Как оценивать работу: Как правильно оценивать стоимость своей работы? — Хабр Q&A – 12 критериев + инструкция от HR

современные методы и основные цели оценки эффективности персонала

Оценка персонала — важная часть работы HR-менеджера, позволяющая оптимизировать работу организации.

Подробнее…

Проведение кадровой оценки позволяет разработать мероприятия по улучшению мотивации сотрудников и их обучению.

Подробнее об оценке…

В рамках проведения оценки персонала могут рассматриваться такие вопросы, как:

• оценка результативности сотрудников;
• определение квалификационного уровня;
• улучшение коммуникации внутри коллектива.

Узнать больше…

При выборе компании для проведения оценки персонала стоит воспользоваться услугами независимых экспертов — это позволит исключить личную заинтересованность специалистов.

Некоторые современные консалтинговые агентства оказывают широкий спектр услуг в области HR-консалтинга.

Актуальные услуги…

Еще в 20–30-х годах прошлого века возник интерес к использованию научного подхода в организации труда и контроля работников. В 50–80-е годы начали появляться схемы для тестирования различных категорий сотрудников, направленные на выявление показателей результативности их работы. С начала 90-х и по сегодняшний день происходит систематизация существующих знаний и развитие новых методик, помогающих компаниям эффективно оценивать персонал.

Оценка персонала как фактор успешности бизнеса

Оценка персонала — это сложная система выявления характеристик сотрудников, которая направлена на то, чтобы помочь руководителю организации в принятии управленческих решений по увеличению результативности работы подчиненных.

Оценка тесно связана практически со всеми основными функциями управления персоналом.

1. Кадровое планирование: оценка рабочих показателей определяет качественную и количественную потребность компании в персонале.
2. Подбор персонала: оценка показывает, насколько эффективны методы привлечения и отбора новых сотрудников, используемые в компании.
3. Обучение персонала: оценка выявляет потребности в обучении и определяет эффективность имеющихся обучающих программ.
4. Формирование кадрового резерва: в его основе лежит оценка работы и рабочего поведения сотрудников компании.
5. Анализ работы персонала: оценка позволяет определить стандарты и показатели, с помощью которых оценивается рабочее поведение сотрудников конкретной компании.


6. Развитие персонала: оценка выявляет рабочий потенциал сотрудников.
7. Система материального стимулирования: оценка повышает эффективность мотивационных систем.

Процедуры оценки персонала являются базовыми для ряда аспектов работы с кадрами — при приеме на работу, обучении, продвижении по службе, сокращении и увольнении, реорганизации и поощрении.

Основными целями проведения оценки являются:

• определение соотношения между затратами на содержание работника и реально выполненным им объемом работы, проще говоря, выгодно ли содержать конкретного сотрудника на конкретном месте;
• оценка потенциала имеющихся работников — есть ли возможность выдвижения кого-то из них на руководящие должности без затрат на поиск и обучение новых сотрудников;
• выявление функциональной роли отдельно взятого сотрудника — является ли он только командным игроком или при создании определенных условий может проявить себя как яркая индивидуальность и пр.

В конечном итоге проведенные мероприятия положительно сказываются на эффективности работы отдельных сотрудников и компании в целом.

На заметку
В Японии оценка персонала основывается на определении способностей каждого отдельного работника, что соответствует принятой в стране философии производства. Особенностью такой кадровой оценки является ее обязательность для каждого сотрудника и строгая периодичность.

На сегодняшний день в российских компаниях активно происходит пересмотр подхода к оценке персонала. Отличительной чертой становится применение целого комплекса различных методов, направленных на оценку соответствия множеству показателей и критериев. При этом широко используемые за рубежом методы оценки на отечественную почву перенесены сравнительно недавно, поэтому недостаточно опытные руководители и сотрудники HR-отделов сталкиваются со сложностями в их применении. К сожалению (или к счастью), ни в России, ни за рубежом пока не существует единой системы для решения всех возникающих проблем. Чтобы свести эти сложности к минимуму, рекомендуется привлекать квалифицированных консультантов, которые помогут разъяснить необходимость проведения процедуры, подготовить и реализовать.

Критерии оценки

Речь идет о рабочих, личностных, поведенческих и других характеристиках, по которым оценивается эффективность работы сотрудника. Каждый критерий определяет то, как именно должна выполняться рабочая функция, чтобы полностью соответствовать требованиям клиентов и компании. При разработке критериев оценки персонала нужно учитывать специфику деятельности организации, сегмент рынка, в котором она работает, цели и задачи оценки — то есть то, что планируется от нее получить. Также необходимо определить, какие из критериев будут приоритетными. Например, при оценке линейного персонала, основным критерием может быть качество работы: отсутствие ошибок, следование стандартам обслуживания, дисциплина, лояльность, объем работы.

Основные требования к выставляемым критериям:

1. Достижимость.
2. Объективность: разработка критерия проводится для конкретной должности, а не для человека.
3. Прозрачность: какие именно результаты ожидаются от сотрудника.
4. Соответствие содержанию работы.
5. Мотивация сотрудника на достижение результатов.
6. Понятность и связанность с важнейшими результатами работы.
7. Динамичность: способность развиваться в соответствии с текущими изменениями в компании.

Все критерии оценки персонала обычно разделяют на две группы.

1. Оценка компетенций. В этом случае оцениваются знания и умения сотрудника, его способность применять их в практической работе, а также поведение и личные качества. Одним из самых эффективных способов оценки компетенций является решение ситуационных задач с учетом специфики той должности, которую занимает или планирует занять сотрудник.




2. Оценка результативности. Она основана на сравнении показателей работы конкретного сотрудника с запланированными для данного периода работы и должности показателями. Для этого перед началом оценки необходимо поставить четко измеримые задачи. Результативность работы сотрудника может выражаться, например, в объеме продаж за месяц, в количестве реализованных проектов, сумме прибыли или количестве заключенных сделок.

Разработкой критериев оценки обычно занимается специалист отдела персонала совместно с руководителем или с сотрудниками, которые выполняют соответствующую работу. Это необходимо для того, чтобы критерии были понятны всем участникам оценки и учитывали конкретные условия и содержание работы.

Подходы к оценке персонала

Подходов к оценке персонала существует очень много, но обычно их объединяют в три группы, в соответствии с направленностью.

Качественные методы

Второе их название — описательные, поскольку они характеризуют сотрудников без применения строгих количественных данных. К качественной оценке относятся:

• Матричный метод — сравнение качеств конкретного человека с идеальной моделью сотрудника для той или иной должности.
• Метод системы произвольных характеристик — кадровая служба или руководитель выделяют самые крупные достижения и самые серьезные нарушения в работе и делают выводы на основе их сопоставления.
• Оценка выполнения задач — самый простой метод, когда оценивается работа сотрудника в целом.
• Метод «360 градусов» — оценка работника коллегами, руководителями, подчиненными, клиентами и им самим.
• Групповая дискуссия — разговор работника с руководителем или экспертами в этой сфере деятельности о результатах его работы и перспективах.

Количественные методы

Эти методы считаются наиболее объективными, поскольку все результаты их проведения выражены в цифрах:

• Метод балльной оценки. За каждое профессиональное достижение персонал получает определенное, заранее оговоренное количество баллов, которые суммируются по итогам конкретного периода — месяца, квартала или года.
• Ранговый метод. Группа руководителей составляет нечто вроде рейтинга сотрудников, потом все рейтинги сверяются между собой, и тех сотрудников, которые оказались на самых низких позициях, увольняют или переводят на менее ответственную должность.
• Метод свободной балльной оценки. В этом случае каждое качество сотрудника оценивается экспертами на определенное количество баллов, а результаты суммируются. На основе полученных фактов составляется рейтинг.

Комбинированные методы

Наиболее эффективные подходы к оценке, поскольку в них используются и описательные, и количественные аспекты:

• Метод суммы оценок. Каждая характеристика работника оценивается по определенной шкале, а затем выводится некий средний показатель, сравниваемый с идеальным для конкретной должности.
• Система группировки. Всех сотрудников делят на несколько групп — от тех, кто работает неудовлетворительно, до тех, чья работа практически безупречна.

Все перечисленные методы способны оценить только определенный аспект работы сотрудника или его социально-психологических характеристик, поэтому в последнее время HR-отделы или кадровые консультанты все чаще используют для объективного оценочного анализа комплексные универсальные методы, вобравшие в себя достижения всех имеющихся подходов.

Методы оценки компетенций персонала

Рассмотрим подробнее методы оценки компетенций персонала — именно они дают наиболее объективное представление о профессиональных качествах сотрудников. Основной целью подхода является повышение эффективности использования уже имеющегося в компании кадрового потенциала. В результате проведенных мероприятий экономится заработная плата, рабочее время и снижаются затраты на вспомогательные ресурсы, требующиеся для выполнения тех или иных задач некомпетентным работником.

После проведения оценки компетенции человек может быть переведен на другую должность, на которой его способности и возможности принесут больше пользы. Другим вариантом является отправка сотрудника на курсы повышения квалификации для раскрытия его потенциала.

Кейс из практики
Сотрудник был принят на работу в качестве менеджера по продажам. При этом он не обладает нужным уровнем коммуникабельности и организаторскими способностями, но зато его умение анализировать и уровень знаний логистики — выше среднего. В ходе оценки компетенций его показатели в продажах оценены только на три балла по результативности и по личностным характеристикам, а уровень профессионализма и психоэмоциональные качества — на пять баллов. В этом случае, если в компании есть должность аналитика или экономиста, сотрудника можно перевести на эту должность с предложением дальнейшего обучения.

Существует несколько наиболее распространенных методов оценки компетенции сотрудников:

1. Аттестация. Порядок ее проведения должен быть изложен в официально утвержденных руководством компании документах. В ходе нее оценивается квалификация, результаты труда, уровень практических навыков и теоретических знаний, деловые и личностные качества сотрудника. Критерий оценки — профессиональный стандарт должностей и специальностей. Руководство компании имеет право проводить аттестацию всех сотрудников, за исключением работников, чей стаж работы в компании менее года, беременных женщин и представителей топ-менеджмента.


