Какие стратегии развития предприятия бывают: модели, инструменты и этапы, примеры

Содержание

Разработка стратегии развития компании — Альт-Инвест

Дмитрий Сироткин, ИКФ «АЛЬТ»

В статье рассмотрен ряд методических вопросов, встающих на разных этапах разработки стратегии компании. Акцент делается на обобщении практики проектов по разработке стратегии консалтинговой компании «АЛЬТ», а не на представлении общетеоретических подходов к разработке стратегии организации.

Рассматривая подходы к разработке стратегии организации, мы опираемся на примеры из практики разнообразных организаций – как отраслевых холдингов, так и компаний из непроизводственной сферы. Это позволяет сделать обзор основных черт процесса разработки стратегии развития предприятия, общих для предприятий из разных отраслей. Отраслевая специфика должна найти отражение в целях и содержательных вопросах, прорабатываемых на каждом этапе стратегического процесса в конкретной организации.

Когда говорят о стратегическом плане развития, предполагается, что компания не просто продолжит осуществлять операционную деятельность, а будет именно развиваться, то есть осуществлять качественные изменения деятельности.

К примеру: компания по производству оборудования развивает сеть сервисного обслуживания; дистрибьюторская фирма активно развивает логистическое направление бизнеса; удачно работающий ресторан тиражируется как сетевой проект. Как правило, стратегические решения обусловлены активными изменениями на отраслевом рынке.

Важно, чтобы эти изменения происходили в управляемом режиме. Если продолжить пример с сетью ресторанов, необходимо спланировать, сколько ресторанов за период реализации стратегии откроется, какие финансовые и кадровые ресурсы потребуются и т.д.

Приступать к разработке стратегии, наиболее целесообразно при наличии внешних или внутренних стимулов для дальнейшего развития компании. Предположим, что собственник решил все-таки не создавать сеть, а просто поддерживать ресторан в хорошем состоянии и продолжать получать прибыль. В таком случае необходимости разработки стратегии фирмы нет, достаточно подготовить среднесрочный финансовый план.

Но если поблизости откроется пара ресторанов конкурентов, то эта скромная цель собственника превратится в непростую стратегическую задачу, решить которую без каких-либо качественных изменений вряд ли получится.

Специфика разработки стратегии для компаний, входящих в холдинг

К сожалению, нет однозначной схемы распределения функций между дочерней и головной компаниями холдинга при разработке стратегии. Диапазон вариантов широк и зависит прежде всего от модели управления холдингом. Например, если функции закупок и продаж вынесены в головную компанию, то дочерней отдельная стратегия может быть просто не нужна.

Нужно отметить, что обычно головная компания отраслевого холдинга глубже подключается к разработке стратегии «дочки», нежели головная компания диверсифицированного холдинга.

Обычно головная компания берет на себя следующие функции при разработке стратегии дочерней компании:

Общая методология разработки и типовая структура описания стратегии. Это обеспечивает сопоставимость стратегий «дочек» и упрощает задачу сведения этих стратегий в общекорпоративную стратегию

Задание ряда целевых показателей, которые должна обеспечить разрабатываемая стратегия. В зависимости от приоритетов холдинга, такими показателями могут быть определенный уровень рентабельности, рост доли рынка или выручки, рентабельность инвестиций и т.д.

Согласование и утверждение стратегии дочерней компании.

На практике роль головной компании холдинга обычно противоречива. С одной стороны, она активно стимулирует «дочки» оторваться от погруженности в оперативную деятельность и озаботиться своим стратегическим будущим. С другой – для многих российских головных компаний характерны такие проявления, как гиперконтроль и вмешательство в реализацию стратегического плана дочерней компании. Гиперконтроль выражается в мониторинге большого количества показателей, что приводит к хроническому недовыполнению стратегического плана и демотивации менеджмента «дочки».

Вмешательство чаще всего проявляется в решении головной компании о приостановке реализации внесенного в стратегический план инвестпроекта и задействовании этих инвестиционных ресурсов в других целях. Эти потенциальные сложности должны учитываться и обсуждаться заранее, при разработке стратегии развития предприятия.

Основные этапы разработки стратегии

В зависимости от сложности и масштаба бизнеса компании формат разработки и размер описания подготовленной стратегии могут существенно варьировать. Например, стратегия развития небольшой предпринимательской компании часто вырабатывается в рамках однодневной или двухдневной стратегической сессии. А стратегия крупной корпорации обычно разрабатывается несколько месяцев с активным привлечением стратегических консультантов. Ключевые этапы разработки стратегии развития предприятия, как правило, остаются одними и теми же (см. схему 1).

Схема 1 – Основные этапы разработки стратегии организации

Цели и стратегические вопросы

Первый вопрос, который возникает еще до формулирования стратегических целей, для кого это делается в первую очередь – для самих себя или для внешнего пользователя (инвестора, головной компании холдинга и т.

п.). Само содержание стратегии от этого меняться не должно, но акценты в подготовке и представлении стратегии могут существенно различаться. В стратегии для инвестора описание стратегии следует приблизить к формату бизнес-плана: детальный и хорошо структурированный стратегический анализ, подробное обоснование и расчет требуемых инвестиций и т.д. В то же время в «стратегии для себя» значительная часть хорошо известной в компании аналитической информации и детальные экономические расчеты могут опускаться или прописываться тезисно.

Обычно формулируются две-три цели, которые четко задают приоритеты в стратегических действиях компании. Наша практика показывает, что не стоит стремиться с самого начала выработать законченные формулировки целей. Причем следует различать разные типы целей: если цели-критерии (например, достичь за пять лет оборота $100 млн) бывает полезно устанавливать изначально и исходя из них подбирать подходящие средства их достижения, то цели-действия

(к примеру, создать собственную сеть дистрибуции на определенной территории) логичнее принимать уже после проведения стратегического анализа и выбора конкретной стратегической альтернативы.

Какие стратегии развития предприятия бывают: модели, инструменты и этапы, примеры

В противном случае приходится сталкиваться с ситуацией, когда на финише стратегического процесса все понимают нежизнеспособность официально утвержденных на старте целей, но скорректировать их уже вроде бы как неудобно.

Кто формулирует цели? Ответы разных компаний варьируют от «собственник» до «все сотрудники компании» и зависят от системы управления и корпоративной культуры. Можно порекомендовать встроить формулирование целей в принятую в компании процедуру принятия ключевых управленческих решений.

Важно избегать двойных стандартов и «загнанности в угол». Например, мы столкнулись с ситуацией, когда головная компания отраслевого холдинга директивно спускала «дочкам» в качестве одной из целей нормативный уровень рентабельности, явно завышенный для данной отрасли. Загнанные в угол компании в ответ «выкатывали» инвестиционную программу модернизации производства на весьма круглую сумму. В итоге средств на модернизацию стабильно не хватало, показатель рентабельности не достигался, но формально при разработке стратегии фирмы все делалось правильно.

Наш опыт показывает, что наиболее важными предпосылками для формулирования целей развития часто оказываются так называемые стратегические вопросы. Такие вопросы порой носят характер почти детских и касаются либо угроз (к примеру, «способно ли наше КБ разработать конкурентоспособную продукцию следующего поколения?»), либо возможностей развития компании (например, «что нам мешает превратиться из регионального игрока в национального?»).

Впрочем, основную ценность имеют не сами по себе стратегические вопросы, а стратегические ответы на них. К примеру, мы можем прийти к трудному, но честному ответу, что наши конструкторы в заданный срок не смогут разработать образец новой продукции, на которую мы делаем большую ставку, и нам нужно заказать инжиниринг на стороне. Или что для превращения в национального игрока нам не обойтись без привлечения серьезного инвестора. Ценно здесь то, что до этого такие стратегические решения часто вообще не рассматривались.

Стратегический анализ

Наши стратегические планы и решения должны по возможности базироваться на обоснованных фактах, тенденциях и прогнозах. В идеале стратегический план мог бы создаваться просто путем перевода основных выводов стратегического анализа в формат стратегических действий. К сожалению, на практике так чаще всего не получается.

Обычно стратегический анализ включает проработку ряда блоков (см. схему 2).

Схема 2 – Логика и этапы стратегического анализа

На практике типичная ситуация с проработкой таких блоков выглядит следующим образом:

Анализ внешней среды содержит большой объем разнообразной информации, из которой, однако, трудно сделать однозначные выводы о том, что же нам следует делать

Анализ внутренней среды носит констатирующий характер; из него трудно понять, что именно в компании составляет основу конкурентоспособности, а что требует первоочередных изменений

Прогнозы составлены либо излишне формально (например, на основе трендового метода), либо излишне обобщенно (например, в течение пяти лет ожидается рост потребления нашей продукции на 30-100%)

Попробуем разобраться, что препятствует качественной проработке каждого из основных блоков стратанализа.

В анализе внешней среды часто преобладает либо коллекционерский метод (в одно место сводится разнообразная непереработанная информация о рынке из различных источников), либо формально-систематический метод (систематично оценивается емкость рынка и всех его сегментов, описываются конкуренты и потребители и т.д.). Такие материалы могут выглядеть весьма внушительно, но не содержать информации, достаточной для принятия обоснованных решений.

Оба этих метода – разновидности фронтального подхода, при котором мы проводим анализ для своей компании практически так же, как для компании-конкурента. Тогда как целевой подход ориентирован на углубленную проработку вопросов, имеющих наибольшую стратегическую значимость именно для нашей компании.

Преимущества целевого подхода для управленцев-практиков достаточно очевидны. Почему же маркетинговые аналитики компаний, как правило, его избегают?

Многие аналитики предпочитают не брать на себя ответственность за собственные выводы и результаты вторичного анализа, а просто предоставлять «обезличенные» факты, оценки и расчеты.

Руководитель недостаточно четко и детально ставит перед ними задачу, не объясняя, определенность в каких вопросах должны обеспечить результаты анализа внешней среды

Ключевая проблема в анализе внутренней среды – объективная трудность дать непредвзятую оценку преимуществ и недостатков организации бизнеса в собственной компании. В качестве эффективного метода преодоления этой проблемы можно порекомендовать использование бенчмаркинга. Сравнение основных показателей деятельности и организации бизнес-процессов у вас и у других участников рынка позволит объективировать самооценку компании и по-новому взглянуть на себя. В отраслевых холдингах проще начать со сравнения соответствующей информации по дочерним компаниям, дополнив ее впоследствии данными по наиболее сильным конкурентам.

Подготовка обоснованных прогнозов – наиболее сложная часть стратегического анализа. Успешному решению этой задачи способствует сочетание использования нескольких методов прогнозирования.

В прикладном плане стоит отметить следующее:

Часто при подготовке прогнозов переоценивают значимость внешних источников и экспертов и недооценивают значимость внутренних экспертов. Привлечение топ-менеджеров и профильных специалистов компании нередко приводит к выработке весьма продуманного и сбалансированного прогноза

Прогнозы для некоторых видов бизнеса существенно зависят от изменения ряда внешних неуправляемых параметров (например, обменного курса валют, государственных тарифов, пошлин и т.д.). Для таких видов бизнеса особенно актуально использование сценарного планирования, когда для нескольких наиболее вероятных сценариев изменения внешней среды подготавливаются и отдельные прогнозы для данного бизнеса.

На практике задача стратегического анализа не является четко локализованным этапом разработки стратегии. Вопросы, требующие дополнительной аналитической проработки, возникают на всем протяжении создания стратегии.

Стратегические альтернативы

Стратегические альтернативы описывают существенно различные варианты развития компании. Наличие интересных и действительно конкурентных стратегических альтернатив расширяет видение перспектив развития и делает выбор итогового пути развития компании более осознанным.

Практики часто с излишним скепсисом относятся к необходимости данного этапа разработки стратегии, поскольку они хорошо видят лишь один вариант развития, основанный на предшествующей логике развития компании. Подход к тому, что делать в подобной ситуации, может быть разным. Если за этим стоит консерватизм команды, привыкшей двигаться по накатанной колее, необходимо настоять на выработке стратальтернатив. Если же за такой позицией стоит опыт динамичной команды, успевшей проанализировать и перепробовать целый спектр идей и проектов развития, то можно считать, что работа по подготовке альтернатив ими уже проведена.

Обычно в основу каждой из альтернатив ложится одна из масштабных идей развития компании. Таких идей не бывает много, поэтому и альтернатив, как правило, получается две-три. Ценность проработки альтернатив заключается в том, что мы разворачиваем логику реализации данной идеи развития до более конкретных вопросов (какие компетенции наиболее важны, как мы позиционируем себя на рынке, во что мы инвестируем и т.д.).

При проработке альтернатив большое значение имеет такой момент, как сопоставимость альтернатив, это позволит затем осуществить рациональный выбор одной из них. Для этого прежде всего следует хотя бы укрупненно оцифровать альтернативы по одинаковому набору наиболее значимых показателей на конец периода стратегического планирования (выручка, прибыль, объем инвестиций и т.д.). Причем из того, что одна из альтернатив лидирует по данным показателям, еще не следует автоматически, что ее следует выбрать. В некоторых случаях анализ рисков (жесткие сроки реализации проектов, отсутствие требуемых компетенций и т.д.) приводит к выводу, что лучше выбрать менее выгодную, но более надежную или близкую компании альтернативу.

Стратегический план

На основе выбранной альтернативы прописывается стратегический план, ключевыми составляющими которого являются стратегическая концепция развития и программа мероприятий по реализации стратегии. В стратегической концепции лаконично описываются логика и задачи развития и основные мероприятия по их реализации.

