраните его на своем компьютере для быстрой справки или распечатайте для будущих встреч компании.

Мотивация и управление сотрудниками Ресурсы:

141 Вдохновляющие и мотивационные цитаты для работы

11 невероятно мощных и мотивирующих видео для вашей команды

Управление миллениалами на рабочем месте: хватит усложнять работу

17 уроков Большинство начинающих менеджеров преодолевают трудности

Как провести продуктивную встречу один на один

14 основных навыков управления командой для начинающих менеджеров

Повысьте продуктивность ваших встреч с помощью этих 26 ледокольных игр

45 Безумно веселые тимбилдинговые мероприятия для работы

31 Что делают успешные люди для повышения своей продуктивности на работе

Как успешно мотивировать людей

Карьера и бизнес

Как мотивировать людей превосходить награды и наказания

Сообщение от:

Команда Тони

Кто бы мог подумать, что из лекции о социологических факторах мотивации бизнеса получится отличный анимационный короткометражный фильм? Люди из Королевского общества поощрения искусств, производства и торговли сделали это — и были правы.В этом забавном (и увлекательном) короткометражном мультфильме Дэниел Пинк обсуждает результаты научных исследований о том, что мотивирует людей упорно трудиться на своей работе. Чем мотивируют людей? Сюрприз: дело не в деньгах, а в том, чтобы использовать собственные пристрастия и драйв человека.

Посмотреть видео

Что мотивирует людей?

Если спросить, что побуждает людей к работе, в конечном итоге возникает более глубокий вопрос: что мотивирует людей в великой схеме жизни? Люди — сложные существа, поведение которых определяется их ценностями, убеждениями, чувствами и опытом, а также основными человеческими потребностями, такими как рост и связь.Исследования показывают, что энтузиазм и творчество работают вместе, чтобы произвести драйв. Исследование, опубликованное в журнале Journal of Neuroscience , показало, что чем более вдохновленные участники чувствовали себя во время определенной деятельности, тем активнее становилась их миндалина (эмоциональный центр мозга). В конечном итоге люди руководствуются собственными ценностями, а не попытками других людей контролировать свое поведение или даже внешними обстоятельствами. Итак, чтобы действительно разобраться в том, что мотивирует людей работать или что-то менять в себе, сделайте ставку на страсть.

Что мотивирует людей работать

Изучение того, что побуждает людей работать, приводит к невероятно интересным выводам. Наука указывает на несколько фактов, противоречащих общепринятым убеждениям. Например, мы, работники (и потребители), на самом деле не так легко поддаваемся манипуляциям, как может заставить нас поверить «популярная» поведенческая экономика. Вместо того, чтобы реагировать на системы вознаграждения и наказания для (де) стимулирования различных форм поведения, люди лучше реагируют на стимулы, которые затрагивают их познание и интересы.Другими словами, пока работник получает достаточную компенсацию для удовлетворения потребностей, на самом деле существует три (неденежных) движущих силы, которые заставляют рабочих усердно трудиться: автономия, мастерство и цель. Давайте рассмотрим каждый из этих факторов, чтобы понять, что мотивирует людей работать:

• Автономность на рабочем месте . Чтобы чувствовать себя активным членом коллектива, сотрудники должны чувствовать, что они умелые и доверяют работе. Следовательно, обеспечение разумного уровня автономии на рабочем месте — одна из наиболее эффективных стратегий при рассмотрении того, что мотивирует людей усердно трудиться.
• Мастерство на рабочем месте . Независимо от того, являетесь ли вы владельцем малого бизнеса или сотрудником растущей фирмы, чувство мастерства в работе — одна из самых важных составляющих того, что мотивирует людей работать. Чтобы эффективно научиться вдохновлять людей, убедитесь, что у всех на борту есть инструменты и информация, необходимые для преуспевания в работе.
• Назначение на рабочем месте . Чем мотивируют людей? Одна из ключевых концепций роста бизнеса Тони Роббинса — роль цели на рабочем месте.В конечном итоге не деньги заставляют людей усердно работать. Людей движет чувство цели и вклад, который они чувствуют в работе. Инвестируйте в удержание сотрудников и их моральный дух, и вы поймете не только то, что мотивирует людей в жизни, но и то, что создает счастливых и преданных делу сотрудников.

Что побуждает людей меняться?

Одно дело — вести себя по жизни, и совсем другое — изменить что-то в себе. Изменение черты характера или привычки может быть настолько пугающим, что многие люди сопротивляются самосовершенствованию, чтобы избежать этой проблемы.Люди склонны придерживаться старых, знакомых привычек, если у них нет веской причины измениться.

Что исследование говорит о том, что побуждает людей меняться? Psychology Today сообщает, что изменение поведения происходит по двум направлениям: внутреннее / внешнее и положительное / отрицательное. Эти измерения сочетаются четырьмя различными способами, каждый из которых по-разному влияет на драйв.

1. Когда кого-то вдохновляют на изменения внутренние факторы (его увлечения) и положительные результаты (например, осуществленные мечты или цели), он, скорее всего, преуспеет в изменении себя.
2. Когда кем-то движут внешние факторы (обстоятельства) и положительные результаты, им, скорее всего, удастся хотя бы частично изменить себя.
3. Когда кого-то вдохновляют на изменение внутренние факторы и негативные результаты (например, угроза неудачи или потери), он может преуспеть в некотором изменении, но рискует вернуться к нежелательному поведению.
4. Когда кого-то вдохновляют на изменения внешние факторы и отрицательные результаты, он вряд ли преуспеет на каком-либо уровне личных изменений.

Что вы использовали, чтобы успешно вдохновить сотрудников (или повысить свой собственный энтузиазм)? Что мотивирует людей работать в вашем бизнесе? Чтобы найти ответы на эти вопросы, вы должны найти свою движущую силу. Пройдите нашу оценку, чтобы вы могли ставить достижимые и вдохновляющие цели.

Команда Тони

Команда Тони культивирует, курирует и делится историями и основными принципами Тони Роббинса, чтобы помочь другим добиться выдающейся жизни.

20 способов мотивации сотрудников своей работой

1. Шанс оказать влияние

«Важно, чтобы я был частью чего-то большего, чем я сам. Я ищу способы внести свой вклад в важные проекты, которые дают мне чувство ответственности как за мою собственную работу, так и за мою рабочую среду в целом. Влияние на эту отрасль и жизнь клиентов является мотивирующим фактором.”

— Седжал Амин, вице-президент по корпоративным налоговым технологиям | Хобокен, Нью-Джерси, США

2. Узнай что-то новое

«Учеба — это то, что мне больше всего нравится в моей работе, и я бы сделал это, даже если бы мне не заплатили. Речь идет не только о технологиях, хотя мне это тоже нравится, для меня это еще и поиск способов быть более эффективными. Я всегда хочу видеть, что нас ждет за следующим поворотом, и возможность применять полученные знания в работе, которую я делаю каждый день, была одной из лучших частей работы в TR.”

— Мэтт Бакли, директор Barossa Technology | Эксмут, Великобритания

3. Поиск инновационных решений

«Поиск инновационных способов решения проблемы или помощи команде в решении проблемы — это мой творческий выход. Я люблю придумывать свежие решения или дизайны. Мне также нравится, когда меня заставляют помочь сделать их более эффективными или вдохновить на новую идею. Приятно видеть, как клиенты используют то, о чем мы только изначально мечтали.”

— Ян Стюарт, старший менеджер по продукту | Мельбурн, AU

4. Сохранять любопытство

«Каждый день приносит что-то новое и необычное, и этот сюрприз меня мотивирует. Мне нравится узнавать что-то новое, о чем я даже представить не мог, что столкнусь или пойму ».

— Клэр Кроссман, директор по управлению продуктами | Хобокен, Нью-Джерси, США

5. Работа с выдающимися людьми в великой культуре

«На протяжении всей моей работы в TR я работал с замечательными коллегами.Я не могу не подчеркнуть нашу культуру, которая действует как катализатор для инноваций, пробовать новое и не бояться неудач. Мне бросают вызов и в то же время поощряют находить творческие способы решения проблем. Я благодарен нашим великим лидерам, которые каждый день вдохновляют меня проявлять энтузиазм и любить свою работу ».

— Сатья Венураджу, старший менеджер по разработке программного обеспечения | Кэрроллтон, Техас, США

6. Развлекается

«Наша работа сложна и бесконечна, но каждый звонок или встреча, даже самые сложные, всегда наполнены личным общением, смехом и весельем.Мы проводим большую часть времени в офисе, нам это должно нравиться ».