Проводится аттестация периодически — один, два или три раза в год. По итогам аттестации сотрудник может быть уволен согласно статье 81 Трудового кодекса РФ.

2. Ассессмент-центр (центр оценки). Современный метод оценки персонала, позволяющий получить достоверную информацию о личностных, деловых качествах сотрудника и о том, насколько имеющийся кадровый состав организации соответствует ее целям, политике и структуре. Проведение оценки этим методом включает три этапа:
   • Подготовительный, во время которого определяются цели оценки и разработка модели компетенций.
   • Разработка процедуры, включающая сценарий проведения ассессмент-центра, моделирование и адаптацию упражнений, определение набора оценочных методик, обучение экспертов и наблюдателей.
   • Процедура ассессмент-центра, в которую входят деловые игры, кейсы, групповые дискуссии, индивидуальные интервью и тесты. По результатам мероприятий проводится общая оценка участника — интеграционная сессия и составление отчета. Заканчивается этап предоставлением обратной связи с участниками.

   
   Это наиболее комплексный и сложный в проведении метод, обычно его применяют только в крупных компаниях.

3. Тестирование. При оценке кандидатов используют как профессиональные, так и психологические тесты. Психологические помогают выявить личностные особенности сотрудника, а профессиональные — его умения и знания, необходимые для успешного выполнения должностных обязанностей.
4. Интервьюирование. Метод, основанный на вопросах и ответах. Процедура может быть проведена в свободной форме (неструктурированное интервью), в этом случае определяется эмоциональная реакция на вопросы. Структурированное интервью предполагает подготовку вопросов заранее в соответствии с разработанной схемой. Наиболее эффективным структурированным интервью считается ситуационно-поведенческое, когда кандидату предлагается вспомнить ситуацию из его профессиональной деятельности, а затем оценить свою роль в ней и воспроизвести модель поведения.
5. Метод экспертных оценок персонала. Он заключается в привлечении к оценке персонала экспертов, которые анализируют характеристики сотрудников и на основе собственного опыта и знаний делают заключения. Экспертом может выступать как руководитель организации, так и сотрудники, хорошо знающие оцениваемого (внутренняя оценка). Внешняя оценка — это оценка с участием привлеченных специалистов в области наблюдения и психологии.
6. Деловые игры. Оценка персонала с помощью имитации деловой активности. Метод деловой игры позволяет смоделировать действия сотрудника в той или иной, желательно, сложной ситуации и оценить его поведение, стрессоустойчивость, способность быстро и правильно принимать решения, взаимодействие с коллегами и клиентами.

При оценке персонала очень важно соблюсти несколько принципов: объективность, надежность, комплексность, достоверность и доступность для понимания, которые в равной степени распространялись бы на обе стороны — оценивающую и оцениваемую.

Методы оценки результативности: оценка KPI

Аббревиатура KPI (Key Performance Indicators) с английского языка переводится как «ключевые показатели эффективности». Соответственно, это система оценки персонала, которая позволяет определить эффективность сотрудников фирмы на предмет их способности достижения стратегических и тактических целей.

Система KPI относится к так называемым меритократическим методам, то есть к подходам, основанным на оценке труда по реальным достижениям с использованием механизмов объективных измерений.

Методика оценки по KPI предполагает, что для каждой должности в компании разработаны две модели текущих результатов и компетенций (в виде таблицы). В первой перечислены все критерии, по которым должна оцениваться эффективность сотрудника, — количественные и качественные, командные и индивидуальные. Во второй — компетенции, необходимые для этой должности, — корпоративные, управленческие и экспертные. Из двух моделей выбирают пять–семь основных показателей для оценки результатов компетенции сотрудника за конкретный период и записывают их в таблице его персональной деятельности. Компетенции при этом приравниваются к качественным итогам его работы. Непосредственный руководитель сотрудника присваивает каждому из выбранных показателей вес от 0 до 1. При этом он ориентируется только на собственные приоритеты. Суммарный вес показателей должен быть равен единице.

Для всех показателей изначально задаются три уровня эффективности:

• База — исходная точка, от которой отсчитывается результат. Худшее значение.
• Норма — уровень, который в обязательном порядке должен быть достигнут с учетом всех обстоятельств.
• Цель — уровень, к которому нужно стремиться, своего рода идеальный показатель.

По окончании контрольного периода оцениваются все показатели KPI. При этом качественные оцениваются по порядковой 100-бальной шкале, а количественные — по естественной метрической. После оценки фактического показателя рассчитывается частный результат сотрудника по формуле:

(Факт минус база/Норма минус база) × 100 % = результат (%)

Результат отражает степень выполнения или перевыполнения нормы. После оценки каждого показателя оценивается рейтинг сотрудника, для этого частные результаты умножаются на вес соответствующих KPI и складываются. В итоге получают некий средний коэффициент результативности сотрудника. Если он больше 100% — это говорит о высокой результативности, а если меньше — например, о том, что по некоторым показателям работником не достигнута даже норма, а общий результат его работы ниже, чем установленный уровень.

Главный плюс системы KPI в том, что в компании имеется прозрачный для сотрудников механизм оценки их работы, а у руководства — инструмент корректировки работы подчиненных в том случае, если текущие результаты деятельности отстают от плановых.

Этапы проведения оценки

Оценка персонала должна проводиться поэтапно. Для удобства мы свели этапы и описание каждого из них в таблицу.

Таблица. Оценка персонала. Этапы подготовки и проведения

Результаты оценки

Они обычно оформляются в виде таблиц. Формат предоставления результатов может быть различным:

1. Количественный — проводится сопоставление оценок, полученных сотрудником по каждому критерию.
2. Качественный — производится полное описание проявлений по всем оцениваемым критериям и формирование итогового портрета оцениваемого сотрудника.
3. Индивидуальный — сведения о том, какие виды деятельности и на каком уровне может осуществлять работник, данные о реальном владении навыками.
4. Групповой — отношения внутри организации или ее подразделения, распределение социальных ролей.

В итоге руководителю предоставляется оценочный лист с полной информацией о работнике, а также с выводами о его профессиональной пригодности и рекомендациями. Заключительным этапом проведения оценки является принятие управленческих решений по поводу тех сотрудников, которые проходили оценку.

Однако не все методы оценки персонала одинаково эффективны. Их результативность и применимость напрямую зависит от поставленных целей, уровня зрелости компании, ее задач и типа корпоративной культуры.

Методы оценки результатов работы и мотивация персонала

Почему правильная оценка результатов работы так важна? Как организации оценивают результаты работы персонала? Какие проблемы могут помешать объективной оценке результатов работы и как руководители могут их решить? Попытаемся дать ответы на эти непростые вопросы.

Теория ожидания лучше всего объясняет, что определяет величину усилий, затрачиваемых человеком при выполнении работы. Важная составляющая этой модели — результаты работы, в частности, связь между затраченными усилиями и результатами работы, а также связь между результатами работы и полученным вознаграждением. Считают ли люди, что затраченные ими усилия определяют конечный результат? Считают ли они, что достигнутый результат определяет получаемые вознаграждения?

Несомненно, люди должны знать, что именно от них ожидается. Они должны знать, каким образом будут измеряться достигнутые ими результаты работы. Кроме того, они должны быть уверены в том, что в случае, если они приложат усилия в рамках своих реальных возможностей, это приведет к удовлетворительным результатам. Наконец, они должны быть уверены в том, что если они будут работать так, как от них ожидается, они получат вознаграждение, представляющее для них определенную ценность.

Одним словом, если цели, преследуемые работниками, сформулированы недостаточно четко, если не указаны четкие критерии, которые должны использоваться для измерения этих целей, и если работники не уверены в том, что затраченные ими усилия приведут к удовлетворительной оценке результатов их работы, или полагают, что организация недостаточным образом компенсирует (оплатит) их усилия, когда поставленная цель будет достигнута, то эти люди не будут работать в полную силу. Таким образом, оценка результатов работы влияет на мотивацию сотрудников.

Еще раз о мотивации

Начнем с нескольких ключевых мифов о мотивации.

• Миф 1: повышение зарплаты мотивирует. Безусловно, мотивирует ожидать и требовать следующее повышение.

• Миф 2: социальные пакеты мотивируют. Безусловно, мотивируют ожидать и требовать расширения социальных пакетов.

• Миф 3: сокращение длительности рабочего дня мотивирует. Безусловно, мотивирует тех, кто халатно относится к своей работе. В реальности хорошо мотивированный сотрудник не старается потратить как можно меньше времени на работу, а старается достигнуть как можно более высокого результата.

Так как же мотивировать персонал? Если спросить у людей, что приносит им удовлетворенность от выполняемой работы, то самыми популярными будут следующие ответы: достижения, признание, сама работа, ответственность, продвижение и рост. Если этим же людям задать вопрос «Что в вашей работе приводит к предельной неудовлетворенности?», то наиболее популярными будут следующие ответы: внутренняя политика компании и администрация, начальство и отношение с ним, условия работы и зарплата. Именно по этой причине факторы, порождающие неудовлетворенность, называются факторами гигиены.

Для того чтобы понять разницу между мотивационными и гигиеническими факторами, нужно взять любой фактор и ответить на вопросы «Что если мы улучшим…?» и «Что если мы ухудшим…». Например, «Что если мы увеличим зарплату?» Как научные исследования, так и практика доказывает, что увеличение зарплаты приводит не к повышению производительности, а к ожиданию следующего повышения. Теперь ответим на вопрос «Что если мы уменьшим зарплату?». Ответ однозначен — производительность упадет, а пострадавший незамедлительно займется поиском новой работы. Именно по этой причине такие факторы, как внутренняя политика компании и администрация, начальство и отношение с ним, условия работы, зарплата, отношения с коллегами, подчиненными и т. д., являются гигиеническими факторами. Ухудшение любого из этих факторов моментально приведет к неудовлетворенности и резкому падению производительности, в то время как улучшение любого из этих факторов не будет стимулировать производительность. Другими словами, гигиенические факторы — это то, что в фирме должно быть не хуже, чем в других фирмах в отрасли.

Что касается мотивационных факторов, то если мы улучшаем их, производительность должна повышаться. Например: «Что если мы изменим структуру фирмы таким образом, что Иванов возглавит отдельное подразделение и будет нести персональную ответственность за результат?». Это безусловно мотивирует Иванова показывать более высокие результаты, но — обратите внимание! — только при условии, что гигиенические факторы не ухудшились (например, не появилось больше ответственности при такой же зарплате и т. п.).

Что мы оцениваем

Критерии, используемые руководителями для оценки результатов работы, оказывают значительное влияние на работу подчиненных. В связи с этим возникает вопрос: что именно должны оценивать руководители? Три наиболее распространенные группы критериев — это индивидуальные результаты выполнения работы, поведение и личные качества.

Индивидуальные результаты выполнения работы. Когда важны не столько средства, сколько конечный результат, руководство должно оценивать индивидуальные результаты выполнения работы. В этом случае о результатах работы директора завода можно судить по таким критериям, как объем произведенной продукции, процент бракованных изделий и расходы на единицу продукции. Аналогично, работу торгового представителя компании можно оценивать по совокупному объему продаж на обслуживаемой им территории, росту объема продаж в денежном выражении и количеству новых клиентов.

Поведение. Определить индивидуальные результаты выполнения работы, т. е. результаты, достигнутые благодаря действиям конкретного работника, часто бывает непросто. Это особенно относится к клеркам, а также к работникам, деятельность которых неотъемлема от коллективных усилий и чей вклад по отдельности оценить нелегко или вовсе невозможно. В подобных случаях руководство нередко оценивает поведение каждого работника. Возвращаясь к предыдущим примерам, работу директора завода можно оценить по таким элементам его поведения, как своевременность предоставления ежемесячных отчетов или стиль лидерства. Подходящими элементами поведения торгового представителя компании будут среднее количество коммерческих визитов (звонков), выполненных им за день, или количество рабочих дней в году, пропущенных по болезни.

Личные качества. Самая ненадежная группа критериев, которые, тем не менее, широко используются организациями, — это личные качества работника. Мы утверждаем, что эти критерии менее надежны, чем индивидуальные результаты выполнения работы или поведение, поскольку их связь с фактическими результатами работы гораздо менее очевидна. Связь таких личных качеств работника, как добросовестное отношение к работе, уверенность в собственных силах, надежность, готовность к сотрудничеству, деловой вид или опытность, с положительными результатами работы представляется не столь уж очевидной. Тем не менее нельзя отрицать, что перечисленные личные качества часто используются руководителями как критерии оценки эффективности работников.

Кто должен оценивать работу людей

Кто должен оценивать работу служащего? Очевидно, его непосредственный начальник. Традиционно обязанности руководителя включают в себя оценку результатов работы подчиненных. Это представляется логичным: поскольку руководитель несет ответственность за действия своих подчиненных, именно он должен оценивать результаты их работы. Однако эта логика кажется безупречной лишь на первый взгляд. Нередко другие люди могут оценить деятельность работника точнее, чем его непосредственный начальник.

Непосредственный начальник. Подавляющее большинство оценок действиям работников на нижнем и среднем организационных уровнях по-прежнему выставляются непосредственными начальниками. Тем не менее многие организации начинают осознавать недостатки этого метода. Например, начальники часто чувствуют себя не в силах оценить конкретный вклад каждого из своих подчиненных. Некоторым руководителям не нравится играть роль господа Бога в судьбах работников. Кроме того, многие современные организации практикуют самоуправляемые команды, удаленную работу и прочие организационные механизмы, которые отдаляют начальников от их подчиненных, поэтому дать объективную оценку своим подчиненным начальник затрудняется.

Коллеги. Оценки, выставляемые работнику его коллегами, — одни из наиболее достоверных. Чем это объясняется? Во-первых, коллеги близки к событиям и действиям, которые они должны оценивать. Повседневное взаимодействие и общение предоставляют им исчерпывающую информацию о том, насколько эффективно действует их товарищ по работе. Во-вторых, коллеги могут дать несколько оценок, тогда как непосредственный начальник — только одну, а несколько независимых оценок почти всегда более объективны, чем одна. В то же время оценки, выставляемые коллегами, не лишены недостатков. Нередко работники не желают оценивать работу друг друга. Кроме того, на такие оценки могут влиять личные симпатии и антипатии работников по отношению друг к другу.

Самооценка. Самостоятельная оценка работниками результатов своей работы вполне отвечает таким тенденциям последнего времени, как самоуправление и наделение рядовых служащих властными полномочиями. Самооценка приветствуется самими работниками — она снижает их негативное отношение к самому процессу выставления оценок; кроме того, она способствует тому, чтобы служащие и их начальники обсуждали проблемы производительности и эффективности. Однако, как нетрудно догадаться, главный недостаток самооценки заключается в склонности работников переоценивать собственные заслуги. Кроме того, самооценки зачастую существенно расходятся с оценками, выставляемыми непосредственным начальником. Ввиду серьезности этих недостатков самооценки в большей степени подходят для оценки профессионального роста работника, чем для оценки результатов его работы

Непосредственные подчиненные. Четвертым источником оценок выступают непосредственные подчиненные. Они находятся в постоянном контакте со своим начальником и потому могут предоставить точную и подробную информацию о его поведении. Кроме того, такие оценки отвечают стремлению многих организаций к культурам, в которых высоко ценятся честность, открытость и наделение рядовых служащих властными полномочиями. Очевидная проблема, тесно связанная с использованием этой формы оценок, — боязнь многих подчиненных вызвать недовольство начальника, выставив ему плохую оценку. Следовательно, чтобы добиться максимальной объективности, необходимо обеспечить полную анонимность респондентов.

«Круговая» оценка. Самый современный подход к оценке работы представлен так называемыми «круговыми» оценками. По сути, это получение обратной связи от всех людей, с которыми ежедневно общается данный работник, — начиная с секретаря канцелярии и заканчивая клиентами, коллегами и начальством. Число таких оценок может быть незначительным (3–4) или довольно большим (до 25). Большинство организаций собирают по 5–10 оценок на каждого работника. В чем основное преимущество «круговых» оценок? Они хорошо подходят организациям, которые практикуют командный метод выполнения работ, программы управления качеством и широкое участие работников в принятии решений. При помощи обратной связи от товарищей по работе, клиентов и подчиненных эти организации надеются внушить работникам ощущение активного участия в процессе выставления оценок и получить более достоверные оценки работы каждого из сотрудников.

Методы оценки результатов работы

Никто не подвергает сомнению важность оценки результатов работы. Однако как именно следует ее проводить? Иными словами, какие методы используются для этой цели? Далее приведен обзор основных методов оценки результатов работы.

Письменные характеристики. Вероятно, простейший метод оценки заключается в составлении письменной характеристики, в которой описываются достоинства и недостатки работника, показатели его работы, его потенциал, а также даются рекомендации по улучшению его работы. Для составления такой письменной характеристики не требуется заполнять какие-либо сложные формы, а потому необходимости в предварительной подготовке нет. Проблема, однако, состоит в том, что хорошая или плохая оценка зависит не только от фактических результатов работы оцениваемого служащего, но и от «писательских» способностей человека, составляющего письменную характеристику.

Критические происшествия. Метод критических происшествий фокусируют внимание «оценщика» на тех поступках работника, которые определяют разницу между эффективным и неэффективным выполнением работы. «Оценщик» фиксирует конкретные ситуации, отражающие наиболее эффективные или неэффективные действия работника. Главная задача в данном случае заключается в том, чтобы указывать лишь конкретные поступки, а не туманно сформулированные черты характера работника. Перечень критических происшествий представляет собой совокупность примеров, которые могут продемонстрировать оцениваемому работнику, какие поступки желательны, а каких следует избегать.

Графические рейтинги. Одним из старейших и наиболее популярных методов оценки работы является использование графических рейтингов. По сути, это графики, которые отображают ряд показателей производительности, а именно: количество и качество выполняемой работы, глубину профессиональных знаний, готовность к сотрудничеству, лояльность, отсутствие прогулов, честность и инициативность. «Оценщик» оценивает каждый показатель списка по шкалам. Обычно это пятибалльные шкалы, и такой показатель, как «профессиональные знания», можно оценить в диапазоне от 1 («плохо понимает свои должностные обязанности») до 5 («полностью освоил все этапы работы»). Чем объясняется популярность графических рейтингов? Они требуют меньше времени, а также допускают количественный анализ и сравнение.

Поведенческие рейтинги. Поведенческие рейтинги находятся посередине между методами критических происшествий и графических рейтингов. Работа оценивается на основе элементов, представляющих собой континуум, где отдельными точками выступают конкретные примеры поведения, а не личностные характеристики. Поведенческие рейтинги указывают на четко выраженные, наблюдаемые и поддающиеся измерению поступки на рабочем месте. Примеры таких поступков и показатели производительности выясняются в ходе специального опроса, участникам которого предлагается привести конкретные примеры эффективного или неэффективного поведения для каждого показателя производительности. В результате составляются поведенческие описания (например, прогнозирует, планирует, выполняет, решает безотлагательные проблемы, исполняет приказы и находит выход из критического положения).

Межличностные сравнения. Межличностные сравнения сопоставляют действия одного работника с действиями одного или нескольких других работников. Это скорее относительный, а не абсолютный метод измерения. Два наиболее распространенных вида межличностных сравнений — это групповая классификация и индивидуальные рейтинги.

Групповая классификация предполагает, что «оценщик» должен определенным образом классифицировать всех работников (например, «лучшая пятерка», «вторая пятерка» и т. д.). Этот метод часто используется для рекомендации студентов в аспирантуру. «Оценщикам» предлагается отнести каждого из студентов к «лучшим 5%», «следующим 5%», «следующим 15%» и т. д. Однако когда этим методом пользуются руководители для оценки своих подчиненных, им приходится оценивать всех работников. Таким образом, если в подчинении «оценщика» находятся двадцать работников, в «лучшей пятерке» могут оказаться лишь четыре человека и, конечно же, в «худшей пятерке» также могут оказаться лишь четыре человека.

Метод индивидуального рейтинга предполагает классификацию работников от лучшего к худшему. Если, например, руководитель оценивает тридцать подчиненных и использует индивидуальные рейтинги, разница между первым и вторым работниками будет такой же, как между двадцать первым и двадцать вторым работниками. Несмотря на то, что некоторые работники могут образовывать тесно сплоченные группы, этот подход не допускает учета каких-либо связей. Результат использования подобного метода — четкая классификация работников от самого лучшего к самому плохому. Межличностные сравнения можно использовать в сочетании с каким-то другим методом, чтобы попытаться соединить достоинства абсолютных и относительных стандартов.

Александр Иcaeв

 «Elitarium»

Как фрилансеру оценить свою работу

Внутренние цены

Для новичков в фрилансе, всегда есть соблазн снизить цены, чтобы получить больше проектов и отзывов.Когда вы делаете это, не оценивая свой труд достойно, это привлекает клиентов, которые не видят ценности вашей работы, а не тех, кто готов работать с вами на долгосрочную перспективу. Когда вы устанавливаете низкие тарифы, вы отправляете сигнал о том, что вам не важно, как вы оцениваете себя или свою компанию

Внутреннее ценообразование — это то, что вы держите в себе и не раскрываете клиентам. Это включает в себя то, как вы взвешиваете все необходимые факторы или элементы при расчете, сколько вы должны взимать с ваших клиентов.

Это руководство называется MAR или минимальной приемлемой ставкой — минимальная цена, за которую вы готовы приступить к работе.

Вычисление MAR включает ваши и личные расходы, деленные на количество часов, которое вы должны работать над проектом.

Вы также должны добавить налоги сверху этого.

Например, ваши личные расходы (еда, жилье, одежда и другие предметы первой необходимости для вас) стоят 30 000 долларов США в год, а ваши накладные расходы — 5000 долларов США в год. И тогда, допустим, вы готовы работать 6 часов в день по определенному проекту в течение 48 недель, что равно 1440 часам.

Поэтому учитывайте общие расходы, которые составляют 35 000 долларов США и делим их на 1440 часов, вы получаете 24,31 доллара США — это становится вашей минимально приемлемой ставкой. Если вы добавите налог, скажем, 20%, это будет около $ 29,70.

Разумеется, этот расчет меняется, поскольку каждый человек имеет разные соображения и переменные. Суть, заключается в том, что вы используете ее в качестве ориентира и никогда не опускаетесь ниже своего MAR, только выше.

Внешние цены

Внешнее ценообразование — это то, что вы можете обсудить со своим клиентом. Это цена, которая соответствует стоимости, которую вы тратите на проект. Это цена должна заставить вас работать лучше.

Что касается внешнего ценообразования, вот несколько советов, которые следует учитывать:

1. Следите за рынком труда

Имейте в виду, сколько другие берут за свои услуги, чтобы иметь представление. Тем не менее, ставки других не должны влиять на вас, потому что, скорее всего, некоторые фрилансеры, особенно новые, подрывают свои собственные услуги.

Возможно, будет сложно взимать плату против большинства фрилансеров, но это будет определять устойчивость вашей карьеры как внештатного работника.

2. Никогда не устанавливайте цену по часам

Например, когда вы берете проект и устанавливаете цену по часам, клиенты всегда будут учитывать и следить за временем, дорожа каждой минутой за которую они платят. Когда вы начнете работать дольше, ваш клиент может начать жаловаться на то, что вы заставляете его ждать долго.

Иногда вам потребуется только несколько минут, чтобы сделать некоторые изменения, которые сильно повлияют на веб-сайт. В таком случае немного повысьте цену.

Кроме того, повышение цены ограничивает время вашего творческого подхода, что в свою очередь, ограничивает возможности, с которыми вы можете закончить проект.

Поэтому гораздо лучше быть на связи c клиентом и рассказать ему, сколько вы времени на проект.

Вы можете указать шаги и стратегии, которые вы сделаете, чтобы помочь им достичь целей развития их проекта. Когда клиент видит ценность, которую вы можете принести, они без колебаний согласятся на вашу ставку. На самом деле, они могут даже не спросить у вас цену, а предложить вам более высокую плату.

3. Цена за ваши возможности и опыт

Цена вашей работы относится не только к потраченному времени, но и к вашему опыту работы. Помните, что вы не просто уделяете время проекту, но и своему опыту. Это включает в себя ваши услуги, то, как вы создали проект, и показываете результат.

4. Проведите время, общаясь с вашим клиентом

Фрилансеры часто совершают ошибку, быстро закрывая сделку. Затем происходит то, что для того, чтобы не потерять клиента, они соглашаются с каждой прихотью клиента в страхе, что они могут уйти

Как нужно вести проект и клиента?

Во-первых, узнайте, чего хочет ваш клиент. Они хотят только редизайн сайта? Хотите ли вы представить новый продукт или увеличить трафик на свой веб-сайт?

Вы можете также представить различные варианты вместо одного.

Один из них — это основной пакет, который включает в себя то, что они хотят, и премиальный пакет, который включает в себя другие вещи, которые вы сможете выполнить для улучшения.

Наконец, убедитесь, что вы установили условия оплаты, а также какой крайний срок и каким этапам вы будете следовать.

5. Всегда устанавливайте цену, исходя из целей вашего клиента.

Не просто сосредоточьтесь на непосредственном результате, который хочет ваш клиент, но и на их общих целях. Вы являетесь экспертом и большую часть времени, клиенты действительно не знают реального объема того, что им нужно.

Научитесь читать между строк и задавать вопросы, чтобы знать, чего они действительно хотят и чего не хотят. Вы будете удивлены, насколько они открыты, обсуждая этот процесс с вами. Клиенты, которые хотят повесить на вас ярлык просто исполнителя, или говорят «Я бы сам сделал и т.п» — это те, кто даст вам самую большую головную боль, поэтому убедитесь, что вы их избегаете.

Канал в телеграмм с полезными заметками и ресурсами: Design Kitchen blog.

Источник: 1stwebdesigner

Как оценить результаты работы персонала?

Почему правильная оценка результатов работы так важна? Как организации оценивают результаты работы персонала? Какие проблемы могут помешать объективной оценке результатов работы и как руководители могут их решить? Попытаемся дать ответы на эти непростые вопросы.

Теория ожидания лучше всего объясняет, что определяет величину усилий, затрачиваемых человеком при выполнении работы. Важная составляющая этой модели — результаты работы, в частности, связь между затраченными усилиями и результатами работы, а также связь между результатами работы и полученным вознаграждением. Считают ли люди, что затраченные ими усилия определяют конечный результат? Считают ли они, что достигнутый результат определяет получаемые вознаграждения?

Несомненно, люди должны знать, что именно от них ожидается. Они должны знать, каким образом будут измеряться достигнутые ими результаты работы. Кроме того, они должны быть уверены в том, что в случае, если они приложат усилия в рамках своих реальных возможностей, это приведет к удовлетворительным результатам. Наконец, они должны быть уверены в том, что если они будут работать так, как от них ожидается, они получат вознаграждение, представляющее для них определенную ценность.

Одним словом, если цели, преследуемые работниками, сформулированы недостаточно четко, если не указаны четкие критерии, которые должны использоваться для измерения этих целей, и если работники не уверены в том, что затраченные ими усилия приведут к удовлетворительной оценке результатов их работы, или полагают, что организация недостаточным образом компенсирует (оплатит) их усилия, когда поставленная цель будет достигнута, то эти люди не будут работать в полную силу. Таким образом, оценка результатов работы влияет на мотивацию сотрудников.

Еще раз о мотивации

Начнем с нескольких ключевых мифов о мотивации.
Миф 1: повышение зарплаты мотивирует. Безусловно, мотивирует ожидать и требовать следующее повышение.
Миф 2: социальные пакеты мотивируют. Безусловно, мотивируют ожидать и требовать расширения социальных пакетов.
Миф 3: сокращение длительности рабочего дня мотивирует. Безусловно, мотивирует тех, кто халатно относится к своей работе. В реальности хорошо мотивированный сотрудник не старается потратить как можно меньше времени на работу, а старается достигнуть как можно более высокого результата.

Так как же мотивировать персонал? Если спросить у людей, что приносит им удовлетворенность от выполняемой работы, то самыми популярными будут следующие ответы: достижения, признание, сама работа, ответственность, продвижение и рост. Если этим же людям задать вопрос « Что в вашей работе приводит к предельной неудовлетворенности?», то наиболее популярными будут следующие ответы: внутренняя политика компании и администрация, начальство и отношение с ним, условия работы и зарплата. Именно по этой причине факторы, порождающие неудовлетворенность, называются факторами гигиены.

Для того чтобы понять разницу между мотивационными и гигиеническими факторами, нужно взять любой фактор и ответить на вопросы «Что если мы улучшим…?» и «Что если мы ухудшим…». Например, «Что если мы увеличим зарплату?» Как научные исследования, так и практика доказывает, что увеличение зарплаты приводит не к повышению производительности, а к ожиданию следующего повышения. Теперь ответим на вопрос «Что если мы уменьшим зарплату?». Ответ однозначен — производительность упадет, а пострадавший незамедлительно займется поиском новой работы. Именно по этой причине такие факторы, как внутренняя политика компании и администрация, начальство и отношение с ним, условия работы, зарплата, отношения с коллегами, подчиненными и т.д., являются гигиеническими факторами. Ухудшение любого из этих факторов моментально приведет к неудовлетворенности и резкому падению производительности, в то время как улучшение любого из этих факторов не будет стимулировать производительность. Другими словами, гигиенические факторы — это то, что в фирме должно быть не хуже, чем в других фирмах в отрасли.

Что касается мотивационных факторов, то если мы улучшаем их, производительность должна повышаться. Например: «Что если мы изменим структуру фирмы таким образом, что Ивaнoв возглавит отдельное подразделение и будет нести персональную ответственность за результат?». Это безусловно мотивирует Ивaнoвa показывать более высокие результаты, но — обратите внимание! — только при условии, что гигиенические факторы не ухудшились (например, не появилось больше ответственности при такой же зарплате и т.п.).

Что мы оцениваем

Критерии, используемые руководителями для оценки результатов работы, оказывают значительное влияние на работу подчиненных. В связи с этим возникает вопрос: что именно должны оценивать руководители? Три наиболее распространенные группы критериев — это индивидуальные результаты выполнения работы, поведение и личные качества.

Индивидуальные результаты выполнения работы. Когда важны не столько средства, сколько конечный результат, руководство должно оценивать индивидуальные результаты выполнения работы. В этом случае о результатах работы директора завода можно судить по таким критериям, как объем произведенной продукции, процент бракованных изделий и расходы на единицу продукции. Аналогично, работу торгового представителя компании можно оценивать по совокупному объему продаж на обслуживаемой им территории, росту объема продаж в денежном выражении и количеству новых клиентов.

Поведение. Определить индивидуальные результаты выполнения работы, т.е. результаты, достигнутые благодаря действиям конкретного работника, часто бывает непросто. Это особенно относится к клеркам, а также к работникам, деятельность которых неотъемлема от коллективных усилий и чей вклад по отдельности оценить нелегко или вовсе невозможно. В подобных случаях руководство нередко оценивает поведение каждого работника. Возвращаясь к предыдущим примерам, работу директора завода можно оценить по таким элементам его поведения, как своевременность предоставления ежемесячных отчетов или стиль лидерства. Подходящими элементами поведения торгового представителя компании будут среднее количество коммерческих визитов (звонков), выполненных им за день, или количество рабочих дней в году, пропущенных по болезни.

Личные качества. Самая ненадежная группа критериев, которые, тем не менее, широко используются организациями, — это личные качества работника. Мы утверждаем,что эти критерии менее надежны, чем индивидуальные результаты выполнения работы или поведение, поскольку их связь с фактическими результатами работы гораздо менее очевидна. Связь таких личных качеств работника, как добросовестное отношение к работе, уверенность в собственных силах, надежность, готовность к сотрудничеству, деловой вид или опытность, с положительными результатами работы представляется не столь уж очевидной. Тем не менее нельзя отрицать, что перечисленные личные качества часто используются руководителями как критерии оценки эффективности работников.

Кто должен оценивать работу людей

Кто должен оценивать работу служащего? Очевидно, его непосредственный начальник. Традиционно обязанности руководителя включают в себя оценку результатов работы подчиненных. Это представляется логичным: поскольку руководитель несет ответственность за действия своих подчиненных, именно он должен оценивать результаты их работы. Однако эта логика кажется безупречной лишь на первый взгляд. Нередко другие люди могут оценить деятельность работника точнее, чем его непосредственный начальник.

Непосредственный начальник. Подавляющее большинство оценок действиям работников на нижнем и среднем организационных уровнях по-прежнему выставляются непосредственными начальниками. Тем не менее многие организации начинают осознавать недостатки этого метода. Например, начальники часто чувствуют себя не в силах оценить конкретный вклад каждого из своих подчиненных. Некоторым руководителям не нравится играть роль господа Бога в судьбах работников. Кроме того, многие современные организации практикуют самоуправляемые команды, удаленную работу и прочие организационные механизмы, которые отдаляют начальников от их подчиненных, поэтому дать объективную оценку своим подчиненным начальник затрудняется.

Коллеги. Оценки, выставляемые работнику его коллегами, — одни из наиболее достоверных. Чем это объясняется? Во-первых, коллеги близки к событиям и действиям, которые они должны оценивать. Повседневное взаимодействие и общение предоставляют им исчерпывающую информацию о том, насколько эффективно действует их товарищ по работе. Во-вторых, коллеги могут дать несколько оценок, тогда как непосредственный начальник — только одну, а несколько независимых оценок почти всегда более объективны, чем одна. В то же время оценки, выставляемые коллегами, не лишены недостатков. Нередко работники не желают оценивать работу друг друга. Кроме того, на такие оценки могут влиять личные симпатии и антипатии работников по отношению друг к другу.

Самооценка. Самостоятельная оценка работниками результатов своей работы вполне отвечает таким тенденциям последнего времени, как самоуправление и наделение рядовых служащих властными полномочиями. Самооценка приветствуется самими работниками — она снижает их негативное отношение к самому процессу выставления оценок; кроме того, она способствует тому, чтобы служащие и их начальники обсуждали проблемы производительности и эффективности. Однако, как нетрудно догадаться, главный недостаток самооценки заключается в склонности работников переоценивать собственные заслуги. Кроме того, самооценки зачастую существенно расходятся с оценками, выставляемыми непосредственным начальником. Ввиду серьезности этих недостатков самооценки в большей степени подходят для оценки профессионального роста работника, чем для оценки результатов его работы

Непосредственные подчиненные. Четвертым источником оценок выступают непосредственные подчиненные. Они находятся в постоянном контакте со своим начальником и потому могут предоставить точную и подробную информацию о его поведении. Кроме того, такие оценки отвечают стремлению многих организаций к культурам, в которых высоко ценятся честность, открытость и наделение рядовых служащих властными полномочиями. Очевидная проблема, тесно связанная с использованием этой формы оценок, — боязнь многих подчиненных вызвать недовольство начальника, выставив ему плохую оценку. Следовательно, чтобы добиться максимальной объективности, необходимо обеспечить полную анонимность респондентов.

«Круговая» оценка. Самый современный подход к оценке работы представлен так называемыми «круговыми» оценками. По сути, это получение обратной связи от всех людей, с которыми ежедневно общается данный работник, — начиная с секретаря канцелярии и заканчивая клиентами, коллегами и начальством. Число таких оценок может быть незначительным (3-4) или довольно большим (до 25). Большинство организаций собирают по 5-10 оценок на каждого работника.В чем основное преимущество «круговых» оценок? Они хорошо подходят организациям, которые практикуют командный метод выполнения работ, программы управления качеством и широкое участие работников в принятии решений. При помощи обратной связи от товарищей по работе, клиентов и подчиненных эти организации надеются внушить работникам ощущение активного участия в процессе выставления оценок и получить более достоверные оценки работы каждого из сотрудников.

Методы оценки результатов работы

Никто не подвергает сомнению важность оценки результатов работы. Однако как именно следует ее проводить? Иными словами, какие методы используются для этой цели? Далее приведен обзор основных методов оценки результатов работы.

Письменные характеристики. Вероятно, простейший метод оценки заключается в составлении письменной характеристики, в которой описываются достоинства и недостатки работника, показатели его работы, его потенциал, а также даются рекомендации по улучшению его работы. Для составления такой письменной характеристики не требуется заполнять какие-либо сложные формы, а потому необходимости в предварительной подготовке нет. Проблема, однако, состоит в том, что хорошая или плохая оценка зависит не только от фактических результатов работы оцениваемого служащего, но и от «писательских» способностей человека, составляющего письменную характеристику.

Критические происшествия. Метод критических происшествий фокусируют внимание «оценщика» на тех поступках работника, которые определяют разницу между эффективным и неэффективным выполнением работы. «Оценщик» фиксирует конкретные ситуации, отражающие наиболее эффективные или неэффективные действия работника. Главная задача в данном случае заключается в том, чтобы указывать лишь конкретные поступки, а не туманно сформулированные черты характера работника. Перечень критических происшествий представляет собой совокупность примеров, которые могут продемонстрировать оцениваемому работнику, какие поступки желательны, а каких следует избегать.

Графические рейтинги. Одним из старейших и наиболее популярных методов оценки работы является использование графических рейтингов. По сути, это графики, которые отображают ряд показателей производительности, а именно: количество и качество выполняемой работы, глубину профессиональных знаний, готовность к сотрудничеству, лояльность, отсутствие прогулов, честность и инициативность. «Оценщик» оценивает каждый показатель списка по шкалам. Обычно это пятибалльные шкалы, и такой показатель, как «профессиональные знания», можно оценить в диапазоне от 1 («плохо понимает свои должностные обязанности») до 5 («полностью освоил все этапы работы»).Чем объясняется популярность графических рейтингов? Они требуют меньше времени, а также допускают количественный анализ и сравнение.

Поведенческие рейтинги. Поведенческие рейтинги находятся посередине между методами критических происшествий и графических рейтингов. Работа оценивается на основе элементов, представляющих собой континуум, где отдельными точками выступают конкретные примеры поведения, а не личностные характеристики.Поведенческие рейтинги указывают на четко выраженные, наблюдаемые и поддающиеся измерению поступки на рабочем месте. Примеры таких поступков и показатели производительности выясняются в ходе специального опроса, участникам которого предлагается привести конкретные примеры эффективного или неэффективного поведения для каждого показателя производительности. В результате составляются поведенческие описания (например, прогнозирует, планирует, выполняет, решает безотлагательные проблемы, исполняет приказы и находит выход из критического положения).

Межличностные сравнения. Межличностные сравнения сопоставляют действия одного работника с действиями одного или нескольких других работников. Это скорее относительный, а не абсолютный метод измерения. Два наиболее распространенных вида межличностных сравнений — это групповая классификация и индивидуальные рейтинги.

Групповая классификация предполагает, что «оценщик» должен определенным образом классифицировать всех работников (например, «лучшая пятерка», «вторая пятерка» и т.д.). Этот метод часто используется для рекомендации студентов в аспирантуру. «Оценщикам» предлагается отнести каждого из студентов к «лучшим 5%», «следующим 5%», «следующим 15%» и т.д. Однако когда этим методом пользуются руководители для оценки своих подчиненных, им приходится оценивать всех работников. Таким образом, если в подчинении «оценщика» находятся двадцать работников, в «лучшей пятерке» могут оказаться лишь четыре человека и, конечно же, в «худшей пятерке» также могут оказаться лишь четыре человека.

Метод индивидуального рейтинга предполагает классификацию работников от лучшего к худшему. Если, например, руководитель оценивает тридцать подчиненных и использует индивидуальные рейтинги, разница между первым и вторым работниками будет такой же, как между двадцать первым и двадцать вторым работниками. Несмотря на то что некоторые работники могут образовывать тесно сплоченные группы, этот подход не допускает учета каких-либо связей. Результат использования подобного метода — четкая классификация работников от самого лучшего к самому плохому.Межличностные сравнения можно использовать в сочетании с каким-то другим методом, чтобы попытаться соединить достоинства абсолютных и относительных стандартов.

Александр Петрович Иcaeв, кандидат экономических наук, психолог, заведующий лабораторией отбора и мониторинга перспективных менеджеров Уральского государственного технического университета.

что это такое, современные методы и как происходит оценивание сотрудников

Большая часть компаний, в том числе и business-result, также осуществляют переаттестацию, проведение которой помогает установить уровень профессионализма и владения необходимыми навыками (практическими или умственными). И это далеко не полный перечень областей применения методик. Подобное оценивание дает возможность четко установить место и роль каждого из работников, выделить людей с наибольшими амбициями и перспективами, а также своевременно избавиться от ненадежных и некомпетентных лиц. Благодаря применяемым критериям удается значительно увеличить эффективность и продуктивность предприятия, сократить время решения поставленных задач. Как показывают статистические данные:

• около 72% организаций прибегают к оценочным методам при найме;
• 62% – для продвижения своих работников;
• 40% – для поиска перспективных людей.

Оценка работы сотрудника – зачем это нужно

Эта методика расценивается как инструмент успеха любого бизнеса, вне зависимости от его направленности. Способ представляет собой сложную систему вычисления характеристик рабочего персонала, направленную на принятие начальством правильного решения в вопросе улучшения результативности своих подчиненных. Использование метода связано с главными управляющими свойствами:

• Кадровое планирование – оценивание трудовых показателей, определяющих качественную и количественную нужду организации в определенном человеке.
• Отбор работников – результативность методов, практикуемых фирмой.
• Обучение новичков – выявляет необходимость проведения обучающих занятий.
• Создание резерва кадров – оценка работоспособности и поведения подчиненных.
• Анализ работы – определяются стандарты и показатели, помогающие провести исследование действий сотрудников.
• Развитие – помогает выявить карьерный потенциал.
• Система финансовой стимуляции – увеличивает мотивацию и, соответственно, результативность.

Определение потребностей в оценке персонала

Подобный критерий оценивания позволяет решить три основные задачи:

• Получение информации о продуктивности. Данные дадут преимущество руководителям и HR-специалистам в принятии верного и взвешенного решения о развитии компании, создании резерва кадров, смене подчиненных или трудоустройстве новых. Перечисленные действия направлены на достижение стратегических целей (приумножения дохода, улучшения качества продукции, расширения клиентской базы, повышения конкурентоспособности на рынке и т.д.).
• Усиление мотивации. Доказано, что организации, обладающие эффективной системой оценивания, имеют лучший мотивационный показатель. Результативность обуславливается не только в предоставлении точной информации, но и в соответствии корпоративной этике, предъявлении обратной связи и т.п. Специалисты, получающие данные о собственных зонах роста, намного осознаннее работают в фирме.
• Сокращение расходов на работников. Несмотря на видимое противоречие, система, нуждающаяся в денежных вложенных, способна уменьшить общие затраты. Это связано с развитием и продвижением сотрудников, что ликвидирует необходимость тратить финансы на поиск и адаптацию.

Виды оценки персонала

Сегодня активно эксплуатируются два главных типа оценивания:

• Продуктивность за определенное время.
• Личностные и профессиональные качества.

Для достижения желаемых результатов (приумножения доходности, повышения трудоспособности, расширения клиентской базы и т.д.) важно обеспечить регулярность проведения описанных выше оценочных практик.

Критерии оценки персонала

Имеются в виду профессиональные, личностные, поведенческие и прочие характеристики, исследуя которые можно определить степень работоспособности сотрудников. Каждый пункт дает возможность установить правила реализации рабочей функции для полного соответствия желаниям клиента и начальства. При их формировании учитывается приоритет определенных норм, специфика компании, планируемый результат, рыночный сегмент.

Главными заявлениями к выставлению критериев являются:

• Достижимость целей.
• Прозрачность ожидаемых показателей.
• Понятность.
• Объективность, направленная на определенную должность, а не сотрудника.
• Мотивация на увеличение трудоспособности.
• Динамичность – возможность развития на основании текущих корректировок в организации.

В свою очередь, критерии оценки работника делятся на две группы:

• Компетенция. Внимание уделяется знаниям, личностным качествам и умениям, а также способности их применения на практике. Один из наиболее эффективных способов – это разрешение ситуационных задач, учитывая особенности должности, которую человек занимает сейчас или хочет занять в дальнейшем.
• Результативность. Выявляется на основании сравнения сведений определенных людей с желаемыми для этого рабочего срока и должности показателями. С этой целью ставится четкая задача, а итоги могут определяться объемом месячных продаж, уровнем доходов, завершенных проектов, успешных сделок и т.д.

Чаще всего, за подготовку критериев отвечает определенный отдел, непосредственный начальник и подчиненные, которые реализуют нужный объем работы. Это нужно для разъяснения информации всем сотрудникам и учета условий.

Классификация методов оценки сотрудников в организации

На практике применяется большое количество подходов к вопросу оценивания продуктивности специалистов компании. Для максимального удобства аспекты были разделены на три большие группы. В каждую из них включены свои методики, имеющие ряд отличительных черт и особенностей эксплуатации. Рассмотрим каждый пункт в отдельности.

Качественные

Также имеют и другое название – описательные. Для определения характеристик работников не требуются четких количественных данных. Здесь применимы следующие методы:

• Матричный – сопоставление качеств исследуемого лица с приближенной к идеалу моделью, имеющей желаемые свойства, характерные для какой-либо должности.
• Произвольные характеристики – начальство устанавливают наиболее значимые достижения и, наоборот, серьезные нарушения рабочего графика или трудового договора. На основании этих поступков (преобладания чего-либо) формируются выводы.
• «360 градусов» – изучение сотрудника со всех сторон. К составлению окончательного мнения привлекаются коллеги, подчиненные, клиенты, непосредственный начальник и другие люди, контактирующие с исследуемым.
• Коллективная дискуссия – общение специалиста с руководителем или экспертами в этой области о его перспективе и текущих достижениях.

Комбинированные

Они отличаются наиболее заметным эффектом, так как одновременно состоят из описательных и количественных аспектов. В связи с этим методы пользуются самой большой популярностью и востребованностью во всех сферах. Состоят из:

• Суммирования оценок. Все характеристики подчиненного оцениваются согласно определенной шкале, после чего вычисляется средний показатель. Именно конечный результат сравнивается с идеалом, определяемыми для конкретного должностного места. На основании этого сравнения делаются следующие выводы.
• Системы группировки. Рабочий персонал делится на несколько групп – от тех, кто имеет неудовлетворительные показатели работоспособности, до настоящих трудоголиков.

Количественные

Имеют наилучшую объективность и достоверность, которая достигается посредством выражения окончательных результатов в виде цифр.

• Банальная оценка. За каждое выполнение профессиональной цели, реализовавшее лицо получает заслуженные баллы. Их количество обсуждается заранее. В конце месяца, квартала или года они подсчитываются.
• Ранговый – руководство учреждения создает подобие рейтинга персонала. По истечении какого-либо срока рейтинговая таблица изучается: те, кто оказался на самых низких позициях, подлежат увольнению или должностному понижению.
• Свободная балльная оценка. При реализации метода все качества человека расцениваются специалистами в виде определенного количества баллов. Полученные итоги складываются и на их основании формируется рейтинг.

Все методики и критерии оценки качества работы сотрудников могут охарактеризовать исключительно конкретный аспект деятельности персонала, поэтому целесообразнее отдавать предпочтение комплексному подходу.

Разнообразие методов оценивания

Тактик определения показаний эффективности работы коллектива великое множество. Рассмотрим самые популярные из них.

Индивидуальные

Наибольшей известностью пользуются:

• Интервью (структурированное, глубинное, по компетенции).
• Тесты и опросы.
• Наблюдение за осуществлением труда.
• Кейсовые методы.
• 180 и 360 градусов – обратная связь.

Интервью

Применяется чаще всего, особенно при прохождении собеседования. Опрос по компетенции длится 1,5-3 часа и имеет вид беседы. Как правило, метод показан для необходимости оценить руководство при невозможности проведения ассессмент-центра.

Тестирование

Отличается простотой и бюджетностью. Весомым плюсом является эффективность при изучении навыков подчиненных и определении личных качеств, используя стандартизированные и проверенные методики. Для их реализации не требуется много свободного времени (кроме интерпретации) и даже прямого присутствия (возможно прохождение в дистанционном режиме).

Среди минусов можно отметить низкую достоверность, передачу правильных ответов другим испытуемым, описательные ограничения и многое другое.

