Кадровое администрирование в стратегии: Кадровое администрирование

Как выстроить систему кадрового администрирования в компании с учетом трудового законодательства

Автор:   Мария Финатова, юрист-партнер Института профессионального кадровика

 

В современном мире, а конкретнее в нашей стране осуществление кадрового администрирования с учетом требований действующего трудового законодательства необходимо. Однако, это правильно поставлено далеко не во всех организациях. В данной статье я предлагаю рассмотреть почему этого не происходит и в чем главные проблемы.

Для того чтобы разобраться в этом вопросе нужно понимать, что входит в систему кадрового администрирования в организации и вообще, что такое кадровое администрирование

 

Под кадровым администрированием понимается управление персоналом в организации в соответствии с требованиями действующего законодательства, т.е. управление, в соответствии с законом. Каждая система кадрового администрирования (далее — «Система КА») в зависимости от вида организации и ее организационно правовой формы внутри себя выделяет обязательные и необязательные документы в силу требований действующего законодательства либо в силу требований внутренних регламентов организации, либо связанных со спецификой работы и родом деятельности.

Для правильной работы Системы КА работодателю необходимо выполнение целого ряда условий.  Рассмотрим самые основные.

 

Условие первое – состав управленцев. Конечно от того, кто стоит во главе организации и кадрового администрирования зависит многое, так как именно эти люди генерируют идеи, решают задачи, выстраивают правильную работу, позволяющую давать нужный результат. И если это условие не выполняется, например, отсутствует нужный человек (Руководитель HR-службы) для выполнения данной работы, то и системы как таковой нет.

 

Условие второе – соблюдение требований закона. Сейчас превеликое множество нормативных правовых актов, которым мы должны следовать и неукоснительно соблюдать. Это соблюдение выражается в правильном оформлении документов, соблюдении процедур, сроков, порядков. Нормативная база меняется ежедневно, и уследить за всем – задача не из легких. Малейшее упущение может вызвать целый резонанс со всеми вытекающими рисками и последствиями.

 

Условие третье – правильное выстраивание системы документооборота. Во многих организациях очень много лишних и ненужных документов, которые не требуются в соответствии с требованиями закона, но используются, потому что так привыкли или это кому-нибудь нужно. Когда нет упорядоченной системы, отсутствуют внутренние коммуникации работа строится несколько иначе, чем должно быть: на все уходит больше времени, теряются приоритеты, да и не только они, теряются и документы, которые по сути своей просто не там лежали, когда были нужны и т.д. Разработка внутренних локальных актов, политик, регламентов и форм документов исходя из специфики деятельности организации либо принадлежности к определённой отрасли, минимизация кадрового документооборота (только то, что нужно по закону) все это и многое другое позволяет выстраивать работу на нужном уровне и с минимальными трудозатратами. Приведение в соответствие кадрового документооборота решает эту проблему, так как сразу все встает на свои места и жить становиться легче.

По теме: Почему каждая проверка инспекции труда выявляет нарушения у работодателя?

И условие четвертое — состав игроков и выстраивание коммуникаций. Несомненно, речь идет о рабочей группе помощников управленца – представителях кадровых служб, чьими руками и головами все оформляется и делается, через кого все проходит.  Именно они при правильной постановке задач, личном контакте с ними руководителя, налаженных внутри коммуникациях смогут работать на результат в команде. Когда команды нет, увы, работать гораздо сложнее. Работа команды во многом зависит от работы с ней их руководителя, от его боевого духа и желания вести за собой.

 

Подводя итоги несомненно хочется сказать, что выстраивание Системы КА дело не из легких, как ни, казалось бы, со стороны. У каждого свое понимание и представление как должна выглядеть — эта Система КА, и каждый строит ее по своему, тем не менее при соблюдении хотя бы самых основных условий (описанных выше) можно смело говорить о том, что таким образом выстроенная система работает.  Конечно, она требует шлифовки, конечно она не идеальна, но главные принципы соблюдаются.

Кадровая стратегия: пошаговая инструкция по созданию

Выводы исследования опубликовало Harvard Business Review: половине опрошенных (58%), как пишет издание, приходится вникать в детали, которые не соответствуют их уровню должности. Большинство респондентов убеждены, что участвуют в принятии решений, которыми должны заниматься менеджеры уровнем ниже. Из этого можно сделать вывод, что дефицит стратегических идей у лидеров связан не столько с мышлением, сколько с постоянной оперативной загрузкой. Менеджменту приходится заниматься «тушением пожаров» — решением неожиданно возникших проблем и исправлением ошибок.

Однако в условиях ограниченных ресурсов и бюджетов именно стратегия позволяет сфокусироваться, прекратить конфликты между подразделениями и правильно расставить приоритеты. И турбулентность экономики, и перемены в духе «черного лебедя» Нассима Талеба не исключают простого факта: наличие работающей стратегии компании повышает эффективность компании в разы. А если основную стратегию поддерживают стратегии по направлениям, организация становится более устойчивой и восприимчивой к вызовам рынка.

Подготовка кадровой стратегии — показатель партнерской позиции между HR и бизнесом. И порой стратегические инициативы помогают взглянуть на сотрудника по-новому.

Что дает кадровая стратегия компании?

• обеспечивает достижение долгосрочных целей компании;
• усиливает преимущества за счет продуманного использования кадрового потенциала;
• создает альтернативные варианты на случай наступления рисков;
• транслирует сотрудникам видение, усиливая их мотивацию.

В торговой компании недавно пришедший руководитель HR-департамента после проведенного аудита не стал составлять оперативный план. Он вынес предложение подкрепить трехгодичную стратегию развития компании кадровой. Видение согласовывали всей командой топ-менеджеров, опираясь на подготовленное исследование рынка, динамику притока и оттока сотрудников, планами на открытие представительств. Результат — перед сотрудниками HR-отдела стоят четкие оцифрованные задачи, готовится регулярный квартальный отчет по завершенным проектам, ушли «пожары» и авралы, команда действует согласно плану.

Алгоритм создания кадровой стратегии

1. Знакомство с общей стратегией и целями компании

В основе любой вспомогательной стратегии лежит глобальная стратегия всей компании. Например, на годовом совещании стоит задача: каждое направление презентует свои цели, видение и стратегию на год. Требуется еще несколько итераций, и разрозненные программы департаментов оказываются объединены в общую стратегию.

2. Анализ ситуации и окружения

Кейс: региональная торговая компания (продажа детских товаров) анонсировала стратегию роста на ближайшие три года. По плану каждые 12 месяцев необходимо открывать по 10 новых магазинов. Так как выбор места проводился задолго до старта найма сотрудников, вышел промах с 5 гипермаркетами. Были выбраны спальные районы новой застройки, где основная активность приходится только на выходные. При этом найм сотрудников был осложнен транспортными особенностями. Местные жители в магазин работать не шли, а потенциальных работников отпугивал район магазина: расписание автобусов до гипермаркета было очень неудобным. Из-за допущенных ошибок открытые магазины пришлось переносить, что сказалось на выручке и затратах компании.

Стратегия должна быть основана на анализе ситуации и окружения. Где взять нужную информацию?

• Исследования (обзоры заработных плат, структура занятости населения).
• Отчеты работных сайтов, аудиторских компаний.
• Доклады на отраслевых и HR-конференциях.
• Годовые отчеты конкурентов и отрасли в целом.
• Нетворкинг и неформальное общение с коллегами и партнерами.
• Самостоятельный анализ окружения (SWOT-анализ, PESTEL-анализ и так далее).

3. Оценка этапа жизненного цикла, в котором находится компания

На каждом жизненном этапе компании возникают закономерные кадровые потребности. И хорошая кадровая стратегия их учитывает и удовлетворяет. Например, на стадии высокой активности нужен быстрый наем, а значит, в стратегии нужно уделить особенное внимание качественному рекрутингу. А на стадии стабильности бизнеса больший упор требуется на программы вовлечения и мотивации сотрудников.

4. Формирование целей

На этом этапе формирования кадровой стратегии появляется «скелет целей» с привязкой к результатам, которые необходимо достичь.

5. Каскадирование целей

Это процесс декомпозиции и постановки задач конечному исполнителю. При этом важно, чтобы у сотрудников была четкая картина: куда идет компания и как реализация поставленных задач поможет в достижении целей.

6. Информирование сотрудников и система коммуникаций в компании

Корпоративная рассылка, отчеты за период, отзывы клиентов в режиме реального времени — все это создает единое информационное поле для сотрудников. Понимая общую картину, им будет легче делиться наблюдениями и предлагать потенциальные точки роста.

Проверьте, хороша ли ваша кадровая стратегия

1. Она объединяет усилия подразделений?
2. Устраняет ли она ненужные действия и процессы?
3. Базируется ли она на том, что компания умеет делать лучше всего?
4. Она целостна и логична?
5. Использует ли она структуру для усиления результативности?
6. Базируется ли она на культуре компании?
7. Поддерживает ли ее топ-менеджмент компании?

Классик менеджмента Питер Друкер говорил, что корпоративная культура «ест стратегию на завтрак»: стратегический план обязательно должен основываться на корпоративных ценностях и учитывать видение компании.

Если вы готовы к роли стратегического партнера, самое время начать подготовку кадровой стратегии. Воспользуйтесь советами признанных авторов в области менеджмента и организационного консультирования:

• Чан Ким и Рене Моборн «Стратегия голубого океана».
• Ричард Румельт «Хорошая стратегия, плохая стратегия».
• «Стратегии, которые работают. Подход ВСG».
• Ицхак Адизис «Жизненные циклы корпораций».
• Эл Райс «Стратегия фокусирования».

hh.ru

Принципы и этапы стратегического управления персоналом. Кому будут полезны курсы кадровой политики?

В современном менеджменте ключевая роль отводится стратегическому управлению персоналом. Грамотно организованный подбор, обучение, мотивация сотрудников позволяют бизнесу развиваться и успешно достигать поставленных целей в долгосрочной перспективе. Именно поэтому руководству и специалистам по кадрам любой компании важно быть подкованными в стратегиях кадрового менеджмента. 

Что такое система управления кадрами?

Этим термином называют систему создания кадрового ресурса компании, который будет конкурентоспособен вне зависимости от внешних и внутренних факторов. К объектам стратегического управления персоналом относятся сотрудники организации, условия труда и структура кадрового состава, а субъектом является система руководства работниками.

За стратегическое управление персоналом всегда отвечает руководство, при этом непосредственные функции работы с сотрудниками могут быть как возложены на кадровый отдел, так и распределены по компании, когда работников нанимают и контролируют их непосредственные начальники.

Принципы стратегического управления персоналом

Каждая организация заинтересована в развитии, которое напрямую зависит от человеческих ресурсов. Исходя из этого, формулируются основные принципы стратегического кадрового менеджмента:

• Стратегия управления персоналом соответствует миссии и долгосрочной стратегии развития организации.
• Работа ведется на долгосрочную перспективу.
• Усилия направляются на развитие потенциала кадрового резерва.
• Создаются условия, позволяющие уже нанятому персоналу максимально реализовать свои возможности.
• Внешние факторы и внутренняя среда компании постоянно контролируются.
• Структура управления организацией оперативно корректируется с учетом текущей обстановки.

Какие модели системы управления кадрами используют современные предприятия?

• Расчет на собственные силы. Такой стиль управления выбирают крупные и авторитетные компании, лидеры рынка. Их руководство обладает навыками стратегического планирования и прописывает задачи на 5-7 лет вперед. Соответственно, сотрудники под каждый новый продукт, новое направление деятельности набираются и обучаются заранее. Компания становится привлекательным работодателем и не испытывает недостатка в персонале, так как молодых специалистов, которых можно переобучить, на рынке труда всегда много. Но на долгосрочное планирование, самостоятельную подготовку кадров приходится тратить время и деньги.
• Привлечение готовых специалистов. Главное преимущество такой модели – в быстрой разработке. Ее обычно выбирают те, кто органичен во времени, например, хочет оперативно занять свободную нишу на рынке. Минусы стратегии в том, что необходимо выделять большой бюджет на оплату труда специалистов, а также учитывать риски, связанные с их адаптацией к новым условиям работы.
• Качество вместо количества. В этом случае компания старается максимально сократить штат за счет найма малого числа высококлассных специалистов. Чаще всего эту модель выбирают небольшие консалтинговые компании, которые предлагают качественное и быстрое выполнение проектных, научных, внедренческих работ с высокой оплатой.
• Упор на специалистов со средним уровнем компетентности. Эта модель используется в компаниях, которые давно присутствуют на рынке и придерживаются авторитарного стиля управления. Основные задачи выполняют специалисты среднего уровня, которые действуют в рамках установленных правил и контролируются вышестоящими сотрудниками. Модель привлекательна небольшими затратами на оплату труда персонала, быстрым обучением новых работников. Но невысокая компетентность персонала ограничивает круг целей, которые может ставить перед собой организация.
• Независимость и индивидуальность. Используется в тех организациях, где руководство не считает нужным постоянно контролировать работу сотрудников. Например, эта кадровая стратегия актуальна для современных предприятий, в которых весь штат или часть штата работают удаленно и взаимодействуют с начальством посредством онлайн-технологий.
• Командность. Такая модель подразумевает создание условий, при которых сотрудники максимально лояльны к работодателю, чувствуют большую ответственность за результаты компании. Карьерный рост уходит на второй план, а размер денежных поощрений ставится в прямую зависимость от степени выполнения задач.

Этапы стратегического управления персоналом

На подготовительном этапе необходимо определить основные планы и задачи организации. Затем переходят непосредственно к процессу стратегического планирования персонала, который включает:

• Анализ текущей ситуации в компании. Необходимо оценить имущественные резервы, финансовые возможности, количественный и качественный состав кадров, перспективы развития, установить конкурентные преимущества и недостатки организации. Важно соотнести состояние компании с динамикой развития рынка, политикой конкурентов, правовыми, экономическими, политическими факторами, научно-техническими достижениями отрасли. Это делается для формирования объективной картины потенциальных угроз и возможностей, на базе которой определяется направление для развития организационной системы стратегического управления персоналом.
• Планирование. На этом этапе развивается выбранная стратегия кадрового менеджмента. Она должна учитывать возможность модернизации штата сотрудников, размеры затрат на обучение, оплату труда, мотивацию, социальные гарантии работникам. Если резервов компании не хватает для реализации всех этих позиций, нужно выделить те, которыми можно пожертвовать без ущерба выстроенному плану. Также важно создать резервный план на тот случай, если генеральный не удастся воплотить в жизнь из-за внутренних или внешних факторов, например, финансового кризиса.
• Реализация и контроль. Для каждого подразделения создается система краткосрочных и среднесрочных планов, с помощью которых производится глобальная реорганизация компании. Чтобы контролировать, как реализуются планы стратегического управления персоналом, используются отчеты от нижестоящих сотрудников к вышестоящим.

Что дает бизнесу система стратегического управления?

Внедрив оптимальную модель стратегического управления персоналом, руководство может добиться следующих целей:

• создать перспективный кадровый резерв для удовлетворения будущих потребностей организации;
• отрегулировать уровень заработной платы и других видов мотивации персонала, чтобы они способствовали эффективному найму, удержанию и стимулированию сотрудников;
• усилить роль лидерских качеств специалистов, занимающих ведущие должности;
• создать условия для кадровой динамики внутри компании, постоянного повышения профессионального уровня сотрудников;
• развить качественную систему взаимосвязи между отделами и службами организации, между административными работниками и производственным персоналом;
• разработать механизмы преодоления у сотрудников психологического неприятия изменений.

Где пройти обучение и кем можно работать после курсов?

Московская школа прикладного управления и делового администрирования предлагает дистанционно* обучиться стратегическому управлению персоналом на курсах профессиональной переподготовки объемом 620 часов. Они рассчитаны на владельцев бизнеса, специалистов по кадрам и тех, кто только планирует строить карьеру в этой сфере. Курсы будут полезны руководителям подразделений крупных и средних компаний, на которых возложены обязанности по самостоятельному набору персонала.

У нас вы можете пройти программы с присвоением квалификаций «Менеджер по кадровому администрированию и документообороту», «Менеджер по операционному и стратегическому управлению», «Менеджер по персоналу», «Менеджер по стратегическому развитию», «Менеджер по управлению проектами». Во всех курсах есть дисциплины, связанные с управлением человеческими ресурсами – в одних им уделено большее внимание, в других меньшее. Выбирайте программу с учетом того, где и на какой должности работаете или планируете работать. Для поступления на курсы необходимо иметь высшее или среднее профессиональное образование по любому профилю.

Сегодня стратегический менеджмент человеческих ресурсов – важнейший компонент общей управленческой стратегии организации. Правильно сформированная и эффективно реализованная кадровая стратегия дает предприятиям возможность эффективно управлять персоналом и, в то же время, является прочной основой для дальнейшего развития. Поэтому очень важно иметь в штате сотрудников, которые обладают необходимыми для внедрения и реализации модели стратегического управления кадрами.

*Заочная форма обучения с применением дистанционных образовательных технологий.

Кадровое администрирование на предприятии — цели и результаты

Вы решили заказать кадровое администрирование? И хотите понимать, как это повлияет на эффективность работы организации?

В этой статье мы расскажем, как вам поможет данная услуга.

Улучшение кадрового делопроизводства

Представим, что в организации не все сотрудники обеспечены должностными инструкциями. Соответственно, у работников нет четкого представления о своих обязанностях, «все на словах». И если они не выполнят те или иные функции, то на основании какого документа директор сможет предъявить им требования?
Если дело дойдет до увольнения, и работник обратится в суд, у него больше шансов выиграть процесс.

То же касается трудовых договоров. Там прописан испытательный срок, размер заработной платы, требования, прочие условия. Это ваша «броня», которая защитит вас в любой момент.

Мы проводим кадровый аудит:

• трудовых книжек,
• договоров,
• должностных инструкций,
• приказов и пр.

В течение 14 дней мы наводим порядок в делопроизводстве и в дальнейшем ведем документы.

Оптимизация затрат на заработную плату

Зачастую руководители жалуются, что прибыль не растет, денег на выплату заработной платы все меньше и меньше. Люди недовольны, эффективность производства падает.

Мы предлагаем отслеживать работу каждого сотрудника, степень его вклада в развитие компании. Например, у вас есть отдел продаж. Сколько в среднем менеджеры приводят клиентов в компанию? Насколько увеличивается объем продаж от их деятельности?

Если в течение 4-5 месяцев нет динамики, то стоит задуматься, а нужен ли такой работник.
Тем, кто показывают хорошие результаты, устанавливайте премии, поощряйте за объем продаж выше определенной планки.
Это мотивирует работников, они перестают «сидеть ради оклада».

Также надо анализировать остальные затраты: расширение рабочих мест, закупку дополнительного сырья и т.д. Иногда выгоднее не нанимать новых сотрудников, а поднять требования для тех, кто уже в штате.
Чтобы определить, какая стратегия подойдет вам, нужно проанализировать ваши показатели.

Гибкость в управлении персоналом

Например, вы приняли несколько человек на должность менеджеров. Спустя несколько лет вам нужно найти руководителя отдела. Проще подготовить «своего» сотрудника, нежели искать на стороне и заново вводить в курс дела.
Но как вы поймете, кто из трех претендентов более подходит на руководящую должность?

К тому же, если они не проходили никакого обучения, курсов повышения квалификации, их шансы уменьшаются.
Задача кадрового администрирования — обеспечить продвижение «своим» работникам, повысить их мотивацию. Для этого нужно контролировать их работу, оценивать потенциал, направлять на обучение и т.д.

Если люди знают, что у них есть перспективы роста, они начнут больше вкладываться в работу.

У вас маленькая компания, и вы не можете обещать повышения? Мы разработаем иные мотивационные схемы для сотрудников.
Главное, чтобы работа не превратилась для людей в скучную рутину, а у них всегда был стимул для улучшения своей деятельности.

Как мы можем помочь именно в вашем случае? Оставьте вопрос в форме обратной связи, мы вас проконсультируем.

Кадровое администрирование

Кадровое администрирование

38 435

приказов подготовили кадровики BLS для клиентов за 2017 год. 100% этих документов подписаны работниками клиента.

Наличие всех документов является гарантией успешного прохождения проверок и обеспечивает возможность использования работодателем трудового законодательства РФ в интересах компании.

Кадровое администрирование BLS — это ответственность за создание документального фонда компании, требуемого трудовым законодательством; гарантия полной юридической корректности каждого созданного кадрового документа.

 

 

 

 

 

 

 

Мы собираем метаданные пользователя (cookie, данные об IP-адресе и местоположении) для функционирования сайта и, если вы не хотите, чтобы эти ваши данные обрабатывались, вы должны покинуть сайт.

ok

Уважаемые коллеги,

Данный раздел содержит информацию, направленную на повышение экспертности работодателей в области трудового законодательства. В базе содержатся авторские статьи ведущих консультантов BLS, шаблоны документов, локальных нормативных актов, корпоративных политик, чек-листы для генеральных директоров. 

Знания, накопленные за 20 лет защиты интересов работодателей от рисков, представляют практическую ценность для HR служб и топ-менеджмента юридических лиц. Компания ВLS работает исключительно в интересах работодателей, поэтому предоставляет доступ к данной информации строго ограниченному кругу лиц. 

Регистрация в базе знаний и доступ к шаблонам документов и другим материалам происходит бесплатно. Получая доступ к базе знаний, вы также становитесь подписчиком рассылки BLS. В нашей информационной рассылке мы рассказываем Вам о сложных кейсах по применению трудового законодательства из практики наших клиентов. 

Ознакомиться с политикой конфиденциальности можно здесь.

С уважением,
Ваш BLS

Уважаемые коллеги,

Данная рассылка содержит информацию, направленную на повышение экспертности работодателей в области трудового законодательства. В нашей информационной рассылке мы рассказываем Вам о сложных кейсах по применению трудового законодательства из практики наших клиентов

Знания, накопленные за 20 лет защиты интересов работодателей от рисков, представляют практическую ценность для HR служб и топ-менеджмента юридических лиц. Компания ВLS работает исключительно в интересах работодателей, поэтому предоставляет доступ к данной информации строго ограниченному кругу лиц. 

Подписка на рассылку BLS осуществляется бесплатно. Подписываясь на нашу рассылку, Вы также регистрируетесь в Базе знаний BLS. В базе содержатся авторские статьи ведущих консультантов BLS, шаблоны документов, локальных нормативных актов, корпоративных политик, чек-листы для генеральных директоров.

Ознакомиться с политикой конфиденциальности можно здесь.

С уважением,
Ваш BLS

Кадровое администрирование Красноярске.

Кадровое администрирование

Кадровое администрирование — это услуга по организации и координации документооборота по учёту и движению кадров, а также разработка форм документов по кадрам.

 

Актуальна при наличии в организации работника (бухгалтер, офис менеджер и пр.), который способен вести кадровое делопроизводство, но у него недостаточно квалификации/времени для решения всех кадровых задач.

 

Услуга по кадровому администрированию нацелена на то, чтобы выстроить процесс управления движением и учетом персонала в организации в соответствии с нормами действующего законодательства, чтобы работодатель был уверен в правильности работы с персоналом.

 

Наличие системы администрирования кадров — это признак высокой корпоративной культуры, надежности, управляемости и стабильности компании.

 

Это внештатный начальник отдела кадров, который обеспечит:

√  Разработку  документации по управлению персоналом в соответствии с требованиями трудового законодательства и спецификой организации;

√  Профессиональный контроль работы с кадрами;

√  Руководство и координацию деятельности специалистов по кадрам;

√  Контроль исполнения руководителями подразделений трудового  законодательства, приказов и распоряжений руководителя предприятия по вопросам кадровой политики и работы с персоналом.

√  Анализ кадровой работы на предприятии, разработку предложений по ее улучшению.

 

В ходе работы мы решаем следующие задачи:

√  приведение кадрового документооборота в соответствие с законодательством;

√  определение оптимального количества внутренних локальных документов;

√  оптимизация работы по кадровому делопроизводству;

√  контроль правильности и полноты ведения документооборота.

Узнать как это работает?

Стратегическое управление человеческими ресурсами (SHRM)

Стратегическое управление человеческими ресурсами — это процесс связывания функции человеческих ресурсов со стратегическими целями организации для повышения производительности.

Привлечение и удержание талантливых и квалифицированных сотрудников — одна из важнейших задач, стоящих перед организациями в современном динамичном деловом мире.

Ни одна стратегия, как бы хорошо она ни была разработана, не будет работать, если в организации нет нужных людей, с правильными навыками и поведением, на правильных ролях, правильно мотивированных и поддерживаемых правильными лидерами.

Компания может создать конкурентное преимущество за счет навыков и компетенций своих сотрудников.

Итак, чтобы добиться успеха, нужно больше ценить людей.

Стратегическое управление человеческими ресурсами — это упреждающее управление людьми с целью достижения желаемой для них ценности. Он разработан, чтобы помочь компаниям лучше удовлетворять потребности своих сотрудников, продвигая цели компании.

Некоторые комментаторы утверждали, что концепция стратегического управления человеческими ресурсами (SHRM) превратилась в мост между бизнес-стратегией и управлением человеческими ресурсами.

SHRM — это философия управления людьми, основанная на убеждении, что человеческие ресурсы исключительно важны для поддержания успеха в бизнесе.

Организация получает конкурентное преимущество, эффективно используя своих сотрудников, опираясь на их опыт и изобретательность для достижения четко определенных целей.

SHRM стремится к тому, чтобы культура, стиль и структура организации, а также качество, приверженность и мотивация ее сотрудников в полной мере способствовали достижению бизнес-целей.

Стратегии управления персоналом объединяют все действия по управлению людьми в организованную и интегрированную программу для достижения стратегических целей предприятия.

Определение стратегического управления человеческими ресурсами

Эксперты определяют SHRM с другой точки зрения. Некоторые из важных определений перечислены ниже:

«Стратегическое управление человеческими ресурсами означает формулирование и выполнение политик и практик в отношении человеческих ресурсов, которые формируют у сотрудников компетенции и поведение, необходимые компании для достижения своих стратегических целей.»- Гэри Десслер

« Стратегическое управление человеческими ресурсами — это подход к принятию решений в отношении намерений и планов организации, касающихся трудовых отношений и найма в организации, обучения, развития, управления производительностью, а также стратегии, политики и практики организации. . » — Armstrong

Стратегическое управление человеческими ресурсами (SHRM) определяется как «образец запланированного развертывания человеческих ресурсов и действий, направленных на то, чтобы позволить организации достичь своих целей».- Wright & McMahan

Стратегическое управление персоналом фокусируется на действиях, которые отличают фирму от ее конкурентов (Purcell, 1999). Хендри и Петтигрю (1986) предлагают следующие значения:

1. Использование планирования,
2. Последовательный подход к проектированию и управлению персоналом,
3. Системы, основанные на политике найма и кадровой стратегии и часто подкрепленные с помощью «философии»,
4. Сопоставление деятельности и политики HRM с определенной бизнес-стратегией, структурой и культурой, организационной эффективностью и производительностью, сопоставление ресурсов с будущими требованиями, развитие отличительных способностей, управление знаниями и управление изменениями.Он касается как требований к человеческому капиталу, так и развития возможностей процесса, то есть способности выполнять работу эффективно. В целом, он имеет дело с любыми основными проблемами персонала, которые влияют или затрагиваются стратегическими планами организации. Как отмечает Боксалл (1996): «Критические проблемы HRM, такие как выбор исполнительного руководства и формирование позитивных моделей трудовых отношений, являются стратегическими для любой фирмы».

Учитывая возрастающую роль человеческих ресурсов в организации, Управление человеческими ресурсами стало стратегическим.Стратегическое управление человеческими ресурсами (SHRM) касается взаимоотношений между HRM и стратегическим менеджментом в организации.

Стратегическое управление человеческими ресурсами — это подход, который относится к решениям о характере трудовых отношений, найме, обучении, развитии, управлении производительностью, вознаграждении и отношениях с сотрудниками.

Райт и МакМахан (1992) определили SHRM как «модель запланированного развертывания человеческих ресурсов и действий, направленных на то, чтобы позволить фирме достичь своих целей».

4 Компоненты стратегического управления человеческими ресурсами

Это определение подразумевает следующие четыре компонента SHRM:

1. Он фокусируется на человеческих ресурсах (людях) организации как главном источнике конкурентного преимущества организации.
2. В мероприятиях выделяются программы, политики и методы управления персоналом как средства, с помощью которых сотрудники организации могут быть задействованы для получения конкурентного преимущества.
3. Модель и план подразумевают соответствие между кадровой стратегией и бизнес-стратегией организации (вертикальное соответствие) и между всеми видами деятельности кадрового отдела (горизонтальное соответствие).
4. Люди, практики и запланированные модели целенаправленны, то есть направлены на достижение целей организации.

В целом SHRM занимается вопросами и методами работы людей, которые влияют на стратегический план организации или находятся под его влиянием.

Критические проблемы, с которыми сталкивается организация в современной среде, в основном связаны с человеческими проблемами, такими как обеспечение доступности людей, удержание, мотивация и развитие этих ресурсов.

Чтобы опередить своих конкурентов, организация будет постоянно искать способы получить преимущество над другими. Сегодня организация конкурирует за меньшее количество товаров или рынков и больше за людей.

В 21 веке мыслители и практики в области менеджмента все чаще признают потенциал человеческих ресурсов в обеспечении конкурентного преимущества.

Две организации, использующие одну и ту же технологию, могут показывать разные уровни производительности.

Что приводит к такой разнице?

Качество человеческих ресурсов и их вклад в организацию определяют производительность и, следовательно, успех организации.

Организация использует комбинацию нескольких ресурсов — материальных и нематериальных — для достижения своих целей.

Эти ресурсы можно разделить на три основных типа:

1. физические капитальные ресурсы — завод, оборудование и финансы.
2. ресурсы организационного капитала — планирование структуры организации, системы управления персоналом, история и организационная культура.
3. человеческие ресурсы — навыки, знания, суждения и интеллект сотрудников организации.

Организация может иметь огромный капитал и самое современное оборудование, но если у нее нет способных, мотивированных и высокопроизводительных сотрудников, организация вряд ли продемонстрирует устойчивые уровни высокой производительности.

Поскольку все физические и капитальные ресурсы зависят от людей в плане их эффективного использования, обслуживания и управления, качество персонала организации важно для достижения конкурентного преимущества.

Традиционный HRM в сравнении с SHRM

Стратегическое управление человеческими ресурсами и традиционная функция HR отличаются друг от друга по нескольким причинам.Основные различия между ними:

#	Традиционный HRM	SHRM
Ответственность за HR-программы	Персонал отдела кадров	Линейные руководители; все менеджеры, ответственные за людей, являются менеджерами по персоналу
Фокус деятельности	Отношения с сотрудниками — обеспечение мотивации и производительности сотрудников, соблюдение законов	Партнерские отношения с внутренними (сотрудники) и внешними (клиенты, заинтересованные стороны, группы общественных интересов) группами
Роль HR	Реагирующая и транзакционная	Проактивная и трансформационная, лидер изменений
Инициатива для изменений	Медленные, частичные и фрагментированные, не интегрированные с более крупными проблемами	Быстрые, гибкие и системные изменения инициативы, реализуемые совместно с другими системами управления персоналом
Временной горизонт	Краткосрочные	При необходимости рассмотреть различные временные рамки (краткосрочные, среднесрочные или долгосрочные)
Контроль	Бюрократический контроль с помощью правил и процедур , и политики	Органический контроль с помощью гибкости y, как можно меньше ограничений на поведение сотрудников
Дизайн работы	Фокус на научных принципах управления — разделение труда, независимость и специализация	Широкий дизайн работы, гибкость, команды и группы, перекрестное обучение
Важные инвестиции	Капитал, продукты, технологии и финансы	Люди и их знания, навыки и способности
Отчетность	Центр затрат.	Инвестиционный центр.

Разница между стратегиями SHRM и HR

Термины «стратегический менеджмент человеческих ресурсов» и «стратегии человеческих ресурсов» часто используются как синонимы, однако между ними можно провести некоторое различие.

В общем, разница между стратегиями SHRM и HR аналогична разнице между стратегическим менеджментом и корпоративными бизнес-стратегиями. И SHRM, и стратегическое управление описывают подход, принятый руководством, и фокусируются на долгосрочных проблемах и определяют направление деятельности организации.

Стратегии управления персоналом и бизнес-стратегии являются результатом этого подхода, который фокусируется на организационном взгляде на ключевые вопросы и конкретные функции или виды деятельности.

SHRM

Кадровые стратегии

Общий подход к стратегическому управлению человеческими ресурсами. Соответствует планам организации относительно ее будущего направления. Сосредоточьтесь на долгосрочных людских проблемах. Определяет области, в которых необходимо разработать конкретные стратегии управления персоналом. Сосредоточьтесь на макро-проблемах, таких как структура, культура. Стратегические решения по управлению персоналом встроены в стратегический бизнес-план.

Результат (проявление) общего подхода SHRM. Сосредоточьтесь на конкретных намерениях организации относительно того, что необходимо сделать. Сосредоточьтесь на конкретных вопросах, которые способствуют достижению корпоративной стратегии. Решения по стратегии управления персоналом принимаются SHRM.

Основные характеристики SHRM

Ключевой характеристикой стратегического управления человеческими ресурсами является его интеграция. Стратегии управления персоналом обычно интегрированы по вертикали с бизнес-стратегией и по горизонтали друг с другом.

Стратегии управления персоналом, разработанные на основе стратегического подхода к управлению персоналом, являются важными компонентами бизнес-стратегии организации.

Тот факт, что SHRM вообще появился, указывает на то, что есть некоторые качественные различия между HRM и SHRM.

SHRM рассматривается как всеобъемлющая концепция, которая связывает руководство и отдельных лиц внутри организации с бизнесом в целом и его средой.

Таким образом, основные характеристики SHRM можно резюмировать следующим образом:

1. Существует явная связь между политикой и практиками в области управления персоналом и общей организационной средой.
2. Есть организационная схема, связывающая отдельные вмешательства HR так, чтобы они поддерживали друг друга.
3. Большая часть ответственности за управление человеческими ресурсами распределяется по конвейеру.

Принципы SHRM

Прайс (1997) упомянул десять принципов SHRM, которые, как он утверждал, можно каким-то образом измерить и использовать для «сравнительного анализа».

Они приведены ниже:

1. Принцип полноты: Управление человеческими ресурсами должно быть тесно связано с бизнес-целями.
2. Принцип согласованности: Распределение и деятельность HR интегрированы в значимое целое.
3. Принцип контроля: Эффективным организациям требуется система контроля для сплоченности и направления.
4. Принцип коммуникации: Стратегии, понятные и принятые всеми сотрудниками, открытая культура без барьеров.
5. Принцип надежности: Персонал доверяет высшему руководству и верят в его стратегии.
6. Принцип приверженности: Сотрудники мотивированы на достижение целей организации.
7. Принцип изменения: Непрерывное совершенствование и развитие необходимы для выживания.
8. Принцип компетентности: Организации, компетентные в достижении своих целей, в зависимости от индивидуальной компетентности.
9. Принцип творчества: Конкурентное преимущество достигается за счет уникальных стратегий.
10. Принцип рентабельности: Конкурентоспособные, справедливые системы вознаграждения и продвижения по службе.

Существенные элементы SHRM

Обсуждаемые выше теоретические перспективы определили шесть ключевых элементов, необходимых для разработки SHRM внутри фирмы.

Преобразование персонала отдела кадров

Существует значительная разница в навыках, необходимых персоналу отдела кадров при традиционной и стратегической ориентации на управление человеческими ресурсами. В традиционном HRM персонал должен был специализироваться в определенных функциональных областях, таких как собеседование, набор и обучение.

Стратегическая роль HRM, которую играют профессионалы HR, — «управление изменениями», включающее стратегическое планирование, создание команды и глобальную перспективу.

Большинство HR-подразделений столкнутся со значительными преобразованиями в управлении человеческими ресурсами с новым стратегическим взглядом.

Преобразование организационной структуры

При преобразовании структуры управления персоналом с традиционной на SHRM организационная единица обычно реструктурируется.

Основной проблемой при разработке нового стратегического подразделения HRM является определение того, централизовать или децентрализовать функцию HR. Соответствующая структура HR-функции зависит от характера бизнеса фирмы, ее размера и общей бизнес-стратегии фирмы.

В некоторых организациях уместна централизованная структура HR-подразделения, а в некоторых сильно децентрализованных HRM может потребоваться.

Независимо от того, какая конкретная структура использовала ключевой элемент в успешном переходе от традиционной HR-функции к SHRM, является поиск структуры, которая отвечает насущным потребностям бизнес-стратегии и позволяет HR-подразделению предоставлять услуги, призванные помочь фирме в достижении стратегических целей. цели.

Повышение административной эффективности

Дэйв Ульрих (1996) предположил, что одна из ключевых ролей персонала отдела кадров — быть «экспертами по административным вопросам».

Как административные эксперты, сотрудники отдела кадров должны играть активную роль в инженерных, административных и других процессах внутри фирмы и находить способы более эффективного распределения услуг в рамках всей организации.Цель — повысить эффективность кадровой службы и сэкономить деньги.

Несколько процессов необходимы для повышения административной компетентности кадровых подразделений. Первая направлена ​​на:

1. Повышение административной эффективности за счет нацеливания текущих процессов на улучшение, путем изучения пробелов между процессом «как есть» и тем, чем «должна быть система».
2. Административную эффективность также можно повысить за счет разработки централизованных служб управления персоналом, которые используются в рамках всей организации.
3. В конечном итоге персонал отдела кадров должен переосмыслить то, как они создают ценность для фирмы с точки зрения ценности, воспринимаемой клиентами, а не поставщиком программы.
4. Интеграция HR в процесс стратегического планирования

Стратегическая интеграция HR требует процесса стратегического планирования и участия менеджеров по персоналу в этом процессе. При разработке стратегического плана высшее руководство с помощью внешних консультантов должно проанализировать текущее и будущее состояние организации.

Для достижения полной интеграции менеджеры по персоналу должны не только иметь возможность влиять на разработку и выбор информации, используемой при принятии решений, но также должны иметь возможность влиять на принятие решений.

Связывание кадровых практик с бизнес-стратегией и друг с другом

Проблема согласования кадровой практики с бизнес-стратегией становится все более важной и актуальной для кадрового персонала и линейных руководителей.

Подгонка персонала — это обеспечение того, чтобы деятельность отдела кадров имела смысл и помогала организации в достижении ее целей и задач.

Три аспекта подбора кадров:

1. Подгонка по вертикали

   Этот аспект подгонки по вертикали касается совпадения практики управления персоналом и общей бизнес-стратегии.

2. Горизонтальное соответствие

   Это относится к степени взаимной согласованности кадровой деятельности. Последовательность гарантирует, что HR-практики усиливают друг друга.

3. Подгонка снаружи

   Третий аспект касается того, насколько хорошо деятельность отдела кадров соответствует требованиям внешней среды.Обеспечение соответствия этих аспектов требует выбора практики HR. Задача состоит в том, чтобы разработать внутренне согласованные конфигурации выбора практики управления персоналом, которые помогут реализовать стратегию фирмы и повысить ее конкурентоспособность.