— Кристин Имаидзуми, менеджер по работе с пользователями | Кэрроллтон, Техас, США

7. Постоянное совершенствование

«По мере развития различных частей нашего приложения и инфраструктуры мы лучше понимаем, где мы можем наиболее эффективно приложить усилия. Мы можем предпочесть долгосрочные решения краткосрочным. По мере того, как мы устраняем каждую проблему, мы становимся более стабильными, более предсказуемыми и более способными определять следующую цель.Мы явно стремимся к лучшему и более продуктивному состоянию ».

— Стивен Флетчер, менеджер | Эксмаут, Великобритания,

8. Гибкость

«Не следует недооценивать ценность, которую гибкие методы работы приносят в жизнь сотрудников TR. Работа — важная часть жизни каждого человека, но она всегда совмещена с семейной жизнью. Ранее я уже писал о преимуществах гибкой работы как для TR, так и для его сотрудников — это двусторонняя выгода.Я не сомневаюсь, что это во многом повлияло на мою мотивацию работать здесь и добиваться результатов ».

— Стюарт Моррис, технический бизнес-аналитик | Лондон, Великобритания

9. Обмен знаниями и помощь другим в достижении успеха

«Я действительно ценю, насколько мы открыты в отношении того, что мы изучаем, и как мы пытаемся распространить наши знания за пределы команды. Делать демонстрации, писать документы, выступать на сцене в группах пользователей … Мне это нравится ».

— Кариад Экклстон, ведущий инженер-программист | Эксмаут, Великобритания,

10.Техника

«Нельзя отрицать, что в душе я технарь. Никакое руководство не может отнять у меня этого. На работе каждый день огромное количество технологий, с которыми я сталкиваюсь, движет мной так, как ни один из других факторов ».

— Срикант Субраманиан, старший менеджер по технологиям | Кэрроллтон, Техас, США

11. Великие коллеги, которые постоянно бросают вызов статус-кво

«Мои коллеги — это мотивация приходить на работу каждый день, поскольку они постоянно пытаются бросить вызов тому, как все делается.В конечном итоге мы постоянно ломаем голову над тем, как лучше делать что-то, и это всегда приводит к продуктивным обсуждениям ».

— Сучит Субраманиан, ведущий инженер-программист | Хайдарабад, IN

12. Решение головоломок

«Жизнь — одна большая загадка. Мне всегда нравилось знать, как и почему все работает. Когда я узнаю, как что-то работает, я могу использовать это более эффективно. Также всегда приятно видеть хорошо продуманные вещи. И учиться у них и применять свои собственные творения.”

— Кевин Хаппе, архитектор программного обеспечения | Кэрроллтон, Техас, США

13. Расширение прав и возможностей других

«Ничто так не возбуждает меня, как удовлетворение, которое я получаю от возможности наделить кого-то полномочиями. Будь то поощрение коллег к адаптации к изменениям, устранение препятствий для команды, создание лучшего программного обеспечения, позволяющего нашим клиентам достигать своих целей… все меня волнует ».

— Сайра Шахлин, Скрам-мастер | Кэрроллтон, Техас, США

14.Ощущение прогресса

«Я хотел бы иметь видение пути карьерного роста, чтобы я мог работать в этом направлении. Организация дает нам ресурсы, чтобы определить, чего мы все можем достичь, и что нам нужно для достижения наших целей, — это для меня самое важное ».

— Прабха Каравади, ведущий инженер-программист | Кэрроллтон, Техас, США

15. Возвращение обществу

«Когда я не на работе или не в кругу семьи, больше всего мне нравится заниматься волонтерством, чтобы помогать другим.Это мечта, когда страсть встречается с работой. Я испытываю большую гордость и удовлетворение, работая в компании, которая стремится изменить мир и жизнь не столь привилегированных людей, как, например, работа Thomson Reuters Foundation . Thomson Reuters предоставляет мне множество возможностей, чтобы помочь сообществу ».

— Сангита Ананд, тренер по гибкой трансформации и менеджер проектов | Кэрроллтон, Техас, США

16. Самоактуализация

«Мне нравится применять свои таланты для большего блага.Всегда узнавать что-то новое и делиться своим опытом с другими очень приятно. Мне нравится предлагать клиентам ценные решения и я чувствую себя частью процесса разработки ».

— Майк Орански, старший менеджер по технологиям | Кэрроллтон, Техас, США

17. Чувство принадлежности

«Чувство принадлежности — такая же потребность человека, как еда и кров. Тот факт, что я являюсь частью организации, которая продвигает сильную трудовую этику, всегда побуждает меня вносить больший вклад в достижение общей цели компании и команды.Если компания заботится о благополучии сотрудников, я, как сотрудник, чувствую, что отдаю все свои 100% для достижения общей цели, которую мы разделяем в организации ».

— Париди Диксит, старший инженер-программист | Кэрроллтон, Техас, США

18. Отличная рабочая среда

«Рабочая среда часто оказывает самое большое влияние на вашу мотивацию на работе. Вы преуспеваете, когда являетесь частью оптимистичной, благоприятной среды, которая помещает вас «в ту зону», в которой вам необходимо находиться, чтобы добиться успеха.Это именно то, что предлагает мне TR! К счастью, у меня есть группа поддержки, которая помогает мне мотивировать и побуждает к тому, чтобы я стал лучше в том, что я делаю ».

— Снеха Панесар, старший бизнес-аналитик | Хобокен, Нью-Джерси, США

19. Задача

«Хорошее испытание, в котором я могу вонзиться, не только разбудит меня по утрам, но и сохранит занятость всю ночь. Одним из недостатков этого является то, что этот вызов также не даст мне уснуть всю ночь, но это уже другой вызов.Я обнаружил, что мой интерес к задаче не так важен, как сама задача! Это выходит за рамки работы и бесчисленными способами мотивирует мою жизнь ».

— Билл Иббетсон, старший директор по технологиям | Озеро Освего, штат Орегон, США

20. Семья

«Я думаю, что это последовательная тема. У меня потрясающая жена, которая поддерживает меня во всей сумасшедшей работе / путешествиях / спорте / некоммерческой работе, в которую я вовлекаюсь! Мои дети, девочки 9 и 8 лет, все время умны, любопытны и любознательны до такой степени, что мне нужно было получить эхо, чтобы отвлечь некоторые вопросы 🙂 Когда мне нужно сделать важную презентацию, моя семья обычно моя первая публика! Радость по поводу работы, которую мы с женой делаем, является для них очень важным атрибутом, который они видят и моделируют в своей будущей жизни.”

— Равикумар Немаликанти, старший директор по технологиям | Кэрроллтон, Техас, США

5 советов для менеджеров на основе данных

Последние данные Gallup показывают, что только 33% всех рабочих в США заняты на рабочем месте. К сожалению, для бизнеса такое размежевание обходится дорого. По оценкам, от 960 миллиардов до 1,2 триллиона долларов ежегодно тратятся впустую из-за потери производительности.

Как менеджер, вы, вероятно, хорошо знаете о негативных последствиях отсутствия заинтересованности сотрудников.Однако вы можете не знать, как повысить вовлеченность сотрудников, чтобы люди, которыми вы управляете, чувствовали себя вовлеченными в свою работу и имели возможность не только соответствовать ожиданиям, но и превосходить их.

Один из наиболее эффективных способов, с помощью которых менеджеры могут повысить мотивацию своих подчиненных, — это эффективное общение. Ниже мы предлагаем советы руководителям, которые помогут мотивировать сотрудников и стремиться к достижению общих стратегических целей вашей организации.

Загрузите наше бесплатное руководство по навыкам, необходимым каждому коммуникатору в цифровую эпоху

Изучите навыки, необходимые, чтобы быть более эффективным коммуникатором и лидером.

СКАЧАТЬ

5 советов по мотивации ваших сотрудников

1. Признайте, что работа сделана хорошо.

Когда дело доходит до мотивации ваших сотрудников, не нужно много времени, чтобы послать положительный сигнал. Такой простой поступок, как похвала членов вашей команды за хорошую работу, может иметь огромное влияние на моральный дух сотрудников.

Психология этого очевидна: положительная обратная связь помогает вашим сотрудникам чувствовать себя ценными на своих должностях. Когда кто-то чувствует себя ценным, у него появляется больше мотивации продолжать работать на самом высоком уровне.Данные показывают, что они с меньшей вероятностью бросят свою текущую работу в течение следующего года.

2. Позвольте вашим сотрудникам продемонстрировать здоровый уровень автономии.

Исследования показывают, что работники, которые обладают более высоким уровнем автономии на рабочем месте, также сообщают о более высоком уровне благополучия, связанного с работой. В частности, повышенная гибкость в отношении того, где происходит работа (офисная или домашняя обстановка), расписания, темпа работы и порядка выполнения задач — все это способствовало более высокому уровню удовлетворенности сотрудников.

Если вы не знаете, как включить автономию в рабочие процессы своей организации, начните медленно. Вам не нужно переходить из одной крайности (полностью зависимые сотрудники) в другую («автономные» сотрудники) в одночасье. Однако есть несколько простых в реализации стратегий, которые вы можете использовать, чтобы дать вашим сотрудникам больше свободы действий в их работе.

