Site Loader

Качество персонала и значение работников в обеспечении эффективности производства.


Качество персонала — это совокупность человеческих характеристик, проявляющихся в процессе труда и включают квалификацию и личные качества работника и состояние здоровья, умственные (интеллектуальные) способности, способность адаптироваться, гибкость, мобильность, мотивированность, инновационность, профессиональной пригодности, нравственность и т.п.. От уровня качества, материального и культурного благосостояния персонала, высоких профессионально-квалификационных и ценностно-жизненных ее характеристик решающей степени зависит продуктивность использования материальных, технических и людских ресурсов. За последние годы в Украине значительно вырос спрос на персонал как результат глобализации, технологических изменений и изменений в организации труда. Внедрение автоматизации, компьютерной техники и новых систем связи на фоне распространения рыночных отношений осуществляет разностороннее влияние на труд, на роль и значение человека в общественном производстве. В самом общем виде качественные изменения труда приводят к росту удельного веса трудовых функций, отражающих затраты умственной (интеллектуальной) труда (логические, расчетные, контрольно-измерительные и др.).. Сужается участок использование тяжелого физического и неквалифицированного труда; происходят качественные изменения в производственных навыках и опыте людей — формируются работники, которые в своей деятельности органично сочетают умственную и физическую работу. Под влиянием этих изменений формируется совокупность требований к качеству трудового потенциала и конкурентоспособности трудовых ресурсов определяющие направления развития системы общеобразовательной и профессиональной подготовки кадров.


Высокий уровень развития современных технологий ведет к вытеснению из процесса производства низкоквалифицированных работников и носителей устаревших профессий, вызывает необходимость найма адаптированного к требованиям современных технологий персонала, достаточно гибко реагирует на профессиональные изменения. С одной стороны, существенно меняются требования к работнику, профессионально-квалификационная и отраслевая структура занятых. С другой — возрастает роль и значение работников в обеспечении эффективности производства. В зависимости от глубины и динамики конъюнктурных изменений, происходящих на рынке труда в профессионально-квалификационном составе трудового потенциала, можно выделить шесть основных классификационных групп:

1) высококвалифицированные профессионалы заняты в прогрессивных отраслях экономики, характер труда которых отличается высоким качеством полученного образования и соответствием уровня их знаний, потребностям современных технологий, со стабильными гарантиями занятости и высоким уровнем оплаты их труда;
2) представители массовых профессий межотраслевого применения, занятые в традиционных отраслях экономики, спрос на которые остается относительно стабильным за существования необходимости обеспечения непрерывности производственного процесса в этих отраслях и труд которых в основном оплачивается в соответствии с уровнем их квалификации;
3) квалифицированные рабочие, занятые в отраслях экономики, спрос на труд которых определяется высоким динамизмом развития этих отраслей и доходы которых зависят от диапазона колебаний экономической конъюнктуры;
4) представители традиционных профессий (со средним уровнем образования), содержание работы которых связан непосредственно с выполнением функций по обслуживанию технологических процессов, спрос на труд этой категории занятых варьируется в зависимости от изменений потребностей экономики, и уровень оплаты их труда стабильно невысокий;


5) представители ряда традиционных профессий (с высоким и средним уровнем образования), потребность в которых сокращается по мере осуществления процесса структурной перестройки экономики и уровень доходов которых, соответственно, имеет тенденцию к снижению;
6) представители низкоквалифицированных, непрестижных профессий, работающих в традиционных отраслях экономики, спрос на труд которых стабильно снижается.

Так, в рыночных условиях происходит трансформация модели работника, причем самые динамичные изменения касаются профессиональной составляющей этой модели (уровня знаний, мастерства, получения навыков и накопленного опыта в конкретной сфере человеческой деятельности). То есть качество персонала определяется прежде квалификацией.

 

Tags: Внедрение, инновационность, Качество, Качество персонала, мобильность, мотивированность, нравственность, потенціал, профессиональной пригодности, работники, трансформация, труд

Статья Как повысить качество вашего персонала?


HR-менеджер на собеседовании спрашивает кандидата:

— Что Вы можете делать?

— Могу копать.

— А еще что?

— Могу не копать…

Теория менеджмента утверждает, что есть несколько видов ресурсов: деньги, оборудование, расходные материалы, информация. И, конечно же, персонал. То есть люди – это такой же ресурс, как и все остальные. Поэтому, как мы говорим о качестве автомобиля и  надежности здания, также правомерно говорить и о качестве персонала. А оно бывает ой какое разное!

Наверное, вы наблюдали у себя в компании, что в сложных ситуациях люди ведут себя по-разному. Одним трудности придают сил, и сплачивают в команду. Открывается второе дыхание. Другие в трудный момент «заболевают», отказываются от ответственности, расписываются в своей беспомощности.

Да и только ли в сложных ситуациях? Одна из актуальнейших проблем российского менеджмента – низкая мотивация персонала. Каждый руководитель знает, как непросто найти сотрудника, готового отвечать за серьезные задачи, а тем более быть лидером, вести за собой людей. Иногда возникает ощущение, что сотрудники – малые дети, которые стремятся сделать поменьше и постоянно, как птенцы, раскрывают клюв «денег давай», а чуть что – «исчезают в кусты».


Неудивительно, что в такой ситуации многие руководители рассматривают персонал как балласт, который мешает достижению их грандиозных замыслов.

Почему сотрудники ведут себя таким образом? Причин несколько.

Первая – сами руководители, которые своими действиями подталкивают работников к позиции «моя хата с краю, вот ты умный – ты и думай». Вы наверняка встречали сильных лидеров, без которых в компании никто не может сделать и шагу. Например, в одной компании при численности персонала под сотню, директор сам планирует расстановку мебели в новых офисах, и разрешает все рекламации клиентов: «Как я могу им доверить? Они же ничего не умеют!»

Вторая – персонал. Берусь утверждать, что дефицит качественного персонала – головная боль каждого руководителя в России. В крупных компаниях этот вопрос перекладывают на HR-менеджера или службу, но от этого проблема полностью не решается.

Такие разные сотрудники

Известная теория утверждает, что весь персонал делится на 2 большие неравные категории: X и Y. «Иксы» работают только из под палки, им постоянно нужен «надсмотрщик», который контролирует каждый их шаг, и не дает забыть, зачем они ходят на работу. Сами собой управлять они неспособны: чуть начальник отвернется – выбегают покурить, а пятницу вечером вы никогда не застанете их в офисе. Такими сотрудниками обычно управляют путем поддержания жесткой дисциплины. На них можно и покричать, если что. Этакая армия в миниатюре.

«Игреки» мотивируются изнутри. То есть такому человеку достаточно поставить цель, определить бонус за ее достижение, а затем оставить его в покое, дать ему работать самостоятельно, создавая для этого благоприятные условия. И в назначенный срок окончания работы вы можете удивиться, узнав, насколько качественно и творчески выполнена поставленная задача. С особым энтузиазмом «игреки» достигают те цели, в постановке которых они сами принимали участие.

Есть еще сотрудники Z. Точнее, не отдельные сотрудники, а целые системы, построенные по этому принципу. В Японии до сих пор на многих предприятиях действует система пожизненного найма, в которой положение человека определяется в значительной мере его стажем. Важный момент: в молодые годы, прежде чем выбрать место работы на всю жизнь, средний японец успевает поработать на нескольких десятках должностей в самых разных сферах, что позволяет ему сделать полностью осознанный выбор. Однако пожизненный найм часто противоречит интересам бизнеса, и даже в Японии в наше время эта система постепенно уходит. Последний пример тому: беспрецедентное увольнение компанией Sony 20 тысяч сотрудников в 2003 году.



Часто на тренингах, узнав про такое разделение персонала, руководители недоверчиво спрашивают: «А вы уверены, что «игреки» существуют?». Да, существуют, только, увы, они составляют меньшую часть общества. Это справедливо в любой стране, особенно у нас.

Почему так, и что здесь можно предпринять – этой теме и посвящена данная статья.

Способы повышения качества персонала

Повышение качества персонала, работающего в компании – задача сложная и многогранная. Ниже вы найдете ряд испытанных методов, которые сможете применить на практике.

Для начала хочу заметить, что для того, чтобы добиться заметного улучшения ситуации с персоналом, важно воздействовать на сотрудников на двух уровнях: личностном и коллективном, так как один всегда влияет на другой, и воздействовать только на один из них - малоэффективно.

Человек в чем-то подобен компании, и каждый строит свою жизнь по-своему. Одни компании стремятся занять свою небольшую нишу на рынке и долгие годы, пока не потеснят конкуренты, довольствоваться ею, наслаждаясь устойчивостью и стабильностью коллектива. Другим – постоянно мало достигнутого, и каждый день они стремятся найти новые возможности на рынке и внутри, чтобы взять очередную высоту.