   Существует потребность в стратегической гибкости наряду со стратегическим соответствием долгосрочным конкурентным преимуществам фирмы.

   Пригодность определяется как временное состояние в организации, тогда как гибкость определяется как способность фирмы соответствовать требованиям динамической среды.

Выделяются два типа гибкости:

Гибкость ресурсов

Гибкость ресурсов — это степень, в которой фирма может использовать свои ресурсы для различных целей. Это также связано с затратами, трудностями и временем, необходимыми для переключения ресурсов с одного использования на другое.

Гибкость координации

Гибкость координации касается степени, в которой организация имеет системы принятия решений и другие системы, которые позволяют ей быстро перемещать ресурсы от одного использования к другому.

Эта задача решается за счет эффективного партнерства между менеджерами по персоналу и линейными руководителями.

Цели SHRM

Обоснованием стратегического управления человеческими ресурсами является осознанное преимущество наличия согласованной и понятной основы для разработки подходов к управлению людьми в долгосрочной перспективе.

Ленгник-Холл (1990) высказал предположение, что в основе этого обоснования в бизнесе лежит концепция достижения конкурентного преимущества с помощью HRM.

Стратегическое управление человеческими ресурсами дает представление о том, как могут быть решены критические проблемы или факторы успеха, связанные с людьми, и принимаются стратегические решения, которые имеют большое и долгосрочное влияние на поведение и успех организации.

Фундаментальная цель стратегического управления человеческими ресурсами — создание стратегических возможностей путем обеспечения наличия в организации квалифицированных, преданных делу и хорошо мотивированных сотрудников, необходимых для достижения устойчивого конкурентного преимущества.

Его цель — обеспечить понимание направления в часто неспокойной среде, чтобы бизнес-потребности организации, а также индивидуальные и коллективные потребности ее сотрудников могли быть удовлетворены путем разработки и реализации последовательных и практичных кадровых политик и программ. .

Как отмечают Дайер и Холдер (1988), стратегическое УЧР должно обеспечивать «объединяющие рамки, которые одновременно являются широкими, основанными на непредвиденных обстоятельствах и интегрирующими».

При рассмотрении целей стратегического управления человеческими ресурсами необходимо учитывать, как стратегии управления персоналом будут учитывать интересы всех заинтересованных сторон в организации: сотрудников в целом, а также владельцев и руководства.

С точки зрения Стори (1989), «мягкое стратегическое управление человеческими ресурсами» будет уделять больше внимания аспекту человеческих отношений в управлении людьми, делая упор на непрерывное развитие, общение, вовлеченность, безопасность занятости, качество трудовой жизни и баланс между работой и личной жизнью. .

Этические соображения будут важны. «Жесткое стратегическое управление человеческими ресурсами», с другой стороны, сделает упор на доходность, которую можно получить, инвестируя в человеческие ресурсы в интересах бизнеса.

Стратегическое управление персоналом должно пытаться достичь надлежащего баланса между жесткими и мягкими элементами. Все организации существуют для достижения цели, и они должны гарантировать, что у них есть ресурсы, необходимые для этого, и что они используют их эффективно.

Но они также должны учитывать человеческие соображения, содержащиеся в концепции мягкого стратегического управления человеческими ресурсами.По словам Куинна Миллса (1983), они должны планировать, думая о людях, принимая во внимание потребности и чаяния всех членов организации.

Проблема в том, что во многих компаниях на первое место выходят серьезные соображения, а слабые — в некоторой степени позади.

Процесс ШРМ

Существует несколько моделей ШРМ. Две различные модели, которые расходятся, кратко обсуждаются ниже, чтобы показать процесс SHRM.

Michigan Model

Tichy предложил эту модель.Согласно этой модели, стратегия, а не наоборот, влияет на HRM. Модель показывает (изображая ее на рисунке, называющем ее «кадровым циклом»), как деятельность с HRM может быть унифицирована и разработана для поддержки стратегии организации.

В цикле управления персоналом модель показывает четыре общих процесса или функции, которые выполняются системой управления персоналом во всех организациях: отбор, оценка вознаграждений и развитие.

Эти четыре процесса отражают последовательные управленческие задачи, а производительность является функцией всех этих четырех компонентов HR.

Harvard Model

Beer предложил эту модель.

Модель подчеркивает «человеческую» сторону HR через упор на психологические цели, включая мотивацию людей путем вовлечения их в процесс принятия решений; и развитие культуры, основанной на доверии и командной работе.

В «карте» модели рассматриваются четыре стратегические области политики:

• Потоки кадров: в организацию, через нее и из нее.
• Системы вознаграждения: предназначены для привлечения, мотивации и удержания сотрудников.
• Влияние работодателя: контролирующих уровня власти, полномочий и принятия решений.
• Рабочие системы: определение и проектирование рабочих мест для получения наиболее продуктивного результата.

Эти четыре политики приводят к «четырем C», а именно: приверженность, согласованность, компетентность и рентабельность.

Различные взгляды на стратегическое управление человеческими ресурсами

В качестве новой концепции SHRM сталкивается с «кризисом идентичности», который определяется и рассматривается с нескольких точек зрения.Некоторые из основных перспектив:

HRM или стратегический HRM

HRM и стратегический HRM считаются идентичными и используются некоторыми авторами как взаимозаменяемые.

Например, Mathis & Jackson (1985: 3-4) определяют HRM как «стратегическое планирование и управление человеческими ресурсами в организации.

HRM имеет более широкую направленность и стратегию ». Они разъясняют различие между старой концепцией управления персоналом и HRM.

В то время как управление персоналом рассматривается в первую очередь как административно-операционная деятельность, связанная с такими обязанностями, как набор и отбор персонала или разрешение жалоб сотрудников.

HRM рассматривается как стратегическая функция, сосредоточенная на таких задачах, как планирование человеческих ресурсов или разработка политики и стратегий вознаграждения.

Это определение аналогично тому, что Beer et al. (1984: 13) считают ШРМ. По их словам, «мы смотрим на HRM со стратегической точки зрения».

Уровень управления

Энтони (1965) разделил уровень управления на три класса: стратегический, управленческий и операционный. Эти три уровня имеют дело, хотя и не исключительно, с тремя различными типами решений соответственно.

Tichy et al. (1981: 119) перечислил деятельность по управлению персоналом, связанную со стратегическим, управленческим и операционным уровнями. Они представляют собой лишь часть основных функций управления персоналом в иллюстративных целях.

Например, в области отбора / расстановки кадров деятельность на оперативном уровне включает годовые планы укомплектования персоналом и найма.

Уровень менеджеров больше занимается планированием персонала на среднесрочную перспективу.

На уровне руководства возникает вопрос, например, если компания собирается открыть два завода в разных частях страны, какие люди потребуются и как их найти?

Деятельность на стратегическом уровне ориентирована на долгосрочное будущее.

Здесь можно задать такой вопрос: какие люди понадобятся для управления и работы в будущем?

Lilt-последствия долгосрочной позиции затем удаляются, чтобы руководствоваться текущими методами отбора, расстановки и обучения.

Если, скажем, крупная нефтяная компания сформулирует стратегический бизнес-план по крупной диверсификации к 2015 году, уместным будет вопрос: «Какие люди должны объединить Nova, чтобы у нее были сотрудники, способные управлять диверсифицированной компанией?» лет и позже?

Из этого обсуждения ясно, что Tichy et al.(1981) рассматривают стратегическое управление человеческими ресурсами как часть управления человеческими ресурсами, и его область охватывает только стратегический уровень управления.

Стратегические функции HRM

Согласно этой точке зрения, каждая функция процесса HRM имеет свои стратегические элементы. Эти стратегические элементы функций процесса управления человеческими ресурсами также называются стратегическими элементами управления человеческими ресурсами.

Например, модель Торрингтона и Холла (1995: xvi) предлагает эту точку зрения. Входы в их модели действуют на уровнях стратегии, операций и взаимодействия, требующих трехуровневого реагирования на уровнях организации, ресурсов и оплаты.

Например, операции на уровне организации требуют планирования рабочих мест и людей, обеспечение ресурсами требует найма и составления трудовых договоров, в то время как определение оплаты требует оценки работы и оценки стимулов и дополнительных льгот.

Как и Torrington & Hall, некоторые другие авторы упоминают, что каждый элемент процесса управления человеческими ресурсами имеет некоторые стратегические аспекты, которые можно назвать SHRM.

Например, Олиан и Райнс (1984: 172) видят связь между этапами кадрового процесса и соответствующими стратегическими измерениями.

На этапе укомплектования персоналом, скажем, при выборе критериев отбора необходимо сосредоточить внимание на стратегических аспектах типа знаний, навыков и способностей, необходимых для работы.

Стратегии смешивания

Бизнес-стратегии устанавливаются для достижения видения, миссии и целей фирмы. Различная среда, видение, миссия и цели требуют разных типов стратегий.

Чтобы сформулировать и реализовать эти стратегии, необходимы соответствующие типы стратегий управления человеческими ресурсами.

Некоторые авторы называют такое сочетание стратегий со стратегиями управления человеческими ресурсами стратегическим УЧР. Miles & Snow (1984) исследовали конкурентные стратегии нескольких сотен компаний в более чем десятке самых разных отраслей.

Это привело к их популярной классификации организаций как защитников, старателей и анализа в зависимости от их стратегического поведения и поддерживающих характеристик.

Эти авторы пытаются связать элементы системы управления человеческими ресурсами между этими тремя типами организаций.

Что касается системы управления человеческими ресурсами, основная стратегия защитников, по их мнению, может заключаться в наращивании человеческих ресурсов, изыскателей — в приобретении человеческих ресурсов, а анализаторов — в распределении человеческих ресурсов.

В случае оценки эффективности защитники и анализаторы могут быть ориентированы на процесс, что означает, что они могут оценивать производительность на основе критических происшествий и производственных целей, в то время как изыскатели могут ориентироваться на результат, оценивая производительность по целевым показателям прибыли.

Решая важный вопрос о компенсации, защитники могут определить его, основываясь на положении человека в организационной иерархии, старателях — на производительности и анализаторах — на сочетании иерархии и производительности, обычно называемом основанием заслуг и заслуг.

Подходы к SHRM

В общих чертах, литературу SHRM можно разделить на две категории. Первый состоит из работы, направленной на выявление и стремление понять особенности организации, которые рассматриваются как определяющие ее результаты.

Задача состоит в том, чтобы определить ключевые причинно-следственные связи и оценить их влияние на возможности организации и поведение, отношения и навыки персонала. Это направление работы можно далее разделить на две формы.

С одной стороны, это академический, основанный на исследованиях анализ и оценка факторов, которые могут повлиять на уровень производительности (процессы отбора, компетенции, типы обучения, изменение структурных форм, различные стратегии занятости, ресурсный подход. и так далее).

И, с другой стороны, есть консультации, литература, которая отстаивает конкретные «решения» и пытается продать их достоинства менеджерам.

Стандартная академическая литература стремится идентифицировать и понимать роль и влияние организационных мер (структур, процессов и т. Д.), Которые устанавливаются в результате рекомендации консультанта или в результате других влияний.

Утверждается, что по отдельности и вместе эти меры положительно влияют на деятельность организации.Поэтому они заслуживают внимания.

Второй тип литературы по SHRM, который менее развит, чем первый, но не менее важен, напрямую связан с этой предписывающей литературой, но стоит отдельно от нее.

Вместо того, чтобы сосредотачиваться непосредственно на том, как повысить эффективность организации за счет наращивания потенциала или процессов управления персоналом, он фокусируется на идеях, лежащих в основе распространенных практик.

Было отмечено, что идея стратегического управления человеческими ресурсами может рассматриваться как «дискурсивная формация» и что, когда экспоненты говорят о SHRM, они в широком смысле имеют в виду понятный набор взаимосвязанных предложений.

В рамках этого подхода SHRM был определен следующим образом:

Отличительный подход к управлению занятостью, который направлен на достижение конкурентных преимуществ за счет стратегического развертывания высококвалифицированных и способных сотрудников с использованием множества культурных, структурных и кадровых техники.

Существуют разные подходы к стратегическому управлению человеческими ресурсами. Они состоят из стратегии, основанной на ресурсах, достижения стратегического соответствия, высокоэффективного управления, управления с высокой приверженностью и управления с высокой степенью вовлеченности, как описано ниже.

Основные подходы к стратегическому управлению человеческими ресурсами определяют различные взгляды, которые объединены в:

1. Подход, ориентированный на стратегию.
2. Подход, ориентированный на принятие решений.
3. Контентно-ориентированный подход.
4. Подход, ориентированный на реализацию.

Номенклатура подхода	Пример основных участников подхода	Предлагаемый подход
Стратегия	Mathis & Jackson (1985) и Beer eta /.(1984)	HRM ориентировано на стратегию, т.е. само по себе является стратегическим.
Ориентация на решения	Эпоха Тихи /. (1981)	Существует три уровня принятия решений: стратегический, административный или управленческий и операционный. HRM на стратегическом уровне — это SHRM.
Контент-ориентированный	Torrington & Hall (1995)	В модели HRM-процесса есть некоторые элементы, и в каждом таком элементе есть некоторые стратегические аспекты, которые называются SHRM.
Ориентация на реализацию	Miles & Snow (1984)	Чтобы сформулировать и реализовать стратегии, требуется соответствующий тип системы управления человеческими ресурсами, и такое сочетание бизнес-стратегий с системой управления человеческими ресурсами называется SHRM.

Подход, ориентированный на стратегию

Авторы, такие как Матис и Джексон, Бир и другие, считают HRM и SHRM идентичными.

Они определяют, что HRM по своей природе является стратегическим. Элементы HRM, такие как обучение, набор персонала, отбор, все они действуют как производные от требований стратегии внутри организации.

Стратегическое планирование предполагает планирование управления человеческими ресурсами. Эта точка зрения не принимается многими учеными и считает, что УЧР является стратегическим в некоторой степени, но не во всех аспектах.

Некоторые авторы считают HRM и SHRM идентичными. По их мнению, HRM — это стратегия, ориентированная на определенные элементы. Это означает, что HRM по самой своей природе является стратегическим.

Элементы HRM, такие как набор и отбор или компенсация, не действуют строго изолированно, но являются производными от требований стратегии, которую использует организация.

Стратегическое планирование диктует планирование управления человеческими ресурсами. Хотя эта точка зрения желательна и идеалистична, мыслители не принимают ее полностью. Есть ощущение, что HR-планирование в какой-то степени стратегическое, но не во всех его аспектах.

С другой стороны, например, набор и отбор персонала — это в первую очередь административные и операционные функции, но и в этих функциях есть некоторые стратегические вопросы.

Подход, ориентированный на принятие решений

Тихи определяет, что существует три уровня управления, а именно: стратегический (долгосрочный), управленческий (среднесрочный) и операционный (краткосрочный).Автор считает, что HR-функции, выполняемые на уровне стратегического управления, относятся к SHRM.

Функции HR на управленческом и операционном уровне не подпадают под SHRM и скорее будут рассматриваться как функциональные действия HRM.

По мнению некоторых авторов, Tichy et al (1984)., Существует три уровня управления — стратегический (долгосрочный), управленческий (среднесрочный) и операционный (краткосрочный), а кадровые функции выполняются на уровне стратегического управления. это ШРМ.

В их трудах подразумевается, что деятельность на уровне управленческого и оперативного управления, связанная со средними и краткосрочными функциями управления персоналом, не подпадают под действие SHRM.Скорее, это функциональная деятельность по управлению человеческими ресурсами.

Также можно сделать вывод, что деятельность на уровне стратегического управления направлена ​​на достижение стратегических целей. С этой точки зрения этот подход аналогичен стратегиям смешивания, требующим согласования между УЧР и стратегией.

Контентно-ориентированный подход

Торрингтон и Холл указывают, что в модели процесса управления персоналом всегда есть некоторые элементы, и в каждом таком элементе есть некоторые стратегические аспекты, которые называются SHRM.

Согласно этому подходу, функциональные аспекты элементов управления человеческими ресурсами также могут быть включены в стратегию организации, ведущую к появлению SHRM.

Торрингтон и Холл (1995) полагают, что в модели процесса управления человеческими ресурсами есть некоторые элементы, и в каждом таком элементе есть определенные стратегические аспекты. Эти стратегические аспекты в совокупности именуются SHRM.

Другими словами, в каждом элементе HRM есть два аспекта: стратегический и функциональный.Такой взгляд на определение SHRM противоречит идее стратегий смешивания. В этом случае, когда элементы управления человеческими ресурсами совпадают со стратегией организации, возникает SHRM.

В подходе, ориентированном на содержание, функциональные аспекты элементов управления человеческими ресурсами также могут быть объединены со стратегией организации, что приводит к появлению SHRM.

Подход, ориентированный на реализацию

Miles & Snow считает, что у организаций действительно есть некоторые конкурентные цели, которые достигаются с помощью некоторых бизнес-стратегий.Для формулирования и реализации таких стратегий необходимы соответствующие системы управления человеческими ресурсами, и эти системы управления персоналом являются стратегическими так называемыми SHRM.

Майлз и Сноу (1984) выражают мнение, что у организаций есть некоторые конкурентные цели, которые достигаются с помощью некоторых бизнес-стратегий. Чтобы сформулировать и реализовать эти бизнес-стратегии, необходимы соответствующие типы систем управления человеческими ресурсами.

Такие системы управления человеческими ресурсами являются стратегическими, и этот подход можно назвать SHRM.

Измерения стратегического HRM

Организационная эффективность — исследует связь между производительностью HRM и фирмой и готовит некоторые методологические проблемы измерения воздействия HRM.

1. Организационная архитектура: Утверждается, что процесс ведет к более плоской организационной структуре, «реинжинирингу», изменению рабочих групп, использованию ИТ, приверженности высшего руководства.
2. Руководство: Считается важным в «мягкой» модели управления человеческими ресурсами для развития высокого уровня приверженности сотрудников и сотрудничества.
3. Обучение на рабочем месте: Предполагается, что он станет центральным строительным блоком в модели SHRM, основанной на ресурсах, и в «обучающейся организации».
4. Профсоюзы: Чертеж

.

примеров HR-стратегии — Что делает HR-стратегию успешной? ‹Поппуло

Передовой опыт • 5 апреля 2018 г.

Давно прошли те времена, когда отдел кадров занимался исключительно наймом сотрудников. HR сам по себе стал бесценным ресурсом, работая рука об руку с высшим руководством для создания целостной стратегии в масштабах всей организации.

Нельзя недооценивать стратегическое значение HR.Его роль связующего звена между сотрудниками и организацией очень важна, особенно с учетом высококонкурентного характера сегодняшнего рабочего места.

Загрузите бесплатную копию нашей стратегии управления персоналом Скачать бесплатно

Ранее мы писали о том, как планирование человеческих ресурсов стало неотъемлемой частью стратегии организации, и это правда, четырехэтапный план управления персоналом, состоящий из оценки кадрового потенциала, прогнозирования будущих требований, выявления пробелов и интеграции плана со стратегией организации. жизненно важен для успеха любой организации.Способность эффективно конкурировать во многом зависит от способности организации адаптироваться и реагировать на рынок. И именно здесь формальный план управления персоналом приносит свои плоды.

Однако на более широком уровне успешная кадровая стратегия часто может задать тон тому, как работает организация и как ее видит мир.

Существует много различных типов HR-стратегий, но по сути, все они начинаются с одного и того же фундамента: создания рабочей среды, которая является синонимом вовлеченного, продуктивного и лояльного персонала.

Каждая организация индивидуальна и будет укомплектована сотрудниками с разным опытом, секторами, целями, амбициями и т. Д. Ключом к успешной стратегии управления персоналом является определение того, что объединяет и мотивирует сотрудников, и разработка стратегического плана на основе этого понимания. Подумайте о проведении регулярного опроса, в ходе которого вы спрашиваете, что мотивирует сотрудников, и просите их расположить ряд вариантов в порядке их важности.

Давайте посмотрим на некоторые инструменты, доступные HR-отделам при разработке их стратегического плана?

• Конкурентоспособная заработная плата
• Завидные пакеты льгот
• Возможности продвижения
• Непрерывное обучение и развитие персонала
• Прозрачная и регулярная связь
• Внимание к благополучию сотрудников
• Инвестиции в корпоративную социальную ответственность
• Автономность сотрудников
• Политика открытых дверей
• Свобода творчества
• Расширенные методы найма

На сегодняшнем конкурентном рынке труда привлекательные зарплаты и льготы являются обычным явлением.Крупные технологические транснациональные корпорации, возможно, задавали тон часто вызывающим слезы пакетам льгот, и другие организации были вынуждены не отставать. Однако с этими типами льгот, которые теперь стали обязательными, сотрудники смотрят не только на то, сколько компания может им заплатить, и то, что компания представляет, стало важной частью этой истории.

Именно здесь успешная стратегия управления персоналом вступает в силу. Наиболее успешные отделы кадров в наиболее успешных организациях, хотя все они сосредоточены на своих сотрудниках, различаются способами, которыми они укрепляют свою репутацию благодаря инновационным стратегиям управления персоналом.

Примеры успешных HR-стратегий

Во многих списках «Лучшие места для работы» (например, Glassdoor) господствуют многие обычные подозреваемые, такие как Google и LinkedIn. Эти организации могут похвастаться кадровыми стратегиями, признанными во всем мире как инновационные. И хотя многие из тех, кто входит в эти списки, являются высокотехнологичными фирмами, отрадно видеть, что организации, которые существуют уже несколько десятилетий, создают волну в секторе HR.

Такие организации, как Nissan, разработали концепцию управления персоналом, которую она называет «кайдзен».Кайдзен дает сотрудникам Nissan возможность постоянно улучшать выполнение работы. Это сочетается с акцентом на предоставлении менеджерам автономии для набора и создания собственных команд.

Alliance Boots (материнская компания сети Boots) также хорошо себя зарекомендовала за продвижение программ работы с общественностью для сотрудников. Фактически, Alliance Boots была первой организацией подобного рода, которая предложила сотрудникам официальную аккредитацию для их работы в обществе.

Еще один интересный пример — это BT, гигантская телекоммуникационная компания, которая даже во время экономического кризиса продолжала удерживать, обучать и перераспределять свой штат.Ориентация на своих сотрудников принесла компании репутацию лояльности, которой не уступают ее сотрудники.

Клиника

Mayo Clinic, которая постоянно входит в список 100 лучших компаний для работы по версии Forbes, работала над созданием динамичной команды. Это поддерживается сильным менеджментом, последовательными внутренними коммуникациями и постоянным обучением и развитием.

Это всего лишь четыре примера успешных HR-стратегий, которые выделяют их организации. Human Resources MBA составила увлекательный список из 30 инновационных корпоративных HR-отделов, которые дают пищу для размышлений любому специалисту по персоналу.

Что интересно в этих примерах, так это то, что, хотя все четыре имеют разную направленность, нить понимания того, что мотивирует ваших сотрудников, проходит через все они.

.

Управление персоналом Описание вакансии | Работа

Управление человеческими ресурсами — это управление общим опытом трудоустройства людей, работающих в организации. Во многих компаниях команда специалистов по персоналу отвечает за эффективное управление персоналом и развитие сотрудников.

Обязанности и обязанности

Администратор отдела кадров отвечает за широкий круг обязанностей, включая расчет заработной платы и компенсацию, набор и укомплектование персоналом, производительность и обучение, трудовые отношения, администрирование пособий по найму и организационное развитие.Администратор отдела кадров работает в тесном сотрудничестве с менеджерами и сотрудниками для решения проблем сотрудников, проверки служебной аттестации, администрирования программы компенсации, обеспечения соблюдения корпоративных политик и процедур, надзора за ростом организации и проведения внутренних расследований по мере необходимости. Примеры названий должностей для людей, работающих в качестве менеджеров по персоналу, включают, среди прочего, менеджера по персоналу, менеджера по талантам, менеджера по найму, корпоративного рекрутера, корпоративного тренера, администратора по компенсациям, клерка по заработной плате и руководителя льгот.

Образование

Эффективные специалисты по персоналу часто имеют степень бакалавра в области бизнеса, управления, развития человеческих ресурсов или коммуникации. Эти программы включают курсы по управлению персоналом, эффективному общению, организационному поведению, лидерству, групповой динамике, экономике, управлению персоналом, бухгалтерскому учету, мотивации и рабочему поведению, измерению производительности, оценке потребностей и принятию организационных решений. Для высших руководящих должностей часто требуется степень магистра в области делового администрирования, трудовых отношений, управления человеческими ресурсами или организационного развития.

Сертификат

Бюро статистики труда США отмечает, что добровольная профессиональная сертификация в качестве специалиста по персоналу демонстрирует вашу приверженность профессии, подтверждает ваши знания текущих принципов и практики в области управления персоналом и делает вас экспертом в этой области. Институт сертификации человеческих ресурсов предлагает следующие полномочия: профессионал в области человеческих ресурсов, старший специалист в области человеческих ресурсов, глобальный специалист в области человеческих ресурсов, специалист в области управления человеческими ресурсами и специалист в области управления человеческими ресурсами.Для профессионалов в Калифорнии, где действуют правила и юридические предписания, специфичные для этого штата, также доступна сертификация Калифорнии.

Дополнительные навыки

В дополнение к курсовой работе, полученной в рамках формальной образовательной программы, успешные администраторы кадровых ресурсов должны обладать другими навыками, которые позволят им эффективно выполнять свои роли лидеров и менеджеров. Специалисты по персоналу управленческого звена должны быть хорошими слушателями, критически мыслить и иметь этические суждения.Они должны иметь возможность оценивать навыки своих сотрудников, чтобы выбрать подходящего человека для конкретной работы. Они также должны обладать хорошими навыками ведения переговоров, чтобы помочь в урегулировании конфликтных вопросов. Хорошая социальная восприимчивость или способность осознавать действия и реакции других и понимать, почему люди реагируют именно так, помогает специалистам по персоналу предугадывать способы восприятия изменений или конфликтов.

Зарплата и перспективы работы

По данным BLS, средняя зарплата менеджера по персоналу в 2010 году составляла 99 180 долларов.Эти профессионалы работают полный рабочий день в самых разных компаниях, корпорациях и организациях. Ожидается, что к 2020 году рост рабочих мест вырастет на 13 процентов и будет во многом зависеть от производительности и роста компаний, а также от того, будут ли фирмы расширять свой штат.

Информация о заработной плате менеджеров по персоналу за 2016 год

Менеджеры по персоналу получали среднюю годовую зарплату в размере 106 910 долларов США в 2016 году, согласно данным Бюро статистики труда США. Что касается нижнего предела, менеджеры по персоналу получали зарплату 25-го процентиля в размере 80 800 долларов, что означает, что 75 процентов зарабатывали больше этой суммы.Зарплата 75-го процентиля составляет 145 220 долларов, что означает, что 25 процентов зарабатывают больше. В 2016 году в США в качестве менеджеров по персоналу работало 136 100 человек.

.

Как создать стратегию управления персоналом

Независимо от того, работаете ли вы в крупной компании или на небольшом предприятии, стратегия управления персоналом составляет основу всего, что вы делаете в HR. В этой статье мы дадим определение стратегии управления персоналом, объясним, как стратегия управления персоналом влияет на повседневную практику управления персоналом, и закончим примером стратегии управления персоналом.

Что такое стратегия человеческих ресурсов?
Как создать кадровую стратегию
Заявление о миссии человеческих ресурсов
7 Лучшие практики кадровой стратегии
Пример кадровой стратегии
Рамки кадровой стратегии
Заключение
FAQ

Что такое стратегия человеческих ресурсов?

Стратегия управления персоналом — это общий план бизнеса по управлению человеческим капиталом для согласования его с деловой деятельностью.Стратегия человеческих ресурсов задает направление для всех ключевых областей HR, включая прием на работу, аттестацию, развитие и компенсацию.

Стратегия управления персоналом, таким образом, представляет собой долгосрочный план, определяющий методы работы с персоналом во всей организации.

HR-стратегия имеет набор характеристик:

• Требуется анализ организации и внешней среды.
• На внедрение уходит больше года.
• Он определяет характер и направление деятельности по управлению человеческими ресурсами.
• Помогает в развертывании и распределении организационных ресурсов (т.е. деньги, время, кадры)
• Пересматривается ежегодно.
• Он включает в себя экспертную оценку высшего руководства (HR).
• Управляется числами.
• Это приводит к определенному поведению.

Эти характеристики дают хорошее представление о том, из чего состоит HR-стратегия.

БЕСПЛАТНЫЙ ОБЗОР

HR-метрики для организации
Шпаргалка по развитию

Есть ли у вашей организации все необходимое для процветания на сегодняшнем динамичном и непредсказуемом рынке?

Скачать бесплатно pdf

Как создать кадровую стратегию

Следующий вопрос: как создать стратегию человеческих ресурсов?

Очень полезной моделью здесь является стандартная причинная модель HRM, одна из ключевых моделей HR.Эта модель показывает, откуда берется кадровая стратегия и как она влияет на выполнение HR-функций и эффективность бизнеса.

Модель показывает, что стратегия управления персоналом является результатом более широкой (бизнес-стратегии). Это показывает, что деятельность отдела кадров создает ценность, когда она согласуется с тем, чего пытается достичь организация. Когда между ними существует согласование (соответствие), HR будет способствовать эффективности организации.

Общая бизнес-стратегия сформулирована на основе прошлого и настоящего.Это результат того, что компания делала в прошлом, и ее текущих внутренних возможностей. Часто используемый инструмент для достижения этой стратегии — это SWOT-анализ.

В SWOT-анализе отображаются внутренние сильные и слабые стороны организации, а также ее внешние угрозы и возможности. К сильным сторонам относятся основные ноу-хау и ноу-хау компании. Это производственные мощности, существующий бренд, каналы сбыта, возможности продаж, опыт НИОКР и другие факторы человеческого капитала.

Стратегия компании использует ее сильные стороны для извлечения выгоды из возможностей на рынке. В то же время он пытается обойти угрозы и минимизировать влияние слабых сторон.

Результатом этой стратегии является ценностное предложение компании. Например, ценностное предложение Walmart, розничного продавца со скидками, — «ежедневные низкие цены». Этим объясняется ряд внутренних кадровых практик, особенно связанных с оплатой труда.Чтобы узнать о других уникальных ценностных предложениях, прочтите эту статью.

Стратегия управления персоналом основана на стратегии организации. HR-стратегия затрагивает все ключевые области HR. К ним относятся набор, обучение и развитие, служебная аттестация, компенсация и планирование преемственности.

Примером стратегии управления персоналом является заявление о миссии и концепции управления персоналом с конкретными действиями высокого уровня о том, как выполнить эту миссию и видение. Позже мы приведем пример.

Заявление о кадровой миссии

Результатом стратегии управления персоналом часто является заявление о миссии персонала.Заявление о миссии в области управления персоналом помогает четко определить, в каком направлении хочет двигаться организация. На основании этого утверждения можно судить обо всех практиках и решениях в области управления человеческими ресурсами.

Примером может служить заявление о кадровой миссии Университета Маркетт в Милуоки, штат Висконсин: «Департамент человеческих ресурсов создает, поощряет и поддерживает среду, которая поддерживает, развивает и поддерживает благополучие сотрудников, студентов и студентов Университета Маркетт. более широкое сообщество ».

Это заявление о миссии явно фокусируется на создании среды для различных групп.Это упрощает принятие решений и запуск инициатив, касающихся участия HR в различных проектах. Например, я был бы очень удивлен, если бы этот отдел кадров не принимал активного участия в (студенческих) проектах по созданию сообщества.

Digital HR играет ключевую роль в реализации стратегии управления персоналом. В последнем разделе этой статьи мы более подробно рассмотрим роль цифровых технологий.

6 Лучшие практики кадровой стратегии

При создании и реализации стратегии управления персоналом следует учитывать ряд передовых практик.

1. Специалисты по персоналу должны знать стратегию и (по крайней мере, до некоторой степени) участвовать в ее создании. — Стратегия будет эффективной только в том случае, если о ней будет четко сообщено. Участие в создании стратегии поможет в общении и привлечении внимания.
2. Участие руководства и бюджет кадровых ресурсов — важнейшие факторы, способствующие реализации стратегии. — Стратегия управления персоналом никогда не может быть реализована изолированно. Условиями являются участие руководства, бюджет, квалифицированные специалисты по персоналу и соответствующие цифровые технологии.
3. Инициативы в области управления персоналом должны быть согласованы со стратегией управления персоналом. — Стратегия существует не просто так: ей нужно следовать. Кадровые практики и инициативы должны следовать стратегии.
4. Стимулы к результативности должны быть напрямую связаны с реализацией стратегии — Идея условной компенсации стара, как и сам HR. Люди будут работать усерднее, если их цели и стимулы будут согласованы.
5. Стратегии должны отслеживаться, а исполнение оцениваться с помощью КПЭ. — Стратегия никогда не будет эффективной без последовательной реализации и мониторинга результатов.Это достигается с помощью KPI (показателей, измеряющих стратегические цели)
6. Стратегия — это долгосрочный план — Стратегия, по определению, является долгосрочной. Это не значит, что изменения не подлежат. Стратегия может быть — а иногда и должна быть — адаптирована к внешней среде.

Эти передовые практики помогают создать, внедрить и реализовать стратегию управления персоналом.

Пример стратегии управления персоналом

Хорошим примером сработавшей стратегии управления персоналом было то, как Netflix управлял своими людьми.После того, как лопнул пузырь доткомов и теракты 11 сентября, Netflix пришлось уволить треть своих сотрудников.

Стратегия Netflix всегда заключалась в том, чтобы нанимать только игроков категории А. Это была возможность. Отпустив B-игроков, оставшиеся сотрудники стали счастливее и продуктивнее. По словам одного из инженеров: «Я понял, что лучше буду работать один, чем с некачественными исполнителями».

ЦИФРОВАЯ ПРОГРАММА СЕРТИФИКАТА HR

Возглавьте цифровую трансформацию
HR

Научитесь использовать технологии и получите все навыки, необходимые, чтобы стать лидером в цифровой трансформации HR

Загрузить Syllabus

Это также имело последствия для людей, которые когда-то были бесценны, но стали ненужными по мере роста компании.По словам Пэтти МакКорд, главного специалиста по кадрам Netflix с 1998 по 2012 год, «если мы хотели, чтобы в нашей команде были только игроки категории« А », мы должны были быть готовы отпустить людей, чьи навыки больше не подходят, независимо от того, насколько ценным был их вклад. когда-то был.

Работа только с игроками А также повлияла на политику Netflix в отношении праздников. После того, как Netflix стал публичным, возникло некоторое давление с требованием формализовать политику оплачиваемого времени. После некоторого исследования МакКорд решил использовать систему, в которой сотрудники могли бы взять отпуск столько, сколько сочли целесообразным, — в диалоге со своим начальником.

Чтобы получить полный обзор уникального определения культуры компании Netflix, ознакомьтесь с их рекомендациями по культуре.

Рамки кадровой стратегии

Очень полезный инструмент, который я обнаружил во время исследования для этой статьи, — это концепция кадровой стратегии Deloitte. Эта структура следует 10-этапному подходу к определению стратегии и обеспечению ценности.

Первый этап — около , определение стоимости человеческого капитала . Это происходит в два этапа:

1. Понимание бизнес-стратегии — это понимание рыночных сил и определение того, как они влияют на кадровую стратегию и приоритеты.

2. Определите кадровую стратегию — на этом втором этапе вы создаете дорожную карту о том, как HR согласовывает свою стратегию и как она помогает создать конкурентное преимущество для организации.

Во-вторых, необходимо согласовать продуктов и услуг HR .

3. Сегмент HR-клиенты — не все HR-клиенты равны. На третьем этапе вы сегментируете различные (внутренние) группы клиентов и определяете наиболее важные из них. Разным группам клиентов требуются разные политики и подходы.

4. Сделайте приоритеты инвестициями в HR — ваш кадровый бюджет и другие ресурсы ограничены. Расставьте приоритеты в инвестициях, которые принесут пользу вашим ключевым клиентам и обеспечат максимальную рентабельность инвестиций. Хороший метод определения приоритетов этих инвестиций — расчет рентабельности инвестиций с помощью расчета затрат на персонал.

5, Разработка кадровых услуг — на этом этапе вы пройдете через все области управления персоналом, проанализируете и определите все процессы, которые следует оптимизировать или модернизировать.

В-третьих, HR-практики должны приносить пользу .Это правая сторона стандартной причинно-следственной модели HRM.

6. Обеспечьте правильную модель предоставления кадровых услуг. — на этом этапе вы оцените текущую модель предоставления кадровых услуг и оцените, насколько эффективно она помогает достичь целей организации. Вам также следует проанализировать ключевые факторы, влияющие на управление персоналом, такие как кадровые системы, процессы и инфраструктура. Их оптимизация поможет в предоставлении кадровых услуг, которые повышают ценность стратегии организации.

7. Определите правильные возможности HR. — еще один фактор, способствующий развитию HR, который требует особого внимания, — это возможности HR.Определяя текущие навыки и компетенции, а также те, которые необходимы для реализации стратегии управления персоналом, можно выявить и восполнить пробел в навыках.

8. Постоянно улучшайте качество работы HR — этот шаг посвящен оптимизации того, что мы делаем в HR. Оценивая эффективность наших HR-процессов, мы можем постоянно их улучшать.

9. Создайте бренд HR — создайте отдел кадров в более широкой организации и получите информацию о том, как HR работает и должен работать.

10. Измерьте влияние продуктов и услуг HR — на шаге 8 мы рассмотрели эффективность процессов управления персоналом. В конце концов, мы хотим, чтобы HR-процессы были эффективными. Измерение влияния наших продуктов и услуг на соответствующие бизнес-результаты с помощью аналитики помогает адаптировать и улучшать то, что мы делаем в сфере управления персоналом. Это делается с помощью HR-аналитики.

Заключение

В Интернете очень мало информации о том, как построить кадровую стратегию. Хотя эта среда в основном охватывает цифровой HR и HR-преобразования, для обоих HR-стратегия является отправной точкой.Я надеюсь, что эта статья научила вас, с чего следует начинать, когда вы хотите определить и реализовать HR-стратегию.
Создание стратегии управления персоналом требует времени. Так же, как реализация стратегии требует времени. Но когда ваша стратегия четко определена, она может принести огромную пользу за счет согласования деятельности HR с целями организации.

FAQ

Что такое стратегия человеческих ресурсов?

Стратегия управления персоналом — это общий план предприятия по управлению человеческим капиталом для согласования его с деловой деятельностью.Он задает направление для всех ключевых областей HR.

Как создать кадровую стратегию?

Очень полезной моделью является стандартная причинная модель HRM, одна из ключевых моделей HR. Он показывает, откуда исходит HR-стратегия и как она влияет на выполнение HR-функций и эффективность бизнеса.

Что такое миссия отдела кадров?

Результатом стратегии управления персоналом часто является заявление о миссии персонала. Заявление о миссии в области управления персоналом помогает четко определить, в каком направлении хочет двигаться организация.

Чтобы узнать больше о воплощении стратегии в измеримые цели, ознакомьтесь с нашим курсом по стратегическим показателям HR в Академии AIHR!

HR Metrics & Dashboarding
Программа сертификации

Получите востребованные навыки для будущего
Ваша карьера в сфере управления персоналом

Загрузить Syllabus

.