Например, вы можете дать сотрудникам больше гибкости в отношении своего рабочего графика и того, где они выбирают работу (например, удаленная работа или в офисе), в качестве награды за достижение индивидуальных или корпоративных целей.Или вы можете скорректировать свой стиль управления так, чтобы управлять критическими этапами, но при этом дать вашим сотрудникам гибкость, которую они хотят, для выполнения задач, необходимых для их достижения.

3. Включите своих сотрудников в постановку целей.

В своем отчете об исследовании вовлеченности сотрудников компания BlessingWhite Research попросила респондентов определить элемент, который «в наибольшей степени улучшит их работу». Двадцать процентов всех респондентов, в том числе почти треть уволенных работников, назвали своим основным ответом «большую ясность в том, что организации нужно от меня делать и почему».

Эти данные показывают, почему постановка целей является критически важным процессом, который должен вовлекать ваших сотрудников на каждом этапе пути, а не только среди руководства в вакууме. Когда сотрудники понимают цели компании, им легче понять, как их действия могут напрямую повлиять на прогресс в достижении этих целей.

Согласно отчету, такое согласование может иметь положительные результаты в отношении вовлеченности и мотивации сотрудников:

«Все чаще мы обнаруживаем, что ключом к вовлечению в большинство организаций является ориентация на согласованность», — говорится в нем.«Никогда не предполагайте, что сотрудники понимают потребности организации и могут приспособиться к ним».

4. Способствуйте уважительным отношениям.

Уважение является мощным мотиватором во многих отношениях, в том числе между руководителями и их сотрудниками.

Согласно опросу 20 000 работающих профессионалов, сотрудники оценили «способность демонстрировать уважение» как наиболее важное лидерское поведение, а те, кто сказал, что они чувствуют себя уважаемыми руководством, были на 55 процентов более вовлечены, чем те, кто не чувствовал уважения.

К сожалению, для многих организаций, однако, 54 процента респондентов заявили, что не регулярно чувствуют, что их руководство уважает их. Таким образом, очевидно, что сделать относительно небольшой шаг к уважению своих сотрудников — это не просто хорошие манеры — это хорошее деловое чутье. Независимо от того, встречаетесь ли вы со своими сотрудниками один на один, отправляете им электронное письмо, даете им обратную связь или разрешаете конфликт, внесите свой вклад в поощрение уважительного обмена мнениями.

5.Пересмотрите процесс проверки эффективности.

Проверка эффективности — один из наиболее распространенных инструментов, используемых предприятиями и руководством для измерения успешности сотрудников, причем примерно 91% организаций используют какой-либо формальный процесс проверки. Теоретически эти обзоры позволяют руководству указать, насколько хорошо сотрудник соответствует ожиданиям, продвигается к своим целям и способствует успеху компании, и все это в попытке повысить вовлеченность и мотивировать сотрудника работать лучше.

К сожалению, реальность часто не соответствует теории. Согласно опросу, проведенному Gallup, только 14 процентов сотрудников «полностью согласны с тем, что получаемые ими оценки эффективности вдохновляют их на улучшение».

Если вы обеспокоены тем, что ваши обзоры эффективности не окажут положительного воздействия на вас, вы можете предпринять шаги, чтобы улучшить этот процесс. Например, вместо ежегодных проверок вы можете перейти на шестимесячные или ежеквартальные обзоры, чтобы сделать отзывы сотрудников более действенными, или вы можете использовать более индивидуальную оценку для учета уникальных потребностей и обязанностей сотрудников.

Для мотивации сотрудников требуется четкое общение

В менеджменте немногие навыки важнее, чем способность ясно и эффективно общаться с вашими сотрудниками и членами команды. Фактически, для каждого из приведенных выше советов общение является ключом к успеху:

• Признание того, когда сотрудник соответствует ожиданиям и превосходит их, — это все о признательности и ценности.
• Чтобы позволить вашим сотрудникам стать более автономными в том, как они работают, вы должны четко сообщать об ожиданиях и эффективно делегировать задачи.
• Включение ваших сотрудников в постановку целей требует, чтобы вы были способны сообщать о том, что иногда является сложными стратегическими целями, таким образом, чтобы это могли понять неисполнительные лица.
• Уважительное отношение к своим сотрудникам требует от вас понимания многих уровней социального и делового этикета.
• Эффективный анализ производительности сотрудников означает, что вы должны четко понимать свои ожидания, а также сотрудничать в определении целей и путей улучшения.

Как менеджеру или руководителю в вашей организации, очень важно, чтобы вы полностью развили свои коммуникативные навыки, чтобы управлять своим персоналом и сотрудниками. Как и в случае с любыми другими навыками, практика и последовательность являются ключами к тому, чтобы стать эффективным коммуникатором, но — это возможность дать толчок вашему профессиональному развитию и в этой области. Например, получение ученой степени в области коммуникации может помочь вам заложить основу для успешной карьеры.

Чтобы узнать больше об улучшении коммуникативных навыков и продвижении по карьерной лестнице, загрузите наше бесплатное руководство по Навыки, которые необходимы каждому коммуникатору в цифровую эпоху .

5 способов мотивации сотрудников

Как бы люди не хотели этого признавать, в этом мире много немотивированных сотрудников. Независимо от того, не хотят ли они делать все возможное или у них просто нет мотивации продвигаться по службе, это может быть сложной ситуацией для менеджера.

Согласно недавнему исследованию Дейла Карнеги, менее 25% сотрудников, не являющихся руководителями, полностью мотивированы и вовлечены.Ясно, что это проблема, которую необходимо решить. Если у сотрудников нет причин усердно работать, зачем им это делать? Создание простых, но эффективных факторов мотивации в корпоративной культуре — вот ответ. Вот 5 простых способов мотивировать ваших сотрудников делать все возможное.

1. Ставьте цели и признавайте успех
Ваши сотрудники хотят сложных задач, это человеческая природа. Если они появляются каждый день с одними и теми же черными задачами, над которыми не видно цели, легко потерять мотивацию.Постановка достижимых целей для ваших сотрудников позволяет им работать над чем-то конкретным, а также дает вам как руководителю то, с чем можно будет сравнивать их работу.

Если сотрудники не достигают целей, вы поймете, что пора их отпустить или поработать над их производительностью. Когда цели достигнуты, убедитесь, что они отмечаются или, по крайней мере, признаются. Это не должно быть экстравагантным, но простой стимул, такой как командный обед или внутреннее письмо с признанием успеха, будет поддерживать сотрудников в движении к их следующим целям.

2. Слушайте
Одним из важнейших факторов мотивации сотрудников является ощущение того, что их желания и потребности услышаны на работе. Это не означает, что каждый запрос удовлетворяется, но прислушиваться к тому, что говорят сотрудники, является ключом к мотивации. Есть ли у сотрудника идея нового процесса или новые идеи для своей должности, какими бы нереалистичными они ни были, просто слушайте. Людям нравится, чтобы их голоса были услышаны, и если их постоянно блокируют менеджеры, не желающие их слушать, они могут достичь точки, когда им не будет наплевать на организацию и они не захотят много работать.

3. Хорошо платите им
Чтобы сохранить своих лучших сотрудников, вам придется платить им конкурентоспособную зарплату. В некоторых организациях это легче сказать, чем сделать, но убедитесь, что вы не экономите на зарплате. Если их работа заслуживает повышения, дайте им повышение, это даст им понять, что их ценят и ценят. Если вы не можете позволить себе конкурентоспособную зарплату или повышение, подумайте о бонусах, основанных на результатах, для отдельных сотрудников или команд.

4. Забота о своем будущем
Менеджер, который проявляет интерес и вовлеченность в будущее своих сотрудников, творит чудеса для мотивации.Создание возможностей для продвижения людей в вашей организации, а также поощрение непрерывного роста и образования. Сотрудники чувствуют себя ценными и важными, когда они чувствуют, что их руководитель действительно заботится о том, куда они направляются в компании и в своей карьере. Выступая в качестве наставника и защитника, вы укрепите доверие и мотивацию их будущего в вашей компании.

5. Создайте хорошую культуру
Убедитесь, что ваша компания — достойное место для работы. Предлагая не только конкурентоспособную зарплату и льготы, но и людям искренне нравится там работать.Если ваша культура негативная и жесткая, зачем сотрудникам усердно работать, если им не нравится то, что они делают? Вам не обязательно получать бесплатное пиво каждый день в неделю или Google Glass для всех, просто добавление простых льгот, таких как обеды, тимбилдинг и счастливые часы, может быть достаточной мотивацией.