Как правило, на этапе выбора альтернативы ряд идей и проектов развития носит достаточно общий характер. Поэтому на этапе разработки стратегического плана следует более детально их проработать. Удачным методом решения этой задачи может стать формирование рабочих групп для проработки каждого из проектов развития. Это позволяет не только сократить сроки работ, но и вовлечь в разработку стратегии основную часть менеджеров среднего звена, и даже перспективных сотрудников. Дополнительным эффектом часто оказывается и позитивное отношение членов рабочих групп к решению новых задач, возникающих на этапе реализации стратегии. В результате проработки каждого проекта развития иногда не только конкретизируются содержание и сроки требуемых мероприятий, но и выявляются задачи на стыках проектов, без решения которых каждый из смежных проектов будет сложно реализовать.

Подготовка программы мероприятий по реализации стратегии – несложная задача для практиков. Тем не менее стоит отметить важность установления персональной ответственности за выполнение в срок каждого из мероприятий, а также необходимость тщательно согласовывать сроки всех мероприятий. Это сделает программу действительно реализуемой.

Наш опыт показал, что на этапе подготовки стратегического плана стоит не пожалеть дополнительного времени на разработку функциональных стратегий основных подразделений компании. Когда функциональные стратегии разрабатываются в тесной связи с задачей обеспечения реализации стратегии, в них появляется внятность, логика и хорошая согласованность с функциональными стратегиями других подразделений.

По каким показателям следует контролировать выполнение стратегии? Обычно выполнение стратегии контролируют по основным финансовым показателям, заложенным в стратегический план. С одной стороны, это как раз те показатели, которые интересуют собственников. С другой – на практике нередко оказывается, что на достижение (или недостижение) таких показателей влияет не только реализация стратегии, но и те или иные внешние факторы. В итоге может оказаться, что команда все сделала для реализации стратегии, но формально ее «завалила», и наоборот, стратегический план мог быть провален, а формально показатели оказываются в порядке. По-видимому, такая система не слишком мотивирует на полноценную реализацию стратегии.

Более логичным видится осуществлять контроль как за выполнением ключевых количественных и временных показателей стратегии (например, количество введенных точек продаж за год или сроки ввода нового цеха), так и за выполнением финансовых показателей. И прежде всего контролировать ключевые нефинансовые показатели реализации стратегии. Если они выполнены, а финансовые показатели – нет, тогда необходимо проанализировать, с чем именно это связано.

Стратегия развития компании: как выбрать

Стратегия развития компании — это план конкретных мероприятий, которые направлены на достижение поставленных целей. Она обобщает алгоритмы действий в разных ситуациях и является важным условием для успеха бизнеса. При помощи стратегии менеджмент указывает ориентиры движения, она помогает компании выжить в конкурентной борьбе.

Факторы, которые влияют на выбор стратегии

На выбор стратегии развития компании влияют восемь факторов:

Цель компании

Определите, чего хочет достичь менеджмент компании. Какую долю рынка они хотят сохранить или увеличить. Может быть, минимизировать затраты, чтобы остаться на плаву. Для этого существуют разные стратегии продаж, которые работают при разных сценариях.

Возможность получения источников финансирования

Привлекайте финансирование. Такие возможности, если имеются, упрощают поиски новых направлений развития бизнеса и помогают пережить неблагоприятные периоды.

Использование новых технологий

Будьте в тренде. Некоторые инструменты, актуальные еще два года назад, сейчас в продажах уже не работают. Тем не менее предприниматели пользуются техниками десятилетней давности. Рынок стремительно меняется, процессы цифровой трансформации должны стимулировать изменения внутри компании.

Ассортимент продукции

Адаптируйте предложение. Компания фокусируется на определенных нишах, выбирает широкий или узкий ассортимент, работает с ним по-разному на разных территориях. Этот выбор влияет и на стратегию развития.

Коммерческая политика компании и работа с клиентами

Помните о клиенте. Предоставляет ли компания отсрочку платежа или работает по факту/предоплате, какие ценовые условия предлагает клиентам, какой пакет сервисов предназначен для каждой целевой аудитории (всем клиентам невозможно предоставить одинаковые коммерческие условия).

Работа в новых каналах сбыта

Онлайн — король продаж. Многие привыкли работать по старинке, не используя новые каналы продаж (в первую очередь — интернет). Если вашего бизнеса нет в онлайне, можно считать, что его просто не существует. Потому что первое, что делает клиент, когда слышит о компании или сталкивается с предложением, — идет в сеть за информацией. Если сайт непонятный, нет возможности заказать продукцию онлайн или она есть, но возникают сложности, клиент уходит. Многие компании переходят на работу через соцсети, мессенджеры и демонстрируют потрясающие результаты не только в сфере товаров (одежда, ювелирные украшения), но и в b2b-продажах. Иногда прирост по новым каналам в первый год достигает 30%.

Конкурентная стратегия

Изучайте конкурентное окружение. Нужно знать основных конкурентов, отслеживать появление новых игроков, которых нельзя недооценивать: иногда они используют новые технологии и обходят старожилов рынка. Недавний пример: московская компания по работе с элитной недвижимостью Whitewill буквально за два с половиной года взорвала рынок, заняв его большую долю. Она добилась успеха благодаря трем факторам:

Во-первых, компанию грамотно «упаковали» и преподнесли.
Во-вторых, большое внимание уделили (и продолжают это делать) обучению персонала.
В-третьих, использовали все передовые технологии (автоматизация, цифровизация). И на рынке недвижимости, который считается сложным, они достигли огромного успеха, продавая через инстаграм.

Организационная структура компании

Внятная организационная структура — залог успеха. Отделы маркетинга (как самостоятельную единицу) часто недооценивают. Но без маркетинга развиваться невозможно: сейчас клиенты не выстраиваются в очередь за продуктом, каким бы востребованным он ни был.

Разделяйте функции отдела продаж и маркетинга: первые должны только продавать, а искать клиентов, удерживать их, делать продающую упаковку компании и ее продуктов, создавать продающие материалы должен маркетинг. Маркетинговые материалы — боль компаний. Они тратят большие деньги на ведение соцсетей, создание сайтов и буклетов, которые очень часто не выполняют свою единственную функцию — продавать.

Ключевые цели, которые определяют стратегию развития

Размер выручки, которую планирует получить компания. Стратегическое планирование бывает краткосрочным (до одного года), среднесрочным (до трех лет), долгосрочным (до пяти лет). Последнее, как правило, актуально для крупных устоявшихся бизнесов.
Доля рынка/ниши. Какую долю планирует захватить компания. На рынке есть свои игроки и условия, нужно понимать, какой потенциал есть у ниши: интересна ли она или скоро себя исчерпает и развиваться компании будет некуда.
Норма прибыли. В отличие от выручки ее редко закладывают в план, хотя именно этот показатель используют в расчетах, какие обороты по выручке планирует получить компания.
Географическая представленность компании. Ресурсы ограничены, нужно понимать, в какие регионы или страны она идет в первую очередь, а куда вообще не пойдет. Выбирают территории с наибольшим потенциалом, возможностью получить хорошую прибыль.
Региональная доля рынка. Нужно оценивать, какую долю на региональном рынке и в какой срок желает получить компания.

Запомнить

Стратегия развития компании — это план действий, который помогает сотрудникам не сбиться с пути, а бизнесу — выжить в условиях жесткой конкуренции.
При определении стратегии учитывайте восемь факторов: цели компании, наличие источников денег, новые технологии, особенности ассортимента, какой коммерческой политики вы придерживаетесь и как работаете с клиентами, каналы сбыта, конкурентную стратегию и оргструктуру.
И пять целей: выручку, долю ниши, норму прибыли, географию, региональную долю рынка.

Материал подготовлен на основе учебного курса по стратегии продаж и маркетинга преподавателя Русской Школы Управления Ирины Кречетовой.

Читайте также статью об этапах разработки стратегии развития компании.

Стратегия развития предприятия | Основы

Стратегия развития предприятия это мощный инструмент по продвижению любого бизнеса. Простыми словами это план, согласно которому происходит процесс достижения производственных целей, реализация всех установленных замыслов и пожеланий относительно развития компании, и прочее. Благодаря инструментам продвижения, при помощи стратегии становится возможным адаптировать бизнес структуру под среду рыночных условий.

Стратегия развития предприятия

Каждый бизнес нуждается в стратегии развития предприятия не меньше, чем в финансировании, поскольку без привлечения сторонних инструментов крайне тяжело «идти в ногу со временем».

Адекватность выбранной стратегии зависит от квалификации команды планирования. Чем больше усилий будет вложено в этап планирования, тем точнее будут необходимые инструменты для реализации стратегии развития. Планирование долгосрочной деятельности компании, прогнозирование возможных результатов напрямую влияет на выбор стратегии развития предприятия.

Выбор стратегии всегда подлежит тщательной подготовке. Детальное изучение внешних факторов рынка и целевой деятельности компании, позволят подобрать наиболее эффективную стратегию, а вместе с тем проще будет реализовать все задуманные в ходе планирования шаги по продвижению бизнеса и укреплению его позиций на востребованных потоках. Вышеупомянутые внешние факторы, также принято называть средой.

Что же представляет собой внешняя среда

Совокупность всех процессов компании, и за ее пределами, в число которых входят:

• общее положение производимой продукции или услуг компании на рынке востребованных групп.

• общее положение продукции или услуг, выпускание которых возможно вместо целевой деятельности компании.

• платежеспособность совокупности всего населения, а также среди аудитории деятельности компании.

• возможные изменения платежеспособности и покупательского фактора всего населения, а также целевого продукта компании.

• географическое положение, которое оказывает влияние на востребование ключевой продукции компании.

• политическое и геополитическое состояния в стране в целом.

• общепринятые правила иерархической цепи, ее регламент и т.д.

• перспективы развития страны, его стратегии, а также планы реализации стратегий.

Все эти моменты являются ключевым обозначением понимания внешней среды. Абсолютное большинство информации не нуждается в долгих поисках, поскольку все данные располагаются на виду, однако все это требует тщательного анализа. Мнение специалистов гласит, что нет особой эффективности от анализа данных собранных только согласно отчетности собственных подразделений. Для более яркого понимания положения компании перед выбором стратегии, следует прибегнуть к внутреннему аудиту всего сегмента выбранного ракурса стратегии.

По сущности своей выбором стратегии можно назвать прогнозирование и планирование. Прогнозируя деятельность по развитию компании, региона, государства, всего человеческого населения Вы видите перед собой множество возможных сценариев развития. Определившись с выбором нужного сценария, Вы выберете и необходимую стратегию одновременно.

Разновидности стратегий развития

Виды стратегии развития предприятия включают в себя целенаправленную деятельность относительно осуществления общепринятых компанией задач.

Направления бывают нацелены на:

• стратегию роста;

• стратегию ограниченного роста;

• стратегию развития отрасли;

• стратегию сокращения;

• стратегию ликвидации;

• смешанные стратегии;

• стратегию развития продукции.

Более крупные компании имеют различие с общепринятой стратегией развития. Заключается это в том, что компании, имеющее большое количество подразделений, не исключают возможности образования дополнительных стратегий. Как это выглядит? Согласно структуризации отраслей компании возможно образование стратегии по отдельно взятому типу деятельности. Все дополнительные стратегии могут отличаться от идеи общего плана развития компании, а иногда и вовсе иметь противоположные ей задачи.

Разновидности дополнительных стратегий

Ниже перечислено то, какие бывают стратегии развития предприятия, обладающего большим количеством филиалов:

• дифференцированная стратегия. Заключается в предоставлении рынку продукции, которая ранее не выпускалась с данного производства.

• стратегия абсолютизма (абсолютного лидерства). Массивная атака рынка, при помощи снижения цен на свои продукты, акций и т.д.

• стратегия фокусирования. Задачей является привлечение рынка к тому или иному товару своего сегмента.

В своем большинстве крупные компании предпочитают использовать инструменты смешанной стратегии. Смешанная подразумевает собой сочетание нескольких стратегий, которые перечислены ниже.

• прогрессивная, за счет которой предприятие растет в отрасли формирования связующих звеньев между производством и покупателем.

• регрессивная, когда компания растет, обратившись к новым поставщикам сырья, внедрению новых ресурсов в свою деятельность.

• горизонтальная, жесткие кампании поглощения конкурентоспособных компаний, схожих по виду деятельности.

Фактор риска при выборе стратегии

Принятие решения по выбору стратегии развития фирмы связанно с некоторыми рисками, поскольку речь идет о прогнозировании. По своей сути прогноз – это лишь метки, по которым движется действительность, в лице реальных событий. Невозможно составить абсолютно точный прогноз, а потому имеются риски. Опытные специалисты в сфере прогнозирования могут несколько сузить спектр движения предполагаемых событий, однако точного варианта даже их усилиями не добиться.

Ниже перечислен ряд рисков, с которыми есть шансы столкнуться, при поиске правильной стратегии для своего предприятия.

• полное отсутствие ограничений в росте; данные стратегии имеют приниматься лишь на короткие временные промежутки. Риск заключается в возможной быстрой смене деятельности производства и заполнения новым продуктом высоких позиций на востребованном рынке. Последним пунктом на пути снижения скорости развития для данной стратегии является стагнация.

• риск сокращения; заключается в возможном лишении стратегически важных структур, производственных технологий, вектора развития, доле ассортимента и т.д. Обуславливается неверно составленным прогнозом, или при других стечениях обстоятельств.

