Факторы успеха компании: 7 ключевых факторов достижения успеха – Ключевые факторы успеха компании

7 ключевых факторов достижения успеха

Как ты думаешь, почему одни проекты и компании могут достичь успеха, а других подстерегают постоянные неудачи? И ответ на этот вопрос достаточно просто – есть основные факторы достижения успеха компании, которыми вот уже на протяжении 50 лет пользуются предприниматели и корпорации. И в этом нет ничего удивительного, потому что их создатель предоставил немало доказательств эффективности данного инструмента.

Вряд ли ты будешь прислушиваться к советам жирного диетолога или изможденного терапевта. В бизнесе так же. Любая компания, которая занимается управленческим консалтингом, должна показывать пример процветания. Создателем управленческого инструмента Ключевые факторы успеха компании стал Рон Дэниэль в 1961 году. Он объяснил с научной точки зрения механизм успешности подразделений и компании в целом.

Что такое ключевые факторы успеха?

Ключевой фактор успеха (КФУ) – это определенное количество сфер деятельности, достижение высоких результатов в которых гарантируют успех человеку, компании или подразделению в конкурентной борьбе. Если говорить просто – это те факторы или области, на которых необходимо сконцентрировать свое внимание, дабы достичь успеха.

Основные факторы успеха – это те сферы деятельности, которые должны работать без особых сбоев, только тогда это будет гарантией успеха отдельного менеджера или всей компании. Т.е. это те немногие области, которым необходимо уделять особое и постоянное внимание, получая от них максимально положительные результаты.

Не следует путать Ключевые показатели эффективности (КПЭ) от Ключевых факторов успеха (КФУ). КПЭ – это единица измерения успеха, а КФУ – это то, что способствует успеху. Например, КФУ – это открытие нового магазина с более выгодными условиями покупки. Собственно за счет этого и будут достигнуты КПЭ. А КПЭ – это, допустим, в неделю должно быть 10 новых клиентов.

Тренируй свой мозг с удовольствием

Развивай память, внимание и мышление с помощью онлайн-тренажеров

НАЧАТЬ РАЗВИВАТЬСЯ

Примеры и особенности ключевых факторов успеха

1. Тот, кто занимается стратегией компании, должен быть профессионалом в той области промышленности или бизнеса, в которой развивается компания, потому что в любой сфере есть свои индивидуальные факторы успеха.

2. Фактор успеха компании необходимо делить на две области: управление персоналом и управление процессом. Игнорировать не стоит ни ту, ни другую область.

3. Важной составляющей при определении КФУ является задача компании. Фактор успеха компании является логическим продолжением поставленной задачи.

4. В настоящее время очень часто основным фактором достижения успеха является усовершенствование процесса за счет современных технологий.

5. У производителей фактором успеха чаще всего является низкая себестоимость продукции, контроль качества, а также высокая производительность труда. Наилучшим вариантов КФУ будет баланс трех этих показателей.

6. У дистрибутивных компаний ключевым фактором успеха является создание глобальной дистрибутивной сети или розничное представление товара за счет грамотного мерчендайзинга.

7. Факторы успеха компании связанные с маркетингом – реклама, сила бренда, гарантии.

8. В сфере услуг успех компании зависит от дизайна, быстроты оказания услуг и, конечно же, от квалификации сотрудников.

9. Если брать человеческий фактор, то тут фактором успех могут быть: культура общения, эффективный метод принятия перемен, эффективная система коммуникации, развитие командного духаю

Ключевые факторы успеха и стратегия развития

Шаг первый.

Для того чтобы определить основные КФУ организации, необходимо создать «стратегическую сессию», где будут учавствовать менеджеры компании, которые в группу планирования были выбраны руководством.

Шаг второй.

Первое, что необходимо сделать, это подумать в письменной форме и предоставить свои предложения, чему необходимо научиться и что необходимо предпринять всем участникам сессии.

Шаг третий.

Идет зачитывание своих предложений с обоснованными аргументами.

Шаг четвертый. 

Определение двух-трех факторов успеха. Это основная часть процесса нахождения КФУ для компании.

Шаг пятый.

На основании выбранных КФУ сделать SWOT-анализ, где слабые и сильные стороны, угрозы и возможности определяются на основании и с учетом ключевых факторов успеха. В дальнейшем SWOT- анализ используется для детального планирования с определением вектора перемен и выделяемых на это средств.

Читай также:

100 лучших мотивирующих цитат великих людей

Как быть эффективным и быстрее достигать целей?

7 ключевых факторов успеха

Различают следующие типы ключевых факторов:

1. Факторы связянные с технологией:

—  компетентность в научных исследования;

— роль экспертов в данной технологии;

— способность к инновация в продукции;

— способность к инновация в производственных процесса;

2. Факторы, связанные с производством:

—  качество производства;

— высокая производительность труда;

— эффективность низкозатратного производства;

— высокая фондоотдача;

— размещение производства, гарантирующие низкие издержки;

— обеспечение адекватной квалифицированной рабсилой;

— дешевое проектирование и техническое обеспечение;

— гибкость производства при изменении моделей и размеров.

3. Факторы, связанные с распределением:

— быстрая доставка;

— собственная торговая сеть компании;

—  возможность дохода в розничной торговле;

— мощная сеть дистрибьютеров/дилеров.

4. Факторы, связанные с маркетингом:

— проверенный способ продаж;

— удобный сервис и техосблуживание;

— точное удовлетворение покупательских запросов;

— широта диапазона товаров;

— коммерческое искусство;

— притягательный издайн и упаковка;

— гарантии покупателям.

5. Факторы, связанные с квалификацией:

— выдающиеся таланты;

— ноу-хау в контроле качества;

— эксперты в области проектирования;

— эксперты в области технологии;

— способность к точной, ясной рекламе;

— способность вводить на рынок новые продукты.

6. Факторы, связанные с возможностями организации:

— первоклассные информационные системы;

— способность быстро реагировать на изменяющиеся условия;

— компетентность у вправлении и наличие управляющих ноу-хау.

7. Другие типы КФУ:

— благоприятный имидж и репутация;

— осознание себя, как лидера;

— удобное расположение, приветливое, вежливое обслуживание;

— доступ к финансовому капиталу;

— патентная защита и др.

Заключение

Выявить ключевые факторы достижения успеха с учетом преобладающих и прогнозируемых условий развития области и конкуренции в ней – важнейшая аналитическая задача любой компании. А для этого необходимо достаточно хорошо знать свою область и уметь выделять, что важно в конкурентной борьбе, а что нет. Четко представлять какие виды ресурсов требуются. Неправильный анализ тех или иных факторов успеха ведет к выбору ошибочной стратегии и целей.

Примеры ключевых факторов успеха предприятия в отрасли

Внутренние сильные стороны фирмы высококвалифицированный персонал наличие больших финансовых ресурсов высокий уровень лояльности покупателей экономия на масштабах производства и на опыте высокий уровень технологии производства и обслуживания инновационность компании высокая доля на рынке и положительная динамика ее изменения эффективная функциональная маркетинговая стратегия: правильно выбранный целевой рынок и четко различимая позиция товара на нем, сбалансированный комплекс маркетинга высокий уровень дифференциации товара доступ к поставкам дешевого и качественного сырья ценовая конкурентоспособность товара (услуги) долгосрочные партнерские отношения с поставщиками, которые позволяют получать от них дополнительные льготы, в том числе финансовые (кредит, максимальные скидки, отсрочку платежи и т.д.) собственные каналы распределения, широкий доступ к внешним каналам распределения эффективная система маркетинговых коммуникаций наличие ключевых компетенций, которые трудно воспроизвести конкурентам

Возможности фирмы со стороны внешней среды Интенсивные формы развития путем расширения рынка и предложения новых товаров на существующие и новые рынки выход на международные рынки диверсификация деятельности при условии отсутствия дополнительных возможностей интенсивного развития поиск новых поставщиков и покупателей, а также укрепление с ними социальных и партнерских отношений интеграция компании по горизонтали и по вертикали для увеличения потребительской ценности разработка и внедрение новых технологий управленческие инновации ухудшение позиции на рынке фирм-конкурентов улучшение рыночной инфраструктуры снижение институциональных барьеров расширение рынка

Внутренние слабые стороны фирмы недостаточно квалифицированный персонал отсутствие достаточных финансовых ресурсов из-за низкой прибыльности низкий уровень лояльности покупателей ухудшение имиджа фирмы на рынке неэффективный менеджмент низкий уровень технологии производства и обслуживания, несовременное оборудование недостаточное внимание компании к инновациям низкая доля на рынке маленькие размеры фирмы, не позволяющие ей стать лидером на рынке высокий уровень затрат и неконкурентные цены недостаточно эффективная функциональная маркетинговая стратегия: размытые границы целевого рынка, отсутствие отличительной позиции товара на рынке, несбалансированный комплекс маркетинга отсутствие доступа к поставкам дешевого и качественного сырья отсутствие или неэффективное использование собственных каналов распределения неэффективная система маркетинговых коммуникаций

Угрозы фирме со стороны внешней среды появление прогрессивных технологий и новых товаров у конкурентов усиление силы влияния поставщиков и покупателей на рынке появление на рынке товаров-субститутов, близких функционально с заменяемыми, но более дешевых усиление конкуренции на рынке и выход на рынок новых фирм-конкурентов, в том числе иностранных, с более низкими издержками, высоким качеством продукта, хорошо организованным сервисным обслуживанием неблагоприятная институциональная среда замедление темпов роста или сокращение рынка улучшение позиции на рынке компании-конкурента осложнение отношений с поставщиками и покупателями неблагоприятные для компании изменения в макросреде: социальной, демографической и др. изменения, произошедшие в потребностях покупателей

Ключевые факторы успеха компании: рассказывают динозавры бизнеса

Целых 78% россиян связывают понятие “успех” не с семьей, не со спортом и не с творчеством, а именно с бизнесом — таковы данные ВЦИОМ. Однако далеко не каждый бизнесмен считается успешным. Как войти в небольшой процент счастливчиков? О составляющих успеха организации лучше всего расскажут Стив Джобс, Говард Шульц, Пол Гетти и другие легенды бизнеса.

Cодержание

I. Теория – это хорошо…
II. Но практика – ещё лучше
1. Имейте грамотный план
2. Удачно выбранная ниша
3. Разумное ценообразование
4. Увлеченность и упорство
5. Забота о потребителе
6. Делегирование задач и подбор персонала
7. Гибкость
III. Есть одна проблема…

Теория – это хорошо…

С точки зрения психологии, успех — это внутреннее состояние счастья и удовлетворения, к которому можно прийти, реализуя свои стремления. И тут возникает сразу несколько вопросов — а как добиться своих целей, да еще так, чтобы это принесло моральное удовлетворение? Сколько бизнес-тренеров, столько и мнений.

К примеру, Брайан Трейси, автор более 70 книг по саморазвитию, в работе «Как управляют лучшие» называет следующие факторы успеха компаний и бизнеса:

● Правильная постановка целей и построенная бизнес-модель;
● Удачно выбранная ниша;
● Изучение конкурентов;
● Разумное ценообразование.

В книгах «7 навыков высокоэффективных людей» Стивена Кови, «От хорошего к великому» Джима Коллинза, «Уроки выдающихся лидеров» Билла Джорджа и Питера Симса можно почерпнуть и более детальные рекомендации:

• Не подстраивайтесь под ситуацию, а меняйте ее, прилагая максимальное трудолюбие
• Любите свое дело так, как только можете
• Осознавайте, что именно вы хотите дать людям
• Наберите хорошую команду, один в поле не воин
• Придерживайтесь четкой стратегии, но не бойтесь меняться, если ситуация того требует.

Конечно, это далеко не полный список составляющих успеха компании, да и к тому же без конкретных примеров пользы от него немного. Поэтому передаем слово людям, которые лучше, чем кто-либо знают, от чего зависит успех компании.

Назад к содержанию

Но практика – ещё лучше

1. Имейте грамотный план

Джордж Вашингтон, первый президент США:
– Когда нет плана работы, когда дела текут изо дня в день, тогда бизнес становится простым хаосом.

Президент Вашингтон не был бизнесменом, но он руководил целой страной. У него была стратегия, как превратить колонию в процветающее государство с самой демократической на тот момент конституцией. За прошедшие 230 лет в самый главный документ США было внесено всего около 20 поправок. Вот что значит продуманный подход.

Попробуйте переложить этот навык на собственный бизнес: выстраивайте долгосрочную стратегию и расставляйте приоритеты, чтобы не потерять главное в потоке текучки. Если сложно сделать это самостоятельно, то лучше обратиться к специалисту, который проведет аудит вашей компании и подскажет, как правильно действовать дальше.

Закажите бесплатный аудит!

Эксперт SalesapCRM поможет вам проанализировать вашу систему продаж по 50-ти показателям, чтобы вычислить ее слабые места. Всего 20 минут, и у вас будет готовый перечень шагов по повышению эффективности бизнеса.

2. Удачно выбранная ниша

Пол Гетти, американский промышленник, один из первых долларовых миллиардеров:
– Найдите свою нишу, выпускайте товар, который нужен людям, но который они не могут купить или достают с большим трудом.

Пирамиду Маслоу помните? Там перечислены все потребности людей, от низших, вроде желания покушать, до высших – попасть в историю. Однако чтобы удачно выбрать нишу для бизнеса, нужно не просто понимать, но и предвидеть потребности людей.

Например, в середине 20 века, когда автомобилестроение активно набирало обороты,  Жан Пол Гетти начал скупать нефтяные компании — не только в США, но и в Саудовской Аравии. Он понимал, что с ростом спроса на авто, вырастет и необходимость в бензине. В итоге в 1957 году Гетти был объявлен самым богатым человеком на земле.

3. Разумное ценообразование

Сэм Уолтон, основатель сетей магазинов Wal-Mart и Sam’s Club:
– Я усвоил простой урок, который сегодня изменил всю систему розничной торговли в Америке. Скажем, я покупал товар за 80 центов. Если выставить его на прилавок по цене в 1 $, можно продать в три раза больше, чем по цене в 1$ и 20 центов. Я половинил свою прибыль, зато на объеме в итоге получалось гораздо больше.

Так что для роста прибыли иногда надо уменьшить стоимость товара, а иногда — поднять. А вот как действовать в каждом конкретном случае, зависит только от ваших знаний и опыта.

4. Увлеченность и упорство

Стив Джобс, основатель Apple:
– Я убеждён: половина того, что отделяет успешных предпринимателей от неудачников — это настойчивость.

В середине 70-х Джобс бросил колледж и решил устроиться в компанию по созданию компьютерных игр Atari. Понимая, что его вряд ли примут, Стив зашел в главный офис Atari и заявил, что никуда не уйдет до тех пор, пока его не возьмут в штат. И… его взяли! Позже, когда Apple нуждалась в раскрутке, Джобс обратился в известную компанию Regis McKenna, но ему отказали. Тогда он стал названивать в офис. Каждый день. Потом он стал регулярно наведываться к гендиректору компании. В итоге тот сдался.

5. Забота о потребителе

Говард Шульц, основатель Starbucks:
– Мы посылали каждому два купона на бесплатный напиток с предложением «разделить Старбакс с другом». Мы проводили дегустации с местными репортёрами, кулинарными экспертами поварами и владельцами уважаемых ресторанов <…> Наконец, мы устраивали праздник по случаю Большого открытия, обычно в первую субботу после открытия кофейни, и иногда народу на нём было несколько тысяч.

Starbucks — одна из тех компаний, которая продвигает продукт, проявляя заботу и покупателях. Директор компании Говард Шульц стремился превратить кофейни в место, где хотелось бы находиться долгие часы. Он создал сеть кофеен, где не только продают кофе, а создают особую атмосферу — ты идешь туда не просто выпить кофе, а насладиться романтической, расслабляющей и комфортной обстановкой.

6. Делегирование задач и подбор персонала

Стивен Кови, бизнес-тренер и автор книги  «7 навыков высокоэффективных людей»:
– Разделение труда – ключ к эффективному управлению. Эффективное делегирование – высший вид эффективной человеческой деятельности.

