Какая из стадий не относится к стадиям выполнения стратегии: 11.2. Основные стадии выполнения стратегии. – Стадии выполнения стратегии

11.2. Основные стадии выполнения стратегии.

В
процессе реализации стратегии каждый
уровень руководства решает свои
определенные задачи и осуществляет
закрепленные за ним функции. Решающая
роль принадлежит высшему руковод­ству.
Его деятельность на стадии реализации
стратегии может быть представлена в
виде пяти последовательных этапов.

Первый
этап
—
углубленное изучение состояния среды,
целей и разработанных стратегий. На
данном этапе решаются следую­щие
основные задачи:

• Уяснение
сущности выдвинутых целей, выработанных
стра­тегией, их корректности и
соответствия друг другу, а также
состо­янию среды.

• Доведение
идей стратегического плана и смысла
целей до сотрудников предприятия с
целью подготовки условий для их вовлечения
в процесс реализации стратегий.

Второй
этап
—
разработка комплекса решений по
эффектив­ному использованию имеющихся
у предприятия ресурсов. На этом этапе
проводится оценка ресурсов, их
распределение и приведе­ние в
соответствие с реализуемыми стратегиями.
Для этого состав­ляются специальные
программы, выполнение которых должно
способствовать развитию ресурсов.
Например, это могут быть программы
повышения квалификации сотрудников.

На
третьем
этапе
высшее
руководство принимает решения о внесении
изменений
в
действующую организационную
структуру.

Четвертый
этап
состоит
в проведении
тех
необходимых изме­нений
на
предприятии, без которых невозможно
приступить к ре­ализации стратегии.
Для этого составляется сценарий
возможно­го сопротивления изменениям,
разрабатываются мероприятия по устранению
или уменьшению до минимума реального
сопротив­ления и закреплению проведенных
изменений.

Пятый
этап —
корректировка стратегического плана
в том слу­чае, если этого настоятельно
требуют вновь возникшие обстоя­тельства.

11.3. Стратегические изменения и условия реализации стратегии.

♦ Содержание
и типы стратегических изменений.
Выполнение
стратегии направлено на решение трех
задач.

Во-первых,
это ус­тановление приоритетности
среди административных
задач с
тем, чтобы их относительная значимость
соответствовала той страте­гии,
которую будет реализовывать организация.

Во-вторых,
это оценка
соответствия выбранной
стратегии
и
внутриорганизационных
процессов с
целью ориентации деятельности предприятия
на осуществление принятых стратегических
решений. Соответствие должно быть
достигнуто по таким характеристикам
организации, как ее структура, система
мотивации, нормы и правила поведе­ния,
квалификация работников и т.п.

В-третьих,
это выбор
и
при­ведение в соответствие с
осуществляемой стратегией стиля
лидер­ства и
подхода к управлению предприятием.

Все
отмеченные задачи решаются посредством
изменений, ко­торые фактически
составляют содержание процесса выполнения
стратегии.

Проведение
необходимых изменений способствует
тому, что на предприятии создаются
условия, необходимые для осуществления
выбранной стратегии. Изменения не
являются самоцелью. Необ­ходимость
и степень изменений зависят от того,
насколько пред­приятие готово к
эффективному осуществлению стратегии.
Мож­но выделить четыре достаточно
устойчивых и отличающихся оп­ределенной
завершенностью типа стратегических
изменений.

I.
Перестройка
предприятия предполагает
фундаментальные изменения, затрагивающие
миссию и организационную культуру
предприятия. Данный тип изменений
характерен для ситуации, когда предприятие
меняет свою отрасль и соответственно
продукт и место на рынке. В случае
перестройки организации возникают
самые большие трудности с выполнением
стратегии, поскольку они происходят и
в технологической области, и в сфере
трудовых ресурсов.

2.
Радикальное
преобразование предприятия
проводится на ста­дии выполнения
стратегии в том случае, если организация
не ме­няет отрасли, но при этом в ней
происходят изменения, вызван­ные,
например, ее слиянием с аналогичной
организацией. В этом случае слияние
различных культур, появление новых
продуктов и выход на новые рынки требуют
сильных внутриорганизационных изменений,
касающихся организационной структуры.

3.
Умеренное
преобразование осуществляется
в том случае, ког­да предприятие
выходит на рынок с новым продуктом и
стремится завоевать для него покупателей.
В этом случае изменения затра­гивают
производственный процесс и маркетинг.

4.
Обычные
изменения связаны
с проведением преобразований в
маркетинговой сфере с целью поддержания
интереса к продук­ту организации. Эти
изменения не являются существенными,
и их проведение мало затрагивает
деятельность предприятия в целом.

Стратегические
изменения носят системный характер. В
силу этого они затрагивают все стороны
предприятия. Вместе с тем можно выделить
два среза организации, которые являются
основ­ными при проведении стратегических
изменений. Первый срез — это организационная
структура, второй — организационная
куль­тура.

• Организационная
структура как объект стратегических
из­менений. Организационная
структура каждого предприятия име­ет
свои характерные особенности и отражает
мнение руководства о наилучшей системе
соподчинения, политику назначения на
дол­жность и повышения по службе,
распределения заданий между подразделениями
и т.д. Изменения корпоративной стратегии
ве­дут к изменениям в организационной
структуре предприятия. Если структура
не соответствует рассматриваемой
стратегии, то необходимо решить, выполнима
ли стратегия и какие изменения в
организационной структуре и кадровые
перемещения необходи­мо сделать для
успешного осуществления стратегии.

• Следует
ли объединить отдельные виды деятельности
в группы?

• Должны
ли решения приниматься централизованно
руковод­ством или децентрализованно
(управляющими на местах)?

• Должна
ли организация иметь жесткое управление
(с множе­ством правил и проверок)?

• Целесообразно
ли построение многоуровневой
организаци­онной структуры с узким
интервалом управления или «плоской»
структуры — с меньшим числом уровней
управления, каждый из которых имеет
широкую сферу контроля?

Централизованная
функциональная структура эффективна
при ограниченном ассортименте производимой
продукции. По мере из­менения масштаба
производства, приобретения собственных
источ­ников сырья и (или) сетей
распределения сверхцентрализованные
структуры управления перестают
соответствовать новым условиям.
Диверсифицированные компании вынуждены
переходить к децен­трализованной
структуре управления с выделением
самостоятель­ных хозяйственных
подразделений.

Выбор
той или иной организационной структуры
зависит от целого ряда факторов, наиболее
значимыми из которых являются:

• размер
и степень разнообразия деятельности,
присущие орга­низации;

• географическое
размещение организации;

• технология;

• динамизм внешней
среды;

• стратегия,
реализуемая предприятием.

• Организационная
культура как объект стратегических
изме­нений. Организационная
культура — это сформированная на
про­тяжении всей истории предприятия
совокупность приемов и пра­вил
адаптации организации к требованиям
внешней среды и фор­мирования внутренних
отношений между группами работающих.
Культура определяет нормы, устанавливающие
правила поведения персонала на всех
уровнях управления, и оказывает влияние
на способность организации к смене
стратегического курса.

