Как мотивировать команду на достижение цели: Как вдохновить команду на достижение корпоративных целей – 6 советов для мотивации команды / Habr

Содержание

Как вдохновить команду на достижение корпоративных целей

Всем нам приходилось сидеть на собраниях, где руководители компании вещали о больших и очень важных корпоративных целях на следующий год. Если вы возглавляете маркетинговый, финансовый или любой другой отдел, то, наверное, вы тоже прикладывали руку к формированию таких целей — ежеквартально или ежегодно.

А дальше что? Вы проводили совещание с участниками команды и сообщали им о том, какие важные цели ждут их впереди.

Обычно такие цели где-то записываются — в стратегических документах, OKR, KPI, или наносятся на временную шкалу. Но в таком виде они вовсе не кажутся чем-то осязаемым и достижимым. Когда ваша команда полностью сосредоточена на текущих задачах, будущие цели воспринимаются как что-то очень-очень далекое. И в результате участники команды не испытывают ни малейшего стремления их достигать.

Увлечься целью — почему это так сложно?

Каждый участник команды должен чувствовать, что он вносит свой вклад в общий успех компании. Но этому мешает один серьезный барьер: общение.

«Глава отдела маркетинга выступает с позиции руководителя, а не рядового сотрудника», — объясняет Кришна Пауэлл, консультант по лидерству и генеральный директор консалтингового агентства в сфере управления кадрами HR 4 Your Small Biz, LLC.

«Сотрудники нередко пропускают речь руководителя мимо ушей», — добавляет она.

Будучи одним из руководителей компании, вы воспринимаете эти цели иначе. Вы смотрите на ситуацию сверху вниз, а это значит, что вам проще увидеть общую картину.

«При таком подходе проекты и цели объединяются в единую стратегию, направленную на достижение целей корпоративного уровня, — говорит бизнес-тренер и консультант по лидерству Дейв Лейбовиц. — Рядовые участники команды, напротив, смотрят на проекты снизу вверх».

«Без знания широкого контекста корпоративные цели могут казаться абстрактными и не связанными с повседневной работой команды, — продолжает он. — Трудно болеть душой о достижении цели, когда она выглядит настолько далекой».

Семь практических советов о том, как вдохновить команду на достижение корпоративных целей

К счастью, распространенные проблемы, связанные с общением, можно преодолеть. Предлагаем семь различных подходов по улучшению взаимодействия.

1. Добейтесь согласия между руководителями

Не рассчитывайте, что ваши подчиненные заинтересуются стратегическими целями компании, если руководство организации не сумеет договориться между собой. Именно поэтому достижение согласия между руководителями — то, к чему нужно стремиться в первую очередь.

Это важно по нескольким причинам. Во-первых, вы и ваши коллеги-руководители добьетесь полной ясности при постановке целей, что поможет избежать недоразумений и лишней работы сотрудников.

Во-вторых, как можно требовать от подчиненных, чтобы они прониклись общей целью, если вы сами ею не прониклись? Трудно вселять в людей веру, если не веришь сам. «Когда руководитель сомневается в поставленной цели по какой бы ни было причине, язык тела его выдает», — говорит Алисон Хендерсон, специалист по невербальному общению и генеральный директор Moving Image Consulting.

2. Вовлекайте участников команды в процесс постановки целей

Это поможет им взглянуть на общую картину с вашей точки зрения.

Пусть даже они не смогут сидеть на стратегических совещаниях рядом с вами и другими руководителями, но это не значит, что вы должны держать их на расстоянии.

Когда высшее руководство договорится об общих целях или OKR, покажите этот список своей команде. Расскажите им о поставленных целях и задайте простой вопрос:

Что может сделать наша команда, чтобы внести вклад в достижение этой цели?

Допустим, ваша организация хочет добиться репутации идейного лидера в кадровой сфере.

Чем могут помочь участники вашей команды? Пусть они внесут свои предложения. Например, можно делать гостевые публикации в блогах, пользующихся солидной репутацией, выступать на отраслевых мероприятиях, проводить вебинары… и так далее, и так далее.

Это простое упражнение связывает далекую цель с повседневной работой ваших сотрудников. И восприятие общей картины, представленной в таком виде, наверняка повысит их рабочую мотивацию.

Одно из исследований Института Гэллапа показало, что уровень мотивации сотрудников возрастает в 3,6 раза, если они участвуют в процессе постановки целей.

3. Говорите на понятном языке

Одно из свойств человеческой природы — использовать язык, который близок нам самим, но не нашим собеседникам. Но когда вы пытаетесь вдохновить команду на достижение корпоративных целей, вам придется поставить себя на место рядовых сотрудников.

«Лидер должен мотивировать свою команду так, чтобы они его услышали, а не так, как если бы он пытался убедить самого себя, — говорит Хендерсон. — Лидер должен быть с командой на одной волне. Что именно их вдохновляет? Чем их можно заинтересовать — информацией, прибылью или рабочим процессом, чтобы они прониклись поставленной целью?»

Хотите узнать надежный способ настроить участников команды на достижение цели? Привяжите эту цель к рабочему процессу и показателям эффективности каждого отдельного сотрудника.

4. Увяжите корпоративные и личные цели

Есть одна цель, в достижение которой ваши сотрудники всегда готовы вложиться, — это их профессиональный успех.

Поэтому вы должны закрыть разрыв между стратегическими целями компании и личными целями сотрудников, связанными с уровнем производительности. Этот этап включает в себя несколько действий, которые мы уже упоминали, в частности:

Вовлечение сотрудника в процесс постановки целей

Обсуждение и мотивирование сотрудника с использованием индивидуального подхода

Кроме того, объяснив связь корпоративных целей с личными, вы дадите сотруднику необходимый контекст для понимания его пути к успеху (позже мы еще к этому вернемся).

Стратегические цели компании должны быть сформулированы прежде любых других. На этом этапе вы можете обсудить с каждым конкретным сотрудником, какой вклад вносит его работа в достижение таких целей.