• ликвидация является самым встречаемым риском, среди неверных прогнозов. С одной стороны рисков никаких не имеется, поскольку компания ликвидирована. Но если причиной ликвидации Вашего предприятия стал прогноз, составленный не должным образом, это чревато серьезными финансовыми потерями для всех акционеров и соучредителей. При чем потеря не самая приятная, так как по факту Вы лишаетесь целой компании за счет ошибки команды, составившей прогноз.

Вопрос решения проблем связанных с риском и их минимизация тревожило пытливые умы многих ученых деятелей еще с появления первых промышленных производств. Однако несколько столетий назад решение вопроса нашлось. Заключалась чудесная теория в избегании рисков посредством составления детального плана.

Развивалась теория посредством всевозможных моделей планирования. Большая эффективность получилась у прибегнувших к непрерывной модели планирования.

Среди общепринятых моделей планирования есть:

• стратегические;

• долгосрочные;

• среднесрочные;

• краткосрочные.

Непрерывное планирование заключается в постоянном применении краткосрочных планов. Как пример, это составление планов на годовой период, которые производится каждый месяц. Не обязательно именно год, все зависимо от возникающих по ходу выполнения плана результатов.

К большому сожалению малого бизнеса, эта модель доступна только большим компаниям, но мелкие фирмы эффективно применяют в арсенале календарное планирование.

Принципы построения стратегии

Разработка стратегии развития предприятия включает в себя пошаговый принцип создания эффективного инструмента продвижения компании. Поскольку вопрос этот серьезный и требует тщательной обработки, состоит он из нескольких шагов, которые перечислены ниже.

Первоначально определяется целевая миссия предприятия при условии приведения в действие предполагаемой стратегии развития. Под миссией подразумевается общее положение компании в обществе, ее роль для потребительского рынка. Разработка стратегии развития на примере определения миссии как удовлетворение возникшего спроса в той, или иной области деятельности.

Далее ставится цель разработки стратегии, как инструментов улучшения характеристик компании, значимость ее деловой составляющей, востребование услуг, продукции и т.д.

Затем внимание падает на иерархию решаемых стратегией задач. Эти задачи могут быть:

• образование нового образа предприятия;

• создание целевой и счетной карт показательных данных;

• продумывание плана реализации по представленным моделям планирования;

• образование графика действий по внедрению стратегии.

После чего формируется составляющая стратегии:

• понимание достоинств и недостатков компании на том этапе, котором она находится до применения стратегии развития;

• сбор данных о возможных рисках;

• перипетии возможностей и рисков при настоящем положении компании;

• составление графической таблицы с указанием решением по принципу «слева – плохо, справа – хорошо». То есть указание решения недостатка при помощи введения какого-либо преимущества, либо новой возможности.

• составление иерархии поставленных задач;

• сбор подробных данных о возможном решении каждой задачи, внесение их в таблицу;

• определение ответственных лиц за выполнение плана.

В завершение начинается работа команды экспертов над приведением стратегии в действие. Группа ответственных лиц ограничивается регламентом стратегии и сроком на ее внедрение.

Стадии разработки финансовой стратегии фирмы чередуются следующим образом:

Разработка методов оценивания внешних и внутренних факторов, для последующего анализа собранных данных и сравнения. Составляется шаблон, работа по которому распределяется среди всех участников группы.
Оцениваются возможности развития и рисков бизнесу во внешней среде.
Своеобразная планерка. На повестке дня оценивание факторов компании, которые могут поспособствовать или препятствовать дальнейшему развитию бизнеса. Аналитические данные приводят к образованию единой позиции.
Поиск связей в парах обратного соотношения по принципу «плюс-минус».
Поиск связей среди сильных сторон и возможных рисков.
Появление таблицы с возможными сценарными решениями, построение шаблона, по которому будет производиться экспертная оценка.
Прогнозирование возможных колебаний внутренней составляющей компании, в зависимости от принятия того или иного сценария стратегии.
Планерка по проделанной работе, предстоящим дальнейшим действиям, групповой анализ изменившегося положения компании или ее продукции, в связи с принятым сценарием.
Установка сроков на внедрение выбранных решений. Иерархическая карта развития.

В заключение стоит отметить, что стратегия развития предприятия, в связи с выбранным сценарием начинается после ее принятия, которое происходит посредством приказа. Принцип принятия возможного сценария развития зависит от множества факторов, которые свойственны каждому предприятию собственные.

Не стоит забывать, что основной целью разработки стратегии развития предприятия является продвижение бизнеса на лидирующие позиции, и если утвержденный план действий предполагает смену отдельного участка предприятия, или его переформирование в целом, значит, так тому и быть.

Читать так же:

51. ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ. Планирование на предприятии: Шпаргалка

Направления стратегического развития | CONSULTING. RU

Пути стратегического развития

Введение

Организации сталкиваются с множеством вариантов, когда необходимо выбрать пути стратегического развития. Внутренний и внешний анализ дадут ответы на вопрос: «где сейчас находится компания?» Это, в свою очередь, позволит компании задать вопрос: «куда мы пойдем дальше?». Данный модуль не концентрируется только на росте, не делается и допущения, что рост является целью. Мы также рассмотрим стратегии экономии, сдвига и выхода. Пять блоков в модуле 5 конкретно сосредоточиваются на следующих аспектах:

Блок 12 выводит основные направления стратегического развития, на которых может происходить рост организации, а также влияние этих путей на финансовые показатели. Мы также изучим некоторые ключевые вопросы, которые учитываются при выборе стратегии.

В блоке 13 рассматривается рост за счет внутренних средств, исследуется природа внутреннего развития и различных видов стратегий внутреннего развития, которые могут принимать компании. Будет рассматриваться финансовое воздействие каждой из этих стратегий.

В блоке 14 мы сосредоточимся на росте за счет внешних средств. Здесь мы остановимся на масштабе внешнего развития, а также преимуществах и недостатках различных стратегий внешнего развития. Мы проанализируем финансовые воздействия различных внешних стратегий роста и ключевые вопросы, которые принимаются во внимание при выборе внешних стратегий.

Центр внимания в блоке 15 — международные стратегии. Мы рассмотрим основные причины, почему компания может отрабатывать международные стратегии, некоторые сложности в следовании им и некоторые возможные варианты. Мы также коснемся воздействий финансового планирования международного варианта.

Блок 16 касается стратегий областей производства в период спада, краха компаний и сдвига. Мы рассмотрим конкретную группу стратегий, разработанных для того, чтобы справиться с ситуацией, когда рост невелик или отсутствует. Объясняются основные финансовые и другие характеристики отрасли, находящейся в упадке, а также финансовые симптомы. Мы описываем некоторые финансовые и другие стратегии, которые могут быть приняты на вооружение находящимися в упадке отраслями промышленности, а также проведем разделение типов стратегии сдвига.

В блоке 17 речь идет о стратегиях выхода. Мы изучим различные пути, по которым компания может уйти из отрасли производства, и рассмотрим ключевые причины изъятия вложений, а также основные аспекты, связанные с выбором кандидата на изъятие. Мы также коснемся важнейших вопросов, связанных с выкупом предприятия руководством.

Цели

По завершению этого блока Вы сможете:

назвать основные направления стратегического развития предприятий;
охарактеризовать влияние различных путей развития на финансовые показатели;
перечислить ключевые вопросы, которые нужно задать при выборе стратегии.

Возможные направления роста

До настоящего времени мы рассматривали аспекты внутреннего и внешнего анализа. Этот анализ должен был дать компании хорошее понимание того, каково ее положение в настоящее время. Следующий вопрос для рассмотрения — куда мы пойдем дальше. В основном для организации имеется пять открытых вариантов. Это:

без изменений;
внутренний рост;
внешний рост;
международный путь;
упадок/изъятие вложений.

Без изменений

Это попросту означает, что компания производит или поставляет тот же продукт или услугу тем же покупателям.

Внутренний рост

Существуют, в основном, четыре стратегии, которым Вы можете следовать:

Более глубокое внедрение на рынок/концентрация: Это требует от компании сконцентрироваться на том, чтобы делать лучше то, что уже делается хорошо.
Развитие рынка: В этом случае компания представляет товары с возможными модификациями для покупателей на соответствующих рынках.
Разработка товара: Означает значительные модификации или добавления к существующим продуктам с целью повысить их внедрение на рынок среди существующих групп покупателей.
Обновление: Связано со значительными изменениями в товаре или услуге. Включает замену существующих товаров новыми, что означает новый жизненный цикл товара.

Внешний рост

Эти стратегии часто реализуются за счет приобретений, слияний, вертикальной интеграции и диверсификации. Особенно часто проводится следующее:

Горизонтальная интеграция: Возникает, когда компания приобретает или сливается с основным конкурентом или с какой-либо компанией, действующей на той же стадии цепочки создания стоимости.
Вертикальная интеграция: Обычно включает приобретение компании, которая снабжает фирму сырьем или является покупателем ее продуктов и услуг. Это может осуществляться в обратном (то есть контролем поставки сырья) или прямом направлении (таком как контроль за сетью распределения).
Концентрическая диверсификация: Включает внедрение в области товаров или услуг, которые связаны с существующими товарами или услугами через технологию или маркетинг. Существует возможность синергии, т.е. когда общий результат превосходит сумму отдельных результатов двух видов деятельности.
Конгломератная диверсификация: Включает вход в сферы товаров или услуг, которые напрямую не связаны с существующими технологиями или рынками. Она считается стратегией высокого риска.

Задание

В нижеследующих примерах представлена ситуация, когда может быть использована каждая из данных стратегий внутреннего и внешнего роста.

Определите дополнительно две или три ситуации, когда Вы можете использовать каждую из стратегий.

Стратегия		Ситуация
Более глубокое внедрение/ концентрация	напр.	Когда имеющиеся рынки не насыщены вашим конкретным товаром или услугой.
Развитие рынка	напр.	Когда доступны новые каналы распределения — надежные, недорогие и качественные.
Разработка товара	напр.	Когда начинаете новую деятельность.
Концентрическая диверсификация	напр.	Когда основная отрасль организации испытывает уменьшение объема продаж и прибылей за год.
Конгломератная диверсификация	напр.	Когда в основной отрасли, в которой действует организация, наблюдается сокращение годовых объемов продаж и прибыли.
Вертикальная прямая интеграция	напр.	Когда организация конкурирует в отрасли, которая растет и, как ожидается, продолжит неуклонный рост.
Вертикальная обратная интеграция	напр.	Когда количество поставщиков незначительно, а конкурентов — велико.

Какие из этих стратегий использовала ваша организация и в какой ситуации? (Вы должны уметь определить одну или более стратегий.)

Вы могли упомянуть одну из следующих ситуаций:

Более глубокое внедрение на рынок/концентрация

когда доля имеющихся покупателей может быть значительно увеличена;
когда доля рынка у основных конкурентов становится меньше, в то время как продажи по отрасли в целом растут;
когда изначально имела место тесная связь между объемом продаж и затратами на маркетинг в стоимостном выражении;
когда возросший эффект масштаба обеспечивает основные конкурентные преимущества.

Развитие рынка

когда организация очень успешна в том, что она делает;
когда существуют новые неоткрытые или ненасыщенные рынки;
когда организация имеет необходимый капитал и трудовые ресурсы для того, чтобы справиться с расширением производства;
когда организация имеет избыточную производственную мощность;
когда базовая сфера деятельности организации быстро становится глобальной в масштабах.

Разработка товара

когда организация имеет удачные товары, которые находятся в стадии зрелости своего жизненного цикла; идея состоит в том, чтобы привлечь удовлетворенных покупателей попробовать новые (улучшенные) товары в результате положительного опыта с существующими товарами и услугами организации;
когда организация действует в отрасли, характеризующейся быстрым технологическим развитием.

Концентрическая диверсификация

когда добавление новых, но связанных с имеющимися, товаров значительно стимулирует продажи имеющихся товаров;
когда новые, но связанные с имеющимися, товары могут быть предложены по высококонкурентным ценам;
когда новые, но связанные с имеющимися, товары имеют сезонные уровни продаж, которые сбалансируют существующие пики и спады в деятельности организации;
когда товары организации находятся в стадии упадка их жизненного цикла;
когда в организации сильная команда управляющих.

Конгломератная диверсификация

когда организация имеет капитал и талантливых управляющих, необходимые для успешной конкуренции в новой отрасли производства;
когда организация имеет возможность приобрести не связанное с ней предприятие, являющееся привлекательной возможностью вложения средств;
когда существует финансовая синергия между покупаемой и покупающей фирмой; заметьте, что ключевым различием между концентрической и конгломератной диверсификацией является то, что первая должна базироваться на определенной общности в рынках, товарах или технологии, в то время как последняя должна основываться на соображениях прибыльности;
когда существующие рынки организации для существующих продуктов насыщены;
когда законодательство, ограничивающее конкуренцию, может быть использовано против организации, которая исторически концентрировалась в одной отрасли.

Прямая интеграция

когда существующая сеть распределения организации чрезвычайно дорога или ненадежна или не способна удовлетворить потребности организации по распределению;
когда сеть качественного распределения ограничена так, что дает конкурентные преимущества тем фирмам, которые располагают ею;
когда у организации есть и капитал и трудовые ресурсы, необходимые, чтобы справиться с новой деятельностью по распределению ее собственных товаров;
когда преимущества стабильного производства особенно велики; это принимается в расчет в связи с тем, что организация может увеличить предсказуемость спроса на ее продукцию посредством прямой интеграции;
когда имеющиеся оптовые или розничные торговцы имеют высокие нормы прибыли; эта ситуация предполагает, что компания может выгодно распределять свои собственные товары и установить на них более конкурентные цены за счет прямой интеграции.

Обратная интеграция

когда имеющиеся поставщики организации исключительно дороги или ненадежны или не отвечают потребностям фирмы в деталях, комплектующих или сырье;
когда организация конкурирует в отрасли производства, которая быстро растет; это учитывается в связи с тем, что интеграционные типы стратегии (прямая, обратная и горизонтальная) снижают способность организации к диверсификации в отрасли с падением производства;
когда организация имеет как капитал, так и трудовые ресурсы, необходимые, чтобы справиться с новым типом деятельности по поставкам своего собственного сырья;
когда особенно важны преимущества стабильных цен; это принимается в расчет в связи с тем, что организация может стабилизировать стоимость сырья и связанные с ней цены на свои товары посредством обратной интеграции.

Международные стратегии

Эти стратегии включают решение сделать инвестиции в иностранном государстве и могут включать экспорт, лицензирование, право представительства и совместные предприятия.

Экспорт: Это первоочередное средство внедрения на иностранный рынок.
Лицензирование: Это соглашение, по которому компании разрешается производить продукт или услугу, которые были разработаны кем-то другим и защищены патентом. Не ограничивается международной областью.
Договор о франшизе: Включает вступление в контрактные соглашения большой компании с другими малыми компаниями в конкретных географических областях. Существует обязательство поставлять товар или услугу под именем производителя в обмен на паушальную сумму первичной инвестиции и дальнейшие текущие лицензионные платежи.
Совместные предприятия: Могут принимать множество форм и включают соглашение с компанией в другой стране о разделении технологии или расходов. В контексте третьего мира они занимают особое место в связи с боязнью иностранной собственности.

Упадок/изъятие вложений

В случае с этими стратегиями деньги не вкладываются с целью роста. Обычно они подразумевают консолидацию и перемещение, используются в разнообразных ситуациях, которые мы рассмотрим позже, и включают:

Экономию: Включает меры оздоровления для того, чтобы справиться с ситуацией снижения прибыли. Может включать такие действия как снижение затрат, создание доходов и/или сокращение активов.
Сдвиг: Включает принятие новой стратегической позиции для товара или услуги. Освобожденные ресурсы перенаправляются в конкретную область.
Изъятие вложений: Обычно включает продажу части предприятия. Эта продажа может дать остро необходимые ресурсы. Выкуп предприятия управлением может быть частью стратегии изъятия вложений.
Ликвидацию: Включает продажу всего предприятия либо целиком, как действующего предприятия, либо по частям — различным покупателям. Это — крайнее средство.

В представленном спектре стратегии не исключают одна другую, и организации для достижения своих целей могут использовать различные их комбинации.

Влияние стратегии на финансовое управление в организации

Жизненный цикл продукта является удобной схемой, в пределах которой мы анализируем пути, используемые управляющими, когда они стараются контролировать деятельность финансовым путем. Мы обсудим использование жизненного цикла продукта в контексте оценки позднее. Сейчас же рассмотрим финансовые аспекты каждой стадии.

Задание

Жизненный цикл продукта показан ниже. Напротив каждой стадии постарайтесь показать наиболее важные финансовые аспекты.

Жизненный цикл продукта	Финансовые аспекты
Стадия внедрения
Стадия роста
Стадия зрелости
Стадия упадка

Финансовые аспекты на каждой стадии описаны ниже:

Стадия внедрения

Стадия внедрения в первую очередь связана с испытанием, разработкой и внедрением нового продукта. Она имеет несколько важных финансовых управленческих воздействий. Финансовые оценки должны принимать во внимание перспективную долгосрочную финансовую отдачу от новой стратегии в производстве. Значительная степень долгосрочного прогнозирования необходима для множества новых продуктов, и если продукт совсем новый, может быть очень тяжело получить значимый прогноз будущих продаж. В добавление к этому не будет особого смысла в попытках разработать полностью рассчитанный прогноз движения денежных средств или же детальный механизм контроля. Другой финансовой предпосылкой является то, что долгосрочные прогнозы движения денежных средств на последующих этапах, включая масштабы будущих продаж и оценки затрат, очень сложно составлять.

Стадия роста

На данной стадии товар развивается с точки зрения доли рынка и дохода. Это формулирует уникальную совокупность аспектов финансового управления. Обычно требуются значительные расходы на материальные активы, такие как станки и механизмы, и крупные суммы, связанные в оборотном капитале. Ощутимые расходы будут необходимы в области сбыта — это потребность развития торговой марки. Важной деятельностью по контролю финансов будет анализ темпов роста рынка, который необходимо будет сравнить с первоначальными прогнозами.

Стадия зрелости

В этой стадии рост рынка замедляется. Система контроля финансов должна быть способна предсказывать изменения в продажах товара. Расходы на расширение сбыта в этой стадии трудно оправдать. Необходимо сосредоточиться на том, чтобы обеспечить сохранение товаром существующей доли рынка. Этот тип расходов будет иметь краткосрочную концентрацию. Деловая стратегия на данной стадии сфокусируется на создании положительного потока денежных средств, чтобы получить возмещение первоначальных расходов, и в решениях о существенных вложениях внимание переместится на улучшение результативности операций. В этой стадии зрелые товары требуют концентрации системы управления финансами на более краткосрочных финансовых результатах.

Стадия упадка

В этой стадии продажи товара падают. Обычно это вызвано насыщением рынка. Объем продаж и удельная прибыль имеют тенденцию к быстрому снижению. Результатом является то, что стратегия деятельности должна быть сфокусирована на минимизации инвестиций в товар, а деятельность по его поддержанию требует тщательного финансового обоснования. Необходимо принять во внимание краткосрочные потоки денежных средств от товара, так как критическое решение связано с тем, когда компания должна прекратить выпуск продукции. Это должно произойти тогда, когда потоки денежных средств станут отрицательными и такая тенденция скорее всего сохранится.

Система финансового управления в организации должна быть чувствительна к стадиям деятельности и роста товара.

Направления развития и финансовая отдача

Существует несколько исследований по финансовым воздействиям, возникающим при следовании различным стратегиям. Исследование PIMS (Воздействие рыночной стратегии на прибыль) также является полезным. Оно основывается на сотнях блоков информации о хозяйственной обстановке и о продукции компаний. Исследование разработано с тем, чтобы изучать воздействие различных путей развития на показатели предприятия. На протяжении многих лет оно выявило несколько важных моментов:

Высокая интенсивность инвестиций (инвестиции в процентах от продаж) ассоциируется с низкой прибыльностью. Увеличенные вложения создают дополнительную производственную мощность, что часто снижает цены и уменьшает прибыльность.
Существует тесная связь между высокой производительностью и высокой отдачей с капитала. Улучшение практики работы имеет значительное влияние на прибыльность.
Дополнительные инвестиции в продукты и отрасли производства, которые уже действуют, не гарантируют повышения прибыли.
Высокие темпы роста отрасли производства приносят средства и могут значительно влиять на их поток.
Относительно высокая доля рынка оказывает сильное воздействие на прибыльность.
Существует тесная связь между высоким качеством продукции и высоким уровнем отдачи от вложений.
Обновление и дифференциация продукции ведут к прибыльности. Это особенно справедливо для зрелых рынков.
Вертикальная интеграция, вероятно, более успешно покажет себя в стабильных областях производства, чем в нестабильных. Вертикальная интеграция создает тенденцию к повышению постоянных затрат, делая компанию более уязвимой в случае интенсивной конкуренции или технологического изменения.
Удельная себестоимость продукции со временем снижается и продукция может оказаться прибыльной для компаний, владеющих большой долей рынка.

Люффман и др. (1992) считают, что большинство компаний проводят стратегию, основанную на учете продукта или рынка; однако они могут базироваться и на финансовом критерии. Они делают ряд важных замечаний о стратегиях, которые базируются на финансовых критериях:

Компании, которые проводят хозяйственную стратегию, основанную только на финансовых критериях, скорей всего будут осуществлять конгломератную диверсификацию.
Компании, имеющие сильное финансовое обеспечение, используют это для улучшения своих показателей. Это обычно достигается путем захвата компаний, которые не полностью использовали финансовые ресурсы.
Конгломератная диверсификация позволяет исключать малоприбыльную деятельность за счет лучших финансовых и управленческих навыков и возросшей степени задействования активов.
Конгломератные стратегии выигрывают у остальных стратегий во время экономического спада, но проигрывает более сконцентрированным стратегиям в период экономического бума.

В последние годы отмечалось появление множества вопросов о проведении диверсификации, основанной только на финансово ориентированных критериях.

Результаты исследования PIMS имеют три общих ограничения:

Исследование предполагает, что краткосрочная прибыльность является главной задачей организации.
Анализ основан на исторической информации и не принимает во внимание будущие изменения во внешней обстановке вокруг компании.
Оно не может учесть потенциальной синергии внутри организации, так как каждая хозяйственная единица анализируется отдельно.

Выбор стратегических альтернатив

К настоящему моменту Вы заметили, что существует множество доступных компании стратегических альтернатив, и возможность ошибки значительна. Важным вопросом, который необходимо задать, является вопрос: как достичь стратегического соответствия. Это зависит от внешних сил, воздействующих на компанию, а также сильных и слабых сторон компании.

Задание

Какой тип вопросов о стратегии Вы зададите, чтобы найти наилучшее стратегическое соответствие для вашей организации? Постарайтесь предложить, как минимум, восемь вопросов.

Вы должны задать некоторые из следующих вопросов:

Разработана ли стратегия для увеличения доли рынка?
Будут ли инвестиции обоснованы увеличенной долей рынка, и дадут ли задействованные средства результат, выраженный в реальном росте и положительной отдаче?
Обеспечит ли реинвестирование в текущие операции и производительность лидерство продукта и положительный поток денежных средств?
Позволит ли достичь желаемой прибыли на активы сосредоточение на управлении активами, повышении производительности и сокращении затрат?
Желательна ли скорая отдача; то есть, являются ли краткосрочные доходы, значительный приток денежных средств и прибыльность более важными, чем рыночная позиция?
Желательны ли ликвидация продукта или части предприятия или уход с рынка в связи со снижением доли рынка или интенсивной конкуренцией?
Следует ли принять во внимание новую технологию для улучшения качества продукта, увеличения срока его службы, удобства обслуживания или для других источников конкурентного преимущества?
Увеличит ли объединение с другой компанией шансы проникновения на рынок или усиления рыночных позиций существующих товаров?
Имеются ли лучшие методы распределения товаров для получения большей доли внутреннего и иностранного рынка?
Как стратегия должна подходить к конкурентам, поставщикам или покупателям для поддержания постоянного конкурентного преимущества?
Необходимо ли увеличить расходы на исследования и разработки, рекламу или изучение рынка?
Необходима ли перестройка структуры организации, чтобы сосредоточиться на наиболее выгодных продуктах и подразделениях?
Необходимо ли изменить портфель хозяйственных единиц, чтобы поддержать конкурентное преимущество?
Улучшит ли конкурентное положение фирмы приобретение новых продуктов или предприятий?
Постоянно ли ощущают покупатели разницу между продуктами и услугами компании и ее конкурентов?

Мы рассмотрим более детально некоторые стратегии развития в следующем блоке.

Контрольное задание

Ниссан

Ранее, в 70-х годах автомобили, известные американцам как «Датсун», приобрели ту же репутацию, что и «Тойоты» — грубые и практичные, хотя необязательно шикарные. Позже, в 1982 году, «Датсун» исчезла, и на машинах, которые выглядели как «Датсуны», стало появляться новое японское название «Ниссан». Хотя путаница с образом не была единственной проблемой, с которой столкнулись японские автомобилепроизводители, это стало символом спада в середине 80-х годов для компании, которая занимала второе место в родной стране, но, как казалось, начала проигрывать всем другим компаниям на территории США. Начиная с 1986 года, она выработала совершенно другое направление с комплексом новых стратегий, охватывающим каждый аспект ее деятельности, от культуры компании до разработок и рекламы.

Изменения в культуре должны были произойти в первую очередь, так как строгие корпоративные правила «Ниссана» играли значительную роль в существующей тенденции производить угловатые машины, которые не поражали воображение американских покупателей. В «Ниссане» носили рабочую одежду с номерами, служащим запрещалось иметь машины, произведенные конкурентами, каждому выдавался именной жетон, на котором указывалась дата найма на работу. Старшинство решало все: самый старший разработчик внутреннего оборудования получал работу с приборной доской; вновь принятым могли дать работу только над одним прибором. На совещаниях молодые и полные энтузиазма служащие должны были ждать, пока выговорятся все старшие.

В декабре 1986 г., когда руководство «Ниссана» приготовилось объявить, что компания стала первым отечественным производителем автомобилей, понесшим убыток от операций с начала послевоенного восстановления Японии, высшие руководители вступили на путь признания того, что у компании существуют проблемы и требуются радикальные изменения. Они устранили систему старшинства, перевели пять тысяч управляющих среднего звена, открыли первый в истории корпоративной Японии совместный рабочий поселок и начали посылать служащих группами для наблюдения за конкурентами и в популярные места в Токио для того, чтобы добыть новые идеи.

Эти изменения в культуре и раскованность молодых дизайнеров и инженеров вызвали поток новых идей и продуктов. «Ниссан» начала создавать новые автомобили и улучшать стиль и инженерное оборудование существующих. Она переделала «Максиму», сделав ее более обтекаемой и мощной, получившей приз как «автомобиль, приносящий меньше всего беспокойства». Компания также модернизировала свои спортивные автомобили 240SX и 300ZX. Все три легко превзошли по количеству продаж своих предшественников и неплохо конкурировали в своих классах, но сделали относительно немного для общей доли рынка, контролируемой «Ниссаном». Это связано с тем, что все три, в особенности спортивные модели, являются специальными автомобилями, спрос на которые имеется только у тонкого слоя покупателей.