Также и люди. Одни относятся к любым переменам как к вынужденной необходимости, живут в реагирующем режиме, стремятся делать по жизни как можно меньше резких движений, чтобы не нарушить сложившееся равновесие. Другие – стратегически планируют свою жизнь подобно тому, как полководец планирует битву: цель, расстановку сил, последовательность действий, а затем воплощают намеченный план.

Некоторых из них мы знаем – это великие менеджеры, политики, изменившие историю. Другие – не столь знамениты, так как своих побед они достигают в профессиональной и личной жизни. Такого человека легко узнать: когда вы ставите ему сложную задачу, он не строит кислую физиономию: «Ой, меня опять нагрузили». Его глаза загораются, и он вместе с вами начинает развивать поставленную цель. Ведь он воспринимает ее как интересную игру и как вызов. Вы хотите иметь в своей команде таких людей?


Если да, то есть два пути. Первый – это искать их на рынке. Они есть, но их катастрофически мало, и они, как правило, уже работают на хороших позициях. Второй – подбирать перспективных и выращивать их до уровня сильных лидеров либо профессионалов, в зависимости от ваших задач.

Для начала важно определить, с сотрудником какого типа вы имеете дело. Первейший критерий разделения: к какой системе оплаты стремится сотрудник. Некоторые хотят, чтобы основную часть их дохода составлял большой и стабильный оклад, а некоторые – проценты и бонусы. Выяснив это на собеседовании, вы сможете определить и использовать эффективные подходы к управлению данным человеком. «Иксу» бесполезно рисовать красивые картины будущего, равно как и ждать от него инициативы в работе. Но не менее вредно управлять сознательным человеком «иксовыми» методами: либо потеряете ценного сотрудника, либо загоните его в роль пассивного исполнителя. При работе с таким сотрудником важно понимать, что вы имеете дело с равноправным партнером, который в данный момент принял решении работать с вами. Тем более что сознательные работники встречаются, как правило, среди руководителей или высококлассных специалистов.

Еще один важный момент: «игреком» человек может сделать себя только сам, однако мы можем подтолкнуть его к этому. Например, отправить на хороший тренинг по самоорганизации и тайм-менеджменту: там неплохо «промывают мозги» на тему ценности времени, постановки жизненных целей, целеустремленности и успешности. Помогает не всем, но многие начинают жить и работать гораздо более осознанно и ответственно.

Если вы проводите формализацию бизнес-процессов своей компании, важно учитывать, какая категория персонала выполняет ту или иную задачу. Для одних – задаете жесткую систему ежедневных отчетов, регистрацию прихода-ухода из офиса, а ключи от курилки – только под роспись. Другим – отчет только по ключевым контрольным точкам, свободная обстановка и возможность работать дома.

На взгляды сотрудников сильно влияет корпоративная культура компании. Причем важно различать «корпоративное бессознательное» и «корпоративную культуру». Бессознательное всегда формируется само, а культуру надо выращивать сознательно. И не столько с помощью популярных корпоративных вечеринок, сколько развивая в людях нужные вам установки.


Один из методов – проведение конкурсов, например, «Лучший сотрудник месяца». Здесь особенно важна прозрачность условий конкурса, их справедливость и направленность на поощрение тех качеств, которые нужны вам как руководителю. Хотите поощрять качество – введите конкурс на максимальное количество позитивных отзывов от клиентов, хотите высвободить максимум оборотных средств – конкурс на минимальный среднемесячный объем дебиторки. Причем награждение победителей лучше сделать праздничным событием, которого все сотрудники ждут с нетерпением. Можно совместить его с подведением итогов прошедшего периода и постановкой задач на следующий.

Хороший эффект дает внедрение в компании проектного менеджмента. Его коренная особенность в том, что вся работа разбивается на проекты, имеющие конкретную цель, жесткий срок и руководителя, лично отвечающего за результативность всего проекта. А система четкого планирования сроков и ресурсов автоматически приучает сотрудников действовать эффективно. На то же направлена и система вознаграждения: у участников проектных команд основная часть дохода – бонус, получаемый только если проект выполнен качественно, в срок, и в рамках утвержденной сметы.

Хорошим подспорьем в развитии ваших сотрудников могут служить современные компьютерные системы. К примеру, системы управления взаимоотношениями с клиентами (CRM) приучают менеджеров по продажам мыслить стратегически, настраивают на долгую работу в компании и с конкретным клиентом. А системы тайм-менеджмента на основе Outlook и карманных компьютеров (КПК) могут многократно повысить качество мышления ваших работников, их ответственность за исполнение намеченных планов и соблюдение сроков. Также полезно внедрить систему учета рабочего времени и систему учета исполнения принятых решений. Но, как это всегда бывает с технологиями, основа успеха – грамотное внедрение. Автору знакома не одна компания, где внедрение CRM завершилось неудачей, а КПК используются высшим менеджментом для игр. Здесь самое важное – горячее стремление первых лиц компании получить выгоду от новой технологии, а не очередную новомодную игрушку или возможность выпустить пресс-релиз о внедрении.

На определенном этапе бывает полезно закрепить основные принципы отношения к работе, к компании, к клиентам, друг к другу в корпоративном кодексе. Там же фиксируются и принципы уважения ко времени, стремления к лидерству, к личной эффективности. Бытует мнение, что в России эти методы не работают. Мы по горло наелись идеологией за прошедший век. И все же эти технологии с успехом применяются во всем мире. Есть масса примеров и в нашей стране. Здесь опять все упирается в грамотное внедрение. Не верьте тем консультантам, которые предложат вам разработку толстенной миссии компании «под ключ» с вашим минимальным участием – не сработает, только деньги потеряете. Рождение идеологии – совместный творческий процесс, требующий включенности как первых лиц, так и сотрудников компании. В плане проведения идеологии есть чему поучиться у фирм, построенных по принципу многоуровневого маркетинга (MLM). Копировать их не надо, как не стоит и петь гимны компании каждое утро. Однако, возможно, вы захотите сходить туда и узнать, как добиться того, что тысячи и тысячи людей ежедневно ходят на работу как на праздник, и относятся к компании как к своему дому.

Какие бы средства вы не выбрали – важна системность, то есть одно ваше действие должно подкреплять другое. Распространенной ошибкой является, например, попытка приучить сотрудников к дисциплине путем отмечания времени прихода на работу, наказания за опоздания, притом, что первые лица регулярно приходят на работу к полудню, внезапно отменяют встречи и иные договоренности. Или требование от сотрудников лояльности к компании при полнейшем неуважении к ним как к личностям.

Теперь, может быть, самое главное. Компания, подразделение – всегда есть отражение ее руководителя. Так что, вглядевшись в своих подчиненных, вы всегда – как в зеркале – можете увидеть себя. Тезис может показаться спорным, однако, опыт работы с самыми разными компаниями подтверждает его правоту. Ведь именно руководитель подбирает сотрудников, ежедневно ставит им задачи, контролирует исполнение. А значит любой, даже самый нелояльный сотрудник, работая у вас, во многом вас же и копирует. Посему, верна старая как мир мысль: хочешь изменить мир – начни с себя.

Эпилог

Что делать – вроде бы обсудили. Но статья была бы неполной, если в ней не раскрыть второй вечный русский вопрос. Итак, почему в нашей стране так мало сильных ответственных работников? Во-первых, в России в течение столетий большая часть населения была крепостными, соответственно о каком партнерстве «с барином» может идти речь? Во-вторых, в течение 70 лет большинство ярких людей, кто хоть как-то показывал свою индивидуальность, ждала незавидная судьба: лагеря и, в основном, расстрел. Коммунисты уничтожили больше россиян, чем погибло во второй мировой войне, причем самых лучших. И, в-третьих, война унесла жизни множества людей. Причем под танки бросались отнюдь не трусы. Вот в такой неблагоприятной социальной ситуации вынужден развиваться современный российский бизнес. Это вызов нам с вами, и мы с ним справимся, да?

Каждый из методов повышения качества персонала, описанный выше, заслуживает отдельной статьи. Автор будет рад диалогу с заинтересованными читателями.

Управление качеством персонала


Дмитрий Володин, «Hi-Tech Group»

 

Опыт создания систем корпоративных регламентов и стандартов в области управления персоналом и организационного развития на основе модели People - Capability Maturity Model (P-CMM).

Данная статья посвящена вопросам технологий организационного развития и управления персоналом в компаниях, предоставляющих профессиональные услуги.

