Факторы эффективной работы коллектива: Эффективность работы коллектива организации

Эффективность работы коллектива организации

Рассматривают четыре типа факторов,
влияющих на эффективность работы
коллектива (группы):

• организационные — статус, размер и
  состав группы;

• среда, в которой функционирует группа,
  состояние коммуникаций и конкретное
  место, где группа работает;

• важность и характер стоящих перед
  людьми задач;

• свобода организации собственной работы,
  позволяющая людям на деле трудиться
  более слаженно и заинтересованно.

Основные пути обеспечения эффективности
работы коллектива:

1. Наличие сильного лидера,заинтересованного в успехах коллектива
   (формального и неформального). Каждая
   группа, как правило, имеет собственный
   способ работы и свои, конкретные
   традиции, которые управляют ее
   каждодневным поведением. Влияние на
   сообщество людей означает, что
   установившиеся в них образцы поведения
   должны измениться, а этого легче всего
   добиться, вступая во взаимодействие
   с теми, кто обладает властью внутри
   таких групп.

   
   

2. Нормальный психологический климат.О его наличии свидетельствует взаимная
   поддержка людей, открытое обсуждение
   разногласий, нежелание переходить
   на новое место. Лучше, чтобы коллектив
   был разнообразным, состоял из непохожих
   людей, что сулит большую эффективность
   работы.

Психологи подметили, что сплоченность
заразительна и может благоприятно
влиять на окружающих, поэтому советуют
ее целеустремленно укреплять, в том
числе и с помощью формальных и неформальных
коллективных мероприятий — от собраний
и совещаний до выездов на природу и
устройства торжественных обедов.

Наука об управленческом поведении
придаёт важнейшее значение развитию
контактов, консультаций и личных связей
между руководителем и подчиненными.
Доверие — основа к становлению здорового
и производительного коллектива. Доверие
рождается, когда люди говорят то, что
думают, а области неопредленности и
профессиональной слабости ликвидируются.

3. Работоспособный коллектив должен иметь
   оптимальные размеры. Численность
   коллектива определяется его целями и
   влияет на готовность отдельных членов
   к определенным усилиям, на прочность
   коллектива, на результаты его деятельности.

4. Четкость целей.Каждый должен
   представлять себе к каким результатам
   стремиться, ясно понимать и разделять
   цели коллектива. Оптимальный компромисс
   между личными и коллективными интересами
   сотрудников позволит менеджеру
   высвободить энергию подчиненных и
   направить ее на достижение целей
   организации.

5. Формирование соответствующих норм
   и стандартов, которые показывают.
   какоеповедениеожидается от членов
   коллектива.

   
   

Только при соблюдении этих норм отдельная
личность может рассчитывать на поддержку
и признание других, а также на
соответствующее стимулирование своего
вклада в общее дело.

3. Поиск новых знаний, идей, перспективных
   методов работы. Поиск становится в
   таком коллективе внутренней потребностью
   людей, стимулируя развитие индивидуальных
   творческих способностей каждого
   работника. Эффективность управления
   зависит от того, насколько руководитель
   сумеет создать и поддерживать в
   коллективе творческую атмосферу.

Общие закономерности становления
жизнеспособного и эффективно
функционирующего коллектива:

• коллектив является продуктом развития
  группы в целом и всех ее членов в
  отдельности в контексте общей социально
  значимой деятельности;

• условием формирования коллектива
  является наличие в группе нормальных
  межличностных связей и гармонии между
  формальными и неформальными отношениями;

• последнее должно выражаться в успешном
  взаимодействии в процессе управления
  руководителя и неформального лидера
  группы.

Только создав эффективно работающий
коллектив, можно быть уверенным, что
задачи организации будут успешно решены.
Но при этом необходимым условием является
активное участие руководителя во всех
процессах его формирования, развития
и реализации поставленных целей.

Управление эффективностью работы коллектива

Одним из первых препятствий, с которым сталкиваются службы по работе с персоналом, проводя оценку работы коллектива, является четкое определение параметров, которые подлежат оценке. Самая очевидная система оценок напрямую связана с целями работы команды, например, повышение объемов продаж, разработка новых продуктов или оптимизация работы по обслуживанию клиентов. Конечно же, эти показатели являются частью общей оценки производительности. И их также легче всего измерять.

Однако если эти показатели остаются единственными данными, по которым делается оценка эффективности труда, специалисты службы по работе с персоналом допускают ошибку, сосредотачиваясь лишь на краткосрочных успешных результатах, взамен продолжительному по времени высокому уровню производительности. Кадровые службы могут сделать слишком большой акцент на том вкладе, который привносит индивидуальный сотрудник, упустив из виду работу по продвижению сильных рабочих связей, которые помогают команде быть креативной, эффективно работать сообща, обсуждать и глубоко исследовать все вопросы, принимать верные решения и эффективно их внедрять.

Перед началом оценки нужно внимательно рассмотреть те элементы, которые вносят свой вклад в развитие эффективных команд.

Природа эффективных команд

Для достижения поставленных целей все члены команды должны уметь эффективно работать сообща. Это подразумевает под собой сотрудничество, четкую коммуникацию и умение правильно обращаться с различиями во мнениях и позициях. В эффективных командах знают, как создать подходящий климат для открытого и откровенного обсуждения любых вопросов; члены команды также понимают и используют конструктивные техники общения при решении этих вопросов. Для таких целей команды разрабатывают нормы общения и решения конфликтных ситуаций, которые неизбежно возникают.

Создание климата открытого общения требует взращивания в коллективе доверия и безопасности, чувства «командного духа», а также эмоционального интеллекта.

Эмоциональный интеллект по определению авторов этого термина психологов Дж. Мейера, П. Сэловея и Д. Карузо есть группа ментальных способностей, которые способствуют осознанию и пониманию собственных эмоций и эмоций окружающих.

Чтобы все члены команды могли открыто обсуждать любые вопросы, им требуется уверенность в том, что их коллеги не станут использовать их слова против них. Когда отношения в команде строятся на принципе «ты мне – я тебе», резко возрастает потенциал креативности такой команды. Это также помогает командам принимать эффективные решения, благодаря появлению на свет новых идей, которые подвергаются изучению со всех точек зрения.

Для того чтобы участники команды участвовали в обсуждении новых идей, они должны иметь желание быть уязвимыми. А для этого нужна уверенность в том, что другие члены команды не воспользуются этой уязвимостью в своих целях. Конечно же, доверие нельзя возвести в ранг правовой нормы, но чувство доверия можно развивать, продвигая в коллективе нормы, подразумевающие уважение к взглядам и замечаниям каждого человека.

Когда в коллективе устанавливается климат доверия, люди могут более эффективно справляться с конфликтами и другими проблемами. Эффективные команды с большим рвением берутся за решение новых проблем. Когда члены команды привыкают работать сообща, то они естественным образом начинают использовать такой тип работы для того чтобы справиться со стрессовыми ситуациями.

Такой процесс близкой совместной работы известен под названием «поведенческая интеграция». Такая интеграция подразумевает открытый обмен информацией, совместное принятие решений, а также разделение рисков и трофеев. По мере роста чувства единения командам становится проще справляться с проблемами, различиями и разногласиями. Лидеры команд могут продвигать поведенческую интеграцию путем разработки процессов и норм, ставящие во главу угла групповое сотрудничество, а не индивидуальные действия.

Эмоциональный интеллект членов команды может очень серьезно повлиять на их способности к совместной работе и к решению конфликтных ситуаций. Негативные эмоции распространяются среди членов команды с большой скоростью. Если не предпринимать никаких действий, люди под их влиянием могут стать напряженными и возбужденными и в итоге выпустить работу из рук.

Члены команды должны осознавать, что эмоции являются неотъемлемой частью их «командного духа». Коллектив нуждается в нормах по управлению негативными эмоциями, а не в рекомендациях по тому, как их избежать. Когда лидер команды открывает для себя, что члены команды напряжены и расстроены, он должен действовать незамедлительно.

Создавая правильный климат и разрабатывая нормы для поддержания сотрудничества и открытой коммуникации, команды усиливают свою способность к эффективной работе в долгосрочной перспективе.

Техники конструктивного общения помогают сохранять и поддерживать правильный климат, а также предотвращать деструктивные моменты в общении между членами команды. Применение таких техник на практике может показаться весьма сложной задачей, особенно когда в команде имеется тлеющий конфликт. Несколько специальных методик могут снизить напряжение и увеличить шансы нахождения эффективных решений проблем. Эти методики довольно просты: вначале нужно остыть, потом притормозить, попытаться понять мнения других людей, выразить собственные мысли и чувство открыто и без притворств, а также всячески поддержать коммуникацию.

Когда возникают конфликты и растет напряжение, применение этих методик и конструктивное общение может оказаться наилучшим выходом из конфликтной ситуации. Вначале, как уже говорилось, нужно попытаться остыть, что требует применения самоанализа. Необходимо понять свои болевые точки и типичную реакцию защиты, когда эти болевые точки оказываются затронутыми извне.

Если все попытки остыть оказываются неудачными, следует попробовать притормозить. Это дает человеку время на то чтобы собраться с мыслями сразу после эмоционального ответа. Когда люди не могут остыть, их способность четко мыслить и давать разумные ответы резко снижается. Для таких моментов всегда нужно иметь под рукой запасной план. Даже небольшая передышка дает возможность притормозить ход развития конфликта и поразмыслить над различными вариантами дальнейшего развития ситуации.