Кажется, что никто кроме вас эту задачу выполнить не сможет, а если и сможет, то придется долго его обучать, а потом постоянно контролировать, “пинать” и исправлять ошибки. Нет, как показывает практика Стивена Кови — известного консультанта по организационному управлению и автора бестселлера  «7 навыков высокоэффективных людей» — если человеку делегировать не тупое исполнение работы, а ответственное управление этой работой, утвердить объективные показатели хорошего результата и обговорить систему оценки, то вскоре новичок будет справляться даже лучше вас. Ведь ему не приходится параллельно принимать десятки решений по другим направлениям компании.

7. Гибкость

Рубен Варданян, бывший руководитель инвестиционной компании «Тройка Диалог»:
– Если вы не готовы меняться и выходить из зоны комфорта, то не пытайтесь заниматься собственным бизнесом.

Рынок всегда будет полон хищных акул, желающих вас обойти и оттяпать кусок пожирнее. С конца 80-х годов Рубен Варданян изучал рынок ценных бумаг и вырос до советника президента Сбербанка. Но поняв, что будущее стоит за инновациями и научными разработками, с которыми в России было туговато, Рубен ушел развивать более перспективное направление. Теперь он – один из основателей Сколково.

Назад к содержанию

Есть одна проблема…

Вы начитались мотивирующих цитат, прошли десяток бизнес-тренингов и начали внедрять знания на практику, но что-то не складывается? На этот случай у нас тоже есть цитата 🙂

Альберт Эйнштейн, физик-теоретик:
– Тот, кто хочет видеть результаты своего труда немедленно, должен идти в сапожники.

Так что не ждите мгновенного профита, а наблюдайте за постепенным ростом. Но чтобы что-то получилось, надо что-то сделать. Вы прочитали и подумали: «Это любопытно, надо бы и мне. Но потом. Завтра. Или на следующей неделе». Не-а. Нужно браться за дело сейчас. Поэтому не откладывайте на завтра тотальную проверку своего бизнеса — заказывайте аудит у специалистов и начинайте работать по-новому!

Назад к содержанию

Закажите бесплатный аудит!

Автор: Дмитрий Родимов

Понравилась статья? Поделитесь с друзьями в соцсетях:

2.4. Управление бизнес-процессами предприятия

Управление
бизнес-процессами предприятия включает
следую­щие этапы:

1. Идентификация
   бизнес-процессов.

2. Определение
   критериев выбора приоритетных
   бизнес-процессов

3. Определение
   ключевых факторов успеха предприятия
   (КФУ)

4. Сопоставление
   бизнес-процессов и ключевых факторов
   успеха.

5. Оценка важности
   бизнес-процессов.

6. Оценка степени
   проблемносте
   бизнес-процессов.

7. Разработка матрицы
   ранжирования бизнес-процессов.

8. Оценка возможности
   проведения изменений в бизнес-процессе

9. Ранжирование
и выбор приоритетных
бизнес-процессов.
10.Разработка матрицы
ответственности по бизнес-процессу.
После
выявления и идентификации бизнес-процессов
(п.п. 1.2)

оценивается
важность
бизнес-процессов.

Для этого используется
классический подход, согласно которому
первым шагом определения важности
является определение ключе­вых
факторов успеха предприятия — КФУ. При
разработке страте­гии, предприятие
должно формулировать свою миссию, после
чего производится ее декомпозиция на
стратегические цели. Из всех сформулированных
целей выбираются восемь наиболее важных,
ко­торые называют критическими
факторами успеха (рис. 2.14).

59

Ключевые факторы успеха (кфу)

Рис. 2.14 — Ключевые
факторы успеха предприятия (КФУ)

Ключевые факторы
успеха —
это те стратегические задачи, конкурентные
возможности, результаты деятельности,
которые каж­дое предприятие должно
обеспечивать или стремиться к этому,
чтобы быть конкурентоспособным и
добиться успеха на рынке. Это те фак­торы,
которым предприятие должно уделять
особое внимание, так как именно они
определяют его успех или провал на
рынке, конку­рентные возможности,
непосредственно влияющие на прибыльность.

Ключевые факторы
успеха должны отвечать следующим
крите­риям:

• являются самыми
важные целями предприятия;

. являются тем,
что должно сделать предприятие, чтобы
выпол­нить свою миссию;

• как правило,
  начинаются со слов «мы должны …» или
  «нам нужно …»;

• представляют
  комбинацию тактических и стратегических
  фак­торов.

При разработке
ключевых факторов успеха, необходимо
соблю­дать правило необходимости и
достаточности, согласно которому каждый
ключевой фактор успеха, включенный в
список, необходим для достижения миссии
предприятия, а все вместе факторы должны
быть достаточны для ее достижения.

Вторым шагом
определения степени важности
бизнес-процессов, является, их сопоставление
с критическими факторами успеха.
Ос­новная суть сопоставления сводится
к тому, что по каждому бизнес-процессу
нужно ответить на вопрос: «Какие ключевые
факторы успеха поддерживает данный
бизнес-процесс»?

60

Важность процесса
определяется степенью его вклада в
до­стижение стратегических целей
предприятия, поэтому: чем больше
ключевых факторов успеха поддерживает
рассматривае­мый
бизнес-процесс, тем больше его важность.

Установление
взаимосвязей между бизнес-процессами
и КФУ осуществляется с помощью
использования прямого или обратного
метода («снизу вверх» или «сверху вниз»)
(рис. 2.15).

• Какие из
  бизнес-процессов должны быть выполнены
  особенно хорошо, чтобы достичь конкретный
  ключевой фактор успеха?

• Какие бизнес-процессы
  оказывают основное воздействие на
  конкретный ключевой фактор успеха?

• Какие бизнес-процессы
  не только имеют отношение к конкрет­ному
  ключевому фактору успеха, но и важны
  для него?

  
  

Для обобщения
результатов оценки важности бизнес-процессов
используют матрицу сопоставления,
столбцы которой соответствуют
сформулированным ключевым фактором
успеха, а строчки выделен­ным
бизнес-процессам (табл. 2.3).

Таблица
2.3 Матрица
взаимосвязи бизнес-процессов и ключевых
факторов успеха Молокозавода

бизнес-процесса	Название бизнес-процесса	Ключевые (				«акторы успеха (КФУ)
		Способность предприятия к инновациям, гибкость производства скорость реакции на изменения в	Наличие развитой днетрибыоторекой сети	Благоприятный имидж, репутация предприятия и доля рынка молочной продукции, которую оно занимает	Широта ассортимента и соответствие товара потребительским ожиданиям	Мощная материально-техническая база и хорошее состояние основных фондов предприятия	Квалифицированный персонал и высокий уровень производительности труда	Эффективность маркетинговой деятельности предприятия	Наличие интегрированной системы менеджмента контроля качества про­дукции	Количество КФУ	Оценка работы процесса (1-5)
і	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
БШ	Разработка ассортимента продукции	X				X	X			3	3
БП2	Внедрение новой продукции в производство и контроль	X				X	X			3	3
БПЗ	Выбор поставщиков									0	3
БП4	Закупка сырья			X	X	X			X	4	2
БП5	Обработка сырья приемно-					X	X		X	3	4

62

Если какой либо
бизнес-процесс поддерживает определенный
ключевой фактор успеха, то в клетке
матрицы, лежащей на пересече­нии
соответствующего столбца и строчки,
ставят крестик. Для расче­та
количественной величины степени важности
процесса используют количество крестиков,
находящихся в строчке матрицы
сопоставле­ния, соответствующей
рассматриваемому бизнес-процессу.
Количе­ство крестиков, соответствующее
определенному бизнес-процессу и,
следовательно, степень важности данного
процесса может быть от О до 8.

В некоторых случаях
на практике применяется другой метод
для оценки степени важности бизнес-процессов.
В данном методе каж­дому
критическому фактору успеха присваивается
весовой коэффици­ент от 0 до 1,
характеризующий его важность. При этом
каждое со­ответствие
бизнес-процесса и критического фактора
успеха в зависимости от своей силы
оценивается тоже по шкале от 0 до 1. В
результате
степень важности каждого бизнес-процесса
рассчитает­ся
как сумма сил соответствий бизнес-процесса
всем ключевым фак­торам успеха
с учетом их веса.

На следующем этапе
осуществляется выбор
приоритетных биз­нес-процессов.

Для решения этой
задачи на практике используют следующие
критерии приоритетности:

• важность
  бизнес-процесса;

• степень проблемносте
  бизнес-процесса;

• возможность и
  стоимость проведения изменений
  бизнес-процесса.

Первый критерий
— важность
процесса, характеризующая
сте­пень его вклада в достижение
стратегических целей предприятия. Для

63

оптимизации
деятельности предприятия в первую
очередь необходи­мо выбрать самые
важные бизнес-процессы, потому что
именно их улучшение позволит получить
наибольший результат.

Второй критерий
— степень
проблемності!.
Если
бизнес-процесс является важным, но в то
же время его показатели находятся на
достаточно хорошем уровне, то необходимость
его оптимизации бессмысленна. Классическое
определение проблемы формулируется
как разрыв между желаемым и действительным.
Другими словами, проблема — это разница
между целью и текущим состоянием и,
со­ответственно, проблемность
бизнес-процесса характеризуется
разни­цей между требуемыми и текущими
показателями его эффективно­сти.

Практика
свидетельствует, что преимущество по
основным показа­телям конкурентоспособности
в 5-20% позволит предприятию значи­тельно
обойти своих конкурентов вплоть до
полного захвата рынка. Исходя их этого,
степень проблемності!
бизнес-процессов
целесооб­разно
оценивать не как просто разрыв между
желаемым и действи­тельным, а как
разницу между ключевым показателями,
определяю­щими конкурентоспособность
предприятия и его основных конкурентов
на рынке.

Критерии важности
и степени проблемности бизнес-процесса
ха­рактеризуют результат, который
будет получен на выходе после оп­тимизации.
Другими словами, они характеризуют
доходную часть мероприятий по улучшению
бизнес-процесса. Помимо доходной ча­сти
при выборе приоритетных бизнес-процессов
нужно рассмотреть и затратную часть
мероприятий по улучшению. Для этих целей
исполь­зуется третий критерий
возможности и стоимости проведения
изме­нения в бизнес-процессе.

Для оценки
степени проблемности бизнес-процесса
необхо­димо
все бизнес-процессы рассматриваются с
точки зрения их жела­емого и текущего
состояния, а также конкурентной ситуации
в отрас­ли, и каждый бизнес-процесс
оценивается по шкале от 1 до 5. Значение
1 присваивается самым «хорошим»
бизнес-процессам из рассматриваемой
совокупности, в которых отсутствуют
проблемы, и текущее состояние которых
соответствует желаемому. Значение 5
присваивается самым «плохим»
бизнес-процессам, в которых имеется
много проблем и разрыв между желаемым
и текущим состоянием

64

гтянных
бизнес-процессов является наибольшим
среди рассматривае­мой
совокупности. Значения 2, 3 и 4 присваиваются
бизнес-процессам,
занимающим соответствующее промежуточное
положе­ние
по степени проблемносте
между
самыми «хорошими» и «плохи­ми».

Для оценки степени
проблемности бизнес-процессов
рекомен­дуется использовать следующие
критерии (табл. 2.4).

проблемносте
бизнес-процесса.
Полученные результаты сводятся и
представляются в виде следующей таблицы
(табл. 2.5).

После оценки
важности и степени проблемносте
бизнес-процессов
строится матрица ранжирования, по
вертикальной оси ко­торой откладывается
важность бизнес-процесса, а по
горизонтальной оси степень проблемносте.
Каждый
бизнес-процесс согласно своей важности
и степени проблемносте
помещается
в соответствующую ячейку матрицы (рис.
2.16).

Данная матрица
имеет три зоны. Бизнес-процессы, которые
попа­ли в первую зону (около нижнего
левого угла матрицы), являются наименее
важными и самыми «хорошими». Данные
процессы относят к категории низкого
приоритета и на данный момент времени
их ана­лизом и оптимизацией заниматься
не следует. Бизнес-процессы, ко­торые
попали во вторую зону ближе к верхнему
правому углу матри­цы, являются самыми
важными и самыми проблемными. Их относят
к категории высокого приоритета, и их
улучшением следует заняться в первую
очередь. Соответственно бизнес-процессы,
находящиеся в третьей зоне, относят к
категории среднего приоритета и к их
улуч­шению нужно приступить после
того, как будут оптимизированы
бизнес-процессы приоритетной группы.

66

После оценки
важности и степени проблемное™
бизнес-процессов, для последующей
оптимизации нужно выбрать в первую
очередь именно те процессы, которые
попали в самый верхний пра­вый угол
матрицы ранжирования.

На следующем этапе
проводится оценка
возможности проведе­ния изменений в
бизнес-процессе. Для
этого необходимо оценить бизнес-процессы
по третьему критерию — критерию
возможности проведения изменений,
который
позволит сделать вывод о том, насколько
целесообразно в бизнес-процессе провести
изменения. Бизнес-процесс может быть
одновременно важным, проблемным, но
проведение в нем изменений может быть
нецелесообразным ввиду их Дороговизны,
либо потому, что это может привести к
иным отрица­тельным последствиям для
предприятия.

67

Пример: предприятие,
занимающееся производством электроэнер­гии,
поставило перед собой вопрос: «Нужно
ли нам описывать и оп­тимизировать
наши производственные процессы по
выработке элек­троэнергии,
учитывая их важность и степень
проблемності!?».
Оптимизацию
данных бизнес-процессов внутренними
силами произве­сти невозможно, ввиду
того, что их технология была «забетонирова­на»
при их создании. В данном случае
производственные процессы дан­ного
предприятия не являются приоритетными
с точки зрения третьего
критерия —
возможности
проведения изменений.

Для оценки степени
возможности проведения изменений
реко­мендуется сформулировать основные
барьеры, которые могут встре­титься
на пути проведения изменений. Эти барьеры
принято называть барьерами,
мешающими проведению изменений, и
разбить их на группы:

Группа барьеров
«Финансы»; Группа барьеров «Персонал»;
Группа барьеров «Законодательство».

К группе барьеров
«Финансы» относят
барьеры, вызывающие из­лишние финансовые
затраты на проведение изменений
бизнес-процессов. К данным затратам
относя расходы, которые предприятие
понесет в текущем периоде, а также
возможные инвестиции в новые технологии
и средства.

К группе барьеров
«Персонал»
относятся барьеры, когда возни­кают
силы сопротивления изменениям, которые
обычно наблюдаются со стороны сотрудников.
На преодоление этих сил также потребуют­ся
и финансовые ресурсы. В общем случае
при их устранении могут возникнуть
необратимые отрицательные последствия
для предприя­тия — уход ценных
сотрудников, снижение морально-психоло­гического
климата и как следствие снижение
производительности труда и прочее.

К группе барьеров
«Законодательство»
относят барьеры, меша­ющие проведению
изменений, которые возникают со стороны
зако­нодательства. Рассмотрение этих
барьеров актуально в случае, если при
оптимизации бизнес-процессов планируется
перераспределение ответственности
между сотрудниками организации или
изменение принципов и схем мотивации,
либо сокращение персонала.

68

Для конкретных
предприятии в конкретных условиях могут
быть и другие
специфичные группы барьеров, мешающих
проведению измене­ний. Эти группы
также нужно идентифицировать, перечислить
ос­новные барьеры, входящие
в их состав.

После определения
основных барьеров по каждому выделенному
бизнес-процессу нужно ранжировать
величину каждого барьера по шкале от 1
до 5. После этого по каждому бизнес-процессу
нужно рас­считать суммарную величину
сил всех барьеров, которые могут по­мешать
проведению изменений в нем (см. табл.
2.5). Суммарная ве­личина всех барьеров
может достигать величины нескольких
десятков, поэтому необходимо провести
нормирование, приведя к диапазону от 1
до 5 для всех бизнес-процессов. Полученное
значение называется степенью
возможности проведения изменений в
биз­нес-процессе.

Ранжирование и
выбор приоритетных бизнес-процессов.

После расчета
степени возможности проведения изменений
в бизнес-процессах эту величину нужно
ввести в матрицу ранжирова­ния как
третье измерение, в результате чего
получиться трехмерный куб, из которого
нужно выбрать бизнес-процессы, являющиеся
са­мыми важными, самыми проблемными
и обладающие высокой сте­пенью
возможности проведения изменений.

Учитывая, что на
практике построение и применение матрицы
ранжирования, представляющей из себя
трехмерный куб, является задачей
достаточно сложной, так как не все могут
одинаково хорошо ориентироваться в
трехмерном пространстве. Поэтому задачу
ранжи­рования и выбора приоритетных
бизнес-процессов на основе трех критериев
решают с использованием таблицы
ранжирования (табл. 2.6). Итоговый
показатель, характеризующий приоритетность
бизнес-процесса вычисляется как сумма
трех рассчитанных ранее степеней
важности, проблемное™ и возможности
проведения изменений.

Для того, чтобы
выполнение бизнес-процесса было
организовано оптимальным образом,
необходимо:

1. Четко определить
спецификацию на Выходы бизнес-процесса.
Приоритет в установлении требований к
Выходам бизнес-процесса имеет Потребитель
результатов бизнес-процесса. «Клиент
всегда прав». При этом Потребитель может
быть как внешним, так и внут­ренним,
то есть выход одного бизнес-процесса
может являться Вхо­дом другого в
пределах одного предприятия.

69

Таблица
2. б

		Таблица ранжирования		бизнес-процессов
№	Бизнес-процессы	Важность (по шкале 1-8) 1 — наименее важный 8 — наиболее важный	Проблемность (по шкале 1-5) 1 — наименее проблемный 5 — наиболее проблемный	Возможность проведения из­менений (по шкале 1-5) 1 —наименее возможно 5 — наиболее возможно	Приоритетность = Важность + Проблемность+ Возможность (по шкале 3-18) 3 — наименее прио­ритетный 18 — наиболее при­оритетный
І.
2.
3.

2. Рекомендуется
соблюдать следующие правила:

Правило 1.
За то, что все требования Потребителя
(в том числе внутреннего) выявлены и
выполнены несет ответственность Хозяин
бизнес-процесса и только он один. Или
лицо его замещающее.

Правило 2. За
результат бизнес-процесса (Выход) и его
своевре­менную доставку Потребителю
(в том числе внутреннему) несет
от­ветственность Хозяин бизнес-процесса
и только он один (или лицо его замещающее).

Правило 3. За
эффективность бизнес-процесса несет
ответствен­ность Хозяин бизнес-процесса
и только он один.

Для улучшения
управляемости бизнес-процесса
целесообразно разбить его на сеть
бизнес-процессов. Количество
бизнес-процессов, входящих в сеть, также
должно подчиняться закону 7 ± 2. За
выпол­нение каждого бизнес-процесса,
также должен быть назначен ответ­ственный
из сотрудников подразделения. Пример
такого разбиения приведен нарис.
2.17.

Данный бизнес-процесс
выполняют 5 сотрудников во главе с
Хо­зяином.

Пример распределения
и закрепления ответственности в
матрич­ной форме представлен на рис.
2.18.

70

Правило 4. За
каждую работу может быть назначен только
один ответственный (т.е. в
каждой строчке Матрицы может быть только
одна буква О),
а участников (У) и получателей
информации о ходе бизнес-процесса (И)
может быть несколько, или
не быть вообще, но, как правило, Хозяин
Процесса должен участвовать или получать
ин­формацию обо всех
бизнес-процессах. Ответственность,
закреплен­ная в Матрице,
должна быть внесена в Должностную
инструкцию данного сотрудника.

Из
Матрицы, представленной на рис 2.18 в
должностную ин­струкцию «Главного
специалиста» должна быть перенесена
ответ­ственность за бизнес-процессы
БП
2, БП 6 и
участие в выполнение работ
по бизнес-процессам БП
5, БП 7 и
Подготовке кадров.

50. Факторы, влияющие на успех организации.

Финансовая
устойчивость является одной из самых
важных характеристик финансово-экономической
деятельности предприятий в условиях
рыночной экономики. При финансово
устойчивом положении предприятия, они
имеет преимущества перед другими
предприятиями того же профиля в получении
кредитов, в привлечении инвестиций, в
выборе поставщиков и подпоре
квалифицированных кадров. Финансово
устойчивое предприятие не вступает в
конфликт с обществом и государством по
перечислению налогов и неналоговых
платежей, по выплате дивидендов,
заработной платы, возврату кредитов и
процентов по ним.

Финансово
устойчивым считается такое предприятие,
которое за счет собственных средств
покрывает средства, вложенные в активы
(основные фонды, НМА, оборотные средства),
не допускает неоправданной дебиторской
и кредиторской задолженности и
расплачивается в срок по своим
обязательствам.

От
чего зависит успех любой компании?

Целью
деятельность любой коммерческой компании
является получении прибыли. Но успех,
как известно, складывается из деталей.
Под этим понятием подразумевается
умение управлять коллективом, техническое
оснащение рабочего процесса, работа с
партнерами и многое другое. Поэтому для
достижения поставленных перед компанией
задач очень важно, чтобы все детали
единого механизма работали как одно
целое, ведь только так можно стать лучшим
в своем деле.

От
умения управлять коллективом зависит
очень многое. Одним из важнейших факторов
при этом становится мотивация сотрудников.
От их стремления выполнять свою работу
быстро и качественно будет зависеть
общая эффективность работы всего
предприятия. Нацеленность на результат
и умение получать удовольствие от своей
работы – это главные принципы работы
команды или, проще говоря, персонала.

Если
говорить о техническом оснащении
процесса деятельности любой компании,
то здесь имеет в виду не только специальное
оборудование в виде компьютеров,
серверов, принтеров и других технических
приспособлений. Компания, которая ставит
для себя цель стать лучшей в своей сфере,
получить признательность и поддерживать
свой высокий статус, даже такой мелочи
как таблички уделяет большое внимание.
Ведь, как известно, первое мнение о
предприятии складывается по ее внешнему
виду и для любого начальника важно,
чтобы этот вид производил впечатление.

Связи
с деловыми партнерами являются
неотъемлемой частью коммерческого
процесса. Умение правильно их выстраивать
таким образом, чтобы максимально
способствовать развитию собственной
фирмы – одно из ключевых профессиональных
умений настоящего менеджера. Можно еще
долго перечислять факторы, от которых
зависит успех работы любой компании,
но главные из них всегда одинаковые и
от их правильного применения на практике
зависит общий результат работы целого
предприятия.

На
успех организации влияют как внешние,
так и внутренние факторы.

Внешние
факторы:

1.
Покупатели.

Анализ
покупателей как компоненты непосредственного
окружения организации имеет своей
задачей составление профиля тех, кто
покупает продукт, реализуемый организацией.
Изучение покупателей позволяет
организации лучше понять, какой продукт
в наибольшей мере будет пользоваться
спросом, на какой объем продаж может
рассчитывать организация, в какой мере
покупатели привержены продукту именно
данной организации, насколько можно
расширить круг потенциальных покупателей,
что ожидает продукт в будущем и т.д.

Изучая
покупателя, фирма также уясняет для
себя, насколько сильны его позиции по
отношению к ней в процессе торга. Если,
например, покупатель имеет ограниченную
возможность выбора продавца нужного
ему товара, то его сила торговаться
существенно ниже. В противном случае
продавец должен стремиться заменить
данного покупателя другим, который имел
бы меньше свободы в выборе продавца.
Торговая сила покупателя зависит также
от того, насколько существенно для него
качество покупаемой продукции.

Существует
ряд факторов, определяющих торговую
силу покупателя, которые обязательно
должны быть вскрыты и изучены в процессе
анализа. К ним относятся: соотношение
степени зависимости покупателя от
продавца со степенью зависимости
продавца от покупателя; объем закупок,
осуществляемых покупателем; уровень
информированности покупателя; наличие
замещающих продуктов; чувствительность
покупателя к цене, зависящая от общей
стоимости осуществляемых им закупок,
от его ориентации на определенную марку,
от наличия определенных требований к
качеству товара, от величины его дохода.

При
измерении показателя важно обращать
внимание на то, кто платит, кто покупает
и кто потребляет, так как необязательно
все три функции выполняет одно и то же
лицо.

2.Поставщики.

Анализ
поставщиков направлен на выявление
особенностей в деятельности субъектов,
снабжающих организацию различным
сырьем, от которых зависит эффективность
работы организации, себестоимость и
качество производимого организацией
продукта.

Поставщики
материалов и комплектующих изделий,
если они обладают большой конкурентной
силой, могут поставить организацию в
очень высокую зависимость от себя.
Поэтому при выборе поставщиков важно
глубоко и всесторонне изучить их
деятельность и их потенциал, для того,
чтобы построить такие отношения с ними,
которые обеспечивали бы организации
максимум силы во взаимодействии с
поставщиками.

Конкурентная
сила поставщика зависит от уровня его
специализированности, величины стоимости
для поставщика переключения на других
клиентов, от степени специализированности
покупателя в приобретении определенных
ресурсов, концентрированности поставщика
на работе с конкретными клиентами,
важности для поставщика объема продаж.

При
изучении поставщиков материалов и
комплектующих в первую очередь следует
обращать внимание на следующие
характеристики их деятельности: стоимость
поставляемого товара; гарантия качества
поставляемого товара; временной график
поставки товаров; пунктуальность и
обязательность выполнения условий
поставки товара.

3.
Конкуренты.

Рассмотрение
конкурентов, тех, с кем организации
приходится бороться за покупателя и за
ресурсы, которые она стремится получить
из внешней среды, чтобы обеспечить свое
существование, занимает особое и очень
важное место в стратегическом управлении.
Это необходимо для того, чтобы выявить
слабые и сильные стороны конкурентов
и на базе этой построить свою стратегию
конкурентной борьбы.

Субъектами
конкурентной среды являются так же и
те фирмы, которые могут войти на рынок
или которые производят замещающий
продукт. Кроме них на конкурентную среду
организации оказывают заметное влияние
покупатели ее продукта и поставщики,
которые, обладая силой к торгу, могут
заметно ослабить позицию организации.
Важно учитывать эти особенности и
заранее создавать барьеры на пути
вхождения потенциальных конкурентов
(углубленная специализация в производстве
продукта, низкие издержки за счет эффекта
масштаба производства, контроль над
каналами распределения, использование
местных особенностей, дающих преимущество
в конкуренции).

Очень
большой конкурентной силой обладают
производители замещающей продукции.
Особенность трансформации рынка в
случае с появлением замещающего продукта
состоит в том, что, если происходит
вытеснение старого продукта, то вернуть
его на рынок уже очень трудно. Поэтому
для того чтобы суметь достойно встретить
вызов со стороны фирм, производящих
замещающий продукт, организация должна
иметь достаточный потенциал для перехода
к созданию продукта нового типа.

Изучение
рынка рабочей силы направлено на то,
чтобы выявить его потенциальные
возможности в обеспечении организации
кадрами, необходимыми для решения ею
своих задач. Организация должна изучать
рынок рабочей силы наличию на этом рынке
кадров необходимой специальности и
квалификации, необходимого уровня
образования, необходимого возраста,
пола, стоимости рабочей силы.

4.
Политические и экономические факторы
в стране.

Основными
внутренними факторами
успеха организации в рыночной экономике
являются: выживание, результативность
и эффективность деятельности,
производительность и практическая
реализация принимаемых решений.

1.Выживание
характеризует возможность организации
осуществлять свою производственно-сбытовую
деятельность как можно дольше в условиях
изменения внешней среды. Это особенно
актуально и является первейшей задачей
большинства отечественных предприятий
при изменении экономики. Чтобы обеспечивать
хозяйственную деятельность и оставаться
дееспособными в течение длительного
времени большинству организаций
приходится периодически менять свои
цели, выбирая их соответственно
изменяющимся потребностям и конъюнктуры
рынка, а также с учетом изменения других
факторов внешней среды. Практически
все организации, созданные для бизнеса,
периодически разрабатывают новые виды
продукции или услуг, постоянно ведут
конкурентную борьбу за занятие или
сохранение позиции на рынке, обеспечивающей
им определенные блага для своего
развития.

2.Результативность
и эффективность определяют условия,
при которых организация сможет
осуществлять свою деятельность на рынке
в длительном периоде. В силу этого, чтобы
иметь успех в течение длительного
времени (чтобы выжить и достичь своих
целей), деятельность организации должна
быть результативной и эффективной. По
определению известного исследователя
проблем управления Питера Друкера:
результативность является следствием
того, что организацией «делаются
правильные вещи». В этом случае
эффективность является следствием
того, что организацией «правильно
создаются эти самые вещи». Это означает,
что организации постоянно должны
производить товары (услуги), пользующиеся
спросом покупателей, отдающими им
предпочтение по сравнению с товарами
(услугами) других производителей. При
этом эффективность деятельности
организации определяется издержками
ресурсов и трудовыми затратами на
удовлетворение конкретного спроса. Чем
меньше будут затраты на производство
определенных товаров или услуг, тем
эффективнее деятельность организации
и тем больший успех (выгоду от выполненной
работы) она будет иметь.

3.Производительность
Поиск количественной оценки эффективности
организаций привел к показателю
относительной эффективности, в качестве
которого в менеджменте используется
производительность.

Производительность
характеризует соотношение количества
единиц чего-либо (например, продукции
или услуг) организации на ее выходе к
количеству единиц на входе (израсходованных
ресурсов организации).

Чем
более эффективна деятельность организации,
тем выше ее производительность. Ключевой
составляющей производительности
является качество производимой продукции
или услуг. Производительность на всех
уровнях организации является критически
важным фактором для того, чтобы она
могла выжить и добиться успеха в условиях
конкуренции. Больший объем продаж дает
более производительной организации
больше возможностей для закупки ресурсов
с целью расширения производства и
последующего увеличения дохода (по
сравнению с другим производителем,
имеющим меньшую производительность).

4.Практическая
реализация непосредственно характеризует
эффективность управления организацией.
Целью управления является наиболее
эффективное выполнение реальной работы
реальными людьми. При этом само управление
непосредственно реализуется как
конкретное управленческое решение
(совокупность решений). В свою очередь,
успешным управленческим решением
является такое решение, которое
реализуется, то есть превращается в
результативное и эффективное действие
по достижению целей организации.

5.Подходы
к управлению, направленному на успех.
Для обеспечения успеха организации
управление должно строиться на
определенных принципах, потенциально
обеспечивающих достижение ее целей в
условиях изменений внешней среды. Эти
принципы определяют соответствующие
подходы к управлению, направленному на
успех. К числу общих подходов к управлению
относят: обобщение, ситуационный подход,
интегральный подход и системный
комплексный подход.

Тема 7 Ключевые факторы успеха фирмы и конкурентные преимущества

Показатели конкурентной силы фирмы.
Источники формирования конкурентных
преимуществ. Классификация ключевых
факторов стратегического успеха:
зависимых от производства и реализации
продукции, организационно-технологических
возможностей, профессионализма и
компетенции исполнителей и менеджеров.
Жизненный цикл конкурентных преимуществ.
5 основных этапов. Основные направления
стратегии на каждом этапе. Факторы
удержания конкурентных преимуществ.

Ключевые факторы успеха (кфу) – главные определители финансового и конкурентного успеха в данной отрасли. Их идентификация – один из главных приоритетов разработки стратегии.

Под
конкурентными
преимуществами
понимаются факторы, использование
которых в конкретной ситуации (на данном
рынке или сегменте, в определенный срок
и пр.) позволяет фирме обрести более
высокий, чем у соперников, уровень
рентабельности и конкурентоспособности.
В разных секторах рынка требуются разные
преимущества, достижение которых
является главной целью конкурентной
стратегии и стимулом к обновлению всех
сторон деятельности компании.

Конкурентные преимуществадолжны
быть существенными, динамичными, иметь
в основе уникальные факторы,
трансформироваться с учетом изменения
запросов потребителей, национальной и
глобальной ситуации, использоваться
как фирмой в целом, так и всеми
подразделениями.

Рассмотрим классификацию конкурентных
преимуществ.

1.С точки зрения состояния в каждый
данный момент они могут быть потенци­альными
и реальными (последние проявляются лишь
с выходом на рынок, но обес­печивают
фирме успех). Неудачники обычно не
обладают преимуществами вовсе.

2.С точки зрения источника
конкурентные преимущества могут
рассматриваться как внешние и внутренние.

Внешниесвязаны с высоким
качеством товара, имеющим особую ценность
для покупателей (лучше или с меньшими
затратами может удовлетворять их
потребности). Это позволяет продавать
его по повышенной цене и извлекать
дополнительную прибыль.

Внутренниеконкурентные
преимущества базируются на низких
издержках про­изводства и сбыта,
обеспечивающих фирме при существующем
уровне цен более высокую, чем у других,
рентабельность.

Эти два типа конкурентных преимуществ
имеют разную природу, достигаются
разными путями (внешние — преимущество
на основе стратегии дифференциации;
внутренние — стратегии низких издержек),
поэтому обычно они несовместимы.

3.С точки зрения периода существования
конкурентные преимущества могут быть
стратегическими, сохраняющимися не
менее двух-трех лет, и тактическими,
обеспечивающими текущее превосходство
на период до года.

4.
С точки зрения происхождения конкурентные
преимущества делятся на ос­новные,
или естественные (природные и климатические
ресурсы, неквалифициро­ванная и
полуквалифицированная рабочая сила),
и развитые, искусственные
(вы­сококвалифицированные кадры,
важная техническая и экономическая
информа­ция, передовые технологии,
высокий уровень качества продукции и
пр.).

5.С точки зрения характера использования
конкурентные преимущества мож­но
разделить на общие (развитая инфраструктура,
персонал с высшим образовани­ем и
пр.) и специализированные, имеющие более
высокий порядок (уникальное обо­рудование,
технологии, специалисты). Именно они
сегодня определяют успех в конкуренции.

Обобщая все виды источников конкурентных
преимуществ, М. Портер выделя­ет
основные из них (детерминанты),
которые создают деловую среду, где
действуют фирмы данной страны, взаимно
усиливая друг друга. К ним он отнес:

1. Конкретные факторы конкуренции
(относятся: людские, материальные,
финансовые ресурсы, знания, инфраструктура).

2. Условия спроса, которые необходимо
оперативно изучать, правильно распознавать
и истолковывать.

3. Наличие или отсутствие родственных
или поддерживающих отраслей, преж­де
всего поставщиков ресурсов и оборудования.
Без них фирмы не могут удовлетво­рить
потребности покупателей. Поставщики,
работающие на уровне мировых стандартов,
повышают конкурентоспособность
потребителей.

4. Характер конкуренции. Новые конкуренты
усиливают конкуренцию, поэтому нужно
облегчать их появление, ибо без сильной
конкуренции быстрый рост приводит к
самодовольству.

Основными причинами утраты конкурентных
преимуществ считаются:

• ухудшение факторных параметров их
источников;

• технологические проблемы;

• нехватка ресурсов;

• ослабление гибкости компании и
способности к адаптации;

• ослабление внутренней конкуренции.

Что необходимо для успеха в бизнесе: ключевые факторы

Специалисты утверждают, что всего около семи процентов людей решаются рискнуть — уйти с работы по найму и открыть собственное дело. При этом только часть из них получает ощутимые результаты, а остальные рано или поздно сворачивают своё предприятие и возвращаются к работе по специальности. Вопрос о том, что необходимо для успеха в бизнесе является первостепенным для всех, кто мечтает открыть своё дело, только ступил на путь предпринимательства или уже имеет какой-либо опыт ведения бизнеса. В короткой статье невозможно дать исчерпывающую инструкцию, как стать успешным предпринимателем, однако мы постараемся рассказать обо всех ключевых моментах, пренебрежение которыми может оказаться губительным для компании.

Уникальная концепция

В условиях современного насыщенного рынка довольно сложно найти незанятую, но перспективную нишу, поэтому имеет смысл изучить те сегменты, которые относительно свободны от конкурентов.

Очевидно, что начинающему бизнесмену трудно всерьёз конкурировать с опытными «коллегами», поэтому ещё на этапе идеи у будущего владельца компании возникают тревоги: мол, мы не сможем тягаться с крупными игроками.

Есть несколько хитростей, которые могут помочь становлению бизнеса.

Изучение целевой аудитории

Если у вас ещё нет предприятия, имеет смысл обратить внимание на те отрасли, в которых вы хорошо разбираетесь. Вряд ли повар сможет правильно оценить потребности, пожелания и финансовые возможности аудитории, заинтересованной в покупке, скажем, сельскохозяйственной техники. К примеру, Александр Змановский, владелец компании-дистрибьютора европейских генераторов, окончил технический университет. У вас может и не быть высшего образования, однако какие-то области, в которых вы разбираетесь лучше других, непременно найдутся.

Если у вас уже есть предприятие или хотя бы чёткая бизнес-идея, важно конкретизировать портреты своих потенциальных потребителей. Не просто «женщина», а «работающая женщина», «многодетная мать», «студентка». Кто из этих потребителей больше всего нуждается в вашем товаре или услуге? Для кого из них ваш продукт недоступен? По каким причинам эти категории предпочтут продукт конкурента? Можете ли вы как-то повлиять на их выбор (изменить расписание, расположение, предоставить скидку, рассрочку)? Ответив на эти вопросы, необходимо составить финансовый план проекта, чтобы понять, будут ли оправданы усилия по привлечению отдельных категорий покупателей или выгоднее ими пожертвовать.

Изучение своей целевой группы полезно и по другим причинам. Согласно закону Парето, 80% прибыли любому бизнесу приносят 20% потребителей. Изучив привычки, мечты, потребности этой группы, вы освоите алгоритм и научитесь выстраивать коммуникации с новой максимально прибыльной клиентурой.

Специализация

Ошибка многих новичков, размышляющих о том, как стать успешным бизнесменом, — это стремление к расширению, желание предоставить покупателю всё, что связано с основным продуктом.

Диверсификация, безусловно, важный инструмент бизнеса, если у вас хватает ресурсов и опыта контролировать несколько направлений деятельности. Однако на первоначальном этапе желание разнообразить ассортимент может «съесть» весь ваш капитал.

Допустим, вы решили ориентировать свой бизнес в сфере стройматериалов. Конечно, вам хотелось бы, чтобы в вашем магазине продавалось всё — от шурупов до тротуарной плитки: опыт подсказывает вам, что покупатель предпочитает приобретать сразу всё в одном месте.

Однако почти наверняка в округе найдётся строительный супермаркет. Так стоит ли вкладывать деньги в дополнительные закупки, аренду, персонал? Ведь ваш конкурент уже заработал репутацию, завоевал доверие, поэтому трудно ожидать, что потребительские предпочтения моментально переметнутся на вашу сторону.

Возможно, сперва имеет смысл ограничиться небольшим магазином по продаже обоев? Но пусть в вашем ассортименте будет весь спектр расцветок, текстуры, назначения, пусть это будут даже обои премиум класса, ведь в любом городе есть прослойка обеспеченных потребителей, которые ценят качество, а не доступную стоимость. Если вы сумеете добавить к ассортименту безукоризненный сервис, то гарантированно завоюете их симпатии. И они могут стать той самой пятой частью вашей клиентуры, приносящей основную прибыль.

Сервисный комплекс

В современных условиях жёсткой конкуренции сервис — это то, что необходимо для успеха в бизнесе. К сожалению, многие до сих пор считают, что сервис заключается в вежливом обслуживании. На самом деле в комплекс сервиса входит удобство расположения, предоставление исчерпывающей информации, обеспечение различных сроков и форм оплаты, сопутствующие услуги.

Если клиенту удобно и комфортно с вами сотрудничать, зачастую он готов смириться с высокой ценой продукта, а иногда даже с его относительным качеством.

И в этом плане представители малого и среднего бизнеса имеют значительное преимущество: крупные компании вынуждены устанавливать единые стандарты обслуживания. Небольшие предприятия обладают большей гибкостью и могут обеспечить действительно индивидуальный подход.

Личные качества

Русское слово «предприниматель» гораздо точнее отражает характер основателя компании, чем заморское «бизнесмен». Владелец бизнеса должен быть предприимчивым, открытым для новых идей, методов, инструментов. Он должен обладать высоким уровнем амбиций, стремиться к новым вершинам, потому что остановка развития означает фактический регресс компании.

Что необходимо для успеха в бизнесе: 5 правил успешного развития

1. Умение ставить чёткие цели. Все хотят быть богатыми, но только немногие достигают богатства. Не мечтайте — планируйте. Деньги сами по себе не могут служить целью: успешность бизнеса выражается не в большом количестве денег, а в достаточном для воплощения целей. Сколько конкретно стоит тот дом или машина, которыми вы хотите обладать? Что именно вы должны предпринять, чтобы увеличить оборот компании вдвое?
2. Общительность. Имея обширные связи, вы постоянно получаете поток важной информации о конкурентах, технологиях, модных веяниях, которые могут оказать влияние на вашу деятельность.
3. Инициативность. Знания без применения бесполезны. Успешный человек — это в первую очередь тот, кто умеет делать больше других за то же время. Никогда не оправдывайте своё бездействие перед самим собой.
4. Ответственность. Предприниматель, избавившийся от начальства, становится ответственен не только за свой уровень жизни, но и за доходы своей команды. А более всего — за репутацию своей компании. При высоком уровне конкуренции очень важно избегать ошибок в обслуживании клиентов, а допустив оплошность, исправлять её, не считаясь с денежными и временными затратами. Это не просто «всего один недовольный клиент». Это один клиент, который который расскажет о вашей неблагонадёжности всем своим друзьям.
5. Искусство рисковать. Бизнес — беспокойная среда, зачастую требующая решительных шагов. Однако риск должен быть максимально оправданным экономически, неоднократно просчитан и сведён к минимуму разработкой запасного плана.

Личностная эффективность

В чём секрет успешных предпринимателей? Как правило, предприниматели обладают мощной внутренней мотивацией, которая свойственна всем активным людям: новая задача, вызов сами по себе являются источником энергии, необходимой для достижения поставленной цели.

Наёмные сотрудники редко обладают такой высокой личной эффективностью, но руководитель может мотивировать коллектив, если владеет несколькими важными навыками.

• Умение сосредоточиться на цели: рутинная деятельность утомляет, коллектив может потерять ориентиры; избежать этого помогает трансляция ценностей и целей компании, выраженная через систему конкретных и понятных показателей эффективности.
• Разбор ошибок: невозможно вести предпринимательскую деятельность идеально; мудрый руководитель превращает свои и чужие ошибки в обучение, анализирует их вместе со своей командой и стремится к тому, чтобы впредь все ответственные лица учитывали приобретённый опыт.
• Сознательное формирование штата: если в коллективе преобладают люди с негативным настроем, они вытянут все силы и из лояльных сотрудников, и из руководства.
• Способность генерировать идеи — пожалуй, основная задача руководителя, поскольку только ему решать, каким должен быть его бизнес; кроме того, мало что способно мотивировать людей также эффективно, как новые перспективы. А из идей постепенно складывается устойчивая бизнес-стратегия.

Построение стратегии невозможно без применения базовых принципов успешного бизнеса.

1. Предприятие — это система. Результат достигается планомерным построением бизнес-процессов. К проблемам плохих продаж, текучести кадров, скудной продуктовой линейки необходимо подходить комплексно, понимая, что в организации всё взаимосвязано, а любые нововведения должны внедряться последовательно.
2. Финансовое планирование. Не занимаясь планированием, сложно запускать новые проекты, ведь вы не сможете достаточно прочно обеспечить их финансирование. Кроме того, велика опасность пропустить момент, когда компания начнёт больше тратить, чем зарабатывать. Нарушение соотношения «доходы-расходы» называется потерей рентабельности, что рано или поздно приводит к кризису.
   Вы должны всегда знать, сколько денег и на что расходуется, устанавливать определённые лимиты и иметь резерв, чтобы компания не оказалась вынуждена брать кредиты и работать на проценты.
3. Оборотные средства неприкосновенны. Если вы выдёргиваете деньги из оборота на текущие расходы, вы не можете быть всегда абсолютно уверены в том, что никакие обстоятельства не помешают вернуть их вовремя. Рано или поздно вслед за подобной тактикой приходит «политика экономии на всём», потому что без нормально циркулирующих оборотных средств вам не из чего создавать прибыль.
4. Бизнес — это маркетинг. “Сегодня понятие конкуренции есть только в системах управления” (Г. Греф). Современный рынок богат аналогами примерно одинакового качества, товарная конкуренция уступает место конкуренции продвижения. Поэтому цените своих маркетологов, но платите не за рабочее время, а за результат.
5. Вы не должны заниматься текучкой вместе с вашими сотрудниками, а то и вместо них. Если «без вас этого никто не сделает», значит, у вас плохая команда или их работа плохо регламентирована.

Собственник не работает изнутри. Он строит то, что необходимо для успеха в бизнесе, а именно — стратегическую систему: маркетинга, производства, продаж, управления. Вот этого точно никто, кроме вас, сделать не сможет.

Маркетинговая стратегия

Маркетинговая стратегия — это такой вид управления, который опирается на человеческий потенциал как на главный ценный ресурс, ориентируется в своей деятельности на запросы потребителя и обладает достаточной гибкостью для быстрого реагирования на изменяющиеся условия, достигая тем самым конкурентного преимущества.

Маркетинговая стратегия выражается через комплекс базовых управленческих решений, основанных на стремлении к достижению основных целей компании и условиях внутренней и внешней среды, что позволяет чётко определить приоритетные направления деятельности и необходимые темпы выполнения текущих задач.

Стратегия продаж

Как добиться успеха в бизнесе, если пренебрегать стратегией продаж? План продаж — основа деятельности отдела сбыта, который, по сути, является единственным подразделением компании, приносящим прибыль, реальные деньги.

Тот или иной стиль продаж определяется маркетинговой стратегией, основными целями компании: стандарты ведения переговоров, условия заключения сделок, пакеты дополнительных бонусов разрабатываются на основе корпоративной культуры и поставленных задач (менеджеры могут быть ориентированы на оптовую торговлю, наработку клиентской базы или на получение немедленной прибыли).

Помимо основных целей план продаж должен учитывать: характеристики целевой группы, особенности методов сбыта, размер бюджета на внедрение и реализацию стратегии.

Как организовать работу бизнеса

Организация деятельности компании должна регулировать как внешние (поставщики, партнёры, потребители), так и внутренние процессы. Если отношения с внешней средой во многом устанавливаются с помощью маркетинга, то с внутренними бизнес-процессами нужно работать дополнительно.

Персонал и успех в бизнесе

Успех предприятия напрямую зависит от того, как вы управляете кадровыми ресурсами. В сферу деятельности руководителя входит организация правильного подбора, расстановки персонала, обучения, мотивации, постановки задач. Кроме того, необходимо выстроить вертикальные и горизонтальные коммуникации, внедрить эффективную систему обратной связи. Каждая должность должна быть детально описана, установлены рамки ответственности.

Ключевые факторы успеха команды в бизнесе:

• чёткая постановка целей и задач;
• грамотный подбор работников;
• выстроенная система иерархических связей;
• способность сотрудников к совместной работе, а руководителя — к делегированию полномочий.

Внедрение интернет-технологий

Через Сеть можно купить практически любые товары и услуги. Секрет успеха бизнеса в интернете довольно прост: это дёшево, удобно и доступно как производителю, так и потребителю.

Однако инфобизнес — это не только продающие сайты.

1. Подбор персонала: с помощью интернет-технологий можно автоматизировать процессы поиска, первичного отбора, тестирования соискателей.
2. Удалённый метод работы. Вам не нужно платить аренду за офис, вы получаете широчайший доступ к рынку труда, поскольку нет необходимости выбирать только из кандидатов своего города, вы не оплачиваете связь, проезд, оборудование.
3. Использование облачных технологий. Многие инструменты производства, управления, координации, контроля можно хранить в интернет-пространстве, давая доступ к ним ответственным лицам, что значительно упрощает работу.

Вообще накопленный опыт показывает, что грамотное использование современных средств коммуникации не только экономит ресурсы компании, но и высвобождает львиную долю личного времени руководителя: он может контролировать большинство текущих процессов по показателям, которые сотрудники вносят в онлайн-отчёты.

Заключение

На тему «Что необходимо для успеха в бизнесе» есть тысячи книг, лекций, тренингов, однако, судя по статистическим данным, эти публикации помогают заработать в основном их авторам. Проблема в том, что мало кто из бизнес-тренеров не просто «мотивирует» предпринимателей, а предметно изучает чужой (конкретный!) бизнес: условия, особенности, допущенные ошибки и варианты их устранения.

Поэтому, если вы чувствуете, что вам нужна помощь в отладке бизнес-процессов, возможно, стоит не тратить массу средств на литературу или тренинги, а обратиться в консалтинговую компанию, которая обеспечит вам плотное сопровождение и предоставит готовую рабочую программу внедрения необходимых инструментов управления.