Финансовый директор кто это: Профессия финансовый директор (чем занимается, функции, заработная плата, как стать) | должностные обязанности финансового директора, требования к должности – Должностные обязанности финансового директора

Содержание

Кто такой финансовый директор

Финансовый директор – это человек, который внутри компании отвечает за все аспекты финансовой деятельности. Не зависимо от того, является ли эта компания небольшим предприятием или международной корпорацией, финансовый директор отвечает за составление и планирование бюджета, распределение финансирования между отделами или филиалами, контроль прибылей и расходов, а также за закупки, кредитование, аналитику, составление договоров и не только. Финансовый директор управляет денежными потоками и распределяет их таким образом, чтобы помочь компании добиться максимально возможных доходов при минимальном расходовании средств. Наша с вами задача состоит в том, чтобы разобраться, что он должен делать на ежедневной основе, чтобы соблюсти этот баланс.

Введение

Для того, чтобы понять, какую роль в структуре компании играет такое лицо, как директор, я рекомендую ознакомиться с двумя моими базовыми статьями «Кто такой директор фитнес-клуба» и «Как стать директором фитнес-клуба». Поскольку директор, это должность, в перечень обязанностей которой могут входить совершенно разные задачи, сразу стоит сказать следующее. Часто, в небольших компаниях, директор всего один, а в крупных компаниях, часто роли директоров распределены между несколькими людьми. Одним из таких директоров является финансовый директор. Наша с вами задача, при помощи такого документа, как должностная инструкция финансового директора выяснить, что входит в его повседневные задачи, а также, какие он имеет права и обязанности.

Должностная инструкция финансового директора

Финансовый директор должен иметь исключительно высшее образование, причем профильное, в сфере экономики или управления финансами. Большую часть его времени занимает работа с цифрами, информацией и большими объемами данных в виде таблиц, схем и графиков. По этой причине, работодатель, на позиции финансового директора хочет видеть человека с математическими способностями, логическим мышлением и аналитическим складом ума. Опыт работы для кандидата на данную позицию является обязательным, а поскольку эта позиция является управленческой, то опыт должен составлять от 3 до 5 лет. Знание иностранных языков является не столько обязательным, сколько желательным требованием. А вот владеть компьютером нужно обязательно.

Общие положения должностной инструкции

1.1 Финансовый директор причисляется к разряду управленцев; 1.2 Финансового директора могут нанять на работу или уволить с нее только личным приказом одного из вышестоящих должностных лиц – генерального директора или учредителя компании; 1.3 Финансовый директор подчиняется непосредственно генеральному директору; 1.4 Финансовому директору подчиняются такие должностные лица, как менеджеры, контролеры и аналитики финансового отдела; 1.5 Если финансовый директор отсутствует на работе, все его полномочия должны быть переданы другому сотруднику в установленном порядке; 1.6 На позицию финансового директора может быть нанят человек исключительно с вузовским образованием в сфере финансов или экономики и не менее, чем 5 годами опыта работы на аналогичной позиции; 1.7 Финансовый директор обязан быть знаком с нормативной документацией, а также актами, регулирующими финансовую деятельность компании, процедурой финансового планирования, планирования закупок, сбыта и прибылей, прогнозированием бюджета, перечнем рычагов финансового мониторинга, способами анализа рисков и выгод, процедурой привлечения инвесторов и кредиторов, приоритетом распределения финансов, процедурой ведения финансовых взаиморасчетов, системой налогового обложения, правилами ведения бухгалтерской финансовой отчетности; 1.8 Финансовый директор в своей работе опирается на актуальную законодательную базу, устав компании, указы вышестоящих должностных персон и настоящую должностную инструкцию.

Обязанности финансового директора

Финансовый директор должен соблюдать следующие правила: 2.1 Заниматься управлением финансовыми активами с целью их эффективного распределения в процессе изготовления и сбыта товаров или услуг и извлечения наибольшей выгоды; 2.2 Заниматься изысканием источников финансового снабжения для обеспечения нормальной работы компании; 2.3 Заниматься проведением переговоров с коммерческими структурами, а также с кредитными организациями; 2.4 Заниматься организацией мероприятий по оценке текущего положения дел в компании; 2.5 Финансовый директор грамотно и своевременно распределяет неизрасходованные финансовые ресурсы; 2.6 Проводит анализ расходов на аренду помещений, на электроэнергию, на теплоснабжение, на логистические издержки и не только; 2.7 Наравне с другими директорами, а также учредителями, принимает активное участие в составлении бизнес-плана компании; 2.8 Занимается планированием бюджета, его структуры и назначением лиц, ответственных за соблюдение его сроков и показателей; 2.9 Занимается организацией контроля за выполнением согласованных планов и наличием отклонений, разрабатывает мероприятия по устранению факторов риска и внесению поправок в бюджет, а также следит за целевым расходованием финансовых ресурсов, использованием личных и в том числе заемных средств; 2.10 Занимается подготовкой отчетной документации для вышестоящих должностных лиц, а также учредителей, партнеров и совладельцев компании.

Права финансового директора

Финансовый директор имеет полное право: 3.1 Выступать в качестве представителя интересов компании, в ходе взаимодействия с кредитными организациями, страховыми, инвестиционными фондами и не только; 3.2 Заниматься визированием и утверждением документов, касающихся финансовых аспектов деятельности компании; 3.3 Принимать участие в разработке и подготовке любой плановой, проектной документации, которая касается финансовой деятельности компании; 3.4 Давать вышестоящим должностным лицам рекомендации по оптимизации распределения финансовых активов; 3.5 Делегировать полномочия и передавать права на выполнение задач нижестоящим должностным лицам; 3.6 Запрашивать у менеджеров отделов любую информацию относительно финансовой деятельности компании; 3.7 Вносить предложения по премированию или наложению санкций на отдельных сотрудников; 3.8 Вносить предложения по повышению или понижению в должности отдельных сотрудников; 3.9 Вносить предложения по улучшению условий труда; 3.10 Требовать от вышестоящих должностных лиц предоставления необходимой финансовой документации.

Ответственность финансового директора

На финансового директора возлагается ответственность за: 4.1 Небрежное или невнимательное отношение к своей работе, а также за несвоевременное выполнение своих непосредственных обязанностей; 4.2 Отказ от исполнения прямых распоряжений вышестоящих должностных лиц; 4.3 Нанесение компании материального, финансового или репутационного ущерба; 4.4 Разглашение информации, которая составляет коммерческую тайну и не предназначена для публичного распространения; 4.5 Нарушение дисциплины и положений трудового распорядка на рабочем месте.

Заключение

Финансовый директор, как я уже писал в начале, это человек с математическим складом ума и хорошо развитыми аналитическими способностями. Его задача состоит в том, чтобы считать, оценивать, сравнивать и анализировать. Причем большую часть этой работы он должен делать не только за компьютером или с калькулятором в руках, но прежде всего, в уме. Это работа явно не для человека с гуманитарным или филологическим складом ума и тем более образованием. Кроме того, поскольку деятельность финансового директора тесно связана с управлением другими людьми, это значит, что он должен обладать хорошо развитыми менеджерскими и в том числе коммуникативными способностями и навыками, что даст ему возможность эффективно управлять человеческими ресурсами.

Автор статьи – Давиденко Феликс

Финансовый директор — Википедия. Что такое Финансовый директор

Финансовый директор — директор, одна из высших административных должностей, широко используемая во многих странах мира в государственных, коммерческих либо некоммерческих организациях. Основными его функциями являются управление финансовыми потоками и рисками, финансовое планирование и отчётность. Он определяет финансовую политику организации, разрабатывает и осуществляет меры по обеспечению её финансовой устойчивости. Руководит работой по управлению финансами исходя из стратегических целей и перспектив развития организации, по определению источников финансирования с учётом рыночной конъюнктуры. В типичной схеме управления компанией занимает пост вице-президента по финансам и подотчётен президенту компании или Генеральному директору. Часто является членом Совета директоров.

Страны с англосаксонской экономической моделью

Аналогичной Финансовому директору должностью в странах с англосаксонской экономической моделью (США, Великобритании и пр.) является Chief Financial Officer (CFO). В корпоративных иерархиях этих стран CFO, Chief Operating Officer (COO) и другие ответственные руководители компании (англ. officers of the company) обычно подчиняются Chief Executive Officer (CEO). Этот уровень должностей относится ко второму уровню управления в компаниях с акционерной собственностью (англ. public companies) — административному, то есть реально управляющему^{[~ 1]}. При этом CFO и CEO являются ведущими менеджерами в системе управления корпорациями

[1]. Иногда, в иерархии бизнеса для обозначения этого уровня используется термин executive — ответственное руководство, управленцы стоящие выше менеджеров (англ. managers). Обычно (например, в банках) executive и менеджеры называются officer, в отличие от staff — обычных сотрудников^[2]^[3].

Для CFO зоной ответственности в компании является контроль финансовых вопросов. Часто должность CFO совмещают с должностями Вице-президента (англ. Vice president), Казначея (англ. Treasurer) и пр. Фактически для каждого конкретного агентства, предприятия, фирмы и пр. порядок назначения/смещения CFO и его функции определяются внутренними правилами, положениями и структурой каждой конкретной компании^[2]^[4].

Россия

В российских организациях функции Финансового директора часто не выделяют в отдельную должность, это может быть Главный бухгалтер или кто-то по совместительству. На разных этапах развития компании Финансовый директор может выполнять различные функции. В малых предприятиях он может заниматься и постановкой бухгалтерского и налогового учета, и подбором персонала, и налоговой оптимизацией. При быстром росте компании, согласно ряду исследований, Финансовый директор привлекает капитал и налаживает бюджетирование. Зачастую на этом этапе развития компании, ему подчиняется даже IT-служба. В развитых организациях, где перед собственником (например, Советом директоров) за разработку стратегического развития отвечает Генеральный директор, Финансовый директор может являться всего лишь одним из помощников в реализации этой функции. При этом он должен контролировать всю операционную деятельность компании снизу вверх. Для минимизации расходов пользуется услугами аутсорсинговых компаний (для ведения бухгалтерского учета, налогового планирования). Таким образом перераспределяются акценты с учетной работы на аналитическую, плановую. На этапе зрелости организации от Финансового директора требуется оценка созданного бизнеса и выстраивание рычагов наращивания бизнеса, а также согласование финансовых интересов собственников и разработка на этой базе финансовой стратегии, учитывающей общую стратегию развития компании. При продаже бизнеса Финансовый директор проводит предпродажную подготовку, «выравнивает» отчетность, показывает на цифрах перспективы компании и назначает адекватную цену бизнеса

[5]^[6].

Примечания

Комментарии

Источники

↑ Tulimieri, Banai (Минервин), 2012, с. 131, 181.
↑ ¹ ² Американа, 1996, с. 170.
↑ Палажченко, 2002, с. 162, 181.
↑ Палажченко, 2002, с. 162-163.
↑ Теплова, 2009, с. 16-22.
↑ Слов. фин.-эконом. терм., 2015, с. 143.

Литература

Американа. Англо-русский лингвострановедческий словарь = Americana. English-Russian Encyclopedic Dictionary : лингвоэнцикл. слов. ок. 20 000 сл. статей / Под ред. и общ. руков. Г. В. Чернова, ред. В. П. Астахов, И. В. Зубанова, О. А. Тарханова, И. Л. Чернова. — Смоленск : Полиграмма, 1996. — 1186 с. — ISBN 5-87264-040-4.
Минервин И. Г. Реферат на статью 2010 года Тулимьери Ф., Банаи М. «Новое распределение функций высшего руководства: партнёрство равных» = Tulimieri Ph., Banai M. A new corporate paradigm: The CEO and CFO — a partnership of equals : науч. ст. — В: Социальные и гуманитарные науки. Отечественная и зарубежная литература. Серия 2: Экономика : реферативный журнал // Институт научной информации по общественным наукам РАН. — 2012. — № 1. — С. 131-136. — ISSN 2219-8504.
Палажченко П. Р. Мой несистематический словарь (Из записной книжки переводчика) : лингв. слов. / Отв. ред. В. Р. Колесниченко. — 2-е изд. (испр. переизд. 1999). — М. : Р. Валент, 2002. — 304 с. — 2000 экз. — ISBN 5-93439-086-4.
Словарь финансово-экономических терминов : терминологич. слов. / Сост. А. В. Шаркова, А. А. Килячков, Е. В, Маркина и др., под общ. ред. М. А. Эскиндарова. — Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации. — М : Дашков и К°, 2015. — 1168 с. — 500 экз. — ISBN 978-5-394-02554-9.
Теплова Т. В. Эффективный финансовый директор. — Юрайт, 2009. — (Учебно-практическое пособие).

Пять признаков нелучшего финансового директора

Финансовый директор — это человек, который отвечает за финансовое благополучие компании, определяет стратегии и политику фирмы, управляет денежными потоками. Над ним есть только один начальник — генеральный директор, под ним — весь бухгалтерский и финансовый отделы. Кандидат, занимающий должность финансового директора, должен тщательно контролировать все доходы и расходы, обеспечить максимально эффективное и рациональное использование ресурсов, оптимизировать систему налогообложения.

Как правило, руководители очень тщательно подходят к выбору претендентов на эту должность, ищут подходящего кандидата не один месяц. Но итог не всегда самый благоприятный, особенно это касается случаев, когда трудоустраивают родственников, знакомых, друзей, не сильно обращая внимания на квалификацию, опыт и профессиональные знания специалиста. И от этого все проблемы. Чтобы избежать потерь для компании, необходимо вовремя понять, что должность занимает совсем не тот человек.

1. Боится публичных выступлений

Специфика работы финансового директора предусматривает выступления перед публикой. Специалист докладывает инвесторам и кредиторам о финансовом состоянии компании, раздаёт рекомендации подчинённым.

Он должен обладать хорошими коммуникативными навыками, уметь правильно и логично выстраивать свою речь. Финансовый директор обязан быть готовым в любой момент выступить перед публикой с докладами, отчётами, предложениями.

2. Не умеет строить деловые отношения

Должность финансового директора должен занимать человек с лидерскими качествами. Важно, чтобы он умел отстаивать свою точку зрения, организовывать работу отдела, правильно общаться с подчинёнными, строить деловые отношения с ними на взаимоуважении. Вот несколько признаков нелучшего финансового директора:

его не понимают подчинённые;
он не умеет донести своё мнение аудитории;
у него постоянно возникают конфликты с генеральным директором, с другими работниками финансового отдела, с инвесторами и кредиторами.

Даже если эту должность занимает ваш знакомый, подумайте, стоит ли рисковать репутацией компании и собственно своими деньгами ради сохранения хороших отношений с ним. При устройстве кандидата на должность финансового директора обращайте внимание только на профессиональные, личностные качества, его опыт, знания и навыки.

3. Отсутствует финансовая интуиция

Нет, финансовая интуиция — это не угадывание, это не вызов традиционному мышлению. Это что-то совсем другое.

Специалист с хорошей интуицией, основываясь только на теоретических знаниях и практическом опыте, умеет прогнозировать, просчитывать шаги наперёд, выстраивать эффективные стратегии для обеспечения финансового благополучия компании.

4. Не умеет оценивать риски

Чтобы справиться с обязанностями финансового директора, нужны не только навыки и знания, нужен талант. Талантливый специалист понимает, что некоторые риски могут принести хорошую прибыль компании, если уметь ими грамотно управлять. Другие же, помимо потерь, ничего больше не принесут, от таких рисков лучше отказаться. Если человек любыми способами пытается избежать всяческих рисков, есть смысл усомниться в его профпригодности.

5. Его интересуют только деньги

Денежные потоки, бухгалтерский учёт, финансовые операции — это далеко не весь перечень вопросов, которыми интересуется современный финансовый специалист. Он заботится о создании и поддержании имиджа компании.

Финансовый директор учитывает прибыльность нематериальных активов, выделяет деньги на раскрутку бренда, инвестирует в перспективные, долгосрочные проекты, направленные на благотворительность, повышение квалификации персонала.

Каким должен быть финансовый директор?

Финансовой директор входит в состав руководителей компании. Он не только распределяет финансовые средства фирмы, но и принимает активное участие в управлении ею. Выделяют четыре типа специалистов.

Финансовый эксперт. Он подойдёт, если вы развиваете стартап или в вашей фирме децентрализованная модель управления. Эксперт знает всё о деньгах, денежном обороте.
Универсал. Человек отлично разбирается не только в финансовых делах, но и в управленческих, без проблем может заменить на должности генерального директора.
Эксперт по производительности. Он знает, как из ограниченных материальных ресурсов выжать максимум пользы.
Финансист-стратег. Финансовый директор умеет работать с ценными бумагами, разрабатывать стратегии для эффективного использования материальных ресурсов компании.

Финансовый директор — это сотрудник, который может привести компанию к успеху или приблизить её крах. Настоящего профессионала не нужно учить. Он уверен в себе, ответственен, организованный. Его деятельность ориентирована на результат, он соответствует целям и задачам компании.

Чем должен заниматься финансовый директор?

Абсолютное большинство опрошенных в коммерческой среде называют финансового директора одним из наиболее влиятельных лиц в руководстве любого предприятия. Часто даже – вторым по влиятельности лицом. Однако как только разговор заходит о функциях финансового директора, тут начинается разброд и шатание.

Будучи финансовым директором, на вопрос другого руководителя «что входит в сферу вашей компетенции?» я легко ответил: только то, что связано с деньгами. То есть вообще все. Но это ответ для ситуации, когда кто-то пытается сузить сферу твоего влияния. А если серьезно?

Я не поленился и дал в интернете несколько запросов на тему «функции финансового директора». Получил относительно длинный список источников, среди которых следует особо отметить [1], но ясности это не добавило.

Во-первых, выяснилось, что я очень сузил общепринятую сферу компетенции финансового директора. Достаточно привести одну из цитат:

«Сегодня финансовый директор – это второе лицо компании после генерального директора. Он занимается стратегическим планированием, управляет информационными системами, контролирует затраты и составление отчетности. Также он участвует в налоговом планировании, в том числе оптимизирует налогообложение, и налаживает внутренний контроль в компании. Для того чтобы система финансового учета и контроля работала, финансовые директора занимаются вопросами персонала. Они определяют не только ключевых сотрудников, но и составляют план по их замещению. Чтобы, если кто-либо из них решит уволиться, это не было катастрофой для предприятия. Кроме того, финансовый директор выполняет публичную функцию, то есть выступает от имени компании, дает интервью и комментарии для СМИ…» [1].

Как видно из этой цитаты, в сферу компетенции финансового директора, кроме того, что связано с деньгами (закупки, производство, бюджеты, зарплаты и т.п.), уже добавляют вопросы подбора персонала, PR и многое другое.