Общепринятые
на данном предприятии ценности, или
«доми­нирующие убеждения», определяют
приоритеты развития, уста­навливают,
что имеет решающее значение для выживания
и ус­пеха предприятия, например,
убеждение в превосходном качестве и
сервисе, в важности экономического
роста и т.д.

Выделяют
пять факторов,
определяющих формирование и при­менение
организационной культуры:

• ценности и
убеждения высшего руководства;

• реакция руководства
на критические ситуации;

• отношение
к работе и стиль поведения руководителей;

• критериальная
база поощрения сотрудников;

• критерии
отбора, назначения, продвижения и
увольнения из организации.

Каждый
из факторов формирования организационной
культу­ры требует использования
определенных приемов, позволяющих
добиваться успеха при сознательном
изменении культуры пред­приятия. На
стадии выполнения стратегии основные
усилия на­правляются на то, чтобы
привести организационную культуру в
соответствие с выбранной стратегией.

♦ Управление
реализацией стратегических изменений.
Исследо­ватели
консалтинговой фирмы АОЬ выделяют пять
основных под­ходов, в которых в качестве
главного признака отмечен управлен­ческий
стиль лидера и (или) команды менеджеров
предприятия. Их краткая характеристика
представлена в таблице 11.1

Таблица 11.1

Стадии выполнения стратегии

После определения стратегия, наступает самый сложный этап в стратегическом управлении, связанный с необходимостью намеченную стратегию реализовать.

Первый этап

На первой стадии выполнения стратегии производится углубленное изучение состояния среды, целей и разработанной стратегии. Здесь же решается ряд основных задач:

• уяснение сущности выработанной стратегии и выдвинутых целей, их корректности и соответствия друг другу и состоянию среды;
• доведение смысла целей и идей стратегического плана до персонала с целью подготовки условий для вовлечения их в процесс реализации заданной стратегий.

Начало реализации стратегии представляет собой постановку стратегических задач, то есть таких задач, выражающих сущность стратегии. Количество этих задач не должно быть слишком большим. Иначе выполнены могут быть не все из них. В процессе установки стратегических задач следует учитывать то, в какой мере они отвечают результатам проведенного стратегического анализа.

Каждая из стратегических задач находит отражение в стратегическом проекте, представляющим собой совокупность мероприятий, которые нужно осуществить для реализации стратегии. Проекты могут быть разными, например: проекты развития действующего и нового бизнеса и проекты развития системы управления бизнесом. Каждый из проектов должен иметь ответственного — менеджера проекта. Если такового не существует, то стратегическая деятельность становится размытой и ответственность за выполнение ее несет обезличенный характер. В результате чего стратегические задачи могут решаться по остаточному принципу, основную часть времени менеджера занимает текущая деятельность, и, как итог, невыполнение стратегических задач.

Второй этап

На второй стадии производится разработка решений по эффективному использованию ресурсов, имеющихся у предприятия. На данном этапе производится оценка ресурсов, распределение их и приведение в соответствие с реализуемой стратегией. Для этого должны быть составлены специальные программы, реализация которых должна способствовать развитию ресурсов. Это могут быть, например, программы повышения квалификации персонала.

Все стратегические проекты должны быть тщательно спланированы. В план определяются этапы и необходимые условия для реализации стратегии. Ключевое внимание следует обратить на ресурсное обеспечение плана. План реализации проекта должен обязательно учитывать специфику стратегических изменений.

Третий этап

На третьем этапе руководителями принимаются решения о внесении изменений в существующую организационную структуру с целью достижения высоких результатов по реализации стратегии.

Четвертый этап

Четвертый этап заключается в проведении на предприятии тех необходимых изменений, без которых приступить к реализации стратегии невозможно. Для этого определяется сценарий потенциального сопротивления изменениям, разрабатываются мероприятия по уменьшению до минимума или устранению реального сопротивления и закреплению осуществленных изменений.

Для реализации данной стадии необходимо закрепления за каждым из участников определенных обязательств (табл. 1).

Таблица 1 — Кто чем должен заниматься на стадии реализации стратегии

Для выполнения стратегии необходимо осуществление ее контроля, включающего несколько стадий: определение стандартов — показателей и процессов, которые будут проверяться; сравнение стандартов и фактических результатов, и, наконец, определение направления действий.

Пятый этап

На заключительной стадии реализации стратегии производится корректировка стратегического плана случае, если этого действительно требуют новые обстоятельства. Выполнение стратегии на данной стадии должно решать такие задачи, как:

1. Установление среди административных задач приоритетности для того, чтобы их значимость, соответствовала реализуемой фирмой стратегии.
2. Оценка соответствия заданной стратегии и внутриорганизационных процессов с целью ориентации деятельности фирмы на осуществление принятых стратегических решений. Такое соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам, как структура, нормы и правила поведения, система мотивации, квалификация работников и т.д.
3. Выбор и приведение в соответствие с реализуемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению фирмой.

Перечисленные задачи решаются посредством тех изменений, которые составляют фактически содержание процесса реализации стратегии.

Проведение необходимых стратегических изменений способствует тому, что в фирме создаются такие условия, которые необходимы для осуществления выбранной стратегии. Изменения — это не самоцель. Актуальность и степень изменений определяются тем, насколько предприятие к эффективному осуществлению стратегии готово. Выделяют четыре достаточно устойчивых и отличающихся некоторой завершенностью типа стратегических изменений:

1. Перестройка предприятия — подразумевают фундаментальные изменения, затрагивающие организационную культуру и миссию предприятия. Этот тип изменений характерен для тех ситуации, когда предприятие изменяет свою отрасль, продукт или место на рынке. В случае организационной перестройки возникают существенные трудности с реализацией стратегии, так как они происходят как в технологической области, так и в сфере трудовых ресурсов.
2. Радикальное преобразование предприятия может производится на стадии выполнения стратегии в тех случаях, когда организация отрасли не меняет, но при этом в ней осуществляются изменения, например, вызванные слиянием ее с аналогичной организацией. В данном случае слияние разных культур, появление новых товаров и выход на новые рынки потребуют существенных внутриорганизационных изменений в части организационной структуры.
3. Умеренное преобразование — производится в том, когда предприятие выходит с новым продуктом на рынок и стремится для него завоевать покупателей. В таком случае изменения обычно затрагивают производственный процесс и маркетинг.
4. Обычные изменения, как правило, связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания актуального интереса к продуктовой корзине организации. Изменения эти существенными не являются, и проведение их не сильно затрагивает функционирование предприятия в целом.

Вывод

Таким образом, руководству предприятия необходимо постоянно помнить, что каждое из проводимых стратегических изменений должно обязательно носить системный характер. По причине этого каждая из стадий выполнения стратегии затрагивает все стороны функционирования предприятия.

Выполнение стратегии

На первый взгляд
может показаться, что выполнение
стратегии — это полностью или почти то
же, что и обычная деятельность по
реализации плана. Может показаться, что
раз стратегия организации определена,
то дальше должна начинаться рутинная
работа по ее выполнению, которая очень
далека от стратегического управления.
И следовательно, на стадии выполнения
стратегии нет места чему-то особому,
что можно охарактеризовать как
составляющую стратегического управления.
На самом деле в таком рассуждении
содержится большое заблуждение.
Стратегическому управлению отводится
очень важное место в процессе
функционирования организации при
осуществлении выбранной ею стратегии,
так как именно на этой стадии формируются
условия для осуществления стратегии.
Именно это в первую очередь является
содержанием того, что принято называть
в стратегическом управлении стадией
выполнения стратегии.

Выполнение стратегии
не играет роль пассивного по отношению
к принятой стратегии средства ее
проведения в жизнь. Важной особенностью
стадии выполнения стратегии является
то, что на ней не только могут быть
созданы трудности в силу плохого
выполнения даже очень хорошей стратегии:
при условии хорошего осуществления
организация может получить шанс на
успех, даже если и были допущены ошибки
при выработке стратегии. Естественно,
выполнение стратегии должно быть
полностью ориентировано на содержание
стратегии организации. Однако хорошее
выполнение стратегии обладает способностью
компенсации негативных последствий,
которые могут возникать при осуществлении
стратегии по причине имеющихся у нее
недостатков либо же в силу появления в
среде непредвиденных изменений.

Анализ деятельности
фирм, успешно реализовавших свои
стратегии, показывает, что они в своей
деятельности следовали следующим
правилам.

Во-первых, цели,
стратегии и планы были хорошо доведены
до работников, с тем чтобы добиться с
их стороны не только понимания того,
что делает организация, но и неформального
вовлечения в процесс выполнения
стратегий, в частности выработки у
сотрудников обязательств перед
организацией по реализации стратегии.

Во-вторых, руководство
не только своевременно обеспечивало
поступление всех необходимых для
реализации стратегии ресурсов, но и
имело план реализации стратегии в виде
целевых установок и фиксировало
достижение каждой цели.

Выполнение стратегии
направлено на решение трех задач.

Во-первых, это
установление приоритетности среди
административных задач с тем, чтобы их
относительная значимость соответствовала
той стратегии, которую будет реализовывать
организация. Это касается в первую
очередь таких задач, как распределение
ресурсов, установление организационных
отношений, создание вспомогательных
систем и т.п.

Во-вторых, это
установление соответствия между
выбранной стратегией и внутриорганизационными
процессами, с тем чтобы сориентировать
деятельность организации на осуществление
выбранной стратегии. Соответствие
должно быть достигнуто по таким
характеристикам организации, как ее
структура, система мотивирования и
стимулирования, нормы и правила поведения,
разделяемые убеждения, ценности и
верования, квалификация работников и
менеджеров и т.п.

В-третьих, это
выбор и приведение в соответствие с
осуществляемой стратегией стиля
лидерства и подхода к управлению
организацией.

Все три задачи
решаются посредством изменения, которое
фактически является сердцевиной
выполнения стратегии. Именно поэтому
изменение, которое проводится в процессе
выполнения стратегии, называется
стратегическим изменением.

Проведение изменений
в организации приводит к тому, что в ней
создаются условия, необходимые для
осуществления выбранной стратегии.
Изменения не являются самоцелью.
Необходимость и степень изменений
зависят от того, насколько организация
готова к эффективному осуществлению
стратегии. Бывают ситуации, когда
фактически не требуется проведения
изменений, бывают же ситуации, когда
выполнение стратегии предполагает
проведение очень глубоких преобразований.
В зависимости от состояния задающих
необходимость и степень изменения
основных факторов, от состояния отрасли,
организации, продукта и рынка можно
выделить пять достаточно устойчивых и
отличающихся определенной завершенностью
типов изменений.

1. Перестройка
организации предполагает фундаментальное
изменение организации, затрагивающее
ее миссию и организационную культуру.
Данный тип изменения может проводиться
тогда, когда организация меняет свою
отрасль, и, соответственно, меняется ее
продукт и место на рынке. В случае
перестройки организации |возникают
самые большие трудности с выполнением
стратегии. |Самого серьезного внимания
заслуживает работа по созданию новой
организационной культуры. Очень большие
изменения происходят и в технологической
области, а также в сфере трудовых
ресурсов.

2. Радикальное
преобразование организации проводится
на стадии выполнения стратегии в том
случае, если организация не меняет
отрасли, но при этом в ней происходят
радикальные изменения, вызванные,
например, ее слиянием с аналогичной
организацией. В этом случае слияние
различных культур, появление новых
продуктов и новых рынков требуют сильных
внутриорганизационных изменений,
особенно касающихся организационной
структуры.

3. Умеренное
преобразование осуществляется в том
случае, когда организация выходит с
новым продуктом на рынок и пытается
получить для него покупателей. В этом
случае изменения затрагивают
производственный процесс, а также
маркетинг, особенно в той его части,
которая связана с привлечением внимания
к новому продукту.

4. Обычные изменения
связаны с проведением преобразований
в маркетинговой сфере с целью поддержания
интереса к продукту организации. Эти
изменения не являются существенными,
и их проведение мало затрагивает
деятельность организации в целом.

5. Неизменяемое
функционирование организации происходит
тогда, когда она постоянно реализует
одну и ту же стратегию. В этом случае на
стадии выполнения стратегии не требуется
проводить никаких изменений, потому
что при определенных обстоятельствах
организация может получать хорошие
результаты, опираясь на накопленный
опыт. Однако при таком подходе очень
важно чутко следить за возможными
нежелательными изменениями во внешней
среде.

Стратегические
изменения, если они правильно проводятся,
носят системный характер. В силу этого
они затрагивают все стороны организации.

Глава 5. Выполнение и контроль стратегии

На
первый взгляд может показаться, что
выполнение стратегии — это
полностью или почти то же, что и «обычная»
деятельность по реализации
плана. Может показаться, что раз стратегия
фирмы определена,
то дальше должна начинаться рутинная
работа по ее выполнению,
которая очень далека от стратегического
управле­ния.
И, следовательно, на стадии выполнения
стратегии нет места чему-то
особому, что можно охарактеризовать
как составляющую стратегического
управления. На самом деле в таком
рассуждении содержится
большое заблуждение. Стратегическому
управлению отводится
очень важное место в процессе
функционирования ор­ганизации
при осуществлении выбранной ею стратегии,
так как именно
на этой стадии формируются условия для
осуществления стратегии.
Именно это в первую очередь является
содержанием того,
что принято называть в стратегическом
управлении стадией выполнения
стратегии.

Сколь
важную роль играет стадия выполнения
стратегии в процессе осуществления
стратегического управления
организацией очевидно. Выполнение
стратегии не пассивно
по отношению к принятой стратегии,
Важной особенностью стадии выполнения
стратегии является
то, что на ней не только могут быть
созданы трудности в силу
плохого
выполнения
даже очень хорошей стратегии: при
ус­ловии
хорошего
осуществления
организация может получить шанс
на успех, даже если, и были допущены
ошибки при выработке стратегии.
Естественно, выполнение стратегии
должно быть полнос­тью
ориентировано на содержание стратегии
организации. Однако хорошее выполнение
стратегии обладает способностью
компенса­ции
негативных последствий, которые могут
возникать при осу­ществлении стратегии
по причине имеющихся у нее недостатков
либо
же в силу появления в среде непредвиденных
изменений.

1. Задачи стадии выполнения стратегии

Анализ
деятельности фирм, успешно реализовавших
свои страте­гии, показывает, что они
в своей деятельности следовали следую­щим
правилам.

—
Во-первых, цели, стратегии и планы были
хорошо доведены до работников, с тем,
чтобы добиться с их стороны не только
понимания
того, что делает фирма, но и неформального
вовлече­ния
в процесс выполнения стратегий, в
частности выработки у сотрудников
обязательств перед фирмой по реализации
стра­тегии.

—
Во-вторых, руководство не только
своевременно обеспечивало поступление
всех необходимых для реализации стратегии
ресурсов, но
и имело план реализации стратегии в
виде целевых установок и фиксировало
достижение каждой цели.

Функции высшего
руководства

В
процессе реализации стратегии каждый
уровень руководства ре­шает
свои определенные задачи и осуществляет
закрепленные за ним
функции. Решающая
роль принадлежит высшему руководству.
Его
деятельность на стадии реализации
стратегии может быть представлена
в виде пяти последовательных этапов.

1.Первый
этап
—
углубленное изучение
состояния среды, целей
и разработанных стратегий. На данном
этапе решаются сле­дующие
основные задачи:

*
окончательное уяснение сущности
определенных целей, вы­работанных
стратегий, их корректности и соответствия
друг другу, а
также состоянию среды. Посредством
этого как бы дается окон­чательное
«добро» на реализацию стратегий. При
этом возможны корректировки, если
произошли изменения в среде, а также в
том случае,
если обнаружены недостатки в ранее
проведенном анализе и
выработке целей и стратегий;

• более
широкое доведение идей стратегий и
смысла, целей до сотрудников
фирмы с целью подготовки почвы для
углубленного вовлечения
сотрудников в процесс реализации
стратегий.

2.Второй
этап
состоит
в том, что высшее руководство должно
принять
решения по эффективному использованию
имеющихся у фирмы
ресурсов.
На этом этапе проводится оценка ресурсов,
принимаются
решения по их распределению, а также по
созданию условий для заинтересованного
вовлечения сотрудников в процесс
реализации
стратегий. Важной задачей, решаемой на
данном этапе, является
приведение ресурсов в соответствие с
реализуемыми стра­тегиями.
Для этого составляются специальные
программы, выпол­нение которых должно
способствовать развитию ресурсов.
Напри­мер, это могут быть программы
повышения квалификации сотруд­ников.

3.На
третьем
этапе
высшее
руководство принимает решения по поводу
организационной
структуры.
Выясняется
соот­ветствие
имеющейся организационной структуры
принятым к реа­лизации
стратегиям и, если это необходимо,
вносятся соответст­вующие
изменения в организационную структуру
фирмы.

4.Четвертый
этап
состоит
в проведении необходимых изменений
в
фирме, без которых невозможно приступить
к реализации стратегии.
Проблема изменений исключительно
тонкая, сложная и болезненная.
Изменения не могут быть проведены без
учета объек­тивных
факторов, задающих условия и возможности
проведения таких изменений. Часто
требуется несколько лет для того, чтобы
провести
серьезное изменение на фирме.

При
проработке вопроса изменений очень
важно не только кон­центрировать
внимание на том, для чего делаются
изменения, к чему
они должны привести, что и как следует
изменить, но также и на
том, как изменения будут восприняты,
какие силы и в какой форме
будут им сопротивляться, какой должен
быть выбран стиль проведения
изменений и какими методами они должны
осущест­вляться.
Для того чтобы успешно провести изменения,
высшее ру­ководство должно независимо
от типа, сущности и содержания из­менений:

• составить
сценарий возможного сопротивления
изменениям;

•
провести действия
с целью ослабления стремления к
сопро­тивлению
изменениям;

•
устранить или
уменьшить до минимума реальное
сопротив­ление;

• закрепить
проведенные изменения.

5.Пятый
этап
участия
высшего руководства в реализации
стра­тегии
состоит в том, что оно проводит пересмотр
плана осущест­вления
стратегии в том случае, если этого
настоятельно требуют вновь
возникающие обстоятельства. Стратегический
план не догма,
и, естественно, он может и должен при
определенных об­стоятельствах
подвергаться модификации. Однако важно
также избегать
изменений плана всякий раз, когда
появляются новые об­стоятельства.
Новый план может быть принят тогда,
когда он сулит
заметно большие возможности получения
выгод, чем суще­ствующий
план.

Стратегические
изменения

Выполнение
стратегии направлено на решение трех
задач.

—
Во-первых,
это
установление приоритетности
среди
администра­тивных
задач с тем, чтобы их относительная
значимость соответст­вовала
той стратегии, которую будет реализовывать
организация. Это
касается в первую очередь таких задач,
как распределение ре­сурсов,
установление организационных отношений,
создание вспо­могательных
систем и т.п.

—
Во-вторых, это
установление соответ­ствия
между
выбранной стратегией и внутриорганизационными
процессами,
с тем чтобы сориентировать деятельность
организа­ции
на осуществление выбранной стратегии.
Соответствие должно быть
достигнуто по таким характеристикам
организации, как ее структура, система
мотивирования и стимулирования, нормы
и правила
поведения, разделяемые убеждения,
ценности и верования,
квалификация работников и менеджеров
и т.п.

—
В-третьих, это
выбор
и
приведение в соответствие с осуществляемой
стратегией стиля
лидерства
и
подхода к управлению организацией.

Все три
задачи решаются посредством изменения,
которое
фактически является
сердцевиной выполнения стратегии.
Именно
поэтому из­менение,
которое проводится в процессе выполнения
стратегии, называется
стратегическим
изменением..

Проведение
изменений в организации приводит к
тому, что в ней
создаются
условия,
необходимые для осуществления выбран­ной
стратегии. Изменения не являются
самоцелью. Необходимость и
степень изменений зависят от того,
насколько организация гото­ва
к эффективному осуществлению стратегии.
Бывают ситуации, когда
фактически не требуется проведения
изменений, бывают же ситуации,
когда выполнение стратегии предполагает
проведение очень
глубоких преобразований. В зависимости
от состояния зада­ющих
необходимость и степень изменения
основных факторов, от состояния
отрасли, организации, продукта и рынка
можно выде­лить
пять
достаточно устойчивых и отличающихся
определенной завершенностью
типов изменений.