«Если вы попросите сотрудника сформулировать свою личную цель, которая была бы согласована с целями, стоящими перед всем отделом, это будет наилучшим подходом к процессу постановки целей», — пишет Дайан Дерубертис в статье для Центра корпоративного и профессионального развития при Кентском Государственном Университете.

После этого сотрудник будет чувствовать себя ответственным за достижение более крупных целей и, кроме того, лучше понимать, чего именно от него ждут на личном уровне.

5. Ответьте на вопрос «почему»

Предоставление необходимого контекста имеет огромное значение для мотивирования сотрудников. Они не захотят прикладывать усилия к достижению корпоративных целей, если не будут понимать, для чего эти цели нужны.

«Очень важно объяснить, как их работа связана с более масштабной картиной, — говорит Лейбовиц. — То есть нужно уделить им время и объяснить, почему это так важно».

Вы не можете просто указать цель, ее необходимо обосновать. Какие факторы привели к выбору именно этой цели? Почему она важна? Как повлияет ее достижение на вашу команду и на всю организацию?

«Вы, как лидер, получите более широкую поддержку команды, если уделите время своим сотрудникам и заполните пробелы в контексте, чтобы они поняли, как их работа укладывается в общую картину, — объясняет Лейбовиц. — Это похоже на мозаику из 500 частей. По одному фрагменту практически невозможно судить об общей картине. Но если вы покажете сотрудникам рисунок на коробке, они оценят красоту рисунка и поймут, где должны находиться их личные фрагменты».

«А еще это отличная возможность для обучения, потому что ответ на вопрос «почему», помогает участникам команды понять образ мыслей руководителей. Если ввести такие обсуждения в привычку, ваши сотрудники со временем сами научатся заполнять пробелы».

Хотите знать, как помочь участникам команды осознать свой вклад в общее дело? Ознакомьтесь с нашим руководством.

6. Демонстрируйте энтузиазм

Если вы сами не в восторге от поставленных целей, то и от команды восторгов не ждите.

«Сотрудники должны видеть, что их лидеры искренне увлечены целями, от достижения которых зависит успех организации, — говорит Пауэлл. — А лидеры так говорят об этих целях, словно это очередная галочка в списке».

При таком отношении цель воспринимается сотрудниками как очередная задача, которую придется выполнить, как часть рутины, а не сияющий приз, за который нужно бороться.

Проявляйте энтузиазм по отношению к корпоративным целям (а также к последствиям их достижения), и участники команды будут брать с вас пример.

7. Регулярно напоминайте о важности коропоративных целей

Процесс постановки целей часто выглядит примерно так: вы объясняете своей команде, в чем заключается цель на этот квартал или год, а затем совершенно о ней забываете, пока не настанет время сверить фактические показатели команды с ожидаемыми.

Это расхолаживающий и контрпродуктивный подход. Вам нужно сделать видимым и наглядным процесс движения к цели, а не только финишную черту.

«Если о корпоративных целях не вспоминают время от времени, значит, к ним относятся как в поговорке: «с глаз долой — из сердца вон», — говорит Лейбовиц. — Если корпоративная цель так важна, чтобы пытаться ее достигнуть, значит она достаточно важна и для того, чтобы ее отслеживать и регулярно отчитываться перед командой о том, как продвигается работа над ее достижением».

Пусть ваша команда будет знать о движении к цели. И, конечно, праздновать каждый важный этап на пути! Признание заслуг участников команды укрепит их мотивацию.

Движение вперед

Вам нужно, чтобы участники вашей команды чувствовали сопричастность и прикладывали усилия к достижению общих целей компании. Но обсудить с сотрудниками эти цели так, чтобы вызвать энтузиазм, может быть совсем не просто.

К счастью, есть специальные приемы, позволяющие заинтересовать отдельных сотрудников общими целями. Они включают в себя:

В первую очередь достижение согласия среди высшего руководства

Вовлечение участников команды в процесс постановки целей

Открытый разговор с командой

Привязку корпоративных целей к личным

Предоставление необходимого контекста

Проявление энтузиазма

Регулярные напоминания о целях

Поступайте так, и каждый участник вашей команды будет проявлять гораздо больше понимания и ответственности.

6 советов для мотивации команды / Habr

От себя: Советы из статьи, перевод которой я представлю, подходит скорее для начинающих руководителей, так как опытные, скорее всего, большую часть этих советов уже используют в своей практике.

Если вы управляете группой людей, вы должны научиться мотивировать других. Если вы сконцентрируетесь на понимании того, что мотивирует других людей и как удовлетворить их потребности, вы будете на правильном пути к позитивному и поучительному опыту.

Когда основные потребности человека удовлетворены, он начинает работать для самоудовлетворения. К примеру, если человек голодный, у него не получится сконцентрироваться на критическом задании, в котором надо думать. В этом случае вам стоит убедиться, что человек пообедал до того, как давать ему задание.

Для того, чтобы мотивировать кого-то, попробуйте следующие варианты:

Относитесь к людям хорошо

Как лидер, вы должны относиться с предельным уважением и добротой к людям, которые вам помогают. Хвалите их, если они заслужили этого. Ты мог и не знать этого, но это серьезно помогает, когда относишься к людям правильно. Людям приятно знать, что они делают свою работу хорошо и наслаждаются работой с теми, кто хорошо относится к другим.

Дайте людям ответственность

Если у вас есть задачи, которые можно делегировать другим, выберите кого-то, кто будет отвечать за них. Когда на человеке лежит ответственность, он с большей вероятностью найдет для себя мотивацию выполнить задание. Поэтому в составе группы человек может не почувствовать, что его работа важна, когда же он ответственный за это сам, он это понимают. Ответственные также понимают, что отчитываться за успех или провал проекта будут также они.

Будьте хорошим слушателем

Никто не любит чувствовать себя бесполезным. То, что за вами последнее слово, еще не значит, что не стоит принимать помощь в принятии важного решения. Людям нравится чувствовать себя нужными. Всегда держите ухо востро и прислушивайтесь к остальным, и вы сможете мотивировать свою команду своими решениями и креативными идеями.

Ставьте правильные цели

Хорошо подумайте, как установка цели поможет вам мотивировать остальных. Не стоит устанавливать слишком простые цели, так как ваша команда быстро достигнет их и потеряет мотивацию, перестав прогрессировать. Не стоит ставить невыполнимых целей, так как ваша команда быстро потеряет мотивацию, так как поймет, что им никогда не достигнуть цели. Старайтесь ставить цели, которые немного сложнее тех, которые вы ставили раньше.

Интересуйтесь своей командой

Вы можете не быть друзьями со своими коллегами, но это не значит, что вы не можете интересоваться ими, как людьми. Будьте открытыми и интересуйтесь командой, обращая внимание на их желания и нужды. Люди не дураки и понимают, когда их лидер заботится о них, а когда нет, и конечно они будут более мотивированы работать с тем, кто думает о них.

Держите всех в курсе дел

Никто не хочет оставаться один в темноте. Убедитесь в том, что ваши размышления и решения донесены до команды, которую вы мотивируете. Естественно, что иногда есть вещи, которыми, возможно, не стоит делиться. Вам просто нужно доносить информацию, когда вы общаетесь на важные темы.

Когда вы работаете над мотивацией других людей, помните – очень важно усилить у них чувство причастности к делу. Вы руководите маленькой семьей, и когда каждый из них счастлив, они мотивированы творить великие дела.

Об авторе: Марк Фу – соавтор книги «77 характерных особенностей успешных людей», которая разбирает секреты успеха многих известных людей.

Личный опыт. Как мотивировать команду на достижение общей цели | КОМПЕТЕНЦИИ

Автор Ирина Захарьина, тренер по личностному росту

Как мотивировать команду на достижение общей цели? Как правильно сформулировать эту цель? Спускать ли ее сверху или делегировать ответственность в команду? С какими проблемами можно столкнуться в процессе целеполагания?

Когда-то я пришла работать в новый проект проектным и линейным менеджером. И вот, с какими проблемами я столкнулась при постановке командных целей:

1. Целей нет

На первом же собрании по анализу результатов за месяц столкнулась с тем, что команда не представляет, какие перед ней стоят цели. Да, краем уха слышали, что есть какие-то проектные метрики. Но какое отношение они имеют к ним? Соответственно, когда я решила осветить отрицательные результаты и области для улучшения, столкнулась с волной сопротивления: «С чего это ты решила, что мы плохо работаем? Почему мы должны выполнять эти требования?»

2. Нет понимания ожиданий заказчика от команды и ценности для заказчика

Совершенно не было понимания у команды, кто для них является заказчиком и какую ценность они делают для него, что в их работе не несет никакой ценности для заказчика и является потерями (времени, ресурсов).

3. Сопротивление изменениям

Как правило, люди не любят перемен, потому что перемены — это выход из зоны комфорта, и сопротивляются им изо всех сил.

В теории ограничений хорошо описаны слои сопротивления, и как с ними работать. В первую очередь необходимо показать команде, что есть проблема, иначе им нет смысла что-то менять.

На дополнительном собрании мы обсудили, кто является заказчиком для команды, какую ценность команда делает для заказчика (находит и устраняет ошибки в коде, пишет новую функциональность, проводит тесты…)

Я донесла команде ожидания заказчика: не просто делать свою работу качественно и в срок, но и уметь анализировать результаты, делать выводы, постоянно улучшаться, предлагать, как можем сократить стоимость разработки, как сделать меньшими усилиями больше, что можем оптимизировать, автоматизировать, как можем уменьшить стоимость поддержки ПО, чтобы больше ресурсов можно было выделить на новые разработки. После этого мы вместе проанализировали текущее положение дел. Как выяснилось, по многим показателям команда отстает от ожиданий. Команда определила области отставания. Переформулировала ожидания заказчика в понятные и измеримые метрики проекта, например:

проактивность — в количество предложенных и сделанных улучшений в продукте,
уменьшение стоимости поддержки ПО — в количество находимых ошибок,
эффективность процесса разработки — в lead time (времени решения задачи) и cost per bug (количестве часов на исправление ошибки).

4. Спускание целей сверху

На первом собрании я озвучила команде информацию об ожиданиях заказчика, показателях и плане действий, спустила «сверху». Нарисовала красивую презентацию, команда с умным видом слушала и кивала. Но этого было недостаточно для того, чтобы команда эти цели разделяла. Поэтому на следующем собрании никто не мог ответить, какие ожидания от команды у заказчика и какие цели стоят перед командой.

Поэтому в этот раз цели ставила сама команда, они сами описали::

Каковы текущие цели у команды?
Какие ожидания у заказчика от команды? И какие есть критерии оценки выполненной работы относительно этих ожиданий? Как команда оценивает себя сейчас по этим параметрам?
После этого команда могла уже сформулировать цели по SMART на ближайший месяц и квартал.

5. Визуализация целей

Мало обозначить цели, обязательно нужно сделать эти цели видимыми и понятными. Например, что значит для команды cost per bug (затраты времени на устранение ошибки) 40 часов? Необходимо перевести это в понятную для команды цель, например, устранить за месяц минимум 10 ошибок.

По теме: Как ставить задачи представителям поколения Z . Разберем по-шагам

Прогресс движения к целям должен быть понятен для команды. В примере с cost per bug, каждый день надо отмечать, сколько уже исправлено ошибок и сколько осталось исправить до конца месяца.

Scrum master или лидер команды должен делать упор на цели во время ежедневных митингов:

идет ли команда по плану?
есть ли риск не выполнить цели?
что можно сделать, чтобы выполнить все цели до конца месяца?
что нужно команде (какие ресурсы), чтобы выполнить цель?

6. Почему я, программист, должен вообще об этом задумываться?

Я встретила большое сопротивление, как со стороны дизайнеров, так и со стороны лидеров команд: зачем это вообще нужно? Ведь программисты нанимались программировать, а не цели себе ставить, ставить цели и назначать работу — задачи менеджера проекта.

Но, я считаю, что это все равно нужно делать вместе с командой, регулярно и последовательно. Задумываться о таких вещах, как цели проекта и команды, полезно, это развивает осознанность, придает значимость работе команды, ведь они начинают видеть связь ежедневной работы с глобальными целями проекта и компании, видеть собственный вклад в общее дело. И, в конце концов, общие цели становятся объединяющим фактором для команды

По теме: Вас никто не заставит ЭТО делать… Но и никто не запретит ЭТО знать: как ставить задачи подчиненным , чтобы они выполнялись

Автор публикации

Коллеги ! Поделитесь с нами вашими новостями и достижениями вашей компании в работе с персоналом.

Присылайте к нам на [email protected].

Все статьи попадут в еженедельную рассылку — обзор отрасли.

Комментарии: 31Публикации: 1733Регистрация: 05-06-2013

5 способов, как придать команде стимул

Эффективность работы зависит от огромного количества факторов. Но самым, пожалуй, главным является мотивация того, кто эту работу выполняет. Если вы делаете это самостоятельно и чувствуете, что ваша личная мотивация падает, придать себе стимул несложно. Ведь вы сами лучше знаете, какие слова и действия заставят вас двигаться к успеху. Куда более сложной ситуация кажется, если речь идет о командной работе. Если вы руководитель, вам нужно поддерживать собственный боевой дух и настрой остальных работников. Поэтому вам пригодятся знания о том, какой бывает мотивация персонала.

1. Материальное подкрепление

Это наиболее распространенный и очевидный инструмент мотивации. И он действительно работает. В конце концов, все мы работаем за деньги. Поэтому, если есть возможность, выделите на это дело определенную часть бюджета. Члены команды не только будут воодушевлены предстоящим материальным вознаграждением, но и чисто психологически почувствуют себя значимыми сотрудниками, работу которых высоко ценят. И в долгосрочной перспективе это будет стоить дороже потраченных денег. Такая мотивация хорошо работает в бизнесе и при выполнении срочных проектов.

2. Идейная мотивация

Хороший способ не просто добиться результата, но и спровоцировать взрыв креативности, особенно в творческих сферах. Если вы, являясь лидером команды, несете интересную идею и искренне горите ею, вы просто обязаны заразить ей и тех, кто идет на пути к цели вместе с вами. Но при этом мотивация персонала исключает всяческое давление. Больше рассказывайте о том, что задумали и как это видите. Показывайте, как каждый участник может быть полезен и какой вклад он может внести. Делайте это эмоционально и с душой. Но ни в коем случае не будьте авторитарным. Предложите команде высказать свои соображения по теме, устраивайте «пятиминутки», предназначенные для того, чтобы поделиться полезными мыслями и идеями.

3. Никакой строгой иерархии

Сделать это бывает непросто, особенно в бизнесе и других структурах, требующих четкого управления. Но, если перед вами стоит задача сплотить людей и сделать так, чтобы они почувствовали себя настоящей командой, имеет смысл отойти от строгих рамок (в пределах разумного и допустимого, конечно). Расширьте полномочия своих работников в рамках проекта, чтобы каждый мог полезным образом проявить себя. Не ставьте над ними ответственного надзирателя, которого сотрудники побаиваются. Если вы занимаете высокую должность, имеет смысл хотя бы время от времени работать со всеми на общих основаниях. Это будет создавать доверительную атмосферу, и вся команда увидит, что руководитель искренне заинтересован в деле и результате.

4. Премирование

В эту категорию входят всевозможные повышения и виды материального поощрения, которые, однако, не являются денежными. Чтобы мотивация персонала работала на все 100%, можно ввести в нее некий соревновательный дух. Например, если сотрудники закончили важный проект раньше срока, они могут поехать в отпуск, оплаченный компанией, пройти бесплатные обучающие курсы, получить хорошие скидки на пользование товарами и услугами компании и другое. Вариантов множество. Но для того, чтобы стимулировать командную работу правильно, вам как руководителю нужно знать, чем «дышит» коллектив. Этот метод будет неплохо работать на амбициозных людях, желающих получать больше во всех смыслах.

5. Личное отношение

То, что на работе должны быть в приоритете профессиональные отношения, вовсе не означает, что вам следует относиться к членам своей команды исключительно как к работникам. В первую очередь они люди. У каждого из них есть своя жизнь за пределами офисных стен. Поэтому можно внести в корпоративную культуру своеобразную традицию рассказывать о личных значимых событиях в отведенное для этого время. Это позволит людям не только ближе узнать друг друга, но и получить психологическое расслабление, ощущение, что они находятся в кругу друзей или хотя бы доброжелательно настроенных личностей. Это высвобождает и трудовой потенциал. Способ будет эффективен в молодых коллективах, когда члены команды еще не слишком хорошо знают друг друга и чувствуют себя не совсем уверенно.

Текст: Flytothesky.ru

Читайте также:
Привычки, которые превратят вас в суперпродуктивного человека

Поделитесь постом с друзьями!

Мотивация команды — CoderLessons.com

Мотивация играет безупречно ценную роль в любой организации. Это черта, которая должна быть привита каждому сотруднику организации, несмотря на его назначение или обязанности. Заявив об этом, крайне важно, чтобы высшее руководство рассматривало пути повышения командной мотивации в организации.

Структуры команд могут варьироваться в зависимости от функции в организации, которая назначается группе людей, в зависимости от факта группы людей, принадлежащих к организации.

Какой бы ни была природа формирования команды, важно, чтобы такие группы людей, входящие в одну или несколько команд, действовали согласованно и в соответствии с конечными целями организации.

Два основных подхода к командной мотивации

1. Отрицательная командная мотивация

Вначале вы можете почувствовать, что некоторым менеджерам действительно нравится унижать сотрудников и все время кричать на них.

Такой подход к мотивации руководствуется принципом фактора страха и является очень первичным подходом; тот, который мы знаем из нашего детства. Следовательно, эффекты таких негативных мотивационных методов, безусловно, будут эффективны в краткосрочной перспективе по сравнению с желаемым результатом в долгосрочной перспективе.

Некоторые менеджеры также склонны ставить нереалистичные цели перед своими командами в надежде заставить членов команды работать усерднее и эффективнее.

Однако, когда это заблуждение займет свою позицию, сотрудники начнут понимать нереалистичную природу целей и в то же время почувствуют себя демотивированными из-за отсутствия ориентации на достижения.

2. Позитивная командная мотивация

Поскольку первичный подход к методам негативной мотивации не принес эффективных результатов, все больше и больше менеджеров теперь обращаются к методам позитивной мотивации.

Управление мотивацией команды на основе положительного подкрепления включает в себя несколько шагов:

Вам необходимо понимать индивидуальные сильные и слабые стороны и то, как эти сильные и слабые стороны влияют на человека и его / ее команду при работе в команде.
Формирование самооценки как команды, так и отдельных лиц.
Присвоение ценности каждому члену команды (например, выяснение их мнения, обмен информацией и предоставление возможности их вклада участвовать в принятии командных решений).

Вам необходимо понимать индивидуальные сильные и слабые стороны и то, как эти сильные и слабые стороны влияют на человека и его / ее команду при работе в команде.

Формирование самооценки как команды, так и отдельных лиц.

Присвоение ценности каждому члену команды (например, выяснение их мнения, обмен информацией и предоставление возможности их вклада участвовать в принятии командных решений).

Динамика мотивации команды

1. Не позволяйте предположениям править

Таким образом, вы можете оценить сильные и слабые стороны человека и ошибочно заключить, что этот человек не будет эффективно функционировать в команде из-за его / ее личных качеств.

Но если иначе вы не поместите этого человека в командную среду и будете наблюдать за динамикой команды, вы точно не узнаете результат. Поэтому практическое правило для любого менеджера не должно изолировать членов их команды из-за предположений, которые вы можете придерживаться.

2. Знайте, что люди разные

Во-вторых, следует отметить, что люди отличаются друг от друга. Поэтому, когда дело доходит до мотивации команды, менеджерам нужно будет делать определенные вещи, чтобы уравновесить негативные последствия.

Поэтому вы будете иметь дело с разными личностями, хотя есть набор правил, по которым работает команда, ваша дипломатия и гибкость в работе также будут способствовать сохранению успешной мотивации команды.

3. Не изолируйте черную овцу

Третий фактор – не изолировать паршивых овец. У любой семьи или любой организации будет паршивая овца. Это радикальные люди, которые ищут дополнительного внимания.

Поэтому вместо того, чтобы изолировать этих персонажей, вам нужно быть достаточно умелым, чтобы успокоить чувство принадлежности к таким личностям. Дело в том, что когда такие люди почувствуют себя защищенными и важными, они станут очень лояльными к его клану.

4. Понять психологию вещей

Немного психологии имеет большое значение в мотивации команд. Вам не нужно изучать психологию формально, чтобы понять основные понятия.

Тем не менее, это может пригодиться, если вы прочитали о паре мотивационных теорий и мотивационных факторов, которые способствуют человеческой динамике. Когда вы знаете основные факторы определенной концепции, вы сможете лучше решить проблему.

5. Подавать пример

Если вы наставляете команду и пытаетесь выстроить командный дух среди людей, но если вы сами не являетесь хорошим воодушевленным человеком, вам будет чрезвычайно трудно заставить свою команду достичь чувства идентичности как команды ,

Таким образом, в команде всегда должен быть кто-то, подающий пример, чтобы быть достаточно мотивированным.

6. Работа и веселье в равновесии

И наконец, но не в последнюю очередь, постарайтесь найти баланс между работой и весельем. Каждая команда должна заниматься работой и не связанной с работой деятельностью, чтобы укрепить свой дух.

Поэтому убедитесь, что ваша команда получила много возможностей пообщаться друг с другом и поделиться хорошим смехом. Маленькие вещи имеют большое значение в человеческой динамике, и такие духи, построенные за чашкой кофе, в конце дня помогут вашей организации пройти долгий путь.

Как мотивировать команду

Руководитель любого звена знает о важности мотивации своих подчиненных. На нашем блоге уже была статья о самомотивации, теперь предлагаю разобрать несколько практических советов, которые помогут тим-лидеру мотивировать команду для достижения целей.

Многие руководители сталкивались с ситуацией, когда хорошая команда сотрудников проигрывает в достижение высоких результатов команде новичков. Ситуация не настолько редкая, как может показаться на первый взгляд. Практический опыт говорит о том, что мотивированный сотрудник работает эффективней на 20-50%, чем сотрудник, у которого мотивация отсутствует. Предлагаю вашему вниманию 5 рекомендаций от специалистов, придерживаясь которых, вы сможете мотивировать команду на достижение поставленных целей.

Вовлеченность команды.

Сотрудников часто демотивирует осознание бесполезности своей работы. Многие даже не понимают, зачем и для чего они делают ту или иную работу. Данная ситуация характерна для проектов крупных заказчиков, когда сотрудникам ставят задачи не дав разъяснение, что это представляет из себя в реальном мире.

Для того, чтобы не допустить подобной ситуации, следует изначально вовлекать сотрудников в проект. Положительный эффект дает хорошо подготовленная презентация, которая будет включать в себя все этапы проекта, цели, KPI, а также тот продукт, который должен получиться на выходе и разъяснение его применения в повседневной жизни. Дайте поучаствовать в презентации сотрудникам, проведите ее в формате вопрос-ответ. Таким образом, у сотрудников сложиться понимание важности своей и работы и врядли их будут посещать мысли о бесполезности своего труда.

Делаем общее дело.

Как показывает практика, мотивация присутствует в самом начале проекта и растворяется в повседневных буднях уже к середине проекта. Чтобы этого не произошло, руководитель должен поддерживать командный дух в коллективе. Для этого, подчеркните каждому сотруднику важность именно его участка работы. Не стоит стесняться об этом повторять, практически любой подчиненный зная, что от качества его работы будет зависеть результат всего проекта будет более ответственно походить к своей работе.

Оптимистический настрой.

Постоянно поддерживайте оптимистическое настроение команды. Начинайте рабочий день с приятных слов и доброжелательной улыбки. Отмечайте результаты проделанной работы своих подчиненных и не стесняйтесь хвалить их перед другими.

Если работа связана с постоянными стрессами, коллектив быстро выгорает и подходит к работе со спущенными рукавами. Ваша задача не допустить этого, необходимо чувствовать эмоциональную атмосферу в коллективе и вовремя вносить позитив.

Цели

Если сотрудник делает монотонную работу изо дня в день, его мотивация постепенно падает. Чтобы этого не случилось, ставьте четкие цели, постепенно поднимая планку. Цели для развития могут быть как рост по карьерной лестнице, так и освоение новых профессиональных навыков.

Обратная связь

Не забывайте давать фидбеки своим подчиненным. Очень часто сотрудник, который не знает, как поступить в той или иной ситуации обращается к непосредственному руководителю. Втакой ситуации руководитель выступает наставником и должен направить сотрудника в правильное русло. Любой член команды должен оперативно получать от вас обратную связь в случае возникновения каких-либо вопросов или трудностей.

Рассмотрев пять основных принципов мотивации команды, предлагаю обсудить их в комментариях.

Поделиться ссылкой:

Формирование и мотивация команды

Зарождение стартапа начинается с команды. Универсального рецепта нет, поэтому мы собрали коллективный опыт команд, прошедших через это. Мы пообщались с резидентами и выпускниками Акселератора ФРИИ и услышали истории основателей — как они нашли друг друга, сформировали штат и продумали схемы мотивации.

Но сначала узнали у Рустама Газизуллина — инвестиционного аналитика ФРИИ — о формуле идеальной команды в глазах инвестора. За время работы во ФРИИ Рустам оценил более 1 500 команд, подающих заявку на получение инвестиций.

Формула идеальной команды с точки зрения ФРИИ

1. Опыт лидера проекта

У руководителя проекта должен быть, как минимум, опыт работы в индустрии, в которой он делает бизнес — экспертиза, а также опыт ведения собственных проектов, руководства командой — лидерские навыки. В идеале — опыт руководства онлайн-проектом. ФРИИ инвестирует только в ИТ, поэтому нужен хотя бы один из участников с релевантным опытом в ИТ: разработке технологий, интернет-продвижении, онлайн-маркетинге.

2.Компетенции команды и баланс в распределении ролей

Идеальное распределение ролей — когда лидер проекта параллельно обладает какой-то второй компетенцией (маркетолог, сейлз, разработка, веб-продвижение). Второй человек дополняет его компетенцию. В идеале — должны быть закрыты техническая часть и маркетинговая. В совокупности у них должна быть синергия, это позволит им быстрее развивать свой проект и масштабироваться. От технической части в команде должен быть тим-лид, разработка же может оставаться на аутсорсе. Важно посмотреть, как долго команда (хотя бы ее костяк) работает вместе. Работоспособность и эффективность команды подтверждается временем. Помимо гармоничного распределения ролей в команде инвестору важно показать ключевые компетенции и достижения каждого из участников: команда должна быть способна создать и монетизировать продукт лучше, чем это делают конкуренты.

3. Вовлеченность

Это минимум два человека, которые занимаются проектом фултайм. Варианты с постоянной занятостью в другой компании и работой над проектом по вечерам не рассматриваются. Бывает, что в Акселератор проходят стартапы с одним человеком на фултайм, но это скорее исключение. Двум членам команды проще распределить задачи, поэтому вовлеченность определяет скорость

4. Мотивация

Для нас идеальный кейс — когда двум-трем участникам, костяку команды принадлежит если не 100%, то хотя бы 70-80%. Это гарантия того, что команда будет заниматься проектом долгосрочно. Как правило, руководитель владеет более 50%. Сомнителен кейс, когда 100% принадлежит руководителю, а команда при этом никаким образом не замотивирована. В этом случае мы спрашиваем, как основатель планирует в ближайшей перспективе мотивировать сотрудников: выделять опционы, перераспределять часть своей доли сотрудникам, делать их соучредителями. Бывают кейсы, когда внутри команды есть договоренность о распределении долей, которая не закреплена юридически. Это понятно членам команды, но для инвестора надежнее, когда у участников есть реальные доли. Опцион — довольно индивидуальная вещь. На самой ранней стадии, когда есть команда, базовый продукт и только начинаются продажи, идеально, если у всех ключевых членов команды есть доли. Если же уже есть объем продаж, проект какое-то время функционирует, есть трекшн — могут быть KPI и завязанные на них опционы. Обычно это все же KPI, который определяет основатель. Для продажника — KPI по продажам, для разработчика — KPI может быть по продукту: к какому моменту и что реализовано. Он тоже завязан на время, но есть и качественная характеристика».

Поиск и мотивация сооснователей и сотрудников: мнения предпринимателей

Антон Ершов, CEO и основатель Go2all

«В Go2all у меня нет сооснователей. Я пробовал найти партнеров: договаривались с сотрудниками, что при достижении результата они получают долю. Но они не выдерживали темпа, и этого не случилось ни разу. Сооснователей пробовал искать только через знакомых, по рекомендациям, а лучших сотрудников нашел на фриланс.ру. Выбирал только тех, у кого были положительные отзывы. Мне все равно, в каком городе находится человек: мою лучшую сотрудницу, которая занимается контентом сайта уже семь лет, я никогда не видел.

Мотивировать сотрудников пробовал по-разному. Сначала предлагал зарплату чуть выше рынка, на 15-20%, но в итоге сотрудники воспринимают это как само собой разумеющееся. Год экспериментировали со штрафами за каждую провинность — это демотивировало людей, часть из них бросали работу. Должна быть золотая середина. Фиксированную часть зарплаты стараюсь делать меньше, чем завязанную на результат. Те, кто выполняет KPI, зарабатывают больше рынка.

Все сотрудники работают на аутсорсе, по договору. Я не претендую на работу фултайм: на мой взгляд лучше купить несколько свободных часов в день у хорошего специалиста, чем посредственного — на полный рабочий день».

Иван Абрамовский, CEO и основатель LeaderTask

«Бизнес мы запускали втроем — я, мой родной брат и одногруппник. Оба разработчики, я отвечаю за управление командой и продажи. Когда мы перевели бизнес из ИП в ООО, я для простоты оформил его на себя, но у нас есть между собой договоренности о распределении долей. С этим нет проблем — и с братом, и с одногруппником у нас сложившиеся отношения.

В команде нас сейчас семь человек, кроме костяка команды двое в поддержке и двое в маркетинге. Сейчас начинаем формировать отдел продаж. Все ключевые сотрудники работают в штате на фултайм, на аутсорс мы отдаем дизайн, перевод, верстку — точечные задачи. Сотрудников мы искали на hh.

На старте все сотрудники получали фиксированную зарплату, позднее мы разработали систему поощрений. На основе статистики и обязанностей для каждого сотрудника мы рассчитали минимальный KPI на неделю и результат, при достижении которого к фиксированной ставке прибавляется процент. Плюс у нас есть сотрудник года, полугодия, квартала, для них расписаны премии.

На мой взгляд, важнее всего при выборе партнеров и сотрудников — порядочность. Все компетенции можно купить. В любом случае всех сотрудников придется учить, а честность и порядочность за деньги не купишь».

Алексей Чекарев, сооснователь и CEO «Нужен Ужин»

«Когда у меня родилась идея запуска собственного сервиса по доставке продуктовых наборов «Нужен Ужин», я всерьез занялся проектом и почти сразу привлек своего первого партнёра. Я отвечаю за производство и продукт: мне помогает образование — я учился на технолога пищевой промышленности. Также у меня есть опыт работы с крупными медийными лицами в качестве организатора концертов. У моего партнёра же было пять лет в event-сфере по организации выездных банкетов, а также опыт по взаимодействию с медийными лицами и каналами, такими как ТНТ. На этапе пилота без нормальной упаковки и четко сформированного ценностного предложения по продукту на такие каналы выходить было рано, поэтому компетенции моего компаньона в этой сфере не понадобились. Кроме того, параллельно он работал над своим проектом и не вовлекался в проект на 100%. Стартапу, на мой взгляд, на начальном этапе нужно уделять максимум времени и сил, поэтому мы не смогли продолжать работу.

В итоге сооснователем стала Мария Варламова — раньше я был ее партнером в агентстве по организации тимбилдингов, имел там небольшую долю. Поэтому именно её я и решил привлечь для развития «Нужен Ужин». У Маши был опыт построения прибыльного бизнеса и выстраивания процессов, но мы столкнулись с проблемой инвестиций. Мы искали людей с компетенциями в digital-проектах — рассказывали о проекте друзьям. Тем, кому идея была интересна, предлагали принять участие — вложить деньги и свой ресурс. Именно так мы привлекли в проект коммерческого директора Алексея Поликарпова с компетенциями в digital. Алексей инвестировал в проект, получив долю в компании. На мой взгляд, доля и вложенные средства лучше всего мотивируют человека вкладывать усилия в развитие бизнеса — нам хотелось привлечь равноправного партнера с полной вовлеченностью. Опцион — тоже неплохой вариант, в случае когда человек не вкладывает своих денег в проект.

Алексей Поликарпов отвечает за бизнес-часть, он наш коммерческий директор, я отвечаю за производство, Мария — за PR и маркетинг. Кроме того, у нас есть два наемных сотрудника на аутсорсе, но на фултайм: smm-менеджер и менеджер по работе с клиентами. Это позволяет сократить расходы на ранней стадии. Сотрудникам мы готовы будем предлагать опцион, если они кратно увеличат показатели. За превышение стандартных показателей сейчас мы платим процент. У каждого есть канал привлечения, за который он отвечает. Аккаунт-менеджеру, который занимается обзвоном, при увеличении конверсии во вторую покупку выше стандартных 50% мы доплачиваем за каждого дополнительного клиента. Также и с холодными звонками. Для smm-щика показатель — количество уникальных клиентов с первой точкой контакта в социальных сетях.

Сотрудников искали через знакомых, рекомендации, facebook, avito, fl.ru. Нашли через facebook. Мне нравится формат стажировок: чтобы сотрудник сначала себя проявил. Это снижает риски потратить время и ресурсы: мы в свое время сменили трех smm-щиков. При подборе сотрудников важно, чтобы они проникались идеей и обладали нужными компетенциями».

Алексей Ковалев, CEO и основатель Convead

«В Convead у меня не было полноценного сооснователя — бизнес с другом в свое время не получился, и я не рискнул искать партнера. Двух ключевых членов команды — технического директора и project-менеджера — я принимал на работу с мотивацией получить опцион. В итоге у них есть опционы в виде фантомных долей — мотивационная схема, когда ты получаешь процент при достижении определенного результата. Project-менеджера (она же продакт и арт-директор, отвечает за маркетинг и дизайн) я нашел на hh. Ее задача — анализировать конкурентов, продукт, метрики, проверять гипотезы через MVP новых функций в продукте. Если гипотезы подтверждаются, она их отдает в разработку. Ради работы у нас она переехала в Москву из Перми, а сейчас живет в Барселоне, но нам комфортно работать удаленно.

Наш технический директор не просто кодит, он вникает в процессы, в бизнес. Раньше у него была своя веб-студия, которую я нанимал на разработку как подрядчика. В итоге, вся студия, вся сработавшаяся команда, стала частью Convead. Сейчас у нас работает около 12 человек, искал их в основном через hh. У меня есть функциональная карта с целями, задачами, компетенциями, требованиями и KPI для каждого сотрудника. Если каких-то компетенций не хватает, сотрудник обязан их получить — научиться внутри команды или пойти на курсы. Мотивация — это фиксированный оклад плюс часть, привязанная к KPI. Кроме того, мотивация в нашей команде двухуровневая: первый уровень — метрика, на которую влияет сотрудник, второй уровень — достижение всей компанией плана.
При выборе партнера важнее всего его компетенции и энергия, интерес к проекту. Для сотрудников — примерно также. Сейчас партнер мне не нужен — вывести бизнес на самоокупаемость получилось и без него. Он важнее на самой ранней стадии, чтобы запустить проект. Возможно, он понадобится мне при активном развитии на западном рынке, где у меня нет компетенций».

Георгий Гаспарян, CEO и основатель SyncCloud

«Партнеров в SyncCloud я не искал. Это мой третий бизнес, первые два запускали с друзьями или родственниками, но ничем хорошим это не закончилось. Как ни договаривайся с ними «на берегу» — все равно возникает недопонимание. Ожидания у близких людей всегда отличаются, там другая плоскость, где всегда возникает ситуация «но мы же друзья?!». Для них придется делать исключения, в бизнесе это мешает.

Сейчас у меня 14 человек в команде, у ключевых есть опционы, завязанные на KPI и время работы в компании более четырёх лет. Начинали они также с уровня сотрудников, в общей сложности им принадлежит 16% компании. Первыми были два разработчика, третьим стал продакт-менеджер, ответственный за проектирование. Я отвечаю за управление командой и продажи. У рядовых сотрудников — разработчиков и маркетологов — фиксированный оклад. Все сотрудники работают в штате компании фултайм — без вовлеченности в проект качество сильно страдает, особенно в случае с высокотехнологичным продуктом. На hh я никого не искал — специфика бизнеса такова, что сотрудники притягиваются сами. При подборе смотрел, прежде всего, на компетенции».

Александр Белозеров, CEO и сооснователь «КОТ»

«Партнер по проекту — наш инвестор, выпускник «Школы инвестиций» ФРИИ. Мы познакомились по рекомендации, привлекали его именно как инвестора, в команде он скорее выполняет роль трекера. У него достаточно серьезные компетенции в бизнесе, мы еще до ФРИИ еженедельно встречались, обсуждали текущие бизнес-показатели и ставили задачи. Так что к трекшн-митингам Акселератора мы уже были морально готовы. Есть еще соучредитель, с которым мы изначально стартовали проект.

До запуска этого проекта у меня была студия разработки ПО, оттуда я забрал технический костяк команды из двух человек. Плюс в команде есть человек, который занимается продажами.

Мотивация ключевых членов команды выстроена как фиксированный оклад плюс опцион, завязанный на KPI. Для рядовых менеджеров по продажам — это прогрессивная шкала, в зависимости от сделок, и в перевыполнения нормы предоставляем процент от суммы сделки. Большая часть сотрудников в штате, только несколько технических — на аутсорсе. Ищем сотрудников через fl.ru, facebook и рекомендации.

Основной критерий выбора партнера — компетенции в нужной сфере, а также «зараженность» продуктом».

Подытожим

Сооснователи бывают разные.

Выборка небольшая, поэтому это далеко не исчерпывающий список:

1. Партнеры, близкие к равноправным.

Равноправные партнеры чаще всего вместе запускают проект. В этом случае у каждого из партнеров значимая доля в проекте. Либо возможен вариант, когда партнера привлекают под какую-то компетенцию. Вовлеченность в этом случае, скорее всего, полная, плюс партнер со значимой долей обычно вкладывается деньгами.

2. Основатель + инвестор, выступающий трекером

Партнер-инвестор, обычно — бизнес-ангел из отрасли, которого привлекают уже в проект с первыми результатами. Вовлеченность — неполная, выступает в роли ментора или трекера, делится опытом и связями.

3. Сооснователи, выросшие из сотрудников.

Ключевые сотрудники, которые доросли до опционов, выполнив определенные KPI. Деньгами не вкладываются, по формату работы все же остаются подчиненными лидера проекта, а не партнерами.

Критерии подбора сооснователей и/или сотрудников

«Зараженность» идеей проекта

Компетенции под роль сотрудника в команде (либо способность учиться им)

Порядочность — из предыдущего опыта работы или рекомендаций

Способы мотивации

Доля в компании — для ключевых членов команды

Опцион, завязанный на KPI сотрудника и/или время работы в компании — для ключевых членов команды и дорогих специалистов

В зависимости от роли сотрудника — фиксированная часть оклада + процент, завязанный на KPI

«Второй уровень» мотивации — бонусы для всей команды при достижении общего плана

Премии формата «сотрудник года»

Каналы поиска сооснователей и/или сотрудников

Рекомендации знакомых, facebook, hh, fl.ru, avito.ru

Способы оформления сотрудников

Большая часть команды на аутсорсе, парт-тайм — в случае, когда хочется привлечь дорогих специалистов.

Большая часть команды на аутсорсе, фултайм — если необходима вовлеченность сотрудника, но приходится экономить.

Большая часть команды в штате на фултайм — а на аутсорсе только некоторые, второстепенные функции вроде дизайна и части разработки. Если команда уже достаточно зарабатывает.