Взяв на вооружение стратегию «Хонды» и «Тойоты», «Ниссан» разработала новую роскошную машину, которая в значительной степени не ассоциировалась с родительской компанией. «Ниссан Инфинити» — самая большая, мощная и самая дорогая японская машина, которая когда-либо продавалась в Соединенных Штатах. Чтобы создать ей образ, «Ниссан» начала рекламную компанию в США за восемь месяцев до того, как автомобиль можно было приобрести. Необычная реклама редко показывала машину, но сосредоточивалась на деревьях, коровах, оградах, создавая образ и атмосферу, вызывая массу внимания, однако лишь часть его была положительна. Оптовые торговцы не всегда были удовлетворены рекламой или же первоначальной реакцией покупателей на автомобиль, однако компания заявила, что она не торопится продавать машины. Глава подразделения, разрабатывавшего «Инфинити», сказал: «Инфинити» — это ход «Ниссана», рассчитанный на 21 век».

Величайшей проблемой «Ниссана» всегда было заинтересовать покупателей в маленьких эффективных машинах, которые до сих пор являлись лидерами для большинства японских производителей. Чтобы показать, что ее «Сентра» выгодна в сравнении с «Сивик» «Хондой» и «Короллой» «Тойоты». «Ниссан» запустила рекламу, где все три (среди других) ехали по трассе, соревнуясь в экономичности по топливу, где «Сентра», естественно, выигрывала. К тому же, в значительном отрыве от традиции, реклама сосредоточивалась на том, что она «сделана в Америке». Другие японские производители автомобилей, у которых были заводы в Соединенных Штатах, неохотно рекламировали, где производятся их машины, так как опасались формирования мнения, что заводы в Японии производят лучшие автомобили, и поэтому покупатели будут выбирать японские автомобили, сделанные в Японии, предпочитая их японским автомобилям, сделанным в США. Однако «Ниссан» хотела привлечь покупателей на Среднем Западе, родине автозаводов и множества патриотично настроенных покупателей. Самые большие надежды «Ниссан» возлагала на новую компактную семейную машину с радикально новым стилем, которая, как компания ожидала, не упустит свой шанс, как было с «Таурусом» «Форда». Автомобиль, замена «Станзы», был разработан в Калифорнии, спроектирован в Мичигане и построен в Теннесси. Это показательно для способа, которым «Ниссан» хотела отделить себя от других: в разработке, проектировке и производстве автомобилей на каждом из трех ее основных рынков — Европе, Северной Америке и Японии. «Ниссан» уже опередила своих конкурентов в создании подобных географически независимых подразделений. Если им повезет, то они смогут вытянуть всю компанию обратно на уровень первых на автомобильном рынке, даже если все другие ее стратегии потерпят неудачу.

(a) Какие из условий, определенных в этом блоке, подходят к различным стратегиям «Ниссана»?

(b) Как компания воспринимает свои собственные сильные и слабые стороны?

(c) Какие преимущества получит «Ниссан», располагая самостоятельными подразделениями по разработке, конструированию и производству на каждом из ее трех основных рынках?

Ссылки:

Luffman et al (1991), Business Policy: An Analytical Introduction, Blackwell, Oxford

Ответы на контрольное задание

(a) Ниже следуют ключевые стратегии:

разработка продукта: Включает разработку новых продуктов для новых или существующих рынков;
развитие рынка: Включает выяснение и использование новых сегментов рынка;
модификация продукта: Включает незначительные модификации существующих продуктов, в результате которых они приобретают новые сферы использования или становятся привлекательными для других покупателей.

(b) Ключевые сильные стороны:

способность реагировать на условия рынка и предпочтения покупателей;
сильная конкурентная позиция;
высокий уровень производства и технологический опыт;
способность к изменениям и нововведениям4
хороший ассортимент товара.

Ключевые слабости:

уменьшение доли рынка у компании;
высокая степень конкуренции;
запутанность покупателя в вопросе образа марки;
жесткие корпоративные правила и консерватизм в культуре.

Бизнес-стратегия. Стратегия развития компании

БИЗНЕС-СТРАТЕГИЯ

Каждая успешная компания должна иметь бизнес-стратегию развития, понимая, что это очень важно для достижения новых успехов в будущем.

Бизнес-стратегия – это интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей компании. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности. Другими словами, это план того, как перевести компанию оттуда, где она находится сейчас, туда, где она хочет находиться. То есть поиск способа достижения ваших целей в бизнесе.

На выбор той или иной бизнес-стратегии влияют следующие элементы:

рынок

отрасль

выпускаемый продукт

применяемая технология

место компании на отраслевом рынке

Как разработать эффективную стратегию предприятия?

При выборе стратегии необходимо, в первую очередь, найти ответы на следующие важные вопросы:

Какой именно продукт (услугу) предлагает на продажу ваша компания?

На каких клиентов и на какой рынок рассчитана ваша продукция (услуга)?

Почему клиенты нуждаются в предлагаемом вами обслуживании?

Кто ваши основные конкуренты? Какова их доля рынка?

В чем заключаются главные сильные стороны ваших конкурентов?

Каковы основные слабые стороны ваших конкурентов?

Каковы технические альтернативы вашего продукта (услуги)?

В чем сильные стороны вашей компании?

В чем слабые стороны вашей компании?

Какие стратегии следует применить, чтобы наиболее полно использовать ваши сильные стороны?

Соответствует ли корпоративная культура поставленным задачам?

Какие перспективные возможности есть при выбранном направлении?

Какие потенциальные угрозы и риски могут быть при выбранном направлении?

Исходя из полученных ответов, можно разработать план достижения своих целей, определить возможные варианты решения этой задачи, оценить ресурсы и возможности. И начинать действовать. Но нужно помнить, что процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций компании.

Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

Стратегия в компании разрабатывается и реализуется на всех уровнях стратегического управления:

«Первый уровень. Корпоративный». Присутствует в компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса. Здесь принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами.

«Второй уровень. Сферы бизнеса». Уровень первых руководителей недиверсифицированных организаций, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которой является повышение конкурентоспособности организации и ее конкурентного потенциала.

«Третий. Функциональный». Уровень руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления персоналом и т.д.

«Четвертый. Линейный». Уровень руководителей подразделений организации или ее географически удаленных частей, например, представительств, филиалов.

Бизнес-стратегия не бывает универсальной и всегда ведущей к успеху. Успехи в бизнесе, а также и сама стратегия – уравнение со множеством непостоянных переменных. Куда приведёт вас вами выработанная стратегия, зависит только от вас. Но то, что она, стратегия, должна быть, это однозначно.

Понятие стратегии развития компании. Проработка стратегии развития

Компании, акции которых торгуются на Московской бирже, имеют организационно-правовую форму ПАО (публичные акционерные общества), что обязывает их раскрывать информацию об учредительных документах, свою отчётность (ПАО публикуют в обязательном порядке отчётность по МСФО), перечень акционеров и аффилированных лиц, а также данные о важных корпоративных событиях, таких как, собрания акционеров. ПАО может быть эмитентом не только акций, но и облигаций, с помощью выпуска которых может привлекать капитал инвесторов. Чтобы быть максимально понятными для своих инвесторов и иметь возможность привлекать капитал по более низкой ставке, компании устраивают заранее анонсированные дни инвестора, на которых презентуют свою новую стратегию развития, а также рассказывают, каких показателей они достигли и каким образом.

Менеджмент компании прорабатывает и утверждает стратегию развития на какое-то количество лет вперед. Все эти моменты являются нормами корпоративной бытности публичных компаний и подлежат огласке.

Для проработки устойчивой стратегии развития менеджмент анализирует текущее положение дел в компании, проводит анализ экономических тенденций в мире (особенно в крупных компаниях, вовлечённых во внешнюю экономическую деятельность), стране и отрасли, а также определяет ключевые показатели, которых желает достигнуть, и поэтапные пути их достижения. С одной стороны, данная информация не имеет особого отношения к котировкам акций. Но не стоит забывать, что покупаются всегда ожидания. Акции растут, когда инвесторы готовы покупать их по более высоким ценам. Таким образом, стратегия компании является своего рода прообразом компании в будущем, которое будет сравниваться с действительностью при публикации отчётности. Поэтапно показывая, воплощается ли задуманное в действительность.

Компания в своей стратегии развития к определённому году может установить плановые показатели своей оперативной деятельности, достижение которых можно увидеть в годовых отчётах, и плановые показатели по своим финансовым результатам, которые можно отслеживать в отчётности компании по МСФО. Также компании в своей стратегии определяют направленность инвестиционных потоков, чтобы получить финансовый результат в будущем. Если вы как инвестор хотите получить выгоду от будущего роста бизнеса, покупать акции необходимо сегодня.

Также компании утверждают свою инвестиционную программу, которая часто является весьма значимой расходной частью отчёта «О движении денежных средств» (один из трёх обязательных отчётов, составляющих отчёт по МСФО; также в этом списке балансовый отчёт и отчёт о прибылях), фигурируя в блоке «Отчёт об инвестиционной деятельности». Инвесторы достаточно тщательно наблюдают за тем, сколько компания планирует потратить на свои инвестиционные проекты. Дело в том, что зачастую инвестиционные затраты являются прямыми «конкурентами» дивидендам, являющимся формой распределения прибыли между акционерами. Поэтому инвесторы не очень любят крупные капитальные вложения, так как они, как правило, приносят прибыль через определённое, относительно продолжительное время.

10 эффективных стратегий развития бизнеса (план) | Рэф Лоусон | Директор по маркетингу | Раф Лоусон | Директор по маркетингу Greene Media Lab

В наши дни почти все предприниматели сосредоточены на расширении своей сети и расширении своего бизнеса. Согласно Raef Lawson , развитие бизнеса — это самый быстрый способ роста вашей компании. Доступно множество тактик развития бизнеса, которые можно использовать на коммерческой основе.

Деловые люди должны реализовывать, запускать и продавать различные стратегии должным образом, чтобы добиться успеха.На самом деле развитие бизнеса является связующим звеном между всеми внутренними сегментами (такими как продажи, обслуживание клиентов и реклама) и внешними (отношения с клиентами и новые корпоративные возможности).

Бизнес-разработчик играет решающую роль в реализации различных корпоративных стратегий для успеха любой организации. Давайте рассмотрим некоторые тактики корпоративного развития, которые менеджеры по развитию отрасли адаптируют к успеху своей организации.

Первый и самый важный инструмент развития бизнеса — это знать своих конкурентов.Вы должны оценить то, что они предлагают, и проанализировать, что выделяет ваш бизнес из толпы. Магнаты должны работать над этим упором на дифференциацию Раф Лоусон .

Желательно перепроверить контакты, с которыми вы собираетесь заключать сделку. Следует определить потенциальных клиентов, с которыми можно вести бизнес. Это жизненно важно, чтобы просканировать рынок на предмет плодотворного сотрудничества, прежде чем заключать какую-либо сделку.

В современную эпоху дизайн веб-сайта имеет большое значение. Это связано с тем, что большинство потребителей проверяют сайты компаний, прежде чем принять какое-либо решение.Следовательно, вы должны добавлять видео и другие новейшие функции в дизайн своего веб-сайта, чтобы оставаться главным приоритетом для клиентов.

Работа бизнес-менеджера состоит в том, чтобы понять точку зрения клиента, проблемы, проблемы и тип проделанной работы. Следовательно, они должны быть активными слушателями, если они хотят развивать свой бизнес. Кроме того, люди станут любимыми продавцами в конкурентной нише, если они улучшат свое умение слушать, согласно Raef Lawson .

В настоящее время клиенты обращаются к онлайн-отзывам, чтобы решить, нужно ли им вести дела с конкретной компанией или нет.Поэтому вам следует настроить оповещение Google для своего бизнеса, чтобы отслеживать отзывы и при необходимости отвечать на них.

Это лучше для представления того, что нужно клиенту, чем для демонстрации того, что вы предоставляете. Вы должны прислушиваться к проблемам клиентов, чтобы вы могли настроить свои услуги в соответствии с их потребностями.

Тайм-менеджмент — один из жизненно важных навыков, который должен потребоваться каждому магнату. Речь идет о приоритезации работы, говорит Раф Лоусон . Сначала завершите важную работу, а затем переключитесь на другую работу.

Как только вы начнете работать с клиентами, самое время порадовать их своими качественными услугами. Частные лица должны соблюдать сроки, чтобы вы могли получить новые возможности для бизнеса после завершения одного проекта.

Если вы предлагаете уникальное предложение для своих клиентов, то есть вероятность, что они и дальше будут вести с вами бизнес. Фактически, каждый человек предпочитает новейшие продукты или услуги на рынке.

Попробуйте поддерживать сеть. Пребывание в офисе и создание разных планов не помогут вам одному.Вам следует посещать различные деловые мероприятия, которые помогают в построении сети.

Подводя итог

Каждый хочет быть счастливым обладателем процветающей индустрии. Для того, чтобы добиться успеха в бизнесе требует несколько лет напряженной работы и терпения. Раф Лоусон представил эту тактику развития бизнеса в надежде, что люди будут следовать им для достижения своих целей.