Во-вторых, оказалось, что и это еще не все.

«Таковы сегодняшние проблемы и задачи финансовых директоров. Но изменятся ли они в будущем? По мнению участников саммита, – несомненно»[1].

Если уж сами финансовые директора не могут толком объяснить, чем они должны заниматься, то как же быть бедному рекрутеру кадрового агентства или директору по персоналу? Как он может сформировать требования к вакансии финансового директора и объяснить кандидату, чем он должен заниматься и каковы будут его задачи? А как отличить хорошего финансового директора от плохого? По виду или по запаху?

Всеобщее непонимание настоящей роли финансового директора приводит к тому, что в процессе подбора персонала стороны не могут понять друг друга. Генеральный директор не может понять, какие задачи он может и должен ставить перед финансовым директором и какими полномочиями и ответственностью его нужно наделить для выполнения этих задач. Финансовый директор – не может понять, чего от него хотят в данном конкретном случае, не говоря уже о том, способен ли он выполнить поставленную задачу. Директор по персоналу не может понять, кого ему нужно искать и как его узнать, когда найдет. Но решать проблему подбора персонала как-то нужно. Поэтому и отдел персонала, и первый руководитель начинают уделять огромное внимание формальным признакам: какое у кандидата образование, какой у него опыт работы, знает ли он, что означает такой-то коэффициент, и т.п. Но такой подход очень сильно напоминает игру в карты «в темную» и гарантированно успешным быть не может.

Возьму на себя смелость предложить более объективный и намного более эффективный подход к решению данной задачи. Прежде всего, давайте договоримся, что мы ищем профессионала, который понимает, что он делает, зачем он это делает, к каким результатам это должно привести, и способен добиваться этих результатов на практике. Мы ищем человека, обладающего не только знаниями, но и умениями с помощью знаний добиться конкретных результатов.

Во-вторых, давайте отделим функции от инструментов:

Функции – это то, что человек должен делать. У каждой функции должна быть более-менее постоянная цель (или совокупность целей), для достижения которой формируется совокупность задач. Каждая из задач, в свою очередь, имеет какой-то конечный результат, достижимость которого может быть легко проверена на практике.
Инструмент – это средство для достижения цели или для решения какой-то задачи. То есть это менее масштабное, чем задача понятие. Одну и ту же задачу можно решить с использованием различных инструментов.

С этой точки зрения, общеизвестные и расхожие понятия: бюджетирование, управление финансовыми потоками, кредитование, финансовый учет, ключевые показатели деятельности (KPI), ERP, Сбалансированная система показателей и т.п. – это не более чем финансовые инструменты. Инструменты для достижения какой-то цели.

Является ли для нас приоритетным владение финансовым директором каким-то конкретным инструментом? На самом деле, нет. То есть, он вообще должен какими-то из них владеть, иначе ничего не сможет сделать. Но для нас не важно, какими именно. Главное, чтобы он мог добиваться результатов. Инструменты вторичны. Первично понимание цели. Нельзя принимать человека на работу только на основании того, что он владеет конкретным инструментом (например, умеет разрабатывать бюджеты). Нужно еще убедиться в том, что он понимает, зачем он это делает и что он хочет получить в конечном результате.

Это принципиально важное утверждение. Поэтому для более полного понимания давайте приведем пример с использованием аналогии. Предположим, что мы принимаем на работу профессионального боксера (или делаем ставку в спортивном тотализаторе 🙂 ).

Боксер умеет совершать множество различных ударов (владеет различными инструментами). Но в данном случае для нас это не имеет никакого значения. Значение для нас имеет – сможет ли он выиграть бой. Каким ударом – совершенно не важно! У каждого боксера должно быть несколько отработанных коронных ударов. Но нам с вами наплевать, каким способом наш боксер выиграет бой: отправит своего соперника в нокаут каким-нибудь хуком или апперкотом или выиграет по очкам. Он просто обязан показать свою способность выигрывать. Именно поэтому при представлении боксеров о них говорят очень коротко: рост, вес, возраст, количество побед, количество поражений. Это уже потом комментаторы начинают дополнять, что у этого боксера – такой коронный удар, а у другого – другой.

Если брать за основу такую точку зрения, то предложенная Михаилом Сорокиным [2] модель SOFIA® (разделения финансовых решений на стратегические (S), операционные (O), по финансированию (F), инвестиционные (I) и аналитические (A)) нам не очень помогает в определении функций. Поскольку само понятие «финансовое решение» больше относится к действиям, предпринимаемым в процессе движения к цели, чем является самой целью.

Итак, главное, чтобы кандидат понимал свои цели. Какие же у него должны быть цели? Для их выявления нужно сделать еще один шаг. Нужно понять, что в процессе развития компании точные формулировки целей тоже меняются. Просто потому, что не может быть одинаковых названий целей у небольшой компании и у транснациональной корпорации.

Поэтому для выявления главных функций финансового директора нам нужно подняться на один уровень выше и попробовать найти функции, которые практически не меняются на всем протяжении жизни компании. Хотя декларируемые цели и используемые инструменты будут меняться и не один раз.

Наиболее близок к вразумительному ответу на вопрос о функциях финансового директора Олег Черемных [3], который определил следующие главные функции финансового директора:

Корпоративная стратегия и планирование, направленные на максимизацию стоимости компании
Бюджетный и управленческий контроль
Управление финансами (денежные потоки, дебиторская и кредиторская задолженностью, обеспечение выполнения всех обязательств, сохранность активов и т.п.)
Информационное обеспечение руководителей и специалистов компании.

Но и в этом случае функции (планирование) стоят в одном ряду с инструментами (бюджетный контроль).

Поэтому хочу предложить свой собственный перечень функций финансового директора. Только давайте договоримся сразу, что мы не будем называть их мудреными финансовыми терминами. Термины всякий будет понимать по-своему. Мы будем формулировать функции простым человеческим языком, стараясь дать каждой совершенно однозначное, понятное всем толкование. Вот они (без привязки к приоритетности):

1) Обеспечение потребности бизнеса в деньгах

2) Планирование и координация деятельности предприятия

3) Обеспечение эффективности организации

4) Обеспечение всех заинтересованных лиц информацией, необходимой для принятия решений

5) Обеспечение экономической безопасности предприятия.

Рассмотрим каждую из них более подробно.

Обеспечение потребности бизнеса в деньгах

Деньги – это кровь бизнеса. Если у бизнеса не хватает денег на совершение текущих платежей, то весь процесс попросту остановится: поставщики перестанут отпускать сырье, материалы и услуги, рабочие перестанут выходить на работу и т.д.

При этом совершенно не имеет значения, какова прибыль данного предприятия. Главное – есть ли у него деньги для оплаты счетов в данный конкретный момент времени или нет. Отсюда – главная цель, она же видимый конкретный результат: у компании всегда должно быть достаточно денег для оплаты своих счетов.

Для достижения этого существует множество конкретных финансовых инструментов: прогнозирование денежных потоков, привлечение различных заемных средств, привлечение различных инвестиционных средств и т.д. Но мы же ранее договорились, что конкретный инструмент не имеет значения. Значение имеет понимание финансовым директором того, что у компании постоянно должны быть деньги. И как результат – деньги должны быть.

Планирование и координация деятельности предприятия

Эта функция во многом является обеспечивающей для других функций. Потому что без нее эффективно их осуществить практически невозможно. Давайте рассмотрим принцип ее работы на примере взаимодействия первой и второй функции.

Для того чтобы обеспечить наличие денег в бизнесе, финансовый директор должен составить прогнозный план – когда и сколько мы собираемся денег получить, когда и сколько – потратить. Сам он его выдумать не может. Поэтому ему нужно получить от директора по производству – производственный план, в котором написано, чего и сколько компания собирается произвести. А директор по производству не может решить, чего и сколько производить, пока директор по продажам не даст ему прогноз – чего и сколько он собирается продать. Ну, и так далее.

Получается, что финансовый директор не может обеспечить наличие денег, пока на предприятии не появится согласованная совокупность множества планов, на основании которых в конце концов будет составлен финансовый план. Раз множество людей должны планировать свою деятельность, значит, кто-то эту деятельность должен координировать. И этот кто-то – финансовый директор.

Почему именно он? По множеству причин.

Во-первых, все эти планы являются для него исходными данными, на основании которых он строит свои прогнозы денежных потоков и финансовые планы. То есть в планировании он вроде начальника сборочного цеха на производстве: выполняет заключительную стадию производственного процесса. Он определяет конечный продукт, поэтому он и должен координировать действия всех других подразделений в процессе планирования.

Во-вторых, все эти планы должны быть согласованы между собой. А они все составлены в разных физических величинах – штуках, метрах, часах. Единственный показатель, по которому их все можно связать друг с другом, – это деньги. А кто у нас отвечает за деньги? Правильно – он же.

Обеспечение эффективности организации

Кто там переживал, что прибыль для нас не имеет значения? Пусть успокоится. Она имеет для нас значение, и именно здесь. Но мы не случайно заменили «прибыль» в названии функции «эффективностью». Дело в том, что та прибыль, которую мы видим в финансовых отчетах, – это не причина, это следствие.

Максимизация получения прибыли – это ложная цель. Она уводит в сторону. Правильная цель – максимальная эффективность. А в результате ее достижения появляется прибыль. Причем, чем выше эффективность, тем более высокой будет прибыль.

Здесь есть несколько очень важных нюансов. В свое время было очень много споров на тему: что важнее «делать правильные вещи» или «делать вещи правильно». И в конце концов все согласились с тем, что «делать правильные вещи» – важнее. Теперь переводим это на русский язык.

«Делать правильные вещи» означает двигаться к достижению главной цели (миссии) организации. Если главной целью организации является зарабатывание денег, то делать правильные вещи – это производить такие товары и услуги, которые востребованы обществом. Определение этой цели – задача для учредителей и высшего руководства организации. У одних этой целью является обогащение учредителя, а у других – осчастливить все человечество. Не нам судить. Главное, чтобы миссия вообще была.

«Делать вещи правильно» означает двигаться к этой цели максимально эффективным способом. Здесь под эффективностью понимается не только производительность труда на производстве, а совокупная эффективность организации в целом. Насколько эффективно маркетологи исследуют рынки и определяют, что нужно производить. Насколько эффективно инженеры это разрабатывают. А производство – производит. А продавцы – продают. А бухгалтеры – считают. И т.д. и т.п. И главное – не забывать проверять, куда мы при этом движемся – к достижению главной цели или в какую-то другую сторону.

Кроме того, обращаю ваше внимание, что в процессе развития организации изменяется и расширяется объект управления. На начальном этапе речь идет об управлении ресурсами. В первую очередь – материальными: сырье, станки… Но как только мы разовьемся и войдем во вкус, начинается управление самой организацией – меняется ее структура, правила работы, набирается и увольняется персонал и т.д. То есть сама организация тоже становится объектом управления.

Ну, и последнее. Почему всем этим должен руководить финансовый директор? Да потому, что главным видимым признаком эффективности и общественного признания полезности организации является эффективность экономическая. То есть та самая прибыль и те самые денежные потоки, которые находятся в ведении финансового директора. Он задает правила определения того, что внутри организации будет считаться эффективным поведением. Причем как с точки зрения самого правила, так и с точки зрения материального вознаграждения/наказания за хорошее или плохое выполнение этого правила [1]. Ему и координировать весь процесс превращения организации в эффективную.

И снова подчеркиваю, что в данном случае не имеет никакого значения, в каком виде и где именно эта самая прибыль будет выпирать: в виде постоянных денежных потоков или в виде увеличения рыночной стоимости компании, или в виде чего-нибудь еще. Нужно просто запомнить, что у эффективной организации она должна быть и ее должно быть много. Ее наличие не говорит о хорошем состоянии компании, а вот ее отсутствие однозначно говорит о плохом состоянии. А когда и в каком виде эта прибыль будет передана владельцам предприятия – это уже дело их вкуса и потребностей.

Обеспечение всех заинтересованных лиц информацией, необходимой для принятия решений.

Для эффективного управления необходимо правильное и своевременное принятие множества управленческих решений. А для этого нужна информация. Поскольку у нас все планы и факты в конце концов замыкаются на финансы и стыкуются через финансы, то и финансовая информация является конечным результатом обработки всей другой информации – производственной, складской, маркетинговой и т.п. Следовательно, именно финансовый директор должен отвечать за обеспечение всех заинтересованных лиц нужной им информацией, поскольку вся она и так стекается к нему.

Непонимание этого факта приводит к системным проблемам предприятия. Ведь у нас традиционно ответственным за информацию считается директор по информационным технологиям (IT). А он сам информацией не владеет и не всегда знает, кому какая нужна. Он потому и называется «директор по информационным технологиям», что должен отвечать за технологии [2] обработки и транспортировки информации. Скажите ему, откуда информацию брать, как обрабатывать и кому, в каком виде подать, и он с радостью это сделает. А не скажете – пеняйте на себя, сам он ее искать не будет. А если и найдет – вам же хуже будет: замаетесь потом готовить информацию для отчетов, которые никто не читает.

Само собой разумеется, что на различных этапах развития предприятия функция обеспечения информацией проявляется по-разному. Вначале управленческие решения относительно просты, а главный источник информации для внутренних потребителей – это тетрадка для записи доходов и расходов. Для внешних – те запутанные бумажки, которые бухгалтер носит в налоговую и прочие государственные органы.

Но потом потребители входят во вкус. Сложность и важность их решений растет. Поэтому они требуют информации все больше и больше. И появляется налоговый учет, бухгалтерский учет, финансовый учет, управленческий… А потом целые службы отчетности (reporting) – отчетность для правления, для акционеров, для инвесторов, для общественных организаций и т.д.

Но вся эта разросшаяся куча данных, все равно остается информацией, необходимой для принятия решения. Просто растет количество потребителей, которым нужно принимать решения, и для каждого из них нужна своя информация.

Обеспечение экономической безопасности предприятия.

С этим проще всего. У предприятия всегда есть риск прекратить свое существование в расцвете сил, так же как и человек всегда может умереть, не дожив до пенсии.

Сначала риск экономической смерти, в основном, определяется способностью компании вовремя оплачивать свои долги (см. первую функцию). Но по мере ее роста и развития постепенно начинают добавляться и другие риски: рыночные, политические, ухода ключевого персонала и т.д. и т.п. Чем крупнее организация, тем больше чужих интересов она затрагивает и тем большему количеству рисков подвергается.

С этой точки зрения, возможность пострадать от возникновения каких-то неблагоприятных событий у крупной корпорации намного больше, чем у мелкого предпринимателя. Правда и ресурсов для выживания у нее тоже намного больше. Но страдать все равно не хочется. Поэтому и пытаются рисками управлять, и от них страховаться. Почему этим снова занимается финансовый директор? Да все потому же, что риски снова, так или иначе, упираются в деньги и измеряются деньгами.

Но нужно специально отметить: он не делает это сам, он ставит задачи другим! Если одним из рисков является потеря имиджа, то финансовый директор должен не сам заниматься укреплением имиджа предприятия, а поставить эту задачу тому, кто в организации занимается PR. Если есть риск потери ключевого сотрудника, то формированием команды резерва должен опять-таки заниматься отдел персонала. А обязанность финансового директора – проконтролировать, чтобы они не забыли эту задачу себе поставить, а потом проверить – как они ее выполнили.

Какие ресурсы нужны финансовому директору?

Есть исторически сложившаяся совокупность ресурсов, обычно находящихся в подчинении или под контролем финансового директора. Давайте посмотрим на них и проверим, какие функции они выполняют или могут выполнять. Какие подразделения обычно находятся в подчинении у финансового директора, если он полноценный финансовый директор (речь идет о среднем предприятии, а не о транснациональной корпорации, где подготовкой отчета для акционеров уже может заниматься специальный отдел)?

Подразделение	Исполняемые функции
Финансовый отдел	1 и 5
Планово-экономический отдел	2, 3, 5
Отдел труда и зарплаты	2 и 3
Главная бухгалтерия[3]	4, 5
IT-отдел[4]	4

Что мы видим – все функции присутствуют и все прикрыты. Лишних нет.

Наша модель функций как путеводная звезда в повседневной деятельности финансового директора

Попробуем с помощью нашей модели объяснить те разнородные требования к финансовому директору, которые мы приводили в начале нашей статьи[5]:

678

Что мы видим: все описанные в цитате обязанности финансового директора, так или иначе укладываются в рамки описанных нами функций. Более того, несмотря на многословность, список обязанностей в цитате отображает функции не полностью, а об одной функции обеспечения деньгами вообще забыли.

С другой стороны, наша модель позволяет финансовому директору совершенно четко видеть границы своих полномочий и не погружаться в другие направления глубже, чем это диктует необходимость.

Возьмем, например, такой деликатный вопрос как «подбор и управление персоналом». Это как раз та тема, где очень легко увлечься и начать заниматься чужим делом. Теперь совершенно очевидно, что финансовый директор вовсе не должен подменять собой директора по персоналу. Из всего многообразия функций директора по персоналу финансового должны интересовать только те, что касаются функций, выполняемых им самим. И даже в этом случае он выступает в роли не исполнителя, а заказчика и контролера.

Например, если анализ финансового директора показал, что в компании возникла потенциальная зависимость от действий ключевых сотрудников, то он может и должен поставить перед директором по персоналу задачу провести комплекс мероприятий по:

Выявлению ключевых сотрудников и определению степени их влияния на деятельность компании
Разработке системы стимулирования лояльности ключевых сотрудников к компании
Созданию плана замещения ключевых сотрудников в случае их ухода
Созданию кадрового резерва для ключевых сотрудников и т.п.

То есть в обязанности финансового директора в данном случае входит идентифицировать риск предприятия, поставить задачу перед ответственным исполнителем и проконтролировать результативность мероприятий по устранению риска. Но вовсе не входит самостоятельная деятельность в этом направлении вместо этого исполнителя.

Ну что ж, будем считать, что нам теперь понятно, чем должен заниматься финансовый директор. Осталось разобраться, как нам отличить хорошего от плохого.

Продолжение следует…

Мнение эксперта по подбору персонала

Игорь Семяновский, консультант Recruiting Services:

«Проблема определение функций при подборе финансового директора действительно существует. Значительное количество заказчиков, вплоть до владельцев холдингов и концернов не в полной мере себе представляют, чем должен заниматься финансовый директор. Исходя из этого, поиск данного специалиста с соответствующими знаниями и умениями часто превращается в выбор кандидата по званиям, регалиям и предыдущему месту работы. Если у владельцев и у кандидата будет четкое представление о тех функциях, которые финансовый директор должен выполнять, они смогут намного лучше понять друг друга и работать вместе».