Как только эмоциональный баланс достигнут, можно использовать одну из самых продуктивных техник коммуникации, которую можно назвать «сбор мнений». Когда человеку становится любопытно узнать точку зрения своих коллег, возникает процесс взаимного познания, который позволяет исчерпывающим образом изучить всевозможные пути решения проблемы.

Для эффективного «сбора мнений» нужно слушать с целью понять точку зрения собеседника, а не с целью дать ответ впоследствии. Необходимо открыто демонстрировать свое намерение понять, что думает и чувствует собеседник по поводу затронутых вопросов.

Оптимальное понимание включает как «сбор мнений» так и оглашение собственных мыслей и чувств. Такой подход помогает команде распознавать как фактические, так и эмоциональные стороны трудностей и проблем, с которыми им приходится сталкиваться. Иными словами нужно высказывать не только свои взгляды и мнения, но также чувства и эмоции.

Поддержание коммуникации для повторного вовлечения собеседника в сложный разговор гораздо лучше решения закрыть глаза на тлеющий конфликт, т.к. только через общение можно найти решение. Конечно, куда проще было бы избежать впутывания в конфликт или в поиск решения проблемы, но в итоге решения проблем требуют понимания других точек зрения и интересов всех сторон конфликта.

Альтернативные способы оценить эффективность работы команды

Помимо традиционных показателей эффективности команды, завязанных на производственных или финансовых данных, существует еще один пласт ключевых показателей, которые могут помочь оценить стабильность и долгосрочное качество работы команды. Если на первый взгляд эти показатели могут показаться достаточно поверхностными, они непосредственно связаны с качеством мышления и процедурами принятия решений в команде, что, в конечном итоге, оказывает влияние на продуктивность команды.

Например, анализ производительности команды должен включать оценку рабочих норм, позволяющих команде выстраивать доверительные отношения, продвигать поведенческую интеграцию и расширять эмоциональный интеллект. Самым простым способом анализа и оценки является опрос среди членов команды, направленный на выявление того, выполняются, недовыполняются или перевыполняются принятые в коллективе рабочие нормы в течение определенного периода времени. Впоследствии интервьюирование может быть использовано для определения того, поддерживаются ли эти нормы на практике.

В процессе анализа должное внимание следует уделять техникам креативного мышления и принятия решений, существующих в команде, что позволит определить, способствуют ли эти техники поддержанию открытого и откровенного диалога в команде и получению лучших результатов работы в итоге. Также следует оценить степень участия каждого сотрудника в применении и исполнении решений. Все ли члены команды демонстрируют исполнительность? Как эта исполнительность связана с теми ресурсами, что они затрачивают на внедрение принятых решений? Именно в этой области данная методика анализа производительности теснее всего переплетается с традиционными методиками.

И наконец, анализ производительности должен также затрагивать техники конструктивного общения, используемые членами команды. Здесь могут пригодиться различные оценочные инструменты, включая опросники и интервью. Расширяют ли участники команды арсенал используемых техник конструктивного общения; справляются ли они с возникающими проблемами?

Результаты, ощутимые для всего бизнеса

Процессы коммуникации и сотрудничества могут иметь большое влияние на производительность команды. Как сказал профессор бизнес-школы Гарвардского университета Майкл Роберто в своей книге «Почему великие лидеры не принимают ответ «Да»»: «когда у команд имеется возможность открыто и без притворств обсуждать различные вопросы, они способны порождать инновационные идеи, принимать эффективные решения и четко исполнять их на практике».

«Команды, которые в открытую и откровенно обсуждают самые сложные вопросы, демонстрируя уважение и заботу друг о друге, достигают наилучших результатов в итоге, — говорит Эд Нолан, управляющий директор образовательного и организационного развития в компании AAA Auto Club South, оказывающей экстренную помощь на дорогах. – Такое возможно только при наличии доверия, которое лежит в основе эффективной коммуникации. Именно поэтому с команд нужно спрашивать не только результаты работы, но и проверять то, как они общаются внутри себя и между собой».

Авторы: Крейг Рунде и Тим Флэнеган

8 ключевых факторов эффективной работы команды

Команды имеют огромный потенциал для создания чего-то значительного. Вы всегда сможете вспомнить команду, в состав которой вы входили, и которая работала эффективно. Это могла быть бизнес-команда, и это вполне могла быть и спортивная команда, или кружок по интересам, или хобби. Итак, какие особенности делают командную работу столь эффективной?

1. Забота друг о друге.

Наиболее эффективны команды, где члены стараются заботиться друг о друге. Каждый в такой команде заинтересован в других членах, в их успехе и самоутверждении. Необходимо думать о тех временах, когда дела в команде шли действительно хорошо. Одним из наиболее сильных объединяющих средств является живой интерес друг к другу.

2. Откровенность и правдивость.

Откровенность и правдивость — вторая ключевая характеристика эффективной работы команды. Когда члены команды искренни и доверяют друг другу, предлагают свою помощь, когда необходимо, говорят то, что должно быть сказано, то в такой команде все работники заинтересованы во взаимопомощи для достижения намеченных целей.

3. Высокий уровень доверия.

Команда, в которой все постоянно оглядываются, в которой члены боятся того, что будет сказано за их спиной в маленьких группах, в которой члены не могут положиться друг на друга, не сможет наладить взаимодоверие между членами. Если в команде низкий уровень доверия, то команде чрезвычайно трудно существовать. Почему? У вас нет команды, только индивиды, которые вынуждены работать вместе, чтобы достичь чего-то.

4. Совместное принятие решений.

Если вы тот, кто смотрит на принятие решений через призму того, чего вы хотите добиться, и это отвечает интересам команды, насколько эта команда будет эффективна, как вы думаете? Принятие совместного решения не подразумевает уклонение от принятия собственного решения или потери вашего предложения среди остальных. Оно подразумевает поиск наилучшего выхода для всей команды

5. Обязательство.

Команды, которые хотят работать эффективно, должны чётко придерживаться тех целей, которые они перед собой поставили. Они знают, где их сильная сторона — работники в таких командах мотивированны и они устойчивы даже к крупным неудачам. Определённые обязательства касаются того, что необходимо сделать для того, чтобы достичь желаемого результата. Думайте о команде, которая достигла поставленных целей, и спрашивайте себя, какими качествами она обладает, которые помогли ей достичь того результата, которого она достигла.

6. Конфликты.

Иногда люди ошибочно верят, что в эффективно работающих командах не бывает конфликтов. Разница между теми командами, которые сильней, и теми командами, которые слабей – отношение к конфликтам. Лучше чем рассматривать недопонимание как что-то негативное, команды принимают это как что-то естественное и преодолимое, не мешающее им добиваться желаемых целей.

7. Умение слушать.

Умение слушать – ключ к эффективному сотрудничеству, и эффективно работающие команды знают, что уметь слушать и понимать очень важно. Если вы хотите слушать и слышать то, что вам говорят, вы должны сконцентрировать своё внимание на том, кто говорит, и не думать в этот момент о своём собственном расписании. Команды, в которых только «специалисты», которые не могут слушать, будут долго работать над своей эффективностью.

8. Выражение своих эмоций.

Нам часто говорят держать наши эмоции подальше от рабочего места. На самом деле, если команда хочет работать эффективно, она должна создать безопасную и спокойную обстановку для выражения чувств и переживаний каждого. Важно, чтобы чувства могли быть выражены каждым членом команды, не опасаясь насмешек.

Если члены команды могут работать вместе, тогда достигнут хорошего результата. Таким образом, можно сделать вывод о том, что необходимо вашей команде для того, чтобы эффективно работать.

Источник:Дамответ

Факторы, влияющие на эффективность работы группы — Студопедия

Группа сможет более или менее эффективно идти к достижению своих целей в зависимости от влияния следующих факторов: размера, состава, групповых норм, сплоченности, конфликтности, статуса и функциональной роли ее членов.

РАЗМЕР. Теоретики управления посвятили много времени определению идеального размера группы. Авторы школы административного управления считали, что формальная группа должна быть сравнительно небольшой. По мнению Ральфа К. Дэвиса, идеальная группа должна состоять из 3-9 человек. Его мнение склонен разделить Кит Дэвис, современный теоретик, посвятивший много лет исследованию групп. Он полагает, что предпочтительное количество членов группы — 5 человек. Исследования показывают, что фактически на собрания в группу приходят от 5 до 8 человек.

По некоторым исследованиям можно заключить, что группы, насчитывающие от 5 до 11 членов, обычно принимают более точные решения, чем те, которые выходят за пределы этой численности. Исследования также показали, что в группах из 5 человек ее члены обычно испытывают большую удовлетворенность, чем в группах большего или меньшего размера. Объяснение этому, по-видимому, заключается в том, что в группах из 2 или 3 человек ее члены могут быть обеспокоены тем, что их персональная ответственность за принимаемые решения слишком очевидна. С другой стороны, в группах, состоящих из более, чем 5 человек, ее члены могут испытывать затруднение, робость в высказывании своего мнения перед другими.

В общем по мере увеличения размера группы, общение между ее членами усложняется, и становится более трудным достижение согласия по вопросам, связанным с деятельностью группы и выполнением ее задач. Увеличение размера группы также усиливает тенденцию к неформальному разделению групп на подгруппы, что может привести к появлению не согласующихся целей и к образованию клик.

