История amazon: История Amazon: из гаража к тотальной доминации

История Amazon: из гаража к тотальной доминации

В середине 2000-х стало очевидно, что с развитием цифры продажи печатных книг будут стремительно падать. Чтобы сохранить лидерство на этом рынке, Amazon в 2007 году начала осваивать рынок гаджетов, выпустив электронную читалку Kindle. Первая версия появилась в продаже в ноябре и стоила $399. Решив не ограничиваться обеспечением одной лишь аппаратной поддержки нового тренда, в 2009 году компания создала собственное издательское подразделение — Amazon Publishing, — чтобы публиковать существующие и новые книги в электронном формате.

В 2011 году, когда было анонсировано четвертое поколение Kindle (по $79), электронные книги на Amazon впервые обошли по продажам бумажные.  Годовые продажи Kindle в 2015 году впервые превысили $5 млрд. Как результат, Amazon сохранила доминацию на книжном рынке США: в 2017 году на ее долю приходилось 45,5% продаж бумажных и 83% продаж электронных изданий.

Опираясь на успех своих планшетов для чтения, в ноябре 2011 года Amazon выпустила планшетный ПК Fire. Первая версия продавалась по $199 — цена стала ее основным преимуществом, и в планах у компании было еще удешевить устройство со временем. Но смысл заключался вовсе не в том, чтобы заработать на прямой конкуренции с модным и дорогим iPad. Amazon собиралась предоставить самой широкой аудитории максимально доступное аппаратное средство для прослушивания музыки, просмотра фильмов и чтения книг, чтобы укрепить свои позиции в качестве поставщика цифрового контента.

Вышедший в 2014 году Fire HDX стоил уже $99. А с 2015 года Fire 7 продается по $49,9 (раз в 2 года модель улучшают не меняя номера и цены). Последние года два на долю Amazon приходится около 10% мировых поставок планшетов — это третье место после Apple и Samsung. При этом один раз компания Безоса выходила на вторую позицию — в IV квартале 2017 года Amazon отгрузила 7,7 млн устройств, тогда доля составила 15,6%.

В 2014 году Amazon попыталась войти и на рынок смартфонов, выпустив Fire Phone. Цена на гаджет с 2-летним контрактом AT& T составляла $199, но успеха не получилось. Когда компания выпускала планшет, рынок не был пресыщен широким разнообразием подобных устройств. Со смартфоном ситуация была обратной. Кроме того, СМИ раскритиковали его дизайн и технические характеристики. После того как в первые 6 недель магазины отчитались о почти нулевых продажах, цену снизили вдвое, но это не помогло. На следующий год компания сняла смартфон с производства.

Впрочем, в 2014 году состоялись успешные запуски двух других продуктов Amazon — телеприставки Fire TV и умной колонки Echo. На сегодняшний день у Fire TV 34 млн пользователей по всему миру, это самая популярная платформа потокового видео в США, Великобритании, Германии, Индии и Японии. А на долю Echo приходится более 35% мирового рынка умных колонок (ближайший конкурент — Google Home с 29,9% рынка).

из гаража до летающих складов за 20 лет / Блог компании Бандеролька / Хабр

Четыре миллиона доставок в день и 350 миллионов моделей гаджетов, одежды, бытовой химии и всего, что только можно вообразить. Это

Amazon

— самая большая торговая площадка в мире.

С 2014 года стоимость Amazon выросла почти в 2 раза: со $180 млрд до $350 млрд, а основатель фирмы, Джефф Безос, стал одним из богатейших людей планеты. Его состояние приближается к $70 млрд, он в два раза богаче Цукерберга и вплотную подходит к Биллу Гейтсу, у которого $76 млрд. Еще 22 года назад, когда Microsoft была на пике популярности, об Amazon никто и не подозревал. У компании даже названия не было, а сам Безос сидел один на столе, сколоченном из старой двери, и надеялся, что кто-нибудь купит у него книги. Бандеролька рассказывает историю успеха этого клерка с Уолл-Стрит, решившего в один прекрасный день решил уехать в провинциальный Сиэтл и перейти на работу в собственный гараж ➔

«Чтобы потом не жалеть»

Говорят, чтобы быть по-настоящему свободным, нужно быть немного сумасшедшим. Пример Джеффа Безоса доказывает это утверждение. Он работал на Уолл-Стрит и даже стал вице-президентом в успешном нью-йоркском хедж-фонде. У него был свой дом и несколько сотен тысяч долларов на счету. Парень был женат на стройной высокой брюнетке. Его ценили начальники и звали к себе конкуренты. Однако Джеффу Безосу этого показалось мало.

На службе Безос отвечал за интернет-бизнес — новое направление в начале 90-х, которое только-только стало развиваться в США. Он видел компании, возникающие из ниоткуда и набирающие десятки тысяч клиентов. Джефф обсуждал этот феномен со своим боссом, и оба пришли к мнению, что однажды появится интернет-магазин, продающий абсолютно ВСЕ и доставляющий любой товар прямо к дому покупателя. Чем больше Безос об этом думал, тем сильнее ему нравилась эта идея.

«Если не я, это сделает кто-то другой,»

— подумал в один прекрасный день Джефф Безос и свалил с надоевшей работы.

Джефф уволился, переехал с женой в Сиэтл и начал разрабатывать концепцию своего сайта. Когда в интервью у него спрашивают, как он решился на такой безумный шаг, Безос отвечает: «Я знал, что буду жалеть, если не попытаюсь».

Эпопея с именем

Amazon House

У Джеффа Безоса была идея создать магазин, продающий любой товар. На пути к ее реализации стояли вполне обычные препятствия: ограниченный бюджет, слабое понимание рынка и отсутствие сторонних инвестиций. Чтобы не обанкротиться в первую же неделю, Безос решил начать с простого. Он выделил 20 категорий товаров, которые, по его мнению, могли бы хорошо продаваться через интернет. Туда входили компьютерный софт, фильмы, музыка, офисные принадлежности…

Но лучше всего в качестве первого продукта смотрелись книги — лёгкие и удобные для доставки. Ведь все равно, у кого их покупать, а выбор в интернете будет явно больше, чем в простом книжном магазине.

В 1994-м Джефф Безос зарегистрировал в Сиэтле компанию «Кадабра» (название, видимо, происходило от магического «абракадабра») и собирался продавать книги. Но дело не пошло: на слух название слишком уж напоминало слово cadaver (“мертвое тело”). Вторым вариантом было Relentless (“безжалостный”), но друзья бизнесмена посчитали, что название звучит слишком зловеще. Адрес Relentless.com до сих пор зарегистрирован на Безоса, и если вы введете его в браузере, вас перекинут на Amazon.com.

В поисках свежих идей Джефф пролистывал Оксфордский словарь и наткнулся на слово “Амазонка”. Ага, самая большая река в мире (магазин Безоса должен был стать самым большим в мире), начинается на «А» (гугла тогда ещё не было, и пользователи находили новые сайты через онлайн-каталоги) – все сложилось в одну картинку! Amazon.com был зарегистрирован в ноябре 1994-го и появился в сети в 1995.

Сам Безос говорит так: «Нет ничего особенного в нашей бизнес-идее или нашей структуре. Все это может быть скопировано. Но, знаете, McDonalds тоже копировали, и это не повредило компании, она все равно лидер. Много здесь зависит от имени. Ему должны доверять. В онлайне это еще важнее, чем в реальном мире. Имя – первое, что о вас видят пользователи».

Первый шаг

Первая книга на сайте – учебник по программированию – была продана 3 апреля 1995 года. На Amazon тогда хранилась огромная база данных с миллионами названий книг – простой черный текст на белом фоне. У самого Джеффа никаких книг не было: получив заявку, он направлял ее в оффлайн-магазин, с которыми сотрудничал, а потом принимал у них товар. На складе Amazon в Сиэтле хранилось всего две тысячи книг – только то, что нужно было отправить получателям в ближайшее время.

Позже, когда поток заказов начал расти, сотрудникам (Джефф нанял сразу пятерых человек) приходилось днём обрабатывать заявки на компьютере, а вечером идти на склад, чтобы принять товар и запаковать его в фирменные коробки. Уже тогда Безос прослыл суровым работодателем.

У немногочисленного коллектива Amazon новогодний корпоратив.

Стремительный рост Amazon начался, когда магазин показали на главной странице популярного поисковика Yahoo! За два месяца продажи выросли до $20 000 в неделю, и Джеффу постоянно приходилось лично нанимать новых сотрудников, чтобы те принимали и обрабатывали заказы. Подтянулись первые инвесторы, которые дали $1 млн на улучшение серверов и апгрейд сайта. Это позволило привести Amazon в приличный вид, и на ресурсе даже появились картинки с товарами. Стало понятно, что проект состоялся.

Первая версия сайта Amazon.com

Фаза роста

У Amazon был интересный по тем временам бизнес-план: всю свою прибыль компания вкладывала в развитие. «Или мы первые, или мы проиграли», – эту концепцию потом использовал Google, а за ним и Facebook. Но в девяностые годы такой подход был в новинку, и инвесторы очень переживали, что компания не приносила денег целых пять лет. Зато когда в марте 2000-го рванул пузырь доткомов, утянув на дно сотни интернет-компаний, Amazon был одним из тех, кто выстоял. Стоимость акций компании упала со $107 до $7 (сейчас одна акция стоит больше 800 долларов), но у фирмы все еще оставалась подушка безопасности, которая даже позволяла тратить деньги на слияния и поглощения. Во время кризиса онлайн-магазину удалось купить конкурентов, погрязших в долги, и стать еще крупнее.

В начале своего пути Джефф Безос поставил себе два ориентира:

• если к 2000 году его компания будет продавать товаров на $74 млн в год, это будет нормальный рабочий результат;
• если к 2000 году его компания начнет продавать на $144 млн, это будет успех.

В реальности в 2000 году продажи Amazon превысили $1,6 млрд. Продавец стал одним из самых крупных игроков в онлайн-бизнесе. Если в 1997-м фирма на IPO была оценена в $438 млн, то теперь она стоила почти в пять раз дороже. А в 2001-м показалась и первая прибыль – $5 млн в последнем квартале – за счет больших продаж в сезон праздников, в Черную пятницу и Рождество.

Роботизированный склад Amazon.

К тому времени компания продавала уже не только книги, но и музыку с DVD. Во-первых, продажа только печатной продукции сужала аудиторию. Во-вторых, у Amazon были судебные разбирательства с популярными книжными сетями из-за заявлений фирмы Безоса о том, что она «является крупнейшим книжным магазином в мире». Никто не спорил с тем, что Amazon продает больше печатной продукции, чем все остальные, но юристы решили придраться к слову «магазин» и настаивали на том, что Amazon – брокер, который занимается перепродажей, а не продажей. Безосу пришлось заплатить магазинам кругленькую сумму, и вопрос решился вопрос вне стен суда.

В 1998-2000 гг. на сайте открылись секции игрушек и электроники. В 2003-м у фирмы появился свой IT-центр, а дальше – сервис Amazon.Prime для самых активных клиентов и ювелирная линия с Пэрис Хилтон. Amazon принял к себе сервис онлайн-стриминга Twitch, IMDB (американский «Кинопоиск»), купил за $300 млн популярного продавца аудиокниг Audible, и выпустил свой первый гаджет – читалку Kindle. В 2009-м Amazon приобрел за $1,2 млрд один из самых больших онлайн-магазинов обуви и одежды Zappos.com. А лично Джефф Безос теперь владеет крупнейшей газетой Америки Washington Post.

Amazon растет до сих пор. Ребята постоянно покупают новые компании и предлагает удобные сервисы. Совсем недавно они успешно запустили доставку с помощью дронов, а также открыли оффлайн-магазин Amazon Go. Это уникальное место, где не надо платить за покупки: система автоматически подсчитывает, сколько стоит то, что вы уносите, и снимает эту сумму с вашего аккаунта в Amazon. Ожидается, что такие магазины начнут повсеместно появляться в городах США в 2017-м.

Уже сейчас компания стала огромной частью глобальной экономики. Каждая третья онлайн-покупка в Америке совершается на amazon.com. Каждый второй клиент онлайн-магазинов сначала идет на Amazon и исследует там цены товаров, чтобы примерно представлять, с чем он имеет дело.

• В компании работает 270 тысяч человек, в 4 раза больше чем у Google.
• Amazon.com – 7-й по популярности сайт в интернете.
• Годовой оборот Amazon — $107 млрд (больше, чем у Google и Microsoft).

У компании 304 млн активных клиентов, которые ежемесячно делают 120 млн покупок.

Рынок онлайн-ритейла расширяется на 15% за год, и Amazon растет вместе с ним. А Джефф Безос по-прежнему остается у руля, принимая все ключевые решения. Свое свободное время он посвящает инвестициям в проекты, посвящённые изобретению лекарств от болезней, считающихся неизлечимыми.

Первая доставка с помощью дронов (конец 2016 года).

Amazon, конечно, будет расти дальше — и китайские братья вряд ли ему не помешают. Продавец уже выходит в офлайн, пробует сокращать расходы с помощью новых технологий и рано или поздно придет в страны, которые пока плохо знакомы с сервисом. Из крупных это конечно, Индия и Россия. Местные магазины могут привозить товары из-за рубежа, делать накрутку 20-50% – а люди это с радостью берут, не подозревая, что можно экономить на каждой покупке.

В мире пока не придумали лучшего места для покупок качественных вещей — топовых гаджетов и электроники, игрушек, косметики, одежды и обуви. На Amazon всегда порадуют низкие цены и отсутствие подделок, быстрая доставка и море скидок каждый день. Бандеролька делает Amazon доступным для всех! Присоединяйтесь к тысячам людей, знают что такое выгодный шопинг на Amazon с Бандеролькой, тем более, что в феврале есть отличный шанс получить скидку на доставку!

О том, как правильно покупать на Amazon, мы рассказываем здесь и здесь.

Выбираем подход к CI/CD: открытое программное обеспечение на AWS, история Iponweb

Iponweb является мировым лидером по созданию технологий и инфраструктуры для онлайн-рекламы в реальном времени, которыми пользуются многие крупнейшие мировые покупатели и продавцы цифровых медиа. Компания разрабатывает как приложения, используемые клиентами, так и внутренние инструменты, которые не должны зависеть от платформы, чтобы поддерживать работу с различными облачными сервисами.

В этой статье мы расскажем о том, какие ключевые соображения компания Iponweb использовала для непрерывной интеграции и непрерывного развёртывания (CI/CD), какой подход к CI/CD выбрала, а также рассмотрим некоторые моменты, которые вы можете принять во внимание для своих бизнес-требований. В следующей статье мы поговорим о них более подробно.

Как в Iponweb выбрали то, что им необходимо?

Первый и самый важный вопрос при использовании подхода Well-Architected для проектирования различных систем – это «Как вы определяете ваши приоритеты?» Концепция AWS Well-Architected предлагает две лучших практики для этого вопроса: «оценить потребности внешних заказчиков» (клиентов Iponweb) и «оценить потребности внутренних заказчиков» (команды Iponweb).

Именно от них отталкивались в Iponweb при выборе инструментов для работы. После оценки требований заказчиков следующий шаг был – посмотреть на потребности команды Iponweb. Среди основных приоритетов были продукты и их функциональность, затраты, а также возможность построения решений между несколькими облачными провайдерами.

Для Iponweb важна безопасность в работе, а также надёжность и производительность, чтобы поддерживать своих клиентов. Решения должны были удовлетворять фундаментальным требованиям в этих областях, чтобы быть принятыми во внимание при оценке.

Функциональность

В Iponweb оценили доступные варианты инструментов CI и пришли к выводу, что для их потребностей GitLab является явным победителем. Он предоставляет наибольшее количество необходимых функций по оптимальной цене и не зависит от платформы.

AWS предлагал полный набор необходимых инструментов, сервисов и лучших практик, чтобы помочь Iponweb с выполнением задачи по созданию самостоятельно установленной CI-среды с открытым исходным кодом на основе GitLab. После завершения процесса тщательной оценки AWS был выбран Iponweb для создания CI-среды.

Затраты

Компания Iponweb понимала, какие инвестиции им придётся сделать в свою команду, чтобы использовать и поддерживать все необходимые функции GitLab. Они оценили опыт своих внутренних команд и учли простоту интеграции со вспомогательными службами.

В Iponweb также начали использовать несколько сервисов AWS, которые выполняли за них рутинные задачи, что позволило избавиться от дополнительных операционных расходов и трудозатрат на поддержку своей собственной реализации различных возможностей и функциональности.

Кроме того, наличие спот-инстансов в Amazon Elastic Compute Cloud позволило ещё более тщательно управлять затратами в соответствии с требованиями Iponweb к ресурсам для CI и их паттернами использования.

Безопасность

Компания Iponweb использовала существующие средства контроля безопасности и интеграцию с AWS для поддержки внедрения новых сервисов. При этом AWS отвечал за безопасность самого облака, включая используемые «под капотом» сервисы AWS. В Iponweb смогли сфокусироваться на безопасных и эффективных настройках этих сервисов, а также конфигурации GitLab. Это помогло обеспечить безопасность их CI-среды с открытым исходным кодом.

При определении приоритетов в проектировании с использованием подхода Well-Architected необходимо «управлять выгодами и рисками», что подчёркивает необходимость принятия обоснованных решений при использовании открытого исходного кода или любых других инструментов. В Iponweb добились оптимального решения за счёт применения методов Well-Architected в оптимизации бизнес-процессов, оптимизации затрат и безопасности с помощью продуктов и сервисов AWS.

Обзор решения

Непрерывная интеграция состоит из трёх ключевых этапов, каждый из которых реализован на инфраструктуре AWS:

• Этап работы с кодом: в Iponweb создали централизованный Git-репозиторий на платформе GitLab, установленной на инстансах EC Она предоставляет пользовательский интерфейс и API для размещения и управления исходных кодом.
• Этапы сборки и тестирования: они использовали GitLab для управления задачами по сборке и тестированию с помощью раннеров GitLab (GitLab Runners: то есть, вычислительных мощностей, на которых запускаются задачи CI). Этот слой добавляется в GitLab с помощью контейнеров и разворачивается и управляется сервисом Amazon Elastic Kubernetes Service (Amazon EKS).
• Этап публикации: в Amazon Elastic Container Registry (Amazon ECR) хранятся образы контейнеров как самой инфраструктуры, так и конечного продукта.

Данная архитектура показана на следующей диаграмме:

В основе архитектуры CI-платформы Iponweb лежит GitLab Community Edition с открытым исходным кодом.

Внедрение решения

Задачи CI запускаются либо периодически, либо на основе событий, например merge request. Задачи описываются в коде на языке YAML и хранятся в системе контроля версий вместе с исходным кодом самого продукта. Версии раннеров сохраняются в Amazon ECR и запускаются в виде Docker-контейнеров на Amazon EKS.

Раннеры доступны в виде чартов Helm, что позволяет Iponweb упаковывать их и управлять развёртыванием в Kubernetes. Amazon EKS поддерживает Helm и многие другие расширения для Kubernetes.

Разработчики Iponweb быстро внедряют инновации и настраивают предлагаемые решения для потребностей клиентов в рамках коротких итераций. Чтобы покрыть неопределённые требования к репозиторию контейнеров, было решено использовать Amazon ECR. Как управляемый сервис, он избавляет от задач по масштабированию мощностей и самостоятельному управлению. Интеграция GitLab c Amazon EKS и Amazon ECR работает из пользовательского интерфейса и использует созданные скрипты: нет необходимости разрабатывать или устанавливать какие-либо дополнительные расширения.

Таким образом, в Iponweb смогли реализовать принцип проектирования Well-Architected «перестаньте постоянно оценивать свои потребности в вычислительных мощностях». Это позволило им сосредоточиться на более стратегических задачах разработки. Они тщательно проанализировали каждый компонент, оценивая его совокупную стоимость владения (Total Cost of Ownership, TCO), включая операционное управление. Благодаря этому, они внедрили лучшую практику из раздела оптимизации затрат: «Как вы оцениваете затраты на выбранные вами сервисы?»

Одним из ключевых вопросов в разделе оптимизации затрат является «Как вы используете различные модели цен для уменьшения затрат?» В Iponweb развернули раннеры на Amazon EKS для того, чтобы иметь возможность точного масштабирования по требованию вычислительных ресурсов для каждой задачи CI. Так как такие задачи требуют вычислительные мощности на короткий промежуток времени, компания Iponweb получила дополнительные преимущества за счёт использования спотовых инстансов в Amazon EKS для значительного снижения цены. Ценовая модель спотовых инстансов в их случае наилучшим образом подходила к требованиям CI и соответствующим паттернам использования.

Для защиты данных при хранении в Iponweb следовали лучшей практике из раздела безопасности: «Внедрите безопасное управление ключами». Они использовали AWS Key Management Service (AWS KMS) для управления ключами доступа для раннеров.

Для защиты исходного кода и собранных артефактов, а также для того, чтобы убедиться, что они не покинут среду CI ненадлежащим образом, в Iponweb следовали лучшим практикам вопроса из области защиты инфраструктуры в разделе безопасности: «Как вы защищаете ваши сети?» Они тщательным образом задали требования к защите сетевых ресурсов, ограничив доступ к ним с помощью контроля трафика на всех уровнях, а также использования групп безопасности для контроля доступа в и из их VPC.

Михаил Бенюхис, CTO в Iponweb, отметил:

«Компания Iponweb смогла получить преимущества открытого программного обеспечения и публичных облачных сервисов, создав платформу для непрерывной интеграции на Amazon Web Services. Инструменты с открытым исходным кодом позволили Iponweb не зависеть от платформы, для того чтобы обслуживать нашу разнообразную клиентскую базу, а управляемый сервис Amazon EKS на спотовых инстансах EC2 избавил от операционных трудностей по управлению своей инфраструктурой Kubernetes, обладая большей ценовой эффективностью.»

Заключение

Компания Iponweb смогла закрыть свои текущие потребности и в ближайшее время не планирует дальнейших улучшений. Они продолжат использовать бесплатную версию GitLab и довольны тем, чего достигли на данный момент. У них используются свои механизмы автоматизации для синхронизации с GitLab и интеграции с другими существующими инструментами. Конечно, им нравится функциональность, которая предоставляется в платной версии GitLab, но в настоящий момент нет бизнес-сценария, который бы обосновал переход на неё.

Они достигли своей цели, используя Amazon EKS и спотовые инстансы в GitLab CI/CD, который интегрируется с их существующими системами и удовлетворяет их требованиям.

Полезно, но не нужно: история главных дизайн-провалов Amazon :: РБК Pro

Успешный интернет-ретейлер Amazon проигрывает своим конкурентам, когда речь заходит о создании собственных продуктов. Fast Company объясняет, как главные дизайн-промахи компании связаны с ее зацикленностью на клиенте

Фото: David Dee Delgado / Getty Images

Джаред Фиклин был одним из тех, кто тайно разрабатывал Fire Phone — устройство, которое должно было произвести революцию на рынке и вывести Amazon в число лидеров в сфере дизайна. Ранее прорывом для компании стали электронные книги Kindle, однако они оказались слишком базовыми и практичными, чтобы влюбить в себя потребителей. Поэтому они так и остались недорогим продуктом от ретейлера, ориентирующегося на покупателей с небольшим бюджетом.

Но если бы Amazon создала смартфон премиум-класса, то это сразу подняло бы ее на уровень Apple, а за ее устройствами выстроились очереди. Это было важно для основателя гиганта e-commerce Джеффа Безоса. Он хотел, чтобы его компания походила на Apple или Nike, а потребители любили ее и считали классной. В одном из писем топ-менеджерам Amazon он сформулировал это так: «Рисковать — круто. Мыслить масштабно — круто. Быть непредсказуемыми — круто».

Телефон для Джеффа

На протяжении долгих месяцев Фиклин и еще семеро участников проекта работали в условиях строжайшей секретности: внутри так называемой клетки Фарадея — комнаты, стены которой не пропускают электрические сигналы. Когда они отправлялись в штаб-квартиру Amazon в Сиэтле, им нельзя было пользоваться Uber, так как поездку можно отследить. А заходить в офис членам команды следовало через разные входы — вдруг прозорливые журналисты заметят.

Какие уроки можно извлечь из истории Amazon?

В конце 2019 проходил онлайн курс основателя LinkedIn Рида Хоффмана совместно с Гарвардской школой бизнеса по теме «Масштабирование» (Mastering Growth).

1338

просмотров

Возможно поэтому мысли об очном обучении не выходят у меня из головы.

На одной из первых лекций разбирали стратегию Amazon под руководством Сунила Гупта. За пару часов я узнал об Amazon больше, чем читал за последние 10 лет. Эта была дискуссия полная инсайтов.

Хочу поделиться конспектом и своими рассуждениями.

Кому рекомендую?

Всем, кому интересна тема строительства интернет платформ. Всем, кто ночами корпит над стратегией и мечтает о строительстве глобальной компании.

Получился лонгрид. Но обещаю, что будет интересно;)

У любой хорошо выстроенной системы есть своя логика и красота. Какая же связь между хаотичными и не близкими между собой бизнесами Amazon, которые разбросаны от онлайн-ритейла, до облачных сервисов и собственной киностудии?

https://www.reddit.com/user/banananeach/

Amazon’s guide to conquer the world from coolguides

На первый взгляд — это похоже на хаос. Но если присмотреться, то в каждом их шаге можно увидеть очень стройную логику. Все началось в далеком 1995 с продажи книг. Идея была предельна простая – дать клиентам низкие цены, обширный ассортимент и надежность, построив виртуальный магазин с низкими фиксированными расходами. Сегодня Amazon вышел далеко за пределы книг, выпускает собственные гаджеты, снимает фильмы и недавно приобрел Whole foods. Как все это объяснить? Давайте попробуем разобраться.

Компания начала свой путь, как классический онлайн ритейлер, постепенно расширяя ассортимент категорий и выстраивая собственную инфраструктуру. Начав с книг, вскоре занялись музыкой, фильмами и электроникой.

В ноябре 2000 запустили маркетплейс, чтобы позволить сторонним поставщикам продавать свои товары на платформе Amazon. Зачем? Часто, создавая что то для себя, ты узнаешь, что аналогичная проблема есть у многих и даешь доступ к своим решениям для всех остальных. Так, кстати, появился Slack. Маркетплейс вырос органично из классического ритейла, как платформа, которая позволяет соединять поставщиков товаров и покупателей. Amazon же зарабатывает на каждой транзакции от 6% до 15%. Для Безоса — это возможность расширить ассортимент, позволив партнерам использовать инфраструктуру и пользовательскую базу компании. У маркетплейса есть свои недостатки, у тебя меньше контроля над качеством товаров и уровнем сервиса со стороны партнеров.

У нас был опыт запуска своего интернет магазина. Первую версию в 2013 году (период бума ecommerce в СНГ) мы запускали по модели маркетплейса и уже в первые дни столкнулись с массой проблем. Мерчанты очень медленно обрабатывали наши заказы. Поскольку информацию по остаткам мы получали 1 раз в день, часто возникали проблемы с наличием товара. В итоге мы развернули наш проект в сторону классического ритейла, чтобы хоть как то взять ситуацию под контроль.

Говорят, что 40% товара, который продается на Alibaba — фейк. Но большинство китайцев готовы мириться с первой версией подделок. Их беспокоит так называемый fake fake — то есть подделки подделок. Вот это реальная проблема;) Теперь Alibaba тоже строит свои склады. У каждой модели есть свои плюсы и минусы, поэтому все больше игроков на этом рынке развиваются в гибридные модели (микс классического ритейла и маркетплейса).

Пару слов об Amazon Web Services. Это компания, которая предоставляет доступ к инфраструктуре (виртуальные серверы, хранилища и так далее) на коммерческой основе. Amazon стали одними из первопроходцев в этом направлении и сегодня конкурируют с Google, Microsoft, Alibaba и другими.

Кстати, наше онлайн тревел агентство (аналог OneTwoTrip) мы в 2013 запускали на AWS;) Хороший продукт.

Стоп. Но ты же — ритейлер. Зачем тебе запускать AWS? Сейчас безусловно все считают эту идею обалденной. Оглядываясь назад, легко быть провидцем. Тем более, что AWS является одним из самых прибыльных активов Amazon. Но лет 10 – 15 назад мало кто предрекал им большой успех. Аналитики с Wall street в один голос утверждали, что Безос сошел с ума. Так в чем же дело?

Безос выходит умный, а на Wall street одни идиоты работают?

Откуда все таки пришла идея. Неужели Безос проснулся однажды утром и сказал: «а давайте делать AWS?» .

В интернете много разных версий о возникновении AWS. Одна из самых популярных была связана с всплеском продаж, который приходился на Рождество. Чтобы выдержать высокую нагрузку компании пришлось инвестировать огромные средства в серверные мощности, которые позже простаивали. Нужно было с этим что то делать. Концепция была в том, чтобы открыть доступ к своим серверам для всех у кого были аналогичные проблемы и начать, для начала, окупать свои расходы;)

Это близко к правде. Но не все так просто. В попытках справляться с собственным супер ростом Amazon действительно построила серьезную инфраструктуру. Поскольку запускались новые направления, то всем подразделениям, как новым, так и старым требовались инструменты для запуска своих сервисов. На старте каждый делал что то свое. И в какой то момент архитектура начала превращаться в непроходимые джунгли.

Разработчики поймут:) Почти во всех наших проектах в Казахстане такое наблюдалось. И в купонном бизнесе, и в сервисе доставке еды и даже онлайн тревел агентство приходилось впоследствии частично переписывать. В свежих проектах (запущенных в 2018-2021 гг) старались делать изначально правильно, на независимых микросервисах с четкой документацией. Но и это когда то может устареть)

По сути, AWS родился без всяких фан фар еще в далеких 2000х из внутренних потребностей. На старте — это был просто внутренний набор тулов (API’s). Сейчас в нашей группе интернет проектов тоже есть команда, которая разрабатывает инфраструктурные сервисы сразу для всех. Чтобы не делать каждому одно и тоже. Такие, как сервисы авторизации, единое хранилище данных, биллинг и CRM.

Но настоящим толчком для развития AWS стал запуск маркетплейса.

Большинство игроков, даже крупных, тогда не понимали, как вести бизнес в интернете. У них было большое желание, но не было ни знаний, ни собственной инфраструктуры. Игроки вроде Target и Mark & Spencer хотели запустить собственные сайты на движке Amazon.

Им нужно было готовое решение в формате Plug and Play (буквально вставить штекер в розетку и запуститься). Так появился merchant.com, который и стал прародителем AWS.

Выходит, что из классического интернет ритейла компания пошла в маркетплейс, который позже эволюционно развился в AWS. Идея родилась из спроса, как внутреннего, так и внешнего и это не было просто еще одним капризом Джеффа.

Ретроспективно все выглядит очень легко и понятно. Но как выразился Энди Джесси, CEO AWS, они сами и представить не могли, что проект вырастет так быстро и станет большим.

Финансовым рынкам потребовались десятки лет, чтобы понять этот шаг, сделанный еще в начале 2000. Безос часто говорит, что мы полностью «ок» с тем, если нас не понимают на рынке. Привыкли;)

Amazon, видеостриминг и собственная студия.

Ок, с маркетплейсом и AWS более и менее разобрались. Поговорим о видеостриминге. В сентябре 2006 компания запустила сервис Amazon Unbox, впоследствии переименованный в Amazon Video.

Напомню, Amazon — ритейлер. Зачем ему вдруг конкурировать с Netflix? В поисках достойного соперника?;) Или для увеличения подписчиков Prime?

В том числе, но не все так просто. Давайте попытаемся вспомнить как люди покупали фильмы в далеком 1995. Заказывали DVD, конечно. Ну это в Америке, а на просторах Казахстана в те годы мало кто еще пользовался DVD, популярны были видеокассеты (VHS) и множество лавок по их прокату служили тому доказательством;)

Поскольку Amazon родом из США, то вернемся к истории с DVD. Они их продавали наряду с другими товарами. С развитием интернета привычки людей в потреблении видеоконтента стали меняться. Netflix начал набирать обороты. В Amazon решили не оставать и пойти за своими потребителями. По сути, компания эволюционировала вместе с привычками своих клиентов. Тем более, что для старта есть все ресурсы – клиентская и техническая база. Ведь Netflix является крупнейшим клиентом AWS и, не считая небольших экспериментов с Google, 100% данных хранит у них.

Но самое интересное не в этом. В 2011 они запустили Amazon Studio и вышли на поляну Голливуда. В партнерстве с Warner Brothers, но тем не менее. Зачем? Фильмы стоят чертовски дорого. Гарантий, что фильм взлетит немного. Зачем? Безос сошел с ума?

Напомню, что стратегия — это про фокус. А это абсолютно не выглядит как фокус. В чем же дело? Походу Джефф пропустил этот урок в бизнес школе;) Он самый богатый человек на планете и может себе позволить, скажете вы. Но значит ли это, что раз у тебя много денег, то нужно заниматься всем на свете?

Предположим, ради данных о поведении клиентов. Но зачем самим делать фильмы? Ведь можно же продавать фильмы других студий. Кто лучше сделает фильмы Amazon или Disney?

Возможно для более высокой маржи. А как быть с рисками? Ведь 100 миллионов на фильм – это не игрушки и можно прогореть.

Может быть у Безоса есть дерзкое видение, скажете вы. Не знаю. Но есть одно интересное определение видения. Всё, что мы не можем объяснить, мы называем видением;)

Давайте уже разберемся. Netflix — построили гибридную модель на основе чужого и собственного контента. Дебютом стал сериал «House of Cards». Какую проблему они пытались решить? Проблему удержания клиентов (retention). Методом проб и ошибок, они пришли к выводу, что уникальный контент критичен для их бизнес модели. Какая же параллель с Amazon?

У них есть подписка Prime, которая запустилась еще в 2005. Она стоила 79$ в год на старте и основной ценностью была бесплатная доставка. Что происходило с клиентами? Каждый раз перед продлением подписки, мы пытаемся посчитать сколько заказов сделаем в этом году, чтобы понять – окупит ли себя подписка. Безос не хочет, чтобы мы делали эту математику.

Поэтому дает подписчикам все больше поводов остаться. С ростом ценности подписки можно увеличивать и ее стоимость. Так, например, она выросла до 99$, а позже до 129$ в год. При этом количество подписчиков не то что не снижалось, а росло сумасшедшими темпами. Сколько продуктов вы знаете, в которых была бы аналогичная динамика при постоянном повышении цены?

Говорят, что количество подписчиков Prime сейчас превышает 150 млн человек. Давайте возьмем 100$ для удобства расчетов. Выходит, что Amazon получает 15 млрд $ с подписчиков еще до того, как они что то купят.

Кстати, подписчики сервиса покупают в среднем в 2-3 раза больше, чем остальные. Наверное потому, что клиенты перестают сравнивать цены. Ведь подписка уже оплачена и надо выжимать из нее по максимуму.

Amazon не всегда самый дешевый. Более того, только в 50% случаях дешевле согласно рэндомному анализу.

Итак, мы убедились в важности Prime – для Amazon. Они пытаются дополнять его сервисами, чтобы удержать и увеличить количество подписок, но не только.

Для меня картинка стала яснее, когда я узнал, что Amazon Studios выкупила права на создание сериала по мотивам «Властелина Колец» Толкиена за 1 млрд $ (по последним данным потратили уже сильно больше) . Но они взяли не только ценой, а мощью своей экосистемы. Потому что в придачу к сериалу они продадут вам тонны книг и мерча, связанного с героями. И да, это увеличит количество Prime подписок. Недавно они выкупили права, на трансляции игр. И будут продавать вам форму и билеты на игры в придачу.

А еще говорят, что есть корреляция между выигранными золотыми глобусами и ростом продаж обуви на Amazon;) Потому что они изучают, что ты смотришь и знают что тебе продать. Фильмы в этом контексте классический razor, а зарабатывают они на всем остальном.

Помните, покупку Whole Foods (WF)?

С приобретением теперь все супермаркеты мои конкуренты.

Напомню, я — маркетплейс. Моя причина существования — не открывать физические магазины.

WF — это продукты питания. Мизерная маржа. Зачем мне сюда идти?

AWS другое дело. Кучу денег зарабатываем. Зачем мне выходить на сложный рынок с такой низкой маржой?

Есть смешная история как Безос покупал WF. На самом деле он тестировал «Алексу». И сказал, что хочет свежих продуктов. Алекса купила ему целую сеть за 30B$;)

Предположим, что цель покупки — логистика и использование магазинов в качестве складов.

Зачем покупать дорогую сеть? Можно ведь купить пустые помещения)

Если цель — открытие физических магазинов. Почему продукты? Я же могу купить абсолютно другое.

Стратегия Amazon «сфокусирована на клиентах» скажете вы. Но клиенты ведь всё покупают. Мне что, теперь идти в любые категории?

Ключевая характеристика продуктов — это частота покупок. В магазины ходят все и по несколько раз в неделю. Почему это важно? Я хочу создать привычку.

Стал глубже осознавать на примере darkstores (темных магазинчиков) и нашего проекта «Рядом» (аналог Лавки и Самоката). Частота сумасшедшая. Клиенты очень быстро подсаживаются. Рынок в Казахстане превышает 5,5 триллионов тенге в год. Огромный потенциал.

Мы — рабы привычек. Все суперапы, кстати, безбожно эксплуатируют наши привычки)

В итоге две главные причины приобретения WF:

• оффлайн присутствие — поскольку большая часть населения США по прежнему не в ecommerce. Доступ к ним.

• вторая причина, возможно более важная, — это формирование привычки. Если ты приучишь пользоваться сервисом каждую неделю, всегда можно потом продать что то еще. A Amazon умеет это делать.

Кстати, как у них дела в рекламном бизнесе?

В итоге Amazon говорит, «все эти конкуренты недостаточно крутые и мощные для меня». Пойду конкурировать теперь с Google и Facebook на их поляне.

Google знает много о нас, на данных строится весь таргетинг и рекламный бизнес. Что такого знает о тебе Amazon, чего не знают они?

Если я рекламодатель, почему я пойду на Amazon?

Потому что Amazon знает, что я на самом деле купил. Google понимает мои намерения. На основе истории поиска.

Мой близкий друг работал с таргетингом в США и подтвердил это.

Если у тебя товар, нет смысла запускать рекламу в Google, потому что 80% товарных аукционов все равно выигрывает Amazon. В США большая часть населения вообще не идет за поиском товаров в поисковик, все сразу идут на Amazon и ищут там. Google — это лишнее действие.

Сейчас Amazon порвал в поиске Google (по товарам).

Эрик Шмидт говорит, что «Amazon — их крупнейший конкурент». Ну да, значимая часть доходов уже приходится на рекламный бизнес.

Вообще, в каком бизнесе теперь Amazon?)

Далее Amazon решает выйти на рынок телефонов и конкурировать с Apple и Samsung. Зачем?

Во-первых, Apple взимает 30%.

Во-вторых, хотят контролировать свою судьбу. У людей вся жизнь в телефонах. Да, можно общаться через приложение. Но как показывают последние кейсы с Fortnite и Facebook, Apple может показать зубы.

Опыт уже есть. Добавили функцию в приложение: «ты фоткаешь предмет и он находит тебе товар на Amazon». Большая часть аудитории у Apple. Apple взял и заблокировал функцию на своих девайсах.

Запуск телефонов — смелая попытка. В итоге Fire phone обернулся громким провалом и списанием 10B$. Не смогли закрепиться. Причин много. Не будем об этом)

Самое главное, не стали посыпать голову пеплом и использовали полученный опыт в создании колонок Echo.

Неудачных попыток у Amazon немало. Например, пытались построить OTA (оnline travel agency) — провалились.

Когда твоя компания стоит больше триллиона. Размеры неизбежно увеличивают стоимость твоих неудачных экспериментов.

Но есть и успешные. Например, электронная книга Kindle.

Тогда в далеком 2007 это казалось неочевидно. Зачем ритейлеру становится производителем?

До сих пор помню свой первый Kindle, приобретенный в 2008 году. Чернильный экран. Свежие номера газет, прилетающие каждое утро. Встроенный робот, читающий книги в слух. Это был успех!

Приняли дерзкое решение подрывать собственный успешный бизнес по продаже книг. Логика простая — если не мы, то это сделает кто то другой.

На чем зарабатывают? На самом гаджете или электронных книгах? Классическая стратегия бритва (устройство) и лезвия (электронные книги). Задача менеджера Kindle не зарабатывать деньги, а продавать Kindle.

Кстати, давайте на минуту подумаем об Apple — что у них лезвие, а что бритва. HP делает деньги не на принтерах, а на картриджах. Как и капсульные кофемашины)

У Apple — устройство — это лезвие. На старте был Itunes с дешевыми песнями. В среднем люди покупали до 40 песен на устройство. Но у людей то гораздо больше песен. Как вы думаете откуда остальные? Spotify еще не было. Napster был бесплатным.

Да, все качали пиратский контент. Чтобы уместить все песни нужны были устройства с большой памятью. Стив с радостью продавал их людям. Став одним из немногих людей на земле, который извлек выгоду из пиратства))

Тогда, на заре пиратские песни были бритвой.

Поэтому Kindle дешевый, а ipad нет;) Цели у продуктов разные.

Проект Inspire Education.

Зачем? Они дают бесплатный контент для учителей. Можете преподавать на основе материалов Amazon.

Зачем? Сделать Amazon ответом на все вопросы.

Повысить осведомленность для молодых поколений. Нужно больше молодых и ярких сотрудников;)

Стать поставщиков школ. Контент для учителей бесплатный — бритва. Все остальное ты скорее всего купишь на Amazon: учебники, ручки и прочее.

Безос — самый богатый человек в мире. Blue Origin — личный проект. Поэтому предлагаю не разбирать. Иначе вы сделаете опрометчивый вывод, что раз у него куча денег, то можно делать всё. Это не так)

Если бы Бодров спросил Безоса: «В чем сила, брат?»

То он бы ответил так:

1) Понимание клиента.

Данные. Например, доставка за 1 час от Amazon. Как такое возможно?

Алгоритмы предсказывают в каком районе, что и когда будет куплено. Iphone попадает на конкретный склад до того, как будет куплен.

Поэтому они супер эффективны в операциях и у них один из лучших в мире денежных циклов (cash conversion cycle). Это время, которое проходит с момента инвестиции в закуп до фактического получения денег от клиента. Принято считать, что чем меньше дней проходит с момента закупа товара на склад до его продажи, тем лучше) В среднем по рынку 30 дней.

В Chocomart у нас бывали проблемы с этим. Часть товара могла пылиться на полках годами. Как вы думаете, какие показатели у Amazon? У них он — минус 27 дней:)

Товар на складе Amazon хранится не более 35,27 дней. 19,87 дней занимает получение денег от клиентов. Amazon выплачивает деньги партнерам в среднем через 82,06 дней.

Что получается? 35,27+19,87-82,06 = -26,92.

Если вас интересуют детали. Данные актуальны на 2017 год.

По сути рост Amazon почти полностью финансируется партнерами и клиентами. Они — машина по генерации кэша.

2) Культура инноваций и экспериментов.

Идеи приходят отовсюду. «Если нарисовать модель нашей организации, то получится фрактал, то есть фигура, каждая часть которой обладает теми же свойствами, что и целое. Скажем, человек, возглавляющий у нас программу Fulfillment by Amazon (она позволяет независимым ритейлерам пользоваться всей нашей инфраструктурой — складами, логистикой и службой доставки и т.д.), на своем уровне отвечает за выработку стратегии. То же самое происходит во всех подразделениях компании. И, что самое главное, компания культивирует этот принцип. Алан Кей, один из основоположников современной отрасли информационных технологий, когда-то замечательно сказал: «Умение видеть перспективу стоит восьмидесяти баллов IQ». На этом отчасти и держится наша стратегическая мощь».

При запуске было обозначено 3 приоритета: широкий выбор, низкие цены, быстрая доставка. Amazon инвестировал миллиарды в гигантские распределительные центры и логистику. Поскольку это ключевой элемент их стратегии. Почти за 30 лет стали в этом одни из лучших в мире.

Уже много лет тестируют доставку дронами совместно с UPS.

Если все удастся. Это перевернет e commerce.

Можете почитать подробнее здесь.

Задайте себе вопрос. А что относится к вашим ключевым компетенциям?

А теперь к выводам.

Что же в итоге такое Amazon?

Отсутствие фокуса или управляемый хаос?

Напомню, начав с модели классического интернет магазина, они пошли в маркетплейс, стали пионерами облачных сервисов, ушли в производство электронных книг и умных колонок, открывают магазины будущего, занялись видеостримингом и уже снимают собственные фильмы, параллельно превзойдя в таргетированной рекламе таких ребят как Facebook и Google)

1. Границы отраслей стираются. Задайте себе вопрос: в каком вы бизнесе?

Если ты Medtronic и занимаешься медицинскими технологиями, то твой конкурент уже не компания Abbot (+- тоже самое делают). Apple и Google стоят у порога. Например, Fitbit делает предиктивную диагностику. Apple движется в эту область семимильными шагами и iWatch лишь начало. Facebook знает лучше нас насколько мы депрессивны по лайкам и прочим действиям. Изучает ментальное здоровье.

Если ты банк и рассматриваешь конкурентами исключительно банки, то ты упускаешь общую картину. Надо смотреть шире.

6-7 лет назад мы не представляли, что будем конкурировать банками в наших сегментах. В России последние 5 лет — это уже очевидно. Банки идут на поляну классических интернет платформ, а они, в свою очередь, стремятся предоставлять банковские услуги.

Если вы Netflix, то ваш конкурент любой другой способ убить время) Социальные сети или даже сон.

2. Правила стратегии меняются.

Раньше в традиционных книгах Портера было написано: есть всего 2 способа получить конкурентное преимущество. Делать продукт либо лучше, либо дешевле. Концентрация на одном продукте и одном клиенте. Не отвлекайтесь.

Классические отрасли: автомобили, финансовые услуги. Все плюс минус одинаковые. Разница в цене, либо качестве.

Как поменялись правила стратегии в цифровом мире?

Расскажу на примере US Foods. Доставляли еду в рестораны. Классические поставщики. Как конкурируют? Обычно приходят и говорят, моя рыба дешевле или лучше.

Какой итог? Качество постепенно выравнивается и цены падают. Доходы падают следом.

Они поставили себя на место маленького владельца ресторана и попытались понять, какие еще у него есть проблемы.

Вот лишь некоторые: частое списание продуктов, низкая доходность меню, 60% ресторанов закрываются. Основной вопрос для них — выживание.

US Foods решили пойти в глубину: стали предлагать услуги по повышению доходности меню, сокращению списаний, увеличению траффика. В последствие стали платформой объединяющей всех поставщиков и рестораны.

В итоге поставки продуктов стали для них бритвой, а зарабатывают они на всем остальном.

Пару слов о стратегии лезвия и бритвы. Хрестоматийный пример, принтер и картридж. Все деньги в картриджах, а принтеры хоть бесплатно забирай. Но ведь лезвие и бритва могут быть из разных отраслей.

Например, Amazon даст всем бесплатно посмотреть Властелина Колец. А заработает на продаже книг, одежды героев и прочего мерча.

В этом сила экосистем. Если бы они пошли в банковские услуги, то в чем преимущество?

Могут давать кредиты дешевле, чем кто либо другой. Мне не обязательно зарабатывать на кредитах. Я буду зарабатывать на другом. Кредиты станут бритвой, лезвием будут прочие услуги. Банки в таком случае не смогут конкурировать.

Amazon серьезная угроза для Netflix, поскольку может себе позволить не зарабатывать на стриминге.

3. Начните с проблем клиентов и идите от обратного.

Как бы выглядела заправка будущего? Никто не хочет ездить на станцию.

А что если я приеду и заправлю по цене заправки?

На чем мне зарабатывать? У меня нет расходов на содержание заправки. Я могу заправлять машины в местах их скопления (на парковках). Такой Uber для заправок. Несколько стартапов уже занимаются этой историей.

Еще пример. Проблема логистикой в Индии.

С ростом интернета вырос спрос на грузовики. Но есть катастрофическая нехватка водителей. Растет спрос, должно вырасти и предложение. Почему в Индии — этого не произошло?

Давайте разберемся. В Индии кастовая система. Если в стране почти 36 каст, то водители грузовиков — это 37 каста:))) Вроде хорошо зарабатывают. Почему же их так не любят? Из за природы работы.

Постоянно в дороге. Поскольку они всегда в пути, у них ворох плохих привычек: алкоголь, наркотики, сигареты, проституция. Никто в деревне не хочет, чтобы их дочь была замужем за таким чуваком, никто не хочет, чтобы там работал их сын. И это скорее социальная проблема.

Ок, с болью разобрались. Попробуем решить. Как отправлять водителя каждый день домой спать?

Решилось в итоге достаточно просто. На полпути водители, едущие на встречу, пересаживаются. Едут 4 часа в одну сторону и 4 часа у другую. В итоге всю ночуют дома.

И еще в новой системе трак используется постоянно. Скорость логистики для всех выросла))

Попробуйте начинать с проблем. Вокруг них можно построить бизнес.

4. Пересмотрите, как вы создаете ценность для клиента.

Битва традиционных и онлайн ритейлеров привела к одному интересному феномену. Так называемый «showrooming». Клиенты изучают товар в физическом магазине, получают консультацию, а после идут в интернет-магазин и покупают там дешевле.

Развивая Chocomart, мы наблюдали аналогичную историю в Казахстане. Многие наши клиенты сначала шли в Technodom или Sulpak, а после, если цена у нас была лучше, заказывали товар через наш магазин. Особенно это характерно для категории электроники, поскольку гаджеты везде одинаковые и на них легко сравнивать цены.

Многие маркетплейсы, вроде Яндекс Маркета, способствуют этому тренду, позволяя сравнивать цены всех интернет магазинов. Amazon же в штатах пошел еще дальше, позволив клиентам фотографировать товар и мгновенно находить его у себя.

Но я хочу рассказать вам о «Best Buy», поскольку их история поучительна:) Это один из крупнейших продавцов электроники в США, аналог нашего Технодома. Они, как и все, столкнулись проблемой перетока аудитории в онлайн, став фактически «showroom» для Amazon.

Продажи падают. Покупки перемещаются в интернет, где господствует Amazon. Если бы Вы стали CEO Best Buy в этот непростой период, то что бы вы предприняли?

Конкурировать по ценам? Не лучшая стратегия. Ведь у вас больше постоянных издержек. Дорогая площадь в центре города в аренду, персонал и так далее. Интернет игрокам это на руку, отсюда и низкие цены;)

Конкурировать первоклассным сервисом? Например, переобучить персонал и удивлять клиентов. Да, клиентам будет приятно общаться с вашими консультантами, они узнают все что нужно и потом все равно пойдут на Amazon, ведь у них там Prime подписка;)

«Best Buy» попробовал оба сценария, предложив гарантию лучшей цены и вкладываясь в обучение команды. Но ключевое изменение лежало не в этом.

Давайте порассуждаем. Если закрыть все магазины, то клиенты будут скучать? Та часть, которая привыкла изучать товары вживую, точно расстроиться.

А как же партнеры? Если закроются все магазины, Apple будет скучать? Да, но не сильно;) Ведь у них есть собственные. А как же Samsung? Скорее всего да, поскольку потеряет доступ к оффлайн аудитории. А свои магазины строить дорого.

В этой ситуации CEO принял, на мой взгляд, очень смелое и интересное решение. Раз клиенты воспринимают нас, как Showroom, и этот формат также интересен производителям, то почему бы нам не зарабатывать на этом?;)

Сегодня значительную часть денег Best Buy зарабатывает на продаже рекламных площадей и строительстве мини шоурумов для поставщиков электроники, таких как Samsung. Они вышли в плюс и даже Apple разместил островки со своей техникой в их магазинах, оформив зоны в своем деревянном стиле)

Чем нас учит эта история? Иногда нужно переосмыслить ценность своего продукта и двигаться вслед за своими потребителями. Если поменялись их привычки, то возможно вам не следует бороться с трендом, а извлечь из него выгоду.

Еще один пример в догонку. Компания занимается анализом прогноза погоды.

Как монетизироваться? Ок, классно, что ты проверяешь погоду 2 раза в день. Обалденная частота. Но всего на 2 секунды. Как зарабатывать? Мой сервис юзают, но за 2 секунды я не могу показать рекламу. На баннеры кликают только те, у кого пальцы толстые и случайно попадают;))

Давайте ответим на другой вопрос: зачем люди чекают погоду? Для того, чтобы планировать свои следующие шаги и жизнь в целом.

Отсюда родилось предположение, что возможно погода влияет на настроение и покупки, которые люди совершают. Поэтому компания попросила ритейлеров дать инфу по каждому продукту, который они продали за последние 5 лет.

А потом сделали корреляцию погоды и продаж. Вышло 3 открытия. В дождь продаются зонты. Ну это очевидно))) Из не очевидного, если холодн, люди предпочитают есть больше клубники и малины в Чикаго. Хрен его знает почему.

Третье предположение было связано с шампунями. Девушки покупают шампуни иначе. На это влияет погода. Жаркий день или холодный. Сделали приложение, которые называется кастинг волос (hair cast) Привлекли Procter and Gamble. Через 6 месяцев продали шампуни на 28% больше. В итоге стали заниматься данными и дальше копать в этом направлении.

5. Используйте текущие сильные стороны для новых бизнес возможностей.

— Amazon начал как классический ритейлер. Позже пригласил на площадку других игроков (маркетплейс). Из маркетплейса родился AWS.

• Благодаря маркетплейсу расширили ассортимент и превзошли Google в поиске товаров. Вышли на рынок рекламы товаров и победили.

• Развивая гибрид ритейлера и маркетплейса инвестировали огромные средства в управление распределительными центрами. Стали экспертами в технологиях компьютерного зрения, из которого родился Amazon Go.

6. Ну и заключительная мысль.

Невозможно достичь экспоненциального роста без больших провалов:)

Не бойтесь рисковать.

“As a company grows, everything needs to scale, including the size of your failed experiments. If the size of your failure isn’t growing, you’re not going to be inventing at a size that can actually move the needle. Amazon will be experimenting at the right scale for a company of our size if we occasionally have multibillion-dollar failures.” Jeff Bezos, 2018 letter to shareholders

Материал написан на основе мое скромного опыта и лекции профессора Гарвадской Школы Бизнеса — Сунила Гупты. А также его книги «Driving Digital Strategy».

Вот ссылка на карточку товара для тех, кто решит почитать.

Документальный фильм на Amazon Prime Video

Большой документальный фильм о «Баварии» Мюнхен уже на подходе! Немецкий Рекордмайстер вместе с Amazon Prime Video позволит болельщикам заглянуть за кулисы. В прошлом сезоне операторы следовали по пятам команды Ханси Флика, запечатлев изнутри путь к историческому треблу, завоевание Суперкубка УЕФА, Суперкубка Германии и многое другое. Болельщики смогут поприсутствовать на совещаниях президиума, сопроводить Мануэля Нойера, Роберта Левандовски и Томаса Мюллер в разъездах, увидеть экслюкзивные кадры из раздевалки, а также оценить работу команды за спиной команды. Эксклюзивные интервью с Францем Беккенбауэром, Ули Хенессом и другими значимыми фигурами клуба, рассказ о традициях, настоящем и будущем Рекордмайстера. Документальный фильм, который осенью эксклюзивно появится на Amazon Prime Video, расскажет об истории немецкого Рекордмайстера, о том, что отличает мюнхенский клуб и какие планы в стане «Баварии» строятся на будущее.

Председатель правления Карл-Хайнц Румменигге: «Мы гордимся тем, что с помощью этого документального фильма мы сможем рассказать историю «Баварии», ведь это большая история успеха — от богатого на традиции прошлого, через настоящее с его выдающимися спортивными успехами, и вплоть до нашего амбициозного будущего. Особенно сейчас, когда коронавирус заставляет нас соблюдать дистанцию, этот документальный фильм станет замечательной возможностью для наших болельщиков увидеть в непосредственной близости процессы, проходящие в нашей команде».   

Член правления Оливер Кан: «Этот документальный фильм является великолепным шансом увеличить известность «Баварии» по всему миру. С помощью нашей истории мы сможем рассказать о себе миллионам людей и вдохновить их болеть за нас. У «Баварии» захватывающая история. Наш клуб уже на протяжении десятилетий задает масштаб в элитном спорте и держит на прицеле будущее. Мы всегда готовы идти новыми путями. Этот документальный фильм станет еще одним важным шагом в будущее нашего клуба». 

В ожидании награды: Мануэль Нойер, Йозуа Киммих, Альфонсо Дэвис и Роберт Левандовски перед получением наград в рамках церемонии FIFA The Best-Gala.

Управляющий директор Prime Video Германия доктор Кристоф Шнайдер: «С помощью наших документальных фильмов мы задали масштабы в плане доступа для поклонников спорта. Теперь мы рады предоставить подписчикам Prime возможность посмотреть на «Баварию» в непосредственной близости и подарить им эксклюзивный опыт. Вместе с нашими партнерами из W&B Television мы сможем подойти к немецкому Рекордмайстеру так близко, как никогда раньше».

В интервью клубному журналу „51“ Карл-Хайнц Румменигге высказался о ДНК «Баварии», Клубном чемпионате мира и немецком футболе:

Как работники Amazon борются за свои трудовые права в США. Рассказывает Amnesty International

Работники Amazon на предприятии этого технологического гиганта BHM1 в Бессемере, штат Алабама, в настоящее время принимают участие в знаменательном голосовании по созданию профсоюза. В случае успеха они изменят ситуацию с рабочими организациями во всех Соединённых Штатах. Если большинство проголосует за, Amazon впервые придётся признать профессиональное объединение своих работников на территории США.

Голосование привлекло внимание средств массовой информации и рабочего движения в целом по двум причинам. Во-первых, предыдущие попытки организовать рабочих Amazon и создать профсоюзы в США не увенчались успехом. Во-вторых, как только стало ясно, что голосование состоится, Amazon развернула кампанию, чтобы отговорить рабочих от голосования за профсоюз.

Во-первых, предыдущие попытки организовать рабочих Amazon и создать профсоюзы в США не увенчались успехом. Во-вторых, как только стало ясно, что голосование состоится, Amazon развернула кампанию, чтобы отговорить рабочих от голосования за профсоюз.

«Amazon проник в мои сообщения на телефоне, он есть в нашей комнате отдыха, его плакаты висят даже в ванной, призывая нас голосовать [против профсоюза]… Это безумный уровень пропаганды», – сказал мне один складской рабочий на предприятии.

Враждебность Amazon по отношению к профсоюзам хорошо задокументирована, но с тех пор, как Национальный совет по трудовым отношениям дал рабочим BHM1 зелёный свет на голосование по почте в январе, тактика компании стала ещё более беспринципной. Amazon создала веб-сайт, на котором публикуются предупреждения вроде «профсоюзы не могут обеспечить гарантии занятости» и подчеркивается, что за членство в профсоюзе придётся платить взносы.

В январе складские рабочие в Бессемере также начали получать сообщения, в которых говорилось: «Не позволяйте профсоюзу разделять нас» и «Не позволяйте посторонним разделить нашу команду победителей!», сообщили мне работники.

Склад в Бессемере открылся в марте прошлого года. Профсоюзные активисты рассказали мне, что сначала это считалось хорошим местом для работы, но с течением лета рабочим становилось всё труднее идти в ногу с целевыми показателями производительности. Многие всё больше чувствовали себя неуютно из-за того, что Amazon отслеживает их передвижения, подсчитывает время, проведённое в туалете, отчитывает или увольняет сотрудников, которые неоднократно не выполняли целевые показатели.

Между тем, по мере роста уровня заражения COVID-19 появились сообщения об увольнении сотрудников Amazon за то, что они публично выражали обеспокоенность по поводу своего здоровья и безопасности. В июле активисты Профсоюза розничных, оптовых магазинов и универмагов (RWDSU) привлекли сотни рабочих Бессемера к идее создания профсоюза на складе, чтобы лучше защитить свои права. Петиция профсоюза получила более чем необходимую поддержку в 30% от общей численности персонала для проведения голосования.

Один из членов RWDSU, Майкл Фостер, работник птицефабрики из Алабамы, сказал мне: «Профсоюзные организаторы из Бессемера вроде меня – незаменимые работники и одновременно гордые члены RWDSU. Мы знаем из первых рук, с чем трудяги на предприятии BHM1 сталкиваются. Голову высовывать нелегко […] Я не могу не гордиться тем, что поддерживаю их в их борьбе за создание первого центра выполнения заказов Amazon в США, где существовал бы профсоюз».

Профсоюзные организаторы из Бессемера вроде меня – незаменимые работники и одновременно гордые члены RWDSU. Мы знаем из первых рук, с чем трудяги на предприятии BHM1 сталкиваются. Голову высовывать нелегко […] Я не могу не гордиться тем, что поддерживаю их в их борьбе за создание первого центра выполнения заказов Amazon в США, где существовал бы профсоюз

Майкл Фостер, работник птицефабрики из Алабамы

В соответствии с Законом о трудовых отношениях от 1947 года работодателям в США дано преимущество в трудовых отношениях – они имеют право выражать «любые взгляды, аргументы или мнения», в том числе и аргументы против создания профсоюзов, и это не будет считаться несправедливой трудовой практикой. Единственным ограничением для компаний, которые ведут антипрофсоюзную деятельность, является прямое выражение угроз расправы или применения силы или обещание выгоды за невступление в профсоюз.

Amazon неоднократно заявляла, что соблюдает международные законы и стандарты в области прав человека, как в переписке с Amnesty International, так и на собственном веб-сайте. Это должно включать уважение права на свободу ассоциации и права на ведение коллективных переговоров в соответствии с Конвенциями Международной организации труда, которые гарантируют право создавать профсоюзы и вступать в них, а также защищают внутренние дела профсоюзов от вмешательства со стороны руководства.

В заявлении, направленном в Amnesty International 9 февраля, Amazon подтвердил, что уважает права сотрудников вступать или не вступать в профсоюз или другую организацию по своему выбору. Компания указывала, что важно, чтобы её сотрудники «понимали, что представляет из себя вступление в профсоюз и избирательные процессы в нём», и что она проводила «регулярные информационные сессии», на которых сотрудники могли задавать вопросы. Amazon также подчеркнул, что предпочитает прямой диалог с работниками и заявил, что поощряет сотрудников «направлять свои комментарии, вопросы и опасения непосредственно своему руководству».

В заявлении, направленном в Amnesty International 9 февраля, Amazon подтвердил, что уважает права сотрудников вступать или не вступать в профсоюз или другую организацию по своему выбору

В этом заявлении была упущена из виду основная цель права на ведение коллективных переговоров, а именно то, что работники доводят свои вопросы до руководства, но делают это коллективно. История показала, что это наиболее эффективный способ уравновесить силы между работниками и работодателями и, в конечном итоге, улучшить жизнь рабочих.

Обращение с работниками в Бессемере – последний в длинной череде примеров, демонстрирующих неуважение Amazon к стандартам прав человека. В годовых отчётах Amazon советы работников и профсоюзы определены как «фактор риска» для её международных операций, а в обучающем видео 2018 года, полученном Business Insider, руководителям принадлежащей Amazon Whole Foods рассказывалось, как искать «предупреждающие знаки» профсоюзной деятельности. В Великобритании сотрудникам профсоюзов неоднократно угрожали судебными запретами за «незаконное проникновение» при попытке доступа к объектам Amazon.

Amazon не стал объясняться на этот счёт, отвечая на возмущение повторением заверений, что компания уважает права рабочих, несмотря на растущее количество свидетельств обратного. Теперь рабочие Бессемера готовятся проверить слова Amazon.

«В единстве мы обладаем огромной силой, мы можем бороться за реальные изменения на нашем рабочем месте, включая изменения, на которые Amazon никогда не пойдёт, – утверждает складской работник, с которым я разговаривала. – Мы хотим надлежащей правовой процедуры, мы хотим безопасности на работе, но больше всего мы хотим уважения».

Как бы не завершилось голосование, то, как Amazon относится к правам своих работников в США и за их пределами, останется объектом самого пристального внимания.

Автор – Барбора Чернушакова, исследователь Amnesty International по экономическим, культурным и социальным правам

Amazon.com | История и факты

Полная статья

Amazon.com , интернет-магазин, производитель устройств для чтения электронных книг и поставщик веб-услуг, ставший культовым примером электронной коммерции. Штаб-квартира находится в Сиэтле, штат Вашингтон.

Amazon.com — это обширное интернет-предприятие, которое продает книги, музыку, фильмы, товары для дома, электронику, игрушки и многие другие товары напрямую или в качестве посредника между другими розничными торговцами и Amazon.com миллионы клиентов. Его бизнес веб-сервисов включает аренду хранилищ данных и вычислительных ресурсов, так называемых «облачных вычислений», через Интернет. Его значительное присутствие в Интернете таково, что в 2012 году 1 процент всего интернет-трафика в Северной Америке приходился на центры обработки данных Amazon.com и исходил из них.

Компания также производит ведущие на рынке устройства для чтения электронных книг Kindle. Продвижение этих устройств привело к резкому росту выпуска электронных книг и превратило Amazon.com в серьезную революционную силу на рынке книгоиздания.

Kindle

Устройство для чтения электронных книг Kindle DX, 2009 г.

Amazon.com, Inc.

«Get Big Fast»

В 1994 году Джефф Безос, бывший руководитель хедж-фонда Уолл-Стрит, учредил Amazon.com, выбрав название в первую очередь потому, что оно начиналось с первой буквы алфавита и потому, что оно ассоциируется с огромной южноамериканской рекой. На основе проведенного им исследования Безос пришел к выводу, что книги были бы наиболее логичным продуктом для первоначальной продажи в Интернете. Amazon.com была не первой компанией, сделавшей это; Книжный магазин «Компьютерная грамотность» в Кремниевой долине начал продавать книги из своего ассортимента своим технически проницательным клиентам в 1991 году. Тем не менее, Amazon.com обещал доставить любую книгу любому читателю в любом месте.

Домашняя страница Amazon.com, как она появилась в 1995 году.

Amazon.com, Inc.
Получите подписку Britannica Premium и получите доступ к эксклюзивному контенту.
Подпишитесь сейчас

В то время как Amazon.com, как известно, начинал как продавец книг, Безос с самого начала утверждал, что этот сайт был не просто продавцом потребительских товаров.Он утверждал, что Amazon.com — технологическая компания, чей бизнес упрощает онлайн-транзакции для потребителей.

Бизнес-стратегия Amazon.com часто вызывала скепсис. Финансовые журналисты и аналитики осудили компанию, назвав ее Amazon.bomb. Сомневающиеся утверждали, что Amazon.com в конечном итоге проиграет устоявшимся торговым сетям, таким как Borders и Barnes & Noble, после того, как они запустят конкурирующие сайты электронной коммерции. Отсутствие прибыли компании до последнего квартала 2001 г., казалось, оправдало ее критику.

Однако Безос отверг скептиков, не понимающих огромного потенциала роста Интернета. Он утверждал, что для того, чтобы преуспеть в качестве интернет-магазина, компании необходимо использовать слоган «Get Big Fast», который он напечатал на футболках сотрудников. Фактически, Amazon.com действительно быстро рос, достигнув 180 000 учетных записей клиентов к декабрю 1996 г., после первого полного года работы, и менее чем через год, в октябре 1997 г., у него было 1 000 000 учетных записей клиентов. Его выручка подскочила с 15,7 миллиона долларов в 1996 году до 148 миллионов долларов в 1997 году, а затем на 610 миллионов долларов в 1998 году.Благодаря успеху Amazon.com его основатель стал человеком года по версии журнала Time в 1999 году.

Компания быстро расширилась и в других сферах. Ее партнерская программа, в рамках которой другие веб-сайты могли предлагать товары для продажи, а Amazon.com заполняла заказ и выплачивала комиссию, выросла с одного такого сайта в 1996 году до более чем 350 000 к 1999 году. Следуя первоначальной стратегии Безоса, компания быстро начала продажи. больше, чем книги. Продажи музыки и видео начались в 1998 году. В том же году компания начала международную деятельность с приобретением книжных онлайн-магазинов в Великобритании и Германии.К 1999 году компания также продавала бытовую электронику, видеоигры, программное обеспечение, предметы домашнего обихода, игрушки и игры и многое другое.

Чтобы поддержать этот рост, Amazon.com требовалось больше, чем частные инвесторы, чтобы гарантировать расширение. В результате в мае 1997 года, менее чем через два года после открытия своих виртуальных дверей для потребителей и так и не получив прибыли, Amazon.com стал публичной компанией, собрав 54 миллиона долларов на рынке NASDAQ. В дополнение к наличным деньгам компания смогла использовать свои высокодоходные акции для финансирования своей агрессивной стратегии роста и приобретения.

Хотя предложение большего количества товаров повысило его привлекательность, именно сервис Amazon.com обеспечил ему лояльность клиентов и максимальную прибыльность. Его инструменты персонализации рекомендовали покупать другие продукты на основе как истории покупок клиента, так и данных покупателей тех же товаров. Публикация отзывов покупателей о продуктах способствовала формированию «сообщества потребителей», которые помогали друг другу находить все, от подходящей книги до лучшего блендера.

Вне розничной торговли

Как отмечалось выше, Безос утверждал, что Amazon.com была не розничной торговлей, а технологической компанией. Чтобы подчеркнуть эту мысль, в 2002 году компания запустила Amazon Web Services (AWS), которая первоначально предлагала данные о моделях интернет-трафика, популярности веб-сайтов и другую статистику для разработчиков и маркетологов. В 2006 году компания расширила свой портфель AWS за счет Elastic Compute Cloud (EC2), которое сдает в аренду вычислительные мощности компьютеров небольшими или большими порциями. В том же году стала доступна Simple Storage Service (S3), которая сдает в аренду хранилище данных через Интернет.

S3 и EC2 быстро добились успеха и помогли популяризировать идею о том, что компаниям и частным лицам не нужно владеть вычислительными ресурсами; они могут арендовать их по мере необходимости через Интернет или «в облаке». Например, в 2007 году, вскоре после запуска, сервис S3 содержал более 10 миллиардов объектов или файлов; пять лет спустя он держал более 905 миллиардов долларов. AWS даже используют конкуренты Amazon.com, такие как Netflix, который использует как S3, так и EC2 для своего конкурирующего сервиса потокового видео.

Когда Безос основал Amazon.com, стратегия заключалась в том, чтобы не иметь запасов. Однако, чтобы добиться большего контроля над поставками, в 1997 году компания начала хранить запасы на своих складах. В 2000 году компания запустила сервис, который позволяет небольшим компаниям и частным лицам продавать свои продукты через Amazon.com, а к 2006 году запустила сервис Fulfillment by Amazon, который управлял инвентаризацией такого бизнеса. Его растущий бизнес по управлению запасами стимулировал приобретение в 2012 году Kiva Systems за 775 миллионов долларов, робототехнической компании, чьи устройства автоматизируют выполнение операций по инвентаризации.

Тем не менее, несмотря на то, что компания вышла далеко за пределы розничной торговли через Интернет, основная часть доходов компании по-прежнему поступает от продажи продуктов через Интернет (хотя ее наиболее прибыльным подразделением остается AWS), и именно в эту область направлена ​​большая часть ее инвестиций. За прошедшие годы компания приобрела или инвестировала средства во многие интернет-магазины, такие как продавец обуви Zappos, который она приобрела за 847 миллионов долларов в 2009 году.

Kindle потрясает публикацией

В 2007 году Amazon.com начала продавать собственные электронные книги Kindle, что помогло оживить рынок электронных книг. В 2011 году компания представила соответствующий недорогой планшетный компьютер Kindle Fire, а к 2012 году Kindle Fire, по оценкам, составлял 50 процентов проданных планшетов с мобильной операционной системой Android от Google.

Электронное считывающее устройство Kindle 2, 2009 г.

Amazon.com, Inc.

После первого полного года продаж книг в 1996 году книжные издатели высоко оценили новую услугу как отличный способ помочь им очистить свои списки медленно продаваемых книг.Однако с появлением Kindle между издателями и Amazon.com возникла напряженность. Компания хотела продавать новые электронные книги по фиксированной цене, значительно ниже той, по которой продавались новые печатные книги, что вызвало множество жалоб со стороны издательской индустрии.

К 2010 году разрыв между книжными издателями и Amazon.com по поводу цен на электронные книги увеличился. Издательская компания Macmillan Books пригрозила убрать свои электронные книги с Amazon.com, в ответ на это удалила с сайта все книги Macmillan, как печатные, так и электронные.Однако через несколько недель Amazon.com капитулировал и позволил Macmillan и другим издателям устанавливать цены на электронные книги.

В 2009 году компания представила свою первую издательскую линию AmazonEncore, посвященную популярным самоиздаваемым и переизданным книгам. Это также позволяет людям публиковать свои собственные электронные книги. В 2011 году его амбиции в области электронных книг привели к запуску Amazon Publishing с намерением разрабатывать и публиковать свои собственные книги. В том же году Amazon.com объявил, что электронные книги Kindle превосходят все печатные книги.Хотя многие книжные издатели продолжают получать значительный доход от продаж на Amazon.com, издатели больше не считают эту компанию просто еще одним продавцом книг. Теперь он также является крупным конкурентом в своей отрасли.

Марк Холл

В 2017 году Amazon.com объявила о согласии купить сеть супермаркетов Whole Foods Market, Inc. в рамках сделки на сумму более 13 миллиардов долларов.

Редакция Британской энциклопедии

Узнайте больше в этих связанных статьях Britannica:

Облачные вычисления | информатика

Полная статья

Облачные вычисления , метод запуска прикладного программного обеспечения и хранения связанных данных в центральных компьютерных системах, а также предоставление клиентам или другим пользователям доступа к ним через Интернет.

Ранняя разработка

Происхождение выражения облачные вычисления неясно, но похоже, что оно происходит от практики использования чертежей стилизованных облаков для обозначения сетей на схемах вычислительных и коммуникационных систем. Этот термин стал популярным в 2008 году, хотя практика предоставления удаленного доступа к вычислительным функциям через сети восходит к системам разделения времени мэйнфреймов 1960-х и 1970-х годов. В своей книге The Challenge of the Computer Utility 1966 года канадский инженер-электрик Дуглас Ф.Паркхилл предсказал, что компьютерная индустрия станет напоминать коммунальное предприятие, «в котором многие удаленные пользователи подключаются через каналы связи к центральному вычислительному центру».

Британская викторина

Что вы на самом деле знаете об Интернете?

Вы используете его прямо сейчас. Но вы должны пройти этот тест, чтобы узнать, что вы действительно знаете об Интернете.

На протяжении десятилетий усилия по созданию крупномасштабных компьютерных утилит сводились на нет из-за ограничений пропускной способности телекоммуникационных сетей, таких как телефонная система. Компаниям и другим организациям было дешевле и проще хранить данные и запускать приложения на частных вычислительных системах, обслуживаемых на их собственных объектах.

Ограничения на пропускную способность сети начали сниматься в 1990-х годах, когда телекоммуникационные компании инвестировали в оптоволоконные сети с высокой пропускной способностью в ответ на быстро растущее использование Интернета в качестве общей сети для обмена информацией.В конце 1990-х годов был основан ряд компаний, называемых поставщиками услуг приложений (ASP), для поставки компьютерных приложений компаниям через Интернет. Большинство ранних ASP потерпели неудачу, но их модель удаленного предоставления приложений стала популярной десять лет спустя, когда она была переименована в облачные вычисления.

Получите подписку Britannica Premium и получите доступ к эксклюзивному контенту.
Подпишитесь сейчас

Облачные сервисы и основные поставщики

Облачные вычисления включают в себя ряд различных услуг.Один набор услуг, иногда называемый «программное обеспечение как услуга» (SaaS), предполагает предоставление отдельного приложения внешним пользователям. Приложение может быть ориентировано либо на бизнес-пользователей (например, бухгалтерское приложение), либо на потребителей (например, приложение для хранения и обмена личными фотографиями). Другой набор услуг, называемых по-разному коммунальными вычислениями, грид-вычислениями и оборудованием как услугой (HaaS), включает предоставление компьютерной обработки и хранения данных внешним пользователям, которые могут запускать свои собственные приложения и хранить свои собственные данные на сервере. удаленная система.Третий набор услуг, иногда называемый «платформа как услуга» (PaaS), включает в себя предоставление возможностей удаленных вычислений вместе с набором инструментов разработки программного обеспечения для использования сторонними программистами.

Первыми пионерами облачных вычислений являются Salesforce.com, которая предоставляет популярное бизнес-приложение для управления продажами и маркетингом; Google, Inc., которая в дополнение к своей поисковой системе предоставляет ряд приложений, известных как Google Apps, для потребителей и предприятий; и Amazon Web Services, подразделение интернет-магазина Amazon.com, который предлагает доступ к своей вычислительной системе разработчикам веб-сайтов и другим компаниям и частным лицам. Облачные вычисления также лежат в основе популярных социальных сетей и других интернет-сайтов СМИ, таких как Facebook, MySpace и Twitter. Традиционные компании-разработчики программного обеспечения, включая Microsoft Corporation, Apple Inc., Intuit Inc. и Oracle Corporation, также представили облачные приложения.

Компании, занимающиеся облачными вычислениями, либо взимают с пользователей плату за свои услуги посредством подписки и платы за использование, либо предоставляют бесплатный доступ к услугам и взимают с компаний плату за размещение рекламы в услугах.Поскольку прибыльность облачных сервисов, как правило, намного ниже, чем прибыльность продажи или лицензирования аппаратных компонентов и программного обеспечения, это рассматривается как потенциальная угроза для бизнеса многих традиционных компьютерных компаний.

Дата-центры и конфиденциальность

Строительство крупных центров обработки данных, в которых работают сервисы облачных вычислений, часто требует вложений в сотни миллионов долларов. Центры обычно содержат тысячи серверных компьютеров, объединенных в сеть в системы параллельной обработки или распределенных вычислений.В центрах также часто используются сложные технологии виртуализации, которые позволяют разделить компьютерные системы на множество виртуальных машин, которые можно временно арендовать для клиентов. Из-за интенсивного использования электроэнергии центры часто располагаются вблизи плотин гидроэлектростанций или других источников дешевой и обильной электроэнергии.

Поскольку облачные вычисления включают хранение часто конфиденциальной личной или коммерческой информации в центральных системах баз данных, управляемых третьими сторонами, это вызывает опасения по поводу конфиденциальности и безопасности данных, а также передачи данных через национальные границы.Это также вызывает опасения относительно возможного создания монополий или олигополий данных. Некоторые считают, что облачные вычисления, как и другие коммунальные предприятия, будут жестко регулироваться государством.

Николас Карр

Узнайте больше в этих связанных статьях Britannica:

• информационная система: Получение из внешних источников

  Облачные вычисления все чаще используются в качестве источника информационных услуг.Он предлагает доступ по запросу через Интернет к услугам, предоставляемым поставщиком, который управляет центрами обработки данных с необходимым программным обеспечением и другими ресурсами. Услуги могут быть предоставлены по одному из трех…

• Google: Google Apps и Chrome

  … Интернет часто называют облачными вычислениями.…

• Apple Inc: возвращение рабочих мест: iMac, iPod, iTunes, iPhone и iPad

  … в 2011 году представила iCloud, службу облачных вычислений, в которой пользовательские приложения, фотографии, документы, календари и недавно приобретенная музыка будут храниться в iCloud и автоматически обновляться на других устройствах пользователя.Некоторые аналитики рассматривали iCloud как план Apple на будущее, в котором пользователи смогут отказаться от…

IMDb | История, особенности и факты

IMDb , полностью Internet Movie Database , веб-сайт, который предоставляет информацию о миллионах фильмов и телевизионных программ, а также об их актерах и съемочной группе. Название является аббревиатурой от Internet Movie Database. IMDb является дочерней компанией, полностью принадлежащей Amazon.com, и находится в Сиэтле, но офис Кол Нидхэма, основателя и генерального директора, остается в Бристоле, Англия, где был основан веб-сайт.

Нидхэм, английский инженер-программист и любитель кино, начал то, что стало IMDb, со списка всех фильмов, которые он видел с 1980 года. Заявленная дата основания IMDb — 17 октября 1990 года, когда Нидхэм разместил свое программное обеспечение для просмотра фильмов на сайте группа обсуждения фильмов USENET. Сайт был совместно расширен и одним из первых стал выходить во всемирную паутину. IMDb.com был зарегистрирован в январе 1996 года и был куплен Amazon.com два года спустя. Amazon, онлайн-продавец книг, в то время расширявший свою продуктовую линейку, намеревался использовать IMDb в качестве платформы для продажи видеокассет и DVD.(В 21 веке многие фильмы стали доступны в электронном виде непосредственно с сайта IMDb через Amazon Video.) Но даже после того, как IMDb стала дочерней компанией Amazon, IMDb сохранила свою идентичность и значительную автономию. Нидхэм остался на посту исполнительного директора.

Сайт IMDb вышел за рамки своей первоначальной цели — индексации кредитов в фильмах и телепрограммах. Заявка на фильм теперь может охватывать студии и другие компании, связанные с фильмом, даты выпуска в различных странах, цензурную классификацию, кассовые сборы, выигранные награды и другую информацию.Записи для исполнителей, режиссеров, сценаристов и других участников кино- и телепрограмм также являются исчерпывающими. Некоторые записи включают фотографии, видео и трейлеры предстоящего аттракциона.

Поиск на сайте IMDb бесплатный. Пользователи, которые хотят оценивать или просматривать фильмы или вносить данные, должны зарегистрировать учетную запись IMDb, но этот шаг также является бесплатным. В 2002 году компания запустила IMDbPro как платную услугу для профессионалов отрасли. IMDbPro имеет функции, которые позволяют актерам и другим работникам публиковать свои резюме и контактную информацию, а продюсеры и другие руководители могут предоставлять различные сведения о своих постановках.В 2008 году IMDb сделала два важных приобретения. Одним из них был Box Office Mojo, веб-сайт, основанный в 1999 году, который детально анализирует кассовые сборы Голливуда. Другой был Withoutabox, основанный в 2000 году как электронный интерфейс между кинофестивалями в поисках фильмов и создателями фильмов в поисках публики. Как и многие другие веб-сайты, IMDb перешел в мобильные приложения в 21 веке.

Получите подписку Britannica Premium и получите доступ к эксклюзивному контенту.
Подпишитесь сейчас

Kindle | электронное устройство чтения

Kindle , портативное беспроводное электронное устройство чтения, произведенное американской компанией электронной коммерции Amazon.com.

Kindle был впервые выпущен Amazon.com в 2007 году как новый способ чтения книг, журналов, газет и других письменных материалов. В Kindle используется технология отображения, называемая электронной бумагой, которая обеспечивает четкое изображение на экране, напоминающее текст, напечатанный на бумаге. Приблизительно размером и весом коммерческой книги в мягкой обложке, с 6-дюймовым (15,2 см) монохроматическим экраном, оригинальный Kindle мог хранить более 200 электронных книг или электронных книг, а также мог загружать новые материалы с Amazon.com через бесплатное беспроводное соединение, правда, только в США. Kindle также был оснащен ограниченным браузером World Wide Web, который позволял американским пользователям выходить в Интернет.

Kindle

Kindle.

Джон «ShakataGaNai» Дэвис

Британская викторина

Викторина по компьютерам и технологиям

Компьютеры размещают веб-сайты, состоящие из HTML, и отправляют текстовые сообщения так же просто, как…СМЕШНОЙ. Примите участие в этой викторине и позвольте некоторым технологиям подсчитать ваш результат и раскрыть вам содержание.

Kindle не был первым устройством для чтения электронных книг; другие компании, включая японскую Sony Corporation, производят и продают свои собственные ридеры. Что отличает Kindle от других, так это маркетинговые возможности Amazon.com по распространению названий. Для Kindle доступен широкий выбор электронных книг, а также множество газет, журналов и блогов.Возможность беспроводной связи устройства позволяет пользователям покупать и читать материалы в любое время. Появление Kindle было встречено с некоторым скептицизмом, возникли сомнения относительно того, кто будет платить относительно высокую стоимость устройства — по цене 399 долларов за его первоначальный выпуск — даже несмотря на то, что названия для Kindle обычно стоят меньше, чем печатные издания. Тем не менее, Amazon.com распродал весь свой инвентарь устройств, как только продукт поступил в продажу, что потребовало от многих клиентов ожидания месяцами возврата заказов.В 2009 году Amazon.com выпустил Kindle 2, более тонкий ридер с большей емкостью памяти, более четким дисплеем, увеличенным временем автономной работы, небольшим контроллером, похожим на джойстик, и возможностью преобразования текста в речь. Гильдия авторов, торговая группа, представляющая около 9000 авторов, почти сразу добилась отключения функции преобразования текста в речь в Kindle 2 для многих электронных книг на том основании, что это каннибализирует продажи аудиокниг.

Электронное считывающее устройство Kindle 2, 2009 г.

Amazon.com, Inc.

В мае 2009 года Amazon.com представила более крупный ридер Kindle DX с экраном 9,7 дюйма (24,6 см). Kindle DX, начальная цена которого составляла 489 долларов, также включал дополнительное хранилище (четыре гигабайта) и встроенную поддержку формата PDF-файлов Adobe Systems Incorporated. Последняя особенность особенно важна для тиражирования газет и учебников, которые обычно содержат графические элементы, связанные с текстом. В июле 2010 года Amazon.com объявил о снижении цены на свой Kindle начального уровня, который предлагает меньший и легкий корпус, чем его предшественники, с увеличенным временем автономной работы и более высокой частотой обновления страниц.В следующем месяце дебютировала модель с Wi-Fi, продававшаяся по цене 139 долларов, а версия 3G, которая обеспечивала доступ к мобильной широкополосной сети AT&T, продавалась за 189 долларов.

Kindle

Устройство для чтения электронных книг Kindle DX, 2009 г.

Amazon.com, Inc.
Получите подписку Britannica Premium и получите доступ к эксклюзивному контенту.
Подпишитесь сейчас

Новые коммерческие или массовые электронные книги обычно стоили 9,99 доллара, но ряд книг, включая многие литературные классики, можно было загрузить бесплатно.В мае 2011 года Amazon.com объявил, что электронные книги Kindle превосходят все печатные книги.

Забытая история женщин-воинов-амазонок в Древней Скифии

Пентесилея была эпическим воином, вундеркиндом не кем иным, как Отрерой, первой королевой амазонок, и Аресом, греческим богом насилия и войны. Ее боевые навыки были легендарными, что привело ее на сторону царя Приама в Троянской войне, но в конце концов она столкнулась с более крупными силами. Ахиллес победил ее после равноправной борьбы, согласно гомеровской традиции.

«Когда она умирает, он снимает с нее шлем и влюбляется в нее», — говорит Эдриенн Майор, автор книги «Амазонки: жизни и легенды женщин-воинов в древнем мире».

Пентесилея описывалась как могущественная королева амазонок — группа жестоких женщин-воинов, не уступающих мужчинам по силе и навыкам. Они сражались верхом, отлично владели луком и были отличными охотниками. Независимо от того, была ли Пентесилея реальной исторической фигурой или нет, древние греки были очарованы идеей сильных женщин-воинов.Такие герои, как Геракл и Тесей, также сражались с амазонками — последние даже женились на Ипполите, другой королеве амазонок и сестре Пентесилеи, и отправились с ним в Афины. Амазонки часто фигурируют на вазах и других греческих поделках и произведениях искусства.

«Возможно, это был способ для греков, в обществе которых преобладали мужчины, представить себе, каково это, когда в обществе правят женщины», — говорит Майор.

Но никаких письменных свидетельств от самих амазонок не сохранилось, что заставило многих недооценить их существование — возможно, из-за сексистского убеждения, что женщины не могли сражаться и охотиться, как мужчины.«В течение долгого времени историки и классические рассказы думали, что мифы об амазонке — это просто истории, — говорит Мэр.

По крайней мере, до тех пор, пока археологические методы не начали развиваться, начиная с 1970-х годов, когда в Центральной Азии было обнаружено несколько могил женщин-воинов, которые вполне могут соответствовать легендарным амазонкам.

Скифия

(Источник: DBachmann / CC-by-3.0 / Wikimedia Commons)

Греки считали, что свирепые любящие лошадей женщины пришли из экзотических земель на северо-восток Греции, области, которая, как теперь считают многие исследователи, соответствует Скифия — огромная территория, простирающаяся примерно от севера Черного моря на западе до Монголии на востоке.

Скифы не были единой культурой как таковой — кочевые степные племена, жившие в Скифии, вероятно, говорили на разных языках примерно с 8 века до нашей эры. до конца V века нашей эры, говорит Майор.

Археологи обнаружили множество могил того времени в этом огромном регионе, но только в 1970-х годах археологи начали обнаруживать, что некоторые скифы, похороненные с оружием и лошадьми, были женщинами. У некоторых были явные боевые травмы, а некоторые женщины даже были похоронены вместе — в одном случае на западе России, казалось, даже изображены три поколения в общей гробнице.

«[Женщин] хоронили с такими же почестями, что и мужчин, и с такими же боевыми шрамами», — говорит мэр.

Она говорит, что многие из ранних изображений амазонок, которые греки делали, часто изображали их больше как гречанок. Но со временем изображения начали изображать амазонок, которые больше походили на скифов верхом на лошадях с луками, вероятно, когда греки начали соприкасаться с кочевыми культурами Скифии.

«Они одеты, как женщины, которых мы находим в могилах», — говорит мэр.

Противоречивые рассказы

Греки были не единственными, кто писал об этих женщинах. Амазонки упоминались в текстах персов, египтян и китайцев, но их рассказы немного различались. У скифов не было собственной системы письма, поэтому большая часть того, что мы знаем о них, происходит из других культур, которые их окружали. Хотя в некоторых из этих рассказов может быть доля правды, большинство отражает больше о культуре, написавшей этот рассказ, чем о самих скифских женщинах.

Греки использовали повествование о том, как герой-мужчина, например, побеждает амазонку. «Они и представить себе не могли ничего, кроме игры с нулевой суммой», — говорит Мэр. «Сражения всегда изображаются очень напряженными», — добавляет она. «Конечно, вы не собираетесь рассказывать в Греции истории о женщинах-иностранках, избивающих ваших героев».

Персидские, китайские и египетские сообщения рассказывают о конфликтах и ​​торговле с амазонками, но истории немного более реалистичны, с более равноправными боями, которые в конечном итоге привели к союзу.Великая Китайская стена была построена, чтобы удерживать кочевые племена от ступенек. Хотя само слово «Амазонка» впервые появляется в греческих источниках, это не греческое слово, и некоторые лингвисты полагают, что это слово может быть связано с персидским «Хамазон», что означает «воин».

Фрагменты египетского папируса рассказывают историю египетского царя Педихона, который в течение трех дней сражался с царицей амазонок Серпотом, прежде чем они настолько истощились, что заключили союз.

«Оно сильно отличается от древнегреческого общества», — говорит Майор.

Эти мифы будут существовать веками — название реки Амазонки даже появилось из отчетов европейских колониальных исследователей об эгалитарных племенах в Южной Америке.

Игнорирование истории

Некоторые греческие рассказы были более правдоподобными, чем другие — согласно одному мифу, женщины отрезали себе грудь, чтобы облегчить метание копья и натягивание тетивы. На некоторых статуях амазонок и других изображениях все еще изображены однобортные амазонки, но даже древнегреческие историки оспаривали эту идею как нелепую, говорит Майор.

Греки, как общество, в котором преобладали мужчины, были очарованы концепцией эгалитарного общества или даже общества, управляемого женщинами. Мы еще не обязательно нашли доказательства того, что скифы были полностью женскими или женскими, но мэр говорит, что, учитывая природу скифов, возможно, некоторые племена потеряли много мужчин в битвах и, возможно, были в основном женщинами, по крайней мере временно. .

В течение долгого времени археологи хотели игнорировать греческие истории, считая их не более чем фантастикой.«Я думаю, что историки-мужчины и классики вполне могли сбрасывать со счетов любые зерна правды в древнегреческих сказках об амазонках из-за сексизма», — говорит Майор.

Несмотря на то, что ведущие греческие историки и философы, такие как Геродот и Платон, упоминали женщин в регионе Черного моря и Кавказа, живущих подобно мифическим амазонкам, мэр написал в последующем электронном письме, что некоторые современные ученые «предпочитают утверждать, что амазонки были изобретены греками, чтобы быть побежденными героями-мужчинами, или что амазонки были просто символами «других» — чудовищных женщин, которые отказываются выходить замуж.’”

Но мэр говорит, что за последние несколько десятилетий было обнаружено более 300 древних женщин-воинов, относящихся к скифским временам. И вероятны новые открытия.

«Меня сбивает с толку, что некоторые ученые до сих пор придерживаются устаревшего мнения о том, что амазонки были чисто символическими, несмотря на археологические открытия вооруженных женщин в степях», — говорит она.

Непонятно, почему исчезли скифы, если они когда-либо действительно исчезли — культура кочевых лошадей продолжалась в некоторых частях региона, только под разными названиями — монголы — лишь один пример.

«Во времена Чингисхана среди степных кочевников были сильные женщины, — говорит мэр.

Распространение ислама во многих частях того, что раньше было Скифией, начиная с 7 века, возможно, повлияло на статус женщин в кочевых племенах в этом районе, но реликвии эгалитаризма сохраняются даже сегодня в районах Таджикистана и Казахстана, говорит мэр. .

Очень краткая история Amazon: Магазин «Все»

С точки зрения доходов Amazon — крупнейшая интернет-компания в мире.Когда в 1994 году компания начала продавать книги в Интернете, Джефф Безос считал, что лучший способ добиться успеха в сети — это быстро и быстро расти.

Сегодня компания продает все, от книг до продуктовых магазинов и контейнерных домов. Он стал универсальным магазином и имеет много амбиций в отношении своего будущего.

Здесь мы исследуем первые дни Amazon и выделяем некоторые из наиболее важных достижений компании. Мы также попытаемся выяснить, почему компания стала такой популярной.

Когда возникла Amazon и когда была основана Amazon?

Amazon, а точнее Amazon.com, была впервые зарегистрирована Джеффом Безосом в июле 2005 года. В то время он был руководителем хедж-фонда Уолл-Стрит.

Амазонка изначально должна была называться Кадабра (от Абракадабры). Но адвокат Безоса посоветовал ему, что упоминание о магии может быть слишком неясным.

Кроме того, когда люди слышали это имя по телефону, они слишком часто вместо этого слышали «Cadaver» — не идеально.

Источник: Джеймс Дункан Дэвидсон / Flickr

Итак, Безос и его тогдашняя жена Маккензи Таттл начали регистрировать некоторые доменные имена для своего потенциального нового предприятия.

Безос вскоре зарегистрировал доменные имена Awake.com, Browse.com и Bookmall.com. Он также зарегистрировал доменное имя Relentless.com и сохранил его. Фактически, если вы введете это в свой браузер сегодня, вы будете перенаправлены на Amazon.com.

Полистав словарь в поисках вдохновения, он наткнулся на слово Amazon. Безос считал, что это особенно уместно, поскольку он предполагал, что его интернет-магазин станет крупнейшим в мире — так же, как Амазонка — одна из самых больших рек на планете.

Это философия, по которой сегодня Amazon обычно называют магазином для всего.

Amazon.com был зарегистрирован 1 ноября 1994 года. Имя отсортировано, но что продавать?

В то время он знал, что хочет создать какой-нибудь интернет-магазин, но не знал, что продавать. После некоторых исследований он остановился на книгах.

Их было относительно легко создавать, упаковывать и распространять.

Источник: jetcityimage / iStock

Amazon была не первой компанией, которая применила эту бизнес-стратегию.Другая компания, Computer Literacy (книжный магазин в Кремниевой долине), начала продавать свои собственные товары через Интернет еще в 1991 году.

Разница, которую предлагал Amazon.com, заключалась в его большем удобстве. С самого начала он был основан на модели доставки онлайн-заказов непосредственно на адрес клиента в любой точке мира.

Сегодня мы все знаем, что Amazon.com — это гораздо больше, чем просто книги. По словам Безоса, таков был план.

С самого начала он утверждал, что Amazon — это не просто интернет-магазин, торгующий потребительскими товарами.Безос считал, что по сути своей компания будет технологической компанией, чей реальный бизнес заключается в упрощении онлайн-транзакций для своих клиентов.

Когда Amazon начала продавать вещи, кроме книг?

Как мы уже видели, Amazon начала продавать книги в Интернете. Это было новаторским для того времени, и очень немногие компании обеспечивали уровень удобства, который мог предложить Amazon.com.

Источник: QuoteCatalog / Flickr

Но когда он начал продавать другие продукты?

Следуя первоначальному бизнес-плану Безоса, в 1998 году компания расширила продажи компьютерных игр и музыки.Примерно в то же время Amazon также расширила свои услуги на международном уровне, купив другие книжные онлайн-магазины в Великобритании и Германии.

К началу тысячелетия Amazon расширилась и начала продавать бытовую электронику, видеоигры, программное обеспечение, товары для дома, игрушки, игры и многое другое.

К середине 2000-х Amazon запустила свои Amazon Web Services (AWS). Это нововведение хорошо соответствовало первоначальным амбициям Безоса превратить Amazon в технологическую компанию, а не исключительно в онлайн-магазин.

К 2006 году Amazon расширила свой портфель AWS за счет Elastic Compute Cloud (EC2). Вскоре за этим последовала их Simple Storage Service (S3).

Расширение компании на цифровые сервисы, такие как EC2 и S3, значительно увеличит выручку компании. Сегодня они остаются основной статьей дохода Amazon Web Services.

Источник: 4kodiak / iStock

В 2007 году были представлены первые электронные книги Kindle. Эти относительно недорогие портативные планшеты оживят рынок электронных книг, и к 2012 году Kindle будет составлять около 50% всех продаж планшетов под управлением Android.

Успех Kindle привел к тому, что в 2011 году Amazon вышла на рынок публикации электронных книг со своим сервисом Amazon Publishing. В том же году Amazon объявила, что продажи электронных книг на ее сайте превышают продажи традиционных печатных книг.

С тех пор Amazon продолжает расширяться и предлагать множество других услуг. К ним относятся доставка свежих продуктов, доставка дронами и многие другие инновации.

Amazon даже недавно начала работу в собственном аэропорту.

Когда Amazon начал становиться популярным и когда Amazon стал публичным?

Во время его основания многие коллеги Безоса и другие критики выражали свой скептицизм по поводу предложенной им бизнес-модели.Финансовые журналисты были одними из самых яростных и часто пренебрегали компанией, называя ее Amazon.bomb.

Многие из них утверждали, что Amazon.com в конечном итоге проиграет более устоявшимся книжным магазинам. Особенно те, которые уже последовали их примеру и открыли свои собственные сайты электронной коммерции.

Сам факт того, что Amazon.com не стал прибыльным до последнего квартала 2001 года, не помог. Но Безос оставался твердым и отвергал своих скептиков как людей, которые просто не понимали потенциала бизнеса.

Безос утверждал, что для того, чтобы преуспеть в качестве интернет-магазина, Amazon необходимо «быстро стать большим». И оно выросло.

К декабрю 1996 года клиентская база компании выросла до впечатляющих 180 000 человек. К октябрю следующего года эта цифра подскочила примерно до 1 000 000 зарегистрированных аккаунтов.

Доходы достигли около 148 миллионов долларов в 1997 году, что является значительным скачком по сравнению с 16 миллионами долларов в 1996 году.

Источник: Городской совет Сиэтла / Flickr

До этого момента Amazon оставалась частной компанией.Но Безос вскоре понял, что для поддержания роста компании ему потребуется нечто большее, чем просто частные инвестиции.

Итак, в 1997 году Amazon.com стал публичным и сумел собрать на бирже NASDAQ целых 54 миллиона долларов. Помимо денежных средств, компания смогла использовать продажи акций для финансирования своей агрессивной стратегии роста и приобретения.

К 1998 году выручка Amazon достигла внушительных 600 миллионов долларов.

Стремительный взлет Amazon за столь короткий промежуток времени привлек к Безосу внимание общественности.Он также был избран человеком года по версии журнала Time в 1999 году.

Источник: Amazon

Примерно в то же время Amazon запустила свою теперь очень прибыльную партнерскую программу.

Присоединяясь к программе, другие компании рекламировали товары Amazon для продажи на своих собственных платформах. Затем Amazon выполнит заказ и заплатит комиссию — выигрыш, выигрыш.

Программа оказалась грамотным бизнес-решением. Его количество выросло с одного сотрудника в 1996 году до более чем 350 000 к концу 1999 года.

Как Amazon использует технологии для повышения эффективности?

Помимо своей почти универсальной привлекательности как своего рода универсального магазина, Amazon также воспользовалась преимуществами последних технологических инноваций, чтобы повысить свою эффективность и обслуживание своих клиентов.

От использования ИИ для обработки и обработки заказов или набора персонала до экспериментов с дронами и роботами для выполнения и доставки заказов, Amazon, безусловно, не боится тестировать последние инновации в области технологий.

Однако этот подход был как хорошим, так и плохим.

Например, инструмент найма на основе машинного обучения, который использовала компания, хотя, очевидно, не использовался в процессе принятия окончательного решения, позже было показано, что он явно предвзято относится к определенным группам людей в отношении разработчиков программного обеспечения и других технических должностей. Как только проблема была обнаружена, Amazon должным образом отменил продукт.

Amazon также внедрила автоматизированные процессы увольнения и приема на работу. Такие системы критикуют за то, что они принимают решения без учета всех факторов, таких как проблемы в чьей-то личной жизни и т. Д.Программные решения, такие как «Инструмент обратной связи в любое время» от Amazon, например, позволяют сотрудникам либо хвалить, либо критиковать своих коллег.

Источник: JBLM PAO / Flickr

Это же программное обеспечение также отслеживает производительность сотрудника по установленным ключевым показателям эффективности (KPI) при обработке заказов от клиентов. Хотя ошибки случаются и ожидаются, Amazon подвергается критике за давление, которое, похоже, оказывает на некоторых из своих складских сотрудников — даже за заявления о том, что сотрудники могут быть автоматически уволены, если их работа будет признана неприемлемой.

Однако важно отметить, что Amazon полностью отрицает такую ​​практику.

«Абсолютно неправда, что сотрудники увольняются с помощью автоматической системы. Мы никогда не уволим сотрудника, не убедившись, что он получил нашу самую полную поддержку, в том числе специальный коучинг, чтобы помочь им совершенствоваться, и дополнительное обучение», — сказал представитель Amazon. Обзор технологий MIT .

Amazon также внедряет все больше и больше автоматизированных решений для повышения эффективности своих центров выполнения, таких как использование роботов для поиска и извлечения товаров.Однако, по крайней мере, на данный момент люди по-прежнему являются ключевой частью службы доставки Amazon, особенно когда речь идет об упаковке товаров и обслуживании клиентов.

Что сделало Amazon такой популярной?

На заре своего существования Amazon главным образом привлекала внимание к удобству. Потенциальному покупателю больше не нужно было посещать обычный книжный магазин, чтобы получить книгу, которую он искал.

Возможность искать, выбирать и покупать книгу, не выходя из собственного дома, была удивительным нововведением в то время.Более того, Amazon доставит вашу покупку к вашей двери в течение нескольких дней.

Источник: Amazon News / YouTube

Сам факт того, что они начали предлагать все больше и больше различных продуктов, только увеличил его привлекательность для все большего числа клиентов. Но дело было не в товарах, которые они продавали.

Успех Amazon, как и многих других успешных компаний, был обусловлен услугами, которые они предлагали. Это обеспечило им значительную лояльность клиентов и, как следствие, большую прибыль в долгосрочной перспективе.

Еще одним нововведением, которое Amazon сделала для своих клиентов, была функция рекомендованного продукта. Предлагая другие продукты для перепродажи на основе предыдущих покупок клиента, Amazon смогла еще больше увеличить свой доход.

Добавление отзывов клиентов о продуктах также помогло создать своего рода «сообщество клиентов», которое сделало сайт и его товары более привлекательными для потенциальных новых клиентов.

В последние годы Amazon достигла новых высот, например, стала второй в истории компанией с рыночной капитализацией в 1 триллион долларов (Apple, хотите верьте, хотите нет).После объявления, а затем отмены планов по строительству второй штаб-квартиры в Нью-Йорке из-за политического давления, Amazon увидит рекордный рост в течение 2020 года.

Источник: блог Amazon

Поскольку многие люди застряли дома во время пандемии, Amazon и другие сети розничные торговцы наслаждались чем-то вроде рабочего дня.

Самой последней крупной новостью за более чем 25-летний опыт работы Amazon стало объявление о том, что Безос решил уйти с поста генерального директора компании осенью 2021 года. Как компания будет работать с Безосом, не сидящим за рулем, еще предстоит выяснить. видно, но если судить по прошлым достижениям, то они обязательно будут очень успешными.

Это, конечно, если только призывы закрыть Amazon не получат серьезной поддержки в глазах общественности. Как говорится, время покажет.

Interesting Engineering является участником партнерской программы Amazon Services LLC и различных других партнерских программ, поэтому в этой статье могут быть партнерские ссылки на продукты. Нажимая ссылки и делая покупки на партнерских сайтах, вы не только получаете необходимые материалы, но и поддерживаете наш сайт.

Джефф Безос из Amazon обгоняет Билла Гейтса как самого богатого человека в мире

Подвиньтесь, Билл Гейтс.Джефф Безос из Amazon обошел гиганта Microsoft и занял первое место в шестой раз с момента появления Гейтса в 1995 году.

Международные лица в сфере технологий составили значительную часть списка. Состояние Безоса в настоящее время составляет 112 миллиардов долларов. Чтобы понять, насколько это много, Business Insider указал, что Безос зарабатывает больше денег всего за одну минуту работы, чем средний миллениал зарабатывает за год. Богатство Безоса исходит из ряда источников, среди которых Amazon является самой популярной.Однако Безосу также принадлежит The Washington Post и конкурирующая с SpaceX аэрокосмическая компания Blue Origin.

Гейтс тратит 90 миллиардов долларов. Основатель Facebook Марк Цукерберг занял пятое место с собственным капиталом в 71 миллиард долларов. Генеральный директор SpaceX и основатель Tesla Илон Маск получил чистую стоимость в 20,7 миллиарда долларов.

Список миллиардеров на международном уровне продолжает расширяться. Ма Хуатенг из Tencent (он же Пони Ма) официально стал самым богатым человеком в Азии, заняв 17 место в рейтинге благодаря успеху WeChat.Компания также владеет пакетами акций Tesla, материнской компании Snapchat, и Spotify. Всего на три места ниже Пони Ма находится Джек Ма. Ма является исполнительным директором Alibaba — сайта, который в значительной степени называют ответом Азии на Amazon. Всего за один год акции Ma выросли на 76 процентов.

Согласно списку Forbes, более двух третей миллиардеров в мире сделали себя сами — в основном благодаря техническим стартапам и разработке умных приложений (и последующим продажам). В этом году Китай также привлек больше миллиардеров, чем любая другая страна, в то время как США по-прежнему являются рекордсменом по количеству миллиардеров.

Разрыв в богатстве увеличивается еще больше

Гейтс и его жена Мелинда Гейтс открыто обращаются к своему богатству и растущему глобальному неравенству в богатстве. Совсем недавно пара написала о своем богатстве в последнем ежегодном письме от Фонда Билла и Мелинды Гейтс. В основном это исходило от Мелинды, которая писала:

«Несправедливо, что у нас так много богатства, когда у миллиардов других так мало. И несправедливо, что наше богатство открывает двери, которые закрыты для большинства людей.