Сохранение мотивации ваших сотрудников к упорному труду и приложению максимальных усилий — ключ к успешному и здоровому бизнесу. Некоторые сотрудники могут нуждаться в небольшом подталкивании, чтобы работать усерднее, а некоторые делают это самостоятельно, но, в конце концов, менеджеры играют ключевую роль в мотивации.

Хотите добавить в свою команду больше мотивированных сотрудников? Мы можем помочь!

Как мотивировать своих сотрудников за 12 простых шагов

В любой организации будут дни, когда сотрудники или даже менеджеры не будут чувствовать себя мотивированными, однако эти 12 простых шагов помогут избежать уныния команды.

Если вы хотите знать, как мотивировать своих сотрудников и добиться положительного взаимодействия с ними, вы должны заставить их работать каждый день с энтузиазмом и желанием проводить время с вами и своими коллегами.

Мотивация ваших сотрудников больше не должна быть проблемой. Вот 12 фантастических способов мотивации сотрудников:

Создайте дружескую рабочую среду

Ваши сотрудники проводят большую часть своей жизни, работая в офисе. Так что постарайтесь сделать офис максимально дружелюбным и привлекательным.

Если вы создадите приятную атмосферу гостеприимства и комфорта, ваши сотрудники будут более чем рады ходить на работу каждый день.

Признать заслуги сотрудников

Каждый хочет, чтобы его признали за то, что он сделал; независимо от того, было ли это ради работы или личного достижения. Признание хорошо выполненной работы со стороны высшего руководства будет значить для сотрудника больше, чем вы думаете. Всегда не забывайте отдавать должное, когда наступает срок выплаты кредита.

Награждение сотрудников

Будут времена, когда потребуется нечто большее, чем просто похлопывание по спине. Попробуйте дать простые стимулы при поощрении вовлеченных сотрудников.

Это не обязательно должно быть денежное вознаграждение постоянно; таких простых вещей, как неделя личного парковочного места в офисе, будет вполне достаточно. Поощрение сотрудников также может быть частью преимуществ компании.

Повысьте вовлеченность сотрудников менее чем за две минуты

Начните бесплатно сегодня.

Бесплатная регистрация

Положительное общение — ключ к успеху

Все общаются на работе, и это, наверное, самое простое, что вы можете сделать со своим сотрудником.Тем не менее, это может быть и самое сложное. Каждый день выделяйте немного времени, чтобы поговорить с вашими сотрудниками; обсуждение вещей, от проблем до идей.

Это не только порадует ваших сотрудников, но и предоставит вам столь необходимую информацию о вашем бизнесе от ваших сотрудников.

Поощрять дружеское соревнование

Небольшая конкуренция среди сотрудников не помешает. Конкурентная среда — это производственная среда. Поощряйте сотрудников участвовать в соревнованиях или соревнованиях, поскольку это полезно для здоровья и может привести к усилению духа товарищества.

Дружеское соревнование между командами способствует вовлечению сотрудников и их участию.

Изображение: Meridican, Flickr

Иметь значимую и стоящую цель

Менеджеры должны убедиться, что у компании есть видение и план на корпоративном и индивидуальном уровне. Сотрудники, перед которыми намечен путь, который может привести к продвижению по службе, могут работать над достижением цели. Достижимые цели очень полезны, поскольку они дают сотрудникам стимул работать усерднее, не прося их.

Создайте карьерный путь

Когда сотрудники имеют представление о том, что предоставляется или каковы стимулы, они становятся более мотивированными. Это приведет к усилению приверженности своему работодателю. Члены вашей команды будут более ценными для вашей организации и для самих себя, когда у них будет возможность получить новые навыки.

Предоставьте своим сотрудникам обучение, необходимое для продвижения по карьерной лестнице и ознакомление с новейшими технологиями и отраслевыми новостями.

Будьте лидером, за которым стоит следовать

Как руководитель, сотрудники будут смотреть на вас, чтобы подавать пример для остальной группы. Лидеры, как правило, задают тон и ценности компании. Поступая таким образом, это могло бы существенно повлиять на менталитет сотрудников. Если лидеры подадут пример позитивного мышления, сотрудники последуют за ними, и вся рабочая культура станет более мотивирующей.

Поощрять творчество

Творчество не обязательно должно основываться на работе, которую выполняют сотрудники.Это может быть простая задача, например, дать идеи по поводу следующего выездного семинара компании или упражнения по тимбилдингу.

«Мотивация сотрудника является прямым результатом взаимодействия с его или ее руководителем».

— Боб Нельсон

Поощрять командную работу

Постарайтесь избавиться от бюрократии и иерархии внутри компании и создать «открытость» для новых идей на любом уровне, а совместная работа в команде поддерживает мотивацию сотрудников.

Приветствую все идеи

Каждый человек уникален и непредсказуем, у каждого свои желания, а у некоторых — сложные идеи.Помните, что нельзя отказываться от идей или предложений, какими бы глупыми или бессмысленными они ни казались.

Ни одна стратегия не может удовлетворить всех ваших рабочих одновременно. Крошечная глупая идея рано или поздно может превратиться в нечто блестящее.

Не позволяйте сотрудникам скучать

Некоторым сотрудникам не хватает внимания. Организуйте выпечку кексов, запланируйте счастливые часы каждую пятницу, пообедайте вместе с компанией в офисе поочередно по средам или позвольте другому человеку проводить еженедельные встречи, чтобы развеять уныние.

«Для хороших идей и истинных инноваций необходимо человеческое взаимодействие, конфликты, аргументы, дебаты».

— Маргарет Хеффернан

Вкратце

Теперь вы знаете, как мотивировать своих сотрудников с помощью этих 12 простых методов. Когда вы работаете над поиском лучших мотиваторов для вашего рабочего места, помните, что вам нужно будет внести коррективы и изменения, когда вы обнаружите, что работает, а что нет.

Все компании разные; некоторые из этих идей могут сработать для вашей компании, в то время как другие методы не подходят.

Совершенствуйте свою стратегию мотивации по мере того, как вы знакомитесь с людьми в вашей компании, и они вознаградят вас большей самоотдачей и позитивным взглядом на будущее компании. Не забывайте, что сотрудник, которому нравится приходить на работу, — это достойное вложение.

Наука о повышении мотивации на работе

Вся мотивация исходит изнутри, независимо от того, вызвана ли она вознаграждением или усилиями, повышающими самооценку человека, или просто исходит из внутренней мотивирующей деятельности, которой мы занимаемся только ради удовольствия, которое приносит нам эта деятельность.

Понимание этого делает тему мотивации сотрудников довольно сложной для менеджеров по персоналу, руководителей и специалистов по персоналу.

Но организации, которые предоставляют своим членам значимую, увлекательную работу, не только способствуют росту их прибыли, но и создают чувство жизнеспособности и удовлетворенности, которое отражается во всей их организационной культуре и личной жизни их сотрудников.

Способность организации учиться и быстро претворять полученные знания в жизнь — главное конкурентное преимущество.

Джек Уэлч

В контексте работы понимание мотивации может применяться для повышения производительности и удовлетворенности сотрудников, для помощи в постановке индивидуальных и организационных целей, для постановки стресса в перспективе и для структурирования рабочих мест таким образом, чтобы они предлагали оптимальные уровни сложности, контроля и т. Д. разнообразие и сотрудничество.

Эта статья демистифицирует понимание мотивации на рабочем месте и представляет недавние открытия в области организационного поведения, которые, как было установлено, вносят положительный вклад в практику улучшения мотивации и трудовой жизни.

Прежде чем вы продолжите, мы подумали, что вы могли бы бесплатно загрузить наши три упражнения по достижению целей. Эти подробные, научно обоснованные упражнения помогут вам или вашим клиентам ставить перед собой практические цели и овладевать методами, позволяющими добиться устойчивого изменения поведения.

Мотивация на рабочем месте

Мотивация на рабочем месте традиционно понимается как внешнее вознаграждение в форме компенсации, льгот, льгот, наград или карьерного роста.

В сегодняшней быстро развивающейся экономике знаний для мотивации требуется нечто большее, чем просто кнут и пряник. Исследования показывают, что инновации и творчество, имеющие решающее значение для генерации новых идей и повышения производительности, часто подавляются, когда вводятся внешние вознаграждения.

Дэниел Пинк, в своей книге « Драйв: удивительная правда о том, что нас мотивирует» объясняет сложный аспект внешнего вознаграждения и утверждает, что они похожи на наркотики, для которых все чаще и чаще требуются более частые дозы (2009).Вознаграждение часто может сигнализировать о том, что активность нежелательна.

Интересные и сложные занятия часто приносят удовлетворение сами по себе. Вознаграждения, как правило, сосредотачивают и сужают внимание и работают хорошо, только если они повышают способность делать что-то действительно ценное. Внешняя мотивация лучше всего используется для мотивации сотрудников к выполнению алгоритмической деятельности, но может нанести ущерб творческой деятельности.

