Что важнее материальная или нематериальная стимуляция: Материальная VS нематериальная мотивация: что лучше

Материальная VS нематериальная мотивация: что лучше

Мотивация персонала – вечно актуальный вопрос. Основным стимулом остается денежное вознаграждение, но однозначно говорить о его приоритетности неверно: материальная мотивация плохо работает без нематериальной. Безусловно, существуют общие принципы нематериальной мотивации, но универсальных схем нет: каждой компании необходима своя. Как поддерживают мотивационный баланс в сети детских супермаркетов «Дочки-сыночки» – рассказывает HR–директор компании Наталья Микульшина.

  

 

 

 

 

 

 

Эксперт: Наталья Микульшина, Директор по персоналу сети супермаркетов товаров для детей «Дочки-Сыночки»

 

Мотивация персонала – сложный и многоступенчатый процесс, который базируется на двух «китах». Материальная и нематериальная мотивация одинаково важны для удержания персонала на всех уровнях, будь то линейные сотрудники или топ-менеджеры.

Разберемся подробнее.

Гигиена и мотивация

Согласно двухфакторной теории мотивации Фредерика Герцберга, социального психолога, эксперта по проблемам труда и деятельности компаний, на работу в той или иной компании нас побуждают факторы двух видов: гигиенические и, собственно, мотиваторы. 

• К первым относится политика компании, стиль управления, размер ежемесячного вознаграждения, межличностные отношения (с начальством, коллегами, подчиненными).
• Ко вторым – перспектива карьерного роста сотрудников, признание их профессиональных заслуг, возможность брать на себя ответственность.

Для удержания и мотивации кадров одинаково важны и те и другие факторы, причем, в первую очередь должны быть удовлетворены именно гигиенические. Ведь никто из нас не хочет трудиться бесплатно, и для многих уровень заработной платы до сих пор является решающим при выборе компании-работодателя.

В подавляющем большинстве случаев это утверждение справедливо в отношении линейного персонала, на котором буквально держится любая большая компания, в том числе и наша –ретейлер детских товаров. Эти специалисты – кассиры, продавцы-консультанты, складской персонал – очень чувствительны к колебаниям заработной платы. Для них нематериальная мотивация играет второстепенную роль, в отличие от управленцев, топ-менеджеров, для которых она часто важнее материальных стимулов. При этом и для первой, и для второй группы сотрудников важны как материальная, так и нематериальная мотивация. Вопрос лишь – в каком соотношении.

О важности KPI

В последнее время мы часто сталкиваемся с тем, что кандидаты, приходящие на собеседование, нацелены на получение стабильного оклада и полное отсутствие или минимальный объем KPI.

Но… не меняющийся из месяца в месяц размер заработной платы при различной степени участия человека в жизни компании развращает. Он уже не «горит» на работе, не стремится улучшить бизнес-процессы и принести бОльшую пользу. Зачем, ведь свою зарплату он и так получит. Как исправить ситуацию? Самое очевидное – повысить зарплату, но… Во-первых, через три месяца человек привыкнет, и его энтузиазм упадет до начального уровня; во-вторых, вы вряд ли сможете повышать зарплаты постоянно, через каждые несколько месяцев.

Выход из ситуации – грамотная система KPI. Как правило, в детском ретейле «ставки» таковы: у торгового персонала переменная часть составляет 35-40%, у сотрудников бэк-офиса – 20-30%. Чем больше сотрудник влияет на экономические показатели компании, тем больший процент в его ежемесячном вознаграждении должна составлять переменная часть.

Есть отличие и в периоде выплат: чем выше должность, тем больше период. Для линейного персонала (продавцы, линейные менеджеры) идеальный период – месяц, так как перед этими сотрудниками стоят краткосрочные задачи. Для middle-менеджмента (руководители отделов) – квартал, для топ-менеджеров – полугодие, год.

Большинство современных компаний все чаще отдают предпочтение прогрессивной шкале KPI, тем самым мотивируя сотрудников на большую производительность, без увеличения штата.

Не в деньгах счастье?

Если гигиенические факторы мотивации соответствуют запросам сотрудника и полностью их удовлетворяют, то при отсутствии мотиваторов – перспектива карьерного роста, возможность брать на себя ответственность, новые интересные задачи – сотрудник может с легким сердцем уйти в другую компанию, на большую зарплату.

Предотвратить это как раз можно с помощью нематериальной мотивации.

Наверняка вы не раз слышали, что главные вещи в жизни – не вещи, и даже соглашались с этим утверждением. Оно отчасти верно и в отношении мотивации персонала, но лишь в том случае, если компания предлагает среднерыночный уровень вознаграждения и полностью удовлетворяет гигиенические запросы сотрудников. В применении к HR «не вещи», о которых сказано выше, и есть нематериальная или, как ее еще называют, немонетарная мотивация, позволяющая удерживать специалистов. Особенно она важна для стартапов. Это особый вид бизнеса, объединяющих людей с «горящими глазами», готовых брать на себя ответственность и принимать рискованные решения, нацеленных на успех проекта, а не на сиюминутную материальную выгоду.

Немонетарная мотивация ограничивается лишь фантазией руководителя компании и ее HR-директора, а также бюджетом. Кто-то мотивирует лучших менеджеров по продажам поездками на Мальдивы, кто-то – билетами на престижные театральные премьеры и концерты, а где-то сотрудников просто поздравляют с днем рождения, и они при этом сохраняют лояльность работодателю из года в год, текучка кадров минимальна.

На мой взгляд, хороши все разновидности нематериальной мотивации, если удовлетворены гигиенические факторы, то есть зарплата «в рынке», здоровая атмосфера в коллективе. В компании «Дочки-Сыночки» мы большое внимание уделяем всем видам мотивации, что способствует повышению лояльности и большей сплоченности сотрудников, их вовлеченности в рабочий процесс. Мы не просто компания – мы настоящая семья! Дружно празднуем дни рождения коллег, виновнику торжества я лично направляю открытку с теплыми словами по электронной почте. И хотя наш штат превышает 5 500 сотрудников, многих я знаю лично и поздравляю отнюдь не формально.

Мы постоянно проводим какие-то интересные мероприятия, объединяющие людей. Например, конкурсы детских рисунков «Лето с «Дочками-Сыночками», фотовыставки – для сентябрьской выбрали тему «Дочки-Сыночки» идут в школу». Устраиваем новогодние мероприятия  с обязательными сладкими подарками для детей сотрудников. Коллеги, чей стаж в компании насчитывает три года, получают «сертификаты» на дополнительные оплачиваемые дни к отпуску, а те, кто отработал  у нас 10 лет, – золотые памятные значки.

Ничто так не мотивирует как челлендж – и это тоже разновидность нематериальной мотивации. Так, сейчас в компании «Дочки-Сыночки» проходит соревнование «Большая игра». В течение нескольких месяцев коллективы всех магазинов сети – а их у нас более 160 – стремятся достичь наивысших показателей продаж, победители получат ценные призы. Лидеры прошлой «Большой игры» отправились в круиз по странам Скандинавии!

Одной из важных составляющих нематериальной мотивации также является признание заслуг сотрудников, их вклада в работу, порой – героического. У нас был такой случай. Родители пришли в магазин с малышом, с удовольствием делали покупки, и вот… у ребенка случился внезапный приступ, папа и мама опешили, заметались… А наша кассир не потеряла самообладания, вызвала скорую, оказала крошке первую помощь и, как оказалось впоследствии, тем самым спасла ему жизнь. Сообщение об этом героическом поступке мы разослали всем сотрудникам компании по электронной почте, а кассиру вынесли благодарность и вручили ценный приз. Народ должен знать своих героев!

Поскольку на работе мы проводим большую часть своего времени, дело, которым мы занимаемся должно приносить не только материальное, но и моральное удовлетворение. Только лишь монетарными стимулами  людей не сплотить и не удержать!

Наталья Микульшина, Директор по персоналу сети супермаркетов товаров для детей «Дочки-Сыночки».

 

Материальная и нематериальная мотивация персонала |

HR

9 июля 2020

Тема мотивации персонала очень обширна и глубока — вам это скажет любой стоящий HR-менеджер.

Подумайте сами, ведь люди настолько разные! У каждого — свой характер, темперамент, психотип. Каждый имеет при этом свою собственную шкалу ценностей и, соответственно, свое видение мотивации.

И что теперь, скажете вы, применять индивидуальный подход? Да у меня работает 200 человек, на минуточку! Использовать по старинке метод “кнута и пряника”? Да может, мне вообще перестать заморачиваться по этому поводу, а просто платить ежеквартальные премии ключевым эффективным сотрудникам, без промедления увольнять недовольных и устраивать корпоративы 3 раза в год?

Ну что ж, давайте внесем некоторую ясность.

Внутренний стимул для сотрудников действительно важен. Он — в некотором роде энергетик, дающий человеку возможность работать лучше, выкладываться на все 100% и стремиться к постоянному прогрессу.
И для того, чтобы ваша команда состояла из таких суперлюдей, нужно знать о видах мотивации и уметь успешно их применять.

О видах мотивационного стимулирования

Конечно, дело в деньгах! Материальное стимулирование

1.Заработная плата
Здесь важны несколько моментов:

• Алгоритм начисления. Человек должен четко знать, от каких показателей зависит размер его зарплаты и надбавок.
• Индексирование оклада. В компаниях с грамотной системой материальной мотивации учитывают, например, коэффициент инфляции и стаж работы сотрудника в организации.
• Своевременная выплата. Ее задержка подрывает доверие к компании, в разы усиливает недовольство коллектива и отбивает у него всякое желание трудиться.

2.Бонусы, премии
Необходимо, чтобы люди понимали, за что именно они получают денежное вознаграждение. Грамотно выстроенная система КРІ и объективное премирование дают сотрудникам мощный внутренний толчок.
Если же бонусная система недоработана, а премии выдаются “за красивые глаза”, ждите нездоровую атмосферу и демотивирование в рядах коллектива.

3.Соцпакет
Очень эффективный элемент непрямого материального стимулирования.
Синонимом данного понятия можно считать заботу компании о сотрудниках. И это действует зачастую лучше, чем “деньги в кармане”.
Медицинское страхование, льготные путевки, обучение и повышение квалификации за счет компании, оплата абонементов в спортзал, бесплатное питание, служебный транспорт — эти и другие материальные блага способны существенно повысить лояльность сотрудников.

Да разве счастье только в них? Нематериальное стимулирование

Говоря о мотивации, невозможно обойти словом и ее эмоциональную составляющую.
Человек может бросить даже очень высокооплачиваемую работу с массой дополнительных “плюшек”, если ему в компании психологически некомфортно.
Для этого и существует нематериальная мотивация. Ее видов довольно много, мы приведем лишь некоторые из них.

1. Похвала
Важно, чтобы руководитель замечал не только “косяки”, но и умел похвалить сотрудников за хорошую работу.
Этот метод мотивации только кажется несложным.

Во-первых, руководитель может иметь критичные требования к себе и окружающим. “Он просто делает свою работу”, “Это было не идеально, за что же хвалить?”, “Как бы корона не выросла” — такие и подобные фразы можно довольно часто услышать от управленцев.
Во-вторых, у некоторых сотрудников от постоянного признания их заслуг начальством в самом деле случается “звездная болезнь”. И такие знаменитости перестают работать старательно.
Поэтому важно быть объективным, соблюдать меру и понимать, для кого из сотрудников похвала — действительно мощный стимул.

2. Карьерный рост.
Если сотрудникам некуда расти, рано или поздно они задумываются о переходе в компанию, где этот рост возможен.
Понимание, что изменение их карьерного статуса и профессионального уровня в лучшую сторону — реально, является отличной мотивацией.

3. Сопричастность.
Удовлетворенность своей работой, в любой компании, невозможна без этого ощущения.
Сотрудник, который работает обособленно, чувствует себя “не в своей тарелке”, имеет внутренний конфликт между личными ценностями и ценностями компании, никогда не раскроет свой потенциал на 100%.

Сопричастность — это о единстве. О вере в общую цель и сплоченной работе для ее достижения. О том, что каждый сотрудник компании, независимо от должности и уровня оклада, знает, что он — часть команды и его работа важна и ценна для нее.
Создание такой атмосферы требует довольно много моральных усилий со стороны руководящего состава и кропотливой работы HR-отдела. Но это стоит того.
Моральная сопричастность дает ощутимый материальный эффект, ведь суммарная производительность людей, имеющих общий командный дух, несоизмеримо выше, чем множество индивидуальных “я просто делаю свою работу”.

Рассмотрев основные виды мотивационного стимулирования, нужно понимать, что ни один из них не будет работать сам по себе.
В любой компании должна быть разработана прозрачная и понятная каждому сотруднику система мотивации, включающая как материальную, так и нематериальную составляющие.
Не будем скрывать, что и без отрицательного стимулирования (выговоры, финансовые санкции и т. п.) в этой системе не обойтись.

Зная “правила игры” и убеждаясь в их подтверждении на деле, сотрудники смогут легко сориентироваться и настроить свою работу так, чтобы получать от нее максимальную пользу. А это, несомненно, отразится и на компании, принося ей прибыль и всеобщее развитие.

Материальная и нематериальная мотивация персонала

Мотивация – это совокупность внешних факторов и внутренних потребностей человека, которые понуждают человека предпринимать какие-то действия, чтобы остаться в зоне комфорта, добиться поставленной цели. Стимулирование – это инструмент, которым руководитель формирует у персонала стремление к достижению, в первую очередь, целей организации. Для этого используются два вида стимуляции:

• Материальное стимулирование
• Нематериальное стимулирование

В стремительно меняющемся современном мире подходы к стимулированию и мотивации тоже меняются, но не так быстро. В основном, эти подходы остались прежним, может быть, лишь несколько модифицировались методы стимулирования.

Бесплатная консультация юриста по телефону:

Основные формы материальной и нематериальной мотивации персонала

Как было сказано выше, виды мотивации могут быть материальными и нематериальными. Материальные стимулы ограничены всегда бюджетом организации, но для основной массы работников – это фундаментальный метод стимулирования. Справедливая оплата труда, распределение прибыли, гибкая система стимулирующих выплат и премий – должны формировать у коллектива чувство стабильности и безопасности, вызывать желание и дальше работать в этой компании. А у тех, кто по карьерной лестнице поднялся на ступень выше, должна формироваться доминанта на высокие показатели собственной деятельности и людей, находящихся в его подчинении.

Разнообразие нематериальных методов мотивирования зависит от силы воображения руководителя. Здесь ограничений нет: от устного поощрения до продвижения работника по служебной лестнице. Очень важно, чтобы нематериальные формы стимулирования происходили публично – это мобилизует работника на результативность, воодушевляет, повышает самооценку. По сути, позитивные мотивации – это иммунитет от плохо выполняемой работы. Но прежде, чем решить: кого и как мотивировать – надо хорошо узнать свой коллектив.

Нематериальная мотивация персонала — понятие и особенности

Нематериальная мотивация – это совокупность методов поощрения не требующих весомых финансовых затрат фирмы. Расходы будут однозначно, если вы не удовлетворитесь только лишь устной похвалой отличившегося. Важно, чтобы они эти были минимизированы, а эффект максимально возможный.
Особенностью мотивирования, в большей степени нематериального, является публичность. Это имеет хороший воспитательный момент, как на поощряемого, так и на коллектив в целом.

Материальная мотивация персонала — понятие и особенности.

Материальное мотивирование – это соответствие финансового вознаграждения индивидуума и достигнутых плановых показателей деятельности, корректное соотношение основной заработной платы и дополнительных стимулирующих выплат и премий.

Заработная плата должна быть соизмерима с вкладом работника в достижение высоких показателей деятельности компании. Ни в коем случае заработная плата не должна уменьшаться после подведения итогов, если объем работы у конкретного работника не уменьшился и претензий к нему не было в процессе выполнения задания.

Кроме основного заработка должны существовать стимулирующие выплаты — премии по итогам отчетного периода. Важно, чтобы члены коллектива понимали систему начисления стимулирующих выплат. Для этого экономический отдел должен разработать эффективную систему расчета стимулирующих выплат и довести этот расчет до каждого работника. Только информированный работник предъявляет минимум претензий к руководству, понимая за что он и его коллеги получили ту или иную стимулирующую доплату или премию.

Совершенствование системы материального стимулирования персонала

Совершенствование системы материальных поощрений должно происходить постоянно. Меняющиеся условия труда, объемы работ, требования вышестоящих организаций, реформы в законодательстве — должны находить отражение и в системе оплаты труда членов коллектива. Рекомендуется обсуждать на собраниях изменения законодательства, динамику деятельности компании, новые элементы системы оплаты. Как правило, необходимо производить анализ и оценку процесса деятельности компании не дожидаясь конечного результата, чтобы мотивация оставалась всегда актуальной. И оплата результатов должна быть своевременной, т.е. стимулирующие выплаты и премиальные должны быть не только в конце года, но и по результатам месяца, квартала.

Способы материальной и нематериальной мотивации персонала

Выбор способа мотивации зависит от управления организации. Как было сказано выше, материальные – повышение заработной платы, премиальные за отчетный период и система ежемесячных стимулирующих выплат.
Кроме того, нематериальные способы стимуляции работающих зависят от силы воображения руководителей. Это могут быть:

• Предоставление гибкого графика работы;
• Дополнительный оплачиваемый отпуск за высокие результаты в работе;
• Привлечение к управлению компанией;
• Повышение в должности;
• Оплата обучения;
• Оплата проезда до работы и обратно;
• Питание за счет организации.

Учитывая потребительский стереотип жизни населения в долгосрочной перспективе наиболее эффективной для большинства населения останется все же материальная мотивация, в первую очередь уровень заработной платы.

Бесплатная консультация юриста по телефону:

Загрузка…

Страна советов: материальная и нематериальная мотивация

Рубрика | Обмен опытом

Текст | Анастасия САЛОМЕЕВА

Наши респонденты отвечали на следующие вопросы:

1. Какие мотивационные технологии используются в вашей компании?
2. Какое место среди них занимает материальное стимулирование?
3. Каковы основные формы такого стимулирования?
4. Как преодолеть противоречие: конечность финансовых ресурсов и бесконечность необходимости в увеличении материального поощрения?
5. Какие варианты морального стимулирования вы используете?
6. Насколько моральное стимулирование может быть эффективным, по сравнению с материальным?
7. Какие типичные ошибки совершают компании в использовании мотивационного инструментария?

 

Александр ФИЛИМОНОВ, младший партнер Artisan Group Public Relations:

1. За время ведения бизнеса мы поняли одну простую истину: лучшим мотивационным механизмом является саморазвитие и заинтересованность сотрудников в результате. Иными словами, мотивационным фактором являются новые интересные задачи, увеличение ответственности и профессиональный рост.

2. Для нас не существует отдельного понятия «материальное стимулирование». Если человек получает больше денег, он должен понимать, за что он получает больше. Если он больше работает, он получает соответственно.

3. В основном, это бонусы, которые каждый менеджер может получать, а может и не получать в конце отчетного периода (в нашем случае, это месяц).

4. Мы используем принцип «римской когорты». Войско не может полностью состоять из героев. Кроме того, профессиональный рост сотрудников должен отвечать росту самой компании и росту объема контрактов с существующими клиентами, а также росту клиентской базы. Практика показывает, что рост квалификации сотрудника — а значит, и рост его благосостояния — требует определенного времени и не для всех сотрудников это время одинаково. Как только какой-то сотрудник доходит до того уровня, когда ему уже можно поручить значительную часть работы, под него создается новая рабочая группа. С течением времени (как правило, довольно быстро) его деятельность становится все более успешной и его рабочая группа становится «боевой единицей», внутри которой также начинают происходить процессы по выделению будущего лидера новой «боевой единицы». К сожалению, такой подход не обходится без жертв — не все готовы расти и развиваться. Как правило, такие люди через какое-то время просто покидают компанию.

5. Мы используем некую смесь японского и американского подхода. С одной стороны, мы даем понять человеку, что самое ценное, что у него есть, это его команда, которая всегда его поймет и всегда поможет. С другой же — поощряем индивидуальное стремление к решению какой-то задачи. Сотрудник должен ощущать себя неотъемлемой частью рабочей группы, и вместе с тем самостоятельной единицей со значительным потенциалом, а не исполнителем. Для этого мы всеми силами стараемся развивать уважение к старшим сотрудникам, а также с большим вниманием относимся к собственным инициативам рядовых сотрудников, развиваем уважение к их мнению.

6. Невнимание к моральному стимулированию делает материальное конечным и малоэффективным. Для молодого сотрудника моральное стимулирование является приоритетным, но 35-летний человек, как правило, работает «за деньги» и моральное стимулирование отходит на второй план. Для того, чтобы как-то сбалансировать два этих принципа стимулирования, мы поощряем участие таких людей в развитии бизнеса, что должно приносить им определенные дивиденды, а также определенный рост значимости в компании.

7. Несмотря на горы книг по мотивации большинство компаний (тут мы можем судить на примере наших клиентов) все еще используют теорию XY, основанную на двух принципах: материальное стимулирование и постоянный контроль выполнения четкого перечня обязанностей. Чаще всего это выражается в доминировании административно-командного стиля управления.

Нередко компании не связывают материальные и моральные средства стимулирования напрямую, что ведет к непониманию внутри коллектива, утрате мотивации и даже конфликтам внутри компании.

Наконец, самой распространенной ошибкой в использовании мотивационного инструментария является фаворитизм. Им, так или иначе, по данным ряда западных исследований, грешит порядка 70% руководителей. Грань между инструментами, рассчитанными на честолюбие сотрудников, и фаворитизмом крайне тонка, и руководители часто перегибают палку.

 

Андрей ХРОМОВ, руководитель компании «Аристос»:

1. Для всех сотрудников (кроме специалистов, работающих на сдельной основе) мы используем одну и ту же систему материальной мотивации: каждый месяц определяется план продаж и бонус, который выплачивается всем сотрудникам при его выполнении (или частичном выполнении). В этом вопросе мы, скорее, придерживаемся «пряничной» политики, поскольку, если план выполнен на 80%, мы выплачиваем 80% бонуса, а не накладываем штрафы, как некоторые компании. В случае же превышения плана бонус удваивается, то есть, если план выполнен на 120% — бонус составит 140%. Бонус теряется только в случае выполнения плана на 50%, однако такого еще ни разу не было.

2. —
3. —

4. Да, инфляция подстегивает к росту выплат. Мы считаем, что рост вознаграждения все-таки, в большей степени должен быть связан с увеличением квалификации и/или ответственности сотрудника. Если сотрудник ожидает увеличения выплат «просто, потому что» — то самое правильное вовремя разглядеть такого и подыскать ему замену. Так как если человек просит немотивированное повышение и получает отказ — толку от такого сотрудника больше не будет.

5. Лучшее моральное стимулирование — хороший деловой и эмоционально приятный климат в коллективе. Всякий, кто его портит, должен быть вовремя изолирован или даже удален. Когда все вокруг довольны — любой будет доволен.

6. Моральное стимулирование может быть очень эффективным, если материальное не исключено полностью. Хорошо известны условия работы и рабочий климат в компании Google — полагаю многие хотели бы работать в таких условиях. Многие могли бы даже пожертвовать определенными материальными привилегиями, но не все. Поэтому если материальное вознаграждение находится «в рынке», то моральное будет серьезным конкурентным преимуществом. Для компании такое моральное стимулирование обходится также недешево, но оно значительно более инерт­но, то есть работает на удержание гораздо дольше, чем материальное.

7. —

 

Маргарита АРХИПОВА, исполнительный директор ГК «Астарта»:

1. Одним из основных мотивирующих факторов для наших сотрудников является то, какое будущее видит человек в компании, и видит ли его вообще. Мы изначально нанимаем людей, действительно желающих работать в компании и обладающих необходимыми профессиональными качествами, которые впоследствии будут развиты в нужном направлении.
В нашей компании человек растет, и мы регулярно и системно вкладываем в развитие его профессиональных качеств и личностный рост серьезный ресурс. К примеру, ежегодно в компании проводится школа менеджеров, регулярные тренинги по продажам, обучение управляющего состава.

К тому же структура компании построена таким образом, чтобы всегда была возможность роста для каждой позиции. Особенно это необходимо в структуре продаж. Лучшие продавцы внутренне настроены на победу во всем, и у них должна быть базовая основа реализовать это в компании. Сейчас у наших продавцов есть возможность уже после первого года работы изменить свой карьерный статус и уровень дохода. Для творческих подразделений — проектного бюро и инновационного отдела — предусмотрены свои возможности развития и движения. Разработка инновационных продуктов лежит в основе формирования новых направлений развития компании. Карьерный рост очевиден: руководитель инновационного отдела возглавляет вновь созданную компанию в структуре группы компаний. 90% руководящего состава группы компаний — это сотрудники, выросшие внутри компании и вместе с ней. Основная идея — давать людям возможность строить свое лучшее будущее, и это самая эффективная мотивация!

2. Материально стимулирование занимает важное, но не основное место. Как и в любом эффективно действующем бизнесе, материальное стимулирование напрямую связано с результатами деятельности сотрудника. В случае некоторых позиций на материальное стимулирование влияет стаж работы в компании, ведь это один из основных показателей результативности, так как неэффективные люди в компании не работают.

3. В ГК «Астарта» есть премиальная система, персональные компенсации, бонусная система. Формы различаются в зависимости от подразделения и функциональных обязанностей сотрудника, и меняются в зависимости от целей и задач периода развития компании.

4. По моему мнению, никакого противоречия тут нет. Нет необходимости в бесконечном увеличении материального поощрения. Необходимость есть в обоснованности, регулярности, системности, зависимости от результата каждого материального поощрения. Если человек не работает, бесконечное увеличение его материального поощрения приведет только к тому, что он может вообще перестать выходить на работу. Эффективное материальное поощрение дает бесконечность увеличения финансового ресурса компании.

Деньги — это стимулирующий фактор, а не мотивирующий. Фактор внутренней мотивации к труду — стремление человека действовать ради получения удовольствия от самой деятельности и ее результатов. А задачи мотивационного менеджмента сводятся к организации условий, в которых сотрудники могли бы наиболее полно реализовать свой потенциал. Именно это мы и делаем.

5. Практически все традиционные элементы и технологии, включая награды, благодарности, корпоративные мероприятия, мотивационные акции. Планирование мотивационных акций чаще всего ориентируется на семейные ценности, а также на желании общения и активности молодой части коллектива. К примеру, мы проводим акции к1.сентября, помогая подготовить детей к школе, а также периодически организуем мероприятия в боулинге, караоке и т.д.

6. Основываясь на опыте нашей компании могу утверждать, что материальное и моральное стимулирование взаимосвязаны. К примеру, анализируя данные за предыдущие три года, можно четко проследить резкое снижение текучести при параллельном увеличении инвестиций в обучение.

7. Зачастую HR менеджеры путают понятия стимулирования и мотивации. Это ключевая системная ошибка. Премии, награды и прочие технологии — это стимуляция, слабый раздражитель, который быстро перестает работать. Такие методы никто не отменял, и свой результат они дают. Действительно же, мотивация идет изнутри самого человека, и тут задача компании создать нужные условия.

 

Марина КОЗЫРИЦКАЯ, заместитель генерального директора по работе с персоналом компании КРОК:

1. —
2. —
3. —
4. —
5. —

6. Тема материального стимулирования очень важна, однако есть случаи, когда моральное стимулирование оказывается важнее. Например, нередко люди выбирают работу в известной компании или работу в хорошем коллективе, отказываясь от большей зарплаты, которую предлагают в другом месте.

Свой бизнес — серьезный моральный стимул, когда человек стремится быть независимым в своем деле, управлять, а не быть управляемым. При этом он может осознавать, что уровень дохода едва ли повысится в обозримом будущем.

Доходы также не ставятся во главу угла, если речь идет о руководящих должностях: в первую очередь людьми движет желание управлять, а не зарабатывать больше.

Очевидны материальные потери тех, кто принимает смелое решение перейти от одного бизнеса к другому. Это пример того, что часто люди руководствуются амбициями и перспективами будущего, а не стремлением больше заработать здесь и сейчас.

7. Часто при использовании мотивационных схем возникают ошибки, связанные с тем, что мотивационная схема или недостаточно развита, или слишком сложна. Они одинаково опасны: если схема не развита, компания упускает возможность работать активнее, а если схема слишком сложная, сотрудники не смогут ее применить.

Частая смена мотивационных схем также негативно сказывается на эффективности компании: для того, чтобы освоиться и приучить себя к новым порядкам, необходимы время и привычка. Если схема меняется раз в полгода, это, на мой взгляд, опасно.

Также опасно внедрять схему, которая не соответствует рынку. Например, на ИТ-рынке сотрудники привыкли получать много мотивационных благ. Высокий уровень зарплат, премии, современный офис, транспортная инфраструктура, питание, медицинское страхование — элементы «базовой комплектации» мотивационного инструментария. Часто компании добавляют что-то свое, уникальное. В КРОК, например, есть еще мощная система обучения, интересные спортивная и творческая программы.

 

Татьяна БАРАБАШКИНА, руководитель отдела персонала компании «Арманд Сити»:

1. В нашей практике применяются три основные формы мотивации персонала. В первую очередь, это денежная мотивация, включающая заработную плату, ее регулярную индексацию, премии, надбавки. Вторая форма — неденежная мотивация, которая может быть трех видов: натуральная (подарки сотрудникам, путевки для детей сотрудников, скидки на обслуживание автомобиля), организационная (создание удобных рабочих мест, организация корпоративной столовой, корпоративные мероприятия) и моральная — размещение положительной информации на корпоративном сайте, например объявление лучших сотрудников месяца. И к третьей форме мотивации, которую иногда приходится использовать, относятся наказания, санкции, лишение премий или части премирования.

2. Роль материального стимулирования в среде мотивационных технологий трудно переоценить, ведь для руководителя оно выступает мощным рычагом управления. На персонал оказывают воздействие несколько факторов: деньги, позволяющие получать от жизни определенные блага, фактор оценки деятельности, заставляющий поддерживать определенное качество работы, фактор социальной значимости, как в своем коллективе, так и в различных общественных кругах.

3. Материальное стимулирование включает все виды денежных выплат, которые применяются в компании, и все формы материального неденежного стимулирования. На сегодняшний день мы используем различные виды прямых и косвенных материальных выплат: зарплата, различного рода премии, бонусы, надбавки, дополнительные выплаты.

4. Безусловно, финансовые потоки компании не безграничны. Поэтому, чтобы не допустить подобных ситуаций, необходимо тщательно планировать расходы на персонал. Данные расходы отражаются в бюджете затрат на персонал, где необходимо грамотно учесть как материальное стимулирование, так и рационально запланировать средства на нематериальное стимулирование.

5. Как я уже сказала, в «Арманд Сити» моральное стимулирование осуществляется путем размещения положительной информации на внутреннем сайте компании.

6. Моральное стимулирование может быть эффективным инструментом только тогда, когда удовлетворенны базовые материальные потребности сотрудника. Без этого условия невозможно достичь желаемых результатов морального стимулирования. Методами нематериального стимулирования нельзя заменить обеспечение достойных финансовых условий, минимально необходимых работнику для поддержания определенного уровня его жизни.

7. При проектировании программ мотивационного стимулирования типичной ошибкой компаний, на мой взгляд, является то, что многие из них просто не понимают, как эффективно разработать систему мотивации для достижения результатов, и поэтому копируют аналогичные мотивационные программы других компаний. Такой подход заранее обречен на фиаско, потому что в организациях работают разные люди, следовательно, мотивации внутри отдельных компаний должны различаться между собой. Если фирма все же решила ориентироваться на «чужую» систему стимулирования, то ее нужно полностью адаптировать под специфику деятельности своей компании и ее сотрудников.

 

Алексей СЁМИН, генеральный директор консалтинговой группы «Апхилл»:

1. В нашей компании активно применяются различные виды мотивационных технологий, которые можно разбить на материальные и нематериальные формы стимулирования. С момента приема на работу вступает в силу начальный этап мотивации, то есть применяется классическая схема — материальная форма стимулирования. Разрабатывалась она руководством компании, исходя из собственного опыта и опыта крупных успешных компаний. В нее входят ежеквартальные бонусы и пересмотр заработной платы каждые три месяца.

2. Материальное стимулирование у нас занимает не первое место среди мотивационных технологий. Как мы знаем, для сотрудников важнее общий психологический климат в компании, удобство работы и, самое важное — возможность самореализации. По сути, каждый член нашей команды сам выбирает мотивационный инструмент для себя. Мы лишь не мешаем выбирать.

3. – 4. Среди материальных форм стимулирования, применяемых в нашей компании, можно выделить следующие: заработная плата, квартальный бонус, процент с продаж.

Заработная плата — это основа материального стимулирования. Размер мы вычисляем в среднем по рынку, к этой цифре добавляем 10-20%. Для разного уровня сотрудников заработная плата рассчитывается по-разному. Берется во внимание опыт работы как до прихода к нам, так и стаж работы в компании. Ежеквартально в компании пересматривается зарплата каждого сотрудника. Для повышения общей эффективности члена команды, мы разработали методику повышения заработной платы, которая достаточно прозрачна во всех смыслах и доступна нашим сотрудникам. Заработная плата, наверно, единственный стандартизированный вид стимулирования, который у нас есть. Здесь все сотрудники равны.

Следующий способ — это квартальный бонус. Здесь мы проанализировали опыт других компаний глубже и выработали свой, максимально эффективный. Заключается он в следующем. В конце квартала руководитель подразделения составляет резюме на своих подчиненных, где отражается их работа. В какой мере выполнял сотрудник свои должностные обязанности, проявлял ли инициативу в работе, каков был настрой, выполнил ли план. Это основные пункты для всех, а также есть пункты для сотрудников каждого из направлений — для оценщиков свои пункты, для отдела продаж свои, для бухгалтерии свои. Разработана шкала, по которой оценивается, насколько данные пункты выполнены. Каждый пункт оценивается по шкале и потом выявляется средний показатель. Руководитель подразделения имеет право повысить выявленный средний процент за особые заслуги сотрудника. Защита баллов происходит на собрании директоров. Таким образом, квартальный бонус может достигать 100% месячного оклада, а иногда и превышать.

Третий вид, как я уже сказал, это процент с продаж. Процент с продаж позволяет сотруднику не ограничивать свой доход. Здесь, как и в квартальном бонусе все зависит от самого сотрудника. Только бонус ограничен максимальным процентом, а процент с продаж нет. Чем больше проектов приведено в компанию, тем больше сотрудник получает.

С помощью такой системы, на мой взгляд, можно преодолеть противоречие: конечность финансовых ресурсов и бесконечность необходимости в увеличении материального поощрения. Чем больше сотрудник зарабатывает для фирмы, тем больше он получает, все больше отменяя понятие «конечность финансовых ресурсов».

5. Кроме материальных видов стимулирования мы используем и нематериальные. Видов нематериальной мотивации множество, это и просто устная благодарность сотруднику от его руководителя, и вручение звания «Лучший сотрудник месяца», всевозможные корпоративные праздники.

Самый интересный из видов мотивации — это проведение развивающих тренингов. Тренинги по развитию личностных и профессиональных качеств, развитию компетенций, технике ведения переговоров и коммуникаций. На таких тренингах сотрудники раскрываются совсем по-другому, сплачивается команда. И обязательно в тренинге участвует руководитель.

В силу своей должности, я ежедневно интересуюсь настроением членов команды — если вдруг грустят, с удовольствием рассказываю смешную историю из рабочих будней или анекдот. Я приветствую легкую позитивную атмосферу в коллективе. Если персонал шутит и смеется — это хорошо, это настраивает на работу.

6. По опыту могу сказать, что моральное стимулирование может быть гораздо эффективнее, нежели материальное. Наличие приятной дружественной атмосферы в компании, удобство оборудования, внимание со стороны коллег и руководителей, возможность реализовывать свои идеи — все это не заменят деньги. Я не хочу сказать, что материальное стимулирование не играет важной роли. Но удовольствие от работы и удовлетворение результатом все же превыше материального благополучия практически для всех сотрудников.

7. Есть ряд ошибок, которые допускает руководство компаний при разработке систем стимулирования и мотивации. Как мне однажды сказал один бизнес-тренер, перед тем как изобретать что-то свое, нужно изучить теорию и труды предшественников. Так вот, изначально нужно изучить опыт компаний, достоинства и недостатки других систем мотивации, а только потом придумывать свою. Так мы и поступили. В итоге, разработали систему, описанную выше, и в нашей компании практически нет «текучки» кадров. Вообще мы сторонники развития сотрудников внутри компании. Если что-то у сотрудника не получается, мы вместе с ним стараемся понять, что случилось, какова причина неудач. Может, он — не на своем месте, возможно, существует недопонимание с начальством, или что-то в семье. В первую очередь, мы создаем команду и только потом слаженными действиями двигаемся вперед.

 

Вадим СТЕЦЕНКО, старший вице-президент группы компаний MAYKOR, управляющий директор дочерней структуры «ЦРТ Сервис»:

1. Система мотивации в группе компаний MAYKOR дифференцирована под разные категории сотрудников. Тем не менее, есть общие принципы, которые определяют нашу мотивационную политику. Например, что касается материальной мотивации, наша задача — соответствовать рыночным реалиям, то есть дать возможность сотрудникам определенной квалификации получать за свою работу заработную плату не ниже медианы рынка по данной категории кадров в каждом конкретном регионе. Помимо этого, мы стараемся обеспечить возможность для сотрудников зарабатывать больше, в случае если они отдают компании больше усилий, чем это предполагает типовая должностная инструкция. В данном случае, речь может идти о сверхурочных работах, выполнении сложных проектов, где предусмотрено дополнительное проектное стимулирование, и т.д.

У нас в MAYKOR две основные группы сотрудников: технические специалисты и административно-управленческий состав. Для обеих категорий, помимо достойной заработной платы, созданы отличные условия для профессионального развития и карьерного роста. Что касается технических специалистов, то это, прежде всего, обучение, как на базе нашего собственного Центра компетенций, так и в учебных центрах вендоров. Инженеры осваивают ремонт нового, более сложного, оборудования, что позволяет им повышать свою квалификацию и «рыночную стоимость». Также в MAYKOR существует система грейдов технических специалистов. В отличие от обычной тарифной сетки, принятой еще в советские времена, эта система выстроена таким образом, что позволяет платить сотрудникам за результат труда. Мы продолжаем ее совершенствовать, чтобы у сотрудников была максимально прозрачная система координат в части их профессионального роста.

В отношении административного и управленческого персонала мы также придерживаемся рыночного подхода к формированию компенсационного пакета. За счет динамичного роста MAYKOR мы обеспечиваем не только стабильность, но и быстрый карьерный рост для грамотных и амбициозных сотрудников. Спектр задач, которые необходимо решать — и нашим управленцам, и техническим специалистам — постоянно расширяется, что создает высокую степень профессионального вызова — а значит, возможность развиваться, приобретать новые знания и навыки, расти с точки зрения карьеры.

2. Безусловно, важное, но не решающее. У нас весьма высокая степень лояльности сотрудников, не зависящая от материального стимулирования.

3. Заработная плата, регулярное премирование в зависимости от выработки и качества работы — для технического персонала, а также премирование по результатам, достижению ключевых показателей эффективности — для административного и управленческого персонала. Кроме того, возможность дополнительного премирования за участие в проектной деятельности.

4. Некорректно само понятие противоречия. Если мы хотим удержать человека, то включаем все виды стимулирования, которые у нас есть, в том числе материальное поощрение. В случаях, когда потребности сотрудника в компенсационном пакете становятся выше его «рыночной стоимости», этому сотруднику дается возможность для развития в нашей компании: повышение квалификации, изменение и расширение в карьере.

5. Наверное, самыми важными факторами нематериального стимулирования для любого человека являются возможность самореализации, профессиональное развитие и стабильность компании-работодателя. У нас внедрена система, позволяющая учесть индивидуальные потребности каждого сотрудника. Мы уделяем большое внимание построению корпоративной культуры, поддержанию конструктивной и позитивной рабочей атмосферы, комфортных и безопасных условий труда.

6. Нельзя напрямую сравнивать моральное и материальное стимулирование. Оба инструмента при правильном использовании ведут к необходимому результату: получению высокой отдачи от сотрудников и удержанию квалифицированных кадров.

7. По моему мнению, есть две наиболее типичные ошибки. Первая — несистемный подход, когда мотивация непрозрачна, характеризуется высокой степенью субъективности и носит нерегулярный характер. Вторая — чрезмерное увлечение нематериальным стимулированием, которое иногда принимает комические формы и воспринимается сотрудниками больше как лозунги и фикция. Это приводит к прямо противоположному результату, по сравнению с желаемым.

 

Лариса ЧАБЫКИНА, директор по персоналу Агропромышленной группы «Молочный продукт»:

1. Во-первых, это инструменты материального стимулирования, ключевыми из которых являются система оплаты труда, основанная на оценке квалификации и результатов деятельности, и диверсифицированная система социальных льгот.

Во-вторых, это целый арсенал факторов нематериальной мотивации, которые имеют не меньшее значение, чем размер заработной платы и премий, в их числе в нашей компании практикуется: возможность повышения квалификации и обучения за счет компании; карьерный рост и профессиональное развитие и т.д.

2. Система оплаты труда в любом случае остается наиболее эффективным инструментом воздействия на персонал с целью направления его усилий в сторону достижения необходимых компании результатов. Но инструментом мотивации заработная плата может быть только тогда, когда она напрямую связана с результатами и качеством работы сотрудников. Можно использовать как количественные, так и качественные показатели. Главное — чтобы они были измеримы и объективны.

3. —
4. —

5. Моральное стимулирование запускает в действие мотивацию, основанную на реализации потребности выражать признательность и быть признанным, и заключается в передаче и распространении информации о результатах трудовой деятельности, достижениях в ней и заслугах работника перед коллективом или организацией в целом. В качестве мер морального стимулирования могут быть использованы похвала, официальное признание заслуг, награда за тяжелый труд в сфере сельского хозяйства, карьерный рост, повышение официального статуса должности, обучение, участие в интересном проекте (компания постоянно развивается и у нас есть возможность заинтересовать сотрудника чем-то новым и масштабным), участие в конкурсе и многие другие методы. Можно выделить четыре основных практических подхода к моральному стимулированию персонала, которые представлены в нашей компании в полном объеме: систематическое информирование персонала, организация корпоративных мероприятий, официальное признание заслуг и регулирование взаимоотношений в коллективе.

6. Считаю что, грамотно выстроенная система мотивации — это прежде всего оптимальный баланс материальных и нематериальных стимулов, направляющих знания и умения сотрудников в русло достижения целей организации.

7. Очень часто система мотивации продумывается, когда сотрудник собирается увольняться, а система мотивации должна быть разработана еще до того, как человек зачислен в штат, только в таком случае она эффективна и работоспособна.

 

Елена МАНАЕВА, заместитель HR-директора компании AT Consulting:

1. У нас в компании присутствует «здоровый» баланс материальной и нематериальной мотивации. Причем спектр применяемых инструментов довольно широк.

2. Материальное стимулирование — крайне важная составляющая нашей HR-стратегии, и ему уделяется много внимания. Как компания, ориентированная на результат, мы применяем формы материального стимулирования исходя из достижения этого результата.

3. Мы стараемся предлагать различные инструменты материального стимулирования. У нас существует развитая система бонусов, хороший соцпакет (оплата мобильной связи, медицинское страхование, возможность посещения фитнес-клуба со скидкой). Кроме того, сотрудники могут проходить обучение за счет компании.

4. —

5. В интеллектуальном бизнесе очень важно внимание к человеку. Мы стараемся поощрять сотрудников, отмечая их достижения всеми возможными способами: рассказываем об их успехах на конференциях, посвящаем им статьи во внутрикорпоративном журнале, дарим памятные подарки и сувениры. Мы также предлагаем им вести собственные тренинги, делится своими знаниями и опытом.

6. Моральное стимулирование эффективно работает только в совокупности с грамотно выстроенной материальной системой, а не наоборот. Вы не сможете компенсировать серьезные просчеты в системе материальной мотивации нематериальной. Последняя может усилить положительное влияние первой, но нивелировать огрехи — навряд ли.

7. Типичная ошибка — пытаться сэкономить на материальной части, заменив ее нематериальной. Как я уже сказала, нематериальная мотивация сильна и хорошо работает только в совокупности с хорошей материальной системой. Компании, которые пробуют пойти по этому пути, рано или поздно сталкиваются с проблемами повышенной «текучки» персонала, приводящей к «размытию» экспертизы в организации. На рынке это очень быстро становится известно, и компании будет непросто в дальнейшем привлекать квалифицированных специалистов.

 

Дарина ПЕТРОВА, ведущий специалист по управлению персоналом «Сименс» в России и Центральной Азии:

1. «Сименс» уделяет большое внимание мотивации сотрудников в соответствии с современными критериями организации рабочего процесса и условиями ведения бизнеса. Достойный уровень оплаты труда в совокупности с привлекательным социальным пакетом обеспечивает конкурентоспособность компании и дает возможность удержать ценных работников от ухода в другую компанию, стимулируя их на долгосрочное сотрудничество.

Причем наличие соцпакета как гарантии социальной защищенности становится все более определяющим при выборе места работы. Это объясняется тем, что в современных условиях ритм и интенсивность работы, а также требования к выполнению служебных обязанностей, значительно возросли. Исходя из этого, если работник полностью выкладывается на своей работе, то ему требуется обеспечение соответствующих условий труда и отдыха.

Важный элемент соцпакета в «Сименс» — предоставление работникам дополнительного медицинского страхования, оплачиваемого из средств компании. Данная льгота распространяется и на определенный круг членов семьи, для которых сотрудник может приобрести медицинскую страховку по корпоративным тарифам компании. Еще один немаловажный мотивационный инструмент, направленный на поддержание здоровья сотрудников, — программа компенсации расходов, связанных с занятиями спортом.

В соцпакет «Сименс» также входит корпоративное пенсионное страхование. За счет компании проводится полная или частичная оплата обучения, оплата семинаров и курсов, что дает возможность повысить уровень профессиональных знаний сотрудника. Действует социальная программа поддержки работающих матерей, в рамках которой оказывается материальная помощь сотрудницам при возвращении из отпуска по уходу за ребенком. Кроме того, предусмотрено предоставление дополнительных, оплачиваемых компанией дней отпуска сверх установленных законодательством, выплачивается материальная помощь к определенным событиям в жизни сотрудника — например, служебным юбилеям, рождениям детей, предоставляется субсидированное питание.

2. Безусловно, материальное стимулирование занимает важное место в системе оплаты труда. Однако для успешного функционирования политики оплаты труда в целом, необходим правильный баланс между материальной и нематериальной мотивацией.
3. —

4. Для преодоления этого противоречия можно весьма эффективно использовать инструменты моральной мотивации. Безусловно, материальное поощрение важно для сотрудников, тем не менее, большинство людей склонны проявлять гибкость в данном вопросе, в случае, если они имеют моральную заинтересованность в решении какой-либо задачи. Правильная моральная мотивация является одним из эффективных инструментов удержания сотрудников в организации.

5. Это, прежде всего, выявление и награждение лучших сотрудников различных департаментов компании по итогам года, а также ежегодное чествование ветеранов — то есть сотрудников, проработавших десять лет в «Сименс». Кроме того, с целью развития корпоративного духа, в компании регулярно проводятся корпоративные праздники, которые дают прекрасную возможность пообщаться с коллегами в неформальной обстановке.

6. Моральное стимулирования важно для сотрудников, и может существенно повысить производительность труда. Тем не менее, не стоит забывать и о материальном стимулировании. Важно найти золотую середину в соотношении инструментов моральной и материальной мотивации.

7. Одной из ошибок использования мотивационных инструментов является превалирование материального стимулирования сотрудников над нематериальным. Типичная ошибка, зачастую допускаемая работодателями при построении системы вознаграждения, включение в систему оплаты труда обязательной премии, которая будет выплачена сотруднику вне зависимости от результатов его работы.

К ошибкам, допускаемым при нематериальной мотивации, можно отнести несоблюдение руководителями постулатов корпоративной культуры. Нередки ситуации, когда в организациях пропагандируется какая-то концепция поведения и руководители требуют от сотрудников ее соблюдения, но сами при этом не считают нужным придерживаться данных правил.

 

Ярослав ГОРОДЕЦКИЙ, генеральный директор компании CDNvideo:

1. Сочетание материального и нематериального стимулирования.

2. Важное, но не основное. В нашем бизнесе ведь очень важна технологическая составляющая. А для человека инженерного склада возможность сделать что-то совершенно новое, найти оригинальное решение, ощутимо способствовать развитию Интернета — это важнейшие внутренние стимулы.

3. Продавцам — процент от продаж, директорам — бонусы по итогам года, техническим специалистам — премии за выдающееся достижение (например, разработку оригинального алгоритма) и дополнительная компенсация за переработку.

4. Привлекать студентов, зарплату которым можно наращивать достаточно долго, пока она не достигнет среднего уровня по отрасли. Но это, конечно, не универсальный прием, ведь далеко не любую работу можно поручить студенту и ожидать ее выполнения. В таких случаях можно удерживать сверхинтересными задачами, но, конечно, и вознаграждение должно быть достаточно высоким.

5. Похвала и расширение зоны ответственности. Стараемся прививать отношение к делу компании, как к своему (то есть воспитывать лояльность к компании).

Также периодически проводим мероприятия, улучшающие командный дух, например, вместе отмечаем дни рождения сотрудников, устраиваем общий праздник в День компании, летом организуем пикники, зимой — празднование Нового года.

6. Может быть весьма эффективным, даже гораздо более эффективным, чем материальное. Вообще, я уверен, что материальное стимулирование работает только на ограниченном отрезке времени.

7. Главная ошибка — привлекать высокооплачиваемых сотрудников со стороны, вместо того, чтобы растить свои кадры.

 

Андрей КОНУСОВ, генеральный директор компании «Аванпост»:

1. За годы работы в качестве управленца я не раз убеждался в том, как хорошо продуманная система мотивации влияет на качество работы сотрудников, и, наоборот, ошибки в мотивации приводят к кардинальному снижению интереса к работе и производительности труда.

Вот основные принципы мотивации, которые проверены временем и используются сейчас в нашей компании. Гарантированный оклад, который выплачивается сотруднику в любом случае, должен составлять лишь часть ежемесячного дохода. Оптимальное сочетание постоянной и переменной части 60% на 40%. Сотрудник должен четко знать критерии, по которым определяется размер переменной части оклада и методы оценки этих критериев. Это может быть финансовый или нефинансовый план на месяц, а для некоторых бэкофисных подразделений критерием может быть просто отсутствие нареканий. Подразделения, в деятельности которых можно явно определить финансовый результат, дополнительно мотивируются на определенный процент от этого результата. Так, менеджеры по продажам получают процент от сделок, при выполнении плана продаж, а производственные подразделения получают процент от прибыли проекта — при условии достижения плановой прибыльности. Для подразделений, не приносящих прямого финансового дохода, но занимающихся вопросами развития (например, отдел маркетинга), мы используем метод управления по целям. Этот же метод прекрасно подходит и для мотивации среднего звена менеджеров компании. Высшее руководство имеет мотивацию на финансовый результат компании в целом.

Также не стоит забывать о методах нематериального стимулирования: от публичного признания заслуг наиболее успешных сотрудников и объявления официальных благодарностей с занесением в личное дело, до предоставления дополнительных дней к отпуску, отправки на профессиональное обучение или карьерное продвижение наиболее успешных работников.

2. Безусловно, материальное стимулирование занимает основное место в системе мотивации, так как для большинства работников его личный финансовый доход имеет первостепенное значение. Я не случайно сказал, что для большинства, потому что существует небольшой процент людей, для которых признание и внимание их достижений значительно дороже денег. Но таких действительно не много, да и для этих людей потребность в достойной зарплате никто не отменял.

Поэтому хорошая система мотивации должна удовлетворять обе потребности: денег и признания. То есть обеспечивать принцип: кто принес больший результат для компании — тот получил большую заработную плату, и его достижения должны быть замечены и признаны руководством, и наоборот.

Но важно, что критерием является именно результат для компании, а не объем работы. Вполне вероятна ситуация, что человек действительно очень много работает, но результатов от его работы мало. В этом случае неправильно мотивировать его просто за факт затраченных усилий. Важен результат. Если его нет, то и премии нет.

3. Как я говорил выше, это ежемесячные, ежеквартальные, и годовые премии (зависит от рода деятельности сотрудника), а также бонусные схемы, связанные с получением каких-либо материальных благ.

4. Противоречия здесь нет. Действительно, каждый сотрудник ожидает, что периодически ему будут повышать заработную плату. Но если мы говорим о ситуации, когда сотрудник продолжает заниматься аналогичной работой, с той же производительностью труда и результатами, то повышение должно носить характер компенсации инфляции. Другими словами, мы увеличиваем оклад лишь на сумму обесценивания денег, то есть реальная покупательная способность не меняется. И эти повышения компания компенсирует за счет аналогичного повышения стоимости своих товаров и услуг. Если же сотрудник хочет увеличения реального уровня дохода, он должен развиваться, повышать производительность труда и своим трудом позволять компании увеличивать свои доходы, и тогда часть этих доходов должна вернуться сотруднику в качестве реального увеличения его заработка. А вот создание честной, прозрачной и понятной системы мотивации, позволяющей четко увязать трудозатраты работника с результатами компании и доходом этого работника, — это задача опытного руководителя.

5. Обучение — отличный стимул для развития сотрудников и дальнейшего применения полученных ими знаний внутри компании. Здесь плюсы как для компании (работают более квалифицированные специалисты), так и для самих сотрудников (осознание значимости и заботы компании об их развитии).

Некоторых сотрудников мы привлекаем к процессу управления, что повышает их самооценку и чувство «общего дела», они чувствуют непосредственную вовлеченность в развитие продукта и компании в целом. Причем вопросы могут решаться как стратегические, так и операционные.

Очень важна и карьерная лестница, поэтому мы с удовольствием повышаем статус должности сотрудника, если он действительно проявил свои профессиональные качества. Также допускаются перемещения внутри компании, если сотрудник видит себя более полезным в других отделах.

И конечно, никто не отменял устную похвалу, причем она может быть как «при свидетелях», так и «тет-а-тет», главное — чтобы она была искренней и за дело.

Мне кажется, стоит отметить и полезность небольшой «взбучки», поскольку есть сотрудники, которым иногда нужен некий толчок, который будет оказывать стимулирующее влияние.

6. Это зависит от конкретного сотрудника, так как для одного важнее признание коллег и руководства или душевное удовлетворение от любимого занятия, а у другого без материальных поощрений не получится повысить мотивацию.

7. Глубокий и полноценный ответ на этот вопрос может стать поводом для написания серьезной и большой книги. Поэтому, не уходя в детали, обращу внимание только на самые важные моменты.

Во-первых, ни в коем случае нельзя допускать, чтобы сотрудники, работающие с разным уровнем самоотдачи и результативности, получали одинаковый доход. Это никогда не приведет к тому, что худший будет стремиться работать лучше. И всегда приведет к тому, что хороший работник либо испортится, либо покинет компанию с чувством глубокой несправедливости.

Во-вторых, нельзя допускать субъективизма и непрозрачности в вопросе начисления премий. Если сотрудник не имеет четкого понимания, по каким критериям его оценивают и где он хорошо справился со своей работой, а где допустил ошибки, он просто не сможет улучшить качество своей работы. А именно в этом заключается главная цель мотивационных схем.

В-третьих, неправильно считать, что для всех применимы и эффективны одинаковые механизмы мотивации. Нужно внимательно наблюдать за своими сотрудниками, общаться с ними и выбирать наиболее действенные механизмы мотивации — в зависимости от конкретных потребностей ценных сотрудников. На разных этапах жизни у всех у нас могут быть разные устремления: деньги, развитие, карьера, признание, наличие свободного времени и т.д. И это далеко не полный список возможных мотиваторов.

Подводя итоги, скажу, что эффективная мотивация — это один из самых тонких и сложных аспектов управления. Но не нужно ее бояться. Думайте о своих сотрудниках, пытайтесь взглянуть на ситуацию их глазами и найти взаимовыгодные варианты сотрудничества. И, я уверен, что результаты этой работы вас приятно удивят.

 

Ольга ТАБАЧНИКОВА, руководитель направления подбора и лояльности персонала компании «Манго Телеком»:

1. Как и во многих компаниях, это материальное и нематериальное стимулирование. К материальным стимулам относятся: премии, бонусы, корпоративные конкурсы с ценными призами, уместными в высокотехнологичной компании — iPhone, iPod и многое другое. К нематериальным — социальный пакет, в который входит медицинское страхование и корпоративная мобильная связь, а также, что важно — профессиональное обучение специалистов и их продвижение по карьерной лестнице.

2. Несомненно, важное. Для большинства сотрудников сегодня важнее получить материальные бонусы и компенсации, нежели нематериальные. Но, конечно, многое зависит еще и от самого человека, компании и отдела, в котором он работает, целей, которые перед ним ставит компания.

3. В основном, это премии по результатам работы. Специалисты ключевых отделов — отдела продаж, отдела по работе с клиентами и отдела технической поддержки премируются ежемесячно, так как перед ними ставятся краткосрочные показатели, направленные на качественное обслуживание клиентов. У сотрудников других подразделений, например, департамента маркетинга, технического, финансового, IT, предусмотрена квартальная премия. Это значит, что на каждый квартал им ставятся индивидуальные цели в рамках общих целей компании. И уже по итогам квартала производится оценка каждого сотрудника.

4. Наша компания не стоит на месте — в течение этого года у нас идет активная экспансия по России, которая продолжится и в 2013–2014 годах. Но в то же время, мы работаем над повышением эффективности работы и дальнейшей автоматизацией процессов с помощью наших собственных систем — «облачных» АТС и CRM, что позволяет нам развиваться и работать эффективнее не за счет найма дополнительного персонала, а за счет «сильных» и правильно построенных бизнес-процессов. Нам это удается, поэтому баланс между расходами на стимулирование и общими финансовыми ресурсами компании стабилен.

5. Мы стремимся к тому, чтобы наши сотрудники росли внутри компании, поднимаясь по карьерной лестнице и, конечно, чтобы они развивались профессионально, с помощью внутреннего и внешнего обучения. У нас в компании много примеров, когда рядовые сотрудники дорастают до руководителя группы, отдела, либо переходят в другие подразделения. Кроме того, у нас постоянно проводятся внутрикорпоративные конкурсы, направленные на замещение той или иной вакансии в компании. Сейчас, например, проходит конкурс на должность руководителя группы в отделе продаж. Продвижению по карьерной лестнице способствует еще и внутренняя система обучения и развития персонала, построенная в нашей компании.

6. Иногда сотруднику нужна помощь, чтобы понять, куда ему дальше двигаться в плане профессионального развития. Если компания предоставляет ему такую возможность, у сотрудника появляются новые знания, умения, навыки, открываются новые горизонты, появляются возможности и перспективы роста. И, я думаю, что эта форма стимулирования гораздо важнее стимулирования материального. В целом, выбор форм нематериальной мотивации зависит от конкретной компании, команды, сотрудника и его руководителя, который знает, как повысить эффективность того или иного специалиста.

7. Иногда к нам приходят кандидаты и говорят, что в прежних компаниях устали от того, что сидят на своем месте, особенно ничего не делают, но при этом получают заработную плату и премии по непонятной и непрозрачной для них схеме. В это время они теряют профессиональные навыки, перестают развиваться и в какой-то момент просто меняют компанию, потому что хотят работать и профессионально расти, быть нужными компании и полезными общему делу. Также бывает, что разработанные в компании индивидуальные показатели не связаны с общими корпоративными целями, что тоже мешает развитию компании и ее специалистов.

 

Екатерина СТЕПАНЯНЦ, директор по маркетингу и внутренним коммуникациям АКГ «Уральский союз»:

1. Мы комбинируем материальное и нематериальное стимулирование в зависимости от позиции сотрудника.

2. Материально стимулирование занимает весомую долю.

3. Во-первых, в отличие от многих аудиторских компаний у нас никогда не было задержек заработной платы, даже в кризис. Во-вторых, у нас существует система премий. Причем размер премии не зависит от стоимости конкретного проекта, а выплачивается исходя из ряда параметров: сроки, качество, отзывы клиентов. Кроме того, сотрудники получают премии по итогам года и за выслугу лет.

4. Такое противоречие преодолевается (в определенной степени) только за счет морального стимулирования.

5. В конце года проводятся конкурсы «Лучший аудитор года», «Лучший ассистент аудитора года» и т.д., по итогам которого лучшие сотрудники награждаются различными призами. По возможности, сотрудникам поручается та работа, которая им больше нравится.

6.  Все зависит от карьерных и личностных амбиций, есть категория людей, для которых возможность карьерного роста важнее материального вознаграждения. Но для позиций, где такой рост невозможен, значение имеет подбор вида деятельности и режима работы.

7. Одна из типичных ошибок — отсутствие прозрачности такой системы. В результате сотрудники не понимают, какие конкретные шаги они должны предпринять для достижения того или иного показателя.

Другая ошибка — попытка снизить заработную плату за счет нематериального поощрения. Такая мотивация может привести к тому, что сотрудник примет предложение от другой компании с большим окладом или начнет тайно подрабатывать на стороне в ущерб основной работе.

Еще одна ошибка, когда повышение эффективности (и интенсивности) использования персонала не сопровождается адекватным мотивированием.

 

Людмила АРТАМОНОВА, руководитель департамента по работе с персоналом компании «ЦЕПТЕР Интернациональ» Россия:

1. —
2. —

3. Бонусы и комиссионное вознаграждение, премии за высокие результаты, премии за особый вклад в развитие компании.

4. —

5. Призы и поздравления по итогам работы, различные соревнования между сотрудниками, благодарственные письма за участие в проектах, совместные праздники (Новый год, День рождения компании) и мотивационные митинги, проводимые руководством.

6. Оно очень эффективно при достаточном уровне материальной удовлетворенности сотрудников. Каждому сотруднику хочется знать, что его ценят в компании и коллективе, что его работа имеет смысл, что его опыт и знания востребованы. Моральное стимулирование относится к более высокому уровню потребностей, и мы сейчас имеем сотрудников, которым мало только хорошей зарплаты. Могу с уверенностью сказать, что в нашей компании сотрудники работают не только за оклад и бонусы!

7. Типичных ошибок три вида. Первый — игнорирование важности выстраивания мотивации как системы в компании, все происходит хаотично, без внимания со стороны руководства и HR-ов. Остается только констатировать текучесть, возмущение сотрудников по разным поводам. Второй — перекос в сторону материального стимулирования может приводить к тому, что бюджет (ФОТ и др.) увеличивается, а мотивация сотрудников и эффективность их работы в долгосрочном периоде не растут. Компания может быть привлекательна для внешних кандидатов, но, поработав какое-то время только за большие деньги, многие ценящие себя сотрудники все равно будут смотреть «на сторону». Третий — перекос в сторону морального мотивирования может привести к тому, что разрыв между заработными платами и другими формами материальной мотивации в компании и на рынке труда будет критичным. Тогда сотрудники будут покидать компанию, хотя и с болью в сердце. 

Нематериальная мотивация персонала (стр. 2 из 5)

Многие руководители считают, что только достойная заработная плата может мотивировать. Но это всего лишь закрепляющий фактор, который удерживает человека от поиска новой работы. Хотя не следует забывать, что не удовлетворенность зарплатой де мотивирует довольно сильно.

Но существует множество демотиваторов нематериального характера. Около 50% людей меняют место работы именно из-за снижения нематериальной мотивации. Поэтому важно помнить, что люди работают не только ради хлеба насущного. Перспектива получения одобрения многими людьми воспринимается как стимулятор проявления усилий и оказывается важнее денег1.

Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов. Задача руководителя состоит в том, чтобы максимально эффективно использовать возможности персонала. Только хорошо заинтересованные сотрудники могут внести существенный вклад в достижение организацией высоких результатов. И поэтому важную роль в мотивации персонала занимает нематериальная мотивация, так как она вдохновляет людей на эффективную работу.

2. Нематериальные стимулы повышения мотивации

Для эмоциональной психологической полноты существования все люди нуждаются во внимании и в личном признании другими людьми.

Все хотят услышать слова одобрений, когда знают, что добросовестно трудились и заслужили их. Руководителю важно знать: люди никогда не работали бы в его организации, если бы делали это только ради денег. Ценность поощрения часто кроется не в самой награде, а в чувстве эмоционального удовлетворения, которое люди испытывают при достижении цели.

Системы мотивирования персонала могут быть очень эффективными, чтобы побудить сотрудников к дополнительным усилиям, поэтому необходимо рассмотреть их подробнее. Существует три вида нематериальной мотивации:

1. Социальная мотивация

2. Моральная мотивация

3. Психологическая мотивация.

Социальные стимулы связаны с потребностью работников в самоутверждении, с их стремлением занимать какое-то общественное положение, с потребностями в определенном объеме власти. Эти сти­мулы характеризуются возможностью участвовать в управлении производством, трудом и коллективом, принимать решения; перспективами продвижения по служебной лестнице, возможностью заниматься престижными видами труда. Следовательно, предполагается, что работникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, им делегируются права и ответственность.

Трудовое поведение работника, таким образом, в значительной степени определяется не только материальными, но и социальными стимулами, рабочей средой. Обстановка, в которой осуществляется работа, существенно влияет на отношение персонала к труду. Менеджерам предприятия следует прикладывать необходимые усилия для создания такой обстановки, которая будет содействовать решению стоящих задач и отвечать потребностям сотрудников.

Люди редко демонстрируют свои потенциальные способности в атмосфере отсутствия стабильности. Если человек постоянно живет под реальной угрозой увольнения, от него невозможно ждать заинтересованности и максимальной отдачи в работе. Чувство стабильности не просто связано с наличием или отсутствием работы.

Люди также боятся утратить свое положение или потерять уважение, которое испытывают к ним другие. Многим нравится чувство стабильности, которое они испытывают в группе к которой принадлежат, что делает особенно важным развитие групповой работы. Большое значение имеет стиль работы менеджера, поскольку формальное, лишенное отзывчивости управление людьми может уменьшить чувство безопасности, что в свою очередь неблагоприятно отразится на производительности труда работников.

Один из наиболее эффективных способов увеличения вклада людей в работу фирмы заключается в оказании помощи их собственному развитию. Развитие и опыт неразделимы. Обратная связь с работой неотделима от развития людей, и она может быть сильнейшим фактором мотивации для еще больших достижений. Какие-то из усилий, предпринимаемых для развития, могут не устраивать сотрудников или быть не слишком желанными для них, поэтому важно активно вовлекать людей в принятие решений по поводу их собственного развития и роста. Лучшее обучение — то, которое увязывается с непосредственными функциями сотрудника и осуществляется на рабочем месте.

Поэтому менеджеру нужно давать подчиненным задания, связанные с реорганизацией производственного процесса. Сотрудникам следует поручать проекты, предполагающие необходимость проведения различных согласований. Это потребует от специалиста умения находить компромиссы, преодолевать сопротивление, разрешать конфликты, что будет обогащать людей новым опытом и способствовать, в конечном счете, росту их мотивации.

Моральные стимулы к труду связаны с потребностями человека в уважении со стороны коллектива, в признании его как работника, как нравственно одобряемой личности. Признание может быть личным или публичным.

Личное признание подразумевает, что особо отличившиеся работники будут отмечены в специальных докладах высшему руководству организации. Они могут быть представлены лично руководителю. Им гарантируется право подписи в документах, в разработке которых они принимали участие. Такие работники по случаю праздников и юбилейных дат персонально поздравляются администрацией. В нашей стране зарекомендовавшим себя работникам и мастерам предоставляется право личного клейма, что служит гарантией высокого качества и очень почетно в рабочей среде.

Публичное признание выражается в широком распространении информации о достижениях работников в многотиражных газетах, выпускаемых организациями, на специальных стендах («досках Почета»), награждение особо отличившихся людей особыми знаками, грамотами, внесение их имен в специальные книги. Нередко публичное признание сопровождается премиями, ценными подарками и т. д.

К моральным стимулам относятся похвала и критика.

При правильной работе менеджера эти элементы морального стимулирования должны использоваться постоянно. Вслед за любыми достойными действиями исполнителей и даже незначительными результатами должна следовать похвала. К ней, однако, предъявляются некоторые требования. Похвала должна быть дозированной, последовательной, регулярной, контрастной (нужны перерывы, ибо, если слишком часто использовать этот метод, его действенность ослабляется). Последовательность в похвале так же важна, как и искренность. Но хвалить за все – значит, хвалить в пустую. Однако и слишком частая похвала может стать недействительной, как и чрезмерная скупость на похвалу лишает подчиненных желания лучше работать. А незаслуженная похвала опаснее зла.

Словесная оценка положительного признания представлена в Приложении 1. Подкрепить слова благодарности возможно множественными способами, которые представлены в Приложении 2.

К критике следует подходить еще более разборчиво. Она должна стимулировать действие человека, направленное на устранение недостатков и упущений. Это возможно только при условии полной объективности. Правила применения критики: конфиденциальность; доброжелательность, создаваемая за счет ослабления обвинительного акцента, внесения элементов похвалы, уважительного отношения к личности критикуемого, сопереживания ему, самокритики; аргументированность; отсутствие категоричных требований признания ошибок и правоты критикующего; акцент на возможность устранения недостатков и демонстрация готовности прийти на помощь.

Большинству людей нравится ощущение полезности работы; они хотят чувствовать себя частью организации, в которой они работают. Необходимо сообщать работникам информацию о работе предприятия, так как это помогает им понять суть происходящего. Поскольку чувство сопричастности — двусторонний процесс, необходимо интересоваться мнениями, суждениями и взглядами работников. Менеджеру следует создавать условия, при которых сотрудники сами будут добровольно стремиться к достижению целей предприятия. При этом должна быть налажена обратная связь, обеспечивающая информацию о результативности и качестве труда.

Немалую роль в поведении работников имеет интерес к работе. Многие люди ищут такую работу, которая требовала бы мастерства и не была бы слишком простой. Само содержание работы может мотивировать работников. К несчастью, очень многие виды работ скучны и не представляют особых требований. Менеджер может многое сделать в этом направлении, изучив то, как организуется работа, в какой степени в ней присутствует интерес. Даже явно исполнительские варианты деятельности могут быть перестроены так, чтобы они приносили больше удовлетворения, а значит, стимулировали работника повышать производительность труда.

Время от времени в течение рабочей смены работникам нужно разрешать переходить от одной работы к другой, выполнять различные функции. Выполнение шести разных работ в день мотивирует сильнее, чем исполнение одной и той же работы на протяжении дня.

Психологические стимулы вытекают из той особой роли, которую играет общение в жизни человека. Именно общение является коренной потребностью и условием нормальной жизнедеятельности человека. Поэтому комфортный климат в коллективе, обеспечивающий нормальное общение, позволяет самореализоваться человеку, является прекрасным стимулом к ощущению удовлетворенности работника в труде.

Материальная и нематериальная мотивация

Материальная и нематериальная мотивация

Создание сплоченного коллектива высокопрофессиональных специалистов, работающих на благо общей цели и собственного процветания, — это непрекращающийся процесс. Даже если собрана отличная команда и созданы, казалось бы, все условия для работы, наступает момент, когда сотрудники теряют интерес к выполняемым обязанностям или уходят из компании. Причины могут быть самыми разными, но суть их кроется в одном – в недостатке мотивации. Мотивацией являются меры, направленные на повышение заинтересованности сотрудников в своей профессиональной деятельности, которые могут иметь как материальную, так и нематериальную основу.

МАТЕРИАЛЬНАЯ МОТИВАЦИЯ

Говорить о приоритетности материальной мотивации и ее большей эффективности, по сравнению с нематериальной, не всегда оправдано, хотя материальная мотивация имеет определенные преимущества. В частности, она является наиболее универсальной, так как, вне зависимости от занимаемого положения, работники больше ценят денежные поощрения и возможность распоряжаться полученными средствами. В некоторых случаях работники даже готовы променять любые методы нематериального поощрения на их денежные эквиваленты. Дело в том, что действие инструментов нематериальной мотивации предполагает определенные ограничения: если абонемент в фитнес-центр в качестве поощрения можно использовать только по назначению, то его денежный эквивалент – по своему желанию.

ОПЛАТА ТРУДА. Наиболее эффективным способом материальной мотивации является повышение оплаты труда, и при этом самым основным является определение величины изменения заработной платы. Для того чтобы получить реальную отдачу от сотрудника, размер ожидаемого вознаграждения должен быть существенным, иначе это может вызвать еще большее нежелание выполнять свои служебные обязанности. Некоторые руководители идут по пути наименьшего сопротивления и периодически увеличивают зарплату сотрудникам на незначительные суммы, однако для мотивации более действенным является даже однократное, но значительное увеличение зарплаты.

В идеале принятие решения о повышении оплаты труда должно приниматься работодателем по собственной инициативе, однако этого, как правило, не происходит – по крайней мере, в наших условиях. Исходя из этого, требование о пересмотре размера заработной платы становится обычным методом шантажа некоторыми сотрудниками, грозящими уйти с работы. Нередко такой метод срабатывает, однако о значительном повышении заработной платы речи, в данном случае, быть не может. По этой причине спустя время работник вновь проявляет недовольство своим окладом, так как существует так называемый «эффект привыкания к доходу».

ПРЕМИИ. Одним из самых распространенных способов материальной мотивации являются квартальные или ежемесячные премии, а также премия за выслугу лет. Основной прирост процента надбавки за выслугу лет приходится на первые годы работы в компании, когда работник эффективно трудится на благо компании и старается максимально реализовать свой потенциал. С другой стороны, есть риск, что спустя 2-3 года сотрудник, по тем или иным причинам, захочет поменять место работы. Наибольшая стабильность наблюдается у персонала, проработавшего на компанию более 5 лет, тем более что к этому времени надбавка за выслугу лет уже составляет серьезные суммы.

В российских компаниях нередко практикуется выдача «премий-призов» — денежного вознаграждения, получаемое сотрудником спонтанно за какие-либо успехи. Есть мнение, что эффект неожиданности должен еще больше вдохновить сотрудников, однако это только вносит путаницу, так как работник перестает понимать, почему в одном случае он получил премию, а в другом – нет. По этой причине лучше поставить в известность сотрудников о тех конкретных ситуациях, когда предусмотрена выдача премиальных. С другой стороны, если премия становится атрибутом ежемесячного дохода (к примеру, как у работников промышленных предприятий), то это также слабо мотивирует их на повышение эффективности труда.

ПРОЦЕНТ. Следующий способ материальной мотивации наиболее распространен в сфере торговли и оказания различных услуг. Это процент от выручки, суть которого заключается в том, что заработок работника не имеет четко обозначенного предела, а зависит от профессионализма работника и его способности стимулировать продажу товаров или услуг. Некоторые компании, также делающие ставку на квалификацию своих сотрудников, в качестве материальной мотивации предусматривают иной способ – премию за профессионализм. Это поощрение назначается по результатам аттестации, оценивающей результаты работы работника и его соответствие занимаемой должности.

БОНУСЫ. В число материальных стимулов входят различные бонусы, однако их фиксированная сумма нередко становится демотивацией. Фиксированная сумма выплаты не способствует желанию приумножить достигнутый результат, так как размер денежного вознаграждения все равно не изменится. Исходя из этого, с целью повышения мотивации рекомендуется использование разветвленной системы платежных бонусов.

Для высшего управленческого звена предусмотрено дополнительное вознаграждение (тантьема), выдаваемое за его вклад в улучшение общих финансовых или хозяйственных показателей, таких как снижение издержек, повышение общей прибыли, и пр. Бонусы могут быть не только личными, но и командными. Командный бонус представляет собой премиальное вознаграждение группы за достижение определенных целей (к примеру, увеличение продаж). При начислении бонусов следует учитывать, что поощрение одного отдела может быть оправдано в конкретных случаях, но для повышения общих показателей этого недостаточно. Все структуры организации, так или иначе, связаны между собой, и поощрение только одной из них может демотивировать другую.

Следует отметить, что при всей эффективности и универсальности денежных поощрений, ограничение только материальной мотивацией не принесет желаемого результата. Члены любого коллектива – это люди с разными жизненными ценностями и установками, к тому же выдачей премий и бонусов способствовать сплочению коллектива достаточно проблематично. Более того, материальные поощрения рассчитываются на основании результатов выполненной работы и могут варьироваться даже у людей, занимающих одинаковое положение в служебной иерархии. Все это нередко вызывает недовольство и мало способствует созданию здоровой атмосферы в коллективе. Во многих случаях просто необходима некая моральная компенсация и уравновешивающий фактор, в роли которого выступают методы нематериального поощрения.

НЕМАТЕРИАЛЬНАЯ МОТИВАЦИЯ

Основная сложность применения систем нематериальной мотивации заключается в том, что для каждого конкретного коллектива необходима определенная корректировка стандартных схем. Существуют общие принципы, действенные в большинстве случаев, однако чтобы мотивация была действительно эффективной, следует подстраивать ее под интересы конкретных работников. Получается, что сколько людей – столько и способов мотивации следовало бы предусмотреть, так как даже восприятие одних и тех же ситуаций у работников совершенно разное. Для одного сотрудника весомой мотивацией может служить словесное поощрение начальства, а для другого это выглядит естественным признанием его хорошей работы. Индивидуализация систем и способов мотивации, конечно же, не представляется возможной, особенно если в подчинении находится большое количество сотрудников. По этой причине многие руководители ограничиваются усредненными моделями мотивации, с учетом того положения, которое занимает работник, и его основных потребностей.

Наиболее простые схемы применимы к работникам низшего звена, выполняющим какие-либо вспомогательные функции. С увеличением степени ответственности сотрудника растут требования к эффективности его работы, соответственно, особое внимание уделяется мотивации управленческого звена компаний. Для менеджеров среднего и высшего звена обычно вырабатываются свои методы мотивации (как материальной, так и нематериальной), так как от их организаторских способностей напрямую зависит работа других людей. Системы мотивации для людей, занимающих разную ступень должностной иерархии, должны быть различны и по той причине, что в зависимости от продвижения по служебной лестнице, у человека меняются и критерии к мотивации.

Нематериальная мотивация включает в себя системы поощрения, не предполагающие выдачу сотрудникам материальных и безналичных средств. Это отнюдь не означает, что компаниям не потребуется вкладывать финансовые средства в реализацию методов нематериальной мотивации. Для серьезных компаний недопустимо наличие субъективных факторов при определении мотивации и механизмов поощрения. Основополагающим принципом должна являться максимальная объективность и прозрачность, а критерии оценок работы сотрудников нужно определить изначально и проинформировать о них персонал. Если механизмы поощрения постоянно варьируются без каких-либо оснований, это будет дезорганизовывать работу сотрудников и вызывать недовольство.

Цель нематериальной мотивации достаточно проста: повысить заинтересованность сотрудника в своей работе, которая отразится на повышении производительности труда и, соответственно, на увеличении прибыли компании. Нематериальная мотивация в виде участия в совместных корпоративных мероприятиях способствует формированию здоровой атмосферы в коллективе, что также отражается на общей работоспособности персонала и на его желании внести свой вклад в общее дело. Однако помимо формального подхода к использованию нематериальной мотивации лишь с целью последующего получения прибыли, многие руководители делают основную ставку на воспитание корпоративного духа в коллективе и на повышение самооценки сотрудников.

Методы нематериальной мотивации могут применяться к конкретному сотруднику либо реализовываться безадресно. К адресной нематериальной мотивации относится, в частности, поздравление сотрудника с днем рождения от руководства и членов коллектива. Это могут быть также различные формы поощрения в виде подарков по важному поводу и материальная помощь в случаях тяжелой болезни или смерти родственников сотрудника. К адресной мотивации относится также словесное поощрение работника за качественно выполненную работу. Практика показывает, что оценка работы, прозвучавшая из уст руководителя, очень позитивно отражается на лояльности и общем рабочем настрое работника. Особенно важна адресная нематериальная мотивация для новых сотрудников, еще не успевших привыкнуть к методам работы руководителя и к коллективу. Поощрение может быть высказано как при личной беседе, так и на общем собрании членов коллектива. Следует учесть, что адресная мотивация конкретных сотрудников не должна входить в привычку, так как это снизит эффективность ее воздействия, а также не быть излишне субъективной. Если сотрудники постоянно слышат похвалу в отношении одних и тех же своих коллег, то это никак не способствует повышению заинтересованности в работе. Методами адресной нематериальной мотивации руководителям следует манипулировать очень осторожно, чтобы не создавать неравенства в коллективе.

К безадресной мотивации относится проведение совместных корпоративных мероприятий, а также предоставление различных льгот – социального пакета. На сегодняшний день соцпакет является одним из самых эффективных способов мотивации сотрудников: это организация бесплатного питания, медицинская страховка, оплата транспорта и мобильной связи, льготные или бесплатные путевки в санаторий по состоянию здоровья, а также возможность повысить квалификацию или пройти обучение за счет фирмы.

К методам нематериальной мотивации можно отнести создание оптимальных условий труда для сотрудников: установку нового компьютерного оборудования, создание удобных рабочих зон для персонала, улучшение дизайна помещений, установку современных систем кондиционирование и отопления и пр. К безадресной мотивации относят выдачу всему персоналу спецодежды, в зависимости от выполняемой работы, а также различной атрибутики фирмы при проведении мероприятий (к примеру, футболок с логотипом фирмы). Важнейшим инструментом нематериальной мотивации являются корпоративные праздники, особенно с привлечением членов семьи сотрудников. Существует и такое понятие, как team-building (командообразование) – сплочение коллектива посредством совместных поездок в дома отдыха или в санатории, участие в экскурсиях и общих мероприятиях. Презентации и другие акции, направленные на демонстрацию успехов фирмы, также должны проходить с участием членов коллектива для формирования у них чувства сопричастности к общему делу.

Подводя итоги, можно сделать абсолютно очевидный вывод о необходимости использования методов как материального, так и нематериального поощрения для успешной деятельности любой бизнес-структуры. Существующие на сегодняшний день механизмы мотивации далеки от идеала, но они действенны и продолжают активно использоваться на практике. В частности, для повышения эффективности материальной мотивации следует сопоставлять показатели материального стимулирования с целями бизнеса и предусматривать системы поощрений не за реализацию конкретных задач, а за выполнение общих планов. В действительности же предпочтение отдается материальному поощрению конкретных сотрудников и рабочих групп, так как считается, что этими методами легче управлять мотивационными механизмами.

К основным недостаткам применяемых методов нематериальной мотивации можно отнести усредненный подход к работникам без учета индивидуальных потребностей. По всей видимости, многими работодателями значимость нематериальной мотивации еще до конца не осознана, однако к осознанию важности этих методов любой думающий руководитель, так или иначе, придет. Ведь причины неудач компании на рыке предлагаемых товаров и услуг, снижение уровня продаж и количества потенциальных клиентов порой кроются не в ошибочных экономических расчетах, а в недостаточной мотивации сотрудников компании.

Обратите внимание на наши тренинговые программы: 

Статьи по теме: 

 

Хочешь откликнуться? Сперва анкетку! На время!

Для отклика на данную вакансию Вам необходимо ответить на вопросы, предложенные компанией — работодателем. Это может значительно повысить Ваши шансы и дать возможность выделиться среди других кандидатов. Обратите внимание — работодатели, в первую очередь, просматривают резюме с заполненными ответами!

Профессиональное тестирование на должность директора по логистике
00:00:57
Вопрос 1:
Как Вы думаете, что важнее материальная или нематериальная стимуляция?
Вопрос 2:
Каким должен быть идеальный работник?
Вопрос 3:
За что необходимо поощрять сотрудника?
Вопрос 4:
В какой компании для Вас было бы комфортно работать?
Вопрос 5:
Что для Вас самое главное в работе?
Вопрос 6:
Почему некоторые сотрудники перестают качественно выполнять свою работу?
Вопрос 7:
Расскажите об идеальном рабочем дне.
Вопрос 8:
Как Вы думаете, что такое идеальный работодатель?
Вопрос 9:
Опишите идеальный для Вас коллектив.

---

Комментарии

Разумных ответов на вопросы идиотов быть не может.

да, вопросы непосредственно касаются логистики))

Да-да, мне тоже показалось, что тут какой-то подвох.

Да, а как ты (Вы) угадали?:-) Я ф шоке.

Только не разочаровывай меня — ты ведь такие вопросы не задаёшь, да? (с надеждой, преданно глядя в глаза):-)

* успокаивающе гладит по голове* не волнуйся, не задаю:)

Мурррр…. Хотя.. то есть это… это кому-то значит везёт, да? А мне анкеты?!?! Хочу мяса и справедливости!

мясо можно найти на рынке, а справедливость — в толковом словаре, на букву С:))

Вот так-вот, да? А я то.. а я то верил… надеялся и практически ждал!:-((( Нипайду на рынок — в уткососе заказал. Ибо лень. Кстати, с точки зрения на «положительные и неположительные» характеристики соискателя — ЛЕНЬ — это положительно или нет?

А как, что б было положительно?

На работе, разумеется. Не в личной жизни же!

магазин по доставке еды для тех кому лень идти:-)

Может быть. Но зачем???

так ведь кроме совсем потерявших надежду никто ж не ответит… зачем им такие?

Вопрос 1: Как Вы думаете, что важнее материальная или нематериальная стимуляция? ответ Для каждого это индивидуально. Идеальное сочетание 50/50. Вопрос 2: Каким должен быть идеальный работник? ответ Идеальный работник тот, кто сможет дать в морду и уволиться. Люблю работать с независимыми людьми. Вопрос 3: За что необходимо поощрять сотрудника? ответ ответ Переработки. Премии за здравые идеи по оптимизации бизнеса, уменьшения/увеличения издержек/прибыли. Вопрос 4: В какой компании для Вас было бы комфортно работать? Именно в той, где комфортно работать. Вопрос 5: Что для Вас самое главное в работе? ответ Материальная и нематериальная мотивация. Вопрос 6: Почему некоторые сотрудники перестают качественно выполнять свою работу? ответ Или увеличилась нагрузка или уменьшилась материальная / нематериальная мотивация. Вопрос 7: Расскажите об идеальном рабочем дне. ответ В такой день мы работаем и не смотрим на часы. Вопрос 8: Как Вы думаете, что такое идеальный работодатель? ответ Это работодатель — предоставляющий идеальную возможность комфортно заниматься интересным делом за вознаграждение выше среднего по данной специальности в том числе в части премиальных. Вопрос 9: Опишите идеальный для Вас коллектив. ответ Коллектив который осведомлен о том, к какой цели идет компания — работодателя. В этом случае издержки от взаимодействия с таким коллективом отсутствуют.

Нет, Ответы неконкретны. Попробуйте еще раз.:-) На 7 вопрос ответ понравился. Правда иногда это обозначает аврал.

Slurm а что, кто-то еще использует такие вопросы?

Видимо да…. Непонятно зачем.

Я встречала только тесты на знание Excel. Типа, изменится ли созданная диаграмма при изменении исходных данных? Что нужно нажать, чтобы ячейка с данными расширилась по размеру введенных данных (что-то в этом роде). Почему бы и не ответить? Возможно, сокращают количество кандидатов, заведомо не подходящих на должность, но страстно желающих попытать счастья (а заодно и потратить время работодателя)

Такие вопросы были в недавней вакансии в Рольф Витебский и ещё где то, не помню

1. Материалы и общество | Материалы и потребности человека: материаловедение и инженерия — Том I, История, масштабы и природа материаловедения и инженерии

, социальное использование которого еще невозможно вообразить. В этих случаях, как и в сотнях других случаев, сами материалы вскоре принимаются как должное, как и буквы слова. Безусловно, высшая ценность материала заключается в том, что общество решает делать со всем, что из него сделано, но изменения в «меньших частях», ответственно реагирующие на более крупные движения и структуры, делают возможным развитие новых моделей социальной организации .

Переход, скажем, от камня к бронзе и от бронзы к железу был революционным по влиянию, но был относительно медленным с точки зрения временного масштаба. Изменения в инновациях и применении материалов за последние полвека происходят в период времени, который является скорее революционным, чем эволюционным.

Материальная революция нашего времени является не только количественной, но и качественной. Это порождает установку на целенаправленное творчество, а не на модификацию природных материалов, а также на новый подход — новаторскую организацию науки и технологий.Комбинация этих элементов, составляющая материаловедение и инженерию (MSE), характеризуется новым языком науки и техники, новыми инструментами для исследования, новым подходом к структуре и свойствам материалов всех видов, новой взаимозависимостью. научных исследований и технических разработок, а также путем нового сочетания научных усилий с общественными потребностями.

MSE молодая отрасль. До сих пор нет профессиональной организации, воплощающей все ее аспекты, и есть даже некоторые разногласия относительно того, что составляет эту область.Один из новейших элементов — понятие целенаправленного творчества. Тем не менее, MSE является не только творческим, но и отзывчивым. Он не только создает новые материалы, иногда до того, как их возможное использование будет признано, но и отвечает новым и различным потребностям нашего сложного и сложного индустриального общества. В каком-то смысле MSE — это сегодняшняя алхимия. Почти волшебным образом он превращает базовые материалы не в золото — хотя он может производить вещества, похожие на золото, — а в вещества, которые более полезны и полезны для человечества, чем этот драгоценный металл.MSE направлена ​​на решение проблем научного и технологического характера, связанных с созданием и разработкой материалов для конкретных целей; это означает, что он объединяет научные исследования с инженерным применением конечного продукта: о материаловедении и инженерии следует говорить как о «нем», а не «о них».

MSE не только постулирует связь науки и технологий, но и объединяет различные области науки и техники. Из технологий MSE объединяет металлургов, керамистов, инженеров-электриков, инженеров-химиков; со стороны науки он охватывает физиков, химиков-неоргаников, химиков-органиков, кристаллографов и различных специалистов в этих основных областях.

В своем развитии MSE задействовала не только сотрудничество между различными отраслями науки и техники, но и сотрудничество между различными видами организаций. Промышленные корпорации, правительственные агентства и университеты работали вместе, чтобы сформировать контуры и операции этого нового «поля».

В последние годы наблюдается заметное усиление связи между промышленным производством и промышленными исследованиями, а также между промышленными исследованиями и исследованиями в университетах.Исследователь не может игнорировать проблемы производства, а производитель знает, что он может получить от ученого

.

Мотивация сотрудников | LIGS University

Экономический кризис привел к усилению конкуренции между предприятиями. Из-за этого большинство менеджеров начали искать способ повысить продуктивность бизнеса. Производительность труда — один из ведущих показателей экономической деятельности компании. Таким образом, анализ производительности определяет эффективность корпоративной рабочей силы и рабочего времени.

Самой важной задачей при анализе и планировании производительности является выявление и использование резервов роста. Для этого необходимо определить возможности повышения производительности труда. Один из способов сделать это — повысить мотивацию сотрудников.

Термин мотивация относится к процессу побуждения себя и других к действию, достижению личных или деловых целей. Основная цель мотивационных методов — получить максимальную выгоду от использования существующей рабочей силы, что улучшает общую производительность и прибыльность компании.

Повышение мотивации сотрудников — сложный и последовательный процесс. При создании мотивационной системы мы должны учитывать следующие факторы: технические, организационные, социальные и экономические.

Материальная мотивация: риски и возможности

Многие руководители считают систему материальной мотивации лучшей мотивацией. В какой-то степени это правда, потому что конкурентоспособная заработная плата является фундаментальным элементом удержания персонала. Однако простое использование материальной мотивации сотрудников не всегда приносит ожидаемые результаты.Это относительно сложный инструмент воздействия, который следует использовать очень осторожно, эффективно и умело.

Материальная мотивация сотрудников основана на системе финансового вознаграждения. Существует несколько типов стимулов, которые влияют на повышение производительности труда:

• Повышение заработной платы
• Бонусы и дополнительные пособия
• Оплачиваемый отпуск
• Оплачиваемый отпуск по болезни
• Доплата в пенсионный фонд и фонд социального обеспечения
• Прочие выплаты

При использовании денег (зарплата, бонусы, санкции и т. Д.)) как единственный способ мотивировать новых сотрудников — достичь приемлемого уровня соответствия стандартам; однако добиться отличных результатов невозможно. На чью-то заработную плату не следует смотреть как на единичный мотиватор, она похожа на «кнут и пряник», определяющие сферу деятельности работника (что он может и что не может делать, что будет поддерживаться). Финансовые стимулы имеют свои пределы — например, тот, кто «награждает» сотрудников за надлежащую работу и «наказывает» их за нарушение правил и требований.Проблема в том, что одни стандарты производительности не гарантируют положительных результатов. Например, недовольные рабочие одного европейского автомобильного завода Ford организовали необычную забастовку, действуя в строгом соответствии со стандартами, правилами и не более того. Производительность снизилась на 25%.

Система мотивации, которая включает в себя стимулирование труда, имеет решающее значение. В первую очередь необходимо заняться сохранением и контролем норм труда, а уже потом стимулировать достижение результатов.Повышение вознаграждения по показателям эффективности (результат, объем выполненной работы и ответственность) — решение краткосрочное. Сотрудник может быстро привыкнуть к более высокой заработной плате за тот же объем работы, и влияние более высокой заработной платы на его мотивацию уменьшится.

Таким образом, используя только финансовые стимулы, нельзя достичь максимальной эффективности. Чтобы достичь новых высот, необходимо задействовать внутреннюю мотивацию сотрудников. Это результат понимания общих целей и ценностей, наличия вдохновляющей атмосферы сотрудничества, стимулирующей работы и уважения к менеджеру — все это не связано с материальной мотивацией.

Нематериальная мотивация: преимущества и недостатки

Существует множество способов нематериальной мотивации сотрудников: корпоративные мероприятия, обучение, льготные ваучеры, продвижение по службе или новый статус в организации, подарки, благодарственное письмо, почетная грамота, социальные взносы, приглашения на крупные праздники, скидки и т. д. Вопрос только в том, какой вариант и на основании чего решать.

Чтобы избежать неприятных ситуаций при выборе способа оценки, руководитель должен представить, как сотрудники отреагируют на выбранный метод.

Лучше спросить самих сотрудников, что их мотивирует. Они могут лучше всего выразить, какая «награда» приведет к более эффективной работе, что они хотели бы получить в знак признания своих заслуг и достижений.

Идеальный выбор мотивационной системы — это соответствие целей организации или отдела целям сотрудников. По словам Льва Толстого, никакая деятельность не может иметь смысла, если она не основана на чьих-то интересах. Если точнее, выполняя задачу, сотрудник достигает результата не только для организации, но и для себя.

Предположим, что цель сотрудника выучить английский язык. Выполнив определенные требования на работе или достигнув определенных результатов, сотрудник может получить возможность посещать курсы английского языка за счет компании или получить частичный вклад в дальнейшее образование. Таким образом организация помогает осуществить мечту сотрудника. Если сотрудник хочет больше времени проводить с семьей, позвольте ему, но с одним условием — что он хорошо выполнит свою работу или решит серьезную проблему в организации.Может быть, тогда он сможет дважды в месяц отдыхать и проводить больше времени в одиночестве или с семьей. Неважно, что интересы сотрудников выходят за рамки работы. Обычно это наиболее продуктивные сотрудники с потенциалом роста.

Для менеджеров важно понимать интересы и приоритеты своих сотрудников, что ими движет и чего они хотят достичь. Определите основную внутреннюю мотивацию сотрудника и учитывайте ее при создании системы мотивации.Подобным образом директор может стимулировать усилия сотрудников по достижению результатов с минимальными затратами. «Подарок» не так важен, как признание. Также важно понимать, что и когда «давать» — например, оставить на столе благодарственную записку, гибкий график работы, дополнительные выходные, перспективные задания, возможности обучения, возможности карьерного роста, поздравления с именинами или подарки на день рождения. При правильном использовании этих приемов можно добиться лояльности сотрудников и обеспечить высокий уровень их мотивации.Необходимо, чтобы выбранный метод был действительно важен для сотрудника, а не использовать его только для того, чтобы «отметить» задачу из списка дел руководителя.

И самое главное в конце

В некоторых организациях командная работа поддерживается, но упор делается исключительно на групповой успех — независимо от вклада отдельных членов команды. В других, наоборот, они полагаются только на личные достижения и тем самым создают атмосферу конкуренции, которая ведет к нездоровой конкуренции.На основании вышеизложенного мы понимаем, что необходимо поддерживать баланс между индивидуальной и коллективной мотивацией в соответствии с ее целями и целями организации. Следует отметить, что отношение самого режиссера само по себе может быть мотивирующим или демотивирующим элементом. Согласно опросам, решающим фактором ухода с работы является невозможность установления позитивных рабочих отношений между сотрудником и директором. Чрезмерные требования, несправедливое отношение к делу или наказание, финансовая нечестность, невыполненные обещания, неправильное поведение — всего лишь несколько примеров из списка жалоб, накопленных сотрудниками на уходящих менеджеров.Все эти факторы важнее для сотрудников, чем заработная плата, премии, вознаграждения и подарки. Согласно отрывкам из книги «Секреты лидерства К. Пауэлла»: «Признаком хорошего лидера является готовность подчиненных следовать за ним просто из любопытства». Талантливый руководитель создает атмосферу творчества и драйва, в которой подчиненные забывают неприятный интерьер или другие недостатки и ведут к достижению отличных результатов. Харизматичный лидер своим примером, верой в успех, поддерживает своих подчиненных и ведет их к цели.

Однако основным мотивирующим или демотивирующим элементом является сам сотрудник. Выяснилось, что высокая продуктивность сотрудников возможна только в том случае, если они заинтересованы в конечном результате и позитивно подходят к работе. При подборе сотрудников директор должен оценивать кандидатов не только с точки зрения профессионализма, но и ощущать желание работать и стремление к карьерному росту. Новичка намного легче обучить, чем мотивировать опытного, но ленивого профессионала.’

Мотивация имеет огромную силу. Именно энергия движет предприятием к достижению поставленных целей.

Что такое культура? | Введение в социологию — Браун-Вайншток

Цели обучения

К концу этого раздела вы сможете:

• Различия между культурой и обществом
• Объясните материальную и нематериальную культуру
• Обсудить концепцию культурного универсализма в связи с обществом
• Сравните и противопоставьте этноцентризм и ксеноцентризм

Люди — существа социальные.С момента зарождения Homo sapiens почти 250 000 лет назад люди объединялись в сообщества, чтобы выжить. Живя вместе, люди формируют общие привычки и поведение — от конкретных методов воспитания детей до предпочтительных методов получения еды. В современном Париже многие люди ежедневно делают покупки на открытых рынках, чтобы купить то, что им нужно для ужина, покупая сыр, мясо и овощи в различных специализированных киосках. В Соединенных Штатах большинство людей делают покупки в супермаркетах раз в неделю, наполняя большие тележки до краев.Как парижанин воспримет покупательское поведение в США, которое американцы считают само собой разумеющимся?

Практически каждое человеческое поведение, от покупок до брака и выражения чувств, усвоено. В Соединенных Штатах люди склонны рассматривать брак как выбор между двумя людьми, основанный на взаимных чувствах любви. В других странах и в другое время браки заключались путем сложного процесса собеседований и переговоров между целыми семьями или, в других случаях, через прямую систему, такую ​​как «невеста по почте».«Кому-то, кто вырос в Нью-Йорке, брачные обычаи семьи из Нигерии могут показаться странными или даже неправильными. И наоборот, кто-то из традиционной семьи Калькутты может быть озадачен идеей романтической любви как основы для брака и пожизненных обязательств. Другими словами, отношение людей к браку во многом зависит от того, чему их учили.

Поведение, основанное на усвоенных обычаях, — неплохая вещь. Знание неписаных правил помогает людям чувствовать себя в безопасности и «нормальными».«Большинство людей хотят жить своей повседневной жизнью с уверенностью, что их поведение не будет нарушено или нарушено. Но даже такое, казалось бы, простое действие, как поездка на работу, свидетельствует в значительной степени о культурных традициях.

Как бы поступил и почувствовал гость из пригорода США в этом переполненном токийском поезде? (Фото любезно предоставлено simonglucas / flickr)

Возьмем, к примеру, поездку на работу в общественном транспорте. Независимо от того, едут ли люди на работу в Дублине, Каире, Мумбаи или Сан-Франциско, многие модели поведения будут одинаковыми, но между культурами также возникают значительные различия.Как правило, пассажир найдет обозначенную автобусную остановку или станцию, дождется своего автобуса или поезда, заплатит агенту до или после посадки и спокойно займет место, если таковое имеется. Но при посадке в автобус в Каире пассажирам, возможно, придется бежать, потому что там автобусы часто не останавливаются полностью, чтобы привлечь посетителей. Ожидается, что пассажиры автобуса в Дублине протянут руку, чтобы показать, что они хотят, чтобы автобус остановился для них. А при посадке в пригородный поезд в Мумбаи пассажиры должны втискиваться в переполненные вагоны из-за большого количества толканий на переполненных платформах.Такое поведение можно было бы считать верхом грубости в Соединенных Штатах, но в Мумбаи оно отражает повседневные проблемы, связанные с передвижением в системе поездов, которые загружены налогом.

В этом примере поездок на работу культура состоит из мыслей (например, ожиданий относительно личного пространства) и материальных вещей (автобусных остановок, поездов и количества сидячих мест). Материальная культура относится к объектам или имуществу группы людей. Проездные на метро и автобусные жетоны являются частью материальной культуры, так же как автомобили, магазины и физические сооружения, где люди поклоняются. Нематериальная культура , напротив, состоит из идей, взглядов и убеждений общества. Материальные и нематериальные аспекты культуры взаимосвязаны, а физические объекты часто символизируют культурные идеи. Проезд в метро — материальный объект, но он представляет собой форму нематериальной культуры, а именно капитализма и принятия оплаты за проезд. Одежда, прически и украшения являются частью материальной культуры, но уместность ношения определенной одежды для определенных событий отражает нематериальную культуру.Здание школы относится к материальной культуре, но методы обучения и образовательные стандарты являются частью нематериальной культуры образования. Эти материальные и нематериальные аспекты культуры могут незначительно отличаться от региона к региону. По мере того, как люди путешествуют дальше, переезжая из разных регионов в совершенно разные части мира, некоторые материальные и нематериальные аспекты культуры становятся совершенно незнакомыми. Что происходит, когда мы сталкиваемся с разными культурами? По мере того, как мы взаимодействуем с культурами, отличными от нашей, мы лучше осознаем различия и сходства между мирами других и нашим собственным.

Культурные универсалии

Часто сравнение одной культуры с другой обнаруживает очевидные различия. Но все культуры также имеют общие элементы. Культурные универсалии — это закономерности или черты, глобально общие для всех обществ. Одним из примеров культурной универсальности является семейная ячейка: каждое человеческое общество признает структуру семьи, которая регулирует половое воспроизводство и заботу о детях. Тем не менее, как определяется эта семейная единица и как она функционирует, различаются.Например, во многих азиатских культурах члены семьи из всех поколений обычно живут вместе в одном доме. В этих культурах молодые люди продолжают жить в расширенной семейной структуре домохозяйства до тех пор, пока они не женятся и не присоединяются к домохозяйству своего супруга, либо они могут остаться и растить свою нуклеарную семью в усадьбе расширенной семьи. В Соединенных Штатах, напротив, ожидается, что люди покинут дом и будут жить самостоятельно в течение определенного периода, прежде чем сформируют семейную ячейку, состоящую из родителей и их детей.Другие культурные универсалии включают обычаи, такие как похороны, свадьбы и празднования рождений. Однако каждая культура может рассматривать церемонии по-разному.

Антрополог Джордж Мердок впервые признал существование культурных универсалий, изучая системы родства по всему миру. Мердок обнаружил, что культурные универсалии часто связаны с базовыми принципами выживания человека, такими как поиск еды, одежды и убежища, или вокруг общих человеческих переживаний, таких как рождение и смерть или болезнь и исцеление.В ходе своего исследования Мердок определил другие универсалии, включая язык, концепцию личных имен и, что интересно, шутки. Юмор кажется универсальным способом снять напряжение и создать чувство единства среди людей (Murdock 1949). Социологи считают юмор необходимым для человеческого взаимодействия, потому что он помогает людям ориентироваться в напряженных ситуациях.

Является ли музыка универсальной культурой?

Представьте, что вы сидите в кинотеатре и смотрите фильм. Фильм начинается с того, что героиня сидит на скамейке в парке с мрачным выражением лица.Подскажите музыку. Первые медленные и заунывные ноты играют в минорной тональности. Пока мелодия продолжается, героиня поворачивает голову и видит идущего к ней мужчину. Музыка постепенно становится громче, и диссонанс аккордов вызывает у вас по спине укол страха. Вы чувствуете, что героине грозит опасность.

А теперь представьте, что вы смотрите тот же фильм, но с другим саундтреком. Когда сцена открывается, музыка звучит мягко и успокаивающе с оттенком грусти. Вы видите героиню, сидящую на скамейке в парке, и чувствуете ее одиночество.Внезапно музыка разрастается. Женщина смотрит вверх и видит идущего к ней мужчину. Музыка становится более полной, и темп ускоряется. Вы чувствуете, как ваше сердце бьется в груди. Это счастливый момент.

Музыка обладает способностью вызывать эмоциональные отклики. В телешоу, фильмах и даже в рекламе музыка вызывает смех, грусть или страх. Являются ли эти типы музыкальных подсказок культурными универсалиями?

В 2009 году группа психологов под руководством Томаса Фрица из Института когнитивных исследований человека и мозга им. Макса Планка в Лейпциге, Германия, изучала реакцию людей на музыку, которую они никогда не слышали (Fritz et al.2009 г.). Исследовательская группа побывала в Камеруне, Африке, и попросила членов племени мафа послушать западную музыку. Племя, изолированное от западной культуры, никогда не сталкивалось с западной культурой и не имело контекста или опыта, в рамках которого можно было бы интерпретировать свою музыку. Тем не менее, когда члены племени слушали пьесу для фортепиано в западном стиле, они смогли распознать три основных эмоции: счастье, печаль и страх. Оказывается, музыка — это своего рода универсальный язык.

Исследователи также обнаружили, что музыка может способствовать развитию чувства целостности в группе.Фактически, ученые, изучающие эволюцию языка, пришли к выводу, что изначально язык (установленный компонент групповой идентичности) и музыка были одним целым (Darwin 1871). Кроме того, поскольку музыка в основном невербальна, звуки музыки могут пересекать социальные границы легче, чем слова. Музыка позволяет людям устанавливать связи там, где язык может быть более сложной преградой. Как выяснили Фриц и его команда, музыка и эмоции, которые она передает, могут быть культурными универсалиями.

Этноцентризм и культурный релятивизм

Несмотря на то, что у людей много общего, культурные различия гораздо более распространены, чем культурные универсалии.Например, хотя во всех культурах есть язык, анализ конкретных языковых структур и разговорного этикета обнаруживает огромные различия. В некоторых культурах Ближнего Востока принято разговаривать рядом с другими. Североамериканцы держатся на большем расстоянии и имеют большое «личное пространство». Даже такие простые вещи, как еда и питье, сильно различаются от культуры к культуре. Если ваш профессор приходит в класс рано утром с кружкой жидкости, что вы думаете, что она пьет? В Соединенных Штатах он, скорее всего, наполнен кофе, а не чаем Эрл Грей, любимым в Англии, или чаем с маслом яка, основным продуктом питания в Тибете.

То, как кухни различаются в разных культурах, очаровывает многих. Некоторые путешественники гордятся своей готовностью попробовать незнакомые блюда, как, например, знаменитый кулинар Энтони Бурден, в то время как другие возвращаются домой, выражая благодарность за еду своей родной культуры. Часто люди в Соединенных Штатах выражают отвращение к кухне других культур и считают, что есть мясо, например, собаки или морской свинки, отвратительно, при этом они не подвергают сомнению свою привычку есть коров или свиней. Такое отношение является примером этноцентризма или оценки и осуждения другой культуры на основе того, как она соотносится с собственными культурными нормами.Этноцентризм, как описал этот термин социолог Уильям Грэм Самнер (1906), включает в себя веру или отношение к тому, что собственная культура лучше всех остальных. Почти все немного этноцентричны. Например, американцы склонны говорить, что люди из Англии едут по «неправильной» стороне дороги, а не по «другой» стороне. Кому-то из страны, где собачье мясо является стандартной пищей, может оттолкнуть собаку во французском ресторане — не в меню, а в качестве домашнего питомца и компаньона покровителя.Хороший пример этноцентризма — называть часть Азии «Дальним Востоком». Кто-то может спросить: «Где далеко на востоке?»

Высокий уровень признательности к своей культуре может быть полезным; например, общее чувство гордости за сообщество объединяет людей в обществе. Но этноцентризм может привести к пренебрежению или неприязни к другим культурам, а также к недопониманию и конфликтам. Люди с лучшими намерениями иногда едут в общество, чтобы «помочь» его людям, потому что они считают их необразованными или отсталыми — по сути, неполноценными.На самом деле эти путешественники виновны в культурном империализме , преднамеренном навязывании собственных культурных ценностей другой культуре. Колониальная экспансия Европы, начавшаяся в шестнадцатом веке, часто сопровождалась жестким культурным империализмом. Европейские колонизаторы часто рассматривали жителей земель, которые они колонизировали, как некультурных дикарей, нуждающихся в европейском управлении, одежде, религии и других культурных традициях. Более современный пример культурного империализма может включать работу международных агентств по оказанию помощи, которые внедряют методы ведения сельского хозяйства и виды растений из развитых стран, не обращая внимания на местные сорта и методы ведения сельского хозяйства, которые лучше подходят для конкретного региона.

Этноцентризм может быть настолько сильным, что, столкнувшись со всеми различиями новой культуры, можно испытать дезориентацию и разочарование. В социологии мы называем это культурным шоком . Путешественнику из Чикаго может показаться ночная тишина сельской Монтаны тревожной, а не мирной. Студента по обмену из Китая могут раздражать постоянные перерывы в занятиях, когда другие студенты задают вопросы — практика, которая в Китае считается грубой. Возможно, путешественник из Чикаго изначально был очарован тихой красотой Монтаны, а китайский студент был взволнован, увидев U.Школьный стиль из первых рук. Но по мере того, как они сталкиваются с неожиданными отличиями от своей собственной культуры, их волнение уступает место дискомфорту и сомнениям в том, как вести себя должным образом в новой ситуации. В конце концов, когда люди узнают больше о культуре, они оправятся от культурного шока.

Культурный шок может возникнуть из-за того, что люди не всегда ожидают культурных различий. Антрополог Кен Баргер (1971) обнаружил это, когда провел совместное наблюдение в общине инуитов в канадской Арктике.Родом из Индианы, Баргер колебался, когда его пригласили присоединиться к местным гонкам на снегоступах. Он знал, что никогда не устоит против этих экспертов. Конечно, он финишировал последним, к своему огорчению. Но члены племени поздравили его, сказав: «Ты очень старался!» В культуре самого Барджера он научился ценить победу. Для инуитов победа доставляла удовольствие, но в их культуре ценились навыки выживания, необходимые для их среды: то, как сильно кто-то старается, может означать разницу между жизнью и смертью.Во время своего пребывания Баргер участвовал в охоте на карибу, узнал, как укрыться во время зимних штормов, и иногда проводил дни с небольшим количеством еды или без нее, чтобы делиться между членами племени. Усердные попытки и совместная работа, две нематериальные ценности, действительно были гораздо важнее победы.

Во время пребывания в племени инуитов Баргер научился заниматься культурным релятивизмом. Культурный релятивизм — это практика оценки культуры по ее собственным стандартам, а не рассмотрение ее через призму собственной культуры.Практика культурного релятивизма требует непредвзятости и готовности рассматривать новые ценности и нормы и даже адаптироваться к ним. Однако без разбора принять все в новой культуре не всегда возможно. Даже самые культурно релятивистские люди из эгалитарных обществ, в которых женщины имеют политические права и контроль над своим телом, будут сомневаться в том, следует ли принимать широко распространенную практику калечащих операций на женских половых органах в таких странах, как Эфиопия и Судан, как часть культурных традиций. .Таким образом, социологи, пытающиеся придерживаться культурного релятивизма, могут с трудом согласовать аспекты своей собственной культуры с аспектами культуры, которую они изучают.

Иногда, когда люди пытаются исправить чувства этноцентризма и развить культурный релятивизм, они заходят слишком далеко на другой конец спектра. Ксеноцентризм является противоположностью этноцентризма и относится к вере в то, что другая культура превосходит вашу собственную. (Греческое корневое слово xeno , произносимое «ZEE-no», означает «незнакомец» или «иностранный гость.Студенту по обмену, который возвращается домой после семестра за границей, или социологу, который возвращается с места работы, может быть трудно ассоциироваться с ценностями своей собственной культуры после того, как они испытали то, что они считают более честным или благородным образом жизни.

Возможно, самая большая проблема для социологов, изучающих разные культуры, — это сохранять перспективу. Никто не может сдерживать все культурные предубеждения; Лучшее, что мы можем сделать, — это стремиться знать о них. Гордость за свою культуру не обязательно должна вести к навязыванию ее ценностей другим.И признание другой культуры не должно мешать людям изучать ее критически.

Преодоление культурного шока

Во время летних каникул Кейтлин прилетела из Чикаго в Мадрид, чтобы навестить Марию, студентку по обмену, с которой она подружилась в предыдущем семестре. В аэропорту она слышала, как все вокруг нее говорят на быстром музыкальном испанском языке. Каким бы захватывающим это ни было, она чувствовала себя изолированной и разобщенной. Мать Марии поцеловала Кейтлин в обе щеки, когда она поздоровалась с ней.Ее импозантный отец держался на расстоянии. К тому времени, когда был подан ужин, Кейтлин была полусонной — в 10 часов вечера! Семья Марии часами сидела за столом, громко разговаривала, жестикулировала и спорила о политике — запретной теме ужина в доме Кейтлин. Они подали вино и поджарили своего почетного гостя. Кейтлин с трудом понимала выражения лиц хозяев, и она не знала, что ей следует произносить следующий тост. Той ночью Кейтлин забралась в чужую кровать, желая, чтобы она не приходила. Она скучала по дому и чувствовала себя подавленной из-за новых обычаев, языка и окружающей среды.Она много лет изучала испанский язык в школе — почему он не подготовил ее к этому?

Кейтлин не осознавала, что общение людей зависит не только от произнесенных слов, но и от тонких сигналов, таких как жесты и выражения лица. Культурные нормы сопровождают даже самые незначительные невербальные сигналы (DuBois 1951). Они помогают людям понять, когда нужно пожать руку, где сесть, как разговаривать и даже когда посмеяться. Мы относимся к другим через общий набор культурных норм и обычно принимаем их как должное.

По этой причине культурный шок часто ассоциируется с поездкой за границу, хотя он может случиться в собственной стране, штате или даже в родном городе. Считается, что антрополог Калерво Оберг (1960) впервые ввел термин «культурный шок». В своих исследованиях Оберг обнаружил, что большинству людей поначалу было интересно познакомиться с новой культурой. Но постепенно они стали испытывать стресс, общаясь с людьми из другой культуры, которые говорили на другом языке и использовали разные региональные выражения.Пришлось переваривать новую пищу, следовать новому распорядку дня и усвоить новые правила этикета. Жизнь с этим постоянным стрессом может заставить людей чувствовать себя некомпетентными и незащищенными. Оберг обнаружил, что люди реагируют на разочарование в новой культуре, изначально отвергая ее и прославляя собственную культуру. Американец, посещающий Италию, может захотеть «настоящей» пиццы или пожаловаться на небезопасные привычки вождения итальянцев по сравнению с людьми в Соединенных Штатах.

Помогает помнить, что культуре учат.Все в какой-то степени этноцентричны, и отождествление со своей собственной страной естественно.

Шок Кейтлин был незначительным по сравнению с потрясением ее друзей Даяра и Махлики, турецкой пары, живущей в студенческом общежитии на территории кампуса. И это не было похоже на ее одноклассницу Санаи. Санаи была вынуждена бежать со своей семьей из раздираемой войной Боснии, когда ей было пятнадцать лет. После двух недель в Испании Кейтлин немного больше сочувствовала и понимала то, через что прошли эти люди.Она понимала, что приспособление к новой культуре требует времени. На восстановление после культурного шока могут уйти недели или месяцы, а на то, чтобы полностью приспособиться к жизни в новой культуре, могут потребоваться годы.

К концу путешествия Кейтлин обрела новых друзей на всю жизнь. Она вышла из своей зоны комфорта. Она многое узнала об Испании, но также многое узнала о себе и своей культуре.

Знакомство с новыми культурами дает возможность практиковать культурный релятивизм. (Фото любезно предоставлено Олед Сидоренко / flickr)

Сводка

Хотя «общество» и «культура» часто используются как синонимы, они имеют разные значения.Общество — это группа людей, разделяющих общность и культуру. Культура обычно описывает общее поведение и убеждения этих людей и включает в себя материальные и нематериальные элементы. Наше восприятие культурных различий находится под влиянием нашего этноцентризма и ксеноцентризма. Социологи пытаются практиковать культурный релятивизм.

Короткий ответ

Изучите разницу между материальной и нематериальной культурой в вашем мире. Определите десять предметов, которые являются частью вашего обычного культурного опыта.Затем для каждого из них определите, какие аспекты нематериальной культуры (ценности и убеждения) эти объекты представляют. Что это упражнение раскрыло вам вашу культуру?

Глоссарий

культурный империализм

сознательное навязывание собственных культурных ценностей другой культуре

культурный релятивизм

практика оценки культуры по ее собственным стандартам, а не по сравнению с другой культурой

культурные универсалии

паттернов или черт, глобально общих для всех обществ

культурный шок

переживание личной дезориентации при столкновении с незнакомым образом жизни

этноцентризм

практика оценки другой культуры в соответствии со стандартами собственной культуры

материальная культура

предметы или вещи группы людей

нематериальная культура

идеи, взгляды и убеждения общества

ксеноцентризм

вера в то, что другая культура превосходит собственную

Считаете ли вы, что чувства этноцентризма или ксеноцентризма более распространены в U.С. культура? Почему вы в это верите? Какие проблемы или события могут сообщить об этом?

Дальнейшие исследования

В январе 2011 года в исследовании, опубликованном в Proceedings of the National Academy of Sciences of the United States of America, были представлены доказательства того, что гормон окситоцин может регулировать и управлять случаями этноцентризма. Прочтите статью полностью здесь: http://openstaxcollege.org/l/oxytocin

Список литературы

Баргер, Кен. 2008. «Этноцентризм». Университет Индианы, 1 июля.Проверено 2 мая 2011 г. (http://www.iupui.edu/~anthkb/ethnocen.htm).

Дарвин, Чарльз Р. 1871. Происхождение человека и отбор по признаку пола . Лондон: Джон Мюррей.

Дюбуа, Кора. 1951. «Культурный шок». Презентация для панельной дискуссии на Первой региональной встрече Института международного образования на Среднем Западе ». 28 ноября. Также представлен Женскому клубу Рио-де-Жанейро, Бразилия, 3 августа 1954 г.

Фриц, Томас, Себастьян Йеншке, Натали Госселин и др.2009. «Всеобщее признание трех основных эмоций в музыке». Текущая биология 19 (7).

Мердок, Джордж П. 1949. Социальная структура . Нью-Йорк: Макмиллан.

Оберг, Калерво. 1960. «Культурный шок: приспособление к новой культурной среде». Практическая антропология 7: 177–182.

Самнер, Уильям Г. 1906. Народные обычаи: исследование социологической важности обычаев, манер, обычаев, нравов и морали. Нью-Йорк: Джинн и Ко.

Swoyer, Крис. 2003. «Гипотеза лингвистической относительности». В Стэнфордская энциклопедия философии, под редакцией Э. Н. Залта, Винтер. Проверено 5 мая 2011 г. (http://plato.stanford.edu/archives/win2003/entries/davidson/).

Двойная модель материализма: успех против счастья. Материализм в отношении удовлетворенности нынешней и будущей жизнью.

Бандура А. (1997). Самоэффективность: осуществление контроля . Нью-Йорк: Фриман.

Google Scholar

Белк Р. У. (1984). Три шкалы для измерения конструктов, связанных с материализмом: надежность, обоснованность и отношение к мерам счастья. Успехи в исследованиях потребителей, 11 (1), 291–297.

Google Scholar

Белк Р. У. (1985). Материализм: черты характера жизни в материальном мире. Журнал потребительских исследований, 12 (3), 265–280.

Google Scholar

Белк Р. У. (1988). Владения и расширенное «я». Journal of Consumer Research, 15 (2), 139–168.

Google Scholar

Bosnjak, M., Dannwolf, T., Enderle, T., Schaurer, I., Struminskaya, B., Tanner, A., & Weyandt, K. W. (2018). Создание открытой вероятностной смешанной панели населения в Германии: панель GESIS. Компьютерный обзор социальных наук, 36 , 103–115.

Google Scholar

Бургард Т., Босняк М. и Кастен Н. (2019). Модераторы эффектов кондиционирования панелей. Метаанализ. Презентация на 21-й конференции общих онлайн-исследований, TH Köln, 8 марта 2019 г., Кельн. https://doi.org/10.23668/psycharchives.2374

Берроуз Дж. Э. и Риндфляйш А. (2002). Материализм и благополучие: точка зрения на конфликт ценностей. Журнал потребительских исследований, 29 (3), 348–370.

Google Scholar

Чин, W. W. (1998). Вопросы и мнения о моделировании структурных уравнений. MIS Quarterly, 22 (1), 7–16.

Google Scholar

Доусон, С., и Бамосси, Г. (1991). Если мы то, что имеем, то что мы, когда у нас нет? Исследовательское исследование материализма среди американских экспатриантов. Журнал социального поведения и личности, 6 (6), 363–384.

Google Scholar

Динер Э. и Фуджита Ф. (1995). Ресурсы, личные стремления и субъективное благополучие: номотетический и идиографический подход. Журнал личности и социальной психологии, 68 (5), 926–935.

Google Scholar

Динер, Э., Сух, Э. М., Лукас, Р.Э. и Смит Х. Л. (1999). Субъективное благополучие: три десятилетия прогресса. Психологический бюллетень, 125 (2), 276–302.

Google Scholar

Диттмар, Х., Бонд, Р., Херст, М., и Кассер, Т. (2014). Взаимосвязь между материализмом и личным благополучием: метаанализ. Журнал личности и социальной психологии, 107 (5), 879–924.

Google Scholar

Экичи, Т., & Койдемир, С. (2016). Ожидаемые доходы и счастье: данные британской панели. Прикладные исследования качества жизни, 11 (4), 539–552.

Google Scholar

Эммонс Р. А. (1986). Личные стремления: подход к личности и субъективному благополучию. Журнал личности и социальной психологии, 51 (5), 1058–1075.

Google Scholar

Форнелл, К., И Ларкер Д. Ф. (1981). Оценка моделей структурных уравнений с ненаблюдаемыми переменными и ошибкой измерения. Журнал маркетинговых исследований, 18 (1), 39–50.

Google Scholar

Гер, Г., и Белк, Р. В. (1999). Учет материализма в четырех культурах. Журнал материальной культуры, 4 (2), 183–204.

Google Scholar

Зеленый, Л.С., Одес, Л. Г., и Грант, А. М. (2006). Когнитивно-поведенческий, ориентированный на решение лайф-коучинг: повышение стремления к цели, благополучия и надежды. Журнал позитивной психологии, 1 (3), 142–149.

Google Scholar

Hagerty, M. R., & Veenhoven, R. (2003). Возвращение к богатству и счастью — рост национального дохода идет с большим счастьем. Исследование социальных показателей, 64 (1), 1-27.

Google Scholar

Хайо, Б., & Зейферт, W. (2003). Субъективное экономическое благополучие в Восточной Европе. Журнал экономической психологии, 24 (3), 329–348.

Google Scholar

Hudders, L., & Pandelaere, M. (2012). Серебряная подкладка материализма: влияние потребления роскоши на субъективное благополучие. Журнал исследований счастья, 13 (3), 411–437.

Google Scholar

Инглхарт, Р., Foa, R., Peterson, C., & Welzel, C. (2008). Развитие, свобода и рост счастья: глобальная перспектива (1981–2007 гг.). Перспективы психологической науки, 3 (4), 264–285.

Google Scholar

Карабати, С., и Джемалджилар, З. (2010). Ценности, материализм и благополучие: исследование с участием студентов турецких университетов. Журнал экономической психологии, 31 (4), 624–633.

Google Scholar

Кассер Т.(2002). Высокая цена материализма . Кембридж: MIT Press.

Google Scholar

Кассер Т. и Райан Р. М. (1993). Темная сторона американской мечты: корреляты финансового успеха как центрального жизненного стремления. Журнал личности и социальной психологии, 65 (2), 410–422.

Google Scholar

Кенг, К. А., Юнг, К., Цзюань, Т.С. и Виртц Дж. (2000). Влияние материалистических наклонностей на ценности, удовлетворенность жизнью и стремления: эмпирический анализ. Исследование социальных показателей, 49 (3), 317–333.

Google Scholar

Крекельс, Г., и Панделер, М. (2015). Диспозиционная жадность. Личность и индивидуальные различия, 74 (2), 225–230.

Google Scholar

Ла Барбера, П.A., & Gürhan, Z. (1997). Роль материализма, религиозности и демографии в субъективном благополучии. Психология и маркетинг, 14 (1), 71–97.

Google Scholar

Лейн, Р. Э. (2000). Утрата счастья в странах с рыночной демократией . Нью-Хейвен: издательство Йельского университета.

Google Scholar

Ларсен В., Сирджи М. Дж. И Райт Н.Д. (1999). Материализм: конструкция, меры, предпосылки и последствия. Журнал Академии маркетинговых исследований, 3 (2), 78–110.

Google Scholar

Макклелланд, Д. К. (1967). Общество достижений . Нью-Йорк: Свободная пресса.

Google Scholar

Макклелланд Д. К., Винтер Д. Г. и Винтер С. К. (1969). Мотивирующие экономические достижения .Нью-Йорк: Свободная пресса.

Google Scholar

ОЭСР (2013 г.). Рекомендации ОЭСР по измерению субъективного благополучия. Париж: Издательство ОЭСР. https://doi.org/10.1787/97892641

.

Огден, Х., и Венкат, Р. (2001). Социальное сравнение и имущество: Япония против Канады. Азиатско-Тихоокеанский журнал маркетинга и логистики, 13 (2), 72–84.

Google Scholar

Питерс, Р.(2013). Двунаправленная динамика материализма и одиночества: не просто порочный круг. Journal of Consumer Research, 40 (4), 615–631.

Google Scholar

Промисло, М. Д., Джакалоне, Р. А., и Декоп, Дж. Р. (2017). Оценка трех моделей материализма-постматериализма и их взаимосвязи с благополучием: теоретическое расширение. Журнал деловой этики, 143 (3), 531–541.

Google Scholar

Ричинс, М.Л. (1987). СМИ, материализм и человеческое счастье. Успехи в исследованиях потребителей, 14 (1), 352–356.

Google Scholar

Ричинс, М. Л. (1994). Особые владения и выражение материальных ценностей. Журнал потребительских исследований, 21 (3), 522–533.

Google Scholar

Ричинс, М. Л. (2004). Шкала материальных ценностей: Измерительные свойства и разработка краткой формы. Journal of Consumer Research, 31 (1), 209–219.

Google Scholar

Ричинс, М. Л. (2011). Материализм, ожидания трансформации и расходы: последствия для использования кредита. Журнал государственной политики и маркетинга, 30 (2), 141–156.

Google Scholar

Ричинс, М. Л., и Доусон, С. (1992). Ориентация на потребительские ценности в отношении материализма и его измерения: разработка и проверка шкалы. Журнал потребительских исследований, 19, (3), 303–316.

Google Scholar

Ричинс, М. Л., и Рудмин, Ф. У. (1994). Материализм и экономическая психология. Журнал экономической психологии, 15 (2), 217–231.

Google Scholar

Робертс Дж. А. и Клемент А. (2007). Материализм и удовлетворение общим качеством жизни и восемью сферами жизни. Исследование социальных показателей, 82 (1), 79–92.

Google Scholar

Робертс Дж. А., Таннер Дж. И Манолис К. (2005). Материализм и взаимосвязь между структурой семьи и стрессом. Журнал потребительской психологии, 15 (2), 183–190.

Google Scholar

Шелдон К. М. и Эллиот А. Дж. (1999). Стремление к цели, удовлетворение потребностей и долгосрочное благополучие: модель самосогласования. Журнал личности и социальной психологии, 76 (3), 482–499.

Google Scholar

Сирджи, М. Дж. (1998). Материализм и качество жизни. Исследование социальных показателей, 43 (3), 227–260.

Google Scholar

Сирджи, М. Дж. (2012). Психология качества жизни: гедоническое благополучие, удовлетворенность жизнью и эвдемония .Дордрехт: Спрингер.

Google Scholar

Сирджи, М. Дж., Ли, Д.-Дж., Ларсен, В., и Райт, Н. (1998). Удовлетворение материальным достатком и общим благополучием: роль материализма. Журнал удовлетворенности / неудовлетворенности потребителей и жалоб, 11 , 103–118.

Google Scholar

Сирджи, М. Дж., Гурел Атай, Э., Уэбб, Д., Чичич, М., Хусич-Мехмедович, М., Экичи, А., Херрманн, А., Хегази, И., Ли, Д.-Дж., и Джохар, Дж. С. (2013). Неужели все так плохо с материализмом? Влияние на удовлетворенность материальной жизнью, удовлетворенность жизнью и экономическую мотивацию. Исследование социальных показателей, 110 (1), 349–366.

Google Scholar

Винховен Р. и Хагерти М. (2006). Рост счастья в странах 1946–2004: ответ Истерлину. Исследование социальных показателей, 79 (3), 421–436.

Google Scholar

Vohs, K. (2015). Использование денег может изменить мысли, чувства, мотивацию и поведение людей: обновленная информация о 10-летних экспериментах. Journal of Experimental Psychology, General, 144 (4), e86 – e93.

Google Scholar

Вос, К., Мид, Н., и Гуд, М. (2006). Психологические последствия денег. Science, 314 (5802), 1154–1156.

Google Scholar

Уотсон, Дж. Дж. (2003). Связь материализма с тенденциями к расходам, сбережениями и долгами. Журнал экономической психологии, 24 (6), 723–739.

Google Scholar

Weiß, B., Das, M., Kapteyn, A., Bosnjak, M., & Schaurer, I. (в печати). Открытые вероятностные панели. Wiley StatsRef: Справочник по статистике в Интернете.

Винтер-Эбмер, Р.(1994). Мотивация к миграции и экономическому успеху. Журнал экономической психологии, 15 (2), 269–284.

Google Scholar

Райт, Н. Д. и Ларсен, В. (1993). Материализм и удовлетворение жизнью: метаанализ. Журнал удовлетворенности, неудовлетворенности и жалобного поведения потребителей, 6 , 158–165.

Google Scholar

Что такое культура? — Материальная и нематериальная культура — Видео и стенограмма урока

Материал против.Нематериальная культура

Есть много-много элементов и аспектов культуры. Однако каждую из них можно разделить на материальную или нематериальную культуру. Материальная культура включает в себя все физические вещи, которые люди создают и которым придают значение. Одежда, еда, инструменты и архитектура — это примеры материальной культуры, о которых может подумать большинство людей. Природные объекты и материалы (камни, грязь, деревья и т. Д.) Не считаются частью материальной культуры. Однако то, как люди смотрят на природные объекты и как они их используют.

Нематериальная культура включает творения и абстрактные идеи, не воплощенные в физических объектах. Другими словами, любые нематериальные продукты, созданные и совместно используемые членами культуры с течением времени, являются аспектами их нематериальной культуры. Социальные роли, правила, этика и убеждения — лишь некоторые примеры. Все они являются важными руководителями для представителей культуры, которые они могут использовать, чтобы знать, как вести себя в их обществе и интерпретировать мир.

Культура Vs. Нация против.Общество

Слово культура часто используется как синоним нации и общества, но это не одно и то же. Страна — это территория с обозначенными границами. Нацию можно найти на карте. Общество — это население, в котором люди взаимодействуют и имеют общие интересы. Общество можно найти в нации. С другой стороны, культура — это общий образ жизни людей. Культуру можно найти в обществе, а также можно разделить между обществами.

Чтобы проиллюстрировать разницу между этими тремя концепциями, представьте себе затерянный город Атлантиду, описанный в литературе.Согласно большинству источников, это был отдельный континент — круглый остров где-то в Атлантическом океане. Атлантида будет состоять из целого острова. Ходят слухи, что жившие здесь атланты были великим народом.

Атлантида — это общество и социальный мир, который они создали, взаимодействуя друг с другом. Также считается, что затерянный город был очень развитым — чудо архитектуры, инженерии и технологий. Культура Атлантиды будет включать в себя физические вещи, созданные атлантами, и их образ жизни — их верования, язык, нормы, знания и так далее.

Резюме урока

Таким образом, культура может быть определена как язык, нормы, ценности, убеждения и многое другое, которые вместе формируют образ жизни людей. Это неотъемлемая часть человеческого бытия. Хотя существует множество элементов и аспектов культуры, все они могут быть отнесены к материальной или нематериальной культуре. Материальная культура включает в себя все физические вещи, которые люди создают и которым придают значение. Нематериальная культура включает творения и абстрактные идеи, не воплощенные в физических объектах.

Слово культура часто используется как синоним нации и общества, но это не одно и то же. Страна — это территория с обозначенными границами. Общество — это население, в котором люди взаимодействуют и имеют общие интересы. С другой стороны, культура — это общий образ жизни людей. Его можно найти в обществе, а также можно разделить между обществами.

Результаты обучения

После этого урока вы сможете:

• Описывать, что подразумевается под культурой
• Сопоставьте материальную и нематериальную культуру и приведите примеры каждого из них.
• Различия между нацией, обществом и культурой

Умные материалы: что это такое, примеры и приложения

Эволюция человека связана с манипулированием окружающей средой.Со времен первого гоминида, который использовал камень в качестве инструмента — или кость в соответствии с культовой сценой 2001 года: Космическая одиссея — мы пришли к выводу, что это наука о материалах. Эта дисциплина использует физику, химию и инженерию для изучения того, как образуются материалы и каковы их физические свойства, а также для открытия и разработки новых материалов , таких как интеллектуальные материалы, чтобы найти новые применения, применимые в любом секторе.

ЧТО ТАКОЕ УМНЫЕ МАТЕРИАЛЫ?

«Умные» материалы — это материалы, на которые манипулируют для контролируемой и обратимой реакции, изменяя некоторые из своих свойств в результате внешних воздействий , таких как определенное механическое напряжение или определенная температура, среди прочего.Из-за своей отзывчивости интеллектуальные материалы также известны как адаптивные материалы. Их обычно переводят как «активные» материалы, хотя точнее было бы сказать «реактивные» материалы.

Например, мы можем говорить о спортивной одежде с вентиляционными клапанами, которые реагируют на температуру и влажность, открываясь, когда владелец покрывается потом, и закрываются, когда тело остывает, о зданиях, которые адаптируются к атмосферным условиям, таким как ветер, жара или дождь, или о лекарствах, которые попадают в кровоток при обнаружении вирусной инфекции.

ВИДЫ УМНЫХ МАТЕРИАЛОВ

В настоящее время существуют различные типы интеллектуальных материалов, и каждый день появляются новые, благодаря инвестициям в исследования и разработки. Среди них следует выделить следующие:

Пьезоэлектрические материалы

Они могут преобразовывать механическую энергию в электрическую и наоборот. Например, они изменяют свою форму в ответ на электрический импульс или производят электрический заряд в ответ на приложенное механическое напряжение.

Материалы с памятью формы

Они обладают способностью изменять форму, даже возвращаясь к своей исходной форме, при воздействии источника тепла, среди других раздражителей.

Хромоактивные материалы

Они меняют цвет, когда подвергаются определенным колебаниям температуры, света, давления и т. Д. В настоящее время они используются, в частности, в таких секторах, как оптика.

Магнитореологические материалы

Они меняют свои свойства под воздействием магнитного поля. Например, в настоящее время они используются в амортизаторах для предотвращения сейсмических колебаний в мостах или небоскребах.

Фотоактивные материалы

Есть несколько типов: электролюминесцентные элементы излучают свет, когда на них подаются электрические импульсы, флуоресцентные лампы отражают свет с большей интенсивностью, а фосфоресцентные материалы могут излучать свет после того, как первоначальный источник прекратился.

ПРИМЕРЫ И ПРИМЕНЕНИЕ УМНЫХ МАТЕРИАЛОВ

Материаловедение — это постоянный источник новостей о новых открытиях, которые могут произвести революцию в нашем будущем. Ниже мы рассмотрим некоторые из самых удивительных материалов за последние годы:

• Синтетическая паутина. Этот материал не только в пять раз прочнее стали, но и обладает большой эластичностью. Его потенциальные применения включают: пуленепробиваемую одежду, искусственную кожу от ожогов или водостойкие клеи.
• Сморщивание. Его основной компонент — хитин, углевод, содержащийся в панцирях криля. Он был создан исследователями из Гарвардского университета и считается идеальным заменителем пластика — поскольку время его разложения составляет всего две недели, а также он действует как стимулятор роста растений.
• Графен. Его потенциальные применения практически безграничны: батареи с большей автономностью, более дешевые фотоэлектрические солнечные элементы, более быстрые компьютеры, гибкие электронные устройства, более устойчивые здания, бионические конечности и т. Д.Все это возможно благодаря их многочисленным свойствам.

Основные свойства графена.

СМОТРЕТЬ ИНФОРМАЦИЮ: Основные свойства графена [PDF]

• Метаматериалы. Они производятся в лаборатории с необычными физическими свойствами, не встречающимися в природе, и являются предметом исследований в таких областях, как военная промышленность, оптика или телефония. Они могут, например, изгибать электромагнитные волны света, создавая отрицательный показатель преломления.
• XPL. Это полимер на основе силикона, который прилипает к дерме как вторая кожа. Созданный учеными Массачусетского технологического института (MIT), он воспроизводит внешний вид молодой, здоровой кожи, омолаживая внешний вид ее владельца.

Кроме того, есть и другие материалы, которые в последние годы попали в заголовки газет. К ним относятся станен, который может стать суперконденсатором будущего; силикон, который многие сравнивают с графеном; диоксид ванадия, способный передавать электричество без выделения тепла, что обещает произвести революцию в электронике; а также термохромный цемент и самовосстанавливающийся бетон, предназначенные для повышения энергоэффективности жилья и увеличения срока службы зданий соответственно.

Одной из областей исследований, в которых материаловедение наиболее продвинулось в последние годы, является разработка новых материалов для использования в 3D-печати, которые уже используются в таких различных секторах, как дизайн, медицина, архитектура и еда. Наиболее широко используются термопласты, особенно полимолочная кислота (PLA) и акрилонитрилбутадиенстирол (ABS), которые используются в корпусах мобильных телефонов, игрушках и кузовах автомобилей. Умные материалы также начинают печататься благодаря принтерам 4D.

Фотогальванический протез сетчатки восстанавливает с высоким разрешением ответы на однопиксельную стимуляцию в слепых сетчатках

1.

Геззи, Д. Протезы сетчатки: прогресс в направлении имплантатов следующего поколения. Перед. Neurosci. 9 , 290 (2015).

Артикул

Google Scholar

2.

Зреннер Э. Борьба со слепотой с помощью микроэлектроники. Sci. Пер. Med. 5 , 210ps16–210ps16 (2013).

Артикул

Google Scholar

3.

Льюис, П. М., Экленд, Х. М., Лоури, А. Дж. И Розенфельд, Дж. В. Восстановление зрения у слепых с помощью бионических устройств: обзор с акцентом на кортикальные зрительные протезы. Brain Res. 1595 , 51–73 (2015).

CAS
Статья

Google Scholar

4.

Luo, Y.H.-L. и да Круз, Л.Система протеза сетчатки Argus® II. Прог. Ретин. Eye Res. 50 , 89–107 (2016).

Артикул

Google Scholar

5.

Stingl, K. et al. Искусственное зрение с помощью беспроводного субретинального электронного имплантата alpha-IMS. Proc. Биол. Sci. 280 , 20130077 (2013).

Google Scholar

6.

Gaillet, V. et al.Пространственно-избирательная активация зрительной коры через интраневральную стимуляцию зрительного нерва. Нат. Биомед. Англ. 4 , 181–194 (2020).

Артикул

Google Scholar

7.

Veraart, C. et al. Визуальные ощущения, возникающие при стимуляции зрительного нерва с помощью имплантированного спирального электрода-манжеты с саморазмером. Brain Res. 813 , 181–186 (1998).

CAS
Статья

Google Scholar

8.

Норманн Р. А., Мейнард Э. М., Руш П. Дж. И Уоррен Д. Дж. Нейронный интерфейс для протеза коркового зрения. Vision Res. 39 , 2577–2587 (1999).

CAS
Статья

Google Scholar

9.

Добелле, В. Х., Младейовский, М. Г., Эванс, Дж. Р., Робертс, Т. С. и Гирвин, Дж. П. «Брайлевское» чтение слепым добровольцем с помощью зрительной стимуляции коры головного мозга. Nature 259 , 111–112 (1976).

CAS
Статья

Google Scholar

10.

Maya-Vetencourt, J. F. et al. Полностью органический протез сетчатки восстанавливает зрение на крысиной модели дегенеративной слепоты. Нат. Матер. 16 , 681–689 (2017).

CAS
Статья

Google Scholar

11.

Ferlauto, L. et al. Разработка и валидация складного и фотоэлектрического эпиретинального протеза с широким полем зрения. Нат. Commun. 9 , 992 (2018).

Артикул
CAS

Google Scholar

12.

Tang, J. et al. Массивы нанопроволок восстанавливают зрение у слепых мышей. Нат. Commun. 9 , 786 (2018).

Артикул
CAS

Google Scholar

13.

Weitz, A.C. et al. Улучшение пространственного разрешения эпиретинальных имплантатов за счет увеличения длительности импульса стимула. Sci. Пер. Med. 7 , 318ra203–318ra203 (2015).

Артикул
CAS

Google Scholar

14.

Hamel, C. Пигментный ретинит. Orphanet J. Rare Dis. 1 , 40 (2006).

Артикул

Google Scholar

15.

Dagnelie, G. et al. Выполнение реальных задач функционального зрения слепыми людьми улучшается после имплантации протезной системы сетчатки Argus® II: задачи функционального зрения с использованием Argus® II. Clin. Exp. Офтальмол. 45 , 152–159 (2017).

Артикул

Google Scholar

16.

Stingl, K. et al. Субретинальный визуальный имплантат alpha IMS — промежуточный отчет о клинических испытаниях. Vision Res. 111 , 149–160 (2015).

Артикул

Google Scholar

17.

Ahuja, A. K. et al. Слепые пациенты, которым имплантирован протез сетчатки Argus II, могут улучшить выполнение пространственно-моторной задачи. Br. J. Ophthalmol. 95 , 539–543 (2011).

CAS
Статья

Google Scholar

18.

Эриксон-Дэвис, К. и Коржибска, Х. Что слепые люди «видят» с помощью протезов сетчатки? Наблюдения и качественные отчеты пользователей эпиретинальных имплантатов. Plos ONE 16 , e0229189 (2021).

CAS
Статья

Google Scholar

19.

Ho, A.C. et al. Долгосрочные результаты применения эпиретинального протеза для восстановления зрения слепым. Офтальмология 122 , 1547–1554 (2015).

Артикул

Google Scholar

20.

Dorn, J. D. et al. Обнаружение движения слепых с помощью эпиретинального протеза сетчатки с 60 электродами (Argus II). JAMA Ophthalmol. 131 , 183–189 (2013).

Артикул

Google Scholar

21.

Вейланд, Дж. Д. и Хумаюн, М. С. Протезные системы сетчатки для лечения слепоты. Мост 42 , 51–57 (2012).

Google Scholar

22.

Hahm, B.-J. и другие. Депрессия и качество жизни, связанное со зрением, у пациентов с пигментным ретинитом. Br. J. Ophthalmol. 92 , 650–654 (2008).

Артикул

Google Scholar

23.

Перес Форнос, А., Соммерхолдер, Дж., Питтард, А., Сафран, А. Б., Пелиццоне, М. Моделирование искусственного зрения: IV. Визуальная информация, необходимая для выполнения простых задач по наведению указателей и манипуляциям. Vision Res. 48 , 1705–1718 (2008).

Артикул

Google Scholar

24.

Зоммерхолдер Дж. И Перес Форнос А. Перспективы и ограничения пространственного разрешения. в Artifi cial Vi sion (изд.Габель В. П.) 29–45 (Springer International Publishing, 2017).

25.

Dagnelie, G. et al. Реальная и виртуальная мобильность при моделировании ортопедического зрения. J. Neural Eng. 4 , S92 – S101 (2007).

Артикул

Google Scholar

26.

Ча, К., Хорч, К. В. и Норманн, Р. А. Мобильность с пиксельной системой зрения. Vision Res. 32 , 1367–1372 (1992).

CAS
Статья

Google Scholar

27.

Thorn, J. T., Migliorini, E. & Ghezzi, D. Моделирование эпиретинальной стимуляции в виртуальной реальности подчеркивает важность угла зрения для протезного зрения. J. Neural Eng. 17 , 056019 (2020).

Артикул

Google Scholar

28.

Chen, S.C., Suaning, G.J., Morley, J. W. & Lovell, N.H. Имитация протезного зрения: II. Измерение функциональной емкости. Vision Res. 49 , 2329–2343 (2009).

Артикул

Google Scholar

29.

Байелер, М., Рокем, А., Бойнтон, Г. М. и Файн, И. Учимся снова видеть: биологические ограничения на кортикальную пластичность и последствия для технологий восстановления зрения. J. Neural Eng. 14 , 051003 (2017).

Артикул

Google Scholar

30.

Lohmann, T. K. et al. Очень большая электродная матрица для стимуляции сетчатки (VLARS) — концептуальное исследование. J. Neural Eng. 16 , 066031 (2019).

Артикул

Google Scholar

31.

Abbott, C.J. et al. Исследования безопасности 44-канального супрахориоидального протеза сетчатки: хроническое пассивное исследование. Расследование. Офтальмол. Vis. Sci. 59 , 1410–1424 (2018).

CAS
Статья

Google Scholar

32.

Китирачки, В. Б. Д. и др. Оценка безопасности «имплантата сетчатки альфа IMS» — проспективное клиническое исследование. Graefes. Arch. Clin. Exp. Офтальмол. 253 , 381–387 (2015).

Артикул

Google Scholar

33.

Юэ, Л., Вейланд, Дж. Д., Роска, Б. и Хумаюн, М. С. Стратегии стимуляции сетчатки для восстановления зрения: основы и системы. Прог. Ретин. Eye Res. 53 , 21–47 (2016).

Артикул

Google Scholar

34.

Паланкер, Д., Ле Мер, Ю., Моханд-Саид, С., Мукит, М. и Сахель, Дж. А. Восстановление центрального зрения при атрофической возрастной дегенерации желтого пятна. Офтальмология 127 , 1097–1104 (2020).

35.

Zrenner, E. et al. Субретинальный имплантат АЛЬФА: имплантация и функциональные результаты. in Искусственное зрение (ред. Габель, В.P.) 65–83 (Springer International Publishing, 2017).

36.

Humayun, M. S. et al. Промежуточные результаты международного испытания визуальных протезов второго зрения. Офтальмология 119 , 779–788 (2012).

Артикул

Google Scholar

37.

Edwards, T. L. et al. Оценка электронного имплантата сетчатки альфа AMS в восстановлении зрения у слепых пациентов с терминальной стадией пигментного ретинита. Офтальмология 125 , 432–443 (2018).

Артикул

Google Scholar

38.

Беренд, М. Р., Ахуджа, А. К., Хумаюн, М. С., Чоу, Р. Х. и Вейланд, Дж. Д. Разрешение эпиретинального протеза не ограничивается размером электрода. IEEE Trans. Neural Syst. Rehabil. Англ. 19 , 436–442 (2011).

Артикул

Google Scholar

39.

Тонг У., Меффин Х., Гарретт Д. Дж. И Ибботсон М. Р. Стратегии стимуляции для улучшения разрешения протезов сетчатки. Перед. Neurosci. 14 , 262 (2020).

Артикул

Google Scholar

40.

Gargini, C., Terzibasi, E., Mazzoni, F. & Strettoi, E. Организация сетчатки у мутантных мышей с дегенерацией сетчатки 10 (rd10): морфологическое исследование и исследование ERG. J. Compar. Neurol. 500 , 222–238 (2007).

Артикул

Google Scholar

41.

Pennesi, M. E. et al. Долгосрочная характеристика дегенерации сетчатки у мышей rd1 и rd10 с использованием оптической когерентной томографии спектральной области. Расследование. Офтальмол. Vis. Sci. 53 , 4644–4656 (2012).

CAS
Статья

Google Scholar

42.

Марголис Д. Дж. И Детвилер П. Б. Клеточное происхождение спонтанной активности спайков ганглиозных клеток на животных моделях пигментного ретинита. J. Ophthalmol. 2011 , 507037 (2011).

Артикул

Google Scholar

43.

Chenais, N. A. L., Leccardi, M. J. I. A. & Ghezzi, D. Емкостная фотогальваническая эпиретинальная стимуляция усиливает и сужает опосредованную сетью активность ганглиозных клеток сетчатки за счет привлечения латеральной тормозной сети. J. Neural Eng. 16 , 066009 (2019).

Артикул

Google Scholar

44.

Stasheff, S.F., Shankar, M. & Andrews, M.P. В зависимости от времени развития различают изменения спонтанной и вызванной светом активности ганглиозных клеток сетчатки у мышей rd1 и rd10. J. Neurophysiol. 105 , 3002–3009 (2011).

Артикул

Google Scholar

45.

Chang, B. et al. Две дегенерации сетчатки у мышей, вызванные миссенс-мутациями в β-субъединице гена фосфодиэстеразы цГМФ стержня. Vision Res. 47 , 624–633 (2007).

46.

Prevot, P.-H. и другие. Поведенческие реакции на фотоэлектрический субретинальный протез, имплантированный нечеловеческим приматам. Нат. Биомед. Англ. 4 , 172–180 (2020).

Артикул

Google Scholar

47.

Грин, Д. Г. и Капуста-Бруно, Н. В. Доказательства того, что L-AP5 и D, L-AP4 могут преимущественно блокировать сигналы колбочек в сетчатке крысы. Vis.Neurosci. 24 , 9–15 (2007).

Артикул

Google Scholar

48.

Дженсен, Р. Дж. И Риццо, Дж. Ф. Ответы ганглиозных клеток на повторяющуюся электрическую стимуляцию сетчатки. J. Neural Eng. 4 , S1 – S6 (2007).

Артикул

Google Scholar

49.

Фримен Д. К. и Фрид С. И. Множественные компоненты десенсибилизации ганглиозных клеток в ответ на стимуляцию протеза. J. Neural Eng. 8 , 016008 (2011).

Артикул

Google Scholar

50.

Chenais, N. A. L., Airaghi Leccardi, M. J. I. & Ghezzi, D. Натуралистическая пространственно-временная модуляция эпиретинальной стимуляции увеличивает устойчивость ответа ганглиозных клеток сетчатки. J. Neural Eng . https://doi.org/10.1088/1741-2552/abcd6f (2020).

51.

Lorach, H. et al. Фотоэлектрическое восстановление зрения с высокой остротой зрения. Нат. Med. 21 , 476–482 (2015).

CAS
Статья

Google Scholar

52.

Делори, Ф. К., Уэбб, Р. Х. и Слини, Д. Х. Максимально допустимые воздействия для безопасности глаз (ANSI 2000), с акцентом на офтальмологические устройства. J. Optical Soc. Являюсь. А 24 , 1250–1265 (2007).

Артикул

Google Scholar

53.

Ли, Д.Ю., Лорах, Х., Хьюи, П., Паланкер, Д. Имплантация модульного фотоэлектрического субретинального протеза. Офтальмологический хирург. Лазеры для визуализации сетчатки глаза 47 , 171–174 (2016).

Артикул

Google Scholar

54.

Ghezzi, D. et al. Полимерный оптоэлектронный интерфейс восстанавливает светочувствительность сетчатки слепых крыс. Нат. Фотоника 7 , 400–406 (2013).

CAS
Статья

Google Scholar

55.

Гаутам В., Рэнд Д., Ханейн Ю. и Нараян К. Полимерный оптоэлектронный интерфейс обеспечивает визуальные сигналы слепой сетчатке. Adv. Матер. 26 , 1751–1756 (2014).

CAS
Статья

Google Scholar

56.

Ghezzi, D. et al. Гибридный биоорганический интерфейс для фотоактивации нейронов. Нат. Commun. 2 , 166 (2011).

Артикул
CAS

Google Scholar

57.

Antognazza, M. et al. Характеристика полностью органического протеза на полимерной основе для имплантации в субретинальное пространство крысы. Adv. Healthcare Mater. 5 , 2271–2282 (2016).

CAS
Статья

Google Scholar

58.

Feyen, P. et al. Вызванная светом гиперполяризация и подавление нейронов конъюгированными полимерами. Sci. Отчет 6 , 22718 (2016).

CAS
Статья

Google Scholar

59.

Ronzani, C. et al. Высокочастотная стимуляция сетчатки здоровых и слепых мышей с использованием нанотрубок TiO ₂ . Adv. Функц. Матер. 28 , 1804639 (2018).

Артикул
CAS

Google Scholar

60.

Паланкер Д., Ванков А., Хьюи П. и Баккус С. Дизайн оптоэлектронного протеза сетчатки с высоким разрешением. J. Neural Eng. 2 , S105 – S120 (2005).

Артикул

Google Scholar

61.

Буллимор М.А., Бейли И.Л. и Вакер Р.Т. Распознавание лиц при возрастной макулопатии. Расследование. Офтальмол. Vis. Sci. 32 , 2020–2029 (1991).

CAS

Google Scholar

62.

Bach, M., Wilke, M., Wilhelm, B., Zrenner, E. & Wilke, R. Базовая количественная оценка зрительных характеристик у пациентов с очень слабым зрением. Расследование. Офтальмол. Vis. Sci. 51 , 1255–1260 (2010).

Артикул

Google Scholar

63.

Смит, А. Т. Визуальное восприятие: физиология, психология и экология (SAGE Publications Sage UK, 1997).

64.

Паруш А., Паруш Д. и Илан Р. Человеческий фактор в здравоохранении: практическое руководство по постоянному совершенствованию. Сводные лекции по вспомогательным, реабилитационным и здоровьесберегающим технологиям 6 , i – 202 (2017).

65.

Dräger, U. C. & Olsen, J. F. Распределение ганглиозных клеток в сетчатке мышей. Расследование. Офтальмол. Vis. Sci. 20 , 285–293 (1981).

Google Scholar

66.

Дханде, О. С. и Хуберман, А. Д. Зрительные схемы: сетчатка мыши больше не является равным игровым полем. Curr. Биол. 24 , R155 – R156 (2014).

CAS
Статья

Google Scholar

67.

Baden, T. et al. Функциональное разнообразие ганглиозных клеток сетчатки у мышей. Природа 529 , 345–350 (2016).

CAS
Статья

Google Scholar

68.

Дейси, Д. М. и Петерсен, М. Р. Размер дендритного поля и морфология карликовых и зонтичных ганглиозных клеток сетчатки глаза человека. Proc. Natl Acad. Sci. США 89 , 9666–9670 (1992).

CAS
Статья

Google Scholar

69.

Дейси, Д. М. Мозаика карликовых ганглиозных клеток в сетчатке человека. J. Neurosci. 13 , 5334–5355 (1993).

CAS
Статья

Google Scholar

70.

Петерсон Б. Б. и Дейси Д. М. Морфология широкопольных моностратифицированных ганглиозных клеток сетчатки глаза человека. Vis. Neurosci. 16 , 107–120 (1999).

CAS
Статья

Google Scholar

71.

Майкельс, Р. Г., Уилкинсон, К. П. и Райс, Т. А. Отслоение сетчатки (The CV Mosby Company, 1990).

72.

Награ, М., Гилмартин, Б., Тай, Н. Дж. И Логан, Н. С. Определение площади поверхности сетчатки. J. Anat. 231 , 319–324 (2017).

Артикул

Google Scholar

73.

Lee, J.-I. & Im, M. Волны непрямоугольной формы более эффективны по заряду, чем прямоугольные, при выявлении опосредованных сетью ответов ганглиозных клеток сетчатки типа ON. J. Neural Eng. 15 , 055004 (2018).

Артикул

Google Scholar

74.

Бойнагров, Д., Панграц-Фюрер, С., Гетц, Г. и Паланкер, Д. Селективность прямой и сетевой стимуляции ганглиозных клеток сетчатки с помощью эпи-, суб- и интраретинальных электродов. J. Neural Eng. 11 , 026008 (2014).

Артикул

Google Scholar

75.

Айраги Леккарди, М. Дж. И. и др. Фотоэлектрический органический интерфейс для стимуляции нейронов в ближнем инфракрасном диапазоне. Commun. Матер. 1 , 21 (2020).

Артикул

Google Scholar

76.

Simone, G. et al. Тандемные органические фотодиоды ближнего инфракрасного диапазона для будущего применения в искусственных имплантатах сетчатки. Adv. Матер. 30 , 1804678 (2018).

Артикул
CAS

Google Scholar

77.

Zrenner, E. et al. Субретинальные электронные чипы позволяют слепым пациентам читать буквы и объединять их в слова. Proc. Биол. Sci. 278 , 1489–1497 (2011).

Google Scholar

78.

Чуанг, А. Т., Марго, К. Э. и Гринберг, П. Б. Имплантаты сетчатки: систематический обзор. Br. J. Ophthalmol. 98 , 2013 (2014).

Артикул

Google Scholar

79.

Кирога Р. К., Надасди З. и Бен-Шауль Ю. Неконтролируемое обнаружение и сортировка всплесков с помощью вейвлетов и суперпарамагнитной кластеризации. Neural Comput. 16 , 1661–1687 (2004).

Артикул

Google Scholar

80.

Цучия Т., Хирата М. и Чиба Н. Модуль Юнга, деформация разрушения и предел прочности напыленных тонких пленок титана. Тонкие твердые пленки 484 , 245–250 (2005).

CAS
Статья

Google Scholar

81.

Чен, З. и Дибелс, С. Наноиндентирование мягких полимеров: моделирование, эксперименты и идентификация параметров. Technische Mechanik 34 , 166–189 (2014).

Google Scholar

82.

Savagatrup, S. et al. Механическая деградация и стабильность органических солнечных элементов: молекулярные и микроструктурные детерминанты. Energy Environ. Sci. 8 , 55–80 (2015).

CAS
Статья

Google Scholar

83.

Ланг, У., Науйокс, Н. и Дуал, Дж. Механическая характеристика тонких пленок PEDOT: PSS. Синтетические металлы 159 , 473–479 (2009).

CAS
Статья

Google Scholar

84.

Робин К. Дж., Вишной А. и Джонналагадда К.N. Механическое поведение и анизотропия тонких пленок SU-8 с центрифугированием для МЭМС. J. Microelectromech. Syst. 23 , 168–180 (2014).

Артикул

Google Scholar

85.

Hasenkamp, ​​W. et al. Датчик манометрического давления МЭМС с наконечником катетера полиимид / СУ-8. Biomed. Микроустройства 14 , 819–828 (2012).

CAS
Статья

Google Scholar

86.

Isselé, H. et al. Определение модуля Юнга тонкой пленки TiN методом наноиндентирования: аналитические модели и FEM-моделирование. e-J. Серфинг. Sci. Нанотехнологии. 10 , 624–629 (2012).

Артикул
CAS

Google Scholar

87.

Хаммер М., Рогган А., Швейцер Д. и Мюллер Г. Оптические свойства тканей глазного дна — исследование in vitro с использованием метода двойной интегрирующей сферы и обратного моделирования Монте-Карло. Phys. Med. Биол 40 , 963–978 (1995).

CAS
Статья

Google Scholar

88.

Нарасимхан, А. и Джа, К. Моделирование биотеплопередачи квадратного и круглого массива лазерного излучения сетчатки. Перед. Тепломассообмен 2 , 033005 (2011).

Артикул

Google Scholar

89.

Сардар Д. К., Юст Б.Г., Баррера, Ф. Дж., Мимун, Л. К. и Цин, А. Т. Оптическое поглощение и рассеяние роговицы, хрусталика и сетчатки крупного рогатого скота в видимой области. Lasers Med. Sci. 24 , 839–847 (2009).

Артикул

Google Scholar

90.

Мирнезами С.А., Раджаи Джафарабади М. и Абришами М. Моделирование распределения температуры человеческого глаза, подвергшегося воздействию лазерного излучения. J. Lasers Med. Sci. 4 , 175–181 (2013).

Google Scholar

91.

Госалия, К., Вейланд, Дж., Хумаюн, М. и Лацци, Г. Повышение температуры в глазу и голове человека из-за операции протеза сетчатки.