СОСТАВ. Под составом здесь понимается степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблем. Важной причиной вынесения вопроса на решение группы является использование различных позиций для нахождения оптимального решения. Поэтому неудивительно, что на базе исследований рекомендуется, чтобы группа состояла из непохожих личностей, так как это сулит большую эффективность, чем если бы члены группы имели схожие точки зрения. Некоторые люди обращают больше внимания на важные детали проектов и проблем, а другие хотят взглянуть на картину в целом, некоторые хотят подойти к проблеме с системных позиций и рассмотреть взаимосвязь различных аспектов. По словам Майнера, когда «группы подобраны таким образом, что в них входят либо очень похожие, либо очень разные люди, то группы с различными точками зрения вырабатывают больше качественных решений. Множество точек зрения и восприятия перспектив приносит свои плоды».

ГРУППОВЫЕ НОРМЫ. Как было выявлено первыми исследователями групп в трудовых коллективах нормы, принятые группой, оказывают сильное влияние на поведение отдельной личности и на то, в каком направлении будет работать группа: на достижение целей организации или на противодействие им. Нормы призваны подсказать членам группы, какое поведение и какая работа ожидаются от них. Нормы оказывают такое сильное влияние потому, что только при условии сообразования своих действий с этими нормами отдельная личность может рассчитывать на принадлежность к группе, ее признание и поддержку. Это относится как к неформальным, так и к формальным организациям.

С позиций организации можно сказать, что нормы могут иметь положительный и отрицательный характер. Положительными нормами считаются те, что поддерживают цели и задачи организации и поощряют поведение, направленное на достижение этих целей. Отрицательные нормы имеют противоположный эффект; они поощряют поведение, которое не способствует достижению целей организаций. Нормы, которые поощряют усердие работников, их преданность организации, заботу о качестве продукции или заботу об удовлетворении покупателя — положительные нормы. Примером отрицательных норм служат такие нормы, которые поощряют неконструктивную критику компании, кражи, прогулы и низкий уровень производительности труда.

Один из исследователей провел классификацию групповых норм:

1) гордость за организацию;

2) достижение целей;

3) прибыльность;

4) коллективный труд;

5) планирование;

6) контроль;

7) профессиональная подготовка кадров;

8) нововведения;

9) отношения с заказчиком;

10) защита честности.

Руководителям следует выносить свои суждения о нормах группы с осторожностью. Например, может показаться, что группа руководителей низового звена, которые считают правильным всегда соглашаться с начальством, проявляют высокую степень лояльности. Однако, на самом деле такая норма приведет к подавлению очень выигрышных для организации инициатив и мнений. Подобное подавление важной информации чревато снижением эффективности решений.

СПЛОЧЕННОСТЬ. Сплоченность группы — это мера тяготения членов группы друг к другу и к группе. Высокосплоченная группа — это группа, члены которой испытывают сильную тягу друг к другу и считают себя похожими. Поскольку сплоченная группа хорошо работает в коллективе, высокий уровень сплоченности может повысить эффективность всей организации, если цели и той и другой согласуются между собой. У высокосплоченных групп обычно бывает меньше проблем в общении, а те, что бывают, — менее серьезные, чем у других. У них меньше недопонимания, напряженности, враждебности и недоверия, а производительность их труда выше, чем в не сплоченных группах. Но если цели группы и всей организации не согласуются, то высокая степень сплоченности отрицательно скажется на производительности труда во всей организации. Это было продемонстрировано в эксперименте на участке банковской сигнализации на заводе Хоторна.

Руководство может найти возможность увеличить положительный эффект сплоченности тем, что будет периодически проводить собрания и делать упор на глобальные цели группы, а также даст возможность каждому ее члену увидеть его или ее вклад в достижение этих целей. Руководство может также укрепить сплоченность, разрешая периодические встречи подчиненных для обсуждения потенциальных или актуальных проблем, эффекта предстоящих перемен для производственной деятельности, а также новых проектов и приоритетов в будущем.

Потенциальным отрицательным последствием высокой степени сплоченности является групповое единомыслие.

ГРУППОВОЕ ЕДИНОМЫСЛИЕ — это тенденция подавления отдельной личностью своих действительных взглядов на какое-нибудь явление с тем, чтобы не нарушать гармонию группы. Члены группы считают, что несогласие подрывает их чувство принадлежности, и поэтому несогласия следует избегать. Чтобы сохранить у членов группы то, что понимается как согласие и гармония, член группы решает, что лучше не высказывать своего мнения. В атмосфере группового единомыслия первостепенная задача для отдельной личности — держаться общей линии в обсуждении, даже если он или она имеет иную информацию или убеждение. Эта тенденция самоукрепляется.

Поскольку никто не выражает мнений, отличных от других, и не предлагает иную, противоположную информацию или точку зрения, каждый полагает, что все остальные думают одинаково. Поскольку никто не высказывается, никто не знает, что другие члены могут тоже быть скептически настроены или озабочены. В результате проблема решается с меньшей эффективностью, так как вся необходимая информация и альтернативные решения не обсуждаются и не оцениваются. Когда налицо групповое единомыслие, возрастает вероятность посредственного решения, которое никого не заденет.

КОНФЛИКТНОСТЬ. Ранее упоминалось, что различие во мнениях обычно приводит к более эффективной работе группы. Однако, оно также повышает вероятность конфликта. Хотя активный обмен мнениями и полезен, он может также привести к внутригрупповым спорам и другим проявлениям открытого конфликта, которые всегда пагубны. Причины конфликта в малых группах и методы их разрешения во всех подразделениях организации одни и те же. Поэтому мы будем рассматривать их позже в последующих главах книги.

СТАТУС ЧЛЕНОВ ГРУППЫ. Статус той или иной личности в организации или группе может определяться рядом факторов, включая такие как старшинство в должностной иерархии, название должности, расположение кабинета, образование, социальные таланты, информированность и накопленный опыт. Эти факторы могут способствовать повышению и понижению статуса в зависимости от ценностей и норм группы. Исследования показали, что члены группы, чей статус достаточно высок, способны оказывать большее влияние на решения группы, чем члены группы с низким статусом. Однако, это далеко не всегда ведет к повышению эффективности.

Человек, поработавший на компанию непродолжительное время, может иметь более ценные идеи и лучший опыт в отношении какого-нибудь проекта,чем человек с высоким статусом, приобретенным благодаря многолетней работе в руководстве данной компании. То же самое относится и к руководителю отдела, статус которого может быть ниже вице-президента. Чтобы принимать эффективные решения, необходимо учитывать всю информацию, относящуюся к данному вопросу, и объективно взвешивать все идеи. Чтобы эффективно функционировать, группе, возможно, придется прилагать совместные усилия ради обеспечения того, чтобы мнения членов, имеющих более высокий статус, не доминировали в ней.

РОЛИ ЧЛЕНОВ ГРУППЫ. Критическим фактором, определяющим эффективность работы группы, является поведение каждого из ее членов. Чтобы группа функционировала эффективно, ее члены должны вести себя таким образом, чтобы способствовать достижению ее целей и социальному взаимодействию. Существуют две основных направленности ролей для создания нормально работающей группы. Целевые роли распределены таким образом, чтобы иметь возможность отбирать групповые задачи и выполнять их. Поддерживающие роли подразумевают поведение, способствующее поддерживанию и активизации жизни и деятельности группы. Эти виды поведения обобщены в табл. 15.1.

Большинство американских управляющих выполняют целевые роли, в то время как японские управляющие — целевые и поддерживающие роли. Обсуждая этот вопрос, профессор Ричард Паскаль и профессор Энтони Атос заявляют:

«Японцы чрезвычайно чутко реагируют на взаимодействия и взаимоотношения в группе. Их отношение к группам очень похоже на отношение к браку в западных странах. И, что особенно интересно, японцы выделяют те же проблемы и озабоченности в трудовых взаимоотношениях, какие мы выделяем в браке: они касаются доверия, взаимопомощи и преданности. На Западе лидеры рабочих групп склонны делать упор на производственную деятельность и игнорировать социальные аспекты, в то время как в Японии сохранение состояния удовлетворенности членов рабочей группы идет бок о бок с выполнением целевых ролей».

Повышение эффективности работы коллектива | Psylist.net

Важнейшим условием эффективной работы руководителя является создание хорошо подобранного коллектива сторонников и партнеров, способных осознать и реализовать идеи и замыслы руководителя.

Коллектив сможет более или менее эффективно идти к достижению своих целей, если он хорошо организован, информирован, дисциплинирован, сплочен и активен.

На эффективность работы коллектива оказывают влияние также следующие факторы:

• его размер и состав;
• групповые нормы поведения, единомыслие и статус его членов;
• трудовые отношения в коллективе и критерии, используемые в управлении.

1. Размер. Некоторые исследования показали, что коллективы, насчитывающие от 5 до 11 членов, обычно принимают более точные решения и испытывают большую удовлетворенность от работы.

В общем случае по мере увеличения размера коллектива общение между его членами усложняется и становится труднее достичь согласия по вопросам, связанным с деятельностью коллектива и выполнением его задач.

2. Состав. Под составом понимается степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблем.

Рекомендуется, чтобы коллектив состоял из непохожих личностей, так как это сулит большую эффективность, чем если бы члены коллектива имели схожие точки зрения. Коллектив с разными точками зрения его членов вырабатывает более качественные решения.

3. Групповые нормы поведения. Нормы, обычаи, традиции определяют направленность работы коллектива и ожидаемые результаты.

