Как называется процесс делегирования полномочий: Что такое делегирование: цели, этапы, основные принципы + советы как правильно делегировать полномочия и не допустить ошибок – Делегирование полномочий в менеджменте:принципы, преимущества

Содержание

Процесс делегирования полномочий

Благодаря чему попали на свои должности не все, но многие руководители? В первую очередь потому, что они выполняли свою работу рядовых сотрудников лучше остальных, разбирались в ней куда глубже своих коллег. Но руководитель — не только лучший специалист, но еще и организатор труда других людей. Для этого же нужно уметь обращаться с ними.

Это маленькое «но» имеет огромное значение, которое трудно переоценить. Да, повышают по службе способного сотрудника, но те ли это способности, которые нужны для руководящей работы?

Как все происходит на практике? Допустим, какая-то компания внезапно лишилась начальника отдела снабжения. Срочно собирается руководящий состав для выяснения, кто в компании лучший снабженец, чтобы выдвинуть его на вакантную должность.

Первый и неизбежный результат — компания теряет своего лучшего снабженца.

Второй (возможный) результат — прекрасный снабженец окажется весьма посредственным руководителем. Рядовым служащим он выполнял всю работу сам, а теперь он должен организовать работу других, распределяя между ними конкретные задания. Такую форму взаимоотношений между начальником и подчиненным принято называть делегированием, и именно от того, насколько руководитель владеет искусством делегирования, зависит эффективность работы подчиненного ему подразделения, а значит, и качество работы самого руководителя.

Именно это имел в виду Норман Каниерс, когда сказал: «Если мне нужно оценить качество работы руководителя, то в первую очередь меня интересуют не личные особенности его характера и даже не его профессиональная квалификация, а совсем другое. Я хочу знать только одно — как работают его подчиненные. Когда я вижу перед собой рядовых сотрудников, качество работы которых постоянно улучшается, то я понимаю — они работают под началом хорошего руководителя».

Ничто так не бросается в глаза и не наносит такого урона репутации, как неумение руководителя обращаться со своими подчиненными. Даже пробелы в специальном образовании менее заметны, чем беспомощность в сфере деловых отношений.

Руководство и делегирование — синонимы. Руководитель, не умеющий или не желающий пользоваться методами делегирования, — не настоящий руководитель. Пока он не научится делать работу руками других, над ним будет постоянно висеть угроза развала работы.

Что можно делегировать?

Две вещи: ответственность и власть. Методы делегирования и ответственности, и власти примерно одни и те же, а вот последствия далеко не одинаковы.

Когда вы делегируете ответственность за выполнение какой-то работы, ваша ответственность от этого не уменьшается. Ваши начальники ожидают выполнения работы не от вашего подчиненного, а от вас лично как руководителя подразделения. Следовательно, если работа не будет выполнена или будет сделала плохо, наказание понесете именно вы.

Совсем другое дело — делегирование власти. Когда подчиненному предоставляется власть (а никто не примет на себя ответственности за выполнение работы, не получив необходимых прав), то власть его руководителя при этом уменьшается. Тем самым вы даете ему право делать ошибки, а ответственность за них понесете в первую очередь вы. К сожалению, это неизбежно, и забывать об этом не стоит. Лучше заранее подсчитать все плюсы и минусы делегирования, чем потом, набив первую шишку, давать «задний ход».

Рассмотрим одну из возможных при делегировании ситуаций. Допустим, вы возложили на своего подчиненного ответственность за обучение новых сотрудников. Для этого вы предоставили ему определенные права. Некоторое время спустя, случайно проходя мимо его рабочего места, вы невольно становитесь свидетелем его беседы с очередным новичком и обнаруживаете, что он делает это совершенно неправильно. Как поступить в этом случае?

Нет ничего хуже, чем немедленно поправлять его, поскольку так вы совершите сразу две грубейшие ошибки.

Во-первых, подорвете авторитет своего уполномоченного в глазах новичка и принизите его власть. Во-вторых, он сам придет к выводу, что делегированная ему власть — чистая фикция, а все ваши разговоры об этом — болтовня.

Поэтому, что бы ни творилось у вас внутри, лучше всего молча пройдите мимо, а замечания выскажите подчиненному позднее, с глазу на глаз. Но не забывайте держать себя в руках и строить разговор таким образом, словно во всем виноваты вы: делегируя подчиненному ответственность за обучение новичков и необходимую власть, именно вы не сумели как следует ему все объяснить, что и вызвало появление ошибки. Тогда вам будет легче убедить его в том, что он просто не до конца или неправильно понял ваши объяснения (в чем, конечно, ваша вина), но вы по-прежнему считаете его хорошим специалистом и нисколько не сожалеете о том, что поручили ему это дело.