Первоначально опубликовано: https://www.allperfectstories.com/10-effective-business-development-strategies-plan/

Стратегия развития бизнеса: подход к быстрому росту

Стратегия развития вашего бизнеса может стать ключом к успеху или неудаче вашей фирмы. В этом посте мы рассмотрим, как создать стратегию и связанный с ней план, который может вывести человека, практику или всю фирму на новый уровень роста и прибыльности.

Определение развития бизнеса

Развитие бизнеса (BD) — это процесс, который используется для выявления, развития и привлечения новых клиентов и бизнес-возможностей для стимулирования роста и прибыльности. Стратегия развития бизнеса — это документ, в котором описывается стратегия, которую вы будете использовать для достижения этой цели.

Объем развития бизнеса может быть широким и сильно варьироваться от организации к организации. Рассмотрим модель того, как организации, оказывающие профессиональные услуги, открывают новый бизнес, показанную на рисунке 1.

Рисунок 1. 3 этапа маркетинговой воронки

Первые два этапа модели, «Привлечение потенциальных клиентов» и «Повышение вовлеченности», являются традиционными маркетинговыми функциями. Заключительный этап, превращение возможностей в клиентов, — это традиционная функция продаж. В традиционной роли развитие бизнеса будет искать новые каналы сбыта или партнеров по маркетингу.

Но роли меняются, и меняются соглашения об именах. В современном мире многие фирмы называют весь процесс маркетинга и продаж развитием бизнеса. Я знаю, это может сбивать с толку. Итак, давайте разберемся немного.

Развитие бизнеса и маркетинг

Маркетинг — это процесс определения, какие продукты и услуги вы будете предлагать какой целевой аудитории и по какой цене.В нем также рассматривается, как вы будете позиционировать и продвигать свою фирму и ее предложения на конкурентном рынке. Результатом всей этой деятельности должно стать повышение осведомленности о вашей фирме среди вашей целевой аудитории — и более сильный поток квалифицированных потенциальных клиентов и возможностей.

Загрузить Руководство по маркетинговому планированию: третье издание

Исторически сложилось так, что развитие бизнеса было частью маркетинговой функции, которая была сосредоточена на приобретении новых маркетинговых или торговых отношений и каналов. Хотя эта роль все еще существует во многих компаниях, название «Развитие бизнеса» стало взаимозаменяемым со многими функциями маркетинга и продаж.

Развитие бизнеса по сравнению с продажами

Продажи — это задача преобразования потенциальных клиентов или возможностей в новых клиентов. Развитие бизнеса — это более широкий термин, охватывающий многие виды деятельности, выходящие за рамки функции продаж. И хотя есть некоторое совпадение, большинство традиционных ролей BD лишь незначительно участвуют в закрытии новых клиентов.

Развитие бизнеса часто путают с продажами. Это неудивительно, потому что многие люди, которые явно занимаются продажами, стали использовать название Business Developer . Предположительно это сделано потому, что организация считает, что обозначение BD позволяет избежать некоторой возможной стигмы, связанной с продажами.

Нигде такая практика не встречается более широко, чем в сфере профессиональных услуг. Бухгалтеры, юристы и консультанты по стратегии не хотят, чтобы их считали «настойчивыми продавцами».Это предвзятое отношение к титулам прочно укоренилось, несмотря на тот факт, что развитие нового бизнеса является важной ролью большинства высокопоставленных сотрудников фирм, оказывающих профессиональные услуги.

Поскольку так много клиентов хотят встретиться и познакомиться с профессионалами, с которыми они будут работать, роль продавца-исполнителя прочно закрепилась во многих фирмах. Предпочтение продавцов-исполнителей также имеет тенденцию отталкивать фирмы от размещения штатных сотрудников по продажам.

В качестве альтернативы использованию времени сотрудников, получающих вознаграждение, в некоторых компаниях есть один или несколько сотрудников Business Developers .В контексте профессиональных услуг эти люди часто участвуют в привлечении потенциальных клиентов и их квалификации, а также поддерживают продавцов-исполнителей в их усилиях по привлечению новых клиентов. В других организационных контекстах эту роль можно рассматривать как роль поддержки продаж.

Результатом такой запутанной картины является то, что многие фирмы, оказывающие профессиональные услуги, называют продажи «развитием бизнеса» и делают их частью роли каждого старшего специалиста. Они также могут включать некоторые маркетинговые функции, такие как генерация и воспитание потенциальных клиентов, в обязанности специалиста по BD.

Именно эта расширенная роль, когда развитие бизнеса включает в себя полный спектр задач по привлечению потенциальных клиентов, воспитанию и продажам, на которых мы сконцентрируемся в этой статье.

Стратегическое развитие бизнеса

Не все развитие бизнеса оказывает одинаковое влияние. На самом деле многие действия профессионалов носят тактический и оппортунистический характер, что особенно верно в отношении многих продавцов.

Оказавшись между давлением работы с клиентами и острой необходимостью в новом бизнесе, они ищут что-то быстрое и легкое, что принесет краткосрочные результаты. Конечно, это вообще не настоящая стратегия.

Стратегическое развитие бизнеса — это согласование процессов и процедур развития бизнеса со стратегическими бизнес-целями вашей компании. Роль стратегического развития бизнеса заключается в том, чтобы привлечь идеальных клиентов для ваших приоритетных услуг, используя обещания бренда, которые вы можете выполнить.

Решение, какие цели преследовать и какие стратегии использовать для развития нового бизнеса, на самом деле является очень важным решением. Хорошая стратегия, хорошо реализованная, может обеспечить высокий уровень роста и прибыльности.Неправильная стратегия может помешать росту и расстроить ценные таланты.

Тем не менее, многие фирмы не решаются сделать этот важный шаг. Они полагаются на привычки, анекдоты и причуды — или, что еще хуже, «так мы всегда поступали». В следующем разделе мы расскажем, как разработать стратегический план развития бизнеса. Но сначала мы рассмотрим некоторые стратегии, которые могут войти в этот план.

Лучшие стратегии развития бизнеса

Давайте посмотрим на некоторые из наиболее распространенных стратегий развития бизнеса и на то, как они подходят современным покупателям.

Сеть

Сеть, вероятно, является наиболее широко используемой стратегией развития бизнеса. Он основан на теории, согласно которой решения о покупке профессиональных услуг основываются на отношениях, и лучший способ наладить новые отношения — это личное общение.

Это, безусловно, правда, что многие отношения действительно развиваются таким образом. А если вы общаетесь со своей целевой аудиторией, вы можете развивать новый бизнес. Но есть ограничения.Сегодняшние покупатели очень ограничены во времени, а создание сетей требует времени. Это может быть очень дорого, если учесть поездки и время вдали от офиса.

Новые технологии цифровых сетей могут помочь с точки зрения затрат и времени. Но даже социальные сети требуют затрат времени и внимания.

Рефералы

Близкий родственник сетей, рекомендации часто рассматриваются как механизм, который превращает нетворкинг и удовлетворенность клиентов в новый бизнес.Вы устанавливаете отношения, и этот человек направляет к вам новый бизнес. Довольные клиенты поступают так же.

Очевидно, что рефералы действительно случаются, и многие фирмы получают от них большую часть или весь свой бизнес. Но рефералы пассивны. Они полагаются на ваших клиентов и знакомых, чтобы определить потенциальных клиентов для ваших услуг и направить их в нужное время.

Проблема в том, что источники направления часто не знают всего, как вы можете помочь клиенту. Так много рефералов плохо соответствуют вашим возможностям.Другие хорошо подобранные рефералы не принимаются, потому что ваш источник рефералов не может распознать отличную перспективу, когда они ее видят. Наконец, многие потенциальные клиенты, которые могут стать хорошими клиентами, исключают вашу фирму еще до того, как с вами заговорили. Согласно одному недавнему исследованию, эта цифра превышает 50%.

Важно отметить, что есть новые цифровые стратегии, которые могут ускорить рефералов. Главное — сделать вашу специфику более заметной. Это позволяет людям получать более качественные рекомендации и увеличивает вашу реферальную базу за пределами клиентов и нескольких деловых контактов.

Подробнее: курс реферального маркетинга

Спонсорство и реклама

Можете ли вы развивать новый бизнес напрямую, спонсируя мероприятия и рекламу? Если бы он работал, это решило бы множество проблем. Больше не нужно пытаться получить время от полностью занятых оплачиваемых специалистов.

К сожалению, результаты в этом направлении не очень обнадеживают. Исследования показали, что традиционная реклама на самом деле связана с более медленным ростом.Только когда реклама сочетается с другими приемами, такими как выступления на мероприятии, эти приемы приносят плоды.

Самой многообещающей рекламной стратегией кажется хорошо нацеленная цифровая реклама. Это позволяет фирмам донести свои сообщения и предложения до нужных людей по более низкой цене.

Исходящий телефон и почта

Фирмы, оказывающие профессиональные услуги, уже несколько десятилетий используют телефонные звонки и почту для прямого нацеливания на потенциальных клиентов.Нацельтесь на нужные компании и роли с релевантным посланием, и вы ожидаете найти новые возможности, которые могут быть использованы в качестве клиентов.

У этих стратегий есть несколько ключевых проблем. Во-первых, они относительно дороги, поэтому, чтобы быть эффективными, они должны быть подходящими. Во-вторых, если вы не поймаете потенциального клиента в нужное время, ваше предложение может не иметь отношения к апелляции и, следовательно, не повлиять на развитие бизнеса.

Главное, чтобы очень привлекательное предложение было доставлено очень квалифицированному и отзывчивому списку. Совместить эту комбинацию непросто.

Загрузить Руководство по маркетинговому планированию: третье издание

Мысленное лидерство и контент-маркетинг

Здесь стратегия состоит в том, чтобы сделать ваш опыт видимым для потенциальных покупателей и источников рефералов. Это достигается путем написания, выступления или публикации контента, демонстрирующего ваш опыт и то, как его можно применить для решения проблем клиентов.

Книги, статьи и выступления с докладами уже давно являются основой стратегии развития бизнеса в сфере профессиональных услуг.Многие известные эксперты построили свои практики и фирмы на этой стратегии. Для реализации этого подхода часто требуется значительная часть карьеры.

Но времена и технологии изменили эту стратегию. С появлением цифровых коммуникаций стало проще и намного быстрее приобрести опыт работы с целевым рынком. Поисковые системы выровняли игровое поле, так что относительно неизвестные лица и фирмы могут стать известными даже за пределами своего физического региона. Вебинары демократизировали публичные выступления, а блоги и веб-сайты обеспечивают круглосуточное присутствие каждой фирмы.Добавьте видео и социальные сети, и начинающий эксперт сможет получить доступ к значительно расширенному рынку.

Но эти разработки также открывают фирмы для гораздо большей конкуренции. Вы можете столкнуться с конкуренцией со специалистами, о которых никогда не знали. В результате повышаются ставки на стратегию развития вашего бизнеса.

Комбинированные стратегии

Разные стратегии развития бизнеса часто комбинируют. Например, сеть и рефералы часто используются вместе.С одной стороны, комбинированная стратегия имеет смысл. Сила одной стратегии может укрепить слабость другой.

Но есть скрытая опасность. Чтобы стратегия работала на пике своей эффективности, она должна быть полностью реализована. Существует опасность, что, пытаясь выполнить слишком много разных стратегий, вы никогда не сможете полностью реализовать ни одну из них.

Благие намерения, какими бы амбициозными они ни были, не имеют реальной ценности для развития бизнеса. Недостаточное инвестирование, отсутствие доведения до конца и непоследовательные усилия — это проклятие для эффективного развития бизнеса.

Гораздо эффективнее полностью реализовать простую стратегию, чем баловаться сложной. Меньшее количество элементов, грамотно реализованных, дает лучшие результаты.

Далее мы обратим наше внимание на тактику, используемую для реализации стратегии высокого уровня. Но сначала нужно прояснить небольшую путаницу.

Стратегия развития бизнеса Vs. Тактика

Граница между стратегией и тактикой не всегда ясна. Например, вы можете думать о сетях как об общей стратегии развития бизнеса или как о тактике, направленной на усиление воздействия стратегии интеллектуального лидерства.Непонятно, конечно.

С нашей точки зрения, разница заключается в фокусе и намерении. Если сетевое взаимодействие является стратегией развития вашего бизнеса, все ваше внимание должно быть сосредоточено на том, чтобы сделать его более эффективным и действенным. Вы выберете тактику, направленную на то, чтобы сделать работу в сети более мощной или простой. Вы можете попробовать другой маркетинговый прием и отказаться от него, если он не поможет вам реализовать вашу сетевую стратегию.

С другой стороны, если сеть — это просто одна из многих тактик, ваше решение использовать ее будет зависеть от того, поддерживает ли она вашу более крупную стратегию.Тактику и приемы можно проверить и легко изменить. С другой стороны, стратегия — это обдуманный выбор, и она не меняется изо дня в день или из недели в неделю.

10 самых эффективных тактик развития бизнеса

Какая тактика развития бизнеса наиболее эффективна? Чтобы выяснить это, мы недавно провели исследование, в котором приняли участие более 1000 фирм, оказывающих профессиональные услуги. Исследование выявило те фирмы, которые росли со среднегодовым темпом роста более 20% в течение трехлетнего периода.

Эти быстрорастущие фирмы сравнивались с фирмами той же отрасли, которые не росли за тот же период времени. Затем мы изучили, какие тактики развития бизнеса использовались каждой группой и которые оказали наибольшее влияние.

Результат — список из десяти наиболее эффективных тактик, используемых быстрорастущими фирмами:

Работа в сети на целевых конференциях, выставках и мероприятиях
Проведение оценки и / или консультации
Демоверсии (личные или цифровые)
Использование набора инструментов для предложения
Выступление на целевых конференциях или мероприятиях
Видеоблог
Создание загружаемого закрытого контента
Воспитание потенциальных клиентов через телефонные звонки
Публикация письменных сообщений в блоге на вашем сайте
Цифровая реклама (с оплатой за клик, баннерная реклама и т. Д.)

Есть несколько ключевых наблюдений об этой тактике роста. Во-первых, эти методы можно использовать в различных стратегиях развития бизнеса. Например, номер пять в списке, выступая на целевых конференциях или мероприятиях, может легко поддержать создание сетей или стратегию интеллектуального лидерства.

Загрузить Руководство по маркетинговому планированию: третье издание

Другое наблюдение заключается в том, что лучшие тактики включают сочетание как цифровых, так и традиционных методов.Как мы увидим, когда мы разработаем ваш план, здоровое сочетание цифровых и традиционных методов имеет тенденцию к увеличению воздействия вашей стратегии.

Как составить стратегический план развития бизнеса

A План развития бизнеса — это документ, в котором описывается, как вы реализуете свою стратегию развития бизнеса. Это может быть план для отдельного человека, практики или фирмы в целом. Его сфера охвата охватывает как функции маркетинга, так и продажи, поскольку они тесно взаимосвязаны в большинстве фирм, оказывающих профессиональные услуги.

Вот основные шаги по разработке и документированию вашего плана.

Определите целевую аудиторию

Кого вы пытаетесь привлечь в качестве новых клиентов? Сосредоточьтесь на своих «наиболее подходящих» клиентах, а не на всех возможных перспективах. Наиболее эффективно ориентироваться на узкую целевую аудиторию. Но не заходите настолько узко, чтобы не достичь своих бизнес-целей.

Изучите их проблемы, покупательское поведение и своих конкурентов

Чем больше вы знаете о своей целевой аудитории, тем лучше вы будете готовы привлечь их внимание и сообщить, как вы можете им помочь.Каковы их основные бизнес-проблемы? Имеет ли ваш опыт отношение к этим вопросам? Где они ищут совета и вдохновения? Какая конкурентная среда? Как у вас складывается?

Определите свое конкурентное преимущество

Что отличает вас? Почему это лучше для вашего целевого клиента? Вы самая экономичная альтернатива или ведущий эксперт отрасли? Это «позиционирование», как его часто называют, должно быть правдивым, доказуемым и актуальным для потенциального клиента в то время, когда он выбирает, с какой фирмой работать.Обязательно задокументируйте это позиционирование, так как вы будете использовать его снова и снова, разрабатывая свои сообщения и маркетинговые инструменты.

Выберите общую стратегию развития бизнеса

Выберите общую стратегию или стратегии для охвата, вовлечения и преобразования ваших потенциальных клиентов. Вы можете начать со списка лучших стратегий, приведенного выше. Какая стратегия соответствует потребностям и предпочтениям вашей целевой аудитории? Какие из них лучше всего передают ваше конкурентное преимущество? Например, если вы конкурируете, потому что обладаете превосходным отраслевым опытом, стратегия интеллектуального лидерства / контент-маркетинга, скорее всего, сослужит вам хорошую службу.

Выберите тактику развития бизнеса

Отличное место для начала — это список наиболее эффективных тактик, который мы привели выше. Убедитесь, что каждый выбранный метод соответствует вашей целевой аудитории и стратегии. Помните, дело не в ваших личных предпочтениях или знакомстве с тактикой. Речь идет о том, что работает с аудиторией.

Кроме того, вам нужно будет сбалансировать свой выбор двумя важными способами: во-первых, вам потребуются тактики, которые касаются каждого этапа конвейера развития бизнеса, показанного на рисунке 1.Некоторые методы отлично подходят для наглядности, но не подходят для долгосрочного воспитания. Вам нужно покрыть всю воронку.

Во-вторых, вам нужен хороший баланс между цифровыми и традиционными методами (рис. 2). Ваше исследование должно помочь в этом выборе. Будьте осторожны с предположениями. То, что вы, , не используете социальные сети, не означает, что часть ваших потенциальных клиентов не использует их, чтобы проверить вас.

Рисунок 2. Методы онлайн- и офлайн-маркетинга

Когда, как часто, какие конференции, по каким темам? Теперь пора остановиться на деталях, которые превращают широкую стратегию в конкретный план.Многие планы включают контент или маркетинговый календарь, в котором неделя за неделей излагаются особенности. Если для вас это слишком много подробностей, по крайней мере задокументируйте, что вы будете делать и как часто. Эти данные понадобятся вам для наблюдения за выполнением вашего плана.

Укажите, как вы будете контролировать внедрение и влияние

Часто игнорируемые эти важные соображения определяют разницу между успехом и неудачей. Нереализованные стратегии не работают.Следите за тем, что вы делаете и когда. Это одновременно будет мотивировать к действию и послужит отличной отправной точкой для устранения неполадок в своей стратегии. Также отслеживайте и записывайте наблюдаемые вами удары. Наиболее очевидное влияние будет заключаться в том, сколько нового бизнеса вы закрыли. Но вы также должны отслеживать новых потенциальных клиентов или новые контакты, как минимум. Наконец, не пренебрегайте важными результатами процесса, такими как переходы, новые имена, добавленные в ваш список, и загрузки контента, который открывает для вас потенциальных клиентов и источники рефералов.

Если вы выполните эти шаги, вы получите задокументированную стратегию развития бизнеса и конкретный план по ее реализации и оптимизации.

Как петля может помочь

Hinge, мировой лидер в области брендинга и маркетинга профессиональных услуг, помогает компаниям быстрее расти и становиться более прибыльными.Наши стратегии, основанные на исследованиях, предназначены для реализации . Фактически, наша новаторская программа Visible Firm ^® объединяет стратегию, внедрение, обучение и многое другое.

Автор: Ли Фредериксен, Ph.D. Кто носит ботинки в нашем офисе? Это Ли, наш управляющий партнер, который каждый день одевается в ковбойские сапоги и руководит стратегией и исследованиями для наших клиентов. Имеет докторскую степень. В области поведенческой психологии Ли — бывший исследователь и штатный профессор Технологического института Вирджинии, где он стал национальным авторитетом в области управления организационным поведением и маркетинга. Он ушел из академических кругов, чтобы основать и управлять тремя быстрорастущими компаниями, в том числе успешной историей на 80 миллионов долларов.

(PDF) Формирование стратегии развития предприятия в условиях информационной экономики

Aleksy Kwilinski

Стратегия с учетом необходимости автоматизации,

роботизация и информатизация производства и управления

процессов в соответствии с требованиями

информационная экономика.

В целях обеспечения высокой конкурентоспособности разработан механизм формирования стратегии развития промышленного предприятия

в информационной экономике

, который основан на разработанной

оценке соответствия бизнес-процессов другим

бизнес-процессов и дает возможность

повысить эффективность системы управления предприятием

. При этом компьютеризация, автоматизация бизнес-процессов

осуществляется в соответствии с требованиями информационной экономики

Проведено тестирование разработанного механизма разработки стратегии развития

предприятия в информационной экономике

предприятия А, доработана система управления предприятием

с учетом влияния

информационная экономика на внутренних рынках теплового оборудования

некоторых стран.

Ссылки

1. Эрроу, К. Дж. (1999). Информация и организация

промышленности.В работе Г. Чичильнского (ред.), Рынки, информация и неопределенность

, (стр. 16-25). Кембридж, Великобритания: Cambrige University

Press.

2. Багери А. и Хьорт П. (2007). Планирование устойчивого развития

: смена парадигмы в сторону процессно-ориентированного подхода

. Устойчивое развитие, 15 (2), 83-

96.

3. Бойко, В., Квилински, А., Мисюк, М., и Бойко, Л.

(2019). Конкурентные преимущества оптовых рынков

сельхозпродукции как вида предпринимательской деятельности: опыт

Украины и Польши.Экономическая летопись-XXI,

175 (1-2), 68-72. https://doi.org/10.21003/ea.V175-12

4. Далевска Н., Хобта В., Квилински А., &

Кравченко С. (2019). Модель оценки социальных и

экономических показателей устойчивого развития.

Проблемы предпринимательства и устойчивости, 6 (4), 1839-1860.

https://doi.org/10.9770/jesi.2019.6.4(21)

5. Отчет об информационной экономике. (2017). UNSTAD.

http://unctad.org/en/PublicationsLibrary/ier2017_overview_en.

pdf

6. Квилински, А. (2017). Развитие производственного предприятия

в условиях формирования информационной экономики

. Thai Science Review, осень 2017 г., 85–90.

7. Квилински А. (2018a). Механизм оценки

конкурентоспособности промышленного предприятия в информационной экономике

. Исследования в области экономики и финансов, 3 (1), 7-

16.https://doi.org/10.18559/ref.2018.1.1

8. Квилински А. (2018b). Механизм модернизации

производственной сферы промышленного предприятия в соответствии с требованиями информационной экономики

. Маркетинг и

Менеджмент инноваций, 4, 116-128.

9. Квилински А. (2019). Внедрение технологии Blockchain

в сфере бухгалтерского учета. Академия бухгалтерского учета

и журнал финансовых исследований, 23 (SI2), 1528-2635-23-SI-2-412:

1-6.

10. Квилински А., Далевска Н., Кравченко С.,

Грозный И., Коваленко И. (2019a). Формирование предпринимательской модели электронного бизнеса

в контексте внедрения информационных и коммуникационных технологий

Журнал обучения предпринимательству, 22 (1S), 1528-2651-22-

S1-337: 1-7.

11. Квилинский А., Ружицкий И., Патлачук В.,

Патлачук О., & Каминска, Б. (2019b). Экологические налоги

как условие ответственности бизнеса в условиях устойчивого развития

. Журнал юридических, этических и нормативных вопросов

, 22 (SI2) 1544-0044-22-SI-2-354: 1-6.

12. Квилински А., Волынец Р., Бердник И., Головко М.,

и Берзин П. (2019c). Электронная коммерция: понятие и правовое регулирование

в современных экономических условиях. Journal of Legal,

Ethical and Regulatory Issues, 22 (SI2), 1544-0044-22-SI-2-357:

1-6.

13. Лахно В., Малюков В., Бочулия Т., Хиптерс З.,

Квилински А., Томашевская О. (2018). Модель управления

Порядка взаимных финансовых вложений в информацию

Технологии и умный город. Международный журнал гражданского строительства

Техника и технологии, 9 (8), 1802–1812.

14. Лейси П., Купер Т., Хейворд Р. и Нойбергер.

(2010). Новая эра устойчивого развития: Глобальный договор ООН —

Исследование Accenture CEO.Нью-Йорк: Глобальный договор ООН —

Accenture.

15. Марстон, С., Ли, З., Бандйопадхьяй, С., Чжан, Дж., &

Галсаси, А. (2011). Облачные вычисления — перспектива бизнеса

. Системы поддержки принятия решений, 51 (1), 176-189.

16. Моррис П. (2009). Реализация стратегии посредством

управления проектами: важность управления проектом

front-end. В T. Williams, K. J. Sunnevag, & K. Samset (Eds.),

Делать важный выбор при скудной информации: Front end

Принятие решений в крупных проектах, (стр.39–67). Бейзингсток,

Великобритания: Palgrave MacMillan.

17. Mycielski, J. (1992). Игры с идеальной информацией.

Справочник по теории игр с экономическими приложениями, 1, 41-70.

18. Паяк, К., Каминска, Б., & Квилинский, О. (2016).

Современные тенденции развития финансового сектора в условиях виртуальной регионализации

. Финансы и кредит

Деятельность: Проблемы теории и практики, 2 (21), 204-217.

https://doi.org/10.18371/fcaptp.v2i21.91052

19. Редди, Г. С., Сринивасу, Р., Риккула, С. Р., и Рао, В.

С. (2009). Информационная система управления в помощь менеджерам

для обеспечения принятия решений в организации.

Международный журнал обзоров вычислительной техники (IJRIC), 5, 1-6.

http://www.ijric.org/volumes/Vol5/1Vol5.pdf

20. Савченко Т., Басюркина Н., Родина О., &

Квилински А.(2019). Совершенствование методики оценки

конкурентоспособности продукции специализированных птицеводческих

предприятий. Теория управления и исследования для сельского бизнеса

и развитие инфраструктуры, 41 (1), 43-61.

https://doi.org/10.15544/mts.2019.05

21. Сан, X., Sun, Y., Wu, L., & Yannelis, N. C. (2017).

Равновесия и стимулы в частной информационной экономике.

Журнал экономической теории, 169, 474-488.

22. Ткаченко В., Квилински А., Ткаченко И., &

Пузырова П. (2019a). Теоретико-методические подходы

к определению концепции управления маркетинговыми рисками на промышленных предприятиях

. Маркетинг и менеджмент

инноваций, 2, 228-238. http://doi.org/10.21272/mmi.2019.2-20

23. Ткаченко В., Квилински А., Каминска Б.,

Ткаченко И., Пузырова П. (2019b).Развитие и

Эффективность управления финансовым потенциалом предприятий

в современных условиях. Финансово-кредитная деятельность: проблемы теории и практики

, 3 (30), 85-94.

https://doi.org/10.18371/fcaptp.v3i30.179513

24. Вуори, Э., Мутка, С., Аалтонен, П., и Артто, К.

(2013). Мы не так воспитывали: как формируется стратегия

проекта ?. Международный журнал управления проектами

в бизнесе, 6 (1), 88-105.

14 недооцененных стратегий развития бизнеса, которые должна изучить ваша компания

Развитие бизнеса должно быть главным приоритетом для любой компании, которая стремится к росту. Стратегии успешного развития бизнеса бесконечны, и некоторые из них могут работать лучше, чем другие, в зависимости от вашего бизнеса и его целей.

Члены Forbes Business Development Council понимают все тонкости «бизнес-разработки» и имеют в запасе несколько успешных стратегий.Ниже 14 из них делятся некоторыми часто упускаемыми из виду тактиками развития бизнеса, которые, по их мнению, следует использовать большему количеству компаний, включая вашу собственную.

Фотографии любезно предоставлены отдельными участниками.

1. Вспомогательные причины за пределами вашей отрасли

Узнайте, чем увлечены ваши сотрудники, и поищите некоммерческие и / или благотворительные группы, поддерживающие эти инициативы (например,г. женское лидерство, местные выступления на TED, услуги для иммигрантов, бездомность, наставничество и т. д.). Безбоязненно вкладывайте в эти организации время, ресурсы и бюджет. Вы найдете другие компании с аналогичными ценностями и увеличите взаимодействие с сотрудниками. — Стефани Брок, Red Thread

2. Локальные сети и информационная деятельность

То, чем многие компании не могут в полной мере воспользоваться, — это ресурсы и сетевые возможности в непосредственной близости от них. Существует множество возможностей для новых рынков, клиентов и клиентов на местном уровне, которые можно легко использовать, проявив немного творчества.- Брайс Велкер, Crush The CPA Exam

3. Социальные продажи

Для большинства социальные продажи — не более чем хорошая идея. Команды продаж считают, что это ответственность маркетолога. На самом деле продажи через социальные сети изо дня в день упускаются из виду и мало используются в торговых организациях B2B. — Стивен М. Ловиш, Qualigence

4. Построение глубоких взаимоотношений с клиентами

Одна из повторяющихся тем в любом бизнесе сейчас — это внезапное нападение технологий, но действительно ли этого хочет заказчик? Технологии могут быть отличным инструментом для измерения рентабельности инвестиций, но большинству торговых организаций необходимо вернуться к налаживанию отношений вручную.Часы укрепления доверия или более глубокого изучения клиента, хотя и долгие и утомительные, помогут раскрыть больший потенциал дохода. — Педер фон Хартен, Николас Эйр

5. Возвращение обществу

Один из самых недооцененных, но наиболее удовлетворительных методов привлечения нового бизнеса — участие в благотворительных мероприятиях. Людям нравится вести дела с компаниями, которые приносят пользу своему сообществу. Стоит задуматься о поиске значимой благотворительной организации, которая соответствует миссии и целям организации.Это беспроигрышный вариант, приносящий пользу всем участникам. — Сара Кнапп, Spruce Technology

6. Микро-вертикальный фокус

Не выбирайте популярную отрасль и не говорите, что это целевой рынок. Погрузитесь в микровертикали отрасли, чтобы определить их потребности. Чем больше вы удовлетворяете их конкретные потребности, тем эффективнее вы будете, что отразится на ваших показателях. Удовлетворение установленных ставок, коэффициентов конверсии и закрытых ставок повысится, потому что вы не пытаетесь быть всем для всех.- Кристиан Валиулис, Автоматическая система расчета заработной платы

7. Социальные сети

Одна из стратегий развития бизнеса, о которой очень часто забывают, — это использование социальных сетей. Я обнаружил, что завязываю так много связей, дружбы и деловых отношений через социальные сети. Мои фавориты — LinkedIn и Instagram. В зависимости от вашей бизнес-модели и потребностей вы обычно можете связаться напрямую и сразу с соответствующим контактным лицом. Социальные сети также помогают заявить о себе! — Каролина Хобсон,

8.Повышение доходов

Revenue Enablement объединяет все команды, работающие с клиентами, на пути к покупателю и гарантирует, что каждая точка взаимодействия, виртуальная или человеческая, обеспечивает одинаково высокое качество обслуживания клиентов. Исследования Sirius Decisions показывают, что «организации, которые сосредоточены на согласовании, достигают роста доходов до 19% быстрее». Согласование через увеличение доходов — это подход, который вам необходимо реализовать. — Джон Мур, Bigtincan

9. Поощрение рефералов

Попросите существующих клиентов направить других потенциальных клиентов.Каким бы очевидным это ни было, это не происходит достаточно часто. Большое внимание уделяется посадке и расширению существующей учетной записи. Успешные клиенты знают ваш бизнес и заслужили доверие. Если попросить их расширить круг доверия с людьми, не входящими в их организацию, то по очевидным причинам вы быстро получите результаты. — Манодж Тандон, Dark Rhino Security

10. Наем персонала

Наем правильных людей часто бывает важнее тактики, поскольку природный талант оказался сильным предиктором эффективности в должности.Для отбора членов команды, обладающих талантом для достижения успеха, следует использовать методы, основанные на данных, а отдельные лица должны иметь возможность использовать свои сильные стороны. — Брэндон Ригони, Lincoln Industries

11. Спрашиваем отзывы

Специалисты по развитию бизнеса должны запрашивать отзывы на каждом этапе процесса, даже если они не завершают продажу, потому что качество обслуживания клиентов — это все. Правильное отношение к людям — это все. Отзывы определяют будущее поведение, и ваши непосредственные продавцы должны продвигать эти онлайн-обзоры так же, как и команды CX.Это обеспечивает подотчетность по всей цепочке создания стоимости. — Дон Маркланд, 411Locals

12. Тщательное исследование и внимание

Если клиент ценит вас и ваше решение, вы развиваете бизнес. Клиент ценит вас и ваше решение только в том случае, если вы понимаете его бизнес и позиционируете свое решение в контексте его бизнеса. Для этого вы должны найти время, чтобы изучить их бизнес, задать вопросы и выслушать их ответы. Нет никаких ярлыков! — Младен Крешич, K&R Negotiation Associates LLC

13.Ориентация на «человеческий» элемент обслуживания клиентов

Способность достоверно общаться с квалифицированными кандидатами, знать, кто является потенциальным клиентом, и знать, кто является пустой тратой времени, и вести честные, искренние разговоры с людьми, чтобы установить соответствие продукта и клиента, — одна из самых недооцененных, вечных «стратегий» продавать. Просто будьте настоящими, искренними, знающими, этичными и беспощадными, и результаты будут. — Скотт Дуглас Клэри, ROI Overload

14.Использование всех талантов в вашей компании

Часто компании не используют в полной мере преимущества персонала, не связанного с развитием бизнеса. Обучение этих людей тому, как определять возможности для бизнеса, задавать правильные вопросы потенциальным клиентам, с которыми они могут встретиться, и доводить эти возможности до сведения бизнес-разработчиков, может открыть неожиданные для компании способы развития бизнеса, повышения морального духа и развития командной работы. — Joe Brocato, Gozdecki, Del Giudice, Americus, Farkas & Brocato

6 вечных стратегий, способствующих успешному предпринимательству

Придерживайтесь этих ключевых принципов, чтобы построить быстрорастущую компанию в меняющихся обстоятельствах.

Новогодний справочник предпринимателя

Пусть бизнес-ресурсы в нашем руководстве вдохновят вас и помогут достичь ваших целей в 2021 году.

Январь
11, 2017

Читать 4 мин

Мнения, высказанные предпринимателем, авторами являются их собственными.

В постоянно меняющемся деловом климате сегодня предприниматель может легко потерпеть неудачу.Однако жизненно важно оставаться сосредоточенным на своих целях для компании.

Даже имея твердую стратегию, каждый предприниматель должен сделать эти шесть вещей, чтобы открыть путь к успеху:

1. Изучите конкуренцию.

Как предприниматель, вам необходимо знать, кто ваши конкуренты. Вы также должны понимать конкурирующий продукт или услугу, которые предлагаются.

Эти знания помогут вам лучше продвигать свой продукт или услугу, чтобы выделиться, возможно, даже используя слабые стороны ваших конкурентов в своих интересах.

Связано: 5 карьерных путей к богатой жизни

2. Экономьте деньги, независимо от того, насколько хорош бизнес.

Честно говоря, живите максимально дешево.

Предприниматели должны быть максимально консервативными в отношении своих денег, чтобы иметь возможность справиться с любыми трудностями, которые могут возникнуть. Сэкономив в банке операционные расходы на несколько месяцев, вы сможете пережить самые непредвиденные обстоятельства.

3. Изучение новых продуктов и услуг.

Узнайте о новых продуктах или услугах, которые появятся на горизонте, которые могут улучшить работу вашей компании.

Делай домашнее задание. Воспользуетесь ли вы всеми преимуществами технологий? Есть ли приложение, которое могло бы помочь вам более эффективно управлять своим временем, или сервис, позволяющий делегировать обычные задачи, чтобы освободить больше времени для приоритетных проектов?

4. Сначала не выходите на огромные рынки.

Избегайте выхода на крупные рынки на начальных этапах. Мысль «если мы сможем захватить всего 1 процент Китая» может обернуться ошибкой. Нишевый маркетинг может быть чрезвычайно рентабельным, если вы помните о трех вещах:

Удовлетворяйте уникальные потребности рынка, предлагая что-то новое и интересное.

Говорите на языке рынка и понимайте его горячие кнопки.

Ваш язык должен соответствовать этой нише даже в таких незначительных аспектах маркетинговой кампании, как слоган компании.

Связано: Как добиться успеха в бизнесе, выходящем за рамки ваших самых смелых мечтаний

5. Слушайте отзывы клиентов и адаптируйтесь.

Продавцы знают пословицу «всегда закрывать», обозначаемую аббревиатурой ABC. У предпринимателей тоже есть аббревиатура: «Всегда приспосабливайся» или ABA.

Но предприниматели могут развивать свой бизнес только тогда, когда они прислушиваются к отзывам клиентов. Это может не иметь большого значения, если одному покупателю не нравится ваш продукт, но если это верно для многих из них и они запрашивают другую функцию, слушайте и будьте готовы адаптироваться.

Независимо от того, адаптируете ли вы свой маркетинговый план, упрощаете продукт или реагируете на новые тенденции, обращайте внимание на отзывы клиентов. Все уши.

Связано: 10 вещей, которые не делают уверенные люди10 вещей, которые не делают уверенные люди

6.Отвечайте на изменение.

В бизнесе перемены неизбежны, и те, кто способен на них реагировать, гибки и универсальны.

Предприниматель должен быть готов принять изменения и соответствующим образом адаптировать бизнес-операции. Быть гибким. Если изменение вашего продукта или услуги оправдано, не отставайте. С самого начала осознайте, что то, где вы находитесь, скорее всего, не будет тем, чем вы закончите. Отсутствие адаптируемости может привести к потере клиентов, прибыли и даже к банкротству бизнеса.

Как предприниматель понимайте, что мир стремительно развивается.Даже компания, основанная год назад, может изменить мир сегодня.

Да, мир обычно хвалит таких крупных игроков, как Билл Гейтс и Опра Уинфри. Но в игре есть место для всех. Предпринимательство на развивающихся рынках вполне может стать основным фактором возвращения здоровой глобальной экономики. Почему ты не мог принять участие в этом изменении?

Как создать стратегию развития бизнеса

Business development определяет идеальных клиентов и партнеров, выстраивает с ними отношения, а затем разрабатывает решения, которые направляют их к продажам. — Getty Images / FatCamera

Если вы спросите 10 профессионалов, что такое развитие бизнеса, или «бизнес-разработчик», вы, скорее всего, получите 10 разных ответов.

Для некоторых развитие бизнеса — это просто еще один термин для обозначения продаж. Многие рассматривают это как процесс формирования стратегического партнерства. Другие определяют это как маркетинговую тактику.

Эксперт по развитию бизнеса Скотт Поллак описывает это лучше всего: «Развитие бизнеса — это создание долгосрочной ценности для организации за счет клиентов, рынков и отношений.”

Это делает развитие бизнеса уникальным по сравнению с другими профессиональными областями, поскольку повседневные задачи сильно различаются в зависимости от отрасли и конкретных потребностей каждой организации. Часто это связующее звено между несколькими различными отделами, такими как маркетинг, брендинг и продажи, и профессионалы по развитию бизнеса сотрудничают с этими командами, чтобы открывать возможности и развивать отношения, которые в конечном итоге оказывают положительное влияние на организацию.

Продажи и развитие бизнеса

Легко рассматривать развитие бизнеса как процесс продаж, но это не совсем одно и то же.

Основная цель продаж — заключать сделки с клиентами для увеличения доходов и поддержания высокой нормы прибыли. Продавец работает в конце воронки продаж, чтобы заключать сделки, обеспечивать доставку продуктов или услуг и создавать постоянных клиентов.

Развитие бизнеса, с другой стороны, ищет потенциальных клиентов, поддерживает отношения и ведет к воронке продаж. Это процесс определения идеальных клиентов и партнерских отношений, построения отношений и разработки решений, которые затем могут быть переданы отделу продаж для закрытия.

Хотя это две очень разные роли в организации, продажи и развитие бизнеса работают в тандеме, чтобы генерировать доход и развивать бизнес.

Зачем нужна стратегия развития бизнеса

Сильная стратегия развития бизнеса — это дорожная карта, которая инструктирует вашу команду, как находить и генерировать ценных потенциальных клиентов для поддержки ваших долгосрочных целей.

Без стратегии ваша команда может с трудом найти подходящих потенциальных клиентов или, в худшем случае, потратить месяцы на развитие отношений с потенциальными клиентами, которые не совершают конверсий.

Развитие бизнеса — это создание долгосрