Как обойти конкурентов: 19 советов, как обойти конкурентов

5 способов обойти конкурентов. Какие методы помогут выделиться среди известных брендов

В современном цифровом мире гораздо проще вести маркетинговую кампанию в интернете, учитывая большое количество методов продвижения, в том числе и бесплатных. Но в то же время доступность интернет-маркетинга означает чрезвычайно высокую конкуренцию.

 

В этой статье мы расскажем, какие методы помогут выделиться среди известных брендов и обойти прямых конкурентов в вашей нише.

 

1. Изучите конкурентов и отстройтесь от них

Это кажется очевидным, но чтобы выделиться на рынке в своей нише, вам нужно подробно изучить конкурентов: кто они, чем занимаются, что делают по сравнению с тем, что делаете вы.

 

В малом и среднем бизнесе почти всегда много конкурентов. Если вы ведете предпринимательскую деятельность в офлайне, вероятно, у вас есть локальные конкуренты. Ими могут быть не только компании, но и фрилансеры или небольшие независимые агентства. В интернете тысячи брендов, услугами которых могут воспользоваться ваши потенциальные клиенты.

 

Поэтому чтобы обойти своих соперников, важно узнать, в чём вы должны стать лучше.

 

Что нужно знать о конкурентах:

 

— Кто они?

Определите конкурентов в вашей и в смежных сферах. Важно знать, кто предлагает те же продукты и услуги, кто дешевле, а кто дороже, как они удовлетворяют потребности клиентов.

 

— Какова их корпоративная культура?

У каждой компании, независимо от размера, есть корпоративная культура. Принимают ли они участие в мероприятиях тех сообществ, для которых работают? Организовывают ли благотворительные акции? Как они ведут работу со своими сотрудниками внутри компании?

 

Позитивная корпоративная культура создает компании хороший PR и обычно означает, что внутри неё созданы комфортные рабочие условия для сотрудников. А как известно, счастливые сотрудники наиболее продуктивны.

 

— Что они предлагают?

Знание товаров и услуг конкурента помогает понять, с чем вы имеете дело. Важно обратить внимание на то, что работает для них, а что нет.

Так вы получаете представление о том, насколько популярен тот или иной продукт, оправдывает ли он вложения и как исходя из этого улучшить товар или услугу.

 

— Какая у них репутация?

Репутация решает много маркетинговых вопросов. Изучив репутацию конкурентов, как она строилась и развивалась, вы поймете, как выстроить свою PR-кампанию.

 

2. Цените и новых, и нынешних клиентов

Ваши уже существующие клиенты —  жизненно важный элемент бизнеса. Это те люди, которые будут возвращаться к вам снова и снова. Исследования показывают, что 80 процентов будущего дохода компании принесут те 20 процентов клиентов, которых вы удержите сейчас.

 

Собирая важную информацию о них, в будущем вы сохраните их интерес к бренду. Подумайте, как ваши товары или услуги могут помочь им в повседневной жизни.

Возможно, вы захотите разработать систему поощрений для тех, кто был с вами с самого начала. Это могут быть кредиты, скидки, бонусы или обширная система вознаграждений для тех, кто заказывает в больших количествах.

 

Чтобы бизнес рос и преуспевал, компания должна идти в ногу с изменениями отрасли. Подготовьтесь к будущим потребительским тенденциям и разработкам новой продукции. Инвестируйте в те сферы технологий, которые могут быть вам полезны. Разработайте бизнес-план того, как вы видите компанию в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

3. Удивляйте и постоянно меняйтесь

Если вы не будете меняться, конкуренты могут легко вас обогнать. Поэтому так важно непрерывно работать над расширением ассортимента товаров, предоставлением услуг или подходом к работе с клиентами. Не забывая о том, что изменения должны быть полезны для клиентов, креативно придумывайте нововведения, которые будут выделять вас на фоне конкурентов.

 

Например, бутик женской одежды может перестроить бизнес-площадку, начав продавать дополнительные товары: линию детской и мужской одежды. А фитнес-клуб может организовать летнюю акцию — занятия на природе.

 

Такой подход решает и вопрос уникальности. Чтобы быть среди лучших, определите свою уникальность и расскажите о ней. Например, два салона красоты устанавливают различия между собой: один сосредоточится на стрижках, другой — на окрашивании. Торговое предложение должно включать по крайней мере один аспект, который будет отличать вас от конкурентов. Возможно, ваше предложение дешевле, полезнее или специфичнее. В любом случае, у вас должно быть что-то, что выделит среди остальных компаний на рынке.

 

Проявить уникальность можно и в том, как продавать и рекламировать себя. Более того, вы обязаны это делать, если товары, услуги и цены на них мало отличаются от предложений конкурентов.

 

4. Пусть о вас говорят в интернете

Онлайн-обзоры и рекомендации в сети крайне необходимы, чтобы быть впереди. Попросите клиентов порекомендовать вас друзьям, семье или коллегам. Предоставьте бонус, например, подарочную карту или скидку на следующую покупку, если клиент оставит отзыв в интернете и порекомендует вас кому-то ещё.

А если заказать сео текст для сайта и добавить ключевых слов в обзор или рекомендации, то это положительным образом скажется на посещаемости.

 

Страницы в соцсетях есть практически у каждого пользователя, и правильно подобранные инструменты позволят привлечь необходимую аудиторию. Присутствие в социальных сетях помогает и в изучении конкурентов: их взаимодействия с посетителями, контент-маркетинга, ведения промоакций и кампаний.

5. Впечатлите уровнем обслуживания

Цена продукта далеко не всегда является главным фактором продаж. Люди и особенно ценят те компании, которые проявляют к ним внимание и заботу. Впечатлив покупателей уровнем обслуживания, вы создадите лояльных клиентов, которые расскажут о вас своим друзьям и близким.

 

Чтобы этого добиться, нанимайте сотрудников, которые хорошо ориентируются в продукции и услугах вашей сферы. Убедитесь, что они приветливы, терпеливы в общении с клиентами и всегда отвечают на их запросы. Важно постоянно работать над укреплением корпоративной сплоченности коллектива, устраивать внутренние мероприятия, организовывать поездки и комфортные условия труда.

 

Клиентоцентрированные компании добиваются коммерческого успеха за счёт надежной команды сотрудников, которые постоянно работают над тем, чтобы клиент всегда оставался доволен.

 

Преимущество этого способа в том, что он идеально подходит для бизнеса, масштабы которого невелики.

Например, индивидуальный подход в сервисе продаж авиабилетов будет выглядеть так: личный менеджер поможет каждому клиенту решить проблемы и вопросы, связанные с перелетом — оформление детского билета, провоз животных, выбор оптимального маршрута, наличие интернета в самолете, перелет на позднем сроке беременности и т.  д.

 

***

Конкуренция в бизнесе способствует развитию компании, улучшению качества торговых предложений и реализации потребностей покупателей. Оставаясь динамичными в поиске лучших маркетинговых решений и увеличении полезности для своих клиентов, вы значительно повышаете свои шансы обойти конкурентов.

 

Автор: Сергей Кованов, контент-менеджер Биржи eTXT

 

Как обойти конкурентов и не стать устаревшим бизнесом? Цепочка создания стоимости против Экосистемы бизнеса и анализа слабых мест

Перевод подготовленАлексеем Свириденко- бизнес-аналитик

РедакторАнна Захарченко- бизнес-аналитик

Изменяющийся характер конкуренции, помимо традиционных конкурентов создает все больше проблем для бизнес-моделей. Компаниям необходимо совершать специальные действия, чтобы понять направление возникновения таких угроз.

Нетрадиционная конкуренция: выявление «неожиданностей»

Развитие технологий – от парового двигателя до электричества, от двигателя внутреннего сгорания до компьютерного чипа – все время ускоряется. Сегодня новые технологии приходят быстро и яростно, ежегодно появляются десятки инноваций, влияющих на существующий ландшафт конкуренции.

Одной из самых мощных инноваций безусловно является интернет. Пускай ему всего 30 лет, но именно он вдохновил на фундаментальный технологический сдвиг от бизнес-подходов прошлого. Сегодня семь из десяти наиболее «ценных» компаний в мире базируются на цифровых платформах, веб-сайтах и приложениях, которые конкурируют за наше внимание на экране. Alibaba, Alphabet, Amazon, Facebook и другие — все они росли в геометрической прогрессии, помогая при этом сдвинуть экономическое поведение с классического бизнеса на цифровой бизнес, основанный на других поведенческих алгоритмах.

Такие услуги в настоящее время являются предпочтительным направлением для развития многих видов человеческой деятельности, таких как банковское дело, торговля, развлечения. По мере дальнейшего развития цифровых технологий они проникают в такие отрасли, как автомобилестроение, энергетика, транспорт и здравоохранение. Появляются новые конкуренты, вызывающие дезорганизацию за счет проникновения на рынки, которые некогда считались стабильными.

Учебники бизнес-школ наполнены кейсами компаний ушедших с рынка в нетрадиционной конкуренции, возникшей из-за сочетания инновационных технологий, меняющихся правил и быстро меняющегося потребительского спроса (достаточно вспомнить пейджеры, VHS-кассеты, и пр.). Такие выводы основаны на мудрости задним числом. Более актуальный вопрос для компаний, сталкивающихся сегодня с нетрадиционной конкуренцией, состоит в том, как они могут определить «неожиданности», которые могут сделать их бизнес-модель устаревшей и заставить их стать следующим Томасом Куком?

Путь к выявлению «неожиданностей»

Может показаться странным стремление идентифицировать то, что по определению неопознаваемо. Тем не менее, изменяющийся характер конкуренции означает, что организации столкнутся с растущими проблемами в своих бизнес-моделях, выходящими за рамки традиционных конкурентов. Такая нетрадиционная конкуренция может поставить под угрозу существование действующих компаний. Организации должны дисциплинировать себя, чтобы проводить периодические учения, чтобы получить представление о том, откуда такие угрозы могут возникать.

Мы считаем, что существует простой трехэтапный процесс, который позволяет организациям создавать опережающие нетрадиционную конкуренцию меры. Это следующие пункты:

1. Не зацикливайтесь на существующей в вашей компании цепочке создания стоимости.
2. Примите в работу принцип «Почему бы и нет?». Включите мышление, чтобы превратить слабые места в возможности.
3. Используйте анализ слабых мест для стратегического планирования.

Рассмотрим каждый пункт по порядку.

1. Не зацикливайтесь на цепочке создания стоимости

Размышляя о конкуренции, организации могут попасть в ловушку, сосредоточившись только на конкурентах с аналогичными активами, клиентами, интеллектуальной собственностью и / или продуктами и услугами. С точки зрения существующего рынка очень важно знать бизнес-модель конкурентов в бизнесе. Хотя они могут иметь сопоставимые продукты и услуги, они также могут иметь очень разные производственно-сбытовые цепочки, которые производят те продукты и услуги, которые могут оказаться более инновационными, чем нынешний подход организации.

Например, Майкл Портер, который впервые популяризировал идею цепочек создания стоимости, увидел, что у Tesla есть источник конкурентного преимущества перед традиционными производителями автомобилей с точки зрения эволюции аккумуляторных технологий, ожиданий потребителей и снижения нагрузки на окружающую среду. Тем не менее, более актуальный вопрос с точки зрения конкуренции: кто-нибудь в отрасли видел Теслу?

Хотя подход анализа цепочки создания стоимости обеспечивает понимание динамики конкуренции на рынке, однако, он может не определить угрозы со стороны новых конкурентов, которые могут возникать извне для отрасли. Конкурентный анализ должен выходить за рамки непосредственного рынка и конкурирующих фирм. Ричард Норман и Рафаэль Рамирес в 1993 году утверждали, что концепция цепочки создания стоимости устарела и подходит для медленного изменения и линейного мира.

По этой причине мы призываем организации выходить за рамки производственно-сбытовых цепочек и охватывать целые экосистемы в поисках потенциальных угроз.

Экосистема относится к сети организаций — включая поставщиков, дистрибьюторов, клиентов, конкурентов, правительственные учреждения и т. д. — участвующих в поставках определенного продукта или услуги посредством как конкуренции, так и сотрудничества.

Мы рекомендуем трехэтапный подход решения данной проблемы:

a) Анализ заинтересованных сторон экосистемы по типу, цели и бизнес-модели.

Чтобы лучше понять заинтересованные стороны, вовлеченные в экосистему, и определить динамику конкуренции, организации должны стремиться ответить на три фундаментальных вопроса в своем анализе:

• Кто является заинтересованными сторонами в экосистеме?

Тип: Являются ли они уже состоявшимися организациями, начинающими или некоммерческими, такими как ассоциация, государственный орган или государственный университет?

Сфера: Являются ли они традиционными игроками, происходят из соседнего сектора бизнеса или же они совершенно иного происхождения?

• Каковы цели этих заинтересованных сторон?

Их цели могут быть самыми разными и могут касаться, например, сбора данных, доверия, результатов (лучший продукт / услуга) или интеллектуальной собственности.

• Как они работают в своей среде? Какова их бизнес-модель? Это традиционный или разрушительный / инновационный подход?

На схеме: Три фундаментальных вопроса для понимания конкурентов в бизнесе и их экосистем.

б) Выявить уязвимые места экосистемы и создать гипотетические источники нетрадиционной конкуренции

Анализ цели и бизнес-модели каждого типа заинтересованных сторон помогает выявить «слабые места», на которых могут строиться гипотезы. Под слабыми местами понимаются не просто слабые места компании, а элементы в экосистеме, где может возникнуть нетрадиционная конкуренция. Ниже приведены примеры анализа слабых мест:

• Значительная клиентская агитация. В качестве примера можно привести то, как онлайн кинотеатры подорвали бизнес проката фильмов, предоставив лучший сервис, чем магазины проката DVD, по конкурентоспособной цене с фиксированной платой неограниченной аренды.
• Возможность существенно снизить CAPEX / OPEX. Онлайновые торговые площадки все больше полагаются на робототехнику и автоматизацию для снижения затрат и повышения эффективности своих средств распределения.
• Риск входа конкурента с принципиально различными операционными ограничениями. Например, компании по добыче никеля из нескольких развивающихся рынков имеют ограниченные экологические / нормативные ограничения в отношении своей деятельности, имеют доступ к субсидированной или бесплатной энергии и не должны отвечать определенным целям в отношении рентабельности инвестиций / прибыльности из-за своей структуры собственности. Это позволяет им продавать никель по более низким ценам, угрожая компаниям из стран с более строгими правилами.
• Обход существующих правил. Стремительное появление компаний с высокими рейтингами — это пример из учебника. Существуют компании, которые вступают в отрасль строгого регулирования в сфере такси, аргументируя это тем, что соответствующее законодательство не применимо к их услугам.
• Слабая защита / защита интеллектуальной собственности. CAR-T терапии рака в настоящее время изучаются в больницах в ходе клинических испытаний без поддержки со стороны фармацевтической промышленности.
• Различные цели создания стоимости. За последние несколько лет в мире технологических стартапов наблюдается непропорциональное внимание к росту, при этом инвесторы не оказывают давления на прибыльность компаний. Это создает совершенно другие наборы динамики для таких компаний по сравнению с действующими компаниями отрасли.

в) Подтвердить гипотезы с помощью количественного анализа.

Уровень активности в экосистеме вокруг подозреваемых слабых мест может быть индикатором риска нарушения / проникновения нетрадиционных конкурентов. В этом контексте «деятельность» может означать приток средств, внимание правительства, специализированную литературу для прессы, деятельность по запуску или общественное мнение / настроение. Например, большое количество хорошо финансируемых стартапов, стремящихся выйти на конкретный этап цепочки создания стоимости экосистемы, вероятно, указывает на слабое место.

2. Принять мышление «Почему бы и нет?», чтобы превратить слабые места в возможности

Чтобы получить более глубокое понимание динамики экосистемы, организация должна быть готова бросить вызов собственным ортодоксам для выявления слабых мест. На практике это означает выход за рамки убеждений о том, «как здесь все делается». Такие ортодоксы могут быть связаны с культурой конкретной организации или целой отрасли.

Крайне важно быть безжалостным в поисках способов бросить вызов ортодоксальности и быть открытым, когда дело доходит до противостояния неудобным истинам. Один из мощных способов сделать это — начать задавать вопросы «Почему бы и нет?» на регулярной основе. Этот вопрос может бросить вызов предвзятым представлениям и обеспечить, чтобы организации не впадали в плохие привычки и не упускали возможности. В то время как ответы на вопрос могут показать, что решение невыполнимо, упражнение позволит руководителям по-другому подумать о полученной мудрости. И это может привести к совершенно новой бизнес-стратегии.

Превратите слабые места в возможности

Выявление слабых мест, особенно в отношении нетрадиционной конкуренции, позволяет систематически рассматривать потенциальные стратегические возможности. Хотя каждая ситуация уникальна, этот подход может превратить вопросы о слабых местах в возможности:

• Как ценностное предложение (то есть общая сумма предложений и опыта, предоставленных клиентам во время их взаимодействия с организацией, продуктом или брендом) может развиваться / трансформироваться, чтобы дифференцировать организацию и наилучшим образом удовлетворять / формировать потребительский спрос?
• Лучше построить свою собственную экосистему или принять участие в «разрушительной» экосистеме? Если экосистема построена, должна ли она быть закрытой и контролируемой или открытой для других?
• Должна ли организация добиваться изменения в регулировании для оптимизации экосистемы?
• Должна ли организация сотрудничать с нетрадиционными конкурентами или рассматривать конкуренцию, чтобы максимально использовать дополнительные возможности / предложения? Должны ли эти партнерства быть эксклюзивными?
• Должна ли организация приобретать нетрадиционных конкурентов?
• Как и когда организация должна рисковать, чтобы преобразовать себя? И если организация не готова к трансформации, она должна стремиться стать нетрадиционным конкурентом в других частях бизнеса и исследовать слабые места других (смежных или совершенно новых) экосистем, чтобы найти новые источники инноваций, конкурентной дифференциации и роста?

3.

Проведенный анализ слабых мест использовать для стратегического планирования

Слабые места определяют наиболее вероятные и / или значимые неопределенности в вашей экосистеме. После того, как вы определили слабые места в экосистеме и создали и подтвердили гипотезы, мы полагаем, что планирование сценариев является наилучшим способом обоснования стратегического выбора. Планирование сценария, основанное на слабых местах, предполагает представление о вероятном будущем.

Как не стать «устаревшим бизнесом» и сохранить динамику конкуренции? На рисунке: схема планирования сценариев с целью объединения неопределенностей.

Возьмем в качестве примера автомобильную экосистему. Четыре сценария, характеризующие потенциальные слабые места, возникают из двух основных неопределенностей в отношении будущего, связанных с:

• Баланс сил между OEM-производителями (производителями оригинального оборудования, то есть автомобильными брендами) и поставщиками автомобильных компонентов: удастся ли цифровым платформам найти компромисс между производителями автомобилей или производители автомобилей продолжат доминировать в автомобильной экосистеме?
• Возможности автомобилей: будут ли технологические инновации продолжаться нынешними темпами или замедлятся?

На рисунке: примеры нетрадиционной конкуренции и поиска новых методов борьбы с конкурентами в бизнесе.

Последствия нетрадиционной конкуренции: что делать бизнесу дальше?

Классическая модель конкуренции гласит, что компании конкурируют в четко определенных отраслях, продавая аналогичные наборы продуктов и услуг. Компания разработала свои конкурентные преимущества в своей области, стремясь к экономии от масштаба или сосредоточившись на таких атрибутах, как эффективность и качество. Однако это определение устарело. Борьба с конкурентами в бизнесе предполагает новые методы.

В этой статье мы представили простой трехэтапный процесс, который позволяет организациям идентифицировать неизвестное и сохранять бдительность. Это:

1. Не привязываться к цепочке создания стоимости.
2. Принять мышление «Почему бы и нет?», чтобы превратить слабые места в возможности.
3. Использовать анализ слабых мест для стратегического планирования.

Этот процесс позволит организациям предупредить свой бизнес, чтобы быть «во все оружия» против не-традиционных конкурентов. Начав этот процесс, компании должны институционализировать этот подход и внедрить его в качестве основного потенциала в организации. Сегодняшняя бизнес-среда развивается так быстро, что одноразовый анализ может пройти срок его использования всего за несколько коротких месяцев.

Как победить конкурентов в бизнесе? Умная организация будет стремиться использовать все потенциальные инструменты и ресурсы в своей области для выявления возникновения нетрадиционной конкуренции. Таким образом, такой бизнес будет готов разработать стратегию противодействия серьезным угрозам, возникающим из неизвестного.

Источник: deloitte.com

Похоже ли описанное на внедрение процессного подхода? Если ваша задача не просто почитать про то, как не стать устаревшим бизнесом или про автоматизацию системы продаж, а разобраться с различиями между разными моделями и примерить какую-либо на себя, для своей организации — пишите и звоните, с удовольствием поможем сделать это! Эксперты компании «Ключевые решения» более 10 лет на рынке консалтинга!

Вам может понравится прочитать и эти материалы

Мы используем cookies, чтобы вам было удобно. Оставаясь на сайте, вы подтверждаете, что ознакомились с Политикой в отношении использования cookie-файлов на наших порталах и даёте согласие на их использование.

подробнее..
Принять

Три способа обойти конкурентов | Образовательная платформа LABA (ЛАБА)

Есть всего три стратегии, как побеждать конкурентов в бизнесе. Можно продавать дешевле всех, создавать уникальный продукт или ориентироваться на узкую нишу.

Об этом в книге «Конкурентная стратегия» пишет американский экономист, профессор Гарвардской школы бизнеса Майкл Портер. Он рассказал, как выбрать подходящую стратегию, какие риски могут поджидать в каждом из случаев и чем плохо «застрять посередине».

Записали главное.

 

Стратегия 1. Продавать дешевле всех

Одна из основных стратегий конкуренции — максимально экономить на издержках. Идея в том, чтобы себестоимость вашего товара или услуги была ниже всех на рынке.

Компании, которые выбирают такой способ конкуренции, строго контролируют все расходы, экономят на рекламе и мало платят сотрудникам.

Такая стратегия помогает «задушить» конкурентов дешевизной и дольше продержаться в условиях кризиса. Например, если на рынке упадет цена на продукт или услугу в вашем сегменте, конкуренты уйдут в минус и разорятся, а вы останетесь на плаву.

Производя что-либо дешевле, вы можете снижать цену и устраивать крупные распродажи.

Обычно такую стратегию выбирают большие компании, которые могут удешевлять производство за счет масштаба бизнеса. Особенно в выигрыше — те, у которых есть доступ к недорогому сырью или большая доля на рынке.

Для этого нужны крупные инвестиции на старте и хорошее оборудование. Надо понимать, что даже при такой стратегии нельзя экономить на качестве и обслуживании.

Например, компания Harnischfeger производит подъемные краны. Изначально у нее было 15% рынка, но после систему производства перестроили, снизился расход материалов, улучшили конвейер и начали закупать комплектующие партиями — так дешевле.

В итоге за год Harnischfeger снизил цены на 15% и быстро увеличил долю рынка до 25%.

Что в такой стратегии может пойти не так:

 

Вы можете вложиться в оборудование, а кто-то изобретет более современную технологию. Процесс станет еще проще и дешевле, а вы не успеете окупить вложения.

Компании, которые только пришли на рынок, скопируют наработанный вами опыт, и ваше преимущество сведется к нулю.

Вы слишком зациклитесь на экономии и не будете успевать следить за тенденциями рынка.

Конкуренты изобретут продукт дороже, но настолько круче, что все будут покупать у них.

Государство начнет регулировать цены, и вы не сможете продавать дешево.

Например, начиная с 1920-х годов компания Ford Motor Company была лидером на рынке автомобилей. Машины Ford были относительно дешевыми. Моделей было немного, а производство — как на те времена — максимально автоматизировано.

Это позволяло «штамповать» одинаковые машины и наполнить ими рынок.

Но денег у людей становилось больше, и, уже поездив на Ford, многим водителям хотелось попробовать что-то новое. Они были готовы платить больше за новый дизайн и повышенный комфорт.

Но компания была так устроена, что быстро разработать много новых моделей не смогла.

Этим воспользовался General Motors — у компании было много разных моделей машин, хотя они были дороже. Ford быстро потерял преимущество.

 

Еще один пример такого провала — японская компания Sharp. Она была лидером в производстве бытовой техники. Издержки максимально урезали, и техника стоила дешево. Но в США приняли законодательство, запрещающее демпинговать.

Sharp пришлось уравнять свои цены с ближайшими конкурентами — Sony и Panasonic. При этом качество у Sharp было хуже, потому что упор делали на дешевизну. Покупатели предпочли конкурентов, и компания быстро потеряла лидерство.

 

Стратегия 2. Создавать уникальный продукт

Второй способ успешно конкурировать — создавать продукт, который резко выделяется среди аналогичных.

Выделяться можно с помощью раскрученного бренда — как автомобили Mercedes. Или с помощью уникальной технологии — как компания Hyster, которая придумала «вилочные» автопогрузчики.

 

Можно отличаться по функциональным возможностям — например, электроплиты Jenn-Air, на которых можно готовить множество блюд одновременно. Вариантов много.

Когда ваш продукт уникален, покупатели лояльны к бренду и готовы покупать дороже. В итоге вы больше зарабатываете и можете не так заморачиваться экономией, как в первом варианте стратегии.

При такой стратегии покупатели хотят конкретно ваш продукт, поэтому конкурентам будет сложно переманить их на свою сторону. Но есть и минусы: как правило, уникальные продукты не настолько массовые, как дешевые варианты.

Что в этой стратегии может пойти не так:

 

Компания-конкурент, которая играет на низкой цене, может убедить ваших клиентов, что дешевизна важнее уникальности.

Покупателям просто надоест ваш бренд или продукт.

Кто-то скопирует вашу идею и начнет продавать похожий продукт.

Например, производители мотоциклов Harley-Davidson и Triumph отлично чувствовали себя на рынке. Они продавали дорогие брендовые мотоциклы и были лидерами.

А потом появился Kawasaki с почти аналогичным, но более дешевым предложением. Многие покупатели, которые копили на Harley-Davidson, решили сэкономить и купили Kawasaki.

 

Стратегия 3. Работать на узкую нишу

Третья стратегия — сфокусироваться на определенной группе покупателей, виде продукции или географическом сегменте рынка.

Работая в узкой нише, вы лучше знаете, чего хочет целевая аудитория вашего товара, и обходите конкурентов, которые работают на более широкий рынок.

Например, компания Illinois Tool Works производит инженерные крепежи. Покупателей у таких товаров немного, но это преданная публика, которая четко знает, что ей нужно.

Компания разрабатывает продукты под запросы конкретных покупателей и выигрывает.

Fort Howard Paper производит канцелярские товары для промышленности, не пытаясь зайти в нишу потребительских товаров. Хотя, казалось бы, сферы очень близки.

Зато покупатели товаров Fort Howard Paper точно знают, что эта продукция придумана под их особенные нужды — например, бумага подходит под большие промышленные принтеры.

А Martin-Brower торгует продуктами в США, но только для сетей быстрого питания. Благодаря этому компания понимает, какие товары нужны таким сетям, как им удобно организовывать поставки и какой у них закупочный цикл.

Martin-Brower не пытается продавать слишком дешево или поставлять уникальную продукцию. Но она знает, что нужно клиентам, поэтому сети быстрого питания работают с ней, а не с обычными поставщиками продуктов.

Что в этой стратегии может пойти не так:

 

Если ваша ниша слишком узкая, а клиентов в ней слишком мало, более сильный конкурент может оставить вас ни с чем.

Конкуренты могут выделить в вашей узкой нише еще более узкую — и «откусить» часть ваших целевых клиентов. А их и так немного.

Ниша может просто исчезнуть. Например, если крепежи научатся создавать на 3D-принтерах прямо на производстве.

Узконаправленные клиенты предпочтут купить продукт хуже, но дешевле.

Почему плохо «застревать посередине»

Если компания не определилась со своей конкурентной стратегией, она «застревает посередине». Не определившись, на каком ценовом поле играет, компания или теряет потребителей крупных партий товара, заинтересованных в низких ценах, или вынуждена снижать цены, жертвуя прибылью.

У фирмы, «застрявшей посередине», обычно нет четкой стратегии развития, корпоративной культуры и конкретной цели. Ее продукция и не дешевая, и не выделяется, и не предназначена для конкретной ниши.

А значит — тонет среди остальных, и покупатели ее не выбирают.

 

Весь бизнес-контент в удобном формате. Интервью, кейсы, лайфхаки корп. мира — в нашем телеграм-канале. Присоединяйтесь!

Например, на рынке автопогрузчиков компании Toyota и Komatsu приняли первую стратегию. Они максимально сократили издержки и побеждают в цене благодаря дешевой японской стали.

Hyster производит мощные и дорогие модели автопогрузчиков для тех, кто готов переплачивать за эксклюзивное качество.

А погрузчики у Clark Equipment дороже, чем у Toyota и Komatsu, но хуже, чем у Hyster. Компания «застряла посередине», поэтому ее прибыль ниже, чем у конкурентов.

Как превзойти конкурентов — Стратегическое планирование / Функциональные направления / «Вестник McKinsey»

Одним из лейтмотивов предпринимательской стратегии является концентрация усилий на конкурентной борьбе. Предполагается, что для достижения победы над соперниками необходимо либо нанести им сокрушительный удар на конкретном рынке, либо возвести защитные барьеры,
позволяющие уберечь компанию от разрушительных последствий жестокой конкуренции. Такой взгляд на корпоративную стратегию основывается на концепции устойчивого конкурентного преимущества, под которым подразумевается наличие у фирмы каких-либо особых активов
или знаний, обеспечивающих получение сверхприбыли в течение длительного времени.

Но что же представляют собой эти активы или знания и каким образом можно удостовериться в обладании ими? В 1984 г. директор отделения McKinsey в Атланте Кевин Койн (Kevin Coyne) подготовил рабочий доклад «Устойчивое конкурентное преимущество». В нем был
проведен всесторонний анализ данного понятия и сформулированы строгие критерии, позволяющие установить, располагает ли компания базовым преимуществом для создания корпоративной стратегии.

По мнению Койна, начинать надо с формирования уникальных возможностей, представляющих собой не туманные абстракции (типа «технологического лидерства»), а нечто материальное, конкретное, поддающееся количественному определению. Основываясь на таких возможностях,
фирма должна добиться, чтобы хотя бы одна из немногих ключевых характеристик ее продукции, предопределяющих покупательский выбор, оказалась эксклюзивной. Кроме того, Койн указывает: необходимо, чтобы оба элемента — как уникальные возможности, так и характеристики
продукции — сохраняли свое значение на протяжении достаточно большого периода. В 1990-е гг. сходные с концепцией Койна представления о стратегии фирмы послужили основой для создания одного из главных направлений теории предпринимательства.

В докладе «Стратегии новой игры», подготовленном в 1980 г. сотрудником отделения McKinsey в Нью-Йорке Роберто Буароном (Roberto Buaron), исследуется чрезвычайно эффективный метод достижения устойчивого конкурентного преимущества. Буарон рассматривает стратегии,
с помощью которых компания может полностью изменить существующие в отрасли правила игры, пересмотрев их в свою пользу. Реализация подобных стратегий, по мнению Буарона, означает для мира бизнеса серьезное испытание; те, кто вышел из него с честью, получают
максимальные выгоды. В то же время, предупреждает автор доклада, такие стратегии сопряжены и с самыми высокими рисками. Он вводит понятие стратегического игрового поля, представляя стратегию в виде совокупности принимаемых фирмой решений о том, где и как она
может вести конкурентную борьбу на определенном рынке. Под «где» подразумевается широкий спектр зон охвата — от отдельной ниши до рынка в целом. В свою очередь, «как» включает в себя большой диапазон подходов, начиная с традиционных и заканчивая характерными
для «новой игры» (им Буарон уделяет особое внимание).

Один из способов пересмотра правил игры заключается в следующем: необходимо точно определить тот момент, когда развитие господствующей в данной отрасли технологии достигло своего естественного предела, и осуществить значительные инвестиции в новую технологию,
которая имеет хорошие перспективы стать доминирующей. В статье «Ставка на инновации», опубликованной в журнале The McKinsey Quarterly в 1986 г., Ричард Фостер (Richard Foster) представляет схему таких действий. Он вводит концепцию «технологической S-образной
кривой». На начальном этапе внедрения той или иной новой технологии отдача от нее очень невелика, т.е. результативность вложений оказывается весьма скромной и повышается медленно. Затем эффективность инвестиций резко увеличивается, и это продолжается до тех
пор, пока она не достигает максимума. Потом кривая вновь приобретает сглаженный вид, и прирост отдачи все больше падает по мере того, как развитие данной технологии приближается к своим естественным границам. Вступление доминирующей на рынке технологии в заключительную
фазу ее эволюции — и есть тот момент, когда компания должна совершить скачок к технологии следующего поколения. Таким способом фирма введет в отрасли новые правила игры, наилучшим образом соответствующие ее сильным сторонам.

Все три вышеуказанные работы, посвященные формированию и сохранению устойчивого конкурентного преимущества, идеально укладываются в рамки «позиционной» стратегической школы[1], идеи которой пользовались наибольшей популярностью во второй
половине 1980-х гг. В то время многие работы сотрудников McKinsey выполнялись в русле этих идей. Вместе с тем в компании никогда не возбранялось иметь и альтернативные точки зрения на сущность стратегии.

Так, статья Амара Бхайда (Amar Bhide) «Энергичная деятельность как стратегия», опубликованная в 1986 г. в журнале Harvard Business Review, стала одной из первых попыток нанести удар по некоторым основополагающим взглядам «позиционистов». Написанная в то
время, когда Бхайд готовил свою докторскую диссертацию в Школе бизнеса Гарвардского университета и работал консультантом Бостонского отделения McKinsey, данная статья ставит под сомнение тезис, гласящий, что к стратегическим относятся лишь те важнейшие бизнес-решения,
которые направлены на получение и удержание структурного преимущества. Ссылаясь на пример рынка финансовых услуг, Бхайд утверждает: в некоторых отраслях фирма получает наиболее существенное превосходство над соперниками, если ее рядовой персонал первоклассно
исполняет каждодневные процедуры (т. е. демонстрирует гибкость, быстроту и совершенство навыков). Все перечисленные качества можно объединить одним словом — «энергичность». И сегодня к статье Бхайда проявляют огромный интерес многие корпоративные клиенты McKinsey,
действующие в сфере финансовых услуг (особенно это касается инвестиционных банков). Кроме того, изложенные в ней идеи очень важны и для других стремительно меняющихся отраслей.

 

Кевин Койн 

Мы часто слышим, что достижение устойчивого конкурентного преимущества является целью любой стратегии. Но что именно оно собой представляет и каким образом можно определить, обладает ли им конкретная фирма? Ответы на эти вопросы далеко не всегда очевидны.
Многие тщательно спланированные стратегии потерпели неудачу, поскольку преимущества, на получение которых они были нацелены, в конечном счете оказались эфемерными, или ненужными, или теми и другими одновременно. На наш взгляд, стоило бы более тщательно изучить
проблему устойчивого конкурентного преимущества и его влияние на управление компанией.

В упрощенном виде определение конкурентного преимущества можно сформулировать следующим образом: производители, выгодно реализующие свои товары или услуги, имеют превосходство над соперниками, если покупатели отдают предпочтение именно их продукции. При
этом некоторые преимущества обладают большей ценностью, чем другие. В частности, для того чтобы конкурентное преимущество стало стратегически важным, необходимо выполнение трех условий.

1. Покупатели должны осознавать, что товары или услуги, предлагаемые конкретной компанией, существенно отличаются от товаров или услуг ее конкурентов. Они должны быть уникальными по одному или нескольким ключевым критериям оценки товара или услуги, в соответствии
   с которыми осуществляется реальный потребительский выбор и принимается решение о покупке.
   
    
2. Указанная дифференциация продукции должна основываться на достаточно существенной разности потенциалов производителей, т.е. на разрыве между более значительными возможностями данной фирмы и менее значительными возможностями ее конкурентов.
   
    
3. Различия в покупательских характеристиках продукции и в потенциале компаний должны существовать в течение достаточно длительного времени.

Какие различия важны для покупателей?

Конкурентное преимущество может существовать только в пределах конкретных рыночных сегментов. Вполне возможна ситуация, когда фирма имеет конкурентное преимущество в одном сегменте рынка, но не имеет в других. Иными словами, суть первого условия состоит
в том, что хотя конкурентное преимущество и является результатом дифференциации товаров или услуг различных производителей, действующих в данном сегменте, далеко не всякая дифференциация ведет к формированию конкурентного преимущества. Различия должны быть
такими, чтобы покупатели убедились в необходимости снова и снова приобретать именно эти, а не другие товары или услуги, — только тогда отличительные особенности компании получат стратегическую ценность.

Вот почему в основе дифференциации должны лежать ключевые критерии покупательского выбора. В набор таких критериев практически не входят «внутренние характеристики» производителя (скажем, его местоположение или тип используемого сырья). Исключением являются
те случаи, когда эти особенности обуславливают появление различий в конечной продукции или в условиях ее доставки, оказывающих воздействие на решения потребителей.

Как правило, главные критерии при покупке — это цена товара, степень его доступности и такие особенности, как, например, качество товара, его внешний вид, функциональность, наличие послепродажного обслуживания и т.п. В любом случае учитываются основные свойства
предлагаемой продукции, и очень редко — ее дополнительные признаки или функции. Сама по себе стоимость товара или услуги далеко не всегда служит ключевым критерием покупательского выбора, о чем свидетельствует опыт компании Texas Instruments, которая установила
столь низкие цены на наручные часы, что потребители перестали обращать внимание на их дальнейшее снижение. В каждом конкретном рыночном сегменте число ключевых критериев ограниченно, поэтому эффективная дифференциация товаров должна быть нацелена как минимум
на один из критериев, входящих в этот узкий круг.

Превосходство в возможностях

Одной только дифференциации продукции недостаточно для получения фирмой конкурентного преимущества. Оно должно базироваться и на разности потенциалов (разрыве между возможностями данной компании и ее соперников), которая не может быть преодолена конкурентами
— по крайней мере, за счет экономически рациональных усилий. По-настоящему важные различия являются весьма специфическими (часто даже физическими). Как правило, они весьма прозаичны и поддаются количественному измерению, а абстракции типа «технологическое
лидерство» крайне редко отражают реальный потенциал фирмы. Разрывы между возможностями компаний обычно можно отнести к одной из следующих четырех категорий.

1. Различия корпоративных бизнес-систем, обусловленные способностью той или иной фирмы осуществлять отдельные функции эффективнее, чем это делают ее конкуренты.
   
    
2. Позиционные разрывы, возникающие вследствие ранее принятых решений, а также предшествующих действий и обстоятельств. Здесь учитываются корпоративная репутация, доверие потребителей, накопленный портфель заказов, необратимые инвестиционные решения (например,
   более выгодное, чем у конкурентов, местоположение предприятия).
   
    
3. Различия, вызываемые теми или иными действиями государства в сфере законодательства и экономического регулирования. Это может быть получение каких-либо патентов и импортных квот или появление законов о защите потребителей.
   
    
4. Разрывы, порождаемые внутренними особенностями организационной структуры или качеством управленческих решений. В свою очередь, они являются следствием того, способна ли фирма осуществлять инновации и адаптироваться к изменениям на рынке быстрее и эффективнее
   конкурентов.

Производители могут преодолеть в короткие сроки только те разрывы, которые относятся к первой категории (различия в корпоративных бизнес-системах). К большому разочарованию специалистов в области бизнес-стратегии, конкурентные преимущества или недостатки
— это, как правило, результат действия факторов, не находящихся под непосредственным контролем компании и не подверженных быстрым изменениям.

Дифференциация должна быть стабильной

Необходимо отметить, что как ключевые различия товаров, так и разность потенциалов фирмы и ее конкурентов должны существовать в течение длительного времени. Следовательно, дифференциация должна долго сохранять свою значимость для рынка — в отличие от тех
признаков, которые обусловлены краткосрочными рыночными тенденциями и могут быть уничтожены в результате введения каких-либо технологических инноваций.

Одна из наиболее серьезных угроз устойчивому конкурентному преимуществу компании — действия ее соперника, нацеленные на изменение отраслевых правил игры. Речь идет не столько о ликвидации имеющейся разности потенциалов, сколько о том, чтобы сделать ее роль
несущественной. Например, появление в 1955 г. транзистора никоим образом не сказалось на преимуществах корпорации RCA в производстве электронных ламп, однако сделало сам предмет этого преимущества гораздо менее ценным.

В некоторых случаях конкуренты способны преодолеть разрыв, однако по ряду причин не предпринимают таких шагов. Естественно, подобная ситуация не добавляет устойчивости компании, строящей свое благополучие исключительно на существующей разности потенциалов.
Необходимо тщательно изучить причины, по которым конкуренты не хотят сократить отставание от лидера, и определить, как долго это будет продолжаться.

Устойчивое конкурентное преимущество и стратегия

Мы определяем конкурентную стратегию как совокупность действий, нацеленных на достижение устойчивого преимущества перед конкурентами. Эта формулировка может быть воспринята в том смысле, что стратегическое конкурентное превосходство автоматически гарантирует
успех бизнеса. На самом деле, все обстоит иначе.

Не исключено, что с течением времени данное преимущество действительно поможет производителю достичь более высоких, чем у конкурентов, показателей эффективности. Однако не следует забывать и о подводных камнях. Так, рыночный сегмент, в котором компания чувствует
себя «на коне», может оказаться неспособным к длительному сохранению подобной ситуации. Кроме того, ничто не мешает конкурентам нанести фирме тактический удар, отвоевав у нее заметную долю рынка с помощью агрессивного снижения цен или иных сходных средств.
Наконец, даже если в отрасли существует только один производитель, обладающий конкурентным преимуществом, то не исключено, что другие все равно добьются успеха. Например, когда рынок растет очень быстрыми темпами, лидер может оказаться неспособным к адекватному
расширению своих мощностей.

Важно помнить, что хотя достижение устойчивого преимущества и является целью конкурентной стратегии, конечный успех состоит отнюдь не в этом. Скорее, такое превосходство можно рассматривать как ключ к успеху. Нужно стремиться не к победе над конкурентами,
а к созданию стоимости для акционеров. Поэтому действия, которые направлены на укрепление конкурентного преимущества, но снижают стоимость компании, оказываются неприемлемыми в качестве корпоративной стратегии.

 

Роберто Буарон

Обычно компании соперничают между собой на рынке, либо увеличивая потребительскую ценность производимого товара, либо снижая его цену. Однако существует еще один, часто не получающий должного внимания, тип конкуренции — преобладание над соперниками. Суть
его состоит в следующем: вместо того чтобы послушно следовать традиционным для данной отрасли правилам игры, фирма начинает активно изменять их. При этом ее собственные сильные стороны становятся основой успеха в новой игре. Подобного рода подходы мы определяем
как «стратегии новой игры».

Поясним высказанные соображения на следующем примере. До 1975 г. на американском рынке офисного копировального оборудования господствовала корпорация Xerox. В 1975—1977 гг. компания Savin Business Machines Corporation увеличила объемы продаж на этом рынке
(его общая емкость составляла тогда 2,6 млрд долл.) с 63 млн долл. до более чем 200 млн долл. Столь значительный успех Savin Business Machines Corporation базировался на стратегии, состоящей в атаке на сегмент низко- и среднескоростного оборудования. Ее орудиями
стали применение нового вида красителей и использование иных подходов к организации производства, дистрибуции и послепродажного обслуживания.

В тот период корпоративные потребители копировального оборудования практиковали установку в центральном офисе высококачественных, но дорогостоящих копировальных машин, взятых в аренду у Xerox. Корпорация Savin предложила тем фирмам, для которых экономия
времени и денег имела существенное значение, покупать значительно более дешевые устройства и размещать их сразу в нескольких важнейших подразделениях. В избранном сегменте рынка Savin удалось изменить почти все действовавшие ранее правила игры. В то время
как компания Xerox поставляла оборудование, компоненты которого приспосабливались к потребностям каждого отдельного клиента, корпорация Savin сделала ставку на машины с дешевыми стандартными узлами. Кроме того, цены на оборудование Savin калькулировались в
расчете на продажу, а не на аренду, поэтому заказчикам не нужно было изыскивать средства для крупных лизинговых сделок. Наконец, вместо создания такой же, как у Xerox, системы прямых продаж, Savin привлекла к сотрудничеству независимых дилеров офисного оборудования
и канцелярских товаров, что стало полной неожиданностью для конкурента.

Для того чтобы наглядно продемонстрировать, какая стратегия ведет к столь радикальному изменению конкурентного ландшафта, можно составить матрицу стратегического игрового поля. Одна из ее осей показывает, «где» вести конкурентную борьбу, а вторая — «как»
(рис. 1). При этом диапазон «где» простирается от отдельной ниши до рынка в целом, а «как» начинается с игры по традиционным правилам и завершается их полным изменением. Именно ось «как» и определяет суть стратегического подхода фирмы — либо используется прежняя
игра, либо создается новая.

Игра по-прежнему

Наиболее типичными являются стратегии, расположенные в довольно «безопасной» левой верхней части матрицы: это конкуренция в пределах прежней игры на всем рынке. Компания, которая реализует стратегию данного типа, должна подчиниться
сформулированной лидером «трактовке» рынка и в точности воспроизвести как его функциональный подход к ведению бизнеса, так и сильные стороны. Такой имитатор редко превращается в лидера.

Вторая категория — проницательные игроки, указанные в левой нижней части матрицы. Они ведут конкурентную борьбу по модели прежней игры в отдельной рыночной нише и, не пытаясь «перекроить рынок под себя», стремятся занять те его ниши, которые
максимально соответствуют их сильным сторонам. Наиболее активные инноваторы стараются изменить сегментацию рынка, ориентируя определенные модели своих товаров или маркетинговую политику на группы потребителей, которые ранее не рассматривались как заслуживающие
отдельного внимания.

Например, существует рынок каких-либо потребительских товаров длительного пользования, традиционно сегментирующийся по ценовому признаку. Производитель может переустроить такой рынок, используя в качестве критерия для формирования сегментов не цену, а стиль
жизни потенциальных покупателей или их отношение к предлагаемой продукции. Скажем, он будет ориентироваться на потребителей, заинтересованных в экономии не столько затрат на покупку товара, сколько электроэнергии и времени в процессе его эксплуатации.

Принцип ведения прежней игры в комбинации с селективным подходом является более осторожным, чем лобовая атака на лидера. Однако использующая данный принцип компания не вносит существенных изменений в технологию, производство или дистрибуцию товаров, поэтому
другие участники рынка тоже могут предпринять наступление на новый сегмент. В известном смысле, благополучие подобной фирмы зиждется на отказе конкурентов последовать ее примеру, а значит, сохраняется только до тех пор, пока соперники оценивают данную нишу
как недостаточно серьезную.

Именно такой урок получила в 1959 г. компания American Motors Corporation (AMC). Сначала AMC добилась впечатляющего успеха: всего за два года ее доля на автомобильном рынке США выросла с 2 до 6%, поскольку она сосредоточила усилия на сегменте малолитражек
и сумела убедить часть покупателей в необходимости «мыслить категориями малых автомобилей». Но как только члены «Большой тройки» (корпорации General Motors, Ford и Chrysler) обратили внимание на эти достижения, они немедленно начали производство автомобилей
компакт-класса. В результате уже к 1965 г. рыночная доля AMC сократилась до 3% и фирма стала нести убытки.

Игра по-новому

В правой части матрицы указываются более рискованные стратегии — новой игры. Они используются реже, чем подходы, основанные на принципе прежней игры, однако сопряжены и с большими выгодами. Как и стратегии прежней игры, они могут быть сфокусированы на отдельном
рыночном сегменте или на рынке в целом (что показано на вертикальной оси матрицы).

Компания Stanley Works приступила к реализации «селективной стратегии новой игры», когда многие любители сделать что-нибудь дома своими руками стали приобретать производимые ею инструменты, изначально предназначенные для профессионалов.
Для завоевания этих крупных и малоосвоенных рыночных сегментов Stanley Works разработала относительно дешевую товарную линию и ориентированную на массового потребителя маркетинговую концепцию. Принятый компанией риск был ограниченным: если бы новая линия потерпела
неудачу, фирма могла бы вновь сосредоточиться на своей традиционной профессиональной клиентуре. Такая ситуация типична для «селективных стратегий новой игры»: именно по причине их избирательности размер возможных убытков оказывается незначительным.

Самый рискованный вид стратегии — «новая игра на всем рынке». Вместе с тем в случае успеха данная стратегия принесет и наиболее существенные плоды. Действительно, речь идет ни много ни мало о том, чтобы поменять правила игры во
всей отрасли в соответствии со спецификой компании и ее сильными сторонами. Зачастую это означает изменение способов выбора, приобретения и использования определенных товаров или услуг. Скажем, фирма может неожиданно обнаружить, что ее продукция способна удовлетворить
такие потребительские запросы, с которыми прежде никто эти товары или услуги не ассоциировал. Решение компании Hanes Corporation о продаже колготок в продовольственных магазинах и розничных сетях, специализирующихся на торговле по сниженным ценам, является
хорошим примером подобного подхода. В том же ряду — новаторский ход корпорации Procter & Gamble, начавшей выпуск одноразовых подгузников. Когда стратегия «новой игры на всем рынке» срабатывает должным образом, ее результаты оказываются поистине ошеломляющими
— подобно тому, как внезапное изменение русла реки приводит некогда процветавший портовый город к быстрому упадку.

Ни одна из представленных в нашей матрице стратегий не является правильной или неправильной в целом, без учета рыночной ситуации. Время, намеченное для реализации стратегии, не менее важно, чем ее выбор. Например, даже если компания в конечном счете стремится
к «новой игре на всем рынке», она может начать с более осторожного подхода, основанного на «селективной стратегии новой игры». Достижения в отдельной нише постепенно распространяются ею на весь рынок.

Именно так поступила фирма Texas Instruments в середине 1970-х гг. Сначала она создала новый сегмент — производство простых карманных калькуляторов, выполняющих всего четыре действия. Затем, ободренная успехом, Texas повела атаку на более сложные сегменты
калькуляторов, используемых для учебных и научных расчетов. Сходным образом может действовать и производитель, контролирующий значительную долю рынка: начав с менее рискованной стратегии «прежней игры на всем рынке», в случае существенного изменения рыночной
среды перейти к новой игре. Таким образом, даже компании-лидеры должны постоянно и внимательно следить за изменением ситуации в своих отраслях, с тем чтобы правильно определить момент перехода к иной стратегии.

***

Стратегии новой игры применимы далеко не во всех случаях. Их очень трудно реализовать, поэтому и успешных примеров можно привести крайне мало. Однако топ-менеджеры всегда должны быть готовы к началу новой игры — если на рынке сложатся благоприятные условия,
то не исключено, что ее результаты превзойдут все ожидания.

 

Ричард Фостер

Руководители компаний, завоевавших временный успех на рынке, зачастую полагают, что завтрашний день будет более или менее похожим на день сегодняшний. По их мнению, значительные изменения маловероятны и не поддаются точному прогнозу, сдвиги обычно происходят
медленно, поэтому их фирмам следует сосредоточить усилия на повышении эффективности текущих операций. Эти менеджеры осознают ценность инноваций вообще и являются горячими сторонниками новейших теорий предпринимательства, однако по-прежнему считают инновационный
процесс чрезвычайно индивидуализированным и не поддающимся сколько-нибудь серьезному управлению или планированию. Они уверены, что нововведения означают для компании более высокий риск, нежели защита существующего бизнеса.

Такие корпорации, как Hewlett-Packard, Johnson & Johnson и Corning придерживаются противоположных взглядов. Их руководство знает, что когда наступает время перемен, они происходят стремительно. Соответственно, важнее располагать в нужный момент необходимыми
технологиями, иметь высококвалифицированных специалистов и обладать способностью к защите своих конкурентных позиций, чем добиваться постоянного роста эффективности уже существующих направлений бизнеса. Эти руководители считают: в конечном счете конкурентные
преимущества получат те участники рынка, которые займут атакующую позицию в инновационной войне; как бы ни был высок риск нововведений, неспособность к их осуществлению порождает еще больший риск.

И они правы. Следует отметить, что подобная проницательность встречается редко. Для выработки такого взгляда на вещи требуется осмыслить динамику конкурентной борьбы, увидеть взаимосвязь между усилиями, направленными на совершенствование применяемых технологий
или производимых товаров, и отдаленными результатами этих усилий. В графическом виде данная зависимость выражается хорошо известной S-образной кривой (рис. 2). В начальный период, когда средства вкладываются в разработку новой технологии, отдача повышается
настолько медленно, что вызывает сплошные разочарования. Однако по мере получения исследователями ключевой информации эффективность инвестиций резко возрастает. В завершающей фазе рост отдачи снова замедляется, и на каждое успешное нововведение затрачивается
все больше ресурсов.

В конечном счете S-образная кривая трансформируется в горизонтальную линию. Обычно это происходит, когда развитие определенной технологии приближается к своим естественным границам. Например, существует предел плотности элементов, размещаемых на одной кремниевой
микросхеме.

Отметим, что составить четкое представление о границах развития конкретной технологии чрезвычайно важно. Приближение к ним является наилучшей подсказкой при определении того момента, когда следует приступать к внедрению в компании принципиально новой технологии.
Иногда бывает сравнительно легко проследить, какое влияние оказывает достижение технологических границ на динамику продаж соответствующего товара (как в случае с компьютерами, базирующимися на кремниевых микросхемах). Однако в индустрии авиаперевозок, например,
это сделать гораздо труднее, поскольку в указанной отрасли используются тысячи различных технологий. И все же критически важным для конкретного процесса или товара обычно является довольно ограниченный набор технологий. Менеджерам, которые стремятся предвосхитить
будущие сдвиги, необходимо выявить ключевые технологии, а затем внимательно отслеживать пути их развития.

Таким образом, умение распознавать пределы технологических возможностей — важное качество менеджера. Компания должна постоянно следить за продвижением соперников: когда один из них приближается к пику своей S-образной кривой, другие участники рынка обычно
начинают тщательно исследовать альтернативные технологии, способные (с течением времени) обеспечить резкий взлет их собственных S-образных кривых. Возникающие в результате разрывы могут застать врасплох замешкавшегося производителя. Примеры — переход от электронных
ламп к полупроводникам, от тканевых подгузников к бумажным и, наконец, от обычных теннисных ракеток к имеющим увеличенную площадь участков на струнной поверхности и обеспечивающим наилучший удар по мячу.

В настоящее время технологические разрывы появляются все чаще. Происходят настоящие прорывы в таких областях науки, как квантовая физика, химия поверхностно-активных веществ, цитология, математика и структура научного знания в целом, и вследствие этого лавинообразно
нарастает поток информации, на основе которой создаются новые товары и технологические процессы. Кроме того, буквально каждый день мы все больше узнаем о самом инновационном процессе: каким образом он осуществляется и как повысить его эффективность.

Эти две тенденции не являются чем-то совершенно новым. Однако никогда ранее их взаимодействие не приводило к взрывному росту объема знаний и такому ускорению процесса перемен, который наблюдается сегодня. В результате крупных технологических изменений около
4/5 промышленного сектора и значительная часть сферы услуг подверглись коренной трансформации в последние два десятилетия ХХ века. Мы живем в эпоху беспрецедентного увеличения рисков, которым подвергаются отраслевые лидеры. Технологические разрывы будут возникать
все чаще и чаще, поэтому фирмы, постоянно готовые к атаке, получат существенное преимущество.

Мы полагаем, что в наши дни высшие руководители должны уделять проблемам развития технологий больше внимания, чем любым другим вопросам функционирования компаний. Это обстоятельство необходимо подчеркнуть еще и потому, что, например, в США деловая культура
явно противится вовлечению топ-менеджеров в сферу научных исследований и разработок. Так, исследовательская организация The Conference Board попросила руководителей 400 крупнейших американских корпораций указать самого значимого для них советника. Большинство
респондентов назвали финансового или операционного директора, глав важнейших административных подразделений, и только в 20% ответов в корпоративную элиту были включены высшие менеджеры подразделений, занимающихся исследованиями и разработками. В Японии же,
по сведениям нашего коллеги Кеничи Омае (Kenichi Ohmae), ситуация совсем иная: «исследователи» были бы упомянуты в составе ключевых советников в 80% случаев и получили бы третье место в общем рейтинге (в США — лишь одиннадцатое). Каким же образом американские
компании собираются одержать верх над конкурентами в современном мире, если в этой стране технологические менеджеры практически не имеют доступа к высшим руководителям, которые и принимают решения о распределении финансовых и кадровых ресурсов?

В течение ближайших 10-20 лет возникновение технологических разрывов участится, и инновации станут осуществляться не раз в пять-десять лет, как прежде, а фактически непрерывно. Перейти на такой режим можно только в том случае, если под руководством генерального
директора будут внедряться необходимые методы управления и требуемый уровень корпоративной культуры. Понимать все тонкости применяемых компанией технологий для руководителя, скорее всего, необязательно. Однако он должен хорошо разбираться в их критически важных
особенностях, даже очень сложных. К ним относятся, например, ширина запрещенной зоны в кристаллах германия и кремния, различия между молекулярными структурами нафталина и ортоксилола, состав сложных и простых сахаров и т.п. Именно эти детали определяют арсенал
решений, имеющихся в распоряжении менеджеров.

На самом деле все не так сложно, как кажется. Дабы подтолкнуть компанию к принятию более совершенных и устойчивых стратегий, руководитель должен задать своим специалистам лишь несколько важнейших вопросов, связанных с технологиями, и потребовать от них правдивых
ответов. Скажем, его может интересовать следующее.

Какие технологии способны наилучшим образом удовлетворить запросы потребителей на тех рынках, на которых фирма действует уже сейчас или намеревается появиться в будущем? Какую технологию использует каждый из конкурентов?

На какие ключевые показатели ориентируются покупатели, принимая решение о приобретении товара? Каким образом эти два-три показателя соотносятся с факторами, определяющими технические характеристики каждой из рассматриваемых альтернативных технологий или
с их конструкторскими параметрами?

Насколько далеки естественные границы развития каждой из альтернативных технологий? Имеется ли у компании возможность обойти эти пределы?

Насколько высоко оценивается клиентами технический потенциал фирмы? Какая сумма может потребоваться для полной реализации этого потенциала?

На какую долю дополнительной потребительской ценности товаров, обеспечиваемой новой технологией, может претендовать производитель — при учете существующей отраслевой структуры, имеющихся у клиентов альтернатив, прогнозируемых особенностей законодательства
в данной сфере? Является ли эта доля достаточно высокой для достижения адекватного уровня рентабельности инвестиций?

В какие сроки каждая из альтернативных технологий станет конкурентоспособной? Как долго будет сохраняться эта конкурентоспособность? Может ли компания или какой-либо из ее соперников внедрить конкретную альтернативную технологию достаточно быстро, т.е. уложившись
в нужные временные рамки?

Ответы на подобные вопросы помогут генеральному директору увидеть эволюцию технологий такой, какая она есть на самом деле. По сути, это поле битвы постоянно сменяющих друг друга S-образных кривых. Полученные знания позволят гораздо успешнее руководить непрерывным
процессом технологических инноваций и реализовать преимущества атакующей стороны.

 

Амар Бхайд

Сторонники классической теории корпоративной стратегии заявляют: главное — обойти конкурентов посредством ряда «больших маневров». Они обеспечат компании долгосрочную ренту от использования устойчивого конкурентного преимущества. Однако подобное утверждение
вызывает серьезные сомнения. Теологи от стратегии недооценивают достижения многих успешно функционирующих компаний, которые никогда не строили далеко идущих стратегических планов и не страдали паранойей конкурентной борьбы. Они концентрируют внимание на текущих
операциях и на том, чтобы всегда четко выполнять свои функции. Другими словами, их стратегия заключается в энергичной деятельности. По нашему мнению, это как раз то, что нужно для отраслей, в которых действуют данные компании.

«Большие маневры»

Традиционная модель стратегии предполагает, что компания должна совершить «большой маневр» — некий решительный шаг, в результате которого будут воздвигнуты защитные барьеры вокруг ключевых активов фирмы (таких как развитая система дистрибуции, торговые марки
и технологии собственной разработки). Однако у подобного маневра есть свои границы, и особенно четко они прослеживаются в сфере финансовых услуг. Именно в этой отрасли компании каким-то образом умудряются обходиться без тщательно разработанных стратегий, которые
так важны для промышленных фирм.

У организаций, предоставляющих финансовые услуги, стратегические планы включают в себя целевые значения ключевых параметров (доходов, расходов, прибылей и численности персонала), а также краткую характеристику потенциала конкурентов, построенную по шкале
«сильный — средний — слабый». Иногда в эти планы вводят весьма туманные комментарии по поводу собственных конкурентных преимуществ: «имеющийся у нас избыток капитала», «высокая квалификация наших сотрудников» и т.п. Попытки выиграть конкурентную войну за счет
одной-единственной операции «захвата противника в клещи» в сфере финансовых услуг предпринимаются редко. Почему? Да потому, что подобная тактика по большому счету не имеет смысла. Как подчеркивает знаменитый финансист Уоррен Баффет (Warren Buffett), «сфера
финансовых услуг практически не дает примеров подавляющего конкурентного преимущества». Дело в том, что в данной отрасли чрезвычайно трудно хранить профессиональные секреты, а инновационные разработки довольно легко скопировать.

Финансовые результаты

Согласно классической теории, если компания не воздвигнет защитных барьеров, показатели ее рентабельности будут находиться на том же, как правило низком, уровне, что и показатели других лишенных защиты фирм. В финансовой сфере подвергается сомнению и этот
тезис. Несмотря на практически полное отсутствие таких необходимых для успеха условий, как наличие собственных разработок, прочно «привязанной» (в силу каких-либо особых обстоятельств) клиентуры и «экономии на масштабах», некоторые компании, тем не менее,
добиваются в данном секторе экономики чрезвычайно высоких финансовых результатов. Так, в 1983 г. инвестиционный банк Goldman Sachs получил операционную прибыль в размере 400 млн долл., т.е. рентабельность его собственного капитала (return on equity, ROE) составила
60%. Рентабельность активов банка Morgan Guaranty регулярно оказывается вдвое выше, чем у других банков, имеющих сходную клиентскую базу и предоставляющих примерно те же услуги.

Выдающиеся финансовые результаты этих банков объясняются главным образом исключительным качеством выполнения операций, а также умением приспособиться к периодически возникающим (а затем быстро исчезающим) возможностям и извлечь из них выгоду. Создание же
структурных барьеров для защиты от внешней конкурентной среды не играет для них сколько-нибудь существенной роли. Многие банки, специализирующиеся на крупных финансовых операциях, имеют показатели рентабельности выше среднеотраслевых просто потому, что повторяют
действия своих конкурентов, но без сделанных последними ошибок. Предоставляя ссуды, они тщательнее оценивают кредитоспособность заемщиков, поэтому не несут убытков при списании «плохих долгов». Промышленные компании охотнее держат у них свои текущие счета,
ибо их менеджеры фронт-офиса поддерживают с клиентами очень тесные связи. Наконец, они всегда предоставляют точные и информативные выписки по счетам. Короче говоря, эти компании действуют гораздо энергичнее, чем их конкуренты.

Роль менеджера

Когда ключом к успеху считается исключительное качество выполнения операций и энергичность компании, обязанности ее менеджеров изменяются. Они отличаются от тех, которые возложены на их коллег в фирмах, считающих задачей первостепенной важности обеспечение
своей стратегической неуязвимости. Менеджеры энергично действующих фирм не нуждаются в глубоком анализе действий конкурентов (к тому же они не имеют соответствующих возможностей) и в разработке детальных контрстратегий. Вместо этого они должны сконцентрироваться
на идеальном и быстром выполнении внутренних процедур и удовлетворении потребностей клиентов. И поскольку успех в таких условиях зависит от способности компании реагировать на зачастую незначительные, но очень важные различия в запросах разных категорий клиентуры,
высшие менеджеры не могут руководить своими подчиненными посредством провозглашения великих лозунгов.

В сфере финансовых услуг не имеет смысла детально анализировать каждое новое бизнес-предложение. Менеджеры просто должны привыкнуть к решению задач на базе гораздо менее строгих, нежели в реальном секторе, доказательств. Например, в инвестиционных банках
топ-менеджеры доверяют 25-летним трейдерам рисковать миллионами долларов. Напротив, в промышленных фирмах для расходования намного меньших сумм требуется одобрение специального комитета.

Хотя ведущие финансовые компании и осуществляют мониторинг конкурентной среды, ее состояние не оказывает решающего воздействия на их планы. Руководители банков знают, что в данной отрасли конкуренция не играет главной роли. «Я не рассматриваю конкуренцию
в качестве препятствия для нашего развития, — говорит топ-менеджер одного из самых успешных банков. — Наиболее серьезные проблемы у нас —не внешние, а внутренние. Мы должны так управлять своими ресурсами, чтобы стать лучше всех в нашем бизнесе».

Стимулирование гонки

Парадоксально, но компания может стимулировать энергичные действия своих работников только при условии создания централизованной системы, обеспечивающей детальную оценку прибыльности по отдельным бизнес-направлениям и сегментам клиентуры. Лишь в этом случае
топ-менеджеры будут спокойно делегировать ответственность на нижние уровни, зная, что по-прежнему смогут контролировать важнейшие показатели деятельности фирмы. Опытные руководители финансовых компаний отлично понимают важность четкого измерения прибыли и
других показателей, поэтому направляют все свои усилия на разработку и введение в действие таких параметров. Например, корпорация American Express создала единую систему оценки функционирования клиентской службы, состоящую из 180 количественных индикаторов
— таких как время, которое затрачивается на замену утерянной карточки или на ответ клиенту относительно сделанного им запроса по выставленному счету.

В компании, где энергичная деятельность является главной стратегией, подбор кадров приобретает особое значение. В практике инвестиционных банков соискателям редко удается получить работу без предварительного собеседования по крайней мере с одним из директоров.
Кроме того, необходимо уравнять статусы должностей в столь различных подразделениях, как «бумажный» бэк-офис и «шикарный» отдел маркетинга. Существование «классовых различий» между кредитными экспертами и специалистами бэк-офиса может нанести фирме значительный
ущерб. В организациях, уделяющих серьезное внимание качеству обслуживания клиентов и исполнения всех процедур, вознаграждение менеджеров бэк-офиса устанавливается на высоком уровне, а их деятельность обязательно получает признание со стороны директоров.

Ценность «широкого кругозора»

Компании, сумевшие стать лидерами на рынке финансовых услуг, обладают не только хорошо отработанной системой управленческого контроля и талантливыми профессиональными кадрами. У них есть нечто большее. Их руководители отличаются широким институциональным
кругозором, т.е. видением корпоративной миссии и главной цели развития фирмы, которое разделяют все ее топ-менеджеры. Так, корпорации Goldman Sachs и Morgan Guaranty делают главный акцент на командной работе и ставят интересы клиентов на первое место, тогда
как Salomon Brothers уделяет основное внимание точному расчету рисков по операциям с ценными бумагами. В эпоху бурных перемен столь ценное качество, как способность увидеть общую картину, обеспечивает последовательность корпоративных действий. Одновременно
создаются преимущества, которые не зависят от капризов фортуны, связанных с отдельными направлениями бизнеса.

Вероятно, для компаний, делающих упор на энергичную деятельность, эквивалентом «больших маневров» является именно «широкий кругозор». Классическая стратегия, основанная на «больших маневрах», концентрируется на возведении барьеров для защиты от воздействия
конкуренции. Напротив, стратегия, базирующаяся на «широком кругозоре», сосредотачивается на создании объемной красочной картины настоящего и будущего, которая дает энергичным сотрудникам высокую степень свободы и гибкости для поиска своего шанса.

[1] См.: Henry Mitzberg, Bruce Ahlstrand, and Joseph Lampel. Strategy Safari: A Guided Tour Through Wilds of Strategic Management. — New York: Simon & Schuster, 1998.

 

Роберто Буарон (Roberto Buaron) — бывший сотрудник McKinsey, Нью-Йорк
Амар Бхайд (Amar Bhide) — бывший сотрудник McKinsey
Кевин Койн (Kevin Coyne) — директор McKinsey, Атланта
Ричард Фостер (Richard Foster) — директор McKinsey, Нью-Йорк

Как обойти конкурентов, которые копируют ваш продукт и рекламу

Возможно, у вас есть конкуренты, которые не любят скромничать. Они или повторяют то, что придумали вы. Или говорят о себе очень громкие слова — «лидер рынка», «гуру», «самый широкий спектр услуг» и т.д.

И вы сталкиваетесь с проблемой: Как сделать ваше рекламное объявление заметнее, громче, мощнее, чем у этих конкурентов? Как сделать так, чтобы клиент предпочел сделать следующий шаг навстречу вам, а не им?

Например, соперники пишут: «Мы – номер один». Что этому противопоставить? Как перекричать? Не скажешь ведь «Нет, это мы — номер один», или «Мы – номер ноль»🤷‍♀️

Я расскажу о трех алгоритмах, с помощью которых вы сделаете вашу рекламу сильнее, чем у других участников рынка. 

А пока для разминки предлагаю вспомнить знаменитую рекламную кампанию, которую в 1962 году провела американская компания Avis, предоставляющая в аренду автомобили. Вкратце её содержание было таким:

«Мы – всего лишь второй номер на рынке. Поэтому стараемся больше».

Avis повернула ситуацию так, что доминирующая позиция на рынке превратилась вдруг в недостаток. Ведь все знают, что заевшиеся лидеры рынка порой позволяют себе расслабляться. А у самой Avis появилось четкое, правдоподобное преимущество в глазах потенциальных клиентов.

Результат этой акции был ошеломляющим. Благодаря ей Avis утроила свою долю рынка и потеснила лидера – компанию Hertz. (Кстати, до этой рекламы Avis не была номером два, просто входила в десятку лидеров, а после – действительно заняла второе место).

Может быть, у вас уже появились идеи для собственной рекламы?😜

А как еще можно создать предложение, которое «уест» конкурентов?

Для этого не обязательно обращаться к гениям маркетинга и платить миллион долларов, как это сделала Avis. Есть хорошо работающие алгоритмы, которые может использовать любой предприниматель. (Но в реальности их применяют, правильно применяют, всего лишь единицы).

Для начала важно понять:

Чтобы ваше предложение имело эффект, оно должно быть НОВЫМ.

Говоря то же самое, что и конкуренты, сильного впечатления на потенциального клиента не произведешь. Нужно выбрать такие слова, которые ваша аудитория еще ни от кого не слышала.

Одни рынки только начинают развиваться, там потребители еще неискушенные. И их можно брать практически голыми руками — вернее, очень простыми обещаниями. Другие рынки более зрелые, там уже искушенная публика, к которой на дохлой козе не подъедешь.

Давайте разберемся, как нужно обращаться к клиенту в каждом из этих случаев.

Уровень 1. Рынок новый

Допустим, ваша компания на нем — пионер. Первый или один из первых игроков. Таких слов, которые говорите вы, потенциальные клиенты еще ни от кого не слышали.

Например, пятнадцать лет назад первые частные детские центры в России могли позволить себе говорить: «Приводите к нам вашего годовалого ребенка, и мы разовьем его интеллект». Это было в новинку, очень необычно. Занятия с такими малышами? Буквы и цифры буквально с пеленок? До этого родители не встречали таких предложений, и они реагировали на них.

Или пять-семь лет назад сервисы доставки готового питания, могли просто говорить: «Мы привезем вам полезную низкокалорийную еду на весь день, чтобы вы могли следить за фигурой и не тратить время на походы по магазинам и готовку».

Уровень 2. Конкуренты повторяют ваши слова

Но потом, если у вас востребованный продукт, появляются новые компании. Они говорят то же самое, что и вы. И клиенты откликаются на вашу рекламу хуже — потому что «везде одно и то же».

Чтобы обратили внимание на вас, а не на конкурентов, вам надо изменить слова. Придумать что-то новое, использовав первый алгоритм.

Алгоритм №1. «Уточнить обещание»

• Не просто «научим ребенка читать», а «научим ребенка читать за 15 уроков»
• Не «вы сможете без проблем следить за фигурой», а «вы будете терять по одному килограмму в неделю и экономить 5 часов чистого времени».

Уровень 3. Конкуренты повторяют ваше уточненное обещание и раздувают его

Следующий уровень — когда ваш рынок неплохо развивается, конкурентов становится все больше, они копируют вас. И не просто копируют, а пытаются переплюнуть вас и друг друга, давая все более громкие и громкие обещания.

Ах, они говорят, что помогут набрать тысячу подписчиков в Инстаграм? А мы напишем, что с нами у клиентов будет 10 тысяч подписчиков. Про десять тысяч тоже кто-то уже написал? Тогда мы скажем «сто тысяч».

Проблема в том, что нельзя до бесконечности увеличивать свои обещания. Так они становятся неправдоподобными. Но многие компании именно этим и занимаются, не замечая, что аудитория просто теряет доверие к их словам.

Если вы понимаете, что описанная ситуация – как раз про ваш рынок, тогда нужно использовать второй алгоритм.

Алгоритм №2. «Уникальный механизм»

На этом этапе потребители слышали уже большое количество однотипных обещаний, одно грандиознее другого. Ваша задача – сделать, возможно, и более скромное, но ПРАВДОПОДОБНОЕ обещание.

Уникальный механизм – это что-то, за счет чего ваш клиент добьется результата. Ингредиент, часть, компонент, схема, система.

• Наши ножи не тупятся, потому что они сделаны из немецкой стали.
• Ваш ребенок научится читать за полгода на трех языках, так как мы используем специальную методику, по которой обучали Юлия Цезаря.
• Вы будете худеть на нашем рационе на 1 кг в неделю, так как в два блюда из пяти мы включаем редкие камбоджийские ягоды, сжигающие жир.

В этих объявлениях «уникальный механизм» — это немецкая сталь, методика Юлия Цезаря и камбоджийские ягоды.

Прелесть подхода — в том, что вы можете давать такое же обещание, как конкуренты. Но ваши слова вызывают больше доверия.

Уровень 4. Конкуренты скопировали ваш «уникальный механизм»

У всех у них тоже немецкая сталь, методика Юлия Цезаря и камбоджийские ягоды. Тогда вам нужен третий алгоритм.

Алгоритм №3. «Уточнения про уникальный механизм»

• У всех немецкая сталь. А у нас – немецкая сталь, которая закалялась 10 лет.
• У всех – методика Юлия Цезаря, а у нас – методика Юлия Цезаря, которой наши преподаватели обучались у его прямых потомков.
• У всех – камбоджийские ягоды. А у нас – камбоджийские ягоды, собранные в новолуние и привезенные в специальных контейнерах без замораживания.

Есть еще пятый уровень развития рынка — абсолютная зрелость, когда потребители слышали уже ВСЁ, и в этом случае уже нет смысла говорить про продукт. Все слова в рекламе — только о самом клиенте, его опыте, чувствах, надеждах и т.д. Но на этом уровне мы сегодня подробно останавливаться не будем.

Основные битвы конкуренции на большинстве рынков разворачиваются на втором и третьем уровнях.

Компании либо пытаются перекричать друг друга, давая громкие обещания. Либо говорят об «уникальном механизме».

Как правило, на третьем этапе можно работать бесконечно, все время изобретая новый «уникальный механизм».

Думаете, что у вашего продукта нет «уникального механизма»?

Не переживайте. Большинство таких механизмов, которые благополучно приносят деньги своим создателям, — это не реальные, а маркетинговые изобретения.

Блестящий пример — реклама пива Schlitz, сделавшая его одним из самых продаваемых в США в начале 20-го века. Легендарный американский копирайтер Клод Хопкинс, получив заказ на «раскрутку» этого напитка, поехал на завод и увидел, что бутылки стерилизуют перед тем, как в них разливают пиво.

Хопкинс спросил: почему вы не рассказываете потребителям об этом? Ему ответили: в этом нет ничего особенного, все производители так делают.

Все так делали, но никто об этом не говорил. А Хопкинс рассказал. И создалось ощущение, что стерилизация бутылок — это уникальная технология именно пива Schlitz.

То есть, «уникальный механизм» можно себе как бы присвоить. Это значит, рассказать о каком-то аспекте, который не является особенным с точки зрения конкурентов. Но они об этом молчат, а вы говорите.

Современный американский маркетолог Тод Браун рекомендует своим клиентам из мира медицины указывать название и серию рентгеновских аппаратов, на которых они работают. Зачем? — удивляются они, ведь две трети конкурентов используют ту же модель. Ответ: То, что вы об этом говорите, создает у потребителя ощущение, что это лучше, чем у других, и это уникально.

Вы встречали бутылки с подсолнечным маслом, на которых крупными буквами торжественно написано «Не содержит холестерин» и «Содержит витамин Е»?

В растительном масле в принципе не бывает холестерина, и в любом подсолнечном масле есть витамин Е, но далеко не все об этом знают. И производители этого конкретного масла решили сделать отсутствие холестерина своим уникальным конкурентным преимуществом в глазах потребителей.

Как быть на шаг впереди своих конкурентов

Вне зависимости от того, каким опытом обладает предприниматель, и каких успехов добился он в бизнесе, его всегда будет интересовать ответ на вопрос: «Как обойти своих конкурентов?». Решить проблему конкуренции раз и навсегда еще никому не удавалось – ведь на рынок ежедневно выходят новые компании с новыми идеями. Но это не значит, что каждый бизнесмен обречен затеряться в толпе себе подобных.

Мы разработали эффективный план действий, который поможет вам победить в конкурентной борьбе.

Как обойти конкурентов в бизнесе: пошаговая инструкция

1. Внимательно наблюдайте. Не упускайте своих конкурентов из виду, следите за их деятельностью постоянно. Конечно, их достижения могут стать костью в горле и вызвать поток негативных мыслей, как то: «Мне не следовало начинать заниматься этим», «Я не располагаю такими средствами и такими ресурсами, как они», «Их уровень недосягаем!». С этими фактами придется смириться. Для бизнесмена очень важно представлять себе, как действительно обстоят дела в той сфере, которая его интересует. Люди, которые смотрят на мир сквозь розовые очки, нередко оказываются безоружными перед действительностью.
2. Копируйте успешные решения. Присмотревшись к конкурентам, попробуйте применять их наиболее успешные наработки в своей деятельности – разумеется, если это не запрещено законом. Но будьте готовы к тому, что и ваш собственный опыт может быть взят на вооружение соперниками.
3. Используйте слабые места конкурентов. Даже самые искушенные коммерсанты что-нибудь да упускают. Попытайтесь найти их слабые стороны и сделайте их своими сильными сторонами. Иными словами, если ваши соперники по каким-либо причинам не могут предложить клиентам некую опцию или услугу, сделайте это первыми!
4. Не пренебрегайте рекламой. Она не должна финансироваться по остаточному принципу. Все, что вы получите при таком раскладе, это малоэффективные ролики и невыразительные объявления. «Абы какая» реклама никогда не окупится. Поэтому нужно решить, какие рекламные методы вы хотите задействовать, и выделить на них средства. Какой бы способ воздействия на клиента вы ни выбрали, в рекламе необходимо обыграть хотя бы одну «фишку», отличающую вас от конкурентов. Так, если вы открываете фастфуд в центре города, не стоит писать на флаерах про «быстрое обслуживание». Может, имеет смысл заняться продвижением какой-нибудь очередной национальной кухни?
5. Не «тормозите». Долгие размышления не всегда приводят к желаемому результату. Это не значит, что нужно всегда бросаться с места в карьер: само собой, важные вопросы подлежат осмыслению и обсуждению. Но если процесс принятия решения затягивается на месяцы или годы, конкуренты не станут ждать, пока вы определитесь. Если вы уже составили внятный план по завоеванию рынка, и на бумаге он выглядит наилучшим образом – не откладывайте, начинайте воплощать его в жизнь. Излишняя осторожность, в отличие от умения рисковать, очень часто вредит бизнесу.
6. Совершать ошибки – это нормально. Ваши конкуренты тоже этим грешат. Конечно, слишком большое количество провалов – это повод задуматься. Но тот, кто способен проанализировать свои неудачи, трезво оценить возможности, составить новый план действий и заняться его реализацией, имеет все шансы добиться успеха.

Наблюдение за деятельностью соперников, изучение их сильных и слабых сторон, работа над рекламными кампаниями, грамотное планирование и риск – вот основные средства конкурентной борьбы.

Как найти и обойти конкурентов вашего сайта, 9 полезных сервисов

Содержание статьи:

Что даст анализ конкурентов

Детально проанализировав конкурентов, вы увидите и узнаете многое, что можно будет применить в вашем бизнесе для отстройки и позиционирования, для разработки уникального торгового предложения и для более эффективного контакта с целевой аудиторией.

1. Особенности продуктовой линейки. Возможно, у конкурентов больше предложений, которые охватывают большее число групп целевой аудитории. Об этом сто́ит, как минимум, подумать.
2. Что ценят покупатели в продукте конкурентов и чем они недовольны. Крайне значимая информация; практически готовая дорожная карта для вашего движения вперед и, возможно, доработки продукта или сервисного обслуживания.
3. Какие каналы продвижения используют конкуренты. Посмотрев, что хорошо работает у конкурентов, можно оптимизировать и свою маркетинговую стратегию. Если они нашли золотоносные жилы и места обитания целевой аудитории — этим грех не воспользоваться. 
4. Кто целевая аудитория конкурентов. Если она шире, чем ваша, у вас появится понимание, какие еще потребительские группы можно задействовать. Ведь чем больше целевой аудитории, тем больше и продаж, это логично.
5. Ценовая политика конкурентов. Стоимость, скидки, акции конкурентов — все это поможет вам сделать и свою работу с ценой более рациональной. Ведь если конкурент продает чайник за 2000 ₽, а вы — точно такой же, но за 3000 ₽, то нужно либо снижать цену, либо давать покупателям дополнительную ценность. Иного не дано; это только в анекдотах встречаются странные богатые люди, которые хотят купить то же самое, но за углом и дороже. На самом деле, чем человек богаче (мажоры не считаются), тем более уважительно он относится к деньгам.
6. Новшества конкурентов. Новые продукты, новое позиционирование, новые посылы в рекламных объявлениях — все это можно учитывать, творчески перерабатывать и использовать.
7. Ключевые слова, которые приводят покупателей конкурентам. Вообще запредельный уровень знания; то, что раньше называлось промышленным шпионажем. А сегодня вы можете просто взять и использовать те же ключи для продвижения или, напротив, сосредоточиться на ключах, которые конкурент обходит стороной.
8. Материалы (статьи, посты, видео), которые хорошо зашли у ваших конкурентов. Отличная подсказка для составления контент-плана как базы для продвижения при помощи блога и социальных сетей.

Конкурент — он кто?

Кажется, что все просто: набирайте в Яндексе основное ключевое словосочетание по вашей теме — например, «продажа бытовой техники» — и получайте выдачу со всеми конкурентами. Но анализировать 100 конкурентов вам не придется, это совершенно не нужно.

Сосредоточьтесь…

…На тех, кто прямо сейчас продвигается с помощью контекстной рекламы. Это самые живые и активные конкуренты, с которыми вам придется соперничать, потому что они вкладывают средства в покупку трафика.

…На тех, кто находится с вами в одной весовой категории. Если вы не гигант мысли и отец русской демократии огромная компания с миллионными бюджетами — не нужно тягаться с лидерами ниши, с компаниями федерального масштаба. Скромному агентству веб-дизайна нет смысла изучать стратегию бюро Артемия Лебедева, а маленькому интернет-магазину незачем равняться на Озон или Wildberries с их огромными оборотами и раскрученными брендами. Ищите тех, кто немного крупнее и успешнее: именно они ваши реальные конкуренты.

…На тех, кто работает в вашем регионе, если вы региональная компания и оказываете услуги в офлайне. Опыт конкурентов из других регионов тоже можно изучать, но факультативно, потому что ваши рынки географически не пересекаются.

Как провести конкурентный анализ

Поговорим о каждом пункте подробнее.

Анализ сайтов. Визуально оцените дизайн, структуру, юзабилити, контент, виджеты. Посмотрите, какое УТП используют конкуренты, что они пишут в разделах «О компании», «О продукции», «Оплата и доставка»; есть ли у них блог. Отметьте, на какое целевое действие заряжен сайт. Посмотрите, используют ли конкуренты инструменты доверия (кейсы, регалии, документы) и социальные доказательства (отзывы, счетчики). Посмотрите, как конкуренты продают цену; есть ли на сайте калькулятор или квиз; можно ли подписаться на рассылку; прикручен ли чат-бот. Детальнее проанализировать контент вам поможет сервис Ahrefs. Просто введите адрес сайта конкурента и посмотрите, какие публикации были наиболее популярными за выбранный период, например, за последний месяц. Можно воспользоваться и сервисом Buzzsumo, он тоже покажет материалы (по ключевому словосочетанию или по домену), которые собрали максимум откликов аудитории.

Более глобально подойти к оценке сайтов конкурентов можно вместе с сервисом Pr-cy.ru. Здесь можно посмотреть демографический состав и географию посетителей сайта, увидеть внешние площадки, ссылающиеся на сайты конкурентов, причем с разделением всей массы ссылок на SEO (проставлены специалистом по продвижению сайта) и естественные (оставлены обычными пользователями, которым понравился контент).

Изучение рекламы конкурентов/рекламных креативов. Ваши основные конкуренты — те, кто прямо сейчас вкладывается в контекстную рекламу. О них вы должны постараться узнать все и еще чуть-чуть больше. Как их найти? Введите в поисковую строку браузера тематический запрос. После того как выдача сформирована, в правой части экрана кликните на пункт «Показать только коммерческие предложения». Готово, дело сделано: перед вами полный список конкурентов, у которых есть активные рекламные кампании.

Анализируйте объявления: используют ли конкуренты дополнительные заголовки? Как формулируют офферы? Как делят аудиторию быстрыми ссылками? Есть ли у них акции, и какие именно? Анализируйте цены заклятых друзей; думайте, можете ли вы конкурировать ценой или нужно искать другие пути. Не стесняясь, перенимайте интересные фишки и при запуске собственных кампаний контекстной рекламы старайтесь создавать объявления, которые выделят вас из общей массы. Это проще сделать, когда есть ориентиры — а именно их вы и получите в результате анализа рекламы конкурентов.

Анализ социальных сетей. Сначала найдите группы, которые ведут ваши конкуренты в социальных сетях. Например, при помощи парсера Церебро Таргет или парсера ТаргетХантер.

Анализируйте наиболее крупные и многочисленные группы, обязательно живые, т.е. те, обновление контента в которых происходит постоянно и планомерно. Заброшенные группы с датами последних публикаций месяц назад или больше можете спокойно игнорировать — разве что спарсите их аудиторию и попробуйте запустить на нее таргетированную рекламу, чтобы перехватить брошенных конкурентами заинтересованных в продукте людей. Читайте стену конкурентов, делайте скриншоты интересных материалов, которые вызвали отклик у подписчиков. Выписывайте акции, конкурсы, викторины, опросы, которые использовали конкуренты. Все это прекрасно ляжет в ваш контент-план и станет хорошим подспорьем для SMM-специалиста.

Проявите активность, станьте подписчиком конкурентов, оставьте несколько комментариев — и, вполне возможно, они начнут таргетировать на вас свою рекламу. Таким образом вы сможете оценить рекламные посты и креативы, которые крутят ваши конкуренты в соцсетях. В Facebook это можно сделать еще и с использованием такого инструмента, как «Библиотека рекламы». По тематическим запросам библиотека (когда она работает; случаются перебои) покажет все действующие рекламные кампании по заданной теме.

А по имени домена конкурента всю таргетированную рекламу в Facebook, Instagram, ВКонтакте покажет прекрасный Publer.pro — отметим, речь идет о рекламе, которая ведет на сайт, имя которого вы указали.Не забудьте и о том, что конкуренты могут работать с инфлюэнсерами в Instagram. На этот случай в свободном доступе есть программа ADLover, который найдет и покажет вам рекламу у блогеров и партнеров каждого конкурента.

Анализ скриптов продаж. То, как работают менеджеры по продажам конкурентов, очень показательно. Неудачные скрипты продаж или просто безголовые менеджеры могут зарубить продажи с самых конверсионных лендингов и прекрасно наполненных групп в соцсетях. Поэтому не поленитесь, оставьте заявки на лендингах или сайтах конкурентов под видом заказчика (да-да, это не слишком экологично, зато полезно для ваших продаж), послушайте, что и как они будут вам говорить.

• 
  Отметьте время, как быстро после заполнения заявки менеджеры выйдут на связь.
• Зафиксируйте, пытается ли менеджер по продажам выявить ваши потребности или просто отвечает на вопросы, никак не развивая диалог.
• Хорошо ли менеджер знает продукт, или ему нужно что-то уточнять?
• Предлагает ли прислать вам коммерческое предложение, если речь идет об услугах?
• Работает ли с такими распространенными возражениями, как «дорого» и «я подумаю»?

Все это поможет вам понять, как улучшить собственные скрипты и обойти конкурентов на этапе общения с менеджерами по продажам. А еще покажет маркетинговые приемы, которые, возможно, хорошо работают, например, рассылки со скидочными предложениями, индивидуальные рекомендации, возвращающие письма после незавершенного обращения в компанию.

Отзывы о конкурентах на сторонних площадках. Наиболее крупные и весомые площадки с отзывами — это Irecommend и Отзовик. Здесь можно найти отзывы и о продукте, и о компании. В нашем случае важны и анализ товара конкурента, и анализ компании, а точнее, сервиса, который она предоставляет.

Предлагаем акцентироваться на отрицательных отзывах — с ними все просто. Читайте и делайте наоборот! Конкурент задерживает доставку — разбейтесь в лепешку, но доставляйте все и всегда точно в срок. У конкурента криворукие сантехники или ущербные грузчики — формируйте команду из людей, на которых можно положиться. Конкуренты игнорируют негатив — отрабатывайте каждый негативный отзыв в сети (как — это тема отдельного разговора), чтобы в итоге даже отзывы со знаком «минус» приносили вам пользу.

Анализ трафика. Основная битва бизнеса в сети — за пользователей, то есть за трафик. Поэтому вам крайне важно понимать, как, откуда и сколько трафика получают ваши конкуренты. Например, можно оценить привлеченный трафик при помощи сервиса SimilarWeb. Он покажет все источники, с которых пользователи переходили на сайт конкретного конкурента: поисковые системы, соцсети, ссылки на сторонних площадках.

Вы увидите соотношение платного и бесплатного трафика, а также оцените, как много пользователей приходят с мобильных гаджетов и сколько используют десктопы. Сервис покажет процент отказов (визитов с длительностью меньше 15 секунд), географию аудитории и общую посещаемость сайта. А еще — очень кстати — сервис предложит сайты-конкуренты, которые есть смысл проанализировать в дополнение к рекламной выдаче. В платной версии сервиса можно проанализировать еще и ключевые слова, по которым конкуренты продвигаются и которые применяют в объявлениях контекстной рекламы.

Как обойти конкурентов

Вы провели большую серьезную работу, и у вас есть подробный анализ конкурентов. Вы знаете, кто из конкурентов покупает трафик прямо сейчас, как они позиционируют продукты, как креативят в рекламе и какую ценовую политику ведут. Чтобы использовать все это во благо собственному бизнесу, вам нужно найти (или создать) преимущества перед конкурентами.

Для этого можно использовать таблицу сравнительного анализа вашей компании с конкурентами. Выглядит она примерно так:

Все, чем вы отличаетесь — несомненные преимущества. Но если вы пишете на сайте логистического оператора «у нас трезвые грузчики», и точно так же делает большинство конкурентов, это уже не работает; нужно искать новые возможности отстроиться.

В целом чем больше характеристик товара вы сравните с конкурентами, тем большее количество преимуществ сможете выявить и использовать в своей маркетинговой стратегии.

И, конечно, помните, что сами по себе преимущества, выявленные после анализа конкурентов, это лишь база, а указывать на сайте, в соцсетях и в рекламе нужно ВЫГОДЫ, которые эти преимущества дают клиентам.

Делаем вывод: заморочившись с таблицей анализа конкурентов, вы получаете готовые формулировки для лендинга, для продающих постов в социальных сетях, для презентации или для рассылки. И — заметьте! — все они не взяты с потолка, а обоснованы стратегией ваших соперников по рингу рынку. А значит, точно работоспособны и попадают в запросы целевой аудитории.

ИТОГО

Бизнес — забег на длинную дистанцию, и проводить анализ конкурентов важно не однократно, а периодически, например, раз в год. После качественного, «без дураков», анализа конкурентов, вы получите:

• Понимание того, в чем вы сильнее, а в чем объективно слабее конкурентов.
• Знание, насколько ваш оффер выделяется в плотной конкурентной среде и цепляет аудиторию.
• Понимание реальной, а не воображаемой конкурентоспособности цены на ваш продукт.
• Много-много тем для контент-плана и SMM-продвижения.
• Гипотезы о том, как можно усилить продукт и/или сервис.
• Гипотезы по усилению конверсии сайта.
• Огромное количество выявленных преимуществ с готовыми маркетинговыми формулировками.

Ради такого результата можно и потрудиться! Или делегировать эту задачу нам и получить готовые выводы с цифрами, фактами и подробной таблицей сравнительного анализа.

5 способов победить конкурентов

Чтобы стать успешным бизнесом, вам нужно найти способы опережать конкурентов. Часто легче сказать, чем сделать, и нет простого ответа, как победить своих конкурентов.

Конкуренция существует на каждом рынке. Более умные компании сводят на нет влияние конкурентов, чтобы увеличить долю рынка.

Как они это делают? Вот пять простых, но эффективных способов победить ваших конкурентов.

1.Найдите и решите болевые точки ваших клиентов.

Один из возможных способов победить ваших конкурентов — это удовлетворить потребности вашей общей целевой аудитории лучше, чем это могут сделать ваши конкуренты. Задавайте открытые вопросы, чтобы узнать, чего именно хотят ваши клиенты при использовании ваших продуктов или услуг.

Некоторые вопросы, которые определяют болевые точки, могут быть особенно эффективны для ваших клиентов. Эти вопросы включают:

• Что является самым большим препятствием для роста вашей компании?
• Что является вашим самым большим личным препятствием?
• Что важнее всего для вашего руководителя?
• Какие задачи занимают у вас больше всего времени?
• Какие у вас жалобы?
• Что может объяснить недавние потери бизнеса или клиентов?

После того, как вы определите болевые точки клиента, вы можете попытаться решить их, обсудив их проблемы, используя терминологию, которую использует клиент.После того, как вы получите четкое представление о проблеме, следующим шагом будет выяснить, кто в их компании может решить эти проблемы и кто имеет право покупать ваши продукты и услуги. (Этот человек не всегда тот же человек, который может решить проблему.)

Важно сосредоточить свои усилия на попытке предоставить решения проблем клиентов, а не просто пытаться продать им свои продукты или услуги. Потратьте столько же времени — будь то несколько телефонных звонков, недели или месяцы электронных писем и последующих действий — чтобы выявить и решить болевые точки ваших клиентов.

2. Найдите свою нишу на рынке через рассказывание историй и специализацию.

Заманчиво мечтать о том, что было бы, если бы у вас вообще не было конкурентов. Создавая нишу, вы намного ближе к достижению этой конечной цели.

Это потому, что у переполненного маркетинга гораздо меньше возможностей для расширения. Чтобы конкурировать на переполненном рынке, вам нужно уникальное торговое предложение. Чем он уникальнее, тем меньше возможностей для конкуренции.

Рассказывание историй — отличный способ занять свою нишу, творчески создавая истории вокруг своих продуктов.Используя истории, вы можете стать частью образа жизни вашего потенциального клиента, а не оставаться отдельным продуктом или услугой. Burst предлагает бесплатные стоковые фотографии, которые вы можете использовать для создания и продвижения историй о своем бренде в социальных сетях.

Специализация ведет к масштабируемому и успешному бизнесу. Нишевый рынок надежен, и на него легче ориентироваться. Кроме того, уровень удержания клиентов хороший. Начните ориентироваться на локально релевантные платформы, на которых находятся ваши целевые клиенты, и примите для них нишевую маркетинговую стратегию.Мы рассмотрели, как создать маркетинговый план, и включили примеры, которые можно применить в вашем собственном бизнесе.

Подобно выявлению и устранению болевых точек, развитие ниши через рассказывание историй и специализацию может потребовать долгосрочных усилий. Уделите несколько недель тому, чтобы придумать свою историю, а затем регулярно превращайте ее в контент, такой как сообщения в блогах и маркетинговые кампании по электронной почте. Специализация также может быть долгосрочным процессом, поскольку она может включать постепенное сокращение продуктов и услуг, которые больше не подходят вашей нише.

FYI: Нишевый рынок надежен, и на него легче ориентироваться. Кроме того, уровень удержания клиентов хороший.

3. Установите конкурентоспособные цены.

Один из самых простых способов победить ваших конкурентов — предложить более доступные цены. Чтобы определить идеальную ценовую категорию, вам необходимо четкое представление о том, по каким ценам оцениваются товары или услуги ваших конкурентов. Узнайте, какие конкуренты предлагают лучшую цену. Затем вам нужно определить, приносит ли то, что вы предлагаете, большую ценность для стола и, следовательно, должно ли оно стоить дороже.

Однако, если ваша основная задача ценообразования — это победа над конкурентами, выберите стратегию ценообразования, основанную на конкуренции. Используя эту стратегию, вы игнорируете стоимость продукта и потребительский спрос. Вместо этого вы сосредотачиваетесь на существующей рыночной цене на ваши продукты или услуги. Затем вы устанавливаете цену в диапазоне цен, предлагаемых вашими конкурентами. Изучение цен ваших конкурентов может занять несколько часов и обычно требует меньше времени, чем другие методы снижения конкуренции.

Лучшая стратегия ценообразования — это не всегда снижение цен.Поскольку рынок сегментирован по клиентам нижнего, среднего и верхнего уровня, вам необходимо выяснить, какая группа является вашей аудиторией.

Как только вы это определите, вам будет удобнее устанавливать цены. Руководство по стратегии ценообразования Sequoia — отличный ресурс, к которому можно обратиться, когда вы пытаетесь установить ценовые ориентиры, чтобы превзойти своих конкурентов. [Узнайте, как легко принимать платежи клиентов с помощью решения для обработки кредитных карт.]

4. Измените свой бизнес, чтобы опережать конкурентов.

Когда вы управляете бизнесом, изменения происходят постоянно.

Компания Urban Outfitters создала мощную подрывную силу, потому что наняла художников вместо бизнесменов для управления своими магазинами. У них была свобода в формировании интерьеров своих магазинов, и результат был замечательным. Каждый магазин Urban Outfitters был уникальным, в то время как магазины конкурентов выглядели одинаково. Компания увеличила выручку на 500% до 3 миллиардов долларов за последние 10 лет.

Urban Outfitters превзошла своих конкурентов, изменив традиционную модель розничной торговли: покупатели узнали, что выбор Urban Outfitters означает каждый раз переходить в другой магазин, а не испытывать однообразие, присущее многим розничным торговцам.Используйте Urban Outfitters в качестве вдохновения и подумайте о способах победить ваших конкурентов, которые включают улучшение существующей модели, будь то ваша текущая бизнес-модель или более распространенная в вашей отрасли.

Определение модели, которую можно изменить, и выполнение этих изменений могут занять месяцы, если не годы, но вы можете легко начать этот путь, используя свои собственные продукты и услуги. Например, вы можете расширить возможности своих текущих бизнес-процессов с помощью приложений виртуальной реальности, таких как Samsung Gear VR.

Гиганты, такие как Nokia и BlackBerry, были стерты с рынка смартфонов из-за отсутствия инноваций. Помните, ваши конкуренты регулярно вводят новшества, а новые участники разрушают рынок. Ваш бизнес должен внедрять инновации часто и в манере, которую конкуренты трудно подражать.

Итог: При оценке того, какой из этих способов победить ваших конкурентов является лучшим, определите свой бренд, создайте уникальное торговое предложение и опередите своих конкурентов с точки зрения качества, цены и обслуживания клиентов.

5. Обеспечьте отличное обслуживание клиентов.

Обеспечение отличного и запоминающегося обслуживания клиентов — отличный способ завоевать лояльность среди ваших клиентов и выделиться среди конкурентов.

Сделайте приоритетом наем сотрудников, которые полностью понимают не только ваши продукты и услуги, но и ваш бренд в целом. Не торопитесь с наймом сотрудников службы поддержки. Найти подходящих людей для работы важнее, чем их заполнение.

Ваши сотрудники должны приветствовать клиентов приятной улыбкой и выражать благодарность тем, с кем общаются. Очень важно укреплять командный дух сотрудников и нанимать командных игроков. Вознаграждайте игроков команды, поскольку сотрудникам нужна постоянная мотивация, чтобы превосходить других.

Ваша команда по обслуживанию клиентов всегда должна оставаться вежливой и уважительной. Они всегда должны реагировать на запросы клиентов. У них должен быть подход к решению проблем и всегда запрашивать отзывы клиентов.Клиентоориентированные компании опираются на надежный персонал, который повышает уровень удовлетворенности клиентов. [Ознакомьтесь с нашими лучшими вариантами телефонных систем для бизнеса, чтобы ваша команда по обслуживанию клиентов имела доступ к лучшим доступным средствам связи.]

Тщательное обучение обслуживанию клиентов занимает недели или месяцы. Даже если вы думаете, что ваша команда по обслуживанию клиентов работает наилучшим образом, ее, вероятно, можно улучшить. Путь к приведению вашей команды по обслуживанию клиентов в соответствие с ценностями вашей компании и постоянному уделению первоочередного внимания опыту работы с клиентами не имеет временных ограничений.

Более того, разговаривайте со своими клиентами, чтобы сохранить их на всю жизнь — вы не сможете придумать, как победить своих конкурентов, если ваши клиенты уходят от вас. Конечно, вам нужно найти новых клиентов, но победа над конкурентами начинается с людей, которые уже знают ваш бренд и доверяют ему.

10 советов о том, как исследовать своих конкурентов

Конкуренты . Независимо от того, хотите вы это признать или нет, они там и жаждут ваших клиентов. Хотя это может показаться несправедливым, учитывая все остальное, что вам необходимо для развития вашего бизнеса, вы можете подумать о том, чтобы посвятить время и энергию наблюдению за своими конкурентами.«Постоянно отслеживая конкурентов, вы узнаете их поведение и можете начать предвидеть, что они будут делать дальше», — говорит Артур Вайс, управляющий директор британской компании Aware, которая помогает компаниям получать сведения о конкуренции. . «Затем вы можете планировать свои собственные стратегии, чтобы удерживать клиентов и завоевывать (а не красть) клиентов у конкурентов». Другими словами, отслеживание ваших конкурентов — отличная стратегия для развития вашего бизнеса.

Хорошая новость заключается в том, что, наняв кого-то вроде Weiss, вы или ваши сотрудники не будете тратить время на изучение ваших конкурентов, вы также можете использовать несколько методов, чтобы выполнить работу практически бесплатно.Вот 10 советов от предпринимателей и владельцев малого бизнеса о том, как начать сбор информации о своих конкурентах.

1. Выйдите за рамки поиска Google. Нет сомнений в том, что в наши дни любой исследовательский проект должен начинаться с простого поиска в Google или посещения веб-страницы вашего конкурента. Но есть также множество инструментов, поставляемых Google или связанных с результатами поиска Google и кампаниями AdWords, которые могут дать вам интересную информацию о ваших конкурентах.Например, Шил Мохнот из FeeFighters, сайта сравнения товаров для обработки кредитных карт, говорит, что использует следующие инструменты, чтобы следить за своими конкурентами:

• SpyFu: «Отличный ресурс для исследования, какие ключевые слова и AdWords покупают наши конкуренты. , — говорит Мохнот.
• Google Trends: Для Мохота это полезно, когда он хочет «оставаться на вершине последних достижений в [его] отрасли, сравнивая [свою компанию] с другими и видеть, куда люди заходят на [его] сайт» ».
• Оповещения Google: «Мы храним оповещения для себя, но также и для всех наших конкурентов, чтобы они знали, что они делают», — говорит Мохнот.(PS Не забудьте настроить оповещение в своей компании, чтобы узнать, не говорит ли о вас кто-нибудь еще.)

Dig Deeper : 6 способов отслеживания конкурентов в Интернете

2. Сделайте небольшую отчетность . Есть отличные и недорогие ресурсы для проверки своих конкурентов онлайн и офлайн. «Я рекомендую регулярно отслеживать, что отраслевые аналитические компании, такие как Gartner, сообщают о вашей отрасли, а также о торговых ассоциациях и группах защиты интересов», — говорит Бекки Шитц-Ранкл, автор книги Sun Tzu for Women: The Art of War for Winning in Business. .«Эти организации проводят исследования и исследования, которые оценивают людей, которые являются и должны быть вашими конкурентами. Что они говорят вам о тенденциях в отрасли? Где неудовлетворенные потребности рынка, которые вы можете удовлетворить?»

Другие ресурсы, которые вы можете использовать для поиска информации о ваших конкурентах, включают: Alexa, Compete, Keyword Spy, Hoovers и ReferenceUSA.

3. Коснитесь социальной сети. Конечно, учитывая то, как в наши дни компании все чаще используют сайты социальных сетей, такие как Facebook, LinkedIn и Twitter, в качестве маркетинговых каналов, вы можете узнать интересные факты о ваших конкурентах — и, возможно, даже о вашей собственной компании — просто настройка.«Мы находим, что мониторинг твитов, публикаций в Facebook, блогов и других упоминаний наших конкурентов в новых средствах массовой информации — это простой и экономичный способ оставаться в курсе и быть в курсе настроений общественности в отношении наших конкурентов», — говорит Майкл Мешурес. президент Spaphile.com, сайта еженедельных предложений, который публикует элитные спа и косметические предложения. «Аналогичным образом мы отслеживаем нашу конкуренцию, внимательно следя за сайтами обзоров, такими как Yelp и Citysearch. Мы просматриваем обзоры, чтобы найти упоминания о сделках наших конкурентов, а затем ориентируемся на другие любимые компании этого конкретного Yelper или Citysearcher. так что мы всегда на шаг впереди конкурентов.»Даже если ваши конкуренты не разбираются в социальных сетях, можно поспорить, что они будут выпускать информационные бюллетени — либо по электронной почте, либо в печатном виде, — на которые вы можете подписаться, чтобы получать последние и лучшие новости и обновления о таких вещах, как продукты или услуги, которые они представляют, и какие мероприятия они могут посетить.

Dig Deeper : Как проводить качественное исследование рынка

4. Спросите своих клиентов. Когда дело доходит до определения источников информации о ваших конкурентах , не пропускайте очевидные вещи — например, ваших клиентов.«Общение с клиентами — один из лучших (и самых дешевых) способов сбора реальной информации о конкурентах», — говорит Вайс. «Каждый раз, когда вы привлекаете нового клиента, выясните, кого они использовали раньше и почему они перешли на вас (т. Е. Причину, по которой они были недовольны своим предыдущим поставщиком). Сделайте то же самое, когда вы потеряете клиента — определите, что они предпочитают в вашем Если вы соберете достаточно этих историй, вы получите очень четкое представление о том, что предлагают конкуренты, что клиенты считают предпочтительными.Затем вы можете настроить собственное предложение, чтобы превзойти предложение конкурента ».

5. Посетите конференцию. Посещение отраслевых выставок и конференций, а также вступление в отраслевые ассоциации может быть отличным способом узнать, кто — ваши конкуренты и то, что они предлагают, — говорит Эми Левандовски, руководитель отдела маркетинга в интернет-магазине PepWear. «Мы все равно посещаем эти конференции, поэтому обязательно посещаем стенды конкурентов, пока мы там, и наблюдаем за их взаимодействием с покупателями. возьмите литературу и проверьте качество их продукции », — говорит она.«Я всегда шокирован тем, что большинство из них никогда не посещают нашу будку».

Dig Deeper : как получить максимальную отдачу от конференции

6. Обратитесь к своим поставщикам. Если вы работаете в отрасли, где у вас те же поставщики, что и у ваших конкурентов, было бы неплохо задать им несколько простых вопросов. «Поговорите со своими поставщиками и потратьте время на то, чтобы познакомиться с ними, — говорит Зак Бернинг, совладелец Overland Gourmet. «Хотя они могут не сказать вам, что заказали ваши конкуренты или их объем, задавайте более точные вопросы.«Например, если вы спросите их, сколько единиц определенного продукта было предварительно заказано на следующий месяц, вы можете узнать не только то, что могли заказать ваши конкуренты, но и какие еще продукты ваш поставщик мог бы привезти в качестве результат

7. Наймите конкурентов … Другая стратегия — нанять сотрудников из конкурирующих фирм, особенно продавцов, и объединиться с партнерами конкурентов, — предлагает Шитц-Ранкл. внутри этих организаций, чем сотрудники », — говорит она.«Узнайте все, что можно, о том, как работают эти компании, и, что более важно, о том, что их ждет на горизонте? Куда они ведут свой бизнес? На какие рынки выходят? Как они используют инновации для сокращения затрат и повышения производительности? Где самый высокий уровень неудовлетворенности их продуктами или услугами? Никто не обладает большим и лучшим интеллектом, чем недовольные продавцы, когда дело доходит до продаж ».

Dig Deeper : как переманить сотрудника у конкурента

8…. И посмотрите, кого они нанимают. Вы также можете чему-то научиться, изучая виды вакансий, которые хотят заполнить ваши конкуренты, — говорит Дэвид Б. Райт, директор по маркетингу компании W3 Group в Атланте. «Например, если компания нанимает программиста, они будут включать информацию о том, какие именно технологии нужно знать кандидатам, и это говорит вам, что они используют», — говорит он. «Также посмотрите, какие должности они нанимают — если они ищут патентного поверенного, они могут работать над некоторыми большими новыми изобретениями.Если они нанимают несколько сотрудников, они могут готовиться к общему расширению ».

9. Проведите опрос. Если вы хотите получить исчерпывающий отчет обо всех игроках в вашей отрасли, вы можете рассмотреть возможность проведения «Примерно год назад я нанял кого-то, чтобы он отправил электронное письмо нескольким нашим конкурентам и задал им те же вопросы об их услугах, — говорит Джефф Хакаби, генеральный директор RackAid, компании по управлению ИТ в Джексонвилле, Флорида». Мы посмотрели на цену, время ответа, как был обработан запрос на продажу и т. Д.Сделав это, мы научились четко отличать наш процесс продаж от процесса наших конкурентов ». Хотя Хакаби говорит, что многому научился из этого процесса и планирует сделать это снова, у него есть одно предостережение:« Я большой поклонник аутсорсинг. Вы же не хотите столкнуться с кем-то, за кем шпионили, на отраслевой конференции ».

Dig Deeper : Как написать опрос клиентов

10. Позвоните им! Как только вы сделали достаточно исследования, чтобы определить, кто ваши конкуренты, вы можете попробовать старую тактику, чтобы взять это оттуда: просто позвоните им и спросите.«Один из лучших способов исследовать конкуренцию — позвонить им и спросить, что вам угодно, — говорит Джордан Харбингер, соучредитель The Art of Charm. «Вы будете удивлены, как часто компании будут рассказывать вам все, что вы хотите узнать, по телефону, особенно если вопрос сформулирован в понятном контексте. Например, если вы хотите узнать, сколько людей там работает, вы можете сказать: «Мне нужно индивидуальное внимание, и я опасаюсь, что ваша организация слишком велика, и я потеряюсь в беспорядке».Сколько тренеров у вас в штате? Ого, их довольно много. Сколько вспомогательного персонала вам нужно для команды такого размера? » Этот подход мне очень пригодился ».

Dig Deeper : Подружитесь со своими конкурентами

Мнения, выраженные здесь обозревателями Inc.com, являются их собственными, а не мнениями Inc.com.

Платформа Getaround: Видение мира, в котором все автомобили являются общими

«В мире насчитывается один миллиард автомобилей, и в ближайшие 10 лет эта цифра увеличится вдвое — мы делаем все возможное, чтобы этого не произошло.»- Getaround [1]

По сравнению с предыдущими поколениями миллениалы в полной мере усвоили тенденцию циркулярной экономики: от аренды домов для отпуска своей мечты на Airbnb, продажи бывших в употреблении предметов на Facebook Marketplace до найма разнорабочего через TaskRabbit. Заметив эту тенденцию, Getaround в 2009 году поставил перед собой стратегическую миссию — разрушить традиционный рынок владения автомобилями, создав платформу одноранговой сети (P2P), которая соединяет владельцев автомобилей со случайными пользователями автомобилей [2]. В отличие от Uber или Lyft, эта платформа позволяет пользователям расширить возможности использования автомобиля за пределы одной поездки и предоставляет дополнительные преимущества для владельцев автомобилей, которые подписываются на их платформу.Глубже погрузившись в процессы использования автомобилей, мы сможем понять, почему платформа Getaround создает ценность для обеих сторон обмена, а также как она использует вирусный маркетинг для получения сетевого эффекта и сокращения потерь. Наконец, стратегическая направленность Getaround в 2019 году позволила расширить охват компании от нескольких городских центров в США до большей части континентальной Европы, что создает новые проблемы для платформы, впервые пытающейся конкурировать на глобальном уровне.

Превращение автовладельца в поставщика услуг

Чтобы реализовать свою миссию по созданию мира, в котором все автомобили являются общими, Getaround поняла, что простого владения и управления парком автомобилей, таких как Zipcar, недостаточно, чтобы оказать существенное влияние на рынок владения автомобилями.Таким образом, они поставили одну из своих ключевых целей — использовать автомобили , уже имеющиеся на улицах , уделяя особое внимание городским центрам, подверженным пробкам, таким как Сан-Франциско или Бостон. Чтобы привлечь свой первый автопарк, Getaround предложила щедрые планы стимулирования, такие как единовременный кредит для новых владельцев автомобилей, а также набор индивидуальных показателей, которые позволили бы предсказать, когда «сдача в аренду» их автомобиль принесет максимальную прибыль в месяц. Однако истинным нововведением, которое позволило Getaround максимизировать свою привлекательность для владельцев автомобилей, стало использование запатентованной технологии Интернета вещей (IoT), Getaround Connect, которая позволила автомобилям стать «бесключевыми».Убрав промежуточный этап открытия и запирания автомобиля после каждого использования, Getaround упростила ответственность владельца по парковке автомобиля в безопасном месте и поддержанию как минимум 1/4 бака заполненным в начале каждого периода аренды, что значительно улучшило опыт множественной самонаведения. [3] Не только это, но и для предотвращения того, чтобы нынешние владельцы автомобилей убирали свои автомобили с платформы, Getaround предложила значительную страховку (до 1 миллиона долларов) и услуги по техническому обслуживанию, чтобы уменьшить обеспокоенность владельцев по поводу постепенного износа их собственности, поскольку а также юридические последствия сдачи их машины в аренду незнакомцу.[4] В целом, Getaround увеличил полезное время, в течение которого автомобиль может использоваться в течение дня, превратив время простоя, в котором автомобиль не будет использоваться, в поток доходов, которым может управлять любой автовладелец.

Подключение пользователей автомобилей к локальной сети имеющихся автомобилей

Дополняя дополнительные преимущества для поставщика, платформа Getaround создает ценность для клиентов за счет использования своих инновационных технологий. В то время как Uber и Lyft также предлагают сопоставление автомобилей в реальном времени, Getaround нацелен на выполнение конкретных заданий (JTBD), таких как сбор продуктов, аренда автомобиля для поездки на Коачелла [5].Благодаря этим персонализированным предложениям арендаторы автомобилей могут использовать автомобиль более чем для одной поездки и адаптировать использование автомобиля к конкретному временному окну, которое они хотят, вместо того, чтобы платить за аренду на целый день через традиционных поставщиков, таких как Avis или Enterprise. Посредством таких условий Getaround возвращает владельцу автомобиля то, что превратилось в простой, чтобы взять другой автомобиль напрокат, а взамен клиент арендует продукт только для своих конкретных нужд. В отличие от Zipcar, пользователи получают дополнительное преимущество в виде аренды автомобиля рядом с домом, учитывая децентрализованную модель поставок без абонентской платы.Несмотря на эти преимущества, Getaround сохраняет свое конкурентное преимущество, используя сетевые эффекты своей платформы, которая предлагает специальные скидки и стимулы для текущих пользователей, которые привлекают новых пользователей через ссылки Getaround. Таким образом, клиентский опыт Getaround, основанный на бесшовном пользовательском интерфейсе, облегчает процесс поставки автомобиля в соответствии с непосредственным спросом его пользователей, предлагая преимущества обоим игрокам, если они остаются верными бизнес-модели.

Глобальное расширение за счет масштабных инвестиций

После серии успешных раундов венчурных инвестиций, в значительной степени чему способствовало финансирование Softbank в размере 300 миллионов долларов в 2018 году, Getaround преобразовал свою стартап-бизнес-модель 2009 года в крупнейшую платформу каршеринга в мире.Во-первых, в апреле 2019 года Getaround завершила масштабное приобретение Drivy, аналогичного предложения по каршерингу, за 300 миллионов долларов, которое расширило свое присутствие на рынке до шести европейских стран, а именно Франции, Германии, Испании, Австрии, Бельгии и Великобритании [6] . Затем, в августе 2019 года, Getaround расширила свое присутствие в Норвегии, купив Nabobil за 12 миллионов долларов. В то время как расширение масштабов за счет приобретений укрепило способность Getaround расширять возможности своего заявления о миссии, увеличение сложности повлияет на организацию его команд разработки, интеграцию нескольких брендов в единую платформу и передачу капитала бренда, связанного с каждое приобретение.Что наиболее важно, за счет добавления новых рынков в уравнение юридический риск Getaround увеличился, поскольку европейские регулирующие органы повышают важность конфиденциальности данных и усиливают обеспокоенность клиентов по поводу предоставления информации о своем местонахождении в реальном времени. Можно по-прежнему надеяться, что эта бизнес-модель продолжит сокращать примерно 13 автомобилей на общую машину, но реальность глобальной конкуренции заключается в том, что Getaround необходимо адаптироваться, чтобы поддерживать эксплуатационные расходы на низком уровне при сохранении своего основного обещания для клиентов, чтобы любой пользователь мог получить вокруг безопасно и экономично.

Цитированных работ:

[1] «Путь». www.getaround.com . Проверено 16 октября 2019.

[2] Getaround соединяет владельцев и арендаторов автомобилей с P2P Marketplace », Business Insider, 7 июня 2011 г.

[3] https://www.getaround.com/press/library/2018/8/21-Getaround-Announces-300M-funding-led-by-SoftBank

[4] https://www.getaround.com/terms/owner

[5] Кэролайн Саид (10 ноября 2016 г.). «City CarShare передает Getaround в аренду автомобили по требованию». Sfchronicle.com . Проверено 16 октября 2019 г.

.

[6] https://techcrunch.com/2019/06/25/softbank-backed-getaround-acquires-norwegian-car-rental-startup-for-12m/

Как справиться с конкуренцией в бизнесе: 10 советов по борьбе с конкуренцией

Конкуренция полезна для бизнеса — она ​​заставит вас вводить новшества, оставаясь на опережение.

Тем не менее, это соперничество также может пугать.

Вы не хотите отступать, но не знаете, как бороться с конкуренцией.Каждая компания занимается этой проблемой, и успех здесь сводится к разработке плана, который поможет вам лучше обслуживать клиентов, точному брендингу и поддержке вашей команды.

Узнайте, как бороться с конкуренцией в бизнесе

Вы знаете, что в бизнесе вас ждет конкуренция. Так как же разработать стратегию конкуренции с конкурентами?

Прочтите 10 реальных идей стратегий, которые вы можете использовать, чтобы узнать, как превзойти своих конкурентов в бизнесе.

Знай своих клиентов

Знаете ли вы, что у 80% компаний недостаточно данных о клиентах для создания эффективных маркетинговых кампаний?

Большинство маркетологов знают модели покупок своих клиентов, что, безусловно, полезно отслеживать.Но есть гораздо больше информации, которую вы можете использовать, чтобы продолжить уточнение своих маркетинговых планов.

Зная своих клиентов, вы можете построить отношения между ними и своей компанией, продлив жизненный цикл клиента за пределы пары покупок.

По словам президента YesMail Interactive, многие маркетологи упускают из виду использование данных прямо перед вами.

В частности, данные о социальной активности клиентов дают маркетологам возможность критически оценить время совершения покупок и связанных поисков.

Используя эти онлайн-инструменты, такие как аналитика Facebook, ваша компания сможет лучше понять, что в конечном итоге побуждает вашего клиента совершить покупку.

Понять конкуренцию

Чтобы понять ваших конкурентов, очень важно начать с изучения рынка.

Во-первых, внимательно посмотрите на то, что делает ваш конкурент.

У этой компании есть задушевные разговоры с клиентами, которые приводят к конверсиям?

Есть ли у них уникальный ракурс, с которого они рассказывают свою историю?

Во-вторых, посмотрите, чего не делает ваш конкурент , а затем попытайтесь заполнить эту часть рынка.

В 1980-х годах Canon и Xerox конкурировали на рынке копировальных устройств. Xerox считала, что цены Canon смехотворно низки, исходя из своих предположений о стоимости создания копировального аппарата.

Изучив рынок, они обнаружили, что есть более дешевые способы изготовления копировального аппарата. В ходе исследования рынка Xerox они обнаружили, что Canon вышла на рынок с новой инновацией, ведущей к улучшению рынка для потребителей.

Подчеркните свое отличие

Вы можете использовать свои различия, чтобы научиться бороться с конкуренцией в бизнесе.

После завершения исследования рынка поймите, что отличает вас от конкурентов. Есть ли у вас более этичный выбор поставщиков?

А может ваши цены дешевле. Возможно, у вас есть такой взгляд на историю вашей компании, который поможет вам превзойти конкурентов.

В случае с каталогом IKEA 2011 г., IKEA знала, что у них есть ресурсы, чтобы сделать что-то особенное со своей публикацией.

В 2011 году у печатного каталога IKEA было больше конкурентов, но компания решила, что простого перехода на цифровую платформу недостаточно.

Итак, они использовали свои маркетинговые ресурсы для создания версии дополненной реальности. Благодаря пересмотру дизайна IKEA клиенты удвоили количество времени, которое они проводят за просмотром каталога, просто зная, что они могут делать иначе, чем другие.

Уточните свое сообщение

Чтобы привлечь клиентов, ваша компания должна иметь четкое сообщение. Клиенты хотят знать, что вы можете сделать для них, чего не может сделать никто другой, и именно так вы выиграете их бизнес.

Недостаточно бросить сообщение в пустоту и надеяться, что оно кому-то прилипнет.Вместо этого четко составьте повествование, чтобы привлечь к вам клиентов.

Служба проката автомобилей Enterprise уточняет свои сообщения каждый раз, когда общается с клиентами.

При каждом общении Enterprise учитывает конкретную аудиторию, которую пытается охватить, а затем рассматривает, какой тон или сообщение будут наиболее эффективными для продления жизненного цикла клиента.

Осознанно рассматривая свою аудиторию в каждом сообщении, вы также сможете более четко общаться с потребителями.

Убедитесь, что ваш бренд усиливает ваши сообщения

Брендинг и обмен сообщениями — две штуки в одной капсуле.

Ваш бренд должен поддерживать все сообщения, не оставляя сомнений в том, что ваша компания связана с сообщением.

Точный брендинг способствует более четкому сообщению, что важно для общения с клиентами.

Компания

LIVESTRONG, известная своими знаковыми желтыми браслетами, информирующими о проблеме рака, была вынуждена провести ребрендинг через несколько лет после того, как браслеты появились на сцене.

Обеспокоенный тем, что бренд был слишком тесно связан с одним человеком, LIVESTRONG переориентировался на осведомленность о раке и дистанцировал бизнес от своего представителя. После оценки своего нового бренда LIVESTRONG спросил, поддерживает ли он их идею, и в конечном итоге ребрендинг прошел успешно.

Целевые новые рынки

Когда у вас заблокирован один рынок, не стесняйтесь расширяться на новые рынки.

Это важно для того, чтобы научиться бороться с конкуренцией в бизнесе.Возможно, ваша самая стабильная демографическая группа — это женщины в возрасте от 35 до 50 лет.

Проверьте воду с другими возрастными группами: подойдет ли ваш продукт подросткам или пожилым женщинам?

Новые рынки могут привести к более быстрому и лучшему росту, но сначала убедитесь, что ваша компания готова к выходу на новый рынок.

Fun and Function — компания по продаже товаров для детей с особыми потребностями. Компания обычно продавала в основном физическим лицам, хотя большая часть продаж приходилась на такие учреждения, как школы или клиники.Они решили диверсифицировать и попытаться получить больше продаж от учреждений, поскольку они удобно держали индивидуальные продажи под контролем. Хотя основатели колебались, они чувствовали себя готовыми выйти на новый рынок и начали менять свой маркетинг, чтобы отразить рыночные изменения.

Позаботьтесь о существующих клиентах

Новые рынки — это захватывающий шаг, и когда ваша компания будет к этому готова, новые рынки могут принести большую прибыль. Однако не забывайте о клиентах, которые уже лояльны к вашей компании.Когда вы диверсифицируете свои рыночные возможности, поддерживайте некоторые текущие аспекты вашего маркетинга, чтобы продолжать хорошо работать с вашими существующими клиентами.

Один из вариантов, который вы должны продолжать поддерживать существующих клиентов, — это разработка продукта. Вывести на существующие рынки новые или более качественные продукты. Продолжайте развивать свои существующие продукты, такие как бестселлеры, чтобы возобновить свою приверженность текущим клиентам в меру своих возможностей. Благодаря разработке продукта вы можете рассчитывать на то, что превзойдете конкурентов и сделаете своих клиентов счастливыми.

Изучите возможности партнерства

Для бизнеса возможности партнерства сейчас очень популярны. Большинство предприятий обращаются к другим в надежде выйти на новый рынок или новый демографический рынок. Эти симбиотические отношения помогают обоим партнерам, предоставляя некую возможность, которая иначе была бы недостижима. При рассмотрении вопроса о партнерстве подумайте о том, что нужно вашей компании для большего успеха, а затем используйте эту возможность.

Starbucks сотрудничает с Earthwatch с 2001 года.Одна из целей этого партнерства состояла в том, чтобы познакомить сотрудников Starbucks с научными исследованиями, лежащими в основе кофейных зерен, что принесло пользу целям Earthwatch. Кроме того, благодаря этому партнерству Starbucks удалось повысить вовлеченность сотрудников. Это партнерство помогло Starbucks выработать этический подход к кофе, а также помогло Earthwatch в распространении устойчивых и научных методов.

Продолжайте инновации

В современном мире очень важно повторять, повторять и повторять.Это должно быть мантрой вашей маркетинговой команды в постоянно меняющемся мире онлайн-медиа. Как указывалось ранее, ваши новые и старые рынки также выигрывают от инноваций. Постоянно вводя новшества, ваша команда будет оставаться сосредоточенной на цели, сохраняя при этом интерес клиентов к вашей компании.

Старым компаниям следует стремиться к лидерству в инновациях. Как им удалось идти в ногу со временем? Какая политика компании позволяет им продолжать вводить новшества и меняться, хорошо работая для своей клиентской базы? Эти вопросы помогут вам увидеть логику инноваций, даже если кажется, что они недосягаемы.

Заботьтесь о своей команде

Ваши продукты хороши настолько, насколько хороша ваша команда. При изучении того, как справляться с конкуренцией в бизнесе, это может показаться не самой очевидной тактикой. Однако вы можете поддерживать продуктивность своей команды, делая ее счастливой. Возможно, нет необходимости раздавать каждому кресло-мешок или разливать несколько бочонков, как думают многие компании. Слушайте свою команду, когда они говорят вам, что им нужно для счастья, а не какие тенденции, по их мнению, им нужны.

Примеры из практики Snack Nation научат вас, как удержать лучших сотрудников.Большинство сотрудников действительно нуждаются только в доверии, профессиональном развитии, сотрудничестве и возможности взять на себя ответственность за свою работу. Позвольте своим сотрудникам эти возможности, и вы можете обнаружить, что у вас более счастливые сотрудники и меньшая текучесть кадров. Помощь вашим сотрудникам обрести счастье в своей работе приведет к самоотверженности сотрудников — и именно здесь вы сможете победить своих конкурентов.

Оборудование для соревнований

Существует миллион способов борьбы с конкуренцией в бизнесе, но какие из них подходят для вашей компании? Следование этим 10 стратегиям борьбы с конкуренцией в вашем бизнесе поможет вам лучше понять, что нужно вашим клиентам.Имея эти идеи в руках, вы можете быть уверены, что ваши клиенты будут возвращаться снова и снова. Помните, что неудачная идея — это неудача, только если вы перестанете пытаться.

10 способов опередить угрожающего конкурента

Январь
27, 2016

Читать 5 мин

Мнения, высказанные предпринимателями, участников являются их собственными.

Конкуренция — один из важнейших факторов окружающей среды для успеха бизнеса.Большинство предпринимателей вступают в игру только тогда, когда они чувствуют, что конкурентное поле выгодно — либо потому, что нет конкуренции за целевой рынок, либо потому, что конкуренцию легко преодолеть.

К сожалению, даже самые «голубые» возможности часто пополняются новыми конкурентами где-то в будущем. Если это была хорошая идея для вас, вероятно, это была хорошая идея для кого-то другого, и у них, вероятно, есть свой собственный подход.

Связанные: 10 бизнес-уроков, которые я усвоил, изучая мою конкуренцию

Итак, что произойдет, когда вашему бизнесу станет угрожать такой конкурент? На самом деле существует 10 различных способов — а может быть, даже больше — вы можете использовать конкуренцию в своих интересах.

1. Найдите новую целевую аудиторию.

Допустим, вы выбрали профессионалов своего дела в качестве предпочтительной демографической группы, и теперь на вашу территорию пришла другая компания с продуктом, который им больше подходит. Рассмотрите преимущества перехода на новую демографическую группу — вы можете сделать это, изменив брендинг своего продукта, выпуская новый продукт для новой ниши или просто изменив свою маркетинговую стратегию. Как бы вы ни подходили к нему, вы получите новый бизнес и останетесь на плаву.

2. Выпустить новый продукт или услугу.

Это может показаться очевидным, но попробуйте подумать об этом абстрактно. Есть ли новые удобства, которые вы можете добавить к существующей линейке, вместо того, чтобы изобретать новый продукт или полностью разрабатывать новую услугу? Рассмотрите новые планы обслуживания, новые «уровни» подписки или надстройки для материального продукта, которые сделают его немного более полезным, чем версия вашего конкурента.

3. Улучшите конкурирующий продукт или услугу.

Это должно было быть вашим первым инстинктивным подходом. Если конкурент угрожает вашему бизнесу, станьте объективно лучше этого конкурента. Это может показаться более сложным, чем есть на самом деле, в зависимости от размера и возможностей конкурента. Можете ли вы использовать более качественный материал? Можете ли вы сделать свое программное обеспечение быстрее? Можете ли вы предложить лучшую постоянную прибыль? Это не всегда возможно или легко, но об этом стоит подумать.

4. Измените цены.

Это не обязательно означает снижение цен. Вы можете найти альтернативные способы ценообразования на свою продукцию, чтобы привлечь больше клиентов. Например, вы можете предложить рассрочку платежей для крупных продуктов или создать новые минимальные условия подписки для новых клиентов. Это может расширить ваш потенциальный охват рынка и наделить вас качеством, которого нет у вашего конкурента, — гибкостью.

5. Создайте программу лояльности или вознаграждений.

В наши дни трудно добиться лояльности к бренду, но надежная программа вознаграждений может вам ее дать.Например, вы можете давать своим пользователям бонусные баллы или скидки в зависимости от их уровня взаимодействия с вашим брендом, например, многократные покупки товаров или вход в ваше программное обеспечение. Рекламируйте это и расскажите своим клиентам, как они ценятся.

Связано: 4 способа выделить свой бренд на перегруженном рынке

6. Повысьте качество обслуживания клиентов — и выставляйте напоказ.

Служба поддержки клиентов имеет большое значение, поэтому убедитесь, что ваша служба исчерпывающая и надежная.Сделайте так, чтобы клиентам было проще разрешать споры и получать ответы на вопросы, и выставляйте напоказ эту службу поддержки, уделяя особое внимание вашим отзывам, отзывам и, возможно, даже тематическим исследованиям.

7. Поэкспериментируйте с новой маркетинговой кампанией.

Пришло время поэкспериментировать с чем-то новым. Добавьте смелости своему бренду, используйте новый маркетинговый канал или найдите косвенный способ привлечь внимание своей аудитории. Главное — сделать что-то другое и выделиться среди конкурентов.Ответьте на вопрос: «Что может сделать вас уникальным в этой области?» и начните применять это к своей общей стратегии.

8. Увеличьте свою органическую и социальную заметность.

Я упоминаю обычную (поисковую) видимость и социальные сети, потому что это легко доступные и относительно недорогие стратегии. Активизация вашей игры в поисковой оптимизации, социальных сетях или и в том, и в другом может значительно повысить вашу заметность в Интернете, и если вы работаете в бизнесе дольше, чем ваши новые конкуренты, у вас есть неотъемлемое преимущество.

9. Поделитесь своим опытом.

Если ваш конкурент новый, у вас есть важное преимущество — опыт. Продемонстрируйте это, назвав своих основных клиентов, опубликовав тематические исследования ваших результатов и подчеркнув свои годы в бизнесе во всех своих рекламных материалах. Это может дать вам необходимое преимущество.

10. Работаем вместе.

Если вы не можете победить их, присоединяйтесь к ним. Если обе ваши компании предлагают одинаковые продукты на похожий рынок, почему бы не объединить ваши ресурсы и вместе не начать доминировать в этой области? Для независимого предпринимателя это может показаться признанием поражения, но прежде чем отказываться от возможности, подумайте о практических преимуществах альянса.

Я дал вам инструменты и указания, необходимые для разработки нового плана, но реальные идеи и решения зависят от вас. Проверьте свои творческие способности и не бойтесь открывать новые возможности. Доминирующим конкурентом будет тот, кто лучше всех покажется целевому потребителю, поэтому вы можете поработать над своим качеством, видимостью или даже своим определением «целевого покупателя», чтобы восстановить это различие.

Удачи — и не удивляйтесь, когда это повторится.Новые соревнования всегда поджидают за углом.

Связано: 8 способов обеспечить доминирование на рынке

Как определить своих конкурентов: ваше 6-шаговое руководство

Конкурентные исследования являются основой сильной маркетинговой стратегии. В конце концов, если вы не можете определить своих конкурентов и их маркетинговую тактику, вам будет сложно выделить себя и свой продукт из толпы.

Но как маркетологи определяют своих основных конкурентов и их стратегии? Вот наша пятиэтапная стратегия, как определить ваших конкурентов, исследовать ваших конкурентов и направить их в эффективный маркетинг, отвечающий потребностям ваших клиентов.

Как найти конкурентов

Поиск конкурентов не должен быть сложным или обременительным. Первый шаг к поиску ваших конкурентов — это различать ваших прямых и косвенных конкурентов.

Что такое прямая конкуренция?

Прямая конкуренция — это термин, относящийся к компаниям или издателям, которые продают или продают те же продукты, что и ваш бизнес. Ваши клиенты часто оценивают и вас, и ваших прямых конкурентов, прежде чем принять решение о покупке или совершить конверсию.

Что такое косвенная конкуренция?

Косвенная конкуренция — это термин, относящийся к компаниям или издателям, которые не продают и не продают одни и те же продукты, но конкурируют с вашим бизнесом в цифровом формате. Они могут писать тот же тип контента, что и вы, и конкурировать за одни и те же ключевые слова. Короче говоря, они соревнуются за внимание ваших клиентов.

При разработке маркетинговой стратегии вы должны знать как о своих косвенных, так и о прямых конкурентах.Давайте обсудим три способа определить ваших прямых и косвенных конкурентов.

Как определить прямых конкурентов

При выявлении конкурентов, которые составляют прямую конкуренцию вашему бизнесу, вы захотите начать со своего продукта. Тщательное понимание вашего продукта и его ценности для вашей аудитории или клиентов имеет решающее значение для определения ваших прямых конкурентов.

Если вы, например, работаете на бренд кроссовок, вы не просто соревнуетесь с другими брендами кроссовок.Вы также конкурируете с крупными обувными магазинами и любыми другими брендами и предприятиями, которые создают обувь. Только взглянув на свой продукт и оценив его ценность (вам нужно знать не только то, что ваши кроссовки покрывают и защищают, например, ноги, но также и то, что люди могут оценить их долговечность, спортивное использование и стиль), вы поймете, что в полной мере масштаб вашей конкуренции.

Несколько эффективных методов выявления прямых конкурентов:

1. Исследование рынка

Взгляните на рынок вашего продукта и оцените, какие другие компании продают продукт, который мог бы конкурировать с вашим.Поговорите со своим отделом продаж и узнайте, каких конкурентов они часто видят в процессе продаж. Оттуда вы сможете ближе познакомиться с этими компаниями, их продуктами и маркетинговыми усилиями, а также разработать стратегии, позволяющие превзойти их.

2. Получение отзывов от клиентов

Опять же, ваши клиенты — это ключ к разблокированию ваших прямых конкурентов. Как только они определились с вашим бизнесом и продуктом, вы можете спросить их, какие еще компании / продукты они оценивают. Клиенты часто обнаруживают неожиданных конкурентов, которых даже нет на вашем радаре.

Кроме того, в процессе продаж ваш отдел продаж может также спросить ваших потенциальных клиентов, какие компании они рассматривают. Если они еще не определились с вашим продуктом, ваша команда сможет лучше понять их потребности, если вы будете знать, какие компании или продукты они рассматривают.

3. Проверяйте онлайн-сообщества в социальных сетях или форумах сообществ

В наши дни ваши потенциальные клиенты часто будут искать совета и рекомендаций на сайтах социальных сетей и в приложениях или на форумах сообщества, таких как Quora или Reddit.Изучая разговоры ваших клиентов на этих веб-сайтах, вы сможете в дальнейшем идентифицировать своих конкурентов.

Это особенно актуально для маркетологов, обращающихся к аудитории миллениалов. Исследование Deloitte показывает, что 50% миллениалов сообщают, что рекомендация друга или члена семьи сильно влияет на их решение о покупке. И 27% как миллениалов, так и поколения Z считают, что онлайн-рекомендация от кого-то из их круга в социальных сетях сильно влияет на их решения о покупке.

Но хватит о ваших прямых конкурентах. А как насчет конкурентов, о которых вы еще даже не знаете? Как вы определяете своих косвенных конкурентов?

Как определить косвенных конкурентов

Ваши косвенные конкуренты имеют такое же влияние на ваш процесс продаж, как и ваши прямые конкуренты. Фактически, поскольку ваши косвенные конкуренты часто пишут контент, который конкурирует с вашим, они оказывают еще большее влияние на потенциальных клиентов на ранних этапах пути покупателя.Так как же их обнаружить?

1. Исследование ключевых слов

Исследование ключевых слов — лучший способ определить ваших косвенных конкурентов. Проведя конкурентный SEO-анализ, вы можете определить, какие компании или издатели конкурируют за место в Google. В конце концов, многие из ваших клиентов ищут ваши продукты и решения, вводя их в поисковые системы. Для современного маркетолога это означает, что вы конкурируете не только со своими прямыми конкурентами, но и со всеми остальными веб-сайтами, конкурирующими за ключевые слова, важные для вашего бизнеса.

Если вы в настоящее время используете платформу или технологию SEO, вы можете обнаружить, что ваша технология SEO может помочь вам идентифицировать конкурентов с помощью данных и аналитических данных. Например, Conductor Searchlight может предоставить общий обзор ключевых слов, на которые нацелены ваши прямые конкуренты. Он также может сказать вам, какие веб-сайты ранжируются по ключевому слову, важному для вашего бизнеса. Они представляют ваших косвенных конкурентов.

Нажмите, чтобы увеличить

Если вы работаете вручную, ознакомьтесь с нашим руководством по определению масштабов вашей конкуренции с помощью исследования ключевых слов «Пошаговое руководство по конкурентному анализу».

2. Анализ результатов поисковой системы Google Страница

Когда доходит до дела, многие из ваших косвенных конкурентов пишут на темы, близкие к вашему ценностному предложению. Если вы изучите ценностное предложение своего продукта, вы сможете определить ключевые слова, которые имеют ключевое значение для вашего продукта или предложения. Оттуда введите ключевые слова в Google и посмотрите, кто конкурирует с вашим контентом в поисковых системах. Любой, кто пишет контент вокруг вашего ценностного предложения, представляет человека, блог, бизнес, публикацию или организацию, которые являются косвенным конкурентом вашего бизнеса.

3. Взгляните на платные данные

Если вы выполнили первые два шага из этого списка, третий шаг должен быть легким. Зайдите в AdWords и просканируйте ключевые слова, которые важны для вашего бизнеса. Существует ли большая конкуренция по любому из этих ключевых слов? Если да, проверьте, какие компании или веб-сайты покупают рекламу по этим ключевым словам. Если веб-сайты платят за платное место на странице результатов поисковой системы по ключевому слову, они конкурируют с вашим контентом за место в Google.

По мере того, как вы погружаетесь в платные данные, вы можете обнаружить, что веб-сайты, покупающие рекламу, являются новыми конкурентами, о которых вы раньше не знали. Они также могут быть известны как, скажем со мной: ваша косвенная конкуренция.

Как определить маркетинговые возможности на основе исследования конкурентов

После того, как вы определили своих конкурентов, вы захотите определить маркетинговые возможности, чтобы начать их опережать.

Опять же, на данном этапе исследование ключевых слов действительно может помочь вам решить, куда направить ваши усилия.Если ваши конкуренты нацелены на конкретные ключевые слова с их содержанием, где есть возможность превзойти их? Применяют ли они особенно сильную стратегию использования ключевых слов? Какие выводы вы можете почерпнуть из этого?

Точно так же, глядя на присутствие вашего конкурента в социальных сетях, вы можете оценить, на что он направляет свое внимание и усилия. Отсюда вы можете искать возможности либо напрямую соревноваться с ними за внимание к конкретным темам или вопросам, либо дифференцировать свой подход, ища пробелы в их содержании или новые точки зрения, чтобы подходить к вопросам, которые задает ваша аудитория.

Наконец, вы всегда можете вернуться к платным данным. Если ваши косвенные или прямые конкуренты вкладывают деньги в рекламу, вы можете быть уверены, что эти ключевые слова представляют собой важные бизнес-инициативы. Это также даст представление о том, куда ваши конкуренты вкладывают свои усилия и деньги. Оттуда вы должны разработать маркетинговые стратегии для конкуренции.

Когда дело доходит до маркетинга и конкуренции, абсолютно необходимо подходить к анализу конкуренции стратегически. У вас есть все инструменты, необходимые для глубокого понимания вашей прямой и косвенной конкуренции, и для построения более сильной маркетинговой стратегии, основанной на этих знаниях.И так, чего же ты ждешь?

Эй, а что бы мы были за блог, если бы не давали вам CTA? Чтобы начать анализировать вашу косвенную конкуренцию, ознакомьтесь с нашим руководством по конкурентному анализу SEO.

5 крупнейших конкурентов ZipCar — BrandonGaille.com

Идея, лежащая в основе ZipCar, хороша. Вместо того, чтобы платить за такси, чтобы отвезти вас по городу или садиться в автобус, где вы могли бы беспокоиться о своей безопасности, вы можете взять напрокат автомобиль, который вы просто берете из пункта A в пункт B или дальше. если нужно.Однако, когда Avis купила ZipCar, несколько человек стали искать альтернативы ZipCar. В некоторых сообществах даже нет ZipCar!

Есть несколько хороших альтернатив ZipCar прямо сейчас, которые могут помочь вам получить хорошую микрокаренду. Давайте посмотрим на них прямо сейчас.

1. GetAround — https://www.getaround.com/

Вместо того, чтобы инвестировать в парк автомобилей, которые можно арендовать на микроконтроллере, когда клиентам нужно куда-то поехать, GetAround предлагает одноранговую аренду автомобилей, которая полностью ликвидировать агентство.Вы можете выбрать автомобиль в аренду на их веб-сайте, и владельцы транспортных средств могут взимать с вас любую цену, которую они хотят, чтобы арендовать их автомобиль. За часть выручки от аренды GetAround даже предоставит дополнительную страховку на случай, если с транспортным средством произойдет что-то непредвиденное.

2. Uber — https://www.uber.com/

Uber полностью исключает аренду автомобилей, поскольку это служба такси. Однако вместо того, чтобы протянуть руку, чтобы поймать такси или преследовать его, приложение Uber позволяет вам увидеть, какие такси доступны рядом с вами, позволяет вам вызвать конкретного водителя, если вы хотите, и даже оценить, сколько стоит ваше такси. ожидается.Он работает с помощью спутниковых изображений, а для дополнительной безопасности вы даже получите изображение водителя выбранного вами такси.

3. FlightCar — https://flightcar.com/

Если вы много путешествуете по делам, особенно через аэропорты, то знаете, насколько дорогостоящим может быть плата за долгосрочную парковку. Вместо того, чтобы платить эти сборы, FlightCar позволяет владельцам транспортных средств сдавать в аренду свое транспортное средство организации, которая затем получает прибыль, сдавая автомобиль в аренду отдыхающему, прибывающему в ваш домашний аэропорт.Вы получаете небольшую прибыль вместо того, чтобы платить иногда сотни долларов за парковку вашего автомобиля, а отдыхающий получает лучшую цену за микрокаренду, что означает, что в этом сценарии выигрывают все. Бесплатный трансфер до аэропорта также включен!

4. RelayRides — https://relayrides.com/

RelayRides основан на тех же концепциях, что и GetAround. Это одноранговая служба аренды автомобилей, которая обеспечивает страхование автомобиля в обмен на получение прибыли от договора аренды.Поскольку у них есть предложения в городах, где нет GetAround, вы можете проверить оба агентства на предмет доступной аренды в вашем районе. С другой стороны, это агентство недавно было вынуждено приостановить свою деятельность в штате Нью-Йорк, потому что было установлено, что страхование, которое они предоставили, не было достаточно всеобъемлющим.

5. Традиционные агентства по аренде автомобилей — https://www.enterprise.com/car_rental/

Хотите верьте, хотите нет, но традиционный прокат автомобилей по-прежнему является конкурентоспособной сделкой по сравнению с микрокарендой, особенно с учетом длительного краткосрочная поездка.ZipCar и им подобные часто предлагают аренду на час, а не на день, что означает, что вы можете в конечном итоге заплатить вдвое больше за тот же автомобиль, если вам что-то понадобится на ночь. Совместное использование автомобилей также связано с некоторыми рисками, например, перед тем, как арендатор не оставит вам бензин, в то время как традиционное агентство имеет процесс проверки, который гарантирует результаты.