В каких случаях нужно использовать делегирование?

Когда подчиненный может сделать данную работу лучше. К сожалению, многие руководители всячески избегают делегирования именно потому, что даже себе не рискуют признаться в том, что их подчиненные в чем-то разбираются лучше. Между тем ничего опасного для репутации руководителя в этом нет. В наше время — время узких специалистов — никто и не ожидает, чтобы начальник разбирался во всем лучше всех. Главное — уметь с максимальной эффективностью использовать знания подчиненных.
Когда чрезмерная занятость не позволяет руководителю заняться данной проблемой самому. Время и силы его не безграничны, и еще никому не удавалось сделать всю работу своего подразделения, к тому же точно в срок.
Когда делегирование позволит руководителю высвободить силы и время для самых важных дел, имеющих первостепенное значение. Все остальные задачи должны быть делегированы подчиненным.

Каковы главные ошибки при делегировании?

Эффективность использования методов делегирования зависит во многом от того, удается ли вам избежать при этом типичных ошибок. Рассмотрим некоторые из них.

Неумение объяснять. От того, как подчиненный усвоил ваши первоначальные указания, зависит, справится ли он с задачей, ответственность за решение которой вы ему делегировали. Уже на этой стадии руководителя подстерегает первая возможная ошибка, когда, проинструктировав подчиненного, он спрашивает: «Все ли вы поняли?» Если пользоваться такой формулировкой, можно быть уверенным, что в ответ сразу же прозвучит «Да». Дело в одном тонком психологическом нюансе, — подчиненный может усмотреть за вопросом сомнение в его интеллекте. Чтобы опровергнуть подозрение, он спешит заверить в полном проникновении в смысл сказанного. Вот почему значительно лучше сформулировать тот же вопрос по-другому: «Достаточно ли ясно я вам это объяснил?» Подобная формулировка подразумевает совсем другое — ваше сомнение в четкости объяснения, и, следовательно, теперь не будет неловко сказать что-нибудь вроде: «Да, вполне, но кое-что я хотел бы уточнить».

Отказ от использования обратной связи. Возвращаясь к описанному примеру, можно сказать, что лучшей формой обратной связи в данном случае была бы просьба руководителя к подчиненному разрешить ему присутствовать на проведении первого инструктажа нового сотрудника.

Ворчливость. Ничто так не действует на нервы подчиненному, как непрерывное ворчание шефа по поводу того, что он бы, дескать, решал задачу совсем по-другому. Никогда не выражайте своего неудовольствия тем, как складывается ситуация, если у вас нет конкретных предложений по ее улучшению.

Боязнь уронить авторитет. Если вы чего-то не знаете — скажите об этом прямо. Правдивое признание в том, что и вы не знаете, как решить ту или иную задачу, не нанесет столь сильного удара вашему авторитету, как вы предполагаете. Но в следующий раз, когда вы скажете, что вам известно единственно приемлемое решение задачи, вам поверят куда легче.

Никогда не теряйте контроля над собой, даже в тех редких случаях, когда вы устраиваете «разнос» в профилактических целях.

Как обеспечить эффективность делегирования?

Прежде чем делегировать ответственность за решение какой-либо задачи и необходимую для этого власть, вы должны четко представлять, каких результатов ожидаете от подчиненных, а также когда и в какой форме эти результаты должны быть достигнуты и доложены вам. Добейтесь полной ясности в этих вопросах и исходя из этого стройте контроль. Тут уже недопустима никакая либеральность. Если отчет должен быть представлен вам в среду в полдень, а он лег на ваш стол в 12.15, то он опоздал. Это не педантизм, как может показаться на первый взгляд, а важнейший пункт в обеспечении строгой дисциплины труда.

Четкий контроль за результатами работы и строгая дисциплина — главные предпосылки эффективного делегирования.

Делегирование — не способ уйти от ответственности, а форма разделения управленческого труда, позволяющая повысить его эффективность. Делегирование облегчает работу руководителя, но не снимает с него обязанности принимать окончательные решения, — обязанности, которая и делает его руководителем.

Борис Михайлович Мастеров, кандидат психологических наук, руководитель программы Института профессионального роста, эксперт Института Открытого общества.

Источник: Elitarium.ru

Основные правила делегирования полномочий

Руководитель — не только лучший специалист, но и организатор труда других. Он должен уметь организовать работу сотрудников, распределяя между ними конкретные задания. Такую форму взаимоотношений между начальником и подчиненным принято называть делегированием. От того, насколько руководитель владеет искусством делегирования, зависит эффективность работы его подразделения и, следовательно, качество работы самого руководителя.

Один наш знакомый менеджер так высказался по этому поводу: «Если мне надо оценить качество работы руководителя, то в первую очередь меня интересуют не личные особенности его характера и даже не его профессиональная квалификация, а совсем другое. Я хочу знать только одно — как работают его подчиненные. Когда я вижу перед собой рядовых сотрудников, качество работы которых постоянно улучшается, то я понимаю — они работают под началом хорошего руководителя».

Основные цели и ситуации делегирования

Подчиненный может сделать данную работу лучше начальника. Ничего парадоксального или противоестественного в том, что руководитель в каких-то узких областях слабее специалиста, нет. Главная квалификация руководителя, в которой он должен быть на голову выше любого подчиненного, заключается в умении мобилизовать и координировать, применить все имеющиеся у подчиненных способности, навыки и знания. Зрелый руководитель не боится делегирования.
Чрезмерная занятость не позволяет руководителю самому заняться данной проблемой. Никакой, даже самый способный руководитель не в состоянии выполнить всю работу один. В этом смысле делегирование — это средство борьбы с текучкой.
Делегирование полномочий может быть методом обучения подающих надежды сотрудников и формирования из них кадрового резерва.
Делегирование позволяет руководителю высвободить время и силы для того, чтобы заняться самыми важными, первостепенными и перспективными задачами.
Делегирование может использоваться как прием изучения коллектива и отдельных подчиненных. Поручая своим сотрудникам те или иные управленческие работы, руководитель дает им шанс проявить свои способности. Кроме того, временные отношения подчинения одних сотрудников другим позволяют выявить наиболее работоспособные группы, приязни и неприязни между членами коллектива, т. е. неформальную структуру. Применяя делегирование как психологический инструмент, следует соблюдать большую осторожность и осмотрительность.
Делегирование при умелом поведении начальника воспринимается подчиненными как особое доверие. Это один из видов морального поощрения.
Требуется максимально улучшить качество принимаемых решений. Это достигается за счет того, что решения принимаются на более низких уровнях, где концентрируется еще не успевшая исказиться необходимая информация, опыт и умение узких специалистов.
Необходимо мобилизовать скрытые резервы производительности. В этом случае срабатывает «эффект доверия начальника». Человек, которому доверяют и на которого надеется начальник, во многих случаях готов на многое, лишь бы «не ударить в грязь лицом».

Правила делегирования

Передавайте свои полномочия не из соображений престижа, а исключительно для пользы дела.
Используйте делегирование как средство усиления уверенности подчиненных в собственных силах.
Будьте готовы поддерживать своих делегатов.
Учитывайте возможность принятия не самых точных и просто ошибочных решений и включайте эти поправки в планы. Есть круг задач, которые должны решаться безошибочно. Нужно уметь идентифицировать такие задачи и не перепоручать их подчиненным.
Передавайте функции и полномочия непосредственно, чтобы избежать эффекта «испорченного телефона».
Критикуйте осторожно. При совершении ошибок в выполнении делегированных функций разбирайте объективное существо ошибки, а не личные недостатки и просчеты подчиненного. Требуйте не извинений, а объяснений обстоятельств, приведших к ошибке, и конструктивных предложений по исправлению положения.
Передав подчиненному определенные полномочия, не вмешивайтесь в его распоряжения до тех пор, пока не увидите возможности серьезных осложнений.
Принимайте на себя ответственность за все решения, которые ваши подчиненные сделали в соответствии с переданными им полномочиями.

Ошибки делегирования

Неумение объяснить. От того, как подчиненный усвоил ваши первоначальные указания, зависит, справится ли он с задачей, ответственность за решение которой вы ему делегировали. Вместо вопроса «Все ли вы поняли?» лучше спросить: «Достаточно ли ясно я вам все объяснил?».
Фиктивное делегирование. Не пытайтесь делегировать подчиненным те полномочия, которыми они уже владеют по своей должности. Это лишь дискредитирует и вас, и ваши указания.
Ошибка в выборе делегата.
Ворчливость. Никогда не высказывайте своего недовольства ходом дел, если у вас нет ясных деловых предложений.
Несдержанность. В таком деликатном деле, как делегирование, излишнее проявление эмоций опасно. Хладнокровие и ровное обращение с коллегами необходимо на всех этапах делегирования.
Делегирование группе функций и полномочий без определения индивидуальной ответственности: «Семь поваров супа не сварят».
Боязнь «уронить» авторитет. Если вы чего-то не знаете — скажите об этом прямо. Правдивое признание в том, что и вы не знаете, как решить ту или иную задачу, не нанесет столь сильного удара вашему авторитету, как вы можете предполагать.
Важнейшая и наиболее опасная ошибка заключается в перепоручении подчиненным объединяющей функции руководства. Верховным координатором деятельности многих людей является именно руководитель. Делегировать этот род функций — весьма опасный путь, который чреват крупными нарушениями в ритмичности и согласованности работы всего коллектива.

Инструкции по процедуре делегирования

Прежде, чем поставить какую-либо конкретную задачу, запишите содержание передаваемых полномочий. Сократите свою запись до предела. Укажите лишь цель и срок. Продумайте план выполнения предстоящей работы. Составьте список того, что должен знать подчиненный для успешного решения поставленной перед ним задачи.
Определите время, необходимое для решения задачи, а также запишите все, что вам потребуется знать, чтобы быть уверенным в действительном выполнении работы.
Подготовьте задание, включив в него отчетность как обязательное требование. Задание должно быть абсолютно четким и ясным для вашего подчиненного. Дайте исчерпывающие инструкции в письменной форме. Простейшие поручения даются в устной форме. Убедитесь, что инструкции поняты. Установите, какие отчеты вам потребуются и когда. Предельно четко определите права и обязанности.
Дайте подчиненным образец для подражания — это должен быть ваш личный пример. Покажите, каким образом результаты их работы повлияют на общую работу.
Следите за тем, как младший персонал реагирует на передачу части ваших полномочий. Нет ли признаков трений и увиливания от выполнения порученной работы? При появлении первых же подобных признаков подтвердите передачу полномочий и сохраните доверие к тому, кому вы их передали.
Будьте готовы предложить любую помощь, какая требуется делегату, но не вмешивайтесь в его дела до тех пор, пока он не попросит вас об этом. Когда же возникнет потребность проверить работу делегата, не делайте это слишком явно. Предлагайте свою помощь только тогда, когда она действительно нужна, не обижая своего подчиненного. Развивайте у подчиненных чувство законной гордости за хорошо выполненную работу.
Оцените итоги работы каждого и продолжайте передавать свои полномочия дальше, пока не добьетесь полного использования личных способностей каждого работника. Используйте похвалу и конструктивную доброжелательную критику, когда для этого есть основания.
Как быстро нужны результаты законченной работы? Если результаты нужны немедленно, вряд ли стоит делегировать. Чем больше есть времени, тем более вероятно делегирование.
Насколько хороша система коммуникаций в вашей организации? Чем четче работает информационная система и определены должностные обязанности, тем легче делегировать.

Резюме

Прежде, чем делегировать ответственность за решение какой-либо задачи и необходимую для этого власть, вы должны четко себе представлять, каких результатов вы ожидаете от своих подчиненных, а также когда и в какой форме эти результаты должны быть достигнуты и доложены вам. Добейтесь полной ясности в этих двух вопросах и, исходя их этого, стройте контроль.

Делегирование — это не способ уйти от ответственности, это форма разделения управленческого труда, позволяющая повысить его эффективность. Делегирование облегчает работу руководителя, но не снимает с него обязанности принимать окончательные решения, той обязанности, которая и делает его руководителем.

Учтите, что при неумелом делегировании начинают действовать Принцип Питера и его следствия, в частности, следствия № 1 и № 20:

Для каждой существующей в мире должности где-то есть человек, неспособный ей соответствовать. При достаточном числе продвижений по службе эту должность займет именно он.
В иерархии возможности компетентного подчиненного управлять некомпетентным начальником превосходит возможности некомпетентного начальника управлять компетентным подчиненным.

эксперт Александр Викторович Либин, кандидат психологических наук, старший научный сотрудник Института психологии РАН.

Источник: elitarium.ru

Виды делегирования полномочий — Сайт о кадрах и управлении

В менеджменте существуют различные модели и виды делегирования задач и полномочий. Расскажем об этом далее.

Содержание статьи:

Виды делегирования полномочий

Выделяют определенные виды делегирования полномочий: полное, ограниченное, нулевое и обратное.