Описана и представляется для обсуждения модель, определяющая последовательность внедрения данных технологий в организации. Описана методология разработки, внедрения и аудита организационных процессов (технологий).

Обоснование актуальности

В силу объективных экономических процессов глобализации в последние несколько лет и в среднесрочной перспективе растет и будет расти доля компаний, оказывающих профессиональные услуги. Особенно эта тенденция заметна в Европе, Северной Америке и даже России.

Производства переводятся в третьи страны, аутсорсинг типовых процессов обеспечения выносится вовне и неизбежно набирает темпы, штаб-квартиры сосредотачиваются на управлении и создании интеллектуальных продуктов, идей и услуг.

Соответственно, растет рынок труда специалистов, специализирующихся на данной сфере. Наиболее значительный и устойчивый рост стоимости ресурсов демонстрирует рынок IT-специалистов в России: начиная с 2000 г. (конец кризиса «dot-com-ов») рост практически не прекращается и в настоящий момент стоимость этих трудовых ресурсов уверенно обгоняет их стоимость по большинству стран Европы.

Для справки. Зарплата квалифицированных IT-специалистов в Москве в конце 2005 г. превысила зарплаты тех же специалистов в большинстве стран Европы, за исключением Великобритании и Швейцарии, и вплотную подошла к уровню оплаты в мегаполисах США .

Менее выражено, но заметно растет стоимость креативных специалистов, бухгалтеров и аудиторов, консультантов и корпоративных юристов.

Все это, сопровождаясь ростом конкуренции, неизбежно приводит к существенному увеличению доли расходов на персонал, особенно в компаниях, предоставляющих профессиональные услуги, например: маркетинг, креатив и PR, оценка, консалтинг и аудит, IT&Telecom, НИОКР, инжиниринг, страхование, недвижимость, инвестиции и финансы.

В настоящий момент мы уже можем объединить такие компании под термином «персоналозависимые». Действительно -  во всех перечисленных примерах именно персонал становится одним из главнейших ресурсов предприятия, наряду с финансовыми ресурсами, клиентской базой, технологией и инфраструктурой.

Мало того, клиентская база и имидж, технологии и инфраструктура, финансовые и даже столь необходимые в России «административные ресурсы» попадают в зависимость от персонала и рисков, связанных с ним.

Объективность и стабильность перечисленных тенденций не позволяют не задумываться о совершенствовании систем управления персоналом и организационном развитии руководителям и менеджерам компаний, оказывающих профессиональные услуги, которые уже не условно, а вполне реально становятся компаниями «персоналозависимыми».

Концепции решения проблем

Неизбежно за проблемами, объединяя опыт удачных идей и решений, появляются методологии, как типовые и опробованные подходы к решению определенных задач.

Вслед за интересом к развитию управления корпоративными финансами появился GAAP и МСФО. Стремление управлять разнородными бизнесами и понимание зависимости финансовых показателей от других сфер деятельности, таких как кадровые и маркетинговые, привело к идее BalanceScoreCard. Совокупность методов и концепций обеспечения качества сначала продукции, а потом – процессов и даже бизнеса в целом, стала развиваться под именем TQM. Затем пришли к концепциям стратегического маркетинга и ITSM. Прогресс не остановить.

Однако мы должны констатировать, что в областях управления персоналом и управления организационным развитием (не имеется в виду корпоративное управление, как юридическое направление) еще не создан ни один сколько-нибудь общеупотребимый подход.

Мы полагаем, что это объясняется не низкой значимостью темы, а, в первую очередь, тем, что существует слишком большая разница в особенностях трудового права разных стран, слишком большая разница в социальных менталитетах и стилях управления.

Для справки. Основные задачи HR-подразделений в США: участие в судебных процессах, вопросы дискриминации по расовому и половому признакам, вопросы социальной адаптации ВИЧ-инфицированных.

«Природа не терпит пустоты» - последние 10 лет заявленная выше проблема в той или иной мере решается несколькими путями, основываясь на самых разных, зачастую несовместимых, идеологических подходах. Перечислим некоторые из них.

Следование трудовому законодательству и смежным с ним областям права (налоговое, охрана труда и т.д.). Разумеется, это - безусловно необходимо. Однако трудовое право определяет и регламентирует только рамочные условия взаимодействия между работодателем и сотрудником.

Ориентация на стандарты серии ISO 9001[1] при построении и совершенствовании системы управления компанией и ее персоналом. Многие российские компании успешно прошли этот путь. Однако, мы опять должны констатировать - данная модель затрагивает только отдельные аспекты заявленной проблематики: вопросы документирования и обеспечения квалификации персонала. Но это – следующий шаг вперед.

Основная проблема, на наш взгляд, в этом случае состоит в том, что модель ISO – это средство перейти от состояния «плохо» к состоянию «удовлетворительно» и доказать это. ISO не имеет следующих уровней и, главное, не содержит ориентиров на будущее развитие.

Большинство думающих руководителей и их компании пошли своим путем, путем риска, но и путем открытий. Путем создания, разработки и внедрения собственных моделей, технологий и процедур организационного развития, ориентируясь на опыт и разработки других компаний.

Мы полагаем, что именно им будет интересно читать дальше.

Для полноты картины мы не можем не упомянуть и несколько других концепций и подходов, вставших на «тупиковый путь эволюции». Это уж слишком дискредитировавшие себя психологические, социологические,  астрологические, нумерологические  и прочие  методы, управляющие человеческими душами. Это подход «безопастников», «решающих вопросы» с персоналом методами перлюстрации переписки и детектором лжи. Наконец, это – подход  информатизаторов: когда программист 1С (или SAP) решает, кому какой отпуск положен. Все эти подходы характерны тем, что инструменты из одной сферы пытаются напрямую использовать в другой.

Итак, на настоящий момент в России практически не существует общепринятых релевантных моделей и методологий, определяющих сферы организационного развития и управления персоналом. А имеющиеся и используемые подходы не дают ясных и понятных ориентиров для развития данной сферы в каждой конкретной организации.

В поисках релевантной модели

На протяжении ряда последних лет компания «Hi-Tech Group» разрабатывает, внедряет и аудирует системы управления персоналом, как совокупности корпоративных организационных процедур, политик, регламентов и стандартов.

В силу исторических (а возможно, и объективных) причин основными клиентами нашей компании являются организации, предоставляющие профессиональные услуги, т.е. организации «персоналозависимые».

Работая с нашими клиентами, мы не раз сталкивались с проблемами выбора или разработки модели или концепции всей системы управления персоналом и корпоративного развития[2]. Два года назад с подачи заказчика (IT-компании) впервые была применена модель People-CMM для оценки уровня организационного развития и планирования изменений.

Для справки. Официальная история CMM (Capability Maturity Model, что обычно переводят как "модель зрелости процессов") начинается в 1991 году, когда американский институт SEI (Software Engineering Institute – Институт системного программирования при университете Карнеги-Меллон) опубликовал первую версию этого стандарта.

Изначальной целью разработки стандарта было создание методики, позволяющей крупным правительственным организациям США выбирать наилучших поставщиков программного обеспечения и касался только этой сферы деятельности.

Главным понятием стандарта является зрелость организации. Незрелой считается организация, в которой процессы зависят только от конкретных исполнителей и менеджеров, и решения, зачастую, просто импровизируются "на ходу". С другой стороны, в зрелой организации имеются четко определенные процедуры управления.

Можно сказать, что стандарт в целом состоит из критериев оценки зрелости организации и рецептов улучшения существующих процессов. В этом наблюдается принципиальное различие с моделью, принятой в ISO 9001, так как в ISO 9001 сформулированы только необходимые условия для достижения некоторого минимального уровня организованности процесса, и не дается никаких рекомендаций по дальнейшему совершенствованию процессов. В модели CMM определено пять уровней зрелости организаций.

В 1995 году была опубликована первая версия стандарта People CMM, являющаяся дополнением к Software CMM и описывающая практики организационного развития и управления персоналом.

Применение модели People-CMM оказалось, при ряде недостатков, продуктивной и перспективной идеей. Перечислим некоторые из появившихся возможностей.

  1. Возможность быстро (в течение нескольких дней) оценить и описать ситуацию «как есть», используя формализованный инструментарий.
  2. Возможность понять, какие процессы или процедуры управления необходимы на данном этапе организационного развития в каждом конкретном случае.
  3. Возможность аргументировано определить и спланировать порядок и этапы разработки и внедрения технологий управления. Снизить, практически до нуля, риск преждевременных изменений.