Невербальная методика

Это совместное посещение или общение с клиентом, прослушивание телефонных разговоров, стороннее наблюдение за придерживанием технологической цепи.

Ассессмент-центр

Реализуется в три этапа:

• Подготовка, включающая в себя определение конечной цели и создание компетентной модели.
• Разработка процедуры. Состоит из сценария, сооружения макета и адаптации, конкретизации количества и вида оценочных методов, обучения участников и специалистов.
• Сама процедура. Включает в себя деловые игры, кейсы, групповые дискуссии, индивидуальное общение и тестирование. Завершается обратной связью с подчиненными.

Групповой метод

Его отличает возможность комбинировать несколько подходов – индивидуальное решение кейсов, симуляцию совещания, производственного процесса и взаимоотношение с коллегами.

Экспертные оценки

Суть состоит в привлечении профессионалов, владеющих аналитическими навыками, на основании которых удается сделать точные заключения. В качестве такого эксперта может быть приглашен руководитель фирмы или работник, который хорошо знаком с оцениваемым лицом.

Аттестация

Порядок проведения должен быть четко изложен в соответствующей документации, позволяющий определить квалификацию, результативность, уровень владения нужными навыками. Аттестоваться могут все, кроме тех, кто имеет общий стаж меньше 1 года или является представителем топ-менеджмента. От процедуры также освобождаются беременные женщины.

Психологическая методология

• общение;
• интервью;
• бизнес-кейс;
• психологические тесты;
• «архивные» способы;
• 360 градусов.

Их проводят профессионалы в области психологии. Психологические методы и виды систем оценки персонала сотрудников в организации имеют хорошую точность и детализацию, позволяют найти человека с выраженными лидерскими наклонностями.

Сравнение тактик

Рассмотрим сопоставление разобранных методик в таблице.

Факторы, влияющие на оценивание

Они также делятся на 2 большие группы:

• Со стороны работника. Это личностные качества сотрудника, понимание им своей профессиональной значимости, качество отношений с начальством и коллегами, мотивация, трудовая этика, состояние здоровья, мнение о работе членов семьи или близких.
• Со стороны компании. Это физические условия труда (свет, шум, циркуляция воздуха и т.п.), применяемая практика управления, квалификация руководства, стимуляция трудовой деятельности, организационные моменты культуры, наличие функционирующего оборудования и прочих необходимых ресурсов.

Внедрение системы оценивания

Внедрять механизм нужно поэтапно и взвешенно. В большинстве случаев создание такого проекта может затянуться на 3-6 месяцев. Важно заметить, что успешное завершение зависит от уровня профессионализма тех, кто занимается его разработкой. Внедрение происходит в несколько последовательных стадий:

• Подготовка нормативной базы.
• Создание оценочных критериев: ведение системы постановки задач, компетентных моделей.
• Разработка процедур оценивания и способов применения полученных результатов.
• Оповещение подчиненных, акцентирование внимания на ценности и плюсах этой оценки, проведение пилотных групп и вовлечение новых людей.

Сроки внедрения оговариваются исключительно индивидуально. Решающим пунктом в этом вопросе становится размер денежных затрат и целесообразность.

Анализ результатов оценки персонала

В большинстве случаев полученные итоги составляются в качестве таблиц, но вид может быть и другим:

• Количественный – сопоставление оценок, которые были получены работником по имеющимся критериям, с идеалом.
• Качественный – детальное описание всех пунктов и создание финальной картины.
• Индивидуальный – сведения о существующих типах деятельности и уровне владения ими.
• Групповой – взаимоотношения в самой компании (между сотрудниками, с начальством, клиентами и т.д.) или в ее отделах, распределение социальных ролей.

После проведения всех манипуляций, руководством подготавливается отдельный оценочный лист, в котором содержатся все данные о персонале или конкретном сотруднике. Также в бланке указываются выводы о профпригодности и рекомендациях на будущее. На основании этих заключений принимаются меры для устранения имеющихся проблем (при их наличии).

Узнав про способы изучения показателей оценки персонала от специалистов business-result, можно более детально оценить эффективность работы штата и объективно ознакомиться с тем, справляется ли начальство со своими обязанностями. Итоги оценивания помогают определить наиболее слабые места производственного процесса, благодаря чему удается своевременно их устранить. Это благоприятно сказывается на внутренней обстановке, показателях доходности, продажах и количестве клиентов.

Как оценивать сотрудников: по старанию или по результату?

Во многих компаниях не принято хвалить сотрудников, если их усилия не привели к положительному результату.

Предположим, вы работаете менеджером по продажам. И хотя вы постоянно «висели» на телефоне с клиентами и «пропадали» в полях, вам не удалось выполнить план продаж в текущем месяце. Сложно представить, что руководитель похвалит вас за хорошую работу, начислит бонусы или рассмотрит вашу кандидатуру для продвижения на новую должность. План не выполнен, результата нет.

Однако психологи утверждают, что система оценки эффективности сотрудников, в основе которой лежит только оценка результатов, далеко не совершенна.

Он старался, но ему не повезло

Один из основоположников психологической экономической теории и поведенческих финансов Даниэль Канеман во время выступления на World Business Forum в Нью-Йорке рассказал, что организации должны ориентироваться на оценку процессов работы сотрудника, а не на результаты. Канеман получил Нобелевскую премию в 2002 году за новаторскую работу в области поведенческой экономики. В 2011 году вышел его бестселлер «Думай медленно, решай быстро». В этой книге он затронул тему принятия решений, попытался разобраться в тонкостях и сложностях этого процесса.

Канеман утверждает, что качество принятых человеком решений не определяет конечный результат. Можно принять отличное решение, но в итоге получить плохой результат, и причина – банальная неудача. Справедливо и обратное: можно принять плохое решение, но получить отличный результат, потому что повезло. Именно поэтому, когда руководители оценивают подчиненных только по результатам, не принимая во внимание вложенные усилия, они, как правило, наказывают или вознаграждают сотрудников за удачу, а не за проделанную работу.

Оценивайте не результат, а усилия

Дэн Ариели, профессор психологии и поведенческой экономики в Duke University, также подчеркивает важность оценки именно усилий, а не результатов в вопросах мотивации человека. В 2016 году вышла его книга «Вознаграждение: скрытая логика, которая влияет на нашу мотивацию». Ариели утверждает, что лучший способ мотивировать детей на достижение успеха – хвалить их за проявленные усилия на пути к результату. Эта же логика справедлива и применима для мотивации взрослых.

Зачастую мы хвалим или наказываем за результат. Сотрудник всегда получает свой бонус, если добился успеха, при этом не столь важно, насколько хороший или плохой процесс стоит за работой. Ариели предлагает руководителям сменить фокус: вместо результата оценивать усилия – что сотрудник вкладывает в процесс работы. В противном случае, менеджеры рискуют поощрять неэффективные и несовершенные процессы, которые по счастливой случайности привели к положительным результатам.

Оценка работы сотрудников по результатам является логичной, прозрачной и понятной. Рабочая среда – не школа, куда вы приходите учиться и отрабатывать навыки. Ваша задача в компании – приносить ей пользу в первую очередь.

Неправильная система оценок демотивирует

Барри Шварц, психолог из Swarthmore College, утверждает, что использование системы оценки по результатам приводит к серьезным негативным последствиям. В своей книге «Почему мы работаем» он пытался разобраться в недостатках этого метода. В качестве примера он взял американскую систему образования и показал, что оценка по результатам мешает учителям проявлять свои лучшие способности, применять компетенции и навыки, чтобы выполнять работу лучшим образом: доносить предмет интересно, объяснять наглядно и рассказывать нетривиально.

Талантливые учителя вынуждены следовать детальному плану по каждому уроку. Им не оставляют пространства для креативного подхода, творчества и самостоятельности. Основная задача преподавателя – научить школьника решать тесты и натаскать его на сдачу экзамена в конце года. Система мотивации и компенсации полностью зависит от успеваемости учеников, то есть, от оценок, которые они получают по итогам сдачи финального экзамена.

Трагедия заключается в том, что система поощряет де-скиллинг – снижение уровня владения навыками, необходимыми для выполнения работы. Самый негативный сценарий, который можно получить в итоге – хорошие преподаватели потеряют энергию, энтузиазм и интерес к работе, или вообще уйдут из профессии.

Компании оценивают по удобным для них критериям

Возможно, многие руководители согласятся, что система оценки сотрудников по результатам несовершенна. Реальность такова, что для компаний измерение результатов остается самым удобным, быстрым и простым способом оценки эффективности. Всегда легче взять в качестве индикатора одно число, объем продаж, количество сделок или потраченных часов, чтобы сравнить их, чем иметь дело с такими качественными показателями как «инициатива» или «упорство», которые сложно измерить и оценить их влияние на итоговый результат.

Как сказал Канеман: «Гораздо сложнее оценить процесс, чем оценить результат. Результаты выглядят убедительнее и привлекательнее процесса, поэтому люди продолжают оценивать то, что им больше нравится».

По каким критериям оценивают вашу работу в компании?

Источник: по материалам businessinsider.com, перевела с английского Алина Прудских

Фото: unsplash.com

Как оценивать работу программиста? Мнение сотрудников Яндекса

Давно идут споры о том, что такое работа программиста — ремесло, навык или искусство. При этом постоянно встаёт вопрос оценки результата. О том, как разные разработчики и руководители в Яндексе подходят к вопросу оценки работы программиста, мы поговорим в этом посте.

В Яндексе работают сотни программистов, и результаты их работы влияют на сервисы, которыми пользуются миллионы людей. Когда на тебе такая ответственность, нужно уметь остановиться и оценить, что можно сделать лучше, в чем ты сильнее всего и где эти твои навыки пригодятся еще. Для этого надо уметь оценить и свою работу, и работу людей, с которыми ты вместе что-то создаешь. О том, как это делать, мы и спросили наших коллег.

Андрей styskin Стыскин
В Яндексе — 8 лет.

Пришёл в Яндекс разработчиком на Java в группу поиска Маркета. Занимался классификацией товарных текстов и извлечением фактов из товарных описаний. Так началось его увлечение поиском и машинным обучением. Вне работы Андрей делал различные IR-игрушки: генератор стихов на языковых моделях, робота для прокачки социальных сетей. Сейчас Андрей руководит отделом ранжирования, в котором работает команда почти из 200 человек.

На самом деле, есть две важные характеристики. Первая, это насколько то, что делает программист, эстетически правильно: насколько его код красив, воспринимаем другими. И второе, что может как раз конфликтовать с первым, но при этом очень важно, это то, насколько он умеет своими действиями, своим кодом достигать результата по каким-то метрикам. Например, качества поиска.

Антон pg83 Самохвалов
В Яндексе — 9 лет.

Пришёл в Маркет программистом на C++. Работал над самыми разными задачами сервиса. Через несколько лет перешёл в поиск, где занялся надежностью и производительностью runtime поиска. Сейчас занимается системой сборки, которая позволит собирать всю нашу кодовую базу за несколько минут на большом распределенном кластере.

Мне кажется, самый правильный способ — когда тебя оценивают коллеги. Это как оценить, хорошая страничка в интернете или плохая. Если на нее заходят люди, значит она хорошая, если нет — плохая. То, что называется Page Rank. Также люди могут оценивать друг друга. Если большинство людей вокруг тебя считает, что ты хороший программист, значит, ты хороший программист. Если не считает, значит, это не так.

Андрей yafinder Плахов
В Яндексе — 6 лет.

Пришел в Яндекс старшим разработчиком. Первой его задачей было создание нового типа факторов ранжирования — доменных. Сейчас руководит службой функциональности поиска — в частности, разрабатывает поисковые подсказки.

А как оценивать работу художника? В некотором смысле это очень похожие вопросы. Есть две ступени — начинающий художник и профессиональный художник. Как оценить начинающего, понятно. Гораздо сложнее ранжировать между собой художников профессиональных. Начинается уже некоторая вкусовщина, критерии могут становиться плохо вербализуемыми. Но тем не менеее потом неожиданно оказывается, что действительно топовых художников все представляют себе приблизительно одинаково. Даже если в слепых тестах показывать картины великого художника и картины его учеников, то люди гораздо чаще будут выбирать картины мастера. Мне кажется, с программистами также — сложно вербализовать, но тем не менее внутренняя иерархия всегда выстраивается.

Степан stepancheg Кольцов
В Яндексе — 8 лет.

Руководитель группы разработки мониторинга в поиске. Стёпа из тех сотрудников Яндекса, которые уходили, но потом возвращались. Один из тех, кто пропагандирует Rust в Яндексе и не только.

Работу любого человека надо оценивать по результатам. Если человек решил поставленную перед ним задачу, он молодец, если не решил — не молодец. Но бывают разные задачи. Есть те, в которых можно все сделать кое-как — лишь бы работало. Тогда никому неважно, насколько криво и как это сделано. А бывают проекты, которые очень долго живут — годы. И там очень важно, чтобы после человека оставался качественный код, чтобы он мог передать его другому.

Александр sadovsky Садовский
В Яндексе — 11 лет.

Пришёл в Яндекс работать над проектами, связанными с поиском. Под его руководством были созданы поиск по блогам, Яндекс.XML, запущены новый алгоритм ранжирования и робот для оперативного индексирования свежей информации, создана служба асессоров и начато измерение качества поиска. Саша — автор множества публикаций в научных и популярных СМИ об алгоритмах поисковых систем и продвижении сайтов в интернете.

Это очень интересный вопрос, потому что программист — это, с одной стороны, вроде бы профессия интеллектуального труда, а с другой, она местами превратилась в ремесло. Есть элементы программирования, которые масштабируются, где достаточно легко передаются знания от одного программиста к другому. И оценивать здесь нужно по-разному. Там, где программирование превратилось в ремесло, где это стало более менеее понятным автоматизированным процессом, могут быть введены понятия, как в физическом труде — нормативы, выработка. Классика жанра — создание корпоративных сайтов, которые более-менее одинаковыми создают сотнями. А в интеллектуальной части необходимо оценивать сложность задачи. Скорее всего, это можно сделать путем разговора с самим программистом, с его коллегами, с тем, кто понимает суть работы. И решение об оценке в таком случае — достаточно сложное, основанное на здравом смысле. Его нельзя принять механически. И у нас, к счастью, этого более интеллектуального типа работы очень много, почему и интересна работа в Яндексе.

Михаил Парахин
В Яндексе — 1 год.

После окончания МИФИ начал работать в ЗАО НТЦ «Модуль». В 90-х это было почти единственное место в Москве, где занимались системами автоматического обучения. Потом ушел в компанию Parascript, которая фактически является монополистом в области распознавания рукописного и печатного текста. Долгие годы работал в США. Последние семь лет — в Microsoft, пять из которых возглавлял в Bing подразделение мультимедийных поисковых сервисов. Весной пришёл в Яндекс директором по поисковым технологиям.

Это сложный вопрос, и, думаю, никто не знает ответа на него. Но лучшее, что мы сейчас придумали, это спросить тех, кто много работает с человеком. Обычно люди вокруг, которые читают его код, общаются с ним, смотрят, как он работает, довольно хорошо представляют себе, кто хороший, а кто плохой программист. В системе ревью, которую мы сейчас создаем, упор в значительной степени сделан на опросы таких людей. А объективно оценить, конечно, есть много методов и попыток, но я не знаю, как в реальности сделать это точно.

Михаил Левин
В Яндексе — 5 лет.

Очень большая часть деятельности — работа в наших академических программах. Он преподает в Школе анализа данных, участвует в создании программы обучения на факультете Computer Science Вышки и Яндекса. Дважды завоевывал медали на ACM ICPC в составе команды МГУ им. М.В. Ломоносова.

Оценивать работу любого сотрудника нужно по результату. По результату как в бизнесе, так и, если его работа непосредственно на бизнес не влияет, в создании инструментов, инфраструктуры, внутренних каких-то вещах, в том числе отношениях с коллегами. Это целый комплекс. Программисты в этом смысле ничем не отличаются от всех остальных. Единственное, наверное, отличие в том, что в нашей компании, во многих IT-компаниях, они — это те, кто создает продукт. Поэтому об их работе можно судить по тому, насколько продукт хорош, насколько он успешен — настолько и их работа хороша. Конечно, они не единственные, кто эту ответственность разделяет. Есть те, кто решает, что вообще нужно делать в продукте. Они отвечают за то — как. Хороший программист, конечно, задается вопросом, а зачем делать именно это и отказывается от задач, которые поставлены просто с потолка

.

Андрей Мищенко
В Яндексе — 10 лет.

Пришёл в Яндекс разработчиком на C++, долго был руководителем разработки Поиска по блогам и писал на Perl. Андрей — кандидат физико-математических наук. Сейчас работает над улучшением алгоритмов машинного обучения в поиске.

На каждом уровне свои требования. Если программист — стажер, то его нужно оценивать в основном по тому, как у него глаза горят, насколько ему хочется это все учить, как он умеет заставить себя не скучать, найти те задачи, которые ему будут интересны. Когда человек уже начинает расти, важнее, конечно же, насколько у него отдача большая, насколько он делает задачи быстро, насколько решения получаются качественные и их не приходится переделывать потом. Если еще выше пойти и говорить об архитекторе, то уже, естественно, его работу нужно оценивать не потому, как быстро он что-то сочинил, а по тому, сколько через год пришлось изменений в эту архитектуру вносить, и насколько она смотрела в будущее далеко.

Сергей svv Вавинов
В Яндексе — 6 лет.

Пришёл в Яндекс разработчиком в Яндекс.Видео. Был главным в разработке Музыки, потом — в службе медиасервисов. Сделал несколько проектов для Яндекс.Диска. Сейчас — руководитель группы технологий работы с большими данными. Одна из задач, над которой работает Сергей, — проекты Яндекса для ЦЕРНа.

Тут есть несколько факторов. Простой ответ, это, конечно, оценить по результату. Человек потратил столько-то времени, решил или не решил задачу. Но это только одна сторона. Код, который он написал, нужно поддерживать. Нужно, чтобы поддерживались определенные стандарты, он проходил ревью, чтобы были единые правила того, как ведется разработка, чтобы коллеги проверяли друг друга и оценивали код с точки зрения того, насколько он годится для долгосрочной работы над проектом.

Григорий bobuk Бакунов
В Яндексе — 10 лет.

Когда-то пришёл работать системным администратором, а сейчас — директор по распространению технологий.

Сложный вопрос. Мне кажется, по результату. На самом деле, у каждого программиста есть некоторая задача. И бывают такие программисты, у которых задача — провести интересный эксперимент. И тогда никакой оценки, кроме как изучения его результата, не сделаешь. А бывают программисты, задача которых — создать какой-то продукт. И тогда можно посмотреть на то, как правильно он функционирует.

Но мне кажется, правильно говорить о том, как плохо оценивать работу программиста. Мне кажется, оценивая работу программиста, категорически неправильно скатываться в детали. Например, говорить, что программист все сделал хорошо, а тестировщики не уследили. Или программист все сделал хорошо, а системные администраторы неправильно задеплоили. Эта манера свалить все на окружающих меня страшно раздражает. Мне кажется, в каждой точке наоборот нужно стараться как можно плотнее все взять под собственный контроль, потому что лучше проверить три раза, чем не проверить ни одного. И в этой ситуации мне кажется, что очевидно работу программиста оценивать по тому, насколько качественным получается продукт, которым он занимается. Даже если он делает маленькую шестереночку в этих часах, оценивать надо по тому, насколько точно работают эти часы.