Делегировать это что такое: Что такое делегирование: цели, этапы, основные принципы + советы как правильно делегировать полномочия и не допустить ошибок

Что значит делегировать. Делегировать полномочия и делегировать домен

Делегировать — что это значит простыми словами

Делегировать — это значит передавать кому-то права и полномочия для решения определенных задач, а также обязанности по их решению.

Делегирование — это передача кому-либо прав и обязанностей по решению некоторых задач.

Ударение ставится на букву «и»: делеги́ровать. Происходит от латинского legare — возлагать, поручать.

Примеры употребления

Его делегировали на съезд партии.

Директор делегировал своему заместителю полномочия для ведения переговоров с китайскими партнерами.

Если вы не будете делегировать права другим сотрудникам, то не справитесь с растущим объемом работы.

От глагола делегировать происходят существительные делегат и делегация.

Делегат — это официальный представитель, назначенный или выбранный от организации или коллектива.

Делегат от их имени участвует в собрании, конференции, съезде.

Делегация — это группа выбранных или назначенных представителей организации, коллектива или государства.

Делегаты на XXVII съезде КПСС в 1986 году. Фото: РИА Новости

Что такое делегировать домен? Простыми словами

Делегировать домен — это значит передать права на доменное имя от одного сервера к другому.

Домен — это имя сайта в интернете. Например, домен Anews — www.anews.com. Но другим компьютерам, чтобы получать данные с сайта, нужно знать не только буквенное имя домена, а еще и цифровой IP-адрес машины.

Найти этот цифровой адрес помогает DNS (domain name system) — служба доменных имен. Эта система содержит всю информацию о каждом домене и о том, к какому IP (какому хостингу) он принадлежит. Благодаря DNS каждая машина знает, где искать данный домен.

Делегирование домена — это присвоение доменному имени IP адреса сервера хостинга.

Так компьютер пользователя понимает, откуда загружать информацию для отображения в браузере.

Вот для этого владельцы сайтов и делегируют часть своих прав другим людям — владельцам DNS-серверов.

После окончания срока регистрации домен снимается с делегирования (разделегируется). Домен блокируют, а затем удаляют из реестра зарегистрированных доменов. Освободившийся домен в дальнейшем может купить и занять новый хозяин.

Читайте подробнее: Что такое домен сайта. Зачем нужно доменное имя, как его купить?

Depositphotos

Что такое делегировать полномочия и как это делать

В менеджменте делегирование полномочий — это передача части функций от руководителя другим сотрудникам для достижения конкретных целей. Полномочия при этом передают сверху вниз — от начальника к подчиненному.

При правильном использовании делегирование полномочий позволяет:

• Оптимизировать рабочее время
• Быстрее и качественнее выполнить задачу
• Мотивировать сотрудников
• Повысить доверие в коллективе.

Какие полномочия делегировать?

Бизнес-консультант Дженни Блейк выделяет 6 типов задач, которые необходимо делегировать подчиненным (по материалам Harvard Business Review).

1. Мелкие. Небольшие и «несущественные» задания, до которых не доходят руки. Они накапливаются и отвлекают от важных вещей. Например, бронирование билетов и ведение календаря встреч руководитель должен получить секретарю.
2. Муторные. Сравнительно простые, но отнимающие много времени. Например, перенос данных в электронную таблицу — с этим справится даже стажер.
3. Отнимающие много времени. Важные задачи, при решении которых 80% времени ваше вмешательство не требуется. Подключайтесь к работе на финальной стадии, чтобы проконтролировать процесс и порекомендовать следующие шаги.
4. Те, которым можно научить. Непростые задания, которые можно описать с помощью последовательных шагов — алгоритма. Потратьте время на обучение сотрудников, и вам останется лишь контролировать качество.
5. Слишком трудные. Некоторые вещи вы не можете сделать сами, поскольку не обладаете нужными навыками. Поручите дело тому, кто справится с ним лучше и быстрее.
6. Срочные задания. Когда вы заняты одним делом, а с другим нельзя медлить, делегируйте срочное задание тому, кто обладает нужными навыками.

Важно помнить, что при передаче полномочий руководитель снимает их с себя. Нельзя «делегировать», но при этом постоянно вмешиваться в принятие решений — тогда никто не будет нести ответственность за результат, задача будет выполнена плохо.

«Это откуда-то прислали. Вы могли бы отправить это куда-нибудь еще?»

О делегировании Максим Шмакотин | Тренинг-Бутик

Договоримся о понятиях

Делегирование — не равно постановке задачи сотруднику. Это разные управленческие действия. Принципиально.
«Какая мне разница, как это называется? Главное, дело делается. Результат есть. Мне больше ничего не нужно», — заявляет HR-руководитель крупной компании при возникшем вдруг разговоре о том, что делегирование и постановка задачи — не одно и то же. Что уж говорить о руководителях, профессиональный профиль деятельности которых лежит в тех сферах, как минимум в названиях которых слово «человек» не звучит.
Между тем слово — отражает мышление. И мышление определяет поведение. Едва ли наоборот.
Если руководитель убежден, что нет разницы между делегированием и постановкой задачи, трудно предполагать, что он вспомнит о том, какие управленческие задачи делегирование может решать, а когда оно неэффективно; что возможно делегировать, а что — категорически нет. Самое страшное — если нет такого различения, руководитель не осознаёт последствий делегирования в части ответственности за результаты. В самом худшем случае, проваленная задача станет основанием для наказания виновных, которыми в этом случае часто окажутся те, кому некуда далее переводить стрелки.

Итак, определимся с понятиями:
Постановка задачи — это управленческое действие, когда руководитель ставит подчиненному задачу, относящуюся к кругу его (подчиненного) должностных обязанностей, соответствует в полной мере требованиям его должности, его текущим полномочиям. Постановка задачи — это часть акта планирования в широком смысле, когда вы направляете задачу по надлежащему адресу.
Делегирование — это передача подчиненному задачи, которая относится к вашему (как руководителя) кругу обязанностей, является для сотрудника зоной роста на переходе от позиции подчиненного к вашей должности; делегирование связано с передачей ваших полномочий (то есть прав по распоряжению ресурсами) — подчиненному. Как действие, делегирование — это часть акта организации, когда вы перенаправляете собственные задачи для решения подчиненным.

Провал результатов при корректной постановке задачи, отстроенных процессах, эффективном контроле и отлаженной системе координации и мотивации,- в первую очередь, свидетельствует о том, что подчиненный не в полной мере соответствует своей позиции в характеристиках «умею — хочу». При тех же вводных провал результатов при делегировании — это всегда ответственность руководителя.

Из различения этих двух действий (постановка задачи и делегирование) следует:
1) Делегирование — инструмент развития подчиненных.

2) Делегирование предполагает передачу полномочий, но не предполагает передачу ответственности (ответственность подчиненного возникает не всегда, и она носит субсидиарный характер к ответственности руководителя).
3) Делегирование требует отдельных форматов коммуникации — больших, по сравнению с регулярной постановкой задачи.
4) Едва ли возможно делегирование всех задач — в то время как постановка задач предполагает, что в идеале все соответствующего рода задачи решают сотрудники самостоятельно и в полном объёме.
5) Делегирование — это переговорный процесс между вами и подчиненным, процесс партнерский, а не директивный.
6) Нет понятия «обязательное делегирование». 

Возможное и запрещенное при делегировании

Обязательное делегирование (задача, которую вы точно должны передать подчиненному) — из определения может относиться только к тем задачам, которые напрямую связаны с должностным функционалом подчиненного, являются частью его контракта с организацией (системой), и, таким образом, такое действие делегированием по факту не является.

Ровно поэтому легко определить зону запрещенного делегирования (задачи, которые вы не можете передать подчиненному, так как риски невыполнения имеют тяжелые последствия или потребуют сильного напряжения системы и значительного вовлечения ваших ресурсов):
1) Срочные и важные дела.
Если вы не из тех руководителей, которые размахивают грифом важно и срочно и помещают этот ярлык на все задачи, то действительно важные по вашему мнению дела, которые утратят свою актуальность, если не будут выполнены немедленно, вы делаете сами.

2) Долговременное планирование и постановка целей.
Если вы забрались на небольшой броневик и вещаете о вечном и важном, повторяете (ретранслируете) мантры большого начальства, требуете действий и предложений — вам нужно купить значок агитпропа и честно передать пиджак руководителя тому из подчиненных, кому вы передали долгосрочное планирование и работу с целями. Пусть он возьмет вас в свою команду как мотиватора и делегирует право ходить на совещания к начальству и замещать вас на публичных мероприятиях, если это мотивирует вас и вы действительно прекрасны в таком качестве.

3) Оценка деятельности и обратная связь подчиненным.
Это ваша и только ваша обязанность. Именно в предоставлении обратной связи, в первую очередь, выражается функция контроля в управлении. Делегируйте проведение оперативок по понедельникам и задачу запрашивать отчеты и сообщать о статусе проекта, но оставьте себе обратную связь.

4) Решение политически окрашенных вопросов.
Такие есть в каждой организации (согласитесь). Их эффективное решение обычно связано с выработкой новых договоренностей о правилах игры. Вы уверены, что если судья делегирует игрокам на поле право определять правила — это будет эффективно?

5) Личные поручения.

Ровно в этот момент вы стираете грани между рабочим и личным пространством. Лучше снимите галстук (или другой атрибут вашей организационной власти) и отправляйтесь решать ваши личные вопросы сами. Горящие — немедленно.

По большому счету, остальное — зона возможного делегирования. Если есть подходящие подчиненные, делегируйте:

• Регулярные поручения, которые относятся к вашему кругу обязанностей.
• Ведение совещаний (особенно информационных или по выработке решений).
• Присутственные задачи (визиты на оперативки и планерки, отчетные заседания, протокольные мероприятия).
• Мелкие дела, относящиеся к зоне вашей прямой ответственности.

Буквально мыслите о делегировании как об инструменте высвобождения собственного времени для решения стратегических задач, основе для повышения собственной эффективности, факторе развития подчиненных и возможности получить нужный результат эффективным способом (если подчиненный способен и настроен решать делегированную задачу).

Надо признаться, что в жизни организаций часто бывает наоборот:

• Генеральный директор одного крупного российского холдинга за все время своей работы не уволил лично ни одного подчиненного: диалоги с уволенными проводил HR-директор (и только так).
• Если вам нужно получить информацию о коренных основаниях долгосрочной стратегии или логике целей — часто можно сразу пропустить топ-команду и даже уровень руководителей департаментов. Подчас среди замов или советников находится подлинный носитель такого знания и главный ответственный, если что-то пойдет не по плану. Поразительно, как в одной финансовой организации с тысячами сотрудников реальным человеком, который превращал рассуждения в фактические цели, по которым жила организация, был линейный специалист.
• Мысль о том, что совещание может провести зам, по степени крамолы в голове многих руководителей может конкурировать только с мыслью отправить вместо себя на совещание к начальнику своего подчиненного. Забавно, что это верно для руководителей — представителей самых «зетовых» поколений: настолько сильно укоренилось в сознании руководителей представление о важности личного ведения и участия в совещаниях (стало восприниматься как неизбежная управленческая норма).

И хотя есть примеры-опровержения этих иллюстраций, в том числе в организациях с авторитарной культурой управления (не надо приписывать делегирование гуманистическому подходу), путаница запрещенного и возможного в области делегирования встречается часто.

Что же мешает делегировать и делегировать эффективно?
Ответ ожидаемый — убеждения и управленческие привычки, в частности:

• Отстутсвие доверия к подчинённым.
• Страх быть «подсиженным».
• Тяга к тотальному контролю и управлению скрепками во всех проявлениях — от внимания к цвету каждой скрепки до экономии на скрепках.

В свою очередь, «избыточное делегирование» — следствие абсолютизации максимы о том, что руководитель — тот, кто достигает результатов усилиями других, и странное следствие из этих рассуждений, что эффективный менеджер ничего не должен делать сам. Ладно бы это касалось только задач — но это убеждение приводит к тому, что руководитель видит функцию развития людей исключительно в передаче всех задач сотрудникам и превращается в автомат-транслятор и машину-контролёр.
Не буду писать возможные шаги по изменению убеждений и управленческих привычек. Замечу лишь одно: если вы хотите поменять привычки, следует обращать внимание не только на поведение. Поэтому мышление и мыслительное различение делегирования и постановки задачи — критически необходимо руководителю.

Кому делегировать?

Делегирование — договорное действие. Сотрудник принимает на себя выполнение ваших обязанностей, получает часть ваших полномочий и соглашается разделить с вами ответственность (не принять вашу ответственность — ещё раз замечу). Ровно по этой причине нет смысла делегировать задачу неопытному или демотивированному сотруднику. В рамках классической управленческой матрицы «хочу — могу» нельзя делегировать новичку, разочарованному дилетанту и незаинтересованному специалисту.
Делегирование — это один из способов поддержки мотивации отличного профессионала и один из способов профессионального развития мотивированного сотрудника, уже освоившегося на своей позиции.
Делегируйте тому, кто при постановке задач спрашивает о большей рамке, кто действует проактивно при решении вопросов своего должностного круга, кому интересна обратная связь больше чем оценка, кто умеет планировать.
Последний пункт особенно важен: делегированием мы перегружаем пространство задач, в котором живет подчинённый. Если его рабочее пространство дезорганизовано, мы лишь усиливаем хаос. Особенно опасно, когда задачи делегируются руководителю, пусть и мотивированному, но с низким качеством текущего планирования.
Как правило, такой руководитель под возникшей ответственностью и с переданными полномочиями, в желании проявить себя, начинает создавать волну вокруг себя — выжигает энергию собственных подчинённых, создаёт напряжение, окончательно теряет фокусировки и — делегирует задачу дальше. В итоге организация деформируется в пирамиду передатчиков. Представление о делегировании размывается, возникает знак равенства между делегирование и постановкой задачи. И мы вернулись в начало.
Делегирование профессионалам как принцип задаёт дополнительные фокусировки для руководителя: чтобы делегировать — нужны профессионалы, поэтому руководитель при найме ориентируется на выбор сильных (а не удобных) кандидатов; вкладывается в практики наставничества, обучения на рабочем месте, обратной связи — так как это позволяет в будущем расширять пространство делегирования. Руководитель не воспринимается сотрудниками как передатчик задач, что работает на формирование доверия и сопричастности общей цели. В итоге снижаются риски демотивации и кризиса доверия между руководителем и подчинённым.

Делегирование развивает самого руководителя.
И здесь речь не только про высвобождаемое время под стратегическое планирование и принятие управленческих, а не оперативных решений.
Через анализ объема организационных (поставленных) задач и делегированных задач, пространства возможного делегирования в управляемой системе (организации, департаменте, отделе) руководитель видит по-новому пространство собственного развития — и в области навыков, и в области переговоров за новые полномочия (права на ресурсы).
Наконец, время, высвобождаемое через делегирование, важно направлять в том числе на себя — своё профессиональное и личное развитие, на отдых, более того — семью, друзей, здоровье, спорт, хобби. И быть благодарным своим подчинённым за такие возможности, показывать это им, ориентировать их, чтобы они тоже, в свою очередь, помнили о себе и находили время для себя.

Эффективное делегирование — как любое эффективное управление — начинается с четко организованного мышления, умения расставлять приоритеты самостоятельно и удерживать их, различать управленческие молотки и к месту использовать их.
Важная категория для мышления руководителя — чёткое различение между делегированием и постановкой задачи.
Подчинённый не должен принимать задачу в рамках делегирования автоматически, считать это благом, ценить и стремиться к этому. Делегирование — это всегда договорённость между руководителем и подчинённым, основанная на партнерской, горизонтальной коммуникации, доверии и сохранении всей полноты ответсвенности за руководителем.
С таким подходом постепенно с ростом доверия, при внимании руководителя к коммуникации, практиках регулярной и развёрнутой обратной связи — возможности по делегированию возрастают.
Делегирование — действие взрослых, действие равных. И, надо отметить, многие руководители не готовы работать без погон в коммуникации со своими сотрудниками. И это — самое большое препятствие для эффективного делегирования.

Для журнала «Искусство управлять», автор бизнес-тренер Бутика Максим Шмакотин

Делегирование задач

Продукт

>
Личная эффективность

>
Система управления временем

>
Экономим время

>
Делегирование задач

Делегирование – это перепоручение текущих задач своим подчиненным (по вертикали) или коллегам (по горизонтали). Эти задачи не включены в Ваш ежедневный список дел, но за Вами остается функция контроля.

Важнейшее условие эффективного делегирования – это делегирование тех задач, которые можно и нужно делегировать. Ни в коем случае нельзя передавать те дела, за которые Вы отвечаете лично, которые должны делать Вы сами, как руководитель. Кроме того, не стоит распределять задачи высокой важности и с высоким риском, а так же в том случае, если Вы не уверены, что Ваши подчиненные с ними справятся.

Правила эффективного делегирования

1. четко формулируйте задачу, процедуру, сроки выполнения и требуемый результат, желательно в письменной форме;
2. определите ответственное лицо или распределите ответственность в группе;
3. укажите приоритет задачи и её важность для ответственного лица;
4. проверьте правильность понимания задачи и готовность закрыть этот вопрос;
5. сообщите о способах обратной связи и формах контроля;
6. опишите возможные проблемы и способы их решения;
7. определите критерии качества и завершения задачи, если это необходимо.

Шаг ХIХ: Контроль делегирования задач

Для осуществления контроля над делегированными задачами можно использовать специальный бланк, где будет отражена вся необходимая информация. Заведите для себя эту таблицу и используйте в ежедневной работе.

Делегирование задачи
&nbsp Задача &nbsp	&nbsp Исполнитель &nbsp	&nbsp Нужный резульат &nbsp	&nbsp Точка контроля &nbsp	&nbsp Состояние &nbsp
&nbsp	&nbsp	&nbsp	&nbsp	&nbsp
&nbsp	&nbsp	&nbsp	&nbsp	&nbsp

Как грамотно делегировать обязанности

Как грамотно делегировать обязанности

18.03.21

---

Статья размещена в газете «Первая полоса» № 2 (129), март 2021.

---

В современном быстроменяющемся мире, наполненном большим потоком информации и массой разнонаправленных задач, руководители не всегда могут успешно справляться со всеми своими обязанностями, соблюдая баланс между работой и отдыхом и при этом сохраняя высокую продуктивность. Как же все успевать? На помощь руководителю приходит такой инструмент, как делегирование.

История возникновения термина

Делегирование является основой так называемой гарцбургской модели управления, разработанной в середине XX века Рейнхардом Хёном и Гизелой Бёме в Академии экономики и управления (AFW) в Бад-Гарцбурге (Германия). Модель получила название «гарцбургская» в честь города, где жили ее авторы, и внесла значительный вклад в быстрое и успешное восстановление послевоенной экономики Германии, сыграв важную роль в «немецком экономическом чуде». Разработка гарцбургской модели была продиктована убеждением в том, что традиционный централизованный стиль управления больше не соответствует требованиям и способностям современного высококвалифицированного и самостоятельно думающего работника. В условиях развития высокого уровня кадрового потенциала, напротив, повышению эффективности организации способствует децентрализация и доверие работникам, их профессиональному опыту и компетентности.

Эта модель управления позволяет создать систему, в которой сочетаются свобода и порядок, а предоставление сотрудникам полномочий самостоятельно действовать и принимать решения в рамках делегирования полномочий раскрывает их талант, инициативу и творческий потенциал. В то же время базовые принципы контроля, заложенные в систему, страхуют от самоуправства и анархии.

Успешное делегирование обязанностей позволяет достичь сразу нескольких целей:

•  оптимизировать процесс работы;
• снизить затраты времени и других ресурсов, требуемых для решения задач;
• повысить квалификацию и обучить сотрудников;
• развивать кадровый резерв организации;
• оттачивать управленческие навыки и умения самого руководителя;
• повысить эффективность и результативность организации за счет выполнения задач наиболее подходящими для этого работниками.

Делегирование — это инструмент современного менеджмента, который включает в себя постановку подчиненному какой-либо задачи с одновременным предоставлением ему средств для ее решения, определенной степени власти и полномочий, а также ответственности за достигнутые результаты.

Делегирование не должно использоваться только в ситуациях «аврала», когда на подчиненных сваливаются задания в режиме «сделать вчера». Это основа долгосрочного распределения полномочий, ответственности и обязанностей в организации. Делегирование также не должно рассматриваться как способ избавления руководителя от лишней или неприятной работы.

 

Основные типы делегирования

Выделяют два основных вида делегирования:

вертикальное делегирование — передача права принимать решения вниз по уровням структуры управления;

горизонтальное делегирование — передача права принимать решения подчиненным, не являющимся руководителями в структуре управления.

Выделяют четыре варианта степени передачи полномочий:

1. Полное делегирование: подчиненный выполняет работу и несет за нее ответственность перед более высоким уровнем управления, его непосредственный руководитель освобожден от участия в работе.
2. Ограниченное делегирование: подчиненный выполняет порученную работу, но ответственность за ее итоги несет вместе со своим непосредственным руководителем.
3. Нулевое делегирование: подчиненный выполняет порученную работу, но ответственность за ее итоги несет его руководитель.
4. Делегирование наоборот: подчиненный, получив задание, перекладывает его исполнение на своего руководителя.

Этот эффективный управленческий прием должен выполняться при соблюдении определенных принципов:

1. четко определять уровень исполнения и требуемые действия;
2. определять время отчета о результатах;
3. информировать коллектив, на который распространяется делегированная власть;
4. обеспечивать подчиненного необходимой информацией;
5. оценивать сроки, а не методы достижения результата;
6. делегировать последовательно, а не перепоручать только неинтересные или срывающиеся задачи;
7. предоставлять подчиненным возможность выбора делегируемых заданий.

 

Как делегировать обязанности

При делегировании полномочий, например, заместителю руководитель должен соблюдать следующие правила:

• полная информированность заместителя;
• абсолютная искренность во взаимоотношениях;
• безусловная лояльность по отношению к заместителю;
• поддержка заместителя и отстаивание его интересов;
• оказание заместителю всяческого содействия.

В свою очередь, работник, которому делегируется задача, например заместитель руководителя, обязан:

• действовать в духе руководителя;
• демонстрировать абсолютную лояльность по отношению к руководителю;
• не проводить собственной политики и тактики;
• проявлять абсолютную корректность в общении с руководителем, подчиненными и коллегами;
• обеспечивать полное информирование руководителя.

В самом общем виде делегирование происходит в виде трех основных шагов:

• постановка задачи перед подчиненным и передача ему полномочий;
• непосредственное выполнение задачи подчиненным;
• осуществление контроля выполненных поручений руководителем.

Стремление к делегированию может сдерживаться в системе управления. Для руководителя причинами нежелания делегировать свои полномочия могут быть:

• отсутствие доверия к подчиненному;
• боязнь риска;
• отсутствие способности руководить методом распределения работы;
• уверенность в собственной незаменимости.

Для подчиненного причинами нежелания принять полномочия могут быть:

• боязнь последующей критики за возможные ошибки;
• отсутствие информации, способствующей эффективному выполнению задания;
• отсутствие уверенности в своих силах;
• отсутствие стимулов для принятия возникшей дополнительной ответственности.

 

12 правил делегирования

Для преодоления указанных проблем руководителю при делегировании предлагается руководствоваться следующими правилами.

1. Делегирование не должно быть проявлением симпатии к сотруднику. Передавайте свои полномочия исключительно для повышения эффективности работы. Выбирайте не того, кто хочет, а того, кто может выполнить работу.
2. Доверяйте своим сотрудникам. Это повышает уверенность подчиненного.
3. Будьте готовы поддержать работника, который выполняет Ваше задание, и при необходимости исправить его ошибки, но помните, что вмешиваться следует только в критической ситуации.
4. При совершении ошибки старайтесь не критиковать лично сотрудника, разберите с ним ситуацию, чтобы понять, как и где произошел сбой.
5. Вы лично отвечаете за все решения, принятые сотрудником, которому Вы делегировали часть обязанностей. Успех разделите с подчиненным, неудачу возьмите на себя. Это же было Ваше решение — делегировать ему обязанности.
6. Делегирование должно сопровождаться мотивацией и стимулированием. Вы предлагаете подчиненному шаг вверх, за пределы должностных обязанностей. Заранее оговорите, является ли поручение однократным или постоянным.
7. По возможности делегируйте задачу целиком, а не вырванный из контекста фрагмент работы. Вместе с задачей передавайте необходимые полномочия и права.
8. Повторяйте успешный опыт. Сотрудник, который справился однажды, не подведет и в следующий раз.
9. Как можно более точно ставьте задачу. Убедитесь, что Вас правильно поняли. Добейтесь, чтобы подчиненный изложил свое видение поставленной задачи, и скорректируйте его при необходимости. Объясните цели и смысл задачи.
10. Серьезные решения лучше фиксировать на бумаге в виде приказа о передаче полномочий.
11. Обеспечьте сотрудника необходимой информацией и возможностью получения актуальных сведений. Согласуйте форму и регламент отчетности по проделанной работе.
12. Не забудьте выразить свое удовлетворение от проделанной работы. Заслуженная похвала является прекрасным проявлением моральной мотивации.

 

Как делегировать задачи

Руководителю в первую очередь стоит самому для себя четко определить все основные аспекты делегируемой задачи. Для этого необходимо ответить на ряд вопросов:

• Что надо будет сделать? Какой конечный результат должен быть достигнут? Что может оказаться помехой на пути и что важно учесть? Что будет вознаграждением за достижение результата?
• Кто наиболее подходящая кандидатура для выполнения данной задачи? Кто будет помогать? Кто несет ответственность и за что именно?
• Почему следует достигать поставленной цели? Почему нельзя ее не достигнуть? Что произойдет, если задача частично или полностью останется нерешенной?
• Как следует подходить к выполнению задачи? Какие методы и способы нужно применять? На какие правила и нормы надо обратить внимание? Как я буду контролировать процесс? Как я буду поддерживать и сопровождать подчиненного, которому делегирую задачу?
• С помощью чего будет получен конечный результат? Какие ресурсы, информация, полномочия понадобятся для выполнения поставленной задачи?
• Когда следует начинать выполнять задачу? К какому сроку необходимо закончить? Какими должны быть промежуточные сроки и результаты? Когда работник должен информировать меня о текущем положении дел? Когда я должен проконтролировать ход выполнения работы?

Кроме того, для эффективного делегирования руководитель может использовать весь инструментарий, накопленный в практике современного менеджмента. Например, для грамотного целеполагания хорошо использовать технологию SMART.

Корректно поставленная задача должна соответствовать критериям SMART-анализа, то есть быть конкретной (Specific), измеримой (Measurable), достижимой (Achievable), реалистичной (Relevant) и ограниченной во времени (Timed). Четкий и реальный срок выполнения делегируемого поручения переводит задание-пожелание «хорошо бы осенью провести мастер-класс» в категорию задачи  «провести мастер-класс в первую неделю октября».

Также очень важна связь между успешным выполнением задания и финансовым вознаграждением, карьерным ростом, возможностями обучаться и повышать уровень своих компетенций, нематериальным признанием и поощрением. Только тогда делегируемое поручение-задача будет восприниматься не как обуза, а как возможность и выгодное предложение. А значит, руководителю при делегировании необходимо использовать весь арсенал мотивационных инструментов, доступных в организации, и помнить о правилах и принципах эффективного стимулирования персонала.

На всех этапах делегирования важно наладить обратную связь с подчиненным. Понял ли он задачу? Как проходит ее выполнение? (особенно если задача комплексная и требует длительного времени для ее выполнения) Какие получены результаты? Какую оценку результатам дает руководитель? Понятна ли оценка подчиненному?

Таким образом, делегирование, являясь частью децентрализации, позволяет принимать оперативные решения, направленные на изменение деятельности в крупных фирмах, более эффективные решения за счет хорошей осведомленности руководителя в рассматриваемом вопросе (проблеме), стимулировать инициативу руководителей подразделений, интенсифицировать процесс становления молодых руководителей.

Валентина Николаевна Пуляева, к.э.н., доцент кафедры «Управление персоналом и психология», член Совета молодых ученых Финансового университета при Правительстве РФ (г. Москва)

 

#003 Делегирование. Основы / Хабр

Продолжаю потихоньку публиковать избранные параграфы из книжки Управление digital-проектами. Ссылки на предыдущие части — в конце материала.

Делегирование — это передача части полномочий или ответственности другим людям. Как правило — своим подчиненным.

Делегирование невозможно без грамотного планирования. Банально, у вас не останется времени ни на постановку заданий в нужной форме, ни на контроль.

Делегирование — ахиллесова пята российского менеджмента. Руководители делегируют плохо, боятся или ленятся это делать. Многие просто не умеют, поскольку делегированию, как и вождению автомобиля, нужно учиться. Менеджер, который не умеет делегировать — бутылочное горлышко организации: он набирает на себя слишком много задач и стремится большую их часть сделать самостоятельно. Грамотное делегирование — это точка роста организации.

Вы, как менеджер, можете вообще ничего не делать своими руками и ничего не производить. Но при этом вы отвечаете за выработку управленческих решений, распределение задач, нагрузку своих подчиненных. Делегирование — это передача подчиненному задачи вместе с необходимыми для её выполнения ресурсами. Например — полномочиями и ответственностью: за качество, сроки и другие явно или неявно согласованные параметры.

§2.2.1 Что делегировать. Делегирующая сила

Я завел себе регулярную привычку — раз в пол года просматриваю список дел, которыми занимаюсь. Смотрю, сколько времени они у меня отнимают. Оцениваю, насколько они мне нравятся, или насколько они превратились в рутину. Смотрю, должен ли я их делать сам. Можно ли делегировать что-то из рутины, неприятных мне дел или тех задач, где лучше справится специалист. Планирую, когда, кому и что я могу делегировать и в каком виде. Помогает табличка — что можно, а что нельзя делегировать.

Что можно делегировать	Что нельзя
Рутина (тестирование, перенос задач в тикет-систему)	Планирование, целеполагание, выработка стратегии, контроль результатов
Специализированная работа (программирование, дизайн)	Руководство сотрудниками, мотивация, поощрения и наказания
Подготовительная работа (подготовка отчетов, договоров)	Задачи с высокой степенью риска, неопределенности, новизны, необычности или задачи личного (строго доверительного) характера
	Горящие дела, без запасов времени на делегирование и проверку

Заведите себе ритуал просмотра рутины. Или регулярную задачу в вашем таск-трекере. И постепенно увеличивать вашу делегирующую силу.

§ 2.2.2 Устно или письменно

И тот, и другой вариант уместен, но у обоих есть ограничения.

Основной плюс устного делегирования — это быстрее. Годится только для небольших, ясных и привычных заданий. Для команд, которые все понимают одинаково. Для сложных, непривычных заданий есть минусы:

• Сложно учесть все детали при постановке. Кто мало думал, тот много плакал.

• Подчиненному сложно запомнить множество деталей.

• Может аукнуться временем на переделку и повторным делегированием.

• Не оставляет артефактов. Появляется искушение при разборе полетов переиграть постановку («а я тебе сказал так-то», «а я тебе этого не говорил…»). Очень хреновая практика, разлагает рабочую атмосферу. Да и в эту игру могут играть оба.

Чисто-письменное делегирование дает время обдумать детали. В итоге получается точнее. А размышления о предстоящих деталях минимизирует количество ошибок. Минусы:

• Требует планирования времени на делегирование.

• У подчиненного нет возможности уточнить задание.

• У вас нет возможности предварительно убедиться, что вас поняли правильно. Пропущен предварительный контроль.

Лучше работают гибридные варианты

Текст + обсудить. Для сложных заданий, с чек-листами, условиями, пунктами и подпунктами — сначала пишем текст, потом даем прочитать и обсуждаем устно вопросы. Идеально для постановки задач программистам.

Если деталей в задаче слишком много — лучше разбить такие задания на несколько. Проще пропустить один пункт из 30, чем 1 пункт из 5.

Совет для прокачки стиля письменных постановок

Выработайте ясный, четкий стиль. Помогает книжка Ильяхова «Пиши-сокращай». Можете даже первое время для тренировки прогонять постановки через сервис glvrd.ru — дает оценку качества стиля. Пока не почувствуете, что справляетесь без него. Постановки длиннее 3−4 предложений навевают тоску. Не стоит писать длинные инструкции из-за паранойи и личных страхов.

Устно + проверка фиксации. Дать устное распоряжение или даже провести брейншторм, обсудить вопросы, спросить план действий и проверить, как задание было зафиксировано. Тут работает «эффект генерации» — мы лучше запоминаем то, что изложили сами. Можно зафиксировать итоги и ключевые точки самому, но это не так эффективно. Большинству клиентов удобно давать постановки в таком виде. Хорошо работает с дизайнерами, да и впринципе хороший способ.

§ 2.2.3 Список «Поручил-контролирую» и сроки о сроках

При устном делегировании вам нужно будет каким-то образом вспомнить о своем задании и своевременно его проверить. Я держу в личном таск-трекере список «поручил-контролирую», где кратко, по людям, записано, кто и что обещал и когда (или когда будет контрольная точка).

Подобную же технику можно организовать в бумажном планировании — стопка стикеров, каждый из которых разбит на 4 сектора: что, кто, когда и отметка «сделал». В том смысле, что сделал вовремя и как обещал. Раз в неделю отработанные стикеры выбрасываются. Или можно накопить статистику по людям — кто подводит вас чаще всего, а кто — четкий.

---

При этом я понимаю, что в режиме «здесь и сейчас» не всегда получится спрогнозировать срок выполнения задания. Но всегда есть возможность спрогнозировать срок получения срока. С этим списком проходят планерки. Ребята знают, что я вряд ли что-то забуду. Повышает качество фиксации заданий с их стороны.

Кроме того, мне нужно время на проверку задания. Поэтому, если договорились сделать задачу «сегодня», то по умолчанию я ожидаю ее до 17:00 (а не в 23:59).

Рекомендую завести себе такой список, задавать вопрос про сроки о сроках, а также определиться, что значит «будет готово сегодня».

§ 2.2.4 Где делегировать, а где — нет. Туалетное делегирование

Туалетное делегирование — это когда сотрудника в неформальной обстановке (в курилке, туалете, на кухне или прогулке с собакой после работы) коллеги нагружают задачами. Задачами правильными, нужными. Но когда человек к этому морально не готов и сконцентрирован на том, чтобы НЕ работать. Из-за этого он может забыть даже факт того, что его о чём-то просили. И ещё виноватым останется. Коллеги же, которые задачу выдали, чувствуют, что свой долг выполнили.

Таким образом, у туалетного делегирования три признака:

• Неформально

  Задача выдаётся в неформальной обстановке. Курилка. Кухня. Коридор. Любое нерабочее пространство.

• Конкретно

  Задача выдаётся по адресу и корректно. Если не исполнили — понятно кто не исполнил. И понятно, что именно.

• Безвозвратно

  Поставивший задачу сотрудник считает, что выполнил свою миссию и повторять в рабочем пространстве уже не будет.

Туалетное делегирование встречается в любых коллективах, от Газпрома до семьи (мама попросила помыть посуду, когда сын был в разгаре онлайн-боя — как же это запомнить?) И всегда заканчивается обидами и расшатыванием авторитета озадаченного.

Так что практиковать такое делегирование — дело тухлое. Часть задач постоянно будет теряться. Уважение к человеку, которого задачами нагружают, тоже. Поэтому если у себя в компании вы заметили, что подчинённые делятся задачами в нерабочее время или в нерабочем месте, боритесь с этим.

Туалетное делегирование — очень тонкая вещь. Подчиненный может подойти с ВОПРОСОМ (дескать, как мне быть с компанией А) — руководитель отмахнется фразой «надо подумать». И тут подчиненный получит моральное право считать, что ситуацию с компанией А теперь разруливает его руководитель. Итог: через пару дней подчиненный с чистой совестью подойдёт и спросит «Глебываныч, как там с моим ВОПРОСОМ дела?» Спасибо, что не «Как там с моим ПОРУЧЕНИЕМ дела». Это самозахват полномочий. За такое надо бить, и бить — жёстко!

В отличие от пересаживания обезьян, туалетное делегирование работает в две стороны. Делегировать можно не только руководителю, но и сам начальник может бросить мимоходом «У меня идея! Круто бы было, чтобы у нас на проекте была такая-то фича!» Подчиненный кивнет, скажет «Да, реально прикольно». Итог: начальник считает, что задача поставлена. Подчиненный — что просто поговорили. Через некоторое время обоих ждет большой облом.

Пересаживание обезьян

Пересаживание обезьян — когда подчиненные свешивают своих обезьян свои проблемы на своего босса, а тот покорно их принимает, потому что «без вас никак не разобраться», или «вам нужно подписать», или «давайте подумаем, что можно сделать».

с.м. Одноминутный менеджер и обезьяны
Бланшар К., Онке-мл. У., Берроуз Х.

Решение

Избегайте делегирования в нерабочих местах. Иначе подчиненный не сможет зафиксировать постановку и взять на себя обязанность. Лучше всего подходят запланированные встречи, один на один (например, регулярные планерки раз в неделю-две или стендапы). Да, вы имеете право дёрнуть подчиненного в любой момент, но это непрофессионально и говорит о вашем слабом планировании. А подчиненного выбивает из потока — о работе в потоке подробнее поговорим в главе 3. Важно оставлять время на разбор вопросов и задавать конкретные контрольные вопросы о деталях. Так вы поймете, что подчиненный всё правильно понял и составил адекватный план действий. Следите, не пытаются ли делегировать на бегу вам. Введите термин «туалетное делегирование» и пресекайте это явление.

Дополнение к материалу: как отбиться от туалетного делегирования. Видео

---

Этот материал — черновик книги по управлению digital-проектами. Автор заранее приносит извинения за возможные неточности. Любая конструктивная обратная связь приветствуется. Продолжение следует.

Начало | #002 |

Принципы делегирования полномочий: сущность и основные цели

На чтение 7 мин. Просмотров 1.4k. Опубликовано 09.12.2020
Обновлено 23.02.2021

«Если хочешь сделать что-то хорошо, сделай это сам» — одно из главных заблуждений руководителей. JCat.Работа расскажет, почему такой подход «не работает» и научит эффективно делегировать обязанности и задачи.

Заниматься всем в одиночку не могут даже супергерои: у них всегда есть команда, которая делает их сильнее и помогает спасти мир. Руководитель организации тоже не в состоянии следить за всем самостоятельно. Игнорируя помощь и пытаясь единолично контролировать рабочие процессы на всех уровнях, он снижает не только личную эффективность, но и показатели всего коллектива. 

Умение делегировать полномочия — это искусство, которому можно учиться всю жизнь. И для начала важно побороть собственные страхи и понять, что передавать часть обязанностей подчиненным — это нормально, и совсем не показатель плохого руководителя. Скорее, наоборот, ряд вопросов вызывает лидер, который предпочитает делать все сам. 

«Сделай сам» или как тратить 24 часа в сутки на работу

Выполняя задачи за всех подчиненных, руководитель получает «уникальную возможность» работать круглосуточно. Кроме того, проблемы в организации — это «снежный шар», а к новым задачам постоянно прибавляются новые рабочие вопросы. Хорошо, если руководитель компании может одновременно представлять интересы фирмы на международной арене и ремонтировать оборудование на производстве. Плохо, если он действительно это делает. В итоге его ждет выгорание, моральное и физическое истощение. 

Альтернатива этому сценарию — делегирование полномочий. 

Что такое делегирование?

Делегирование — это передача части своих прав и обязанностей подчиненным. При этом нужно не просто раздать задания, а наделить подчиненных правом принятия решений, дать им определенную свободу действий и сделать ответственными за их последствия. Руководитель при этом только контролирует правильность работы подчиненных, корректируя при необходимости их решения. 

Цели делегирования

Передача полномочий — это не означает перекладывание своей работы на чужие плечи. Главная цель делегирования заключается в том, чтобы дать руководителю возможность руководить, а не решать постоянные текущие вопросы. Только при грамотном распределении обязанностей главный менеджер получает возможность уделить должное внимание своим настоящим управленческим функциям. 

Среди целей передачи полномочий можно выделить:

• освобождение рабочего времени владельца, генерального директора и других менеджеров высшего звена;
• повышение значимости нижестоящих руководителей, наделение их определенной свободой действий, возможностью проявить свой управленческий потенциал;
• вовлечение коллектива в трудовой процесс;
• создание дополнительного инструмента мотивации — доверие со стороны руководства иногда «работает» лучше, чем финансовое вознаграждение;
• формирование кадрового резерва;
• повышение эффективности работы «на местах» и быстрое достижение целей организации. 

Эксперты отмечают, что одна из базовых задач профессионального менеджера — это распределение задач между всеми в коллективе.

Как понять, что нужно научиться делегировать?

Практика показывает, что многие руководители даже не задумываются о том, что они не умеют вовремя снять с себя лишнюю нагрузку. В такой ситуации глава организации годами может выполнять по сути чужую работу, откладывая собственные важные задачи: за ежедневной рутиной и срочными вопросами на глобальные просто не остается времени. 

Чтобы оценить уровень делегирования обязанностей в своей организации, руководителю нужно честно ответить на несколько вопросов:

1. Вы считаете, что большинство задач «по силам» только вам?
2. Вы часто работаете сверхурочно, пытаясь успеть сделать все и проконтролировать работу на всех этапах?
3. Вас часто отвлекают от работы просьбами помочь или объяснить задание?
4. Задания, которые вы поручаете подчиненным, выполняются плохо или с опозданием?
5. Вы часто вмешиваетесь в процесс решения делегированных задач? 
6. Ваши сотрудники боятся, что их коснется делегирование ответственности, они считают себя недостаточно подготовленными для выполнения более серьезных поручений?

Если большинство ответов положительные, то нужно как можно скорее заняться повышением своей квалификации в вопросах делегирования, пересмотреть отношение к этому процессу и еще (как вариант) — задуматься о пересмотре команды.

Основные принципы делегирования

У всех процессов в менеджменте есть свои «законы». Для делегирования полномочий тоже разработан универсальный «рецепт», который позволяет повысить эффективность этого процесса.

Правильным можно назвать делегирование в том случае, если соблюдены все принципы:

1. Строгая иерархия внутри организации с единственным начальником у каждого подчиненного и ограниченным количеством подчиненных у каждого начальника. 
2. Четкое определение обязанностей и прав для каждого сотрудника.
3. Делегирование ответственности — наделение подчиненных не только задачами, но также обязанностью отвечать за свои решения и действия.
4. Отчетность — уведомление руководителей высшего звена обо всех отклонениях от намеченного плана работы. 

Также у руководителя остается обязанность контроля за работой всех подразделений, и именно он отвечает за результаты организации в целом. 

Правила делегирования

Чтобы процесс передачи полномочий был эффективным, следует придерживаться определенных правил:

• оценивать уровень загруженности сотрудников при передаче им новых обязанностей;
• учитывать способности и возможности членов команды;
• вводить новые задания постепенно;
• не концентрировать власть в одном месте — на одном звене управления;
• учитывать вероятность ошибки подчиненных;
• давать сотрудникам «второй шанс» в случае неидеального выполнения новых обязанностей сразу.

Руководителю важно «держать в голове» план на случай, если делегированные задачи будут выполнены с ошибками.

Этапы делегирования

В процессе передачи части обязанностей своим подчиненным важно быть последовательным. Делегирование состоит из нескольких этапов:

1. Создание плана передачи обязанностей.
2. Поручение подчиненным индивидуальных заданий.
3. Предоставление сотрудникам необходимых ресурсов, обучение, передача опыта.
4. Четкое формулирование новых обязательств подчиненных.
5. Контроль выполнения делегированных заданий.

Причины неэффективного делегирования

Неопытные менеджеры часто просто не могут определить, какие из заданий они могут передать подчиненными. Со временем это понимание приходит на практике, но возникает ряд других «стопперов»:

• перфекционизм;
• страх ошибок;
• недоверие к подчиненным;
• опасение, что персонал не справится с задачами;
• нетерпеливость, желание сделать все как можно быстрее;
• нехватка времени для того, чтобы объяснить задания и передать свои знания подчиненным.

Кроме того, частой причиной желания все сделать самостоятельно становится тщеславие. «Кто, если не я?» — это еще одно заблуждение, которое отдаляет руководителя от достижения глобальных целей. За бесконечным потоком текущих дел просто некогда поднять голову и посмотреть, куда же движется организация.

Преимущества делегирования

Польза от умения делегировать полномочия не вызывает сомнений. В этом случае выигрывают собственники компаний: кроме освобождения от избыточной нагрузки, они получают возможность повысить продуктивность компании и, следовательно, доход. Эффективное распределение задач между топ-менеджерами помогает развивать организацию на разных уровнях и позволяет руководителям проявить себя в решении бизнес-задач. 

Повышение ответственности в рамках делегирования полномочий для менеджеров среднего звена — это возможность проявить себя в управлении и принятии решений. 

Для сотрудников такие процессы становятся уникальной возможностью получать новый опыт, развиваться, прогрессировать и понимать особенности управленческой деятельности на случай повышения. 

Таким образом, делегирование обязанностей — это мощный инструмент, который «развязывает руки» представителям центрального уровня управления, позволяет раскрыть потенциал подчиненных, мотивирует сотрудников становиться лучше и расти по карьерной лестнице. Это не значит, что за руководителя будут делать его работу. Но такая «разгрузка» позволяет освободить время для принятия более важных решений, концентрации внимания на долгосрочном планировании и развитии организации. За главным менеджером остаются функции контроля выполнения работы и, конечно, он несет полную ответственность за все происходящее в компании. 

Если пользоваться этим инструментом грамотно и соблюдать основные принципы делегирования, в выигрыше будут все. 

Делегирование: основные правила и цели.

Руководитель — не только лучший специалист, но и организатор труда других. Он должен уметь организовать работу сотрудников, распределяя между ними конкретные задания. Такую форму взаимоотношений между начальником и подчиненным принято называть делегированием. От того, насколько руководитель владеет искусством делегирования, зависит эффективность работы его подразделения и, следовательно, качество работы самого руководителя.

Один наш знакомый менеджер так высказался по этому поводу: «Если мне надо оценить качество работы руководителя, то в первую очередь меня интересуют не личные особенности его характера и даже не его профессиональная квалификация, а совсем другое. Я хочу знать только одно — как работают его подчиненные. Когда я вижу перед собой рядовых сотрудников, качество работы которых постоянно улучшается, то я понимаю — они работают под началом хорошего руководителя».

Руководство и делегирование — синонимы. Руководитель, не умеющий или не желающий пользоваться методами делегирования, — не настоящий руководитель. Пока он не научится делать работу руками других, над ним будет постоянно висеть угроза развала работы.

Основные цели и ситуации делегирования

Подчиненный может сделать данную работу лучше начальника. Ничего парадоксального или противоестественного в том, что руководитель в каких-то узких областях слабее специалиста, нет. Главная квалификация руководителя, в которой он должен быть на голову выше любого подчиненного, заключается в умении мобилизовать и координировать, применить все имеющиеся у подчиненных способности, навыки и знания. Зрелый руководитель не боится делегирования.

Чрезмерная занятость не позволяет руководителю самому заняться данной проблемой. Никакой, даже самый способный руководитель не в состоянии выполнить всю работу один. В этом смысле делегирование — это средство борьбы с текучкой.

Делегирование полномочий может быть методом обучения подающих надежды сотрудников и формирования из них кадрового резерва.

Делегирование позволяет руководителю высвободить время и силы для того, чтобы заняться самыми важными, первостепенными и перспективными задачами.

Делегирование может использоваться как прием изучения коллектива и отдельных подчиненных. Поручая своим сотрудникам те или иные управленческие работы, руководитель дает им шанс проявить свои способности.

Кроме того, временные отношения подчинения одних сотрудников другим позволяют выявить наиболее работоспособные группы, приязни и неприязни между членами коллектива, т. е. неформальную структуру. Применяя делегирование как психологический инструмент, следует соблюдать большую осторожность и осмотрительность.

Делегирование при умелом поведении начальника воспринимается подчиненными как особое доверие. Это один из видов морального поощрения.

Требуется максимально улучшить качество принимаемых решений. Это достигается за счет того, что решения принимаются на более низких уровнях, где концентрируется еще не успевшая исказиться необходимая информация, опыт и умение узких специалистов.

Необходимо мобилизовать скрытые резервы производительности. В этом случае срабатывает «эффект доверия начальника». Человек, которому доверяют и на которого надеется начальник, во многих случаях готов на многое, лишь бы «не ударить в грязь лицом».

Правила делегирования

• Передавайте свои полномочия не из соображений престижа, а исключительно для пользы дела.




• Используйте делегирование как средство усиления уверенности подчиненных в собственных силах.




• Будьте готовы поддерживать своих делегатов.




• Учитывайте возможность принятия не самых точных и просто ошибочных решений и включайте эти поправки в планы. Есть круг задач, которые должны решаться безошибочно. Нужно уметь идентифицировать такие задачи и не перепоручать их подчиненным.




• Передавайте функции и полномочия непосредственно, чтобы избежать эффекта «испорченного телефона».




• Критикуйте осторожно. При совершении ошибок в выполнении делегированных функций разбирайте объективное существо ошибки, а не личные недостатки и просчеты подчиненного. Требуйте не извинений, а объяснений обстоятельств, приведших к ошибке, и конструктивных предложений по исправлению положения.




• Передав подчиненному определенные полномочия, не вмешивайтесь в его распоряжения до тех пор, пока не увидите возможности серьезных осложнений.




• Принимайте на себя ответственность за все решения, которые ваши подчиненные сделали в соответствии с переданными им полномочиями.

Ошибки делегирования

• Неумение объяснить. От того, как подчиненный усвоил ваши первоначальные указания, зависит, справится ли он с задачей, ответственность за решение которой вы ему делегировали. Вместо вопроса «Все ли вы поняли?» лучше спросить: «Достаточно ли ясно я вам все объяснил?».




• Фиктивное делегирование. Не пытайтесь делегировать подчиненным те полномочия, которыми они уже владеют по своей должности. Это лишь дискредитирует и вас, и ваши указания.




• Ошибка в выборе делегата.




• Ворчливость. Никогда не высказывайте своего недовольства ходом дел, если у вас нет ясных деловых предложений.




• Несдержанность. В таком деликатном деле, как делегирование, излишнее проявление эмоций опасно. Хладнокровие и ровное обращение с коллегами необходимо на всех этапах делегирования.




• Делегирование группе функций и полномочий без определения индивидуальной ответственности: «Семь поваров супа не сварят».




• Боязнь «уронить» авторитет. Если вы чего-то не знаете — скажите об этом прямо. Правдивое признание в том, что и вы не знаете, как решить ту или иную задачу, не нанесет столь сильного удара вашему авторитету, как вы можете предполагать.




• Важнейшая и наиболее опасная ошибка заключается в перепоручении подчиненным объединяющей функции руководства. Верховным координатором деятельности многих людей является именно руководитель. Делегировать этот род функций — весьма опасный путь, который чреват крупными нарушениями в ритмичности и согласованности работы всего коллектива.

Инструкции по процедуре делегирования

Прежде, чем поставить какую-либо конкретную задачу, запишите содержание передаваемых полномочий. Сократите свою запись до предела. Укажите лишь цель и срок. Продумайте план выполнения предстоящей работы. Составьте список того, что должен знать подчиненный для успешного решения поставленной перед ним задачи.

Определите время, необходимое для решения задачи, а также запишите все, что вам потребуется знать, чтобы быть уверенным в действительном выполнении работы.

Подготовьте задание, включив в него отчетность как обязательное требование. Задание должно быть абсолютно четким и ясным для вашего подчиненного. Дайте исчерпывающие инструкции в письменной форме. Простейшие поручения даются в устной форме. Убедитесь, что инструкции поняты. Установите, какие отчеты вам потребуются и когда. Предельно четко определите права и обязанности.

Дайте подчиненным образец для подражания — это должен быть ваш личный пример. Покажите, каким образом результаты их работы повлияют на общую работу.

Следите за тем, как младший персонал реагирует на передачу части ваших полномочий. Нет ли признаков трений и увиливания от выполнения порученной работы? При появлении первых же подобных признаков подтвердите передачу полномочий и сохраните доверие к тому, кому вы их передали.

Будьте готовы предложить любую помощь, какая требуется делегату, но не вмешивайтесь в его дела до тех пор, пока он не попросит вас об этом. Когда же возникнет потребность проверить работу делегата, не делайте это слишком явно. Предлагайте свою помощь только тогда, когда она действительно нужна, не обижая своего подчиненного. Развивайте у подчиненных чувство законной гордости за хорошо выполненную работу.

Оцените итоги работы каждого и продолжайте передавать свои полномочия дальше, пока не добьетесь полного использования личных способностей каждого работника. Используйте похвалу и конструктивную доброжелательную критику, когда для этого есть основания.

Как быстро нужны результаты законченной работы? Если результаты нужны немедленно, вряд ли стоит делегировать. Чем больше есть времени, тем более вероятно делегирование.

Насколько хороша система коммуникаций в вашей организации? Чем четче работает информационная система и определены должностные обязанности, тем легче делегировать.

Резюме

Прежде, чем делегировать ответственность за решение какой-либо задачи и необходимую для этого власть, вы должны четко себе представлять, каких результатов вы ожидаете от своих подчиненных, а также когда и в какой форме эти результаты должны быть достигнуты и доложены вам. Добейтесь полной ясности в этих двух вопросах и, исходя их этого, стройте контроль.

Четкий контроль за результатами работы и строгая дисциплина — главные предпосылки эффективного делегирования.

Делегирование — это не способ уйти от ответственности, это форма разделения управленческого труда, позволяющая повысить его эффективность. Делегирование облегчает работу руководителя, но не снимает с него обязанности принимать окончательные решения, той обязанности, которая и делает его руководителем.

Учтите, что при неумелом делегировании начинают действовать Принцип Питера и его следствия, в частности, следствия N 1 и N 20:

Для каждой существующей в мире должности где-то есть человек, неспособный ей соответствовать. При достаточном числе продвижений по службе эту должность займет именно он.

В иерархии возможности компетентного подчиненного управлять некомпетентным начальником превосходит возможности некомпетентного начальника управлять компетентным подчиненным.

Источник: Элитариум.Ру

Источник: http://www.astera.ru/news/?id=51103

Страница не найдена | SmartBrief

Сообщение об ошибке

Запрошенная страница не существует. Для вашего удобства поиск был выполнен с использованием исходного запроса 2019 04, определение делегирования e2 80 a6.

Chateau d’Aqueria, Rose, Tavel, Рона, Франция 2019

04.06.2021

Яркий малиново-красный цвет, как и следовало ожидать от Тавела. Такая прекрасная яркость на носу — намного ярче, чем у средней бледной розы. Полнотелый, богатый и богатый вкус с великолепной свежестью и уравновешивающей кислотностью.Относитесь к нему больше как к бледно-красному, чем к розе — это универсальное пищевое вино. Выньте его из холодильника на 15 минут, прежде чем открывать, так как его лучше пить прохладным, а не холодным. Оценка графина: 92. Напиток: 2021-2024. Алк: 14%

TrueMark представляет индексный фондовый фонд S&P 500 с определенным исходом

04.06.2021

TrueMark Investments представила Cboe Global Markets биржевой фонд с определенным результатом, который сбрасывается в начале каждого месяца. Июньский ETF TrueShares с структурированным исходом нацелен на получение прибыли в размере около 85% от роста индекса S&P 500 и ограничение убытков примерно до 10% на весь период результатов.

Mtn Dew транслирует аэробику 80-х в рекламе Game Fuel

04.06.2021

PepsiCo дебютировала в клипе для своего бренда Mtn Dew Game Fuel, в котором звезда YouTube-игр доктор Дисреспект поет песню «Gamerobics» и ведет класс аэробики в стиле 1980-х годов. По словам Мэтта Нильстена, старшего директора по маркетингу Mtn Dew, в рекламе использован беззаботный подход к напоминанию игровому сообществу о том, что упражнения важны для благополучия.

Изучение происхождения и применения темпе

04.06.2021

Культурный темпе на основе соевого белка с высоким содержанием белка и плотной текстурой делает его универсальным дополнением к блюдам на растительной основе, будь то жареные во фритюре, на гриле или на пару.Считается, что темпе возник на острове Ява, и до сих пор является основным продуктом питания в Индонезии.

Определение ролей — ключевая часть перехода на облако

26.05.2021

Компании, которые хотят перейти в облако или расширить его, должны обеспечить безопасность во главу угла, пишет Альтаз Валани, директор по исследованиям Security Compass. Валани обрисовывает в общих чертах основные шаги, которые необходимо предпринять, включая определение ролей всех участников процесса, начиная с директора по информационным технологиям и ниже.

KCU-Joplin строит новую стоматологическую школу за 80 млн долларов

24.05.2021

Университет Канзас-Сити — Джоплин в штате Миссури провел торжественную церемонию закладки фундамента своего нового колледжа стоматологической медицины в 10-ю годовщину торнадо, оставившего треть населения в руинах, сообщает The Joplin Globe. Проект стоимостью 80 миллионов долларов планируется завершить в 2023 году, и школу возглавит основатель Дин Линда Ниссен, доктор медицинских наук. «Я убежден, что строительство стоматологической школы здесь станет частью города, и мы надеемся, что город видит это таким образом, что город станет штатным сотрудником, преподавателями, волонтерами, пациентами», — сказал доктор.- сказал Ниссен.

Будьте готовы делегировать

12.05.2021
SmartBrief Original

Делегирование — это навык, которым должны овладеть все лидеры. Это непросто и непросто, но это достижимо с помощью правильных процессов и подходов.

Изучите проблемы происхождения самых тяжелых элементов природы

17.05.2021

Тяжелые элементы, такие как золото, серебро и плутоний, скорее всего, являются результатом столкновений нейтронных звезд или редких сверхновых, в отличие от стандартных сверхновых, говорится в исследовании, проведенном Science.Исследователи проанализировали образец глубоководной коры Земли и определили, что количество плутония, производимого в обычных сверхновых, недостаточно, чтобы объяснить изобилие тяжелых элементов в нашем космическом районе.

Отчет: уровень безработицы в мире в 2022 году превысит показатели 2019 года

04.06.2021

Влияние пандемии на рынки труда вряд ли ослабнет до 2023 года, поскольку в следующем году ожидается, что уровень безработицы во всем мире будет выше, чем в 2019 году, согласно отчету Международной организации труда.»Без целенаправленных усилий по ускорению создания достойных рабочих мест и поддержки наиболее уязвимых членов общества и восстановления наиболее пострадавших секторов экономики, длительные последствия пандемии могут быть с нами в течение многих лет в виде потерянных людей. экономический потенциал, а также рост бедности и неравенства », — говорит глава МОТ Гай Райдер.

Тривенто, заповедник Мальбек, Мендоса, Аргентина 2019

28.05.2021

Фруктовые ароматы спелой черной вишни, ежевики и черники, окаймленные пряностями.Во вкусе гораздо больше пряностей, сочные черные фрукты, округлые танины и много свежести. Тщательная выдержка (всего 20% вина выдерживается во французском и американском дубе в течение шести месяцев) позволяет фруктам сиять. Настоящий угодник публики за деньги. Оценка графина: 90/100. Напиток: 2021-2024 гг. Алк: 13,5%

Что такое делегирование и как оно улучшает управление командой?

Способность делегировать полномочия — один из отличительных признаков успешного лидера. Делегирование — один из лучших инструментов управления для повышения морального духа сотрудников, удовлетворенности работой, доверия между членами команды и менеджером, а также повышения прибыли компании.Это также помогает с управлением временем.

Хотя эффективным методам делегирования обучают редко, хорошей новостью является то, что делегирование — это навык, который можно приобрести, как и любой другой.

Что такое делегирование?

Делегирование можно определить как «действие по предоставлению полномочий действовать за другого». Обладая этой наделенной властью, человек, обычно подчиненный, может выполнять определенные действия (обычно выполняемые менеджером или руководителем). Делегирование — это инструмент управления, предназначенный для повышения эффективности организации.Это позволяет разбить цели организации на задачи и поручить их члену команды, который лучше всего подходит для выполнения своих обязанностей. При этом, как известно, большинство предпринимателей и менеджеров плохо умеют делегировать полномочия. Но почему?

Как указывалось ранее, большинство организаций не учат своих менеджеров делегировать полномочия. Однако есть ряд других причин, по которым менеджеры не решаются делегировать полномочия, в том числе:

Они верят, что никто не может выполнять работу так же хорошо, как они.

Менеджерам необходимо делегировать полномочия, потому что в их обязанности входит наблюдение за сотрудниками.Они не могут и не должны делать всю работу самостоятельно. Работа лидера — направлять, мотивировать и контролировать членов своей команды для достижения цели.

Они думают, что на обучение уходит слишком много времени

Часть руководства и мотивации членов команды включает обучение. Да, для обучения сотрудника новой задаче потребуется дополнительное время, но вы должны думать об этом как об инвестициях. Представьте, что для того, чтобы научить кого-то выполнять задание, требуется дополнительный час в день, а обучение длится неделю.Это пять дополнительных часов, потраченных на выполнение задачи. Однако по прошествии первых пяти дней, когда сотрудник выполняет задание, у вас будет пять часов в неделю, чтобы посвятить его другим вопросам.

Недоверие к мотивации сотрудников

Другая часть работы менеджера — развивать способности своих сотрудников, чтобы определять будущих лидеров, а также обнаруживать их сильные и слабые стороны. Без делегирования вы никогда не узнаете уровень мотивации ваших сотрудников.

Они хотят стать незаменимыми

Если вы беспокоитесь о том, чтобы стать незаменимым, не беспокойтесь. Вам незаменимы. Как известно, хороших менеджеров и лидеров найти сложно, и поэтому они, естественно, незаменимы для организаций. Если вы занимаетесь руководящей позицией и беспокоитесь о своей работе, узнайте, как стать лучшим лидером.

Им нравится делать работу самим

Хотя многим людям нравится делать работу самим, им нравится творческий процесс или просто идея, что они могут контролировать результат и принимать за него должное.Это не работа менеджера.

Вы должны быть готовы отказаться от контроля, признать, что у других есть другие (а иногда и лучшие) способы ведения дел, и принять вашу роль координатора или надзирателя.

Им не нравится давать больше работы перегруженному персоналу

Чувство, что ваш персонал перегружен или перегружен работой, — довольно распространенное явление для менеджера. Таким образом, если дать членам команды больше работы, может показаться, что вы просто перекладываете на них больше работы. Однако, если все сделано правильно (подробнее об этом позже), делегирование может повысить их мотивацию и удовлетворенность работой.

Теперь, когда мы ответили на вопрос, что такое делегирование, давайте перейдем ко второй части вопроса:

Как делегирование улучшает управление командой?

Эффективное делегирование — один из самых важных управленческих навыков, которыми вы можете обладать. Преимущества правильного делегирования более глубокие, чем повышение производительности. Этот эффект можно увидеть в:

Повышенное доверие между менеджером и сотрудником

Когда вы даете сотруднику полномочия и автономию для выполнения задачи, подразумевается, что вы доверяете ему ее выполнение.Это также говорит о том, что вы думаете, что они достаточно компетентны, чтобы справиться с задачей. Это проявление доверия и уверенности укрепляет связь между руководителем и подчиненным.

Повышение удовлетворенности работой

Делегирование задач или поручений членам вашей команды позволяет им брать на себя ответственность и гордиться своей работой. Никто не хочет, чтобы его считали винтиком в машине, выполняющим работу, которую под силу любому. Предоставление им ответственности и полномочий для выполнения работы во многом поможет им гордиться своей работой.

Повышение мотивации

Делегируя задачи соответствующим сотрудникам, они получают ответственность за результат. Это их шанс проявить себя. Каждый хочет похвалы от начальника, и знание того, что полученный результат будет оценен как отражение его самих, — отличная мотивация.

Больше времени для других важных дел

Подобно капитану корабля, лидеры оценивают условия, определяют курс и управляют судном. Они могут вмешаться, когда кто-то упадет, но их основная задача — беспокоиться о картине в целом.Позвольте вашей команде беспокоиться о гребле, а вы просто убедитесь, что они движутся в правильном направлении.

Таким образом вы сможете высвободить время для участия в более важных делах.

Развитие новых навыков у членов вашей команды

Часть работы любого менеджера — помогать вашим сотрудникам учиться и расти. По мере того, как сотрудники совершенствуются и наращивают свои навыки, они становятся более ценными для компании и отрасли в целом. Это часть их карьерного роста. Это также делает вашу команду более гибкой.

Отличный инструмент оценки

Часть вашей работы как менеджера состоит в том, чтобы определять лучших сотрудников и тех, кто достоин продвижения по службе. Вам также следует подумать о том, кто заменит вас, когда вы получите повышение. Делегируя обязанности своим сотрудникам, вы получаете прекрасную возможность увидеть, кто берет быка за рога, а кто выполняет минимум.

В совокупности положительные эффекты делегирования полномочий могут иметь синергетический эффект на эффективность, продуктивность и прибыльность организации.

Как правильно делегировать

Мы говорили о том, что такое делегирование и о его преимуществах, но как вы можете быть эффективным делегатом и воспользоваться преимуществами, которые мы обсуждали? Вот несколько эффективных методов делегирования, которые помогут вам начать работу.

1. Начните с результата и двигайтесь назад

Передавая новую ответственность сотруднику, начните с объяснения того, как должен выглядеть результат. Например: «Я собираюсь поручить вам X, а цель X — преобразовать ABC в DEF в течение двух недель и менее чем за 100 долларов.«Это способ поставить цель, не говоря им, как они должны ее достичь.

2. Предоставьте своим сотрудникам автономию

Это может быть сложно для менеджеров, но вы должны попытаться сделать шаг назад и осознать, что существует множество различных способов решения проблемы. Позволив им найти свой собственный способ сделать это, они будут учиться, и зачастую результат будет лучше.

3. Дайте им право делать то, о чем вы просите

Это очень важно! Делегирование ответственности за задачу без предоставления им полномочий, необходимых для ее выполнения, на самом деле просто перекладывает на сотрудника больше работы.Вместо повышения мотивации и удовлетворения от работы вы вызовете негодование и гнев.

4. Набор «Соответствие их характеру и навыкам»

Не давайте интроверту задачу организовать встречу. Точно так же не поручайте бухгалтерский учет экстраверту. Вы должны хорошо представлять, кто ваши сотрудники и какими навыками они обладают. Поручите правильную задачу нужному человеку.

5. Убедитесь, что у них есть необходимые ресурсы

Убедитесь, что у людей, которых вы делегируете, достаточно времени, денег, обучения, материалов, рабочего места и помощи от других для выполнения работы.Если они этого не сделают, то неудача лежит не на них, а на вас.

6. Контролировать, а не заниматься микроменеджментом

Лучший способ сделать это — установить график с регулярными проверками. Это дает сотрудникам автономию, при этом неся ответственность за продвижение проекта. Это также позволяет сотруднику задавать вопросы и получать информацию через регулярные запланированные промежутки времени.

7. Создайте мотивирующую среду

Самые успешные делегаты — это те, кто знает, когда быть чирлидером или тренером, а когда вмешаться или отступить.Они тоже здесь, чтобы отпраздновать успехи.

8. Не допускайте ошибок

У вас никогда не будет инноваций без риска, и вы не сможете рискнуть без ошибок. Будьте терпимыми и используйте ошибки как инструмент обучения, а не как то, чего следует бояться.

До сих пор мы разобрались с тем, что, почему и как делегировать, но как нам решить, какие задачи следует делегировать?

Зная, что следует и не следует делегировать

Есть несколько разных мыслей по этому поводу, одна точка зрения состоит в том, что в определенный момент все, что можно делегировать, должно быть; за редким исключением.

Что следует делегировать

Проведите аудит с использованием шести Т, чтобы определить, какие задачи целесообразнее всего разгрузить.

1. Крошечный

Эти задачи настолько малы, что кажутся несущественными для решения, но они складываются. Они никогда не бывают важными или срочными, и даже если они занимают всего несколько минут, они в конечном итоге вырывают вас из потока более стратегической работы. Например, регистрация на конференцию или мероприятие, добавление их в календарь, бронирование отеля и перелета — каждая из этих вещей сама по себе может не занять много времени, но вместе взятые, все они складываются.

2. Утомительно

Относительно простые задачи, вероятно, не лучшее использование вашего времени. С очень простыми задачами может (и должен) справиться кто угодно, кроме вас.

Например, ручной ввод списка из 100 пунктов в электронную таблицу и его цветовое кодирование или обновление KPI в вашей презентации — все это простые задачи, которые можно передать.

3. Отнимает много времени

Это задачи, которые, хотя они могут быть важными и даже несколько сложными, отнимают много времени и не требуют от вас проведения начальных 80% исследования.Вы можете легко вмешаться, когда задача выполнена на 80%, и дать одобрение, надзор и / или указание на следующие шаги.

4. Обучаемый

Эти задачи, хотя поначалу кажутся сложными, можно преобразовать в систему и передать, при этом вы по-прежнему будете обеспечивать проверку качества и окончательное утверждение.

Например, обучение одного из ваших непосредственных подчиненных тому, как составлять презентацию для ежемесячного всеобщего собрания, и даже тому, как быть тем, кто доставляет эти обновления команде, может быть хорошим способом высвободить время для сам.

5. Ужасно по адресу

Задачи, которые относятся к области, в которой вы чувствуете себя необустроенной, обычно следует поручить тому, кто имеет сильные стороны в этой области. Например, если вы не знаете, как организовать визуальное оформление этих слайдов PowerPoint для собрания команды, кто-то из вашей команды, скорее всего, сможет вмешаться.

6. Чувствительный ко времени

Это задачи, которые зависят от времени, но конкурируют с другими приоритетами. Не хватает времени, чтобы выполнить их все сразу, поэтому вы делегируете важную и чувствительную ко времени задачу, которую можно выполнить параллельно с другими дедлайнами, основанными на вашем проекте.

Например, если вы оставите свой iPad в самолете после полета и постараетесь вернуть его, прежде чем он полностью пропадет в аэропорту, потеряли и нашли пропасть, ежедневно звоня в службу поддержки клиентов, это может занять много времени и может быть передано подчиненному.

Чего нельзя делегировать

В отличие от вышеизложенного, есть некоторые задачи, которые никогда не следует делегировать и всегда должны оставаться в сфере ответственности менеджера. Некоторые из них включают:

Видение и миссия компании

Они играют важную роль в репутации компании, и к ним следует относиться как можно более серьезно.Следовательно, ответственность за их создание всегда должна лежать на менеджере или другом лидере компании.

Решения о приеме на работу

Слишком многие менеджеры полагаются на сторонние агентства при принятии решений о найме. Набор навыков важен, но не менее важна оценка того, как сотрудник впишется в корпоративную культуру, и лучше всего это делать при личной встрече.

«Адаптация» сотрудников

Для менеджеров важно играть активную роль в том, чтобы новые сотрудники чувствовали себя желанными гостями.Они всегда должны быть доступны новым сотрудникам.

Дисциплина

Передача дисциплинарных обязанностей помощнику по административным вопросам или сотрудникам отдела кадров часто является признаком плохих управленческих навыков. Руководители обычно могут добиться большего уважения со стороны сотрудников, решая это самостоятельно.

Обзоры производительности

Если сотрудники проводят свои собственные проверки и просто соглашаются с ними, это оказывает медвежью услугу всем участникам. Менеджеры должны лично участвовать в этом процессе, чтобы получить от него максимальную отдачу.

Заключение

На первый взгляд делегирование может показаться больше проблемой, чем оно того стоит. Однако при правильном выполнении объем, объем и качество произведенной работы более чем компенсируют любые неудобства.

Вы будете поражены тем, что происходит, когда вы распределяете рабочую нагрузку так, чтобы вы могли сосредоточиться только на задачах с наивысшим приоритетом, в то время как другие работали над значимыми и сложными заданиями.

Применяя методы, о которых мы здесь говорили, вы сможете правильно делегировать нужные проекты нужным людям, и это рецепт успеха.

Дополнительные советы по делегированию задач

Фото: CoWomen через unsplash.com

Обзор, плюсы и минусы, стратегии и советы

Что такое делегирование?

В менеджменте теории менеджмента Теории менеджмента — это концепции, относящиеся к рекомендуемым стратегиям менеджмента, которые могут включать такие инструменты, как структуры и руководящие принципы, которые могут быть реализованы в современных организациях. Как правило, профессионалы не будут полагаться только на одну теорию управления, делегирование относится к разделению или передаче обязанностей и обычно происходит от начальника (или работодателя) к подчиненному (или сотруднику).Делегирование является критически важным навыком для руководителей любого уровня и может стать для них серьезной проблемой из-за опасений по поводу отказа от контроля или отсутствия уверенности в способностях других. Делегирование — важная черта для тех, кто работает в команде, и доверие играет решающую роль в его успехе.

Важность делегирования

Делегирование играет важную роль в:

# 1 Эффективность

Делегируя работу другим, человек передает работу людям, чьи навыки лучше подходят для задачи).Например, было бы неэффективно, если бы генеральный директор CEOCEOA, сокращенно от «Главный исполнительный директор», был лицом высшего ранга в компании или организации. Генеральный директор отвечает за общий успех организации и за принятие управленческих решений на высшем уровне. Прочтите должностную инструкцию, сделайте административную работу; лучше это делают другие. Таким образом, это повышает эффективность делегирования работы отдельным сотрудникам и снижает их стресс.

# 2 Разработка

В случае, когда делегирование работы осуществляется кому-то, кто не очень хорошо разбирается в выполнении задачи, делегирование может сыграть важную роль в коучинге Поддерживающее лидерство Поддерживающее лидерство — это стиль лидерства, при котором менеджер не просто делегировать задачи и получать результаты, но вместо этого поддерживает сотрудника до завершения задачи.Основным преимуществом поддерживающего лидерства является то, что менеджер будет работать с сотрудником до тех пор, пока он или она не получит полномочий и навыков и не будет обучать других. Это один из важных способов помочь им приобрести новые навыки.

Преимущества делегирования

Делегирование задач другим дает следующие преимущества:

• Дает вам время и возможность сосредоточиться на задачах более высокого уровня
• Дает другим возможность учиться и развивать новые навыки
• Развивает доверие между работниками и улучшение коммуникации
• Повышает эффективность, продуктивность и управление временем Управление временем Управление временем — это процесс планирования и контроля того, сколько времени нужно потратить на определенные действия.Хорошее управление временем позволяет человеку выполнить больше за более короткий период времени, снижает стресс и ведет к успеху в карьере. В этом руководстве представлен список основных советов по эффективному управлению временем

Рекомендации по делегированию задач

Хотя делегирование задач повышает эффективность и продуктивность, а также улучшает управление временем, важно правильно делегировать задачи. Вот несколько вещей, о которых следует помнить:

1. Убедитесь, что цели ясны и что у человека, который берет на себя дополнительную ответственность, есть инструменты, чтобы сделать это хорошо.
2. Спрашивайте о любых проблемах и будьте открыты для предложений и идей.
3. Укажите, сколько времени и / или денег нужно потратить на делегированную задачу.
4. Используйте силу личности — каждый человек обладает уникальными навыками и талантами. Делегируйте работу, которая, вероятно, приведет к повышению общей эффективности.
5. Выполняя долгосрочные делегированные задачи, следите за тем, чтобы ваши сотрудники были на правильном пути.

Трудность делегирования работы

Хотя делегирование работы дает очевидные преимущества, многие предпочитают этого не делать.На самом деле, многие люди считают, что для них более эффективно делать все самостоятельно. Есть несколько причин, по которым человек может не захотеть делегировать работу другим:

# 1 Делегирование не устраняет подотчетность

Хотя вы отказываетесь от ответственности, когда делегируете задачу, делегат в конечном итоге несет ответственность за ее выполнение. успех или неудача задачи. Тем не менее, передача успеха тому, кто выполнял большую часть работы, является хорошей стратегией для поддерживающего лидерства. Поддерживающее лидерство. Поддерживающее лидерство — это стиль лидерства, при котором менеджер не просто делегирует задачи и получает результаты, а вместо этого поддерживает сотрудника до завершения задачи.Основным преимуществом поддерживающего лидерства является то, что менеджер будет работать с сотрудником до тех пор, пока он или она не получит полномочий и навыков.

# 2 Делегирование приводит к потере контроля

Многие люди считают, что они могут выполнять работу более эффективно, чем другие. Чувство потери контроля над задачей не позволяет многим перекладывать работу на других.

# 3 Делегирование требует наставничества и времени

Делегирование требует обучения тому, как выполнять задачу.Передача работы кому-то другому требует от менеджера наставничества и обеспечения того, чтобы человек выполнил задачу. Делегатору, возможно, потребуется потратить столько же времени на обучение другого человека тому, как выполнять задание, так и самому выполнить задание.

Делегирование важно в любой организации. Фактически, в опросе, проведенном Стэнфордским университетом в 2013 году, 35% руководителей указали, что делегирование — это то, что им необходимо улучшить, в то время как 37% заявили, что они активно пытаются улучшить свои навыки делегирования.

Примеры делегирования полномочий

Расширение прав и возможностей ваших сотрудников

Atlantic Properties — это компания по недвижимости, которая недавно наняла двух новых стажеров, Карла и Дэйва. Менеджер недавно был переполнен инвестиционными возможностями, и у него не было времени для выполнения других задач, таких как написание предложений и общение с ключевыми заинтересованными сторонами.

До прихода в Atlantic Properties Карл был автором контента, а Дейв работал в колл-центре. Менеджер решает использовать сильные стороны каждого стажера и поручает Карлу писать предложения, а Дэйву — разговаривать с ключевыми заинтересованными сторонами.Менеджер рассказывает, как стажеры справляются с задачей, и дает подробные инструкции о том, как их выполнять. Кроме того, менеджер периодически проверяет каждого стажера, чтобы убедиться, что они все делают правильно.

Нанять руку помощи

Кармен недавно основала новую компанию в Ванкувере, которая занимается переворотом домов. Бизнес-модель компании основана на владении домом на короткий период времени и его продаже на рынке с целью получения быстрой прибыли.

Кармен — единственный основатель компании, и она все делала сама — маркетинг, бухгалтерский учет, бизнес-стратегии и т. Д. Фактически, она была перегружена работой до такой степени, что не может сосредоточиться на том, что у нее получается лучше всего — на поиске выгодных сделок. на рынке жилья перевернуть. Чтобы снять стресс и повысить свою эффективность, она решает нанять младшего бухгалтера и менеджера по маркетингу, которым они будут делегировать работу. Таким образом, Кармен может сосредоточиться на том, что у нее получается лучше всего — на повышении эффективности и снижении стресса.

Дополнительные ресурсы

Спасибо за то, что прочитали руководство CFI по делегированию. CFI предлагает программу сертификации аналитика финансового моделирования и оценки (FMVA) ™ Стать сертифицированным аналитиком финансового моделирования и оценки (FMVA) ® для тех, кто хочет вывести свою карьеру на новый уровень. Чтобы продолжать учиться и продвигаться по карьерной лестнице, вам будут полезны следующие ресурсы:

• Адаптивное адаптивное лидерство Адаптивное лидерство — модель лидерства, которую представили Рональд Хейфец и Марти Лински.Хейфец определяет это как акт мобилизации группы людей для решения сложных задач и победы в конце. Восприятие людьми лидерства в настоящее время сильно отличается от прежнего. В других
• качествах лидерства Черты лидерства Черты лидерства относятся к личным качествам, которые определяют эффективных лидеров.Лидерство относится к способности человека или организации направлять отдельных лиц, команды или организации к достижению целей и задач. Лидерство играет важную роль в управлении.

  Возможность делегировать полномочия важна для каждого руководителя или менеджера.Менеджеры должны уметь доверять сотрудникам свои обязанности, при этом обеспечивая хорошее выполнение работы.

  Сильные навыки делегирования позволяют менеджеру знать, какую работу делегировать, а кому поручить обязанности для успешного достижения целей организации.

  Что такое делегирование?

  В рабочих условиях делегирование обычно означает передачу ответственности за задачу от менеджера к подчиненному. Решение о делегировании обычно принимает менеджер.Однако иногда сотрудник добровольно берет на себя расширенную роль.

  Делегирование также может происходить при менее формальной цепочке полномочий. Например, член группы сверстников, назначенный лидером группы, может делегировать задачи коллегам в группе.

  Что такое навыки делегирования?

  В большинстве случаев хорошие менеджеры знают, как выполнить каждую задачу, стоящую перед командой. Лучшие менеджеры знают, что им не следует пытаться выполнить все задачи по двум причинам.Взаимодействие с другими людьми

  Во-первых, они знают, что очень вероятно, что каждый член команды мог бы выполнять большинство из этих задач так же или лучше. А во-вторых, великие менеджеры понимают, что им не следует перегружать собственный график микроменеджментом.

  Лидеры, которые умеют управлять, всегда делегируют свои полномочия. Они учатся справляться с собственными заботами о надежности членов своей команды.

  Они знают, как обучать членов своей команды таким образом, чтобы они чувствовали себя уполномоченными выполнять требуемые от них задачи.

  Делегирование не обязательно подразумевает передачу полной ответственности. Например, менеджер может попросить подчиненного нанять помощника по административным вопросам, но менеджер по-прежнему будет проверять действия, предпринимаемые подчиненным для выполнения задачи, и давать рекомендации.

  Типы навыков делегирования

  Когда работодатели нанимают сотрудников и продвигают их на руководящие должности, они ищут кандидатов с эффективными навыками делегирования полномочий. Вот некоторые из основных навыков и качеств, которые ищут работодатели.

  Связь

  Менеджерам необходимо иметь возможность четко общаться со своими сотрудниками при делегировании полномочий. Они должны объяснить, почему сотруднику была поставлена ​​задача, в чем заключается задача и каковы ожидания. Все это требует четких и эффективных навыков устного и письменного общения.

  Слушание также является важным коммуникативным навыком при делегировании. Вам необходимо выслушать любые вопросы или опасения своего сотрудника и убедиться, что он или она понимают ваши ожидания.

  • Правильное объяснение инструкций по выполнению задания
  • Определение ожиданий
  • Перефразирование
  • Активное прослушивание
  • Устное общение
  • Письменное сообщение
  • Быстрое исправление недопонимания

  Обратная связь

  Хотя делегирование означает передачу задания кому-то другому, это не означает, что вы не несете ответственности. Вы должны связаться с сотрудником, особенно в конце задания, чтобы убедиться, что цели достигнуты.

  Менеджеры должны предоставить обратную связь о том, что сотрудник сделал хорошо, с чем у него были проблемы и почему. Это поможет сотруднику еще лучше выполнять задачи в следующий раз.

  • Оценка производительности
  • Наставничество
  • Коучинг
  • Мониторинг
  • Менеджмент
  • Отрицательное армирование
  • Положительное армирование
  • Лидерство

  Управление временем

  Даже если эту задачу выполняет кто-то другой, вам все равно нужно эффективно управлять временем.Вам необходимо указать сотруднику четкие сроки и контрольные точки и привлечь его к ответственности. Для этого необходимо заранее спланировать, кому делегировать полномочия. Все это требует организации и управления временем.

  • Бюджет времени
  • Планирование
  • Создание вехи
  • Знать, когда вмешиваться и помогать
  • Подотчетность
  • Гарантия качества
  • Оценка

  Обучение

  Часто при делегировании вам необходимо убедиться, что ваш сотрудник или коллега обладает навыками и способностями, необходимыми для выполнения задачи.Перед делегированием может потребоваться некоторое обучение. Хороший менеджер знает, как эффективно обучать своих сотрудников новой задаче или навыкам.

  Некоторые задачи требуют понимания и опыта менеджера.

  Перед делегированием менеджеры должны оценить задачи, чтобы определить, есть ли смысл передать их подчиненным.

  Другая задача делегирования, которую берут на себя менеджеры, — это выявление внешних ресурсов — будь то технологии или другие компании — которые могут помочь в повседневных задачах.

  • Выявление ценных видов деятельности
  • Оценка сильных и слабых сторон сотрудников
  • Создание стимулов
  • Управление талантами
  • Продвижение
  • Создание должностных инструкций
  • Наем
  • Изучение доступных средств обучения
  • Аутсорсинг
  • Сотрудничество

  Доверие

  Часто менеджеры не делегируют полномочия, потому что не доверяют своим сотрудникам выполнять работу так же хорошо, как они.Хороший менеджер доверяет навыкам своих сотрудников. Они четко формулируют ожидания и предоставляют обратную связь, но не контролируют работу сотрудника на микроуровне. Доверие — ключ к эффективному делегированию полномочий.

  • Набор персонала
  • Работа в команде
  • Лидерство
  • Сопровождение группового обсуждения
  • Согласование ролей, основанных на индивидуальных сильных сторонах
  • Строительный консенсус
  • Выявление точек зрения у сопротивляющихся членов команды
  • Нелегко обидеть
  • Способны отвлечься от собственных сильных эмоций
  • Выявление систематических проблем

  Дополнительные примеры навыков делегирования

  • Людские ресурсы
  • Чувствительность к этническому и религиозному происхождению
  • Программное обеспечение для повышения производительности
  • Анализ проблем без определения виновных
  • Мозговой штурм
  • Компромисс
  • Определение взаимоприемлемых ролей
  • Документирование прогресса команды
  • Дилижанс
  • Аналитические навыки
  • Эмоциональная устойчивость
  • Признание и награждение достижений группы
  • Творчество
  • Критическое мышление
  • Решение проблем
  • Инновации
  • Организация
  • Чувствительность к проблеме
  • Посредничество
  • Устойчивость
  • Разрешение конфликтов
  • Эмоциональный интеллект
  • Целостность
  • Мотивация
  • По усмотрению
  • переговоры
  • Тимбилдинг

  Как выделить свои навыки

  Добавьте навыки в свое резюме Добавьте слова и фразы, связанные с навыками, в свое резюме.В описании вашей истории работы вы можете использовать некоторые из этих ключевых слов, перечисленных выше.

  Выделите навыки в сопроводительном письме В теле письма вы можете упомянуть один или два из этих навыков и привести конкретный пример того, как вы продемонстрировали эти навыки на работе.

  Используйте ключевые слова в вашем собеседовании Упомяните свои навыки делегирования полномочий во время собеседования. При собеседовании при приеме на работу убедитесь, что у вас есть хотя бы один или два примера того, как вы продемонстрировали свою способность делегировать полномочия.

  Как эффективно делегировать ответственность

  Как менеджер, у вас есть бесчисленное множество обязанностей, которые временами могут быть непосильными, но именно поэтому у вас есть команда. Необязательно делать все в одиночку. Многие новые менеджеры борются с этим переходом, чувствуя, что они по-прежнему должны выполнять все незначительные задания в своем списке дел. Однако, чтобы быть эффективным лидером, важно научиться искусству делегирования полномочий.

  Независимо от того, получили ли вы повышение или какое-то время управляли командой, вы должны понимать, что эффективное делегирование полезно как для продуктивности вашей команды, так и для вашей, и даже может помочь вашей команде освоить новые навыки при формировании корпоративной культуры. доверия.

  Что такое делегирование?

  Делегирование — это когда менеджеры используют свои полномочия для передачи ответственности другим на своем рабочем месте, например своим прямым подчиненным или коллегам. Делегирование задач важно, потому что стратегическое планирование более высокого уровня, за которое вы отвечаете, требует времени и энергии. У вас не будет ни того, ни другого, если вы увязли в своей работе.

  Например, представьте, что вы — директор по маркетингу, контролирующий рассылку электронной почты группе клиентов. Прежде чем кампания может начаться, необходимо написать ее содержание, разработать графику и составить список адресов электронной почты.Затем кампанию необходимо добавить в программное обеспечение для электронного маркетинга, такое как iContact или Mailchimp. При делегировании задач для этой кампании хороший менеджер должен отправить подробные инструкции по электронной почте или через инструмент делегирования. Обязательно укажите в инструкции свое видение и цели. В этом примере следующие сотрудники идеально подходят для помощи в кампании:

  • Графический дизайнер: Создает изображения, которые будут отображаться вместе с содержимым электронной почты
  • Копирайтер: Записывает и редактирует контент, включая строку темы
  • Специалист по маркетингу: Извлекает список рассылки из такого источника, как Salesforce, или другого инструмента управления взаимоотношениями с клиентами (CRM)

  После того, как каждый член вашей команды выполнил поставленную перед ним задачу, они должны отправить ее вам на рассмотрение.Затем вы собираете все вместе и планируете развертывание кампании по электронной почте.

  3 элемента делегирования

  Есть три основных аспекта делегирования ответственности, известные как элементы делегирования:

  1. Полномочия: Это относится к праву менеджера предписывать сотрудникам выполнять определенные задачи в рамках компетенции их команды. Это означает, что руководитель имеет власть над подчиненным. Перед назначением задач менеджерам необходимо использовать свои полномочия для оценки навыков своих подчиненных и знать, что иногда подчиненным требуется обучение.Как авторитетный человек вы также должны вести себя как лидер и избегать микроменеджмента.
  2. Ответственность: Это обязанность подчиненного успешно выполнять возложенные на него обязанности. Фигура руководства передает подчиненному определенный уровень доверия для эффективного выполнения задач.
  3. Подотчетность: Для успешного делегирования подчиненные должны нести ответственность за порученные им задачи. С помощью инструмента делегирования или без него подчиненные должны предоставлять менеджерам обновленную информацию о своем рабочем процессе.Менеджеры также должны нести ответственность за направление, которое они предоставляют; если направления не ясны, менеджеры не могут рассчитывать на успех подчиненных.

  Что нужно делать менеджерам при делегировании задач

  1. Используйте инструменты делегирования.

  Чтобы упростить управление работниками и отслеживание сроков без микроменеджмента, вы можете использовать программное обеспечение для управления проектами для эффективного делегирования. Несколько таких программ — Asana, Basecamp и Trello.

  2. Освоить основные навыки делегирования.

  При делегировании вам необходимо четко выражать свои ожидания и видение стоящих перед вами задач. Хорошее, четкое общение, включающее подробные инструкции, имеет большое значение. При отправке электронных писем о делегировании попробуйте использовать призыв к действию в строке темы (например, «Требуется проверка вычитки информационных бюллетеней»). В теле письма изложите свои ожидания, включая крайний срок. Наряду с отличным общением и четкими ожиданиями ценные навыки делегирования включают оказание поддержки и последующие действия.Всегда сообщайте своей команде, когда она хорошо работает, и благодарите ее.

  3. Обучайте.

  Вы не всегда можете предположить, что ваши подчиненные что-то знают или могут понять. Ваша работа как авторитетного лица — обучать своих сотрудников новым навыкам. Чем больше знают ваши сотрудники, тем больше они могут избавиться от вас позже.

  3 типа задач, которые вы должны делегировать

  1. Утомительные задачи, которые не влияют на рост

  Все, что вы и члены вашей команды делаете, важно для общего функционирования бизнеса.Однако покупка товаров, ввод данных, организация файлов, делопроизводство и другие административные задачи — не то, что способствует росту вашей компании. Обычно это простые задания, не требующие большого опыта, и, хотя вы можете легко выполнить их самостоятельно, вы сэкономите время, делегировав их своим сотрудникам.

  «Часть моей работы как менеджера заключается в обеспечении равномерного распределения рабочей нагрузки для своевременного получения результатов», — сказал Дэн Уэстморленд, директор по входящему маркетингу в Vice.«Ошибка № 1, которую совершают менеджеры при делегировании, — это недостаточное делегирование».

  Однако, добавил он, это не относится к более сложным задачам, зависящим от ролей, таким как наем новых специалистов или надзор за финансовыми делами. Делегирование поможет вам сэкономить время на выполнение этих обязанностей.

  «Всегда помните об общей картине, решая, какие задачи передать своей команде», — сказал Майкл Паррелла, генеральный директор iLoveKickboxing. «Задачи, требующие значительного количества вашего времени, могут отвлекать вас от того, что только вы можете сделать для развития своего бизнеса.»

  2. Задачи, лишающие вас страсти

  Когда вы были на более низком уровне, чем сейчас, у вас, вероятно, были определенные задачи, которые у вас не было мотивации выполнять. Поскольку вы заплатили свои взносы, вы можете рассчитывайте, что ваша команда возьмет на себя те же самые задачи.

  «Моя работа как провидца — сохранять энтузиазм и привносить эту страсть в команду, — сказал Паррелла. — Делать то, что я ненавижу, препятствует тому волнению, которое затрагивает и людей, и чистая прибыль моего бизнеса ».

  Однако вы не хотите, чтобы ваши сотрудники чувствовали себя опустошенными.Хотя вы можете передать некоторые из этих обязанностей своим сотрудникам, чтобы уменьшить свое умственное и эмоциональное напряжение, убедитесь, что вы не просто перекладываете стресс на них.

  «Если вы не уверены, кому передать задачу, представьте задачу группе ваших коллег и открыто спросите, кто может лучше с ней справиться», — сказал Уэстморленд. У разных работников разные интересы; то, что требует от одного человека, может быть прогулкой по парку для другого.

  3. Задачи, которые кто-то другой может выполнить лучше вас

  Быть лидером автоматически не делает вас подходящим человеком для проекта.У ваших сотрудников есть свои таланты, некоторые из которых могут восполнить ваши пробелы, поэтому вы должны быть достаточно скромными, чтобы увидеть и признать, что кто-то другой может лучше справиться с задачей, чем вы.

  «Ваша задача как менеджера — развивать людей», — сказал Уэстморленд. «Делегирование — это средство, с помощью которого вы проявляете самое лучшее в людях, которые у вас есть. У каждого сотрудника есть свой уникальный набор навыков, индивидуальность и сильные стороны. Эффективное использование их уникальных рабочих личностей приведет к повышению общей эффективности и людей преуспевают в работе, которую им нравится делать.»

  Делегирование может быть трудным для менеджеров и владельцев бизнеса, но оно важно для продуктивности. Как руководитель, вы не можете делать все самостоятельно. Вместо этого научитесь полагаться на свою команду и доверять им выполнение работы. . В результате вы увидите, что ваша компания может добиться гораздо большего, не утомляя вас.

  Дополнительная информация от Сэмми Карамелы и Николь Фаллон. Некоторые интервью с источниками были проведены для предыдущей версии этой статьи.

  7 основных причин для делегирования полномочий на рабочем месте

  Многие менеджеры недовольны, услышав это слово, поскольку им кажется, что в процессе делегирования они потеряют свой авторитет, свою власть и свое лидерство.

  Многие из них чувствуют необходимость делать все сами, не доверяя другим. Или просто раздражение из-за темпа, с которым работают другие, из-за которого они в конечном итоге чувствуют себя напряженными и перегруженными. Так что они затоплены и захлестнуты!

  Неспособность делегировать полномочия — одна из самых больших проблем менеджеров всех уровней; Тем не менее, делегирование полномочий — один из самых мощных инструментов успешного бизнес-лидера.

  Следующие 7 советов помогут вам понять, почему следует делегировать полномочия:

  • Два лучше, чем один

    Кажется, что делегирование может казаться более неприятным, чем оно того стоит, однако, делегируя, вы можете значительно расширить объем работы, который вы можете выполнить.
    Не делегируя полномочия, вы ложитесь тяжелым бременем на себя. Вы можете быть настолько перегружены, что пострадает ваше функционирование и ваше здоровье. Делегирование рутинной работы частично снимет ваш стресс и даст вам больше времени для работы. Это способ создать время, чтобы вы могли продолжать то, что вы в одиночку умеете делать лучше всего.

  • Развивайте свои навыки менеджера

    Делегируя полномочия, вы даете себе больше времени для работы над своими навыками и способностями. Это поможет вам достичь ваших целей за меньшее время и поставить перед собой более высокие цели.Вы станете более эффективными, так как стресс будет меньше, а это означает, что ваше видение станет шире.

  • Повышение уровня коммуникации

    Иерархия между вами и вашей командой уменьшится из-за делегирования полномочий. Они заметят, что вы довели их до своего уровня, что упростит общение для вас и для них. Кроме того, совместное объяснение задач и обмен идеями уменьшат расстояние между сотрудниками команды. Вы все будете одним целым и будете делать все возможное для всеобщего блага!

  ---

  ---

  • Коллективный успех

    В делегировании, при достижении целей, успех будет успехом всей команды, а не отдельного человека.Коллективный успех заставит человека почувствовать себя единым целым с компанией, и это даст команде возможность с нетерпением ждать еще одного успеха и еще одной проблемы, которую нужно преодолеть!
    «В конце концов, организация, наделенная полномочиями, — это такая организация, в которой люди обладают знаниями, навыками, желанием и возможностью для личного успеха таким образом, который ведет к коллективному организационному успеху».

  • Делегирование для создания эффективной команды

    Делегируя, вы придаете своей команде больше уверенности, заставляя ее чувствовать себя важными и позволяя им показать, на что они способны.Это приведет к тому, что вы цените вас и оцените себя, что будет стимулировать их, поэтому они будут усерднее работать и станут более преданными делу достижения своих целей. Делегирование помогает сотрудникам быть более вовлеченными, поскольку они чувствуют, что их руководители доверяют им успешное выполнение делегированных задач. Они чувствуют потребность узнать больше и поработать над своими навыками, поскольку они сталкиваются с большим количеством проблем.

  • Сохранение высококвалифицированных специалистов в вашей команде

    Эффективное делегирование полномочий дает подчиненным возможность принимать решения и осознавать свою важность.Они будут мотивированы стремиться к более высоким достижениям в рамках одной компании. Они также будут чувствовать себя удовлетворенными и довольными, что повысит их лояльность и снизит риск того, что они начнут искать работу вне компании.

  • Делегат, чтобы сэкономить время

    На самом деле время — один из самых ценных ресурсов, которыми располагает компания в современном мире. Эффективное делегирование дает вам возможность максимизировать то, к чему стремится ваша компания — как говорится, «Время — деньги»! Поскольку это уменьшает задержки в выполнении задач, а также уменьшает задержки для тех, кто ждет вас, как менеджер, вы можете предпринимать больше действий или принимать больше решений.Следовательно, вложение в эффективный процесс делегирования полномочий следует рассматривать как вложение не только в ваших сотрудников, но и в долгосрочное благополучие и успех вашей ассоциации.

  ---

  ---

  Страх перед делегированием — это иллюзия, просто сломайте его, и вы получите одно из величайших орудий, которое даст вам и вашей команде силы. Доверяйте себе и своей команде, и тогда они поразят вас тем, как далеко они могут зайти, заставив вас достичь еще большего.

  Делегирование — ваш путь к успеху!

  В ответ на вспышку COVID-19, Potential.com предлагает людям бесплатный доступ к нашей библиотеке будущих навыков (более 20 курсов), чтобы поддержать вас во время вспышки COVID. Это ваш шанс получить необходимые навыки, которые помогут вам подготовиться к будущей работе. Зарегистрируйтесь сейчас бесплатно, используя свои данные и код купона: possiblereader .

  Нажмите здесь, чтобы зарегистрироваться (купон встроен).

  Поиск по категориямСтатьиБрендинг и маркетингНавыки ведения бизнесаКарьераCSRОбслуживание клиентовЭлектронная коммерцияОбразованиеРасширение возможностейЗанятияПредпринимательствоРасширениеФинансы и бухгалтерский учетЛюдские ресурсыИнновацииМежличностные навыкиИТ и технологииЛидерствоМенеджментСообщение от CEOНовостиПотенциальные программыПрофессиональный менеджментКак управленцы 9000Управление проектами 900Разработка 900Но для некоторых это труднее всего реализовать на практике.

  Есть несколько причин, по которым менеджеры могут уклоняться от делегирования работы. Они могли:

  • Думаю, что на объяснение задачи уйдет больше времени, чем на ее самостоятельное выполнение
  • Хочет чувствовать себя незаменимым для своей команды, будучи хранителем специальных знаний
  • Наслаждайтесь выполнением определенных проектов, поэтому не переназначайте их
  • Чувствовать себя виноватым из-за того, что добавлял больше работы в список дел другого сотрудника
  • Отсутствие уверенности или доверия к тому, кому нужно передать проект на
  • Считаю, что они единственные, кто может делать работу правильно

  Какой бы ни была причина, важно продолжать оттачивать навыки, поскольку отказ делегировать полномочия может иметь негативные последствия.Вы не только перегрузите свой график и расставите приоритеты для неправильных задач, но и ваши сотрудники упустят ценные возможности обучения и роста.

  ---

  Бесплатная электронная книга: как стать более эффективным лидером

  Получите доступ к своей бесплатной электронной книге сегодня.

  СКАЧАТЬ СЕЙЧАС

  ---

  Что такое делегирование и почему оно важно?

  Делегирование относится к передаче ответственности за определенные задачи от одного человека к другому.

  С точки зрения управления, делегирование происходит, когда менеджер поручает своим сотрудникам определенные задачи.Делегируя эти задачи членам команды, менеджеры высвобождают время, чтобы сосредоточиться на более важных делах, сохраняя при этом вовлеченность сотрудников с большей автономией.

  Согласно исследованию Gallup, руководители, которые преуспевают в делегировании полномочий, приносят на 33% больше доходов. Эти руководители знают, что в одиночку не справятся, и заставляют свою команду решать задачи, которые, как они уверены, они выполнят, — в свою очередь, расширяют возможности сотрудников, поднимают моральный дух и повышают производительность. В процессе генеральные директора высвобождают свое время, чтобы сосредоточиться на деятельности, которая принесет максимальную прибыль и приведет к росту компании.

  Вот девять способов более эффективного делегирования полномочий для развития высокопроизводительных команд.

  9 советов по делегированию для менеджеров

  1. Знайте, что делегировать

  Не все задачи можно делегировать. Например, анализ производительности или любые кадровые вопросы должны выполняться вами. В конце концов, найм подходящего таланта и знание сильных и слабых сторон каждого сотрудника в конечном итоге поможет вам лучше распределять результаты и передавать ответственность соответствующим членам команды.

  Однако некоторые другие повседневные дела не требуют вашего надзора. Есть ли задача, которую вы регулярно выполняете, несмотря на то, что знаете, что ваш коллега лучше подготовлен для ее выполнения? Поможет ли передача проекта другим сотрудникам повысить их карьеру? Если есть кто-то, кто мог бы сделать работу лучше, или вы думаете, что это может быть момент для обучения, делегируйте. Это покажет вам доверие и ценность своей команды, а также даст вам время сосредоточиться на более стратегических проектах.

  2. Используйте сильные стороны и цели своих сотрудников

  У каждого сотрудника должны быть цели, над достижением которых они работают, и в рамках этих целей есть возможности для делегирования.Например, возможно, у вас есть непосредственный подчиненный, который хочет получить управленческий опыт. Есть ли стажер, которым они могли бы начать руководить, или четко определенный проект, выполнение которого они могут владеть? Тип работы, которую вы делегируете, может повлиять на их план профессионального развития.

  Для других задач в вашей команде, вероятно, есть кто-то с определенным набором навыков, необходимых для достижения желаемого результата. Используйте это и используйте сильные стороны своих сотрудников. Когда у кого-то больше шансов на успех, он более мотивирован и заинтересован, что в свою очередь приносит пользу всему бизнесу.

  Связанный: Как стать лучшим менеджером

  3. Определите желаемый результат

  Просто переложить работу на чужую тарелку — это не делегирование полномочий. Проекты, которые вы передаете, должны иметь надлежащий контекст и четко увязываться с целями организации.

  «У вас должна быть реальная ясность цели», — говорит профессор Гарвардской школы бизнеса Кевин Шерер в онлайн-курсе «Основы менеджмента». Это включает согласование того, «как выглядит хорошее» и в какие сроки, а также «метод измерения достижений».”

  Прежде чем кто-либо приступит к работе над проектом, он должен знать, что ему нужно завершить и к какому сроку, включая показатели, которые вы будете использовать для измерения успешности его работы.

  4. Обеспечьте необходимые ресурсы и уровень полномочий

  Если человеку, которому вы делегируете работу, требуется специальная подготовка, ресурсы или полномочия для выполнения порученного проекта, ваша роль как менеджера — предоставить все три. Настроить кого-то на невыполнимую задачу расстроит обе стороны; ваш коллега не сможет достичь желаемого результата, и тогда вам, вероятно, придется снова включить эту работу в свой список дел.

  Здесь также нужно бороться со стремлением к микроменеджменту. Рассказывая коллеге пошагово о том, как вы будете выполнять задачу, а затем контролировать каждую часть процесса, он не сможет учиться или приобретать новые навыки. Вместо этого сосредоточьтесь на желаемой конечной цели, почему задача важна и помогите устранить любые пробелы между результатом и их текущим набором навыков.

  5. Установите чистый канал связи

  Хотя вы хотите избежать микроменеджмента, вы все же хотите установить канал связи, чтобы человек, которому вы делегируете полномочия, чувствовал себя комфортно, задавая вопросы и сообщая о прогрессе.

  «У вас должен быть какой-то способ общения, чтобы человек, которому вы делегировали, мог вернуться к вам и сообщить», — говорит Sharer в курсе «Основы управления». «У вас должен быть какой-то путь, чтобы увидеть, как идут дела. Это не «выстрелил и забыл». То есть: «Я просто даю вам задание, и я больше не беспокоюсь о нем. У нас должен быть способ отслеживать прогресс по пути, чтобы я не мешал вам ».

  В этом может помочь настройка регулярных проверок и предоставление отзывов на протяжении всего проекта.

  6. Учет сбоев

  Этот шаг особенно важен для перфекционистов, которые избегают делегирования полномочий, потому что думают, что их путь — единственный способ выполнить работу. Вы должны допускать неудачи — не потому, что ваши сотрудники могут потерпеть неудачу, а потому, что это позволит экспериментировать и дать возможность людям, которым вы поручаете задачи, принять новый подход.

  Если вы открыты для новых идей и подходов к работе, вам будет легче делегировать полномочия, когда это возможно.

  7. Будьте терпеливы

  Как менеджер, у вас, вероятно, более многолетний опыт работы в своей области. Из-за этого задача, которую вы можете выполнить за 30 минут, может занять у сотрудника целый час при первом выполнении.

  У вас может возникнуть соблазн воздержаться от делегирования определенных задач, зная, что вы можете выполнить их быстрее, но будьте терпеливы со своими сотрудниками. Вспомните, когда вы впервые выполнили конкретную задачу в начале своей карьеры. Вы, вероятно, были не так эффективны, как сейчас; ваши навыки тайм-менеджмента улучшились.

  По мере того, как вы продолжаете делегировать полномочия, а ваши сотрудники лучше знакомятся с задачами, которые необходимо выполнить, вы заметите, что со временем работа будет выполняться быстрее.

  Связанный: 7 стратегий для улучшения ваших управленческих навыков

  8. Отправьте (и попросите) обратную связь

  В дополнение к отслеживанию прогресса вы также должны предоставлять своим сотрудникам обратную связь после того, как задачи, которые вы делегировали, будут выполнены.

  Если задача не была выполнена по назначению, не бойтесь высказывать конструктивную критику.Ваши сотрудники могут принять эту обратную связь и внести изменения в следующий раз, когда будет назначена аналогичная задача. С другой стороны, не забывайте оставлять положительные отзывы и выражать признательность, когда задача была выполнена хорошо.

  Чтобы обеспечить эффективное делегирование полномочий, вы также можете попросить свою команду поделиться с вами обратной связью. Спросите своих сотрудников, предоставили ли вы четкие инструкции, и определите, есть ли что-нибудь, что вы можете сделать, чтобы лучше делегировать полномочия в будущем.

  9. Отдавайте должное в сроках

  После того, как вы делегировали задачи и они были доведены до конца, похвалите тех, кто выполнил работу.

  «Признание того, что успех достигается благодаря вашей команде, не только правильно, но и дает дополнительное преимущество, поскольку делает вас более заинтересованными, делая вас еще более успешными», — пишет исполнительный директор HBS Online Патрик Муллейн для Richtopia. «Это нелогично, но не претендуя на успех для себя, вы добьетесь большего количества побед в будущем».

  Чем больше вы благодарите и доверяете тем, кому поручили работу, тем больше вероятность, что они захотят помочь вам в других проектах в будущем.

  Оттачивание навыков делегирования

  Делегировать нелегко; это навык, который нужно практиковать и оттачивать со временем. Но чем лучше вы научитесь согласовывать нужных людей с правильными задачами и обязанностями, тем эффективнее вы станете в своей работе в качестве менеджера.

  Вы заинтересованы в дальнейшем улучшении своих управленческих навыков? Загрузите нашу бесплатную электронную книгу о лидерстве и менеджменте, чтобы узнать, как это сделать. Кроме того, изучите наш восьминедельный онлайн-курс «Основы управления», который предоставит вам реальные инструменты и стратегии, позволяющие преуспеть в принятии решений, внедрении, организационном обучении и управлении изменениями.