1.Перестройка
организации
предполагает
фундаментальное из­менение
организации, затрагивающее ее миссию
и организацион­ную
культуру. Данный тип изменения может
проводиться тогда, когда
организация меняет свою отрасль, и,
соответственно, меняет­ся
ее продукт и место на рынке. В случае
перестройки организации возникают
самые большие трудности с выполнением
стратегии. Самого серьезного внимания
заслуживает работа по созданию новой
организационной культуры. Очень большие
изменения происходят
и в технологической области, а также и
сфере трудовых ресурсов.

2.Радикальное
преобразование
организации
проводится на ста­дии
выполнения стратегии в том случае, если
организация не меняет
отрасли, но при этом в ней происходят
радикальные из­менения,
вызванные, например, ее слиянием с
аналогичной орга­низацией.
В этом случае слияние различных культур,
появление новых
продуктов и новых рынков требуют сильных
внутриорганизационных
изменений, особенно касающихся
организацион­ной
структуры.

3.Умеренное
преобразование
осуществляется
в том случае, когда организация выходит
с новым продуктом на рынок и пытается
по­лучить для него покупателей. В этом
случае изменения затрагива­ют
производственный процесс, а также
маркетинг, особенно в той его
части, которая связана с привлечением
внимания к новому про­дукту.

4.Обычные
изменения
связаны
с проведением преобразований в
маркетинговой
сфере с целью поддержания интереса к
продук­ту
организации. Эти изменения не являются
существенными, и их проведение мало
затрагивает деятельность организации
в целом.

5.Неизменяемое
функционирование
организации
происходит тогда, когда она постоянно
реализует одну и ту же стратегию. В этом
случае на стадии выполнения стратегии
не требуется прово­дить
никаких изменений, потому что при
определенных обстоя­тельствах
организация может получать хорошие
результаты, опи­раясь
на накопленный опыт. Однако при таком
подходе очень важно
чутко следить за возможными нежелательными
изменения­ми
во внешней среде.

Стратегические
изменения, если они правильно проводятся,
носят
системный характер. В силу этого они
затрагивают все сторо­ны
организации. Однако можно выделить два
среза организации, которые
являются основными при проведении
стратегических из­менений:

= первый срез —
это организационная структура,

=
вто­рой
— организационная культура.

Выполнение стратегии

Самым продолжительным этапом в стратегическом процессе является этап выполнения стратегии. На данном этапе претворяется в жизнь стратегия, выбранная руководством. Выполнение стратегии делает необходимым принятие системы, которая используется для управления фирмой. Данная система определяет то, какие подразделения будут за что отвечать, какие информационные системы могут понадобится для контроля за реализацией стратегии, какая требуется переподготовка персонала и т.д.

Задачи выполнения стратегии

Выполнение стратегии направлено на решение ряда определенных задач:

1. Установление среди административных задач приоритетов с тем, чтобы относительная их значимость соответствовала стратегии, которую организация будет реализовывать.
2. Оценка соответствия сформированной стратегии и процессов внутри организации с целью ориентации деятельности фирмы на осуществление принятых тактически и стратегических решений. Это соответствие достигается по таким характеристикам организации, как ее структура, правила и нормы поведения, система мотивации, квалификация работников и т.д.
3. Выбор и приведение в соответствие с реализуемой стратегией стиля лидерства руководителя и подхода к управлению фирмой.

Мероприятия при выполнении стратегии

Наиболее значимыми мероприятиями в процессе выполнения стратегии являются:

1. Разработка вариантов действий при возникновении непредвиденных обстоятельств. Стратегический план разрабатывается обычно для идеальной ситуации, но реальность может в той или иной степени от нее отличаться. Исходя из этого важнейший элемент каждого стратегического плана — это разработка вариантов действий в ситуациях, когда эти отличия станут достаточно велики. Этот вариант применяется при необходимости реагировать на ключевые изменения в организационном окружении, которые могут возникнуть реально. Для эффективного реагирования на изменения во внешней среде следует систематически отслеживать фактические перемены и соотносить их с плановым на основании использования принципа цикличности контроля.
2. Разработка организационной структуры. Для эффективного внедрения стратегии фирма должна иметь определенную структуру, которая обеспечивала бы для ее реализации максимальные возможности. Разработка структуры заключается в распределении ответственности за выполнение задач и прав на принятие решений. Необходимо также решить, какую организация должна иметь структуру: вертикальную или горизонтальную, до какой степени она должна быть разделенной на самостоятельные рабочие группы и т.п.
3. Определение системы управления организацией — еще одна важная проблема, поскольку именно кадры определяют успешность внедрения стратегии. Управление может быть финансовым, структурным и оперативным. Может потребоваться также адаптация различных систем, используемых для управления организацией.
4. Политика организации играет в стратегическом процессе управления ключевую роль. Политическая деятельность фирмы – это реальный факт, поскольку разные группы имеют свои собственные программы и цели, поэтому между ними вполне вероятен конфликт. Ключевыми результатами таких конфликтов может стать борьба и создание коалиций, играющих важнейшую роль при стратегическом управлении, тем более что стратегическое изменение имеет тенденцию к выдвижению на передний план такой борьбы сил.
5. Выполнение стратегии включает выбор организационного объединения и систем контроля, она требует координации и совместных действий между разными подразделениями. Фирма сама должна решить, как лучше проводить анализ показателей подразделений и управлять действиями их.

Успех внедрения стратегии требует соответствия ей структуры, рычагов управления и культуры организации. Разные стратегии и варианты обстановки могут потребовать от фирмы проведения различных структурных изменений, прочих культурных ценностей и контрольных систем. Необходимо также сформулировать план по ресурсам и разным функциональным областям.

На этапе выполнения стратегии возникает много проблем, что связано с объективными причинами: осуществляется переход от проектирования к практике управления, столкновения с реальностью, которая обычно богаче, вариабельнее любого плана. Процесс проектирования к тому же требует определенного времени, в течение которого могут произойти такие изменения в среде организационного существования, что план может в какой-то степени «устареть» еще до его начала реализации. Выделяют следующие типичные для процесса выполнения стратегии проблемы:

• возможно несоответствие между структурой и стратегией: они друг другу могут противодействовать;
• недостаток или отсутствие некоторых навыков и потребность компенсации их. Нежелание руководства приобретать новые навыки и менять стиль работы;
• системы связи и информации могут не в полной мере отвечать новым требованиям руководства и адекватной оценки происходящим изменениям не давать, из–за чего группа высшего руководства организации не сможет владеть ситуацией в полной мере;
• реализация стратегии включает в себя изменения, которые содержат, в свою очередь, риск и неопределенности, а они могут вызвать настороженность руководителей, их нежелание брать ответственность за принятие на себя рискованных решений;
• управленческие методы: программа компенсации, развития управленческой структуры и другие, действующие в пределах структурной схемы, стратегическим целям могут не соответствовать.