Ожидание вознаграждения также может ухудшить суждение и вызвать поведение, связанное с поиском риска, поскольку оно активирует дофамин.Мы не замечаем второстепенных и долгосрочных решений, когда предлагаются немедленные вознаграждения. Исследования показали, что люди часто выбирают низкую дорогу в погоне за наградами, потому что аддиктивное поведение ориентировано на краткосрочную перспективу, а некоторые могут предпочесть быструю победу.

Пинк предупреждает, что величие и близорукость несовместимы, и вскоре последуют семь смертельных ошибок в наградах (2009). Он обнаружил, что ожидание вознаграждения часто имеет нежелательные последствия и имеет тенденцию к:

• Погасить внутреннюю мотивацию
• Понижение производительности
• Поощрять мошенничество
• Снижение творческих способностей
• Вытеснить хорошее поведение
• вызывает привыкание
• Содействовать краткосрочному мышлению (Pink, 2009)

Пинк предлагает вознаграждать только рутинные задачи, чтобы повысить мотивацию и дать обоснование, а также признать, что некоторые действия скучны и позволяют людям выполнять задачи по-своему.Когда мы расширяем возможности разнообразия и мастерства на работе, мы повышаем мотивацию.

Награды следует давать только после выполнения задания, желательно в виде сюрприза, разной частоты и чередуя материальные награды и похвалы. Предоставление информации и содержательной, конкретной обратной связи об усилиях (а не о человеке) также оказалось более эффективным, чем материальное вознаграждение для повышения мотивации (Pink, 2009).

Теории мотивации в организационном поведении

За прошедшие годы были предложены десятки теорий мотивации, некоторые из которых были разработаны с учетом производительности труда.

Хорошо это или плохо, но они сформировали картину нашего понимания организационного поведения и сформировали наши подходы к мотивации сотрудников. Мы обсуждаем здесь несколько наиболее часто применяемых теорий мотивации в организационном поведении.

Двухфакторная теория Герцберга

Двухфакторная теория мотивации Фредерика Герцберга, также известная как теория двойного фактора или теория мотивации-гигиены, явилась результатом исследования 1950-х годов, в ходе которого были проанализированы ответы 200 бухгалтеров и инженеров, которым задавали вопросы об их положительных и отрицательных чувствах по поводу их работа.Герцберг пришел к выводу, что на мотивацию сотрудников и их удовлетворенность своей работой влияют два основных фактора:

• Факторы мотивации, которые могут мотивировать сотрудников работать усерднее и приводить к удовлетворению от работы, которое включает в себя опыт большей вовлеченности и удовольствия от работы, чувство признания и ощущение карьерного роста.
• Факторы гигиены, которые могут потенциально привести к неудовлетворенности и отсутствию мотивации, если они отсутствуют, например, адекватная компенсация, эффективная политика компании, комплексные льготы или хорошие отношения с менеджерами и коллегами.

Герцберг утверждал, что, хотя факторы мотивации и гигиена влияют на мотивацию, они, по-видимому, действуют совершенно независимо друг от друга. Он обнаружил, что факторы мотивации повышают удовлетворенность и мотивацию сотрудников, но их отсутствие не обязательно вызывает неудовлетворенность.

Точно так же наличие гигиенических факторов, по-видимому, не увеличивало удовлетворенность и мотивацию, но их отсутствие вызывало увеличение неудовлетворенности. Спорный вопрос, будет ли его теория верной сегодня за пределами индустрии синих воротничков, особенно с миллениалами, которые, согласно недавним исследованиям, как сообщается, ищут значимую работу и рост.

Иерархия потребностей Маслоу

Теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу предполагала, что сотрудники становятся мотивированными в соответствии с континуумом удовлетворения потребностей от базовых физиологических потребностей до психологических потребностей более высокого уровня для роста и самоактуализации. Первоначально иерархия была разделена на пять уровней:

• Физиологические потребности, которые должны быть удовлетворены для выживания человека, такие как еда, вода и кров.
• Потребности в безопасности, которые включают личную и финансовую безопасность, здоровье и благополучие.
• Принадлежность к дружбе, отношениям и семье.
• Потребности в уважении, которые включают чувство уверенности в себе и уважение со стороны других.
• Потребности в самоактуализации, которые определяют желание достичь всего, что возможно, и реализовать свой потенциал в полной мере.

В соответствии с иерархией потребностей, мы должны быть в хорошем состоянии, в безопасности и иметь надежные отношения и уверенность, прежде чем мы сможем достичь полной реализации нашего потенциала.

Подробное обсуждение других теорий психологических потребностей и важности удовлетворения потребностей см. В нашей статье «Как мотивировать».

Эффект Хоторна

Эффект Хоторна, названный в честь серии социальных экспериментов по влиянию физических условий на производительность на заводе Western Electric в Хоторне, Чикаго, в 1920-х и 30-х годах, был впервые описан Генри Ландсбергером в 1950 году, который заметил тенденцию некоторых людей работать усерднее и работать лучше, когда за ними наблюдают исследователи.

Хотя исследователи изменили многие физические условия на протяжении экспериментов, включая освещение, рабочее время и перерывы, а производительность труда сотрудников увеличилась, это было более значительным в ответ на то внимание, которое им уделялось, а не на сами физические изменения.

Сегодня эффект Хоторна лучше всего понимать как оправдание ценности предоставления сотрудникам конкретной и значимой обратной связи и признания. Этому противоречит существование среды на рабочем месте только для результатов, которая допускает полную автономию и ориентирована на производительность и конечные результаты, а не на управление сотрудниками.

Теория ожидания

Теория ожидания предполагает, что мы мотивированы нашими ожиданиями результатов в результате нашего поведения и принимаем решение, основанное на вероятности получения вознаграждения за такое поведение, которое мы считаем ценным.

Например, сотрудник может с большей вероятностью работать усерднее, если ему или ей пообещали повышение заработной платы и, таким образом, он воспринял этот результат как очень вероятный и желательный, чем если бы сотрудник только предполагал, что они могут его получить, и рассматривал результат как возможно, но маловероятно, или если они не ценят тип предлагаемого вознаграждения.

Теория ожидания утверждает, что на наш поведенческий выбор влияют три элемента:

• Ожидание — это вера в то, что наши усилия приведут к достижению желаемой цели, основанная на нашем прошлом опыте, на которую влияет наша уверенность в себе и наше ожидание того, насколько трудно достичь цели.
• Практичность — это вера в то, что мы получим вознаграждение, если выполним ожидаемые результаты.
• Валентность — это ценность, которую мы придаем награде.

Теория ожидания говорит нам, что мы наиболее мотивированы, когда считаем, что получим желаемое вознаграждение, если достигнем достижимой и ценной цели, и наименее мотивированы, если мы не заботимся о вознаграждении или не верим, что наши усилия принесут пользу. результат в награду.

Трехмерная теория атрибуции

Теория атрибуции объясняет, как мы придаем значение нашему собственному поведению и поведению других людей и как характеристики этих атрибутов могут повлиять на будущую мотивацию.

Существует несколько теорий об атрибуции, но Трехмерная теория атрибуции Бернарда Вайнера предполагает, что природа конкретной атрибуции, такая как невезение или недостаточная работа, менее важна, чем характеристики этой атрибуции, как они воспринимаются и переживаются человеком. По словам Вайнера, есть три основных характеристики атрибуции, которые могут повлиять на наше поведение в будущем:

Стабильность атрибуции определяется распространенностью и постоянством, где примером стабильного фактора может быть сотрудник, считающий, что он или она не оправдал ожиданий из-за отсутствия поддержки или компетентности по сравнению с нестабильным фактором, таким как невыполнение хорошо из-за болезни или временной нехватки ресурсов.

Секретов успеха нет. Это результат подготовки, упорной работы и извлечения уроков из неудач.

Колин Пауэлл

Согласно Вайнеру, стабильная атрибуция успешных достижений может быть основана на предыдущем положительном опыте, например, о своевременном завершении проекта, и может привести к положительным ожиданиям и, следовательно, к более высокой мотивации для успеха в будущем. В неблагоприятных ситуациях, таких как повторяющиеся неспособности уложиться в срок, может возникнуть стабильная атрибуция, характеризующаяся чувством бесполезности, и может привести к занижению ожиданий в будущем.

Локус контроля описывает перспективу события как вызванного либо внутренним, либо внешним фактором. Например, если сотрудник считает, что проект провалился по его или ее вине, из-за врожденного качества, такого как отсутствие навыков или способности справиться с задачей, он может быть менее мотивирован в будущем.

Если они считают, что виноват внешний фактор, такой как нереалистичные сроки или нехватка персонала, они могут не испытать такого падения мотивации.

Управляемость определяет, насколько управляемой или предотвратимой была ситуация. Если сотрудник считает, что он мог бы работать лучше, у него может быть меньше мотивации попробовать еще раз в будущем, чем у того, кто чувствует, что факторы, находящиеся вне его контроля, вызвали обстоятельства, связанные с неудачей.

Теория X и теория Y

Дуглас МакГрегор предложил две теории для описания управленческих взглядов на мотивацию сотрудников: теория X и теория Y.Эти совершенно разные взгляды на мотивацию сотрудников имеют совершенно разные последствия для менеджмента.

Он разделил лидеров на тех, кто считает, что большинство сотрудников избегает работы и не любит ответственности, менеджеров по теории X и менеджеров по теории Y, которые говорят, что большинству сотрудников нравится работа и они прилагают усилия, когда у них есть контроль на рабочем месте.

Он предположил, что для мотивации сотрудников Theory X компания должна подталкивать и контролировать их персонал посредством обеспечения соблюдения правил и применения наказаний.

С другой стороны, сотрудники

Theory Y воспринимаются как сознательно выбирающие участие в своей работе. Они мотивированы и могут проявлять самоуправление, а ответственность руководителей заключается в создании благоприятной среды и развитии возможностей для сотрудников брать на себя ответственность и проявлять творческий потенциал.

Theory X в значительной степени основывается на том, что мы знаем о внутренней мотивации, и о той роли, которую удовлетворение основных психологических потребностей играет в эффективной мотивации сотрудников.

Теория Z

Взяв за отправную точку теорию X и теорию Y, доктор Уильям Оучи разработал третью теорию, Теорию Z. Теория объединяет американскую и японскую философии управления и фокусируется на долгосрочной гарантии занятости, согласованном принятии решений, медленных процедурах оценки и продвижения по службе, а также на индивидуальной ответственности в рамках группового контекста.

Его благородные цели включают повышение лояльности сотрудников к компании путем предоставления работы на всю жизнь, сосредоточения внимания на благополучии сотрудников и поощрения групповой работы и социального взаимодействия для мотивации сотрудников на рабочем месте.

Стратегии мотивации сотрудников

Эти многочисленные теории могут повлиять на способы мотивации сотрудников. Они различаются в зависимости от того, какие точки зрения руководство связывает с мотивацией, и как она каскадно понижается и включается в практику, политику и культуру.

Эффективность этих подходов дополнительно определяется тем, учитываются ли индивидуальные предпочтения в отношении методов мотивации. Тем не менее, различные теории мотивации могут направить наше внимание на аспекты организационного поведения, которые могут потребовать вмешательства.

Двухфакторная теория Герцберга , например, подразумевает, что для наиболее счастливых и наиболее продуктивных сотрудников компании должны работать над улучшением факторов мотивации и гигиены.

Теория предполагает, что для мотивации сотрудников организация должна гарантировать, что каждый чувствует, что его ценят и поддерживают, получает много конкретных и значимых отзывов, а также имеет понимание и уверенность в том, как он или она может расти и развиваться в профессиональном плане.

Чтобы предотвратить неудовлетворенность работой, компании должны учитывать факторы гигиены, предлагая сотрудникам наилучшие возможные условия труда и справедливую оплату труда, включая формирование с ними отношений поддержки.

Для того, чтобы в компании произошло настоящее вовлечение, вы должны сначала устранить проблемы, вызывающие неудовлетворенность — базовые преимущества, предлагаемые компанией, которые удовлетворяют гигиенические потребности сотрудника. Затем вы должны сосредоточиться на человеке и на том, чего он хочет от своей связи с вашим предприятием.

Герцберг

Иерархия потребностей Маслоу. Пирамида , с другой стороны, может быть использована для трансформации бизнеса, где менеджеры борются с абстрактной концепцией самоактуализации и вместо этого склонны уделять слишком много внимания потребностям более низкого уровня.Чип Конли, основатель сети отелей Joie de Vivre и глава отдела гостеприимства в Airbnb, нашел способ решить эту дилемму, помогая своим сотрудникам понять значение их ролей во время выезда сотрудников.

В одном из упражнений он попросил группы горничных описать себя и свои должностные обязанности, дав их группе название, которое отражает характер и цель того, что они делают. Они придумали такие названия, как «Сестры Безмятежность», «Разрушители беспорядка» и «Полиция мира разума».”

Эти обозначения послужили убедительным обоснованием и дали им понять, что они делают больше, чем просто уборку, а вместо этого «создают пространство для путешественника, находящегося вдали от дома, чтобы чувствовать себя в безопасности и защищенности». Показав им ценность своей роли, Конли позволил своим сотрудникам почувствовать уважение и мотивацию работать усерднее.

Изучение эффекта Хоторна и Трехмерная теория атрибуции Вейнера имеет значение для обеспечения и получения регулярной обратной связи и похвалы.Признание усилий сотрудников и предоставление конкретных и конструктивных отзывов в тех областях, в которых они могут улучшить, может помочь им не связывать свои неудачи с врожденным отсутствием навыков.

Похвала сотрудников за то, что они продемонстрировали улучшения или за использование правильной методологии, даже если конечные результаты не были достигнуты, может побудить их к совершенствованию и переосмыслению неудач как постоянных возможностей для обучения. Это может способствовать созданию атмосферы психологической безопасности, которая в дальнейшем может способствовать их пониманию того, что успех можно контролировать с помощью различных стратегий и постановки достижимых целей.

Теории X, Y и Z показывают, что некоторые из наиболее эффективных способов начать или укрепить путь к построению процветающей организации — это выработать организационные методы, которые создают автономию, компетентность и обеспечивают чувство принадлежности. Эти методы включают предоставление свободы принятия решений, общий обмен информацией, минимизацию инцидентов невежливости и предоставление обратной связи по производительности.

Когда говорят, что делать, — не лучший способ вести переговоры.Чувство автономии на работе подпитывает жизнеспособность и рост и создает среду, в которой сотрудники с большей вероятностью будут процветать, если они будут уполномочены принимать решения, влияющие на их работу.

Обратная связь удовлетворяет психологическую потребность в компетентности. Когда другие ценят нашу работу, мы склонны ценить ее больше и работать усерднее. В частности, двусторонняя, открытая, частая и управляемая обратная связь создает возможности для обучения.

Частая и конкретная обратная связь помогает людям узнать, где они находятся с точки зрения своих навыков, компетенций и производительности, и формирует чувство компетентности и, в свою очередь, процветания.Наиболее эффективна немедленная, конкретная и публичная похвала, сосредоточенная на усилиях и поведении, а не на чертах характера. Положительные отзывы побуждают сотрудников полностью раскрыть свой потенциал.

Отсутствие признательности истощает психологически, и исследования показывают, что признание улучшает здоровье, потому что люди меньше подвержены стрессу. Помимо признания их менеджером, взаимное признание оказало положительное влияние на опыт сотрудников (Андерсон, 2018), так же как и предложения по вознаграждению команды вокруг человека, который преуспел, и воздержания от уделения времени переход к лучшим исполнителям как форма признания и взамен возложения на них большей ответственности.

Другие подходы к мотивации на работе, о которых стоит упомянуть, включают те, которые сосредоточены на значении, и те, которые подчеркивают важность создания позитивной рабочей среды.

Осмысленная работа все чаще считается краеугольным камнем мотивации. В некоторых случаях выгорание вызвано не слишком большим объемом работы, а ее недостатком. На протяжении многих лет исследователи признавали мотивирующий потенциал важности задачи и выполнения работы, которая влияет на благополучие других.

Слишком часто сотрудники выполняют работу, которая имеет значение, но никогда не имеют возможности увидеть или встретиться с людьми, которых затрагивает их работа. Исследование Адама Гранта говорит о силе долгосрочных целей, которые приносят пользу другим, и показывает, как использование смысла для мотивации тех, кто вряд ли поднимется по служебной лестнице, может сделать работу значимой за счет расширения кругозора (2013).

Создание оптимистичной, позитивной рабочей среды также может сыграть важную роль в повышении мотивации сотрудников и может быть достигнуто с помощью:

• поощрение совместной работы и обмена идеями
• предоставляет инструменты и знания для хорошей работы
• Устранение конфликта по мере его возникновения
• дает сотрудникам свободу работать независимо, когда это необходимо
• помогает сотрудникам устанавливать профессиональные цели и задачи и согласовывать эти цели с самооценкой человека
• проясняет причинно-следственную связь, устанавливая цель и ее вознаграждение
• предлагает поддержку, когда работники достигают значительных успехов
• отмечает достижения сотрудников и достижения команды, избегая при этом сравнения достижений одного работника с достижениями других
• предлагает стимулы для программы распределения прибыли и коллективного постановки целей и совместной работы
• запрос на участие сотрудников посредством регулярных опросов об удовлетворенности сотрудников
• обеспечивает профессиональное обогащение за счет поощрения сотрудников к получению дополнительного образования, участия в отраслевых организациях, мастерских и семинарах, а также предоставления компенсации за обучение
• мотивировать через любопытство и создавать среду, которая стимулирует интерес сотрудников к получению дополнительной информации
• Использование сотрудничества и конкуренции как формы мотивации на основе индивидуальных предпочтений

Иногда неопытные руководители предполагают, что те же факторы, которые мотивируют одного сотрудника или самих руководителей, будут иметь такое же влияние и на других.Некоторые совершают ошибку, привнося в рабочее место демотивирующие факторы, такие как наказание за ошибки или частую критику, но отрицательное подкрепление редко срабатывает и часто имеет неприятные последствия.

Важно помнить, что мотивация индивидуальна, и степень успеха, достигнутого с помощью одной единственной стратегии, не будет самым эффективным способом мотивации всех сотрудников.

Мотивация и эффективность работы

Существует несколько методов позитивного психологического вмешательства (PPI), которые можно использовать на рабочем месте для улучшения важных результатов, таких как повышение мотивации и вовлеченности в работу, производительность труда и снижение рабочего стресса.В последние годы были проведены многочисленные эмпирические исследования для проверки эффективности этих вмешательств.

Вмешательства психологического капитала

Исследования показывают, что вмешательства психологического капитала связаны с различными результатами работы, включая повышение производительности труда, вовлеченность и гражданское поведение в организации (Avey et al. 2010; Luthans et al. 2007). Психологический капитал (PsyCap) относится к психологическому состоянию, которое податливо и открыто для развития и состоит из четырех основных компонентов:

• самоэффективность и уверенность в своей способности успешно решать сложные рабочие задачи
• оптимизм и положительные отзывы о будущем карьеры или компании
• надежда и перенаправление пути к рабочим целям перед лицом препятствий
• устойчивость на рабочем месте и восстановление после неблагоприятных ситуаций (Luthans and Youssef-Morgan 2017).

Работа Ремесло Вмешательства

Исследования показывают, что вмешательства в создание рабочих мест, когда сотрудники, которые проектируют и контролируют характеристики своей работы, могут создать оптимальное соответствие между требованиями работы и их личными сильными сторонами, что может привести к повышению производительности и большей вовлеченности в работу (Bakker et al., 2016; Wingerden et al.2016).

Концепция создания рабочих мест уходит корнями в теорию требований к ресурсам рабочих мест (JD-R) и предполагает, что на мотивацию, вовлеченность и производительность сотрудников могут влиять такие практики, как:

• пытается изменить ресурсы социальной работы, такие как обратная связь и коучинг
• структурных ресурсов вакансий, таких как возможности для развития на работе
• сложных требований работы, таких как снижение рабочей нагрузки и создание новых проектов (Tims et al., 2012).

Создание вакансии — это инициативный, проактивный процесс на работе, посредством которого сотрудники меняют элементы своей работы, чтобы оптимизировать соответствие между их требованиями работы и личными потребностями, способностями и сильными сторонами (Wrzesniewski and Dutton, 2001).

Лидерство и мотивация

Любые лидеры могут иметь большое значение в повышении мотивации сотрудников и их вовлеченности в работу.

Сегодняшнее исследование мотивации показывает, что участие может привести к нескольким положительным моделям поведения, если менеджеры будут поощрять большее участие, мотивацию и продуктивность, признавая при этом важность передышки и восстановления работы.

Одним из ключевых факторов повышения вовлеченности в работу является психологическая безопасность (Kahn, 1990). По словам Эми Эдмондсон, психологическая безопасность позволяет сотруднику или члену команды участвовать в межличностных рисках и относится к способности использовать свое подлинное «я» на работе, не опасаясь негативных последствий для самооценки, статуса или карьеры (1999).

Когда сотрудники осознают психологическую безопасность, они с меньшей вероятностью будут отвлекаться на негативные эмоции, такие как страх, который возникает из-за беспокойства о контроле над восприятием руководителей и коллег.

Работа со страхом также требует интенсивного эмоционального регулирования (Barsade, Brief, & Spataro, 2003), которое лишает человека способности полностью погрузиться в свои рабочие задачи. Наличие психологической безопасности на рабочем месте уменьшает такие отвлекающие факторы и позволяет сотруднику тратить свою энергию на то, чтобы быть поглощенным и внимательным к рабочим задачам.

Эффективные структурные особенности, такие как коучинговое лидерство и контекстная поддержка, являются некоторыми способами, с помощью которых менеджеры могут инициировать психологическую безопасность на рабочем месте (Hackman, 1987).Поведение лидеров может существенно повлиять на поведение сотрудников и привести к большему доверию (Tyler & Lind, 1992).

Поддерживающие, ориентированные на коучинг и не защитные ответы на опасения и вопросы сотрудников могут привести к усилению чувства безопасности и обеспечить наличие жизненно важного психологического капитала.

Еще одним важным фактором повышения вовлеченности и мотивации в работе является баланс между требованиями работы и ресурсами, которые сотрудник имеет в своем распоряжении.

Требования к работе могут быть связаны с нехваткой времени, физическими требованиями, высокоприоритетной и сменной работой и не обязательно являются пагубными. Наличие требований к работе и ресурсов может повысить вовлеченность, но важно, чтобы сотрудники понимали, что у них достаточно ресурсов для выполнения своих рабочих требований (Rich et al., 2010).

Сложные требования могут быть очень мотивирующими, поскольку они вдохновляют сотрудников на достижение их целей и стимулируют их личностный рост. Тем не менее, они также требуют, чтобы сотрудники были более внимательными и поглощенными и направляли больше энергии на свою работу (Bakker & Demerouti, 2008).

К сожалению, когда сотрудники понимают, что у них недостаточно контроля для решения этих сложных требований, те же высокие требования будут восприниматься как очень истощающие (Karasek, 1979).

Это ощущение воспринимаемого контроля может быть усилено с помощью достаточных ресурсов, таких как поддержка со стороны руководства и коллег, и, подобно эффектам психологической безопасности, может гарантировать, что сотрудникам не мешает отвлечение, которое может ограничить их внимание, поглощенность и энергию, которую они вкладывают в свои дела. работай.

Согласно модели профессионального стресса «Спрос на работу — ресурсы» (JD-R), которая предполагает, что требования к работе, заставляющие сотрудников быть внимательными и поглощенными, могут истощать, если не в сочетании с адекватными ресурсами, показывает, насколько достаточные ресурсы позволяют сотрудникам поддерживать положительный уровень вовлеченности, который в конечном итоге не приводит к разочарованию или выгоранию (Demerouti, Bakker, Nachreiner, and Schaufeli’s (2001).

И, наконец, что не менее важно, еще один набор факторов, которые имеют решающее значение для повышения вовлеченности в работу, включает в себя основную самооценку и самооценку (Judge, & Bono, 2001).Эффективность, самооценка, локус контроля, идентичность и воспринимаемое социальное воздействие могут быть решающими факторами психологической доступности человека, о чем свидетельствуют внимание, поглощенность и энергия, направленная на его работу.

Самоуважение и эффективность повышаются за счет повышения общей уверенности сотрудников в своих способностях, что, в свою очередь, помогает им чувствовать себя в безопасности и, следовательно, более мотивированными и вовлеченными в свою работу (Rich et al., 2010).

Социальное влияние, в частности, стало центральным этапом в растущей тенденции сотрудников искать значимую работу.Одним из таких примеров является Клятва MBA, созданная 25 выпускниками Гарвардского MBA, которые взяли на себя обязательство вести профессиональную карьеру, отмеченную честностью и этичностью:

Присяга MBA

«Как руководитель бизнеса я осознаю свою роль в обществе.

Моя цель — руководить людьми и управлять ресурсами для создания ценности, которую ни один человек не может создать в одиночку.

Мои решения влияют на благополучие людей внутри и за пределами моего предприятия, сегодня и завтра. Поэтому обещаю:

• Я буду управлять своим предприятием с преданностью и заботой и не буду продвигать свои личные интересы за счет своего предприятия или общества.
• Я буду понимать и соблюдать по букве и духу законы и контракты, регулирующие мое поведение и поведение моего предприятия.
• Я буду воздерживаться от коррупции, недобросовестной конкуренции и ведения бизнеса, наносящего вред обществу.
• Я буду защищать права и достоинство всех людей, затронутых моей деятельностью, и буду противодействовать дискриминации и эксплуатации.
• Я буду защищать право будущих поколений на повышение уровня жизни и здоровую планету.
• Я буду точно и честно сообщать о результатах деятельности и рисках своего предприятия.
• Я буду вкладывать средства в развитие себя и других, помогая профессии менеджмента продолжать развиваться и обеспечивать устойчивое и инклюзивное процветание.

Выполняя свои профессиональные обязанности в соответствии с этими принципами, я осознаю, что мое поведение должно служить примером порядочности, вызывать доверие и уважение со стороны тех, кому я служу. Я буду нести ответственность перед своими сверстниками и обществом за свои действия и за соблюдение этих стандартов.Эту клятву я даю свободно и клянусь своей честью ».

Мотивация и хороший бизнес

При определенных обстоятельствах позитивные институты могут дать положительные черты характера, которые, в свою очередь, могут дать положительный субъективный опыт их сотрудникам.

Просоциальная мотивация — важный двигатель многих индивидуальных и коллективных достижений на работе.

Это сильный предсказатель настойчивости, производительности и продуктивности, когда он сопровождается внутренней мотивацией.Просоциальная мотивация также свидетельствовала о более аффилированном гражданском поведении, когда она сопровождалась мотивацией к мотивации управления впечатлением, и была более сильным предиктором эффективности работы, когда менеджеры воспринимались как заслуживающие доверия (Ciulla, 2000).

В повседневной жизни большинство рабочих мест не могут выполнить сложную задачу по улучшению мира, но отдельные инциденты на работе имеют значение, потому что вы вносите ценный вклад или действительно можете помочь нуждающемуся.

Чулла

Просоциальная мотивация повышает креативность внутренне мотивированных сотрудников, повышает производительность сотрудников с высокой основной самооценкой и повышает эффективность проактивных сотрудников. Психологические механизмы, обеспечивающие это, включают важность задачи, поощрение взгляда на перспективу и развитие социальных эмоций ожидаемой вины и благодарности (Ciulla, 2000).

Некоторые утверждают, что организации, продукты и услуги которых способствуют положительному человеческому росту, являются примерами того, что составляет хороший бизнес (Csíkszentmihályi, 2004).Среда с душой — это те предприятия, где сотрудники испытывают глубокую вовлеченность и развиваются в направлении большей сложности.

В этой уникальной среде сотрудникам предоставляется возможность заниматься тем, что у них получается лучше всего. В свою очередь, их организации получают выгоды от более высокой производительности и меньшей текучести кадров, а также большей прибыли, удовлетворенности клиентов и безопасности на рабочем месте. Однако наиболее важно то, что уровень вовлеченности, вовлеченности или степени, в которой сотрудники положительно напряжены, способствует благополучию на работе (Csíkszentmihályi, 2004).

Сообщение о возвращении домой

Дэниел Пинк утверждает, что когда дело доходит до мотивации, управление — это проблема, а не решение, поскольку оно представляет устаревшие представления о том, что мотивирует людей. Он утверждает, что даже самые изощренные формы расширения прав и возможностей сотрудников и обеспечения гибкости являются не более чем цивилизованными формами контроля.

Он приводит пример компаний, которые подпадают под действие так называемой рабочей среды, ориентированной только на результат (ROWE), которая позволяет всем их сотрудникам работать, когда и где они хотят, до тех пор, пока их работа будет выполнена.

Оценка результатов, а не личного времени может изменить культурное определение успешного работника, оспаривая представление о том, что долгие часы работы и постоянная доступность сигнализируют о приверженности (Kelly et al., 2010).

Исследования показывают, что ROWE может усилить контроль сотрудников над своим рабочим графиком, улучшить соответствие работы и личной жизни, положительно повлиять на продолжительность сна сотрудников, уровень энергии, самооценку здоровья и физические упражнения, уменьшая при этом употребление табака и алкоголя (Moen, Kelly, И Лам, 2013; Моен, Келли, Транби и Хуанг, 2011).

Возможно, этот тип решения звучит слишком амбициозно, и многие традиционные рабочие среды не готовы к таким кардинальным изменениям. Тем не менее, трудно игнорировать быстро накапливающиеся доказательства того, что рабочая среда, предлагающая автономию, возможности для роста и поиск смысла, полезна для нашего здоровья, нашей души и нашего общества.

Оставьте нам свои мысли по этой теме.

Ссылки по теме: Мотивация в образовании: что нужно для мотивации наших детей

Надеемся, вам понравилась эта статья.Не забудьте скачать наши три упражнения для достижения целей бесплатно.

Если вы хотите помочь другим добиться успеха в жизни, наш мастер-класс по мотивации и достижению целей © представляет собой комплексный шаблон обучения для практиков, который содержит все необходимое, чтобы помочь вашим клиентам достичь своих целей и освоить методы повышения мотивации.

• Авей, Дж. Б. (2014). Левая сторона психологического капитала: новые свидетельства предшественников PsyCap. Журнал лидерства и организационных исследований, 21 ( 2), 141-149.
• Баккер, А. Б., и Демерути, Э. (2017). Теория требований к работе и ресурсов: подводим итоги и ждем вперед. Журнал профессиональной психологии здоровья, 22 (3), 273.
• Barsade, S. G., A. P. Brief, S. E. Spataro, J. Greenberg. « Организационное поведение: состояние науки. »(2003): 3-52.
• Койл, Д. (2018). Культурный код: секреты очень успешных групп. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Bantam Books.
• Кроуфорд, Иин Р., Джеффри А.Лепин и Брюс Луи Рич. «Связывание требований к работе и ресурсов с вовлеченностью и выгоранием сотрудников: теоретическое расширение и метааналитический тест». Журнал прикладной психологии 95 , вып. 5 (2010): 834.
• Csíkszentmihályi, M. (2004). Хороший бизнес: лидерство, поток и создание смысла. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Книги Пингвинов.
• Csíkszentmihályi, M. (2018). Эволюционирующее Я: Психология третьего тысячелетия. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Многолетняя современная классика Харпера.
• Csíkszentmihályi, M.(1990). Поток: психология оптимального опыта. Нью-Йорк, Нью-Йорк: HarperCollins.
• Csíkszentmihályi, M. (1997). Поиск потока: психология взаимодействия с повседневной жизнью. Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: основные книги.
• Csikszentmihalyi, M., & Rathunde, K. (1993). Измерение потока в повседневной жизни: К теории возникающей мотивации. В Джейкобс, Дж. Э. Перспективы развития мотивации. Симпозиум Небраски по мотивации. Линкольн: Университет Небраски Press.
• Дальке, Дж.А. (2015). Фитинг потока: анализ роли потока в модели профессионального стресса. https://cornerstone.lib.mnsu.edu/cgi/viewcontent.cgi?referer=https://scholar.google.com/&httpsredir=1&article=1385&context=etds
• Деци, Э. Л., Олафсен, А. Х., и Райан, Р. М. (2017). Теория самоопределения в трудовых организациях: Состояние науки. Ежегодный обзор организационной психологии и организационного поведения.
• Donaldson, S.I., Lee, J.Y. И Дональдсон, С.I. Оценка позитивных психологических вмешательств на работе: систематический обзор и метаанализ Int J Appl Posit Psychol (2019).
• Duhigg, C. (2016). Что Google извлек из своего стремления создать идеальную команду. Журнал New York Times (стр. 20). Получено с https://www.nytimes.com/2016/02/28/magazine/what-google-learned-from-its-quest-to-build-the-perfect-team.html?smid=pl-share

.

• Фагерлинд А., Густавссон М., Йоханссон Г. и Экберг К. (2013). Опыт рабочего потока: увеличивает ли свобода принятия решений преимущества, получаемые от рабочих ресурсов? Журнал профессионального поведения , том 83, выпуск 2, октябрь 2013 г., страницы 161-170.
• Фридман Р. (2015). Лучшее место для работы: искусство и наука создания необычного рабочего места. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Книги Пингвинов.
• Gallup. (2018). Вовлеченность сотрудников в США растет По данным https://news.gallup.com/poll/241649/employee-engagement-rise.aspx
• Gallwey, W. T., Hanzelik, E., & Horton, J. (2009). Внутренняя игра стресса: перехитрите жизненные вызовы и воспользуйтесь своим потенциалом [версия Kindle для iOS]. Получено с Amazon.com
• Gallway.Т. (2000). Внутренняя игра работы: концентрация, удовольствие и мобильность на рабочем месте. Нью-Йорк, Нью-Йорк: книги в мягкой обложке Random House Trade.
• Гоулман Д. (2013). В центре внимания: скрытый двигатель совершенства. Нью-Йорк, Нью-Йорк: A&C Black.
• Грант, А. М. (2013). Отдавать и брать: революционный подход к успеху. Пингвин.
• Лютанс, Ф., и Юссеф-Морган, К. М. (2017). Психологический капитал: позитивный подход, основанный на фактах. Ежегодный обзор организационной психологии и организационного поведения, 4 , 339-366.
• Моэн П., Келли Э. Л. и Лам Дж. (2013). Еще раз о здоровом труде: предсказывают ли изменение временного напряжения благополучие? Журнал профессиональной психологии здоровья, 18 (2), 157.