Полное делегирование – это ситуация, при которой сотрудник полностью ответственен за выполнение поставленной задачи. Непосредственный руководитель не занимается задачей вообще. Такой вид также носит название «прямое делегирование».

При ограниченном делегировании работу выполняет подчиненный, но ответственность за результат он делит с непосредственным руководителем.

Нулевое делегирование подразумевает, что ответственность полностью перекладывается на менеджера.

Существует и обратное делегирование полномочий, когда полученное задание, ответственность и инструменты власти в полном объеме перекладываются на руководителя.

Все виды делегирования осуществляются на различных этапах передачи полномочий. На завершающем этапе полномочия высшего руководителя ограничены и осуществляются только на ближайших уровнях подчинения. Тогда менеджеры вправе принимать оперативные решения самостоятельно.

Модели делегирования полномочий

Используются следующие модели делегирования полномочий:

Непосредственный руководитель ставит перед подчиненным конкретную цель и рассказывает, как именно ее достичь, а также устанавливает сроки. При этом сотрудник не уполномочен на самостоятельные действия. Решение задачи происходит по точным указаниям руководителя.
После постановки цели руководителем допускается передача некоторых полномочий на исполнителя, но при этом он остается полностью ответственным за результат и поэтому контролирует каждое движение подчиненного.
Руководитель ставит задачу и выдает рекомендации. Исполнитель уполномочен принимать решения и действовать самостоятельно, если это не противоречит рекомендациям.
Исполнитель получает максимально возможные полномочия, но при этом обязан регулярно предоставлять детальный отчет менеджеру.
Руководитель контролирует процесс только плановыми проверками. Подчиненный уполномочен действовать по собственному усмотрению.

Все модели делегирования имеют свои недостатки и преимущества. Наиболее эффективными считаются те модели, которые предоставляют сотруднику полномочии на свободу действий, но при этом предполагают и наличие контроля со стороны руководителя.

Читайте также: «Суть и правила делегирования задач»

Делегирование политической власти

В общем смысле делегирование власти – это способность людей, групп, партий или государства передавать полномочия другим субъектам. В этом состоит принцип федерализма.

Политическая власть отличается от иной определенными особенностями, в том числе и способами ее делегирования. Она базируется на принципах всеобщности, моноцентричности и общеобязательности для всех других видов власти.

Государство может делегировать часть политической власти путем создания разнообразных государственных образований. К примеру, федераций, штатов, конфедераций. Для этих целей разрабатывались специальные модели и концепции.

Пример делегирования политической власти

Рассмотрим делегирование политической власти на примере США. Это государство применяет концепцию дуалистического федерализма.

Ее суть в том, что самостоятельные и независимые субъекты (штаты) по взаимному соглашению создают общую федерацию.

При этом руководители федерации и органы штатов имеют самостоятельные полномочия и не вмешиваются в деятельность друг друга.

Цели и принципы делегирования — Сайт о кадрах и управлении

Руководитель фирмы или отдела не может в одиночку заниматься всеми делами. Поэтому на него ложится важнейшая задача – сделать так, чтобы подчиненные качественно выполняли определенные задачи. Этого можно достигнуть путем делегирования полномочий. Об основных принципах делегирования полномочий читайте в данной статье.

Содержание статьи:

Что такое делегирование

Делегирование полномочий представляет собой процесс передачи управляющим компании своим определенных задач подчиненному с учетом уровня его квалификации и опыта.

Этот процесс предполагает не перекладывание своей ответственности и работы на подчиненных, а ее грамотное распределение между всеми работниками компании.

Это делается для повышения результативности деятельности всей компании в целом.

Цели делегирования

К основным целям делегирования можно отнести:

Разгрузка работников вышестоящих управленческих должностей, освобождение их от текучки и создание оптимальных условий для решения важнейших стратегических и перспективных задач управленческого характера;
Повышение дееспособности работников нижестоящих должностей;
Активизация «человеческого фактора», повышение вовлеченности сотрудников в трудовой процесс.

Принципы делегирования полномочий в менеджменте

Как и все в менеджменте, делегирование полномочий имеет свои принципы. Благодаря их соблюдению можно повысить результативность деятельности компании на 30-40%.