Используемая литература

Роль финансового директора: сегодня и завтра. Обсуждение результатов Cаммита финансовых директоров – 2005, организованного Adam Smith conferences. Наталья Ростова, эксперт «Консультанта»
Михаил Сорокин. Мастерство финансовых решений. – К.: Журнал ‘Финансовый директор’, № 9, 2005
Олег Черемных – Начальник штаба. Журнал БОСС, №6 2001
Петров М. В. Информационные технологии как инструмент управления финансового директора
Брег С. Настольная книга финансового директора /Стивен М. Брег.— М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.— 532 с.

[1] Кому обычно подчиняется отдел труда и зарплаты? Да все тому же финансовому директору.

[2] Непонимание этого факта – главная и наиболее массовая проблема всех IT-специалистов, не только внутри предприятия. Например, еще далеко не все интернет-провайдеры осознали, что они предоставляют только доступ к информации, а не саму информацию. А саму информацию предоставляют владельцы «контента», т.е. те, кто наполняют информацией свои сайты.

[3] Да, конечно, мы помним, что главный бухгалтер подчиняется по закону непосредственно генеральному и финансовый директор с ним может только сотрудничать. Теперь это так называется.

[4] В прямое или косвенное подчинение финансового директора IT-отдел не дают почти никогда, хотя процесс внедрения информационной системы без финансистов не делают. Так что возможность взять на себя инициативу постановки задач и построения идеологии информационной системы у финансового директора почти всегда имеется.

[5] Одна и та же обязанность может затрагивать сразу несколько функций. Например, налоговое планирование является частью прогноза финансовых расходов (1), элементом системы планирования (2) и входит в перечень действий для сокращения затрат (3). В приведенной таблице для таких обязанностей указана только одна из подходящих функций, чтобы не запутаться.

Зачем нужен финансовый директор Статьи о финансовом менеджменте и бухучете

« Назад

04.02.2017 03:01

Ведь нет же никакого финансового директора, когда начинается бизнес (не считая крупного), откуда же он берется и зачем? В начале всё внимание и все бизнес-процессы заточены на получение доходов в максимально сжатые сроки. Выстраивается техническая и коммерческая составляющая. В первое время, из финансистов нужен только бухгалтер, и то его обязанности иногда выполняет генеральный директор (в малом бизнесе).

Но проходит время, у фирмы появляются деньги, к которым так стремились. А вместе с деньгами – вопросы, как их сохранить и приумножить, как сэкономить и куда вложить, где больше и быстрее заработать. Также с ростом компании появляется много информации, которую нужно обрабатывать и правильно использовать.

Первая реакция генерального директора – я всё успею сам. Не получается. Сил может и хватает, а времени нет («вот бы в сутках было 48 часов»). Следующее решение – поручить всё бухгалтеру («он ведь и так с цифрами дружит – справится»). Опять не получается. Бываю, конечно, счастливые исключения, но редко.

Кстати, распространено понятие «Главный бухгалтер с функциями финансового директора» — попытка совместить мало совместимое. Это или то самое исключение, или «ни то, ни сё». Такое наше мнение основано, во-первых, на опыте, во-вторых, на разности в мировоззрении бухгалтеров и финансистов: первые смотрят на проблему с точки зрения корректности её учета (правильные проводки, соблюдение ПБУ, комплект документов и т.п.), финансисты – с точки зрения системы, анализа и практической пользы для бизнеса – часто это две большие разницы.

Так вот, испробовав все попытки самостоятельного решения финансовых задач, руководство понимает, что нужно искать новых специалистов извне. И важно, не затягивать попытки всё сделать самому или подручными средствами. Главное – не увлечься. Как много хороших бизнесов, которые захлебываются в своем развитии! Болезни роста наступают незаметно, а лечить их потом сложно.

В стадии осознания потребности многое в бизнесе уже сделано, многое достигнуто. Процессы налажены, работа кипит. И, главное, есть деньги для развития и наведения порядка. Здесь возникает дилемма: или приглашать финансиста в штат, или начать с финансовых консультантов. Это индивидуальное решение, нужно взвесить много «за и против»:

а) какую зарплату платить,

б) если мало, хватит ли квалификации,

в) если много, будет ли полностью и постоянно загружен,

г) какие задачи делегировать,

д) какой рост предложить,

е) что делать, если не справится,

ж) что делать, если сам уйдет,

з) и многое-многое другое.

Если на все вопросы в пользу «штатного» финансового директора есть ответы, то нужно брать – это ещё одни руки и голова в развитии бизнеса. Если же есть сомнения хоть в чём-то, то лучше подождать. А решение назревших финансо-экономических задач можно поручить финансовым консультантам. Или ещё лучше, приходящему (внешнему) финансовому директору (или, как говорят, на аутсорсинге).

Вопросу, что может дать приходящий финансовый директор, посвятим одну из следующих статей. Здесь же продолжим рассуждения о «штатном» финансовом директоре.

Итак, руководство фирмы решило, что нужно принимать в штат. Значит определилось с целью этой должности. Цель может быть со своими нюансами, вытекающими из индивидуальности компании. Но в общем случае, цель финансового директора – это способствование росту прибыли и капитализации через управление финансами.

Роль в компании – это один из ключевых руководителей, которому поручено управление всеми финансовыми бизнес-процессами, а также процессами планирования, анализа и учета.

Что же такого важного выполняет финансовый директор, что не только оправдывает его существование, но и делает необходимым? Есть несколько ключевых ответов на этот вопрос:

Он экономит деньги компании – управляет себестоимостью, умеряет аппетиты по расходам, проводит сокращение издержек, следит за соблюдением бюджетов и смет.
Он помогает зарабатывать – это и контроль документооборота с клиентами (вовремя и правильно выставить счета и акты и т.п.), но и, главное, обеспечение коммерческих служб информацией для повышения продаж.
Он помогает в развитии бизнеса – привлекает финансирование на новые проекты, анализирует пути развития, проводит расчеты инвестиционных проектов, участвует в выборе стратегии.
Он формирует внешний образ фирмы – это налоговый образ (своевременность и полнота уплаты налогов, защита интересов перед налоговой), и информационный образ (предоставление отчетности акционерам, банкам, клиентам и т.д.).
Он помогает управлять коллективом – не только персоналом финансового блока (хотя и это очень важно, особенно ввиду его многочисленности и разношерстности), но и специалистами других подразделений (при решении общих задач, в проектной деятельности, в рабочих группах и т.д.).

Финансовый директор напрямую управляет финансовым блоком компании. Это может быть департамент, служба, отдел – в зависимости от размеров бизнеса и количества персонала. Как правило, в его ведении находится бухгалтерия, казначейство, планово-экономический отдел, финансово-аналитическое подразделение, отделы расчетов или выставления счетов, внутренний аудит, отдел МСФО, методология и тому подобные подразделения и вариации – всё, что относится к финансам, планированию, учету, анализу.

Иногда спорным является вопрос подчиненности бухгалтерии, часто главный бухгалтер напрямую подчиняется генеральному директору. В этом есть логика и смысл, ведь главный бухгалтер имеет право второй подписи и несет ответственность наряду с генеральным директором, поэтому должен быть самостоятельным. Но на практике это не совсем и не всегда получается лучшее решение. Финансовый директор определяет политику управления финансами – это и ценообразование, и налогообложение, и внутригрупповые расчеты и т.п. Определяет политику исходя из потребности бизнеса, имея целью его рост и развитие. А если главный бухгалтер не будет принимать эту политику, и будет самостоятельно принимать альтернативные решения только во благо правильности учёта, то это уже не будет эффективной командной игрой, может навредить бизнесу. Идеально, когда финансовый директор и главный бухгалтер работают во взаимопонимании. Когда главный бухгалтер, формально подчиняясь, помогает финансовому директору и предостерегает его от опрометчивых решений.

Подчиняется наш субъект, как правило, первому лицу в компании. Это должно быть так потому, что в итоге-то генеральный директор отвечает за всё, в том числе и за финансы. И он должен быть первым, а может и единственным, кто вправе давать распоряжения финансовому директору и получать от него всю полноту информации, с её положительными и негативными оттенками.

Во взаимодействии с другими руководителями финансовый директор должен исполнять роль помощника (ведь все вместе движемся к общей цели), и ограничителя (чтобы достижение этой цели было не «любой ценой», а имело умеренную стоимость, адекватную результату), и методолога (кто же иной может всё так хорошо разложить по полочкам и описать).

Наряду с другими руководителями, финансовый директор, как правило, привлекается ко всем важным обсуждениям и играет ключевую роль в принятии решений. И действительно, ведь большинство вопросов бизнеса, так или иначе, касаются денег. Где их взять и как правильно потратить – это ответственность финансового директора. В управление бизнесом он вносит свой взгляд, сквозь целесообразность и эффективность.

Управляя финансами, он глубоко погружается во все бизнес-процессы, управляя и курируя многие из них. Поэтому не удивительно, когда финансовый директор становится руководителем не только финансового блока, но и других подразделений back-офиса. Часто становится генеральным директором компании, так как оказывается, что лучше него никто не знает бизнес и/или не может им системно управлять. Кроме того, в жизненном цикле развития компаний наступает такой период, когда производственные и коммерческие вопросы отлажены и отлично работают, приходит время сосредоточиться на управлении финансовыми показателями – для таких периодов финансовый директор в роли генерального подходит лучше всего. Но это уже вопрос личностного позиционирования, несколько выходит за рамки этой статьи.

Возвращаясь же к самой позиции, в завершении статьи хотелось бы отметить её незаменимость. Если её роль в компании правильно установлена, и все бизнес-процессы вокруг гармонично работают, то уже практически невозможно обойтись без финансового директора. Личности могут меняться (здесь незаменимых, как известно, нет), но саму организационную единицу исключить будет очень болезненно для бизнеса. Это приведет или к серьёзной структурной перестройке с неизбежным разрывом информационных связей и потерей информации, или к вовлечению в бизнес-процессы внешнего финансового директора.

Что нужно главам компаний от финансового директора?

Джули Каррик Далтон .

В поисках совершенства / Требуется стратег с боевыми шрамами / Залог успеха –
быстрые результаты / Главное – чтобы человек был хороший / Умеете ли вы
общаться?

В поисках совершенства

Чего хотят главные исполнительные директора (chief executive
officer — CEO) от своих финансовых директоров? Доверитесь ли вы финансовому
опыту, лидерским качествам и безупречным рекомендациям Малой Лиги (детская
бейсбольная лига), как это делает Джеймс Лавелле (James Lavelle), председатель и
главный исполнительный директор Cotelligent (Сан-Франциско), компании с годовым
доходом в 327 млн. долларов, занимающейся аутсорсингом и консалтингом в области
информационных технологий?

Cotelligent потратила более года на поиск своего нового
финансового главы, который, по словам Лавелле, должен обладать «особыми
качествами»: «Ему нужно быть отличным специалистом в своей области, а кроме того
– дипломатом, одновременно достаточно твердым, чтобы настоять на своем».

Лавелле решил, что нашел человека с нужными знаниями, опытом
и темпераментом, предварительно побеседовав с более чем 20 кандидатами. Тем не
менее, чтобы быть до конца уверенным, Лавелле собрал дополнительную информацию и
обнаружил, что в своем родном городе кандидат заработал репутацию ужасного
бейсбольного тренера. Этого Лавелле оказалось достаточно: «Если он не пользуется
уважением на игровом поле Малой Лиги, подумайте, как его будут принимать в
деловом мире».

Как и Лавелле, сегодня все больше глав компаний желают
заполучить финансовых директоров-суперзвезд – руководителей, не только хорошо
разбирающихся в финансах и имеющих широкий кругозор, но и обладающих
безупречными личными качествами. В конце концов, Лавелле остановил свой выбор на
Хербе Монтгомери (Herb Montgomery), бывшем финансовом директоре строительной
фирмы Guy F. Atkinson Co. (Сан-Бруно, штат Калифорния). «Монтгомери обладает не
только 25-летним опытом работы в области финансов, но и манерами поведения и
личностными качествами, подходящими для моей команды», – говорит Лавелле. «Кроме
того, – добавляет главный исполнительный директор компании, – Монтгомери
заработал имя и уважение в прибрежных районах Сан-Франциско». Это оказалось
решающим для компании, недавно выпустившей свои акции.

Как показывает случай с Лавелле, сегодня от финансового
директора требуется намного больше, чем просто финансовая проницательность. В
нем хотят видеть товарища, лидера, организатора, создателя стоимости . CEO
неизменно говорят, что финансовый глава должен суметь вывести компанию на новый
уровень. И удовлетворить их требованиям трудно. «В идеале необходимы все
перечисленные качества, – признается Лавелле. – Финансового ремесленника я
могу найти везде. Мне нужен финансовый посол».

Чтобы создать образ современного образцового финансового
директора, CFO Magazine провел опрос, в котором приняли участие 500 главных
исполнительных директоров. Опрошенные были представителями самых разных
организаций: от небольших фирм до многонациональных гигантов. Несмотря на это,
все CEO называли одни и те же качества, необходимые, по их мнению, финансовому
директору.

Списки требований оказались длинными и всеохватывающими.
Помимо финансовых знаний и личной честности, CEO упомянули стратегическое
мышление, навыки общения и обширный деловой опыт, включая опыт оперативного
управления. Но самым важным фактором оказалась все-таки совместимость.

«Это очень личный вопрос, – говорит Бьорн Линдгрен (Bjorn F.
Lindgren), президент BFL Associates, фирмы из Хьюстона, занимающейся подбором
руководящих кадров. – CEO почти всегда обращают внимание на опыт и отзывы, в
которых отмечены хорошие, доверительные личные отношения». «В конечном итоге, –
добавляет Ховард Карр (Howard Karr), президент рекрутинговой фирмы Howard Karr &
Associates (Сан-Матео, штат Калифорния), – все будет зависеть от основных
личностных качеств. Если вы осел, то ослом и останетесь».

Требуется стратег с боевыми шрамами

Сегодня наличие стратегического мышления стало обычным
требованием, которое предъявляется к претендентам на должность финансового
директора. «CEO почти всегда скажут вам, что хотят видеть в финансовом директоре
прежде всего стратегического партнера, партнера по бизнесу», – говорит Питер
МакЛин (Peter McLean), руководитель нью-йоркского офиса рекрутинговой фирмы
SpencerStuart. По словам Гэри ДиКамилло (Gary DiCamillo), главы Polariod,
компании с годовым доходом в 1.8 млрд. долларов, финансовый директор должен быть
«штурманом бизнеса, а не просто сторожем». «Он должен помогать CEO вовремя
замечать айсберги и огибать препятствия», – говорит ДиКамилло, который в апреле
1998 года пригласил на должность главного штурмана Джудит Бойнтон (Judith
Boynton), бывшего главного бухгалтера корпорации Amoco.

В ходе опроса CEO почти единогласно назвали стратегическое
мышление более важным достоинством, чем опыт работы в конкретной отрасли, умение
привлекать капитал и способность провести первичное размещение акций. «Очевидно,
что для CEO компетентность, здравомыслие и умение дать полезный совет
предпочтительнее конкретного опыта, например по выпуску акций», – говорит МакЛин,
изучивший результаты опроса. В основном, «требуется наличие общей
компетентности, так как здравомыслие и стиль работы могут восполнить отсутствие
специального опыта».

Даже самые лучшие стратегические партнеры приносили те или
иные несчастья своим компаниям. «CEO хотят, чтобы им продемонстрировали
послужной список, – говорит Боб Горог (Bob Gorog), генеральный директор
бостонской рекрутинговой компании Sullivan & Co. – Они более благосклонно
относятся к кандидатам, которые могут назвать два, три или четыре места работы.
И чем больше боевых шрамов, тем лучше».

Чтобы в этом убедиться, взгляните на список опытнейших
финансовых директоров, недавно занявших руководящие посты в корпорациях, причем
во многих случаях – в новых для себя отраслях. Так, Дебби Хопкинс (Debby Hopkins),
бывший руководитель финансовой службы General Motors, сегодня борется с
трудностями в аэрокосмическом гиганте Boeing, сделав успешную финансовую карьеру
в Unisys, Ford Motor и детройтском First National Bank. Компания General Mills
недавно пригласила Джеймса Лоуренса (James Lawrence), бывшего финансового
директора Northwest Airlines и PepsiCo. Он стал первым финансовым директором
General Mills с 1996 года.

Компания Ingersoll-Rand, производитель строительной и
промышленной техники, в январе 1998 года сделала своим финансовым директором
Дэвида Девоншира (David Devonshire), бывшего финансового директора компании
Owens Corning и главного бухгалтера Honeywell. А компания Allstate Insurance
обратилась с просьбой стать ее новым финансовым главой к ветерану Джону Карлу,
работавшему финансовым директором в таких компаниях, как Amoco, Kraft и American
Hospital Supply.

Именно разносторонний деловой опыт Карла и его способность
мыслить стратегически так понравились Эду Лидди (Ed Liddy), председателю,
президенту и главному исполнительному директору Allstate. В Kraft, где Лидди был
главным бухгалтером, Карл работал на рынке с высокой маржей, где все решали
реклама среди потребителей и маркетинг. В компании American Hospital Supply,
продающей услуги госпиталей, он приобрел опыт работы на рынке с низкой маржей. В
Amoco Карл получил бесценный международный опыт, возглавляя операции по
приобретению и продаже филиалов. По словам Лидди, с такими рекомендациями
отсутствие у Карла опыта работы в страховании является несущественным: «Пришел
бы я в восторг, если бы у него был опыт работы в страховой отрасли? Разумеется.
Но меня это нисколько не волнует».

Однако не все согласны с тем, что конкретным опытом можно
пренебречь. По словам Майкла Маркеса (Michael Marquez), главного исполнительного
директора Manatee Memorial Hospital, для финансового директора, приходящего в
медицинскую компанию, опыт работы в данной отрасли является обязательным. «Они
должны быть знакомы со страховыми возмещениями и составлением счетов – это чисто
финансовая сторона. Им также нужно хорошо разбираться в деятельности больниц», –
говорит Маркес, чей финансовый директор Джон Пол Кристен (John Paul Christen)
пришел в Manatee в конце 1995 года, после того как компания Baptist Health
Systems (Феникс) продала больницу Valley Hospital в Лас-Вегасе, где Кристен
долгое время работал. По словам Маркеса, не обладая опытом работы в области
здравоохранении, Кристен не смог бы объединить две финансовых системы больницы,
а затем сразу подготовить бюджет

Залог успеха – быстрые результаты

То, как финансовые директора проводят в жизнь планы своего
руководства, остается главным тестом на наличие у них стратегического мышления.
Хотя большинство (98%) глав компаний сказали, что их финансовые директора
создают стоимость, способы оценки этой стоимости существенно отличаются друг от
друга. Для многих основным показателем является прибыль на акцию. Другие говорят
о «количестве работы, которую приходится делать» и «достигнутом синергизме с
руководителями отделов». Один исполнительный директор сообщил, что подсчитывает
стоимость, созданную финансовым главой его компании, ежедневно.

В любом случае, важна скорость вхождения нового руководителя
в работу. Петер Якоби (Peter Jacobi), бывший президент и директор по оперативным
вопросам компании Levi Strauss & Co (Сан-Франциско), хотел получить быстрые
результаты, пригласив в августе 1998 года в качестве финансового директора
Уильяма Чиассона (William Chiasson). Якоби искал человека со стратегическим
мышлением, чтобы тот помог Levi Strauss, у которой в 1998 году продажи упали на
13%, преодолеть полосу неудач.

Придя в компанию, Чиассон, бывший старший вице-президент по
финансам в Kraft Foods, создал группу по оказанию услуг всем филиалам Levi
Strauss в Северной и Южной Америке, изменил схемы выплаты компенсаций и
поощрений, реформировал процесс планирования и реорганизовал головной финансовый
отдел. «Он задал вопрос, почему мы отчитываемся именно так, а не иначе и почему
инвестируем в то, во что инвестируем. Затем он разработал систему измерителей,
показывающих, как мы ведем бизнес, – говорит Якоби. – Кроме того, Билл постоянно
ставит под сомнение устоявшиеся положения и пытается смотреть на вещи с иных
позиций. Однако при этом ему удается сохранить нашу уникальную корпоративную
культуру». По словам Якоби, его собственное недавнее решение уйти на пенсию
отчасти было связано с появлением Чиассона.

Фрэнк Вайз из компании Cott (Торонто) рассчитывает, что со
своим «списком успехов» Реймонд Силкок (Raymond Silcock) поможет быстро
преодолеть кризис, в котором находится компания. По словам Вайза, получившего
бразды правления летом прошлого года, ему был нужен финансовый руководитель,
обладающий «смелостью и выдержкой», чтобы справиться с шестилетним спадом.
Силкок, принятый на работу в сентябре, уже был знаком Вайзу: с 1995 по 1997 годы
Вайз возглавлял подразделение компании Campbell Soup, занимавшееся выпуском
кондитерских изделий, и Силкок работал у него финансовым директором. Тогда
Силкок многое сделал для вывода компании из кризиса, что в конечном итоге
утроило ее доходы.

В Cott, по словам Вайза, Силкок уже смог создать стоимость.
Он внедрил систему строгого финансового контроля, поддержал реинжиниринг цепочки
поставок и возглавил процесс продажи убыточных подразделений компании. И хотя
Cott показала в прошлом финансовом году чистый убыток в размере 29.7 млн.
долларов, Силкок, по мнению Вайза, помог заложить фундамент для будущего роста
прибыли. Вайз добавляет, что их взаимоотношения с Силкоком основаны на «доверии,
открытости и общем стремлении к безотлагательности принятия решений».

Главное – чтобы человек был хороший

Еще пять лет назад способность принимать стратегические
решения была основным требованием к кандидатам на позицию финансового директора.
Сегодня «характер бьет стратегию» – и не только на бейсбольном поле. Около 84%
CEO считают, что личная честность по значимости уступает только знаниям и опыту
в области финансов. Чтобы получить этому подтверждение, достаточно вспомнить
недавний громкий скандал в компании Delta Airlines.

В марте 1998 года Уоррен Дженсон (Warren Jenson) пришел на
работу в Delta, заменив на посту финансового директора Томаса Река (Thomas Roeck).
Последний, успешно пережив конфликт с предыдущим CEO, потерял свое место, когда
новый глава компании Лео Муллин (Leo Mullin) заявил о своем желании видеть у
финансового директора больше качеств стратегического партнера.

«В прошлом году, – говорит Муллин, – Дженсон осуществил
невероятную перестройку финансового отдела». Одновременно бывший финансовый
глава NBC и директор по связям с инвесторами General Electric инициировал
проверку структуры доходов Delta, в ходе которой была быстро найдена «дыра», не
замеченная компанией. Кроме того, Муллин начал использовать некоторые методы из
арсенала General Electric, например, «водопад доходов» (revenue waterfall),
когда для выявления и минимизации источников потерь проводится подробный анализ
показателей, начиная с валового дохода и заканчивая чистым доходом. В результате
чистая прибыль увеличилась в 1998 году на 15%, составив 1.1 млрд. долларов,
причем показатели прибыли продолжили бить рекорды в первом квартале этого года.

Однако в апреле Дженсон подвергся жесткой критике, после того
как его дети и их друг в последнюю минуту поменялись местами с четырьмя
пассажирами первого класса, что привело к задержке рейса на 24 минуты. Обычно
такие проступки сходят с рук, но этот стал причиной слухов о предстоящем
увольнении Дженсона, несмотря на его прекрасные качества стратега. Когда слухи
достигли Уолл-Стрит, вероятная отставка Дженсона привела к падению курса акций
Delta на 5.4%.

Повышенное внимание к личным качествам объясняется
несколькими факторами. Во-первых, возрастающее давление со стороны Комиссии по
ценным бумагам и биржам заставляет компании опасаться любых случаев
неправильного поведения, особенно в финансовом отделе. Во-вторых, акционеры и
сторонники совершенствования корпоративного управления требуют, чтобы люди,
стоящие на страже корпоративных финансов, обладали безупречными личными
качествами.

Сами CEO также согласны с тем, что личные качества
финансового директора очень важны для них. Вот, что говорит Джордж Феллоус (George
Fellows), главный исполнительный директор компании Revlon, недавно переведший на
пост финансового директора компании руководителя ее финансового отдела Фрэнка
Германа (Frank J. Gehrmann): «Без личной честности эту должность получить
нельзя». «Когда вы приглашаете финансового директора со стороны, – добавляет
Вайз из Cott, – вам требуется человек, который просто излучает честность».

Специалист по подбору руководящих кадров Сьюзен Ландон (Susan
Landon), партнер в нью-йоркской фирме LAI Worldwide, тоже изучившая результаты
опроса, согласна с высказанными мнениями. «В большинстве руководителей, –
говорит она, – главы компаний стремятся разглядеть личность. Для финансового
директора честность – абсолютно необходимое требование».

В конечном итоге, выполнение этого требования означает
спокойствие на душе у CEO, считает Роберт Мадж (Robert Madge), председатель и
главный исполнительный директор лондонской компании Madge Networks NV,
поставляющей сетевые решения. Недавно Мадж назначил на пост своего главного
финансового директора Криса Брэдли (Chris bradly), ранее бывшего руководителем
финансового отдела. «Работа финансового директора может на 90% состоять из
вещей, о которых мне не нужно знать. Но я хочу на 100% быть уверенным в том, что
не произойдет ничего из ряда вон выходящего», – говорит Мадж.

Умеете ли вы общаться?

Большинство опрошенных CEO считают, что их финансовые
директора обладают всеми необходимыми для работы личными качествами и знаниями в
области финансов. С другой стороны, главы компаний указали, что хотели бы
добиться от финансовых директоров совершенствования других, не менее важных,
хотя и не столь хорошо материализуемых навыков, а именно – навыков
межличностного общения. 44% опрошенных CEO сказали, что их финансовым директорам
необходимо добиться большего прогресса в воспитательной работе; 33% видят у
финансовых директоров недостаток навыков общения.

Сегодня жесткий и молчаливый человек просто не сможет
справиться со своей работой. «Финансовым директорам необходимо уметь
первоклассно представлять свою компанию перед самыми разными группами: от совета
директоров и аналитиков до служащих и акционеров», – считает МакЛин. Поэтому, по
его словам, «главы компаний ищут представительных людей».

С МакЛином согласен Родни Николс (Rodney Nichols), президент
и главный исполнительный директор нью-йоркской Академии Наук (New York Academy
of Sciences). Умение общаться занимает первое место в его списке требований.
«Финансовый директор нашей организации должен иметь широкий научный и
технологический кругозор, а также уметь общаться с членами академии и проводить
многочисленные презентации. Я сравнительно мало полагаюсь на резюме. Мне нужно
видеть, обладают ли кандидаты воображением. Я оцениваю качество их мышления и
способы выражения мыслей», – говорит Николс.

Однако найти «представительного» претендента не просто. «Вы
никогда до конца не узнаете об умении того или иного человека эффективно
общаться, пока не проверите его в деле», – говорит ДиКамило из Polaroid. Его
финансовый директор – Джуди Бойнтон пришла на работу в компанию в самом начале
выхода Polaroid из кризиса. Поэтому, только приступив к своим обязанностям, она
сразу же попала в центр внимания аналитиков, совета директоров и средств
массовой информации.

ДиКамилло хвалит Бойнтон за умение создавать доверительные
отношения с представителями различных групп интересов. Он добавляет, что
недавнее размещение облигаций на сумму 250 млн. долларов прошло с превышением
лимита подписки именно благодаря умению Бойнтон расшевелить инвесторов. «Джуди
была основным действующим лицом на встречах с инвесторами. Она каждую
презентацию проводила с учетом состава аудитории», – говорит ДиКамилло.

Для публичных компаний навыки общения особенно важны. «Здесь
нужен кто-то, кто уже имел дело с Уолл-Стрит и может помочь руководить компанией
так, чтобы она выглядела, да и на самом деле являлась, хорошо управляемой
организацией», – говорит Ховард Карр.

Глава Cotelligent Лавелле добавляет, что навыки общения не
менее важны и внутри компании. По его словам, в Cotelligent финансовый директор
и старший вице-президент Херб Монтгомери «старается передать свой опыт
финансовым службам и завоевать уважение у всех остальных». На чем основан его
успех? Во-первых, говорит Лавелле, Монтгомери с самого начала «пользовался
уважением за тот вклад, который уже внесли менеджеры компании». Кроме того,
замечает Лавелле, «Монтгомери прекрасно умеет слушать».

Почему их так мало?

Все труднее и труднее становится находить финансовых
директоров, которые соответствовали бы всем требованиям – стратегических
мыслителей, обладающих разносторонним опытом, личной честностью, отточенными
финансовыми знаниями, а также плохо поддающимися определению «навыками общения с
людьми». Вот, что об этом говорит Марстон Беккер (W. Marston Becker), главный
исполнительный директор Orion Capital, страховой компании с годовым доходом в
1.6 млрд. долларов (Фармингтон, штат Коннектикут): «Мне попадались очень
коммуникабельные люди, не обладавшие, однако, здравым смыслом. Некоторые могли
рассуждать здраво, но у них отсутствовали специальные знания. Другие же были
прекрасными специалистами, но не умели общаться с людьми».

Лавелле думает, что недостаток людей, соответствующих всем
требованиям, отчасти объясняется увеличением числа публичных компаний, занятых
поиском руководителей высшего звена. По его словам, «невероятный интерес
компаний к выпуску своих акций поглотил специалистов в области финансов». Кроме
того, обязательные в успешных компаниях опционы для финансовых директоров
превращают переманивание специалистов во все более трудное и дорогое занятие.
«Компаниям, «охотящимся за головами» приходится нести большие расходы, так как
лучших людей сковывают очень дорогие наручники», – говорит МакЛин.

По мнению некоторых CEO, достойных кандидатов не хватает и
из-за ситуации в финансовых отделах. Вайз говорит, что «Америка практически не
воспитывает финансовых руководителей, имеющих разносторонний опыт, столь нужный
главам компаний». По его словам, в настоящих лидеров могут превратиться только
те профессионалы, которых «еще в самом начале карьеры воспитывали и обучали,
предлагая сложные задачи и давая возможность ошибаться». В своих компаниях
финансовые специалисты не получают нужного опыта, поскольку там их постоянно
«ставят на место». Исключение, по словам Вайза, составляют лишь Procter & Gamble
и General Electric.

Подобное отношение к молодым специалистам отчасти объясняет,
почему только 45% CEO считают своих финансовых директоров способными руководить
компанией. С другой стороны, многие финансовые директора полагают, что
приобретение необходимого опыта зависит от них самих. Стандарты, которые
устанавливают главы компаний, не слишком высоки, утверждает Монтгомери из
Cotelligent. «Я просто убежден в том, что выработать широкий взгляд на дела
компании – моя обязанность», – говорит он. «А чтобы приобрести такой взгляд, –
добавляет Вайз, бывший финансовый директор Campbell Soup, – вам нужно добиваться
успеха на каждом посту, который вы занимаете. И этот успех должен признаваться и
претворяться в жизнь».

Что для них деньги?

По словам многих финансовых директоров, достигнув вершин
власти в управлении финансами, они больше не строят свою карьеру, основываясь на
материальных соображениях. Чаще всего к этому моменту они уже имеют устойчивое
финансовое положение и стремятся найти работу, которая была бы им интересна и
приносила моральное удовлетворение.

«Конечно, я не собирался работать даром, но размер оклада не
был для меня определяющим фактором, – говорит Джон Карл о своем согласии занять
пост финансового директора Allstate Insurance. – Я хотел найти место, где я смог
бы приносить пользу и работать с людьми, вызывающими у меня симпатию».

Сентиментальность, конечно, качество неплохое, однако факты
говорят о том, что финансовые директора не остаются обделенными в материальном
плане, даже если деньги и не являются для них самым главным. Так, 90% опрошенных
CEO сказали, что их финансовые директора входят в пятерку самых
высокооплачиваемых служащих компании.

Питер Крист, президент чикагской консультационной фирмы Crist
Partners, специализирующейся на подборе финансовых директоров, утверждает, что в
настоящее время повышение спроса на опытных специалистов способствовало
увеличению размера их жалования. «Сегодня мы ищем кандидатов по заказам средних
и крупных компаний, предлагающих финансовым директорам в среднем около 500 тыс.
долларов в год», – говорит Крист. Это больше, чем в 1998 году, когда, по данным
исследования, проведенного фирмой Pearl Meyer and Partners, финансовые директора
получали в год в среднем 435 тыс. долларов. И это намного больше, чем в 1997
году, когда эта сумма составляла 362 100 долларов (см. «As Good as It Gets», CFO
Magazine, ноябрь 1998).

Плоды этой ценовой войны пожинают такие финансовые директора,
как Уоррен Дженсон из Delta Air Lines, которому при приеме на работу в 1998 году
был определен базовый оклад в 500 тыс. долларов плюс специальная надбавка в
размере 57.5% от стартового жалования с гарантией выплаты 100 тыс. долларов в
1998 финансовом году и 400 тыс. долларов в 1999 финансовом году. Кроме того,
Дженсону полагались многочисленные опционы на акции. В качестве еще одного
примера можно назвать Дебби Хопкинс, которой при переходе в Boeing в декабре
прошлого года удалось договориться о разовой выплате 750 тыс. долларов,
гарантированных 810 тыс. долларов в виде жалования и премии за первый год
пребывания в должности.

Аарон Лапат (Aaron Lapat), вице-президент бостонской
рекрутинговой фирмы J. Robert Scott, утверждает, что сегодня компании всех
размеров стремятся предложить кандидатам на позицию финансового директора
условия лучше, чем у конкурентов. «Сегодня многие готовы хорошо заплатить за
опытного специалиста в области финансов», – говорит Лапат.

Главы компаний с легкостью доплачивают за опыт. Когда
компания Polaroid в апреле 1998 года предложила пост финансового директора
Джудит Бойнтон, в компенсационный пакет последней вошли базовый оклад в размере
249 041 долларов, разовая выплата 100 тыс. долларов, 15 000 опционов на акции и
10 000 акций с ограниченным обращением. Кроме того, Бойнтон полагалась
гарантированная выплата 125 тыс. долларов в 1998 году. Вот, что говорит главный
исполнительный директор компании Гэри ДиКамилло: «Я знал, что мне придется
платить за тот вклад, который она будет вносить. Вы всегда платите за хорошую
работу». Однако он же добавляет: «Это долгосрочная инвестиция. А долгосрочные
стимулы не только поощряют хорошую работу, но и способствуют тому, что
финансовые директора и другие высшие руководители остаются в компании на более
длительный срок».

Подобные стимулы подтверждают тезис о том, что деньги
занимают в карьере финансовых директоров не последнее место. Однако, по словам
Криста, сегодня большинство опытных финансовых руководителей склонны скрывать
истинное значение этого фактора: «Они могут говорить, что стараются не из-за
денег, но это все потому, что они уже заработали 5 или 10 миллионов долларов.
Фактор денег никуда не исчезает».

Некоторые цифры

Как долго ваш нынешний финансовый директор находится на своем посту?

Более 10 лет	25%
От 4 до 6 лет	25%
От 1 до 3 лет	23%
Менее 1 года	15%
От 7 до 10 лет	13%

Если финансовый директор проработал у вас менее 3 лет, то почему ушел его
предшественник?

Был уволен	39%
Перешел в другую компанию на ту же должность	21%
Ушел на пенсию	18%
Выбрал другое занятие	11%
Другое	11%

Как вы нашли своего нынешнего финансового директора?

Личные рекомендации	30%
Повышение по службе работника компании	29%
Через рекрутинговое агентство	21%
Другое	16%
Через Интернет	4%

Сколько времени потребовалось вам, чтобы найти нынешнего финансового
директора?

Менее 3 месяцев	56%
От 3 до 6 месяцев	31%
От 6 до 12 месяцев	13%
Более года	0

Насколько важным был для вас вопрос личной совместимости при приеме на работу
финансового директора?

Важным	36%
Решающим	30%
Довольно важным	24%
Не имел значения	10%

Какие знания и качества финансового директора наиболее важны для вас?

1 – Финансовые знания

2 – Личная честность

3 – Умение общаться с людьми

4 – Стратегическое мышление

5 – Опыт работы в данной отрасли

Что является самой сильной стороной вашего финансового директора?

1 – Финансовые знания

2 – Личная честность

3 – Стратегическое мышление

4 – Опыт руководства

5 – Опыт работы в данной отрасли

В каких сферах деятельности принимает участие ваш финансовый директор?

Развитие бизнеса	54%
Управление персоналом	49%
Информационные технологии	31%
Реинжиниринг	31%
Маркетинг/продажи	25%
Управление цепочкой поставок	13%

Каких навыков и качеств недостает финансовым директорам в целом?

1 – Стратегического мышления

2 – Опыта воспитательной работы

3 – Навыков общения

4 – Качеств руководителя

5 – Умения налаживать межличностные отношения

В каких областях нужно добиться прогресса вашему финансовому директору?

1 – Воспитательная работа

2 – Навыки общения

3 – Лидерские качества