Кроме того, данный подход совместим не только со стандартами семейства CMM[3], но и с любыми методологиями и стандартами, имеющими в качестве основы идеологию TQM (например, ISO, «6 Сигма» и др.). Это обозначает, что для поддержания функционирования модели, проведения ее периодических аудитов требуются уже ставшие традиционными в ряде компаний специалисты по качеству.

И главное! Концепция уровней организационного развития дает совершенно ясную перспективу и ориентиры, а также определяет критерии их достижения.

Поясним на примере. Если в компании успешно функционируют 5 из 6 процедур (процессов), необходимых на втором уровне развития, то, в первую очередь необходимо разрабатывать и внедрять недостающий процесс. Затем разрабатывать и внедрять процессы следующего, третьего уровня. И совершенно ясно, что попытка реализации процессов, например, четвертого уровня в данном случае окажется попыткой «бежать впереди паровоза».

Что обсуждаемый подход дает компании, его применяющей?

Во-первых, это - снижение и оптимизация затрат на персонал за счет заметного уменьшения трудозатрат на выполнение той же работы, повышение эффективности труда. Не претендуя на статистическую достоверность данных, можно сказать, что речь идет об экономии 20-30% фонда оплаты труда.

Во-вторых, это - уменьшение примерно вдвое невосполнимых потерь, связанных с персоналом: потерь технологических, потерь вследствие недополученной выгоды, потерь репутационных.

В-третьих, это - гарантия от преждевременных изменений и поэтапный, понятный план развития организационного инструментария управления.

Для сотрудников компаний предлагаемый подход, с одной стороны – переживания, возникающие при любых изменениях, а с другой - прозрачность правил и отношений внутри компании, ясное понимание собственных возможностей и путей их реализации, стабильность и удовлетворенность. Все вместе это – надежность одного из главных ресурсов компании – человеческого.

Наконец, линейные менеджеры, руководители подразделений, отмечают, что в ситуации владения структурированным инструментарием управления, они, как управленцы, приобретают новый опыт, знания и навыки за гораздо меньшее время и гораздо «меньшей кровью», своей и своих подчиненных.

Все плюсы и преимущества имеют свою обратную сторону – недостатки и ограничения, о чем нельзя не написать. Описанный выше подход применялся только в компаниях, оказывающих профессиональные услуги (в т.ч.IT-компаниях), поэтому невозможно ничего сказать о его релевантности по отношению к торговым или производственным предприятиям.

Описанный подход, по нашему мнению, применим при условии, что компания-заказчик имеет опыт работы с корпоративными стандартами вообще, имеет в своей структуре службы качества, персонала или организационного развития.

Кроме того, до начала работ с методикой People-CMM нам пришлось приложить немало сил и средств на ее ревалидизацию и адаптацию к российским реалиям.

В процессе адаптации методики нам пришлось преодолеть множество барьеров: лингвистических, социо-культурных и не только. В чем, на ваш взгляд, состоит принципиальная разница между  понятиями “ mentoring” и “ coaching”? Оказывается - в разном типе отношений между учителем и учеником: в первом случае отношения подобны отношениям между учеником слесаря и мастером производственного обучения, во втором – подобны отношению Ученика и Гуру в восточной традиции.

Краткий курс TQM

Прежде чем переходить к описанию конкретных уровней организационного развития и технологий, соответствующих им, необходимо вернуться на шаг назад. В предыдущем разделе неоднократно упоминался термин «технология» - надо иметь в виду, что буквально под данным термином понимается «технология, регламентированная соответствующим корпоративным стандартом (регламентом)».

Указанное уточнение имеет принципиальное значение: согласно идеологии TQM никакое дело не может быть признано сделанным, если оно не задокументировано. По отношению к обсуждаемым технологиям управления применение указанного постулата приводит к необходимости выполнения, как минимум, следующих требований:

  1. Любая используемая технология должна быть документально оформлена в виде корпоративного регламента (стандарта).
  2. Уровень детализированности описания процесса и процедур должен быть таким, чтобы исполнение технологии не зависело от конкретного лица, ее исполняющего, а только от уровня его квалификации.
  3. Документ, описывающий процесс (технологию), для получения статуса регламента должен быть утвержден первым лицом компании, доведен до исполнителей упоминаемых в нем процедур, в том числе, в виде специально организуемого для них обучения.
  4. Документ, имеющий статус регламента, не должен противоречить никаким другим регламентам, входящим в состав системы менеджмента качества компании.
  5. Каждый процесс или процедура, входящая в технологию, должна в качестве одного из результатов иметь запись, подтверждающую исполнение данного процесса.
  6. Исполнение или неисполнение технологии или процесса подтверждается только на основании записей. Область реального применения технологии должна документировано (т.е. на основании записей) соответствовать области применения, заявленной в регламенте.
  7. Каждый регламент должен быть периодически подвергнут ревизии и, при необходимости, модифицирован.[4]

Говоря другими словами, мы можем говорить о том, что в компании используется какая-либо технология только при соблюдении целого ряда условий:

  • есть документ, описывающий данную технологию,
  • который написан настолько детально, что технологию может воспроизвести любой специалист схожей квалификации,
  • что данный документ утвержден первым лицом, а исполнители, упомянутые в документе, прошли необходимое обучение,
  • что принимаемый регламент не противоречит никаким другим регламентам предприятия,
  • что в результате исполнения процессов появляются записи, на основании которых можно делать выводы о реализуемости процесса,
  • что, если согласно регламенту какая-либо процедура распространяется на весь персонал, то она должна распространяться на весь персонал, без каких-либо исключений.

Мы посчитали необходимым особо остановиться на данной теме вследствие того, что достаточно часто происходит подмена понятий: под системой оценки персонала понимается несистемно проводимая оценка группы сотрудников, под системой обучения – спорадически проводимые тренинги «для тех, кто не сильно занят» - продолжать можно бесконечно.

Случай из жизни. Вопрос к HR-директору серьезной компании: «Скажите, в вашей компании есть система оценки персонала?». Ответ: «Мы так много про это знаем, что занимаемся этим всегда, на бессознательном уровне».

Технологии управления и уровни организационного развития

Ниже и далее описан порядок внедрения и использования организационных технологий на каждом из уровней организационного развития. Обращаем внимание, что приведенный текст является результатом достаточно глубокой переработки исходного материала в процессе ревалидизации и адаптации к российским реалиям.

Уровень первый. Initial.

Согласно концепции CMM, с момента образования организация находится на первом, начальном уровне организационной зрелости. Хаотически происходящие процессы – вот ключевая характеристика происходящего в этот момент. Никакие ключевые практики, технологии и  процедуры на данном уровне не определены.

Уровень второй. Repeatable .

Постепенно развиваясь, организация может «дозреть» до второго уровня, уровня повторяемости процессов. Основная задача в сфере организационного развития и управления персоналом на этом уровне состоит во внедрении базовых практик по управлению рабочей силой.

Перечислим ключевые (базовые) технологии и процедуры второго уровня.

1. На данном уровне должны быть решены вопросы охраны труда, создания удобного и эргономичного пространства для сотрудников, организована соответствующая деятельность сервисных и обслуживающих подразделений.

2. Должны быть решены вопросы внутриорганизационной коммуникации так, чтобы обеспечивать сотрудникам возможность делиться информацией и координировать свою деятельность.

3. Обеспечение персоналом. Должен быть разработан такой формальный процесс, при котором находятся, отбираются, привлекаются и интегрируются в организацию наиболее талантливые и квалифицированные кандидаты.

4. Управление достижениями и оценка работы сотрудников. Необходимо установить объективные критерии, по которым измеряется работа каждого подразделения и сотрудника, и регулярно предоставлять им обратную связь о результатах их работы.

5. Разработка такой системы вознаграждения и компенсаций, чтобы вознаграждение каждого сотрудника зависело от его участия и вклада в организацию.

6. Обучение персонала, которое включает в себя процессы определения навыков, необходимых для выполнения особо важных для организации задач, определение потребностей в обучении для каждого подразделения, а также, собственно, проведение тренингов.

Только решив перечисленные выше задачи, организация может и способна перейти к решению задач следующего уровня.

Уровень третий. Defined.

На третьем уровне организационной зрелости исполняемые процессы идентифицируются, а основной задачей организационного развития является определение и идентификация ключевых компетенций и процедур, связанных с управлением ими.

1. Анализ знаний и навыков. Должны быть определены бизнес-процессы, в которых организация должна поддерживать компетенции, созданы и поддерживаются в актуальном состоянии профили требуемых знаний и навыков, ведется планирование будущих потребностей в компетенциях.

2. Планирование рабочей силы. В организации ведется стратегическое и оперативное планирование требуемых человеческих ресурсов и необходимых компетенций до уровня отдельных подразделений.