Они призваны подсказывать членам коллектива дисциплину поведения при выполнении производственных задач. При условии соответствия своих действий и норм каждая отдельная личность может рассчитывать на принадлежность к группе, на ее признание и на поддержку.

Руководителю следует выносить на обсуждение свое мнение о нормах группы с осторожностью. Например может показаться, что согласие с руководителем в этих вопросах – это проявление лояльности, но такое поведение приведет на деле к подавлению мнений и инициатив.

4. Групповое единомыслие. Это тенденция подавления каждой отдельной личностью своих действительных взглядов на какое-либо явление с тем, чтобы не нарушить единство и гармонию группы.

Члены группы считают, что несогласие подрывает их чувство принадлежности к этой группе, и поэтому несогласия надо избегать.

Чтобы сохранить у членов группы то, что понимается как единство и гармония, член группы решает, что лучше не высказывать своего мнения.

В атмосфере группового единомыслия первостепенная задача для отдельной личности – держаться общей линии в обсуждении, если она имеет иную информацию или точку зрения.

Поскольку никто не выражает мнений, отличных от других, и не предлагает иную точку зрения, каждый полагает, что все остальные думают одинаково. Никто не знает, что другие члены тоже могут быть настроены скептически или просто озабочены. В результате проблема решается с меньшей эффективностью, так как вся необходимая информация и альтернативные решения не обсуждаются и не оцениваются. Когда налицо групповое единомыслие, возникает вероятность посредственного решения, которое никого не задевает.

5. Конфликтность. Хотя разнообразие и активный обмен мнениями и полезен, но он может привести к внутригрупповым спорам и другим проявлениям открытого конфликта, которые всегда пагубны для работы.

6. Статус членов коллектива. Статус личности в коллективе определяется рядом факторов, включая такие, как старшинство в должности, образование, организаторский талант, информированность, опыт, расположение начальства и т.д. Эти факторы могут способствовать повышению или понижению статуса в зависимости от ценностей и норм в группе.

Члены группы, чей статус высок, способны оказать большее влияние на решения группы, чем член группы с низким статусом. Однако это далеко не всегда ведет к повышению эффективности. Например, человек, недавно пришедший в фирму, может иметь более ценные идеи и опыт в отношении какого-либо проекта, чем человек с высоким статусом, приобретенным благодаря многолетней работе в руководстве. Чтобы принимать эффективные решения, необходимо учитывать всю информацию, относящуюся к данному вопросу, и объективно взвешивать идеи. Группе придется приложить совместные усилия ради того, чтобы мнения членов с высоким статусом не доминировали в ней.

7. Трудовые отношения в коллективе. Налаживание трудовых отношений и создание хорошего морального климата – это едва ли не самая сложная проблема управления коллективом.

Трудовые отношения начинаются с момента найма работника, когда взаимоотношения между работником и работодателем устанавливаются с помощью соглашения, называемого контрактом или трудовым договором.

Трудовой договор включает в себя два обязательных пункта:

1. трудовую функцию, в которой указываются название должности, место работы, квалификация, специальность, должностные обязанности и другие;
2. размер заработной платы.

Эти данные присутствуют в приказе о назначении на должность. В обязанности администрации входит ознакомление работника с поручаемой работой и ее условиями, правами и обязанностями, правилами внутреннего распорядка, инструкциями по технике безопасности и другими правилами.

Управление персоналом опирается на анализ содержания труда, который способствует правильным оценкам производственных и деловых качеств работников, их выработке, организации и оплаты труда.

Для предоставления работникам определенной свободы действий в рамках полученного задания используется делегирование полномочий, предполагающее возложение определенных обязанностей и выделение ресурсов (финансовых, материальных, правовых и других), необходимых для выполнения задания. Характер делегирования полномочий зависит от стиля управления коллективом, уровня иерархии руководителя и конкретной обстановки, в которой выполняется задание.

8. Роли членов коллектива. Критическим фактором, определяющим эффективность работы коллектива, является поведение каждого из его членов.

Роли в коллективе должны распределяться таким образом, чтобы каждый его член мог вести себя инициативно и ответственно при выполнении поставленных задач, а также способствовать социальному взаимодействию в коллективе. Таким образом, производственная деятельность, связанная с выполнением целевых ролей, должна сочетаться с социальными аспектами, выступающими в качестве поддерживающих ролей, которые сохраняют состояние удовлетворенности членов коллектива.

Вконтакте

Facebook

Twitter

Одноклассники

Похожие материалы в разделе Психология управления:

Трудности, мешающие развитию трудового коллектива: как их преодолеть

4. Нечеткость целей

Первый шаг к успеху — это понять, к чему вы стремитесь. Способная и зрелая команда людей обычно в состоянии достичь цели, если каждый ясно представляет себе желаемые результаты. Члены коллектива скорее посвятят себя какой-то цели, если они разделяют ее и считают в определенной мере собственной целью. Добиться такого согласия бывает нелегко, но, судя по опыту, это существенная предпосылка успешной коллективной работы.

Если нет ясного видения цели, то, как следствие, отдельные члены коллектива не могут внести свой вклад в общий успех. Даже когда цели понятны всем, важно найти компромисс между личными и коллективными интересами. Эффективный коллектив дает возможность каждому сотруднику удовлетворить свои личные интересы и внести вклад в реализацию коллективных интересов.

Коллективные и индивидуальные цели нужно менять с течением времени. Есть множество примеров того, как коллективы имели ясные цели вначале, но поплатились за свое неумение корректировать их впоследствии. Коллектив, который глядит вперед, предвидит трудности, использует все возможности, конкретизирует цели в зависимости от накопленного опыта. Такой коллектив в конечном счете добьется успеха.

5. Неэффективность методов работы

Разумные методы работы и эффективный процесс принятия решений нужны любому коллективу. Особого внимания заслуживают такие вопросы:

• 
  каким образом принимаются решения;
• 
  каковы методы сбора и представления информации;
• 
  каковы взаимосвязи внутри и вне коллектива;
• 
  высока ли эффективность распоряжения ресурсами;
• 
  проработан ли процесс анализа решений;
• 
  как оцениваются новые задачи;
• 
  каковы критерии измерения эффективности.

В хорошем коллективе методы работы отточены настолько, что они становятся неформальной, но строгой дисциплиной. Люди научаются применять качественные критерии к своим действиям. Отдельные сотрудники приобретают личные навыки, которые получают общее признание и используются в коллективе. На собраниях царит дух компетентности и редко бывает скучно. Коллектив быстро движется вперед, при этом высокий уровень личного внимания и простота общения обеспечивают быстрое разрешение всех относящихся к делу конфликтных ситуаций.

6. Недостаток открытости и конфронтация

Чтобы добиться успеха, члены коллектива должны уметь высказывать свое мнение друг о друге, обсуждать разногласия и проблемы без страха показаться смешными и не опасаясь мести. Если члены коллектива не желают выражать свои взгляды, то впустую теряется много энергии, усилий и творчества. В эффективно работающих коллективах не избегают деликатных и неприятных вопросов, а берутся за них честно и прямо.

Столкновение взглядов, если его направлять должным образом и конструктивно использовать, ведет к росту взаимопонимания между сотрудниками. Результатом позитивного конфликта становятся открытость, ослабление напряженности, улучшение отношений и рост доверия. Из негативных конфликтов произрастают недоверие и враждебность.

7. Неконструктивные отношения с коллегами

По работе обычно приходится иметь дело с другими коллективами, но иногда качество такого взаимодействия низкое. Довольно часто связи неудовлетворительны, общих целей не хватает.

Говоря о своей работе, менеджеры часто употребляют термины из области спорта: «играть на выигрыш», «набирать очки», определять «стиль игры». Эти выражения показывают, что люди думают о своей работе и с помощью каких мысленных образов они объясняют происходящее.

Лидеру коллектива отводится особая роль в укреплении связей с другими коллективами, и он в силах многое сделать для предотвращения враждебности и возникновения сотрудничества.

Все условия, влияющие на эффективность работы группы

Автор: Taтьянa Оттовна Coлoмaнидинa, доктор экономических наук, профессор кафедры управления человеческими ресурсами Российской экономической академии им. Г. В. Плexaнoвa.

Почему одни группы работают более эффективно, чем другие? Вот основные компоненты, определяющие эффективность работы групп.

Чтобы проанализировать поведение людей в группе, важно охарактеризовать организацию, частью которой эта группа является. Группа как подсистема более общей системы (организации) определяется следующими ее условиями:

• стратегией развития организации;
• организационной структурой;
• формально установленными в организации нормами и правилами;
• имеющимися в распоряжении организации ресурсами;
• принятой системой подбора персонала;
• выработанной в организации системой оценки работников и их поощрения;
• организационной культурой.

Стратегией развития организации определяются ее цели и средства их достижения. Среди них могут быть такие, как снижение затрат на производство продукции, улучшение ее качества, расширение сферы сбыта продукции на рынке или, напротив, реорганизация и сокращение производства. Естественно, что стратегия развития организации определяет стратегию функционирования каждой конкретной группы, входящей в ее состав.

Так, например, в условиях предполагаемой реорганизации производства в подразделениях, которых она может коснуться, создаются потенциальные источники для возникновения и развития конфликта, увеличивается беспокойство работников по поводу предстоящего высвобождения и перераспределения рабочей силы внутри предприятия.

Каждая организация имеет свою организационную структуру, которая определяет, кто и на каком уровне принимает решения, кто кому докладывает о ходе их выполнения, кроме того, существует индивидуальная или коллективная ответственность за реализацию поставленных задач. Организационной структурой обычно определяется место конкретного подразделения в организационной иерархии, формальный лидер этого подразделения и его взаимоотношения с другими структурными единицами организации.

Организации вырабатывают также формально установленные правила (например, правила внутреннего трудового распорядка), различного рода положения и предписания с тем, чтобы стандартизировать поведение работников в организации. Чем больше существует формально установленных в организации норм и правил, тем с большей уверенностью можно считать, что поведение членов группы, являющейся частью данной организации, будет предопределено этими нормами, т.е. будет являться относительно постоянным и предсказуемым.

Имеющиеся в распоряжении организации ресурсы (работники, деньги, сырье и материалы, оборудование и др.): их достаточность или ограниченность оказывают существенное влияние на специфику работы организации и всех ее подразделений. Так, например, избыток рабочей силы, как правило, сопровождается нерациональным ее использованием и снижением эффективности работы, в то время как дефицит рабочей силы может сопровождаться чрезмерным повышением интенсивности труда, браком в работе и преждевременным «износом» рабочей силы.

Недостаток других ресурсов — денег, современного оборудования и сырья — нередко может сопровождаться созданием конфликтной ситуации внутри организации (как между ее подразделениями, так и внутри их), усилением борьбы за распределение и перераспределение имеющихся ограниченных ресурсов,

Принятая в организации система подбора персонала также существенно влияет на состав всей организации и каждой группы в отдельности. Другой фактор, определяющий эффективность работы группы — выработанная в организации система оценки работников и их поощрения. Те организации, которые придают особое значение коллективной работе, учитывают этот фактор при подборе персонала.

Предпочтение при отборе претендента на вакантное место отдастся тому, кто умеет работать в команде, владеет навыками группового принятия решений, искусством ведения переговоров и разрешения конфликтов. Данные качества могут быть также положены в основу системы оценки персонала, его продвижения и поощрения.

Поведение людей в группе во многом будет определяться и неписаными нормами и правилами, сложившимися в организации, т.е. организационной культурой организации, к которой эта группа принадлежит.

Обычно работники постигают организационную культуру своей организации спустя несколько месяцев работы в ней. Они начинают понимать, как вести себя в данной организации, чтобы достичь успеха и избежать излишних неприятностей, насколько честно и искренне следует вести себя в той или иной ситуации, где и какие вопросы можно задавать, а где лучше воздержаться от неуместных вопросов, как принято одеваться в данной организации, иногда даже на каких автомобилях принято ездить.

Каждая группа, являясь субкультурой в общей организационной культуре, руководствуется ее законами; вместе с тем она может вырабатывать на их основе свои собственные неписаные нормы и правила, присущие исключительно данной группе.

Эффективность работы группы и значительной степени будет зависеть от возможностей ее членов. Рассмотрим их основные характеристики:

• способности;
• личностные качества.

Способности. Успех группы будет существенно определяться способностями ее членов. Возможности работы коллектива нельзя рассматривать как простую сумму возможностей каждого из его членов. Вместе с тем эффективность работы группы будет зависеть от того, что может делать каждый сотрудник в отдельности и насколько успешно он будет это делать в группе. При этом могут быть отмечены следующие закономерности.

Индивиды, располагающие особыми, выдающимися способностями, которые необходимы для решения стоящих перед группой задач, как правило, более активно вовлечены в работу и вносят наибольший вклад в решение этих задач; они чаще становятся лидерами данной группы (формальными или неформальными) и получают наибольшее удовлетворение, если их способности эффективно реализуются в группе.

Данная зависимость подтверждается также результатами корреляционного анализа: чем выше уровень интеллектуальных возможностей членов групп и их способностей, которые имеют непосредственное отношение к решению стоящих перед группой задач, тем лучше результаты работы в целом.

Личностные качества членов группы также позволяют прогнозировать успех или, напротив, неудачи в ее работе. Такие качества членов группы, как коммуникабельность в сочетании с независимостью и самостоятельностью в работе, как правило, приводят к высоким результатам деятельности группы в целом, в то время как властолюбие, стремление доминировать в коллективе, забота исключительно о собственном успехе и выгоде отдельных членов группы парализуют работу других и негативно сказывается на результатах работы всего коллектива.

Под структурой группы мы понимаем следующие ее компоненты:

• формальное лидерство;
• роли;
• нормы;
• статус;
• размер;
• состав.

Формальное лидерство. Почти каждая группа имеет своего формального лидера. Типичные формальные лидеры группы: начальник подразделения, руководитель проекта, председатель комитета, президент ассоциации. Значение лидера для успеха работы группы крайне велико. Лидеры но многом определяют моральный климат, взаимоотношений в коллективе и в конечном счете эффективность его работы.

Роли. За каждым членом группы обычно закрепляются определенные роли, т.е. модели поведения, ожидаемые от членов групп в соответствии с тем местом в группе, которое они занимают. При этом не возникает проблем, если каждый постоянно играет только одну роль. В действительности же все намного сложнее. Каждому из нас приходится играть не одну, а несколько ролей.

Например, менеджер по персоналу одновременно может являться председателем комиссии по разрешению трудовых споров, членом комиссии по высвобождению рабочей силы с предприятия, вице-президентом Ассоциации специалистов кадровых служб. В ряде случаев эти роли могут оказаться несовместимыми и противоречить одна другой.

Там, где поведение работника приходит в противоречие с тем, чего от него ожидают окружающие, возникает ролевой конфликт. Типичный пример: работающая женщина, которой с трудом удается совмещать успешное выполнение своей роли на производстве с теми стереотипами, которые существуют в обществе и семье относительно ее роли жены и матери.

Нормы. Для того чтобы успешно трудиться, все группы вырабатывают определенные нормы поведения, т.е. принятые обряды поведения внутри группы, которые должны выполняться всеми ее членами. Нормы могут быть формализованы в определенных документах: стандартах, положениях и процедурах.

Однако большинство норм, которыми руководствуются группы, носят неформальный характер. Вместе с тем именно они могут оказывать наиболее существенное влияние на взаимоотношения в коллективе и эффективность его работы. Условно может быть выделено три совокупности норм:

1. Первая совокупность норм касается непосредственно выполнения работы и ее качества (какова интенсивность работы, насколько терпимо группа относится к браку и просчетам в работе, нарушению сроков выполнения заданий и т.п.)
2. Вторая совокупность норм касается таких внешних факторов, как форма одежды (некоторые коллективы для поддержания определенного имиджа достаточно жестко регламентируют форму одежды сотрудников и ее цвет), отношение к сверхурочной работе (в ряде случаев она поощряется, но может рассматриваться и как неумение организовать на должном уровне собственную работу и работу подчиненных) и др.
3. Третью совокупность образуют нормы, регламентирующие распределение ресурсов внутри группы. В одних группах, например, все ее члены имеют одинаковый доступ к компьютерам и другому офисному оборудованию, в других этот доступ зависит от продолжительности работы в данном коллективе и занимаемого положения.

Чтобы быть принятым в группу и чувствовать ее поддержку, необходимо уметь приспосабливаться к ее нормам. Обычно сама группа оказывает определенное давление и пытается скорректировать поведение тех своих членов, которые поступают вопреки нормам и правилам, существующим в ней.

Статус. Под статусом в группе мы понимаем положение или ранг, который присваивается тому или иному члену этой группы другими ее членами. Статус также может быть формальным (например, победитель конкурса «лучший по профессии») и неформальным (уважение, соответствующее заслугам, знаниям и т.п.)

Размер группы. Эффективность работы группы наряду с другими факторами определяется ее размером. Результаты исследований показывают, что при выполнении конкретной задачи малые группы (примерно 7 человек) оказываются наиболее продуктивными, в то время как при обсуждении и коллективном принятии решения лучшие результаты показывают группы, в которые входит 12 человек и более.

Состав группы. Работа, выполняемая в группах, как правило, требует различных знаний, умений, навыков и личностных качеств. В этой связи принято считать, что разнородные по составу группы (по полу, возрасту, стажу работы в организации) работают более эффективно, чем группы относительно однородные по своему составу. Вместе с тем в разнородных по составу группах могут возникать такого рода проблемы, как конфликты из-за недопонимания среди их членов, борьба за власть, более высокая текучесть кадров. Однако при умелом управлении эти проблемы весьма успешно преодолеваются.

Существенным фактором, определяющим специфику работы группы и организацию группового процесса, является специфика тех задач, которые приходится решать этой группе. При этом особое место занимают такие характеристики, как взаимосвязь и сложность этих задач.

Так, например, при решении сложных нестандартных задач наибольший выигрыш будет достигнут в результате обсуждения различных подходов к решению проблемы и использования эффективных методов группового принятия решений. Если же требуется решение простых рутинных задач, то необходимость обсуждения альтернативных решений отпадает, при этом упор должен быть сделан, как правило, на стандартизацию и формализацию процесса работы.

Кроме того, если выполнение задач, поставленных перед группой, требует тесной взаимосвязи и взаимозависимости участников группового процесса, то хорошо налаженный обмен информацией и результатами работы явится необходимым условием для успешного выполнения задания.

Под сплоченностью группы мы понимаем то, насколько члены этой группы удовлетворены совместной работой и насколько их привлекает перспектива продолжать работать вместе.

Какие факторы определяют сплоченность группы? Среди них в первую очередь можно назвать следующие:

• время, проведенное вместе;
• трудность вступления в группу;
• размер группы;
• внешние условия;
• прежние успехи или неудачи.