Стратегическое управление – это непрерывный процесс. После внедрения стратегия, следует их отслеживать и производить в определенный период оценку их реализации. Важнейшее условие при этом – это выбор соответствующих критериев, определяющих, насколько удачной является стратегия с точки зрения положений стратегического анализа. Это, в первую очередь, осуществимость ее, или степень трудности и объем усилий для применения данной стратегии на практике, а также приемлемость ее — определение того, в какой мере результат применения некоего стратегического варианта направлен на выполнение организационной миссии и достижение целей ее.

Перестройка организации в процессе выполнения стратегии

Реализация необходимых изменений должна способствовать тому, что в фирме создаются условия, которые необходимы для осуществления определенной стратегии. Изменения – это не самоцель. Степень и необходимость изменений определяются тем, насколько фирма готова к эффективной реализации стратегии. Выделяют четыре достаточно устойчивых и отличающихся своей завершенностью типа стратегических изменений:

• перестройка предприятия, которая предполагает фундаментальные изменения, затрагивающие организационную культуру и миссию. Этот тип изменений характерен в ситуациях, когда фирма изменяет свою отрасль и свое место на рынке. При перестройке организации возникают существенные трудности с выполнением стратегии, так как они происходят как в технологической области, так и в сфере трудовых ресурсов.
• радикальное преобразование фирмы проводится на стадии выполнения стратегии лишь в том случае, когда фирма не меняет отрасли, но при этом в ней осуществляются изменения, вызванные, к примеру, слиянием ее со схожей организацией. В данном случае слияние разных культур, появление других продуктов и выход на другие рынки требуют больших внутриорганизационных изменений в части организационной структуры.
• умеренное преобразование может осуществляться в том случае, если предприятие выходит с новым продуктом на рынок и стремится для него завоевать покупателей. В таком случае изменения могут затрагивать производственный процесс и маркетинг. Обычно изменения связаны с проведением необходимых преобразований в маркетинговой сфере с целью развития интереса к продуктам организации. Изменения эти не являются существенными, а проведение их мало затрагивает деятельность фирмы в целом.

Вывод

Таким образом, особенность процесса выполнения стратегии заключается в том, что он процессом ее реализации не является, а только создает базу для реализации стратегии и достижения поставленных фирмой целей. Однако, часто наблюдаются случаи, когда фирма оказывается не в состоянии выбранную стратегию осуществить. Это может происходить потому, что либо неверно был осуществлен анализ и сделаны неправильные выводы, либо потому, что во внешней среде произошли непредвиденные изменения. Зачастую стратегия не осуществляется и в тех случаях, когда управление не может должным образом привлечь потенциал для реализации стратегии, имеющийся у фирмы. В особенности это может относиться к использованию человеческого потенциала.

Задачи стадии выполнения стратегии

Анализ деятельности фирм, успешно реализовавших свои стратегии, показывает, что они в своей деятельности следовали следующим правилам.

 —  Во-первых, цели, стратегии и планы были хорошо доведены до работников, с тем, чтобы добиться с их стороны не только понимания того, что делает фирма, но и неформального вовлечения в процесс выполнения стратегий, в частности выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по реализации стратегии.

— Во-вторых, руководство не только своевременно обеспечивало поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и имело план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировало достижение каждой цели.

Функции высшего руководства

В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.

1.Первый этап — углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи:

• окончательное уяснение сущности определенных целей, выработанных стратегий, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды. Посредством этого как бы дается окончательное «добро» на реализацию стратегий. При этом возможны корректировки, если произошли изменения в среде, а также в том случае, если обнаружены недостатки в ранее проведенном анализе и выработке целей и стратегий;
•  более широкое доведение идей стратегий и смысла, целей до сотрудников фирмы с целью подготовки почвы для углубленного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий.

2.Второй этап состоит в том, что высшее руководство должно принять решения по эффективному использованию имеющихся у фирмы ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, принимаются решения по их распределению, а также по созданию условий для заинтересованного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий. Важной задачей, решаемой на данном этапе, является приведение ресурсов в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть программы повышения квалификации сотрудников.

3.На третьем этапе высшее руководство принимает решения по поводу организационной структуры. Выясняется соответствие имеющейся организационной структуры принятым к реализации стратегиям и, если это необходимо, вносятся соответствующие изменения в организационную структуру фирмы.

4.Четвертый этап состоит в проведении необходимых изменений в фирме, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Проблема изменений исключительно тонкая, сложная и болезненная. Изменения не могут быть проведены без учета объективных факторов, задающих условия и возможности проведения таких изменений. Часто требуется несколько лет для того, чтобы провести серьезное изменение на фирме.

При проработке вопроса изменений очень важно не только концентрировать внимание на том, для чего делаются изменения, к чему они должны привести, что и как следует изменить, но также и на том, как изменения будут восприняты, какие силы и в какой форме будут им сопротивляться, какой должен быть выбран стиль проведения изменений и какими методами они должны осуществляться. Для того чтобы успешно провести изменения, высшее руководство должно независимо от типа, сущности и содержания изменений:

• составить сценарий возможного сопротивления изменениям;

• провести действия с целью ослабления стремления к сопротивлению изменениям;

• устранить или уменьшить до минимума реальное сопротивление;

• закрепить проведенные изменения.

5.Пятый этап участия высшего руководства в реализации стратегии состоит в том, что оно проводит пересмотр плана осуществления стратегии в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникающие обстоятельства. Стратегический план не догма, и, естественно, он может и должен при определенных обстоятельствах подвергаться модификации. Однако важно также избегать изменений плана всякий раз, когда появляются новые обстоятельства. Новый план может быть принят тогда, когда он сулит заметно большие возможности получения выгод, чем существующий план.

Стратегические изменения

Выполнение стратегии направлено на решение трех задач.

— Во-первых, это установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация. Это касается в первую очередь таких задач, как распределение ресурсов, установление организационных отношений, создание вспомогательных систем и т.п.

—  Во-вторых, это установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами, с тем чтобы сориентировать деятельность организации на осуществление выбранной стратегии. Соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам организации, как ее структура, система мотивирования и стимулирования, нормы и правила поведения, разделяемые убеждения, ценности и верования, квалификация работников и менеджеров и т.п.

 — В-третьих, это выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией.

     Все три задачи решаются посредством изменения, которое фактически является сердцевиной выполнения стратегии. Именно поэтому изменение, которое проводится в процессе выполнения стратегии, называется стратегическим изменением..

Проведение изменений в организации приводит к тому, что в ней создаются условия, необходимые для осуществления выбранной стратегии. Изменения не являются самоцелью. Необходимость и степень изменений зависят от того, насколько организация готова к эффективному осуществлению стратегии. Бывают ситуации, когда фактически не требуется проведения изменений, бывают же ситуации, когда выполнение стратегии предполагает проведение очень глубоких преобразований. В зависимости от состояния задающих необходимость и степень изменения основных факторов, от состояния отрасли, организации, продукта и рынка можно выделить пять достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типов изменений.     1.Перестройка организации предполагает фундаментальное изменение организации, затрагивающее ее миссию и организационную культуру. Данный тип изменения может проводиться тогда, когда организация меняет свою отрасль, и, соответственно, меняется ее продукт и место на рынке. В случае перестройки организации возникают самые большие трудности с выполнением стратегии. Самого серьезного внимания заслуживает работа по созданию новой организационной культуры. Очень большие изменения происходят и в технологической области, а также и сфере трудовых ресурсов.

2.Радикальное преобразование организации проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и новых рынков требуют сильных внутриорганизационных изменений, особенно касающихся организационной структуры.

3.Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается получить для него покупателей. В этом случае изменения затрагивают производственный процесс, а также маркетинг, особенно в той его части, которая связана с привлечением внимания к новому продукту.

4.Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность организации в целом.

5.Неизменяемое функционирование организации происходит тогда, когда она постоянно реализует одну и ту же стратегию. В этом случае на стадии выполнения стратегии не требуется проводить никаких изменений, потому что при определенных обстоятельствах организация может получать хорошие результаты, опираясь на накопленный опыт. Однако при таком подходе очень важно чутко следить за возможными нежелательными изменениями во внешней среде.

Стратегические изменения, если они правильно проводятся, носят системный характер. В силу этого они затрагивают все стороны организации. Однако можно выделить два среза организации, которые являются основными при проведении стратегических изменений:

= первый срез — это организационная структура,

= второй — организационная культура.

Тема 7. Методы проведения стратегических изменений руководством организации

7.1. Особенности принятия стратегических решений. Основные стадии выполнения стратегии

В процессе реализации
стратегии каждый уровень руководства
решает свои определенные задачи и
осуществляет закрепленные
за ним функции. Решающая роль принадлежит
высшему руководству. Его деятельность
на стадии реализации стратегии
может быть представлена в виде пяти
последовательных этапов.

Первый этап —
углубленное изучение состояния среды,
целей и
разработанных стратегий. На данном
этапе решаются следующие
основные задачи:

• Уяснение сущности
  выдвинутых целей, выработанных
  стратегией, их
  корректности и соответствия друг другу,
  а также состоянию
  среды.

• Доведение идей
  стратегического плана и смысла целей
  до сотрудников предприятия с целью
  подготовки условий для ихвовлечения
  в процесс реализации стратегий.

Второй этап —
разработка комплекса решений по
эффективному
использованию имеющихся у предприятия
ресурсов. На
этом этапе проводится оценка ресурсов,
их распределение и
приведение в соответствие с реализуемыми
стратегиями. Для этого
составляются специальные программы,
выполнение которых
должно способствовать развитию ресурсов.
Например, это могут быть программы
повышения квалификации сотрудников.

На третьем
этапе высшее
руководство принимает решения
о внесении изменений
в действующую
организационную
структуру.

Четвертый этап
состоит в
проведении
тех необходимых
изменений на
предприятии, без которых невозможно
приступить к
реализации стратегии. Для этого
составляется сценарий возможного
сопротивления изменениям, разрабатываются
мероприятия по
устранению или уменьшению до минимума
реального
сопротивления и закреплению проведенных
изменений.

Пятый этап —
корректировка стратегического плана
в том случае,
если этого настоятельно требуют вновь
возникшие обстоятельства.

7.1.2. Особенности сопротивления стратегическим изменениям организации и формы их преодоления.

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ИЗМЕНЕНИЯ

Содержание и типы стратегических
изменений.

Выполнение стратегии
направлено на решение трех задач.
Во-первых, это
установление приоритетности среди
административных
задач с тем,
чтобы их относительная значимость
соответствовала той стратегии, которую
будет реализовывать организация.
Во-вторых, это оценка
соответствия выбранной
стратегии и
внутриорганизационных
процессов с
целью ориентации деятельности
предприятия на осуществление принятыхстратегических
решений. Соответствие должно быть
достигнуто по таким характеристикам
организации, как ее структура, система
мотивации, нормы и правила поведения,
квалификация работников
и т.п. В-третьих, это выбор
и приведение
в соответствие с
осуществляемой стратегией стиля
лидерства и
подхода к управлению
предприятием.

Все отмеченные
задачи решаются посредством изменений,
которые фактически составляют
содержание процесса выполнения стратегии.

Проведение необходимых изменений
способствует тому, что на предприятии
создаются условия, необходимые для
осуществления
выбранной стратегии. Изменения не
являются самоцелью. Необходимость
и степень изменений зависят от того,
насколько предприятие готово к
эффективному осуществлению стратегии.Можно выделить
четыре достаточно устойчивых и
отличающихся определенной
завершенностью типа стратегических
изменений.

1. Перестройка предприятия предполагает
   фундаментальные изменения, затрагивающие
   миссию и организационную культуру
   предприятия. Данный тип изменений
   характерен для ситуации, когда
   предприятие меняет свою отрасль и
   соответственно
   продукт и место на рынке. В случае
   перестройки организации
   возникают самые большие трудности с
   выполнением стратегии, поскольку
   они происходят и в технологическойобласти, и в сфере
   трудовых ресурсов.

2. Радикальное
   преобразование предприятия
   проводится на стадии
   выполнения стратегии в том случае, если
   организация не
   меняет отрасли, но при этом в ней
   происходят изменения, вызванные,
   например, ее слиянием с аналогичной
   организацией. В этом случае слияние
   различных культур, появление новых
   продуктов и выход на новые рынки требуют
   сильных внутриорганизационных
   изменений, касающихся организационной
   структуры.

3. Умеренное
   преобразование осуществляется
   в том случае, когда предприятие
   выходит на рынок с новым продуктом и
   стремится завоевать
   для него покупателей. В этом случае
   изменения
   затрагивают производственный процесс
   и маркетинг.

4. Обычные изменения связаны с
   проведением преобразований в маркетинговой
   сфере с целью поддержания интереса к
   продукту организации.
   Эти изменения не являются существенными,
   и их проведение мало затрагивает
   деятельность предприятия в целом.

Стратегические изменения носят системный
характер. В силу этого
они затрагивают все стороны предприятия.
Вместе с тем можно выделить два среза
организации, которые являются основными
при проведении стратегических изменений.
Первый срез —
это организационная структура, второй
— организацион­ная культура.

Организационная
структура, как объект стратегических
изменений.

Организационная структура каждого
предприятия имеет
свои характерные особенности и отражает
мнение руководства
о наилучшей системе соподчинения,
политику назначения
на должность и повышения по службе,
распределения
заданий между подразделениями и т.д.
Изменения корпоративной стратегии
ведут к изменениям в организационной
структуре предприятия. Если структура
не соответствует рассматриваемой
стратегии, то необходимо решить, выполнима
ли стратегияи какие изменения
в организационной структуре и кадровые
перемещения необходимо сделать, для
успешного осуществления
стратегии.

• Следует ли
объединить отдельные виды деятельности
вгруппы?

• Должны ли решения
  приниматься централизованно руководством
  или децентрализовано (управляющими на
  местах)?

• Должна ли организация иметь жесткое
  управление (с множеством
  правил и проверок)?

• Целесообразно ли
  построение многоуровневой организационной
  структуры с узким интервалом управления
  или «плоской»
  структуры — с меньшим числом уровней
  управления, каждый
  из которых имеет широкую сферу контроля?

Централизованная
функциональная структура эффективна
при ограниченном ассортименте производимой
продукции. По мере
изменения масштаба производства,
приобретения собственных
источников сырья и (или) сетей распределения
сверхцентрализованные
структуры управления перестают
соответствовать
новым условиям. Диверсифицированные
компании вынуждены
переходить к децентрализованной
структуре управления
с выделением самостоятельных хозяйственных
подразделений.

Выбор той или иной
организационной структуры зависит от
целого ряда
факторов, наиболее значимыми из которых
являются:

• размер и степень
  разнообразия деятельности, присущие
  организации;

• географическое размещение организации;

• технология;

• динамизм внешней среды;

• стратегия, реализуемая предприятием.

Организационная культура как объект
стратегических
изменений.

Организационная
культура — это сформированная
на протяжении всей истории предприятия
совокупность приемов
и правил адаптации организации к
требованиям внешней среды и формирования
внутренних отношений между группами
работающих. Культура определяет нормы,
устанавливающие
правила поведения персонала на всех
уровнях управле­ния, и оказывает
влияние на способность организации к
смене стратегического
курса.

Общепринятые на
данном предприятии ценности, или
«доминирующие
убеждения», определяют приоритеты
развития, устанавливают,
что имеет решающее значение для выживания
и успеха предприятия, например,
убеждение в превосходном качестве
и сервисе, в важности экономического
роста и т.д.

Выделяют пять
факторов, определяющих формирование и
применение
организационной культуры:

• ценности и убеждения высшего руководства;

• реакция руководства на критические
  ситуации;

• отношение к работе и стиль поведения
  руководителей;

• критериальная база поощрения сотрудников;

• критерии отбора,
  назначения, продвижения и увольнения
  из организации.

Каждый из факторов
формирования организационной культуры
требует использования определенных
приемов, позволяющих
добиваться успеха при сознательном
изменении культуры предприятия. На
стадии выполнения стратегии основные
усилиянаправляются
на то, чтобы привести организационную
культуру в соответствие с выбранной
стратегией.

Управление
реализацией стратегических изменений.
Исследователи консалтинговой фирмыADLвыделяют пятьосновных
подходов, в которых в качестве главного
признака отмечен управленческий стиль
лидера и (или) команды менеджеров
предприятия. Их краткая характеристика
представлена в табл. 8.

Таблица 8

Управление реализацией стратегических
изменений

Подход	Главный стратегический	Ключевая роль
	вопрос для лидера	менеджеров
	(и/или команды менеджеров)	предприятия
1. Командир	Как я формирую стратегию	Специалисты
(авторитетный	организации?	в области страте-
подход)		Гического плани-
		Рования
2. Контролер	Стратегия организации мною	Контроль реали-
(контролирующий	усвоена.	зации по всей
ПОДХОД)	Как я должен проследить за	Структуре
	ее реализацией?
3. Партнер (под-	Как я должен вовлечь менеджеров	Основные коор-
ход, основанный	в стратегическое планирование,	Динаторы
на сотрудничестве)	чтобы они были ответственными
	за реализацию стратегии с
	момента ее запуска?
4. Культурный ли-	Как я могу вовлечь в процесс	Обучающие
дер (подход, ос-	реализации стратегии персо-	Тренеры
нованный на из-	нал предприятия?
менении организа-
ционной культуры)
5. Воспитатель	Как я должен мотивировать	Задание старто-
чемпионов (чем-	менеджеров, чтобы они стре-	вых условий и
пионский подход)	мились стать чемпионами биз-	арбитраж победи-
	неса посредством реализации	Телей
	эффективных стратегий?

В зависимости от конкретной ситуации
выбирается один из пяти типовых подходов.

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ КОНТРОЛЬ

Заключительный
этап стратегического управления —
контроль хода реализации стратегического
плана. Контроль необходим для выявления
и предотвращения угроз, связанных с
выполнением стратегии.
Процесс стратегического контроля
представляет собой совокупность
взаимосвязанных работ, осуществляемых
в такой последовательности:

1. Определение
   параметров, подлежащих оценке, или
   сферы контроля.

2. Разработка стандартов
   или точного определения целей, которые
   должны быть достигнуты в обозначенный
   отрезок времени.
   Стандарты, используемые для оценки
   хода реализации
   стратегии, представляют собой детализацию
   стратегических целей. В системе
   контроля стандарты разрабатываются
   для оценки не только конечных, но и
   промежуточных результатов. На данном
   этапе устанавливается также величина
   до­стигнутого
   отклонения от стандарта.

Оценка результатов функционирования
за обозначенный период.

Сопоставление фактических результатов
функционирования с
установленными стандартами. На этом
этапе решается также
вопрос: допустимы ли выявленные отклонения
от принятых стандартов.

Выработка
корректирующих воздействий в случае,
если отклонения
больше допустимых, т.е. выявление причин
отклонений и
путей их устранения. Отметим, что система
контроля может указать на необходимость
пересмотра самих планов истандартов
(например, поставленные цели могут
оказаться излишне
оптимистичными).

В управлении
предприятием различают три типа контроля:
стратегический
(результаты функционирования более чем
за год), тактический
(6—12 месяцев), операционный (до 6 месяцев),
т.е. наряду с иерархией стратегий
существует и иерархия контроля. Для
корпоративного уровня характерен в
основном стратегический контроль, при
котором главное внимание фокусируется
на поддержании баланса между различными
видами бизнеса. На уровне отделений
преобладает тактический контроль,
который концентрирует внимание менеджеров
на улучшении конкурентной
позиции предприятия. В процессе
тактического контроля, как правило,
отслеживаются уровень издержек и доля
рынка. Для функционального
уровня характерен в основном операционный
и тактический контроль, в рамках которого
ежедневно или еженедельно
отслеживаются такие показатели
функционирования, как
количество выполненных заказов, число
рекламаций и т.д. Эффективная система
оценки и контроля через механизм обратной
связи обеспечивает информацией не
только процесс реализации
стратегических планов, но и первоначальную
разработку стратегии.