3. Развитие компетенций. Создание такой системы повышения квалификации, при которой происходит планомерное и контролируемое развитие каждой ключевой компетенции.

4. Развитие карьеры. Цель соответствующих процедур состоит в том, чтобы все сотрудники были мотивированы, и им были предоставлены возможности для развития своих навыков, которые, в свою очередь, увеличивают их способность в достижении карьерных целей.

5. Управление, которое базируется на компетенциях. Необходимо модифицировать процессы и технологии управления так, чтобы они частично или полностью базировались на развитии знаний и навыков сотрудников. Например: рекрутинг по знаниям и навыкам, оценка выполняемой работы по задачам, ролям и квалификационным требованиям, система платы за знания.

6. Формирование культуры «сопричастности», как основы стиля управления. Цель - обеспечить информационные потоки и социальную среду внутри организации для вовлечения знаний и опыта сотрудников в процессы принятия решений и получения поддержки принятых решений от персонала.

Уровень четвертый.  Managed.

На четвертом, «управляемом» уровне организационной зрелости появляется возможность количественного управления исполняемыми процессами, а основной задачей организационного развития является создание и внедрение технологий и практик управления, основанных на групповой, командной работе. При этом команды формируются, исходя из компетенций их участников.

1. Наставничество. Цель - использовать опыт одних сотрудников, чтобы предоставить индивидуальную поддержку и помощь другим сотрудникам, включая: развитие знаний и навыков, улучшение работы, разрешение сложных ситуаций, принятие решений.

2. Формирование команд (рабочих групп). То есть: идентификация потенциальных членов команд по требуемым знаниям и навыкам, проведение специальных тренингов всех новых членов команды по развитию навыков командной работы, определение целей работы команды, выработка стандартов, используемых в команде, определение критериев успешности работы команды и периодическое отслеживание результатов работы.

3. Внедрение управления, основанного на управлении командами. Необходимо модифицировать процессы и технологии управления так, чтобы они поддерживали формирование,  развитие, мотивацию и функционирование команд, начиная от организации рабочей среды, до использования командных методов поощрения и признания.

4. Управление компетенциями организации на основе измеримых показателей. А именно: постановка измеримых задач по росту ключевых компетенций, определение и сбор соответствующих данных, анализ влияния действий, развивающих компетенции, на достижение этих задач и улучшение действий, развивающих компетенции.

5. Обеспечение взаимосвязи результатов деятельности на всех уровнях организации: сотрудники, команды, подразделения. Формирование специальных процедур для достижения этой взаимосвязи. Количественная оценка эффективности этих процедур.

Уровень пятый. Optimizing.

На этом уровне особое внимание уделяется созданию процедур, поддерживающих постоянное совершенствование процессов, развитию индивидуальной и организационной компетентности.

В настоящий момент авторы стати не имеют опыта работы на данном уровне организационного развития, поэтому не считают возможным предлагать собственную трактовку оригинального стандарта. Для информации упомянем, что основные практики данного уровня касаются персонального развития компетенций, коучинга, управления инновациями.

Рассказывают, что на пятом уровне каждый сотрудник компании в среднем предлагает около 100 инноваций в год, и около половины из них находят свое применение. Вообразить себе происходящее на следующем, шестом  уровне представляется затруднительным.

Следующий раздел будет посвящен методологии разработки, внедрения и аудита технологий организационного развития и управления персоналом. То есть, ответу на вопрос: каким образом возможно претворить приведенные выше идеи в жизнь.

Обзор методологии реализации

Задача настоящего раздела - представить реальный опыт и дать некоторые краткие рекомендации по процессу разработки, внедрения и аудита организационных технологий и процедур.

Оставив за кадром решение о целесообразности работ, вопросы определения сроков и целей, формирование рабочей группы, подписания договоров и т.д., перейдем к описанию, собственно, с начала проекта.

Стадия 1. Аудит процессов.

Как следует из представленного выше материала, одним из несомненных  достоинств  обсуждаемого подхода является возможность быстрого получения описания ситуации «как есть», и, что не менее важно, - получаемое описание имеет формализуемую структуру.

Для решения данной задачи на первой стадии проекта проводится аудит организационной зрелости предприятия. Методика проведения аудита стандартна и практически не отличается от типовой методики аудита процессов, используемой, например, в TQM (см. раздел 4).

На основании собеседований с сотрудниками и руководителями компании и анализа документов создается профиль используемых технологий, сферы их применения и делается вывод о том, на каком уровне организационной зрелости (подчеркиваем – только по этому критерию) находится данная организация.

Приведем пример части результатов аудита.

Практики уровня 2.

Аудируемые процессы

Рабочая среда

Комму-никации

Найм

Оценка

Вознаграж-дение

Подразделения

Подразделение А

60%

70%

90%

0%

80%

Подразделение В

75%

60%

80%

0%

85%

Подразделение С

80%

70%

85%

0%

90%

Подразделение D

85%

20%

20%

0%

90%

Итог

50% ОК

50% ОК

75% ОК

0% ОК

ОК

Как можно видеть из приведенного примера, в компании действует хорошо разработанная система вознаграждения, неплохо поставлен найм (т.е. обеспечение персоналом), для ряда подразделений решены вопросы создания рабочей среды. Одно из подразделений (D) явно выделяется особым типом управления.

Из приведенного примера явно следует, что организация может после внедрения ряда технологий претендовать на второй уровень, и что работы над разработкой технологий третьего уровня будут явно преждевременными. В принципе, аудит технологий третьего уровня в данном случае может и не проводиться, но мы рекомендуем это сделать.

Стадия 2. Составление плана работ.

Обратимся опять к результатам аудита. Однозначно обнаруживается несколько задач:

  • Необходимо внедрить существующий процесс обеспечения персоналом в подразделении D.
  • Распространить процессы обеспечения рабочей среды на подразделения A и B, --возможно, потребуется их дополнение или модификация.
  • Дополнить или модифицировать процессы группы коммуникаций во всей компании.
  • Разработать и внедрить процесс оценки – для всей компании.

Решение всех этих задач можно, в принципе, разнести по времени, но, поскольку речь идет о разноплановых задачах: внедрение, модификация и разработка – особой необходимости в этом нет. Решение указанных  задач и является целью первой части проекта.

Для простоты рассмотрения представим, что решено в первую очередь разработать и внедрить технологию оценки персонала. Переходим к следующей стадии.

Стадия 3. Разработка технологии.

Для решения задач данной стадии обычно создается рабочая группа, туда же включаются и представители консультационной компании. Рабочая группа определяет требования к разрабатываемой технологии, затем готовит концепцию решения задачи (иногда этот шаг пропускается). После утверждения требований и концепции начинается, собственно, разработка регламента, рабочие версии которого проходят согласование по «спирали».

Как правило, финальное согласование разработанный регламент проходит в службе качества компании, иногда требуется проведение юридической экспертизы документа на соответствие требованиям трудового права.

Процедура заканчивается утверждением регламента первым лицом.

Стадия 4. Внедрение регламента.

Утверждение регламента совершенно не подразумевает автоматическое начало его использования – до этого регламент должен быть внедрен.

Процесс внедрения регламента во многом определяется спецификой как самого регламента, так и спецификой компании. Тем не менее, в этом процессе есть ряд совершенно обязательных процедур:

  • регламент должен вступать в силу на основании приказа руководителя компании,
  • исполнители, упомянутые в регламенте должны пройти соответствующее обучение (инструктаж),
  • сотрудники, на которых распространяется действие регламента, должны быть об этом проинформированы,
  • текст регламента должен быть доступен для исполнителей,

И, наконец, мы рекомендуем в первое время использования любого нового регламента организовывать поддержку его пользователей.

Использование регламента.

По завершении процесса внедрения регламента мы рекомендуем его использовать в течение, по крайней мере, одного квартала. После чего необходимо проведение аудита внедрения.

Стадия 5. Аудит внедрения.

Аудит внедрения состоит в анализе документированных результатов регламентированных процессов, собеседовании с исполнителями и соисполнителями процессов и процедур, анализе эффективности процесса.

По результатам аудита может быть принято решение о необходимости модификации регламента или о повторном его внедрении.

Обращаем особое внимание, что выполнение данной стадии проекта является, безусловно необходимым. Практически не бывает регламентов без ошибок, практически не бывает исполнителей, которые не попытаются сделать меньше, чем положено. Контроль исполнения – одно из главных правил управления.

Последнее, о чем необходимо упомянуть: самые хорошие законы и правила хороши только в определенных условиях и в течение определенного периода, поэтому не реже раза в год компания должна просматривать существующие регламенты на предмет необходимости их модификации.

Сроки и трудозатраты.

После прочтения данного раздела у некоторых читателей возникнет ощущение глобальности необходимых трудозатрат на исполнение всех стадий. Разумеется, трудозатраты неизбежны, но они во многом определяются не задачами, а культурой совместной групповой работы участников проекта.

Ниже приведены усредненные данные по трудозатратам на каждой из стадий проекта разработки и внедрения одного корпоративного регламента (стандарта) со стороны компании-заказчика.

Стадия

Трудозатраты

Стадия 1. Аудит.

По 2-3 часа на каждого руководителя аудируемых подразделений.

Стадия 2. Разработка плана работ.

4-6 часов рабочей группы проекта

Стадия 3. Разработка технологии.

8-12 часов рабочей группы проекта при разработке, 2 часа рабочей группы проекта – при согласовании каждой из версий.

Стадия 4. Внедрение.

6-8 часов рабочей группы проекта.

Стадия 5. Аудит внедрения.

По 2 часа на каждого руководителя аудируемых подразделений.

Общее продолжительность разработки и внедрения одного регламента составляет 2-3 месяца. Для экономии времени и трудозатрат мы рекомендуем работать одновременно над 2-3 регламентами так, чтобы процесс их внедрения происходил со средней частотой - один новый (модифицированный) регламент в месяц.

В целом, возвращаясь к модели зрелости организационных процессов, переход с одного уровня на другой возможен в течение 9-12 месяцев.

Как можно видеть, достижение описанных целей является вполне выполнимой за разумные затраты задачей.

Выводы

Вследствие глобальных экономических процессов увеличивается и будет увеличиваться число компаний, предоставляющих профессиональные услуги. Эти компании, в первую очередь, столкнутся с необходимостью систематической регламентации процедур организационного развития и управления персоналом.

Стабильность, развитие и успешность таких компаний все в большей степени будет зависеть от человеческого фактора. Уже сейчас компании, предоставляющие профессиональные услуги можно называть «персоналозависимыми».

Адаптированная к российским реалиям модель People – CMM, в сочетании с уже широко используемой идеологией TQM, является возможной основой для построения систематической модели организационного развития.

Процессы и процедуры организационного развития и управления персоналом должны стать такими же формализованными, регулярными и управляемыми, как бухгалтерский учет, управление логистикой и производством.

Данная публикация является анонсом к стандарту “ Organization & Human Resource Development / Ru”( «Организационное развитие и управление персоналом в компаниях, предоставляющих профессиональные услуги». Адаптировано для применения в России ), который будет представлен в ближайшее время.


[1] ISO – группа стандартов, разработанных Международной Организацией Стандартов, в России эти стандарты действуют в «маркировке»: ГОСТ Р ИСО.

[2] Имеются в виду организационные регламенты и процедуры. Речь не идет об информационных системах.

[3] Т.е. того же разработчика.

[4] Приведенный список не является исчерпывающим.

5 правил, которые повысят качество подбора персонала — Рамблер/новости


«Когда в компанию приходит один умный человек, вскоре появляется и другой — талантливые люди любят работать в кругу себе равных». С этой цитатой Билла Гейтса сложно не согласиться. Тем более, если тот самый «умный человек» — это специалист по подбору персонала. К сожалению, многие компании отдают этот функционал вчерашним студентам, считая, что в подборе персонала ничего сложного нет. Зачастую последствия такого решения могут быть самые серьезные.

Обобщая свой опыт (а это несколько тысяч проведенных собеседований), я хочу предложить 5 крайне важных, на мой взгляд, правил, которые помогут повысить качество подбора персонала в любой компании.

Составляем качественный профиль должности

Для того, чтобы понять, кто же нужен компании, необходимо внимательно подойти к составлению профиля должности. Нельзя просто посмотреть описание похожих вакансий в интернете, изучить должностную инструкцию или попытаться догадаться о том, что же предстоит делать будущему сотруднику. Даже если у работников одинаковые должности и они трудятся в одном подразделении, функционал зачастую у них абсолютно разный. Поэтому прежде чем приступить к поиску кандидатов, необходимо обсудить с внутренним заказчиком необходимые компетенции, требования, функционал, мотивационный пакет и прочие условия.

Причем важно убедиться, что представления о проявлениях той или иной компетенции у вас совпадают. Ведь для кого-то компетенция «Лидерство» — это прежде всего умение мотивировать, вовлекать и способствовать развитию сотрудников, а для других — система беспрекословного молчаливого выполнения поручений. Если руководитель не может четко сформулировать требования к должности, вы можете спросить, работа кого из сотрудников с таким же функционалом устраивает его больше всего. После этого вы можете «снять» профиль должности с реального, уже работающего в компании человека.

Ищем не лучшего, а наиболее подходящего

На протяжении всего периода работы над вакансией необходимо помнить, что цель рекрутера — поиск не лучшего, а наиболее подходящего кандидата. В противном случае на работу принимают специалиста с избыточными компетенциями. Чем это плохо? Сотрудник со значительным набором знаний и навыков (многие из которых могут не пригодиться в компании) стоит на рынке труда дорого. Кроме того, высок риск того, что ему просто будет не интересна работа со слишком простым функционалом, и вскоре он уйдет в другую компанию. Как следствие, вновь возникают затраты на подбор, адаптацию сотрудника и т.д.

Уходим от шаблонов

Любой человек интуитивно пытается разложить все новые знания (а также людей, с которыми знакомится) по уже имеющимся в голове «полочкам» в соответствии с накопленным опытом. В подборе персонала — это один из наиболее частых «врагов» рекрутера. «Похож на моего бывшего начальника, наверняка и по характеру такой же», «У нее педагогическое образование. Точно откажем, а то будет нам „педсоветы“ устраивать», «Был у нас один из этой фирмы — еле избавились» — это примеры шаблонов и штампов, которые могут возникнуть в голове у рекрутера, особенно неопытного. В большинстве случаев эти «классификации» ошибочны и не несут в себе объективной оценки. Поэтому специалист по подбору персонала должен стремиться к максимально возможному исключению субъективности в оценке кандидата и к уходу от попыток «примерить» на кандидата шаблон.

Оцениваем кандидатов одинаковыми инструментами

Еще одна частая ошибка начинающих рекрутеров — использование разных инструментов оценки кандидатов на должность. В результате — отсутствие возможности для сравнения компетенций разных претендентов на должность. Даже если вы делаете заключение только на основании интервью, я рекомендую вам прописывать структуру интервью с кандидатами на должность и стараться придерживаться ее в процессе собеседования.

Таким образом, вы сможете сравнить ответы на одни и те же вопросы у разных кандидатов. Со временем вы научитесь придерживаться необходимого вектора в процессе интервью и от этих шпаргалок можно будет отказаться.

Отслеживаем дальнейшую судьбу кандидатов

От ошибок не застрахован никто, в том числе и рекрутер. Для того, чтобы снизить их количество, я рекомендую вам отслеживать дальнейшую судьбу кандидатов, которых вы подобрали. Это поможет вам понять, какие кандидаты лучше всего «приживаются» в том или ином подразделении, глубже понять культуру разных групп сотрудников, более результативно прогнозировать успешность работы того или иного кандидата.

Формы такого мониторинга могут быть самые разные — от анализа отчета о работниках, успешно прошедших испытательный срок, до динамики прироста результативности или exit interview. Интервью с увольняющимся сотрудником вообще может дать очень много пищи для размышления с точки зрения подбора кандидатов на высвобождающуюся должность. Выбирайте ту комбинацию инструментов, которые в реалиях вашей компании дадут вам максимально полную картину и, я уверен, у вас все получится!

Фото Pixabay

Видео дня. Мать-веганка заморила голодом годовалую дочь

Читайте также

Профессионально важные качества личности сотрудников кадровой службы




Встатье рассмотрена сущность профессионально выраженных качеств работников, рассмотрены качества сотрудников кадровой службы, рассмотрены компетенции сотрудников кадровой службы.

Ключевые слова: профессионально выраженные качества, работник, деятельность, профессиональная деятельность, кадровый сотрудник, личностные качества.

Известно, что различные виды труда и профессии требует от человека разной степени активизации тех или иных психических функций. Одни профессии требуют от работника высокого уровня развития зрительной, слуховой чувствительности (настройщик музыкальных инструментов, настройщик телерадиоаппаратуры), другие хорошо развитого внимания (контролер за качеством продукции, сборщик часов), третьи активной мыслительной деятельности (авиадиспетчер, оператор автоматизированных систем управления и т. п.).

Поэтому с самого начала психологического изучения профессий возникла необходимость говорить о таких качествах личности работающего человека, которые играют особо значимую роль в определенных видах трудовой деятельности. Их принято называть профессионально важными качествами. Профессионально важные качества это такие индивидуальные психические и психофизиологические особенности человека, наличие которых обеспечивает успешность выполнения данной конкретной профессиональной деятельности.

Многие ученые считают, что ПВК представляют собой интегральные психофизиологические и психологические образования, которые в процессе конкретной профессиональной деятельности формируются в специальные (профессиональные) способности по механизму функциональных систем.

Профессионально важные качества (ПВК) — это индивидуальные свойства субъекта деятельности, которые необходимы и достаточны для ее реализации на нормативно заданном уровне и которые значимо и положительно коррелируют хотя бы с одним (или несколькими) ее результативными параметрами — качеством, производительностью, надежностью.

На современном этапе жизни мы часто задаемся вопросом оценки профессиональных качеств. Как своих качеств, так и качеств окружающих нас людей: коллег, клиентов, партнеров. Мы много работаем, поэтому со временем практически всё в жизни начинаем рассматривать сквозь призму профессионализма. Что приветствуется. Деловые или профессиональные качества человека противопоставлены личным или личностным качествам.

Традиционно считается, что профессиональные качества работника — это качества, отличающие его от представителей других профессий. Однако, это устаревший взгляд на вещи. Прежде всего, профессиональные качества личности — это то, что выделяет профессионала среди представителей своей же сферы деятельности. То есть, речь идет об определенных универсальных качествах человека и профессионала, вне зависимости от конкретной сферы деятельности, благодаря которым он становится эффективнее остальных.

В. Ехслер считает, что отдел персонала должен в дальнейшем так оптимизировать процесс своей работы, чтобы, оставаясь в организации, становиться конкурентоспособным. «В новом тысячелетии работа с персоналом будет так функционально разделена, что отдел персонала должен быть центральным, прежде всего, относительно стратегической концепции и интеграции различных направлений работы предприятия и децентральным относительно того, чтобы содействовать руководящим кадрам в развитии способностей сотрудников» [2].

С. Аркс обосновывает позицию, согласно которой действовать в свободном рынке как «прибыльные центры» могут только единичные службы персонала или их части. Для этого необходимы «особые компетенции, которые являются, как, например, в сфере опроса работников или развития персонала рыночно реализуемыми» [1].


В психологии труда в рамках теории субъекта профессиональной деятельности в ходе изучения субъективных детерминант деятельности, тех факторов, которые лежат в основе эффективной реализации деятельности и связаны с особенностями ее субъекта. К ним относится мотивация, направленность, степень подготовленности субъекта — его обученность (профессиональная компетентность). Однако, главное место среди них занимают индивидуально личностные качества субъекта.

Кадровые сотрудники, ориентированные в основном на подчиненное поведение и мнение коллег, в меньшей степени проявляют заботу о планировании своей деятельности. Однако стремятся принимать участие в составлении планов для группы или подразделения. Гибкость у них, как правило, сочетается с умением быстро принимать решения.

На основании анализа работы специалиста отдела кадров, были выделены наиболее значимые показатели его эффективной деятельности:

‒ своевременность предоставления запрашиваемой информации;

‒ отсутствие ошибок в кадровых документах;

‒ выполнение установленного объема работы;

‒ соответствие срокам обработки кадровой информации

Эти показатели могут использоваться как критерии оценки и выражаться качественными или количественными показателями.

Кадровая служба организации является важным звеном в отношениях между нанимателем и работником. Работники кадровых служб разрабатывают кадровую политику организации, осуществляют подбор и расстановку кадров, работу по подготовке и переподготовке кадров, контролируют соблюдение правил внутреннего распорядка и состояние трудовой дисциплины, ведут необходимую документацию, а также выполняют другие важные функции. Под работниками кадровой службы понимаются начальник отдела кадров, менеджер по персоналу, специалист по кадрам, инспектор по кадрам. От эффективности работы кадровых служб во многом зависит психологический климат в организации, а следовательно, и результативность деятельности организации в целом.

Помимо того, что сотрудник кадровой службы предъявляет жёсткие требования к подающим резюме, соискателям, он и сам должен соответствовать своей должности, обладая следующими качествами:

‒ знания в вопросах трудового законодательства, корпоративной психологии, социологии и экономики;


‒ владение техниками управления персоналом и способностями осуществления кадровой политики;

‒ навыки ведения документации и планирования времени;

‒ хорошее знание русского языка и навыков делового общения;

‒ личные качества: стрессоустойчивость, коммуникабельность, беспристрастность и креативное мышление.

Не каждый сотрудник кадровой службы может быть профессиональным менеджером по персоналу, так как работа с человеческим ресурсом — это сложный комплекс мероприятий, планирование, организация и анализ результатов которых входит в часть его обязанностей. При этом, данная должность — очень ответственна потому, что от квалификации такого специалиста будет зависеть состав коллектива, уровень его подготовленности и заинтересованность в работе.

Необходимо выделить компетенции сотрудников кадровой службы. К ним относится: аналитические способности, высокая работоспособность, гибкость, мобильность, инициативность, коммуникабельность, лидерские качества, креативность и объективность.

Таким образом, уровень и профиль образования работников кадровых служб — одна из важнейших характеристик портрета. Ведь в своей деятельности кадровые службы руководствуются большим количеством нормативных правовых актов, в том числе локальных. Объем работы кадровых служб постоянно возрастает, увеличиваются требования к знаниям, необходимым для работы в кадровой службе; повышается ответственность кадровых служб за соблюдение трудового законодательства в сфере трудовых и связанных с ними отношений.

Литература:

  1. Бубнова С. С. Эффективность деятельности в зависимости от структуры ПВК в кн. Проблемы системогенеза деятельности. Ярославль 2010 г.
  2. Марищук В. Л. Психологические основы формирования профессионально важных качеств. автор. дисс. на соис. степ.доктора псих.наук, Л., 2012.
  3. Шадриков В. Д. Психология деятельности и способности человека. М., 2006.

Основные термины (генерируются автоматически): кадровая служба, качество, профессиональная деятельность, сфера деятельности, служба, работник, работа, отдел персонала, компетенция сотрудников, трудовое законодательство.

Анализ качества управления персоналом


Эффективная оценка качества управления персоналом

Управление персоналом представляет собой один из ключевых элементов стратегического управления любой организации. В России развитие кадрового менеджмента находится на начальной стадии – в данный момент полноценные системы управления персоналом существуют лишь в небольшом количестве крупных организаций.

В большинстве компаний управление персоналом осуществляется не в рамках четко определенной системы, а ситуативно. При этом все компании стремятся организовать кадровый менеджмент, выявляя недостатки в применяемых методах и системах и устраняя их. Именно этой цели и служит процесс анализа и оценки качества управления персоналом.

Эффективность анализа качества управления персоналом зависит от степени его формализации и систематизации. Для того, чтобы проводимый анализ качества HR-менеджмента был продуктивен, необходимо в первую очередь установить его цели и задачи. При этом методы и процедуры анализа должны быть подобраны в соответствии с поставленными целями. Перед началом анализа определяются также критерии достижения целей и способы измерения. Чаще всего целью оценки качества управления персоналом является измерение соотношения затрат и доходов, связанных с кадровыми процессами организации. Кроме того, анализ качества менеджмента персонала позволяет получить информацию о соответствующих процессах в организации и использовать ее в процессе принятия последующих кадровых решений.

Замечание 1

Ключевой целью анализа качества управления персоналом можно считать получение информации, которую компания может использовать для последующего повышения эффективности своих процессов.

Критерии оценки качества управления персоналом

Эффективность системы менеджмента персонала, применяемой в организации, оценивается на основе ряда показателей. Выбор показателей качества производится на основе целей и задач анализа. Применение подходящих критериев оценки и различных методов анализа позволяет получить наиболее полную и достоверную информацию о кадровых процессах организации.

  1. Для оценки качества управления персоналом часто используется сопоставление затрат с выгодами от внедрения системы управления персоналом или других инструментов кадрового менеджмента. Для этих целей анализируют прибыль компании, полученную в результате внедрения указанных инструментов. Такой показатель представляется достаточно сложным для оценки, так как внедрение инструментов управления персоналом часто имеет отложенный результат и представляет собой достаточно специфичный процесс.

  2. Другой проблемой оценки качества управления персоналом является распределение ответственности за процесс управления персоналом между несколькими должностными лицами в компании. Эта особенность создает сложности при определении эффективности конкретных сотрудников или службы управления персоналом, так как сложно определить степень ответственности того или иного элемента организационной структуры в общем процессе.

Наиболее популярные и часто используемые критерии анализа качества управления персоналом можно разделить на две основных группы:

  • психологические факторы,
  • показатели эффективности.

К психологическим факторам можно отвести уровень удовлетворенности и мотивации сотрудников, авторитет руководства, уровень конфликтности внутри коллектива, количество жалоб от сотрудников и т.п. К показателям эффективности относят рентабельность и качество управленческих программ, производительность и инновационность соответствующих программ и тому подобные критерии.

Методы оценки качества управления персоналом

Замечание 2

На практике обычно комбинируют различные методы оценки и анализа, что позволяет получить более объективные и точные результаты исследования качества управления персоналом.

Большинство методов анализа качества управления персоналом можно отнести к одной из четырех групп:

  1. Методы на основе практического опыта – различные способы исследования, в основе которых лежит знание специалистов в данной области; к ним относятся мозговой штурм, сценарии, экспертные оценки и другие качественные методики;
  2. Моделирование – методы, использующие математический или статистический инструментарий для построения моделей и прогнозирования; точность таких методов исследования зависит от количества учитываемых в их рамках параметров;
  3. Комплексные методики – совместное применение количественных и качественных методов оценки качества;
  4. Изучение информационных потоков – не является строго самостоятельным методом, дополняет применение других методик исследования, способствуя лучшему пониманию внутриорганизационных кадровых процессов.

Предложения со словосочетанием КАЧЕСТВО ПЕРСОНАЛА


Неточные совпадения

Также нашим изданием могут воспользоваться в качестве учебного пособия молодые продавцы инженерного оборудования и технический персонал.

На этом этапе работа службы персонала направлена не только на продолжение тестирования нового работника, но и на формирование у него таких важных качеств, как лояльность, ответственность, преданность коллективу и руководству, сочувствие корпоративной культуре и т.

Если при обследовании стиля менеджера у него преобладает подход 9, 1, то ему рекомендуют обратить внимание на свои коммуникативные качества и пройти курс по управлению персоналом.

Как известно, технологические процессы на промышленных предприятиях разрабатываются с учётом необходимости защиты персонала предприятия от токсического воздействия используемых в качестве исходных, промежуточных продуктов производимых веществ и материалов.

Инновационное управлениетрудом направлено на обеспечение высокой производительности и качества работы, повышение творческой и организаторской активности персонала, на гибкое и адаптивное использование «человеческого ресурса».

Основными направлениями кадровой политики организации являются: проведение маркетинговой деятельности в области персонала; планирование потребности организации в персонале; прогнозирование создания новых рабочих мест с учётом внедрения новых технологий; организация привлечения, отбора, оценки и аттестации кадров, профориентация и трудовая адаптация персонала; подбор и расстановка персонала; разработка систем стимулирования и мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворённости трудом, оплаты труда; рационализация затрат на персонал организации; разработка программ развития персонала с целью решения не только сегодняшних, но и будущих задач организации на основе совершенствования систем обучения, служебного продвижения работников и подготовки резерва для выдвижения на руководящие должности; организация труда и рабочего места; разработка программ занятости и социальных программ; эффективное распределение и использование занятых в организации работников, рационализация их численности; управление нововведениями в кадровой работе; обеспечение безопасности и охраны здоровья персонала; анализ причин высвобождения персонала и выбор наиболее рациональных его вариантов; обеспечение высокого уровня качества труда, трудовой жизни и результатов труда; разработка проектов совершенствования управления персоналом организации и оценка социальной и экономической эффективности.

Главы дипломатических представительств и члены дипломатического персонала представительства не обязаны давать показания в качестве свидетеля, а в случае согласия давать показания, не обязаны являться в суд.

Современная наука выделяет 10 основных качеств руководителя для формирования и поддержания лояльности персонала.

Практически любой из нас хотя бы один раз в жизни обращался за помощью в какое-либо лечебное учреждение, поэтому ни для кого не секрет, что впечатление о больнице или поликлинике зависит не только от качества предоставленных медицинских услуг, но и от того, как вас встретил персонал.

В случае, когда фирма рассматривается не только как форма устройства общественного производства, но также как форма социально специализированной деятельности общества, то в качестве функциональных подсистем обычно выделяют производство, финансы, персонал, менеджмент, НИР.

Если фактический средний тарифный разряд рабочих ниже планового ниже среднего тарифного разряда работ, то это может привести к снижению качества выпускаемой продукции и следовательно, необходимо предусмотреть повышение квалификации персонала.

Настоящее пособие предназначено для студентов, преподавателей и технического персонала в качестве методического руководства при подготовке и проведении лабораторных занятий по цитологии со студентами — бакалаврами по направлению подготовки «Педагогическое образование и биология».

Зарубежные автокомпании придают большое значение качеству общения персонала сервисных цехов с клиентами и разработали специальные курсы обучения общению.

Наиболее значительными из них являются: качество планирования и принятия решения, соблюдение технологии, организация труда и работа с персоналом, финансовая политика предприятия, дисциплина.

По 1 — 3 пунктам в качестве превентивных мер применяются проверка благонадёжности персонала, обеспечение соответствующего режима.

Подрядчик по условиям договора отвечает прежде всего за своевременное и качественное сооружение объекта в обусловленные сроки, за качество продукции при условии обслуживания его персоналом, подготовленным из местных кадров.

Я в далёком незнакомом городе, где единственный человек, которого я знаю — вот этот дядюшка, собирающийся использовать меня в качестве обслуживающего персонала.

Специалист, который контролирует качество обслуживания в зале ресторана, подбирает персонал, общается с посетителями, решает конфликтные ситуации.

Лица, занимающиеся индивидуальной трудовой деятельностью, и лица, занятые на так называемых семейных предприятиях, хотя и зарегистрированных в качестве юридического лица, не включаются в состав персонала, работающего по найму, так как вознаграждение за свой труд они получают из дохода, остающегося в их распоряжении после уплаты налогов и других обязательных платежей.

Данные принципы следует рассматривать в качестве базовых установок, общих подходов в формировании механизма управления персоналом на уровне организации с учётом конкретной ситуации и специфики её деятельности.

Из главной цели кадровой политики можно вывести подцели для управления персоналом, например, предоставить трудовые ресурсы определённого качества и количества к установленному сроку, на установленный период, на определённые рабочие места.

Человеческие ресурсы — термин, характеризующий персонал организации с точки зрения качества.

Современные принципы менеджмента и управления персоналом главное внимание уделяют человеческому фактору, неотделимы от культуры управления: лояльность, честность и доверие к работающим; ответственность, качество личной работы и её совершенствование как обязательное условие успешного менеджмента; создание атмосферы, способствующей раскрытию личного потенциала каждого работника; обязательное установление долевого участия персонала в общих результатах; своевременная реакция на изменения как во внутренней, так и во внешней окружающей среде; непосредственное участие менеджеров в работе групп как условие согласованной работы на всех её этапах; умение менеджера общаться; этика бизнеса; видение перспектив развития организации.

Впрочем, и в нынешние времена интроективность — качество, культивируемое и исподволь насаждаемое прежде всего теми, кто всегда хотел иметь управляемый и предсказуемый персонал, нацию, общество.

Персонал, осуществляющий проверки составляющих системы качества не должен быть занят в проверяемой им деятельности или сфере.

Многоуровневая система подготовки среднего медицинского персонала позволяет повысить качество медицинского обслуживания населения, снизить экономические затраты на подготовку медицинского персонала и др.

Автосервис — это место общения владельца автомобиля и сотрудников фирмы, и от качества этого общения во многом зависит авторитет персонала, имидж и престиж фирмы и, соответственно, мнение клиентов, которое они выскажут знакомым.

Изучение персонала, проверка его профессиональной пригодности, работоспособности, оценка иных качеств на предмет соответствия требованиям и уровню безопасности предприятия продолжается и в период трудовой деятельности работника, в частности, в большей степени это касается так называемого «проблемного персонала», речь о котором пойдёт в следующем разделе настоящей главы.

Сюда относятся опыт, квалификация персонала, сроки строительства, методы и качество работ, принципиальная способность подрядчика реализовать то или иное техническое решение и многое другое.

Это могут быть интервью с директорами соответствующих подразделений об уровне квалификации сотрудников компании; о том, как персонал тестируется при приёме, повышает квалификацию в ходе работы; о том, какие уровни контроля за качеством реализуемых проектов существуют в компании; какие информационные технологии используются в работе и т.

Он назначил персонал для обслуживания храма, изобрёл инструменты, выступил в качестве главного капельмейстера.

Помимо этого, чтобы свести к минимуму неприятные ситуации и накладки, управляющий должен проводить тренинги для персонала, работающего в зале, организовывать мероприятия, ведущие к повышению качества сервиса.

Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о