Замечено, что чем больше времени люди проводят вместе, тем более сплоченными они становятся: расширяются возможности для установления дружеских контактов, растет взаимопонимание, выявляются общие интересы и потребности.

Трудность вступления в группу также влияет на сплоченность ее членов. Чем труднее вступить в ту или иную группу (например, поступить в престижное высшее учебное заведение, перейти на работу в преуспевающее перспективное подразделение внутри организации), тем, как правило, более сплоченными становятся ее члены.

Размер группы. По мере того как количество членов в группе увеличивается, возможности для взаимодействия каждого члена группы друг с другом уменьшаются. К тому же появление подгрупп внутри больших групп может негативно сказываться на сплоченности больших коллективов.

Внешние факторы. Большинство исследований показывают, что под угрозой неблагоприятных внешних факторов сплоченность людей в группах обычно увеличивается. Особенно часто это происходит, когда группа оказывает поддержку, обеспечивает ощущение безопасности и помогает преодолевать трудности.

Прежние успехи или неудачи, достигнутые группой, также будут влиять на сплоченность ее членов. Например, успешное трудоустройство и продвижение по службе выпускников того или иного высшего учебного заведения могут послужить достаточно сильным притягательным фактором для привлечения значительного количества абитуриентов для поступления в данное учебное заведение.

Принято считать, что чем более сплоченной является группа, тем выше эффективность ее работы. Однако далеко не всегда данная закономерность является универсальной. Зависимость между сплоченностью группы и производительностью ее членов будет определяться также тем, насколько нормы поведения, принятые в группе, нацелены на достижение высоких результатов ее работы.

Например, если неформальные нормы и правила, сложившиеся в коллективе, допускают нерациональное использование рабочего времени, брак в работе, присвоение коллективной собственности в личных целях и если при этом такие нормы устраивают большинство членов коллектива, то усиление сплоченности членов подобной группы вряд ли будет сопровождаться повышением эффективности работы. Таким образом, менеджеры должны позаботиться не только о сплоченности групп, но и о выработке таких норм поведения, которые в максимальной степени способствовали бы обеспечению их эффективной работы.

• Группа — это союз двух и более людей, объединившихся вместе, чтобы достичь конкретных целей.
• Чаще всего люди объединяются в группы, чтобы удовлетворить свои потребности в усилении власти, обеспечении безопасности, самоуважении, общении, получении определенного статуса.
• Группы могут быть формальными или неформальными. Формальные группы — это те, которые предусмотрены в структуре организации для выполнения конкретных задач. Неформальные группы создаются для удовлетворения социальных потребностей и общения людей. Они оказывают существенное влияние на поведение людей в организации и эффективность ее работы, подчас не менее важное, чем группы, формально предусмотренные в организационной структуре.
• Каждая группа формируется и развивается по-своему. Вместе с тем в развитии различных групп могут быть выявлены некоторые общие закономерности. Группа как подсистема более общей системы (организации) определяется ее особенностями: стратегией развитая организации, организационной структурой, формально установленными в организации нормами и правилами, имеющимися в распоряжении организации ресурсами, принятой системой подбора персонала, организационной культурой.
• Эффективность работы группы зависит от возможностей, способностей и личностных качеств составляющих ее сотрудников. Осуществляя анализ и прогнозирование эффективности работ в группе, необходимо учитывать ее структуру (формальное лидерство, роли, нормы, статус, размер группы и ее состав), а также специфику задач, которые приходится решать данной группе.
• Принято считать, что чем более сплоченной является группа, тем выше эффективность ее работы. Кроме того, зависимость между сплоченностью группы и производительностью ее членов определяется тем, насколько принятые нормы поведения в группе нацелены на достижение высоких результата ее работы.

Только практические современные знания и навыки. Учитесь только тому, что вам интересно и нужно по абонементу, со скидкой.

факторов, влияющих на эффективность совместной работы | Малый бизнес

Джордж Н. Рут III Обновлено 8 марта 2019 г.

Эффективная команда требует сплоченности, которая поддерживается несколькими факторами. Чтобы понять, как собрать эффективную команду, вам сначала нужно знать факторы, влияющие на эффективную командную работу. Когда вы знаете, как создать продуктивную командную среду, вы можете ожидать положительных результатов от своей команды.

Сосредоточьтесь на целях

Согласно веб-службам Университета Райса, команда движется общей целью.Чтобы иметь эффективную команду, эта общая цель должна быть сформулирована заранее и понятна членам команды. Что помогает команде добиться успеха, так это сосредоточение внимания на целях команды. Изложите цели в письменной форме, чтобы каждый мог видеть и понимать цели команды и помогать работать над их достижением.

Устранение препятствий для компенсации

Команда работает хорошо, когда ее участники понимают, какую компенсацию они получат за свои усилия. Все бизнес отмечает, что лучше всего составить план компенсации до того, как собрать команду.Когда у людей есть свои ожидания относительно компенсации, прежде чем они подпишут соглашение о присоединении к команде, компенсация может быть устранена как препятствие для эффективной совместной работы. Если все члены команды чувствуют, что им платят справедливо, это может помочь достичь максимальной производительности.

Коммуникация — ключ к успеху

Коммуникация в создании эффективной команды происходит на двух уровнях: коммуникация между членами команды и коммуникация от руководства к команде. Поощряйте открытое общение между товарищами по команде, чтобы они могли узнать, как общаются друг с другом.Согласно интернет-бизнес-ресурсу Business Town, это означает неформальное общение, а также профессиональное общение.

Поощряйте взаимодействие между членами команды вне офиса, чтобы улучшить общение. Менеджеры должны проводить регулярные встречи, чтобы держать команду в курсе важной информации и предлагать обучение. Это инструменты, которые необходимы команде от руководства и компании, чтобы быть эффективной.

Поощряйте позитивное отношение

Для того, чтобы члены команды работали вместе, все должны иметь позитивное отношение к компании, проекту и его целям, а также друг к другу.Если члены команды плохо знают друг друга или раньше не работали вместе, порекомендуйте им проводить случайные встречи, скажем, за обедом или после обеда. Обмен опытом создает связи и укрепляет доверие, что является хорошим способом развития командного духа.

Постарайтесь расположить их офисы рядом друг с другом, чтобы было проще делиться идеями. Следите за негативными людьми и поощряйте их изменить или удалить их из команды.

Работа с конфликтом

Веб-службы Университета Райса предлагают устранять конфликты внутри группы по мере их возникновения.Конфликт имеет тенденцию сбивать с толку команду, уводя ее от целей и задач. Научившись немедленно справляться с конфликтом, команда может всегда оставаться эффективной.

.

Семь факторов успеха команды: ключи к обеспечению высокой производительности команды

Будет ли команда хорошо работать вместе?

Когда люди собираются для достижения общей цели, многие межличностные отношения играют роль в том, будет ли команда успешной. Иногда команда может хорошо сплочиться и преуспеть в любом начинании; однако другие команды, независимо от имеющихся ресурсов, похоже, терпят поражение.

Итак, как лидеры могут определить, продемонстрирует ли команда эффективную командную работу? Это можно сделать, наблюдая и оценивая следующие семь факторов, которые в совокупности способствуют успеху команды: сплоченность, общение, групповое мышление, однородность, идентичность ролей, стабильность и размер команды.

1. Сплоченность

Первый фактор, который следует учитывать, — это то, насколько элементы связаны друг с другом. Когда команда становится очень сплоченной, ее приверженность и готовность стремиться к совершенству процветают. Сплоченность команды влияет на то, насколько участники любят друг друга, ладят друг с другом, доверяют и уважают способности и мнения друг друга. Хотя эти характеристики трудно наблюдать, менеджеры могут искать признаки того, что члены команды хорошо знакомы с поверхностными темами встречи и приветствия.Менеджеры также могут определять, участвуют ли члены команды на равных в групповых обсуждениях и мероприятиях, а не формируют клики или подгруппы сплоченных единиц.

2. Связь

Эффективные механизмы коммуникации имеют решающее значение для создания эффективных команд. Чтобы понять масштаб цели и договориться о пути ее достижения, команды должны разработать эффективный метод общения. Показатели эффективного командного взаимодействия включают: спокойный тон разговора, готовность учитывать все мнения, желание увеличить частоту общения, эффективное разрешение конфликтов и эффективные процессы принятия решений.Более того, чтобы способствовать сплоченности команды, удовлетворенности и мотивации сотрудников, организациям следует внедрить формальный процесс разрешения конфликтов в тех случаях, когда команда не может эффективно разрешить конфликт изнутри.

3. Групповое мышление

Групповое мышление — это тенденция команд, принимающих решения, подавлять противоположные точки зрения, чтобы сохранить групповую гармонию. Это явление может происходить из-за того, что отдельные члены команды испытывают непреодолимое желание быть принятыми, а команды хотят минимизировать конфликт.При определении степени группового мышления в команде менеджер может оценить, проявляет ли команда чрезмерное количество доминирующих характеристик. Другие признаки группового мышления включают индивидуальное соответствие, апатию по отношению к целям и результатам команды, давление со стороны лидеров внутри команды и дискуссии, которые обычно носят односторонний характер.

4. Однородность

Однородность — это степень, в которой элементы похожи или отличаются друг от друга. Для большинства менеджеров проектов трудность заключается в нахождении правильного баланса между чрезмерно однородными и чрезмерно разнородными командами.При оценке однородности команды менеджер может учитывать сходства и различия в личных характеристиках, образовании, навыках, способностях, поколении, культурном происхождении и уровне доходов.

Команды, которые являются однородными, обычно очень сплочены и могут легко разработать эффективные методы коммуникации, уменьшающие конфликт. Однако слишком большая однородность приводит к большему количеству случаев группового мышления. В качестве альтернативы, команды, которые очень разнородны, имеют преимущество, потому что члены очень разнообразны, что приводит к большему количеству примеров творчества, изобретательности и изобретательной продуктивности.Однако слишком разные команды могут ограничивать степень, в которой участники могут взаимодействовать друг с другом и эффективно общаться.

5. Идентификационная роль

Ролевая идентичность — это степень, в которой участники могут брать на себя различные роли в структуре команды, таким образом диверсифицируя усилия и развивая экспертов в предметной области. Разнообразные навыки и знания, которые участники привносят в команду, обеспечивают широкий спектр возможностей, необходимых для достижения цели. Менеджеры могут наблюдать за тем, насколько команда может распознать индивидуальный потенциал каждого члена, и определить роль, наиболее подходящую для этого члена.В противном случае нельзя ожидать, что команда будет высокофункциональной и хорошо работать.

6. Стабильность

Шестой фактор, который существенно влияет на производительность команды, — это степень стабильности среди участников и руководителей проектов. В командах с более низкой текучестью кадров наблюдается более высокий уровень сплоченности группы, более совершенные методы коммуникации и более эффективная идентификация ролей. Помимо простой оценки текучести кадров, менеджеры могут оценить степень комфортной взаимозависимости членов друг с другом, что обеспечивает стабильные и доверительные отношения.

7. Размер команды

Оценивая размер команды, менеджеры могут максимизировать производительность, чтобы обеспечить высокий уровень производительности команды. Чем больше членов в команде, тем больше ресурсов доступно для достижения цели. Однако по мере увеличения размера команды увеличивается и количество конфликтов, что приводит к снижению уровня сплоченности и неэффективной производительности. Чтобы оценить, является ли команда слишком большой или маленькой, менеджеры должны учитывать, насколько эффективно и слаженно члены работают вместе и эффективно ли выполняются требуемые задачи всеми членами команды.

Список литературы

.

4 ключевых компонента эффективных команд

Нет недостатка в попытках определить факторы, связанные с эффективностью команды.

Однако недавние исследования взяли то, что когда-то было «настоящим обобщенным списком характеристик», и организовали их в относительно целенаправленную модель.

Этот рисунок суммирует то, что мы знаем в настоящее время о том, что делает команды эффективными. Следующее обсуждение основано на модели, представленной на выставке. Учтите два предостережения, прежде чем мы продолжим.

Во-первых, команды различаются по форме и составу.

Поскольку модель, которую мы представляем, представляет собой попытку обобщения для всех разновидностей команд, вам нужно быть осторожным, чтобы не применять жесткие прогнозы модели ко всем командам. Модель следует использовать как руководство, а не как жесткий рецепт.

Во-вторых, модель предполагает, что уже определено, что командная работа предпочтительнее индивидуальной. Создание «эффективных» команд в ситуациях, когда отдельные люди могут выполнять работу лучше, равносильно точному решению неправильной проблемы.

Ключевые компоненты, составляющие эффективные команды, можно разделить на 4 общие категории:

1. Дизайн работы: Первая категория — дизайн работы.
2. Состав: Второе касается состава команды.
3. Контекст: В-третьих, ресурсы и другие контекстные влияния, которые делают команды эффективными.
4. Процесс: Наконец, переменные процесса отражают те вещи, которые происходят в команде и влияют на эффективность.

Что означает эффективность команды в этой модели?

Обычно это включает объективные измерения производительности команды, оценки менеджеров производительности команды и совокупные меры удовлетворенности участников.

Рабочий план

Эффективным командам необходимо работать вместе и брать на себя коллективную ответственность за выполнение важных задач. Они должны быть больше, чем «команда только по имени».

Категория рабочего дизайна включает такие переменные, как свобода и автономия, возможность использовать различные навыки и таланты, способность выполнить целую и идентифицируемую задачу или продукт, а также работу над задачей, которая оказывает существенное влияние на других.Доказательства показывают, что эти характеристики повышают мотивацию членов и повышают их эффективность.

Эти характеристики дизайна работы мотивируют, потому что они повышают у членов чувство ответственности и сопричастности к работе, а также потому, что они делают работу более интересной для выполнения.

Состав

Эта категория включает переменные, относящиеся к тому, как команды должны быть укомплектованы персоналом. В этом разделе мы рассмотрим способности и личность членов команды, распределение ролей и разнообразие, размер команды, гибкость членов и их предпочтения в отношении командной работы.

Способности участников

Для эффективной работы команде требуются три различных типа навыков.

Во-первых, нужны люди с техническими знаниями.

Во-вторых, ему нужны люди, обладающие навыками решения проблем и принятия решений, чтобы уметь выявлять проблемы, генерировать альтернативы, оценивать эти альтернативы и делать компетентный выбор и другие навыки межличностного общения.

Личность

Личность оказывает значительное влияние на поведение отдельных сотрудников.Это также может быть распространено на командное поведение.

Многие параметры, определенные в модели личности Большой пятерки. В частности, команды, которые оценивают более высокие средние уровни экстраверсии, уступчивости, осознанности и эмоциональной стабильности, как правило, получают более высокие управленческие оценки за командную работу.

Распределение ролей и разнообразие

Команды имеют разные потребности, и люди должны быть выбраны в команду, чтобы гарантировать разнообразие и заполнение всех различных ролей.В успешных рабочих группах есть люди для выполнения всех этих ролей, и они выбрали людей для выполнения этих ролей на основе их навыков и предпочтений.

Размер команд

Президент одной технологической компании говорит, что секрет хорошей команды заключается в следующем: «Думайте о малом. В идеале в вашей команде должно быть семь-девять человек ». Его совет подтверждается доказательствами.

Обычно самые эффективные команды состоят из менее 10 человек. И специалисты предлагают задействовать наименьшее количество людей, способных выполнить задачу.

Гибкость участников

Команды, состоящие из гибких людей, имеют участников, которые могут выполнять задачи друг друга. Это очевидный плюс для команды, потому что он значительно улучшает ее адаптируемость и снижает зависимость от какого-либо одного члена.

Таким образом, отбор участников, которые сами ценят гибкость, а затем их перекрестное обучение, чтобы они могли выполнять работу друг друга, со временем должно привести к повышению производительности команды.

Предпочтения участников

Не каждый сотрудник работает в команде.

Если есть такая возможность, многие сотрудники выберут себя из команды.

Когда люди, которые предпочитают работать в одиночку, должны объединяться в одну команду, возникает прямая угроза моральному духу команды и удовлетворенности отдельных членов.

Это говорит о том, что при выборе членов команды следует учитывать индивидуальные предпочтения, а также способности, личности и навыки. Высокоэффективные команды, скорее всего, будут состоять из людей, предпочитающих работать в составе группы.

Контекст

Четыре контекстных фактора, которые кажутся наиболее значимыми для работы команды, — это наличие адекватных ресурсов, эффективное лидерство, атмосфера доверия, а также система оценки эффективности и вознаграждения, которая отражает вклад команды.

Достаточные ресурсы

Все рабочие группы полагаются на ресурсы вне группы, чтобы поддерживать их. А нехватка ресурсов напрямую снижает способность команды эффективно выполнять свою работу.

Как пришли к выводу одна группа исследователей, изучив многие факторы, потенциально связанные с работой группы, «возможно, одна из самых важных характеристик эффективной рабочей группы — это поддержка, которую группа получает от организации». Это поддержка со стороны руководства и более крупной организации, если они хотят добиться успеха в достижении своих целей.

Руководство и структура

Члены команды должны договориться о том, кто и что должен делать, и обеспечить, чтобы все участники в равной степени участвовали в распределении рабочей нагрузки.Кроме того, команде необходимо определить, как будут составляться графики, какие навыки необходимо развивать, как группа будет разрешать конфликт и как группа будет принимать и изменять решения.

Согласование специфики работы и того, как они сочетаются друг с другом для интеграции индивидуальных навыков, требует командного лидерства и структуры.

Климат доверия

Члены эффективных команд доверяют друг другу. Кроме того, они демонстрируют доверие к своему руководителю. Межличностное доверие между членами команды облегчает сотрудничество, снижает потребность в отслеживании поведения друг друга и связывает членов вокруг веры в то, что другие в команде не воспользуются ими.

Оценка эффективности и системы вознаграждения

Как добиться того, чтобы члены команды несли ответственность как индивидуально, так и совместно?

Традиционная, индивидуально ориентированная система оценки и вознаграждения должна быть изменена, чтобы отражать работу команды.

Индивидуальная оценка производительности, фиксированная почасовая оплата, индивидуальные стимулы и т.п. несовместимы с развитием высокопроизводительных команд.

Таким образом, помимо оценки и вознаграждения сотрудников за их индивидуальный вклад, руководство должно учитывать групповые оценки, распределение прибыли, распределение прибыли, стимулы для малых групп и другие модификации системы, которые укрепят командные усилия и приверженность.

Процесс

Последняя категория, связанная с эффективностью команды, — это обработанные переменные. К ним относятся приверженность членов общей цели, установление конкретных командных целей, эффективность команды, управляемый уровень конфликта и минимизация социальной лености.

Общая цель

У эффективных команд есть общая и значимая цель, которая обеспечивает направление, импульс и приверженность членам. Эта цель — видение. Это шире, чем конкретные цели.

Конкретные цели

Успешные команды преобразуют общую цель в конкретные, измеримые и реалистичные цели.Цели приводят людей к более высокой производительности, цели также вдохновляют команды.

Эти конкретные цели способствуют четкому общению. Они также помогают командам сосредоточиться на достижении результатов.

Эффективность команды

Эффективные команды уверены в себе. Они верят, что могут добиться успеха. Мы называем это командной эффективностью.

Успех порождает успех. Успешные команды укрепляют свою веру в будущий успех, что, в свою очередь, мотивирует их работать усерднее.

Уровни конфликта

Конфликт в команде не обязательно плох. Команды, в которых полностью отсутствуют конфликты, могут стать апатичными и застойными. Так что конфликт действительно может повысить эффективность команды. Но не все виды конфликтов.

Социальное безделье

Часто люди могут прятаться внутри группы. Они занимаются социальным бездельничанием и ограничивают усилия группы, потому что их индивидуальный вклад невозможно определить. Эффективные команды подрывают эту тенденцию, считая себя ответственными как на индивидуальном, так и на командном уровне.

Успешные команды заставляют участников индивидуально и совместно нести ответственность за цели, задачи и подход команды. Они четко понимают, за что они несут индивидуальную ответственность, а за что совместно.

.

7 секретов эффективной командной работы (по сообщениям сотен команд)

Что общего между эффективной командной работой и русской литературой? Почему успешная командная работа так похожа на счастливый брак? Как сделать командную работу более эффективной?

Давайте начнем с этой предпосылки:

Счастливые команды все похожи; каждая несчастная команда несчастлива по-своему.

Слышали ли вы о принципе Анны Карениной? Оно взято из знаменитого первого предложения основополагающего романа Льва Толстого: «Все счастливые семьи похожи; каждая несчастная семья несчастлива по-своему.

Принцип таков: для того, чтобы брак процветал, он должен быть успешным во многих отношениях. Если вы с партнером спорите из-за денег, ссоритесь по поводу воспитания детей или расходитесь по политической идеологии, вы обречены на несчастье — независимо от того, насколько вы счастливы в других областях ваших отношений. Еще в 340 г. до н.э. Аристотель подчеркивал тот же принцип несколько иначе: «Люди хороши только в одном отношении, но плохи во многих».

Другими словами, успех заключается не в том, чтобы правильно делать что-то одно, а в том, чтобы избежать множества возможных способов неудач.Принцип Анны Карениной, популярный в науке и математике, применим ко многим вещам в жизни, включая эффективную командную работу.

Если команды хотят достичь своих целей, уложиться в сроки и превзойти свои ключевые показатели эффективности, им необходимо добиться успеха во всех критических направлениях и избежать всех распространенных ошибок.

Так что же это за волшебный рецепт эффективной командной работы? На заре создания monday.com мы поговорили с сотнями менеджеров и обсудили все уникальные причины, по которым команды недовольны.Мы обнаружили семь факторов, влияющих на успех команды.

7 секретов эффективной командной работы:

1. Ставьте четкие цели
Представьте, что вы и ваша команда поднимаетесь на Эверест. Но вместо того, чтобы заранее подготовить команду к тому, что вы собираетесь делать и почему вы это делаете, вы просто говорите им, чтобы они отправились в поход. А затем укажите, куда делать следующий шаг. Шаг за шагом. Ваша команда становится дезориентированной и немотивированной, готовой сдаться, когда подъем становится трудным.

Это именно то, что происходит, если вы не ставите четких целей. Как менеджер, вы в конечном итоге распределяете задачу за задачей. Люди не понимают более широкого контекста своей работы и того, почему она важна, поэтому они чувствуют, что их работа бесконечна, бессмысленна и утомительна. Вашей команде нужна конкретная, измеримая цель, чтобы помочь им расставить приоритеты в том, что важно, привести их к окончательному результату и дать им ощущение достижения, когда они его достигнут. Это приводит нас к пункту номер два…

2.Обеспечение прозрачности
Если бы нам нужно было описать то, чего мы пытаемся достичь на monday.com одним словом, это было бы «прозрачность». Прозрачность означает, что все — вся информация, цифры, планы и задачи — легко доступны для всех в вашей команде.

Создавая прозрачность, вы можете использовать весь интеллект и мотивацию своей команды. Все знают не только, что вы делаете, но и почему вы это делаете, и они понимают, как даже самая маленькая задача вписывается в общую картину.Благодаря прозрачности вы можете ставить четкие цели и вовлекать всех в свою команду. У них есть вся необходимая информация, чтобы внести свой вклад, и они могут даже быть вдохновлены на поиск инновационных и творческих способов достижения вашей цели.

В monday.com прозрачность — это суть эффективной командной работы. Доска — это место, где вы можете поставить цель, наметить процесс, назначить владение и отслеживать, где все находится. На одной простой доске хранится вся информация, и ее могут увидеть все.Без путаницы и без встреч!

3. Решите, что вы будете выполнять каждую неделю
Никто не может понять, где стоит трехмесячный проект от задач, из которых он состоит. Вы теряете связь с реальностью, когда начинаете зацикливаться на подробной иерархии проекта и на том, какая подзадача куда попадает. В реальной жизни фактическая работа всегда планируется по срокам, срокам и распределению ответственности.

Управлять по времени просто, достаточно составить подробный список всех задач, которые ваша команда выполнит на этой неделе.Назначьте право собственности, чтобы было понятно, кто чем занимается. Еще раз подчеркните свою цель, а затем приступайте к работе. Работа над конкретным сроком выполнения создает ощущение срочности и заставляет вашу команду принимать разумные решения для достижения ваших целей. Затем вы, как команда, можете проанализировать, чего вы достигли, и отпраздновать свой общий успех.

4. Признавайте достижения людей
Множество научных исследований показывают, что самый главный мотиватор людей — не деньги, а признание. Меня поздравляют простым: «Отличная работа для завершения [заполните поле]!» увеличивает производительность сотрудников в десять раз.

Но что происходит, когда вы отмечаете задачу как «завершенную» в традиционном инструменте управления проектами? Он исчезает. Никто не знает. Это убивает мотивацию людей. В этом сила слова «готово» в monday.com: когда вы выполняете задание, вы можете пометить его зеленым. Невероятно приятно и даже захватывающе отмечать все зеленым и видеть, как в конце каждой недели выстраиваются все свои достижения. А когда вы и ваши товарищи по команде можете легко поздравить друг друга с хорошо выполненной работой, нет лучшего способа наладить эффективную командную работу.Вот почему мы называем это «проведенной терапией». 🙂

5. Сосредоточьтесь на процессах, а не на задачах
Большинство инструментов управления командой в значительной степени полагаются на иерархию. Проблема в том, что в иерархиях действительно сложно ориентироваться, и всегда есть несколько разных способов их построить. Когда вы в последний раз находили файл в папке на чужом компьютере?

Вместо этого проще думать о шагах и отображать их в плоской и интуитивно понятной сетке. Когда мы поговорили с сотнями менеджеров о том, как они определяют эффективную командную работу, мы узнали, что почти каждый использует электронные таблицы или сетки для управления своей работой.Это простой способ наметить процесс, и что еще лучше, вы можете воспроизвести его для будущих процессов.

6. Визуально отслеживайте свою работу
К несчастью для Толстого, наступила эпоха TL; DR. Когда вы смотрите на текстовую систему — а все они основаны на тексте — вам нужно читать, чтобы понять, где обстоят дела. Это проблема. Как люди, мы воспринимаем визуальную информацию быстрее, чем вербальную. Вот почему светофоры — это цвета, а не слова.

понедельник.com полностью нагляден. Цветные статусы немедленно сообщают вам, если что-то «выполнено», «застряло» или «выполняется». Когда вы показываете доску на экране в своем офисе, все в вашей команде точно знают, в чем дело. Визуальные эффекты эффективны, не открыты для интерпретации и понятны каждому.

7. Общайтесь в одном месте
Электронная почта, регистрация, чат, встречи сотрудников, звонки по Skype — существует бесконечное множество способов общения. И все же перекрещенные провода и сломанные телефонные игры — постоянная проблема для команд.Результат — больше встреч, больше электронной почты и больше потраченного времени.

На сайте monday.com мы почти полностью исключили электронную почту и централизовали всю коммуникацию внутри нашего продукта. Преимущество этого заключается в том, что все обновления всегда находятся в контексте, и вы можете перетаскивать свои файлы (изображения, документы и т. Д.) Прямо в обновление. Вуаля, вся необходимая информация есть и видна всем в вашей команде.

В двух словах: что делает командную работу эффективной?

В конце концов, эффективную командную работу можно охарактеризовать так просто: это люди, а не проекты.Многие инструменты управления проектами рассматривают людей как побочный продукт или вторичный ресурс в иерархии задач и подзадач. Но это ошибка.

Когда вы сосредотачиваетесь на том, что движет людьми — что ими движет, что для них естественно, что им нравится, — вы можете использовать весь их потенциал, чтобы двигаться быстрее и вместе добиваться невероятных результатов. Вот что отличает monday.com от всех других инструментов управления проектами на рынке: мы сосредотачиваемся на всех реальных факторах, которые действительно способствуют эффективной командной работе.

Читать дальше:

Альтернатива teamwork.com

Лучшее общение в команде

Важная информация об управлении командой

.