Основными принципами делегирования являются:

Принцип единоначалия. Он является ключевым. Он означает, что у каждого сотрудника должен быть один единственный начальник, у которого он будет находиться в подчинении.
Ограничения. За каждым работником управленческой должности должно быть закреплено конкретное число сотрудников. Он имеет право управлять только ими.
Принцип обязанностей и прав. Он означает, что нельзя давать работнику больше полномочий, чем прописано в его должностных обязанностях.
Закрепления ответственности. Процесс делегирования полномочий не снимает ответственности с управляющего фирмы.
Принцип передачи ответственности. При делегировании полномочий управляющий должен знать, что все задачи будут исполнены.
Принцип отчетности. Если произошли какие-либо отклонения от выполнения задач, необходимо составить отчет для директора компании.

Правила делегирования

Процесс делегирования полномочий должен осуществляться в соответствии с определенными правилами. К основным из них можно отнести:

Необходимо брать в учет занятость сотрудника. Загруженный сотрудник не сможет качественно справиться с доп. задачами, полученными от руководства.
Делегировать полномочия нужно с пользой для фирмы.
Власть не нужно концентрировать в одном месте.
Планы необходимо формировать с возможной вероятностью делегата на ошибку.
Ответственность за исполнение делегатом работы ложится на руководителя фирмы.

Этапы делегирования

Делегирование полномочий осуществляется в несколько этапов:

Поручение подчиненным определенных индивидуальных заданий.
Предоставление подчиненным ресурсов и полномочий, необходимых для исполнения полученных заданий.
Формулирование обязательств подчиненных работников выполнить порученные им задачи.

Преимущества делегирования

Процесс делегирования обладает следующими преимуществами:

Директор компании освобождается от исполнения рутинных задач и получает время на решение важных стратегических вопросов;
Благодаря делегированию, работники могут повысить уровень своей квалификации.

Распределение обязанностей и полномочий руководителем

Делегирование является необходимым управленческим приемом для любого руководителя. При грамотном распределении полномочий можно достичь больших результатов. Однако, делегирование требует соблюдения ряда условий, которые помогут избежать ошибок и оптимизировать рабочий процесс.

Понятие делегирования полномочий

В классическом понимании делегирование означает передачу задания, ответственности, части властных полномочий другому исполнителю. Обычно оно сопровождается одновременным предоставлением средств для достижения поставленных целей и контролем качества полученных результатов. Делегирование полномочий является управленческим приемом для эффективных руководителей и может принести значительные успехи, при соблюдении определенных правил.
Эта возможность часто расценивается, как навязываемая сотрудникам дополнительная работа. Спешим разуверить, делегирование — это долгосрочная основа для распределения обязанностей.
Рассмотрим его признаки, делегирование — это:

передача какого-либо задания, ответственности, части властных полномочий;
определение цели перед подчиненным, с передачей ему средств и возможностей для ее реализации и постоянным мониторингом за процессом исполнения и результатами;
базис для распределения обязанностей;
основная работа (а не дополнительная), поручаемая сотруднику.

Особенности делегирования полномочий

Существует два вида передачи полномочий: вертикальный и горизонтальный.

Вертикальное делегирование — передача прав и обязанностей вниз по уровням организации;
Горизонтальное делегирование — передача права принимать решения сотрудникам, не являющимися руководителями в данной структуре.

Как правило, делегированию подлежат такие виды работы, как:

документационная и рутинная работа;
деятельность, требующая специализации;
малозначительные и частные вопросы;
подготовительная деятельность.

В то же время, существует совокупность некоторых управленческих задач, которые могут найти решение только в лице руководителя. Выполнение таких задач, обладает высокой степенью риска, содержит вопросы стратегической важности, либо обладает долей конфиденциальности. Такие решения должны быть приняты с учетом авторитета руководителя.
Часто, к таким вопросам относятся:

Принятие важных для организации решений;
Установление целей и перспективных направлений компании;
Выработка политики предприятия;
Осуществление руководства сотрудниками;
Задачи с высоким уровнем риска;
Дела, исключительной компетентности;
Вопросы, имеющие доверительное свойство.

Принципы, правила и степени делегирования полномочий

Делегирование для эффективного управления должно основываться на определенных принципах, а именно:

Уровень исполнения и действия, которые нужно выполнить должны быть четко определены;
Время исполнения и отчет о результатах обязательно должно устанавливаться начальником;
Коллектив или конкретный сотрудник, на которого возлагаются обязанности необходимо вовремя информировать о всем объеме работы;
Подчиненные должны быть информированы в срок по поводу всех переданных полномочий;
Руководитель обязан оценивать сроки и результаты достижения желаемой цели;
Делегирование необходимо организовывать последовательно, а не стихийно;
Сотрудники должны иметь свободную возможность выбора заданий.

Для грамотного построения системы делегирования, каждый начальник обязан соблюдать некоторые особенности и правила при руководстве:

Информированность своих заместителей и сотрудников о передаче полномочий;
Лояльность по отношению к подчиненным;
Поддержка и взаимопонимание с субъектом делегирования;
Оказание необходимого содействия на исполнителя;
Предоставление подчиненному свободы в принятии решений;
Ограничение контролирующих полномочий в отношении сотрудника;
Своевременное получение информации о ходе выполняемой работы.

Степени передачи полномочий различаются по следующим основаниям:

Полное делегирование. В этом случае подчиненный выполняет объем работы полностью и несет за нее ответственность перед руководящим составом;
Ограниченное делегирование. Сотрудник, которому поручено задание выполняет работу, только в очерченных рамках, а ответственность за итоги несет вместе с непосредственным начальником;
Нулевое делегирование. Подчиненный выполняет делегированную работу, однако ответственность за нее несет руководитель;
Обратное делегирование. Получив задание, сотрудник передает пакет полномочий своему начальнику.

Причины нежелания делегирования полномочий

Существуют вполне оправданные риски, согласно которым руководитель может опасаться делегировать свои полномочия заместителям и другим сотрудникам. Начальствующий состав может осознать нежелание передавать свои задания другим подчиненным по нескольким причинам, самые актуальные из них — это:

Отсутствие доверия подчиненному;
Боязнь получения отрицательных результатов работы;
Неумение правильно распределять работу;
Понимание собственной незаменимости и уверенность в том, что никто больше не в силах исполнять обязанности руководителя.

В то же время, подчиненные могут высказать нежелание получать дополнительные задания по причинам:

Боязнь критики от руководителя за ошибки в процессе работы;
Отсутствие исчерпывающей информации, объясняющей выполнение задания;
Неуверенность в своих силах;
Отсутствие мотивации для принятия ответственности за дополнительные задания.

Таким образом, секрет эффективного руководителя заключается в том, чтобы грамотно распределять обязанности между сотрудниками и следить за организацией трудового процесса. При этом, начальник должен взять на себя ответственность за достижение поставленных целей и применять методы мониторинга и контроля за осуществлением трудовой деятельности.

Facebook

Twitter

Google+

Вконтакте

Pinterest

Одноклассники

Мой мир

Принципы делегирования полномочий и ответственность

Содержание статьи:

В чем состоит принцип делегирования полномочий
Цели делегирования полномочий
Основными принципами делегирования полномочий
Свобода и ограничения исполнителя

Многие руководителям знаком принцип: «Хочешь, чтобы дело было сделано хорошо — сделай это сам». Но представьте, какой поток задач обрушивается на руководителя большой развивающейся компании. Чрезмерная ответственность и умственные перегрузки, работа на выходных и даже во сне, истощение нервной системы.

В чем состоит принцип делегирования полномочий

Чтобы сохранить свое время и здоровье и добиться лучшей продуктивности, достаточно понять в чем состоит принцип делегирования полномочий и внедрить его в своей компании.

Руководитель, который умеет делегировать, похож на генерала идеальной армии. Он разбирается во всех тонкостях военного дела, но при этом не роет траншей, а составляет общую стратегию боевых действий и поручает задания по цепочке своим подчиненным. Офицеры и солдаты занимаются каждый своей задачей, а затем докладывают о выполнении. Но это не означает, что генерал может дать приказ и уйти в отпуск. Он контролирует боевые действия на каждом этапе, потому что он несет наибольшую ответственность за успех или провал стратегии.

Главный принцип делегирования полномочий заключается в том, что распределение рабочих задач между сотрудниками компании не должно ухудшать производительность каждого из них. Суть не в том, как больше нагрузить персонал или заставить подчиненных делать работу за себя. Делегирование отличается от обычного перебрасывания задач равномерным распределением ответственности. Это обоюдная договоренность между тем, кто передает задачу, и тем, кто сознательно принимает на себя ответственность за ее выполнение.

Цели делегирования полномочий

Грамотное внедрение основных принципов делегирования полномочий позволяет:

Повысить общую вовлеченность и производительность компании;
Провести профилактику рутины и профессионального выгорания;
Мотивировать сотрудников нижестоящих должностей;
Выделить инициативных и креативных сотрудников среди «тупых исполнителей»;
Разгрузить руководителей отделов, исполнительного директора, менеджеров проектов и другой управляющий персонал;
Высвободить временной и человеческий ресурс для решения срочных и актуальных задач;
Выявить «слепые пятна» в способностях сотрудников и прокачать слабые места;
Подготовить новые управляющие кадры при помощи принципа максимального делегирования полномочий;

Основными принципами делегирования полномочий являются:

Онлайн программа по созданию команды и системы

Единый начальник.
Каждый исполнитель должен получать задачи от одного человека, и только этот человек имеет право вносить коррективы и требовать отчет о выполнении. Этот принцип зеркален — руководитель не должен вмешиваться в работу сотрудников, закрепленных за другими руководителями.
Соблюдение трудовых договоренностей.
Исполнитель может отказаться принимать задачи, которые не соответствуют его специализации и должности. При этом руководитель не имеет права применять к нему какие-либо взыскания. Если же сотрудник проявит инициативу и выполнит задачу, которая не прописана в должностной инструкции, это значит что он лоялен к компании. Таких сотрудников необходимо ценить!
Сохранение ответственности.
Делегирование не может полностью перекладывать ответственность на исполнителя. Руководитель компании в любом случае отвечает за компанию, руководитель отдела — за отдел. Исполнитель отвечает за предоставление результатов выполненной задачи. Если сотрудник не готов принимать ответственность, ему ставится задача с точками контроля. При этом ответственность сохраняется за руководителем.
Полная отчетность.
Все делегированные задачи учитываются при составлении итоговых отчетов. Все ошибки и несоблюдение планов должны быть отображены в отчете.
Точная постановка задачи.
Прежде чем приступить к выполнению, исполнитель должен понимать, какой конечный результат от него ожидают. Для этого руководитель ставит задачу максимально точно и обстоятельно, с точками контроля и сроков.
Ограничение полномочий.
Исполнитель должен иметь доступ ко всем необходимым ресурсам. В случае, если это нужно для выполнения задачи, он также получает право давать поручения другим сотрудникам. Однако руководитель должен проследить, чтобы исполнитель не имел возможности злоупотребить своими правами, то есть не получил избыточных привилегий.
Отказ от гиперконтроля.
Для пользы дела руководителю придется отказаться от привычки постоянно перепроверять подчиненного, которому была делегирована задача. Исполнителю нужно дать свободу выбора решения, если задание не предполагает решение конкретным методом.
Минимум посредников.
Руководитель может делегировать крупную задачу руководителю отдела, который самостоятельно распределит ее между сотрудниками. В случае если задача срочная и решить ее может один специалист, будет разумнее обратиться непосредственно к этому человеку. Так можно сэкономить время и силы, а также исключить фактор «испорченного телефона».
Поощрение и вознаграждение.
Грамотный руководитель найдет, чем вознаградить своего подчиненного. Это может быть повышение в должности, дополнительный выходной, различные плюшки и бонусы в виде пиццы за счет компании или билета в кино. Такое поощрение значительно мотивирует и выстраивает хорошие отношения между поручителем и исполнителем.
Непрерывность и максимальное делегирование.
Перепоручение задач не должно носить стихийный характер, то есть когда руководитель “в запаре” — он делегирует, а когда все спокойно — нет. Принцип максимального делегирования полномочий подразумевает, что руководитель готов доверить часть своей работы конкретному сотруднику на регулярной основе. В перспективе этот сотрудник может рассчитывать на должностное повышение.

Свобода и ограничения исполнителя

Основные принципы делегирования полномочий распространяются как на руководителе, так и на исполнителей. Руководителю важно распределить задачи между наиболее ответственными сотрудниками. Исполнителям же необходимо понимать, как правильно принимать задачи, и где именно проходит граница между основными задачами, добровольной помощью и ответственностью.

При взаимодействии руководителя и исполнителя существует несколько уровней свободы и ограничений:

Полный контроль.
Руководитель дает исполнителю пошаговые указания и не требует отчета по срокам и объемам выполнения задачи.
Свободные сроки.
Руководитель ставит задачу, а исполнитель может сам устанавливать сроки ее выполнения.
Свободные сроки + методы.
Исполнитель сам решает, сколько времени он потратит на исполнение и каким образом он достигнет поставленной задачи.
Выполнение по графику.
Исполнитель получает задачу вместе с графиком этапов ее выполнения. Он отчитывается перед руководителем по мере выполнения.

Делегируйте правильно! Соблюдение принципов делегирования полномочий и совместная ответственность за каждую задачу повышает вашу личную эффективность и производительность компании.

Полезно? Поделитесь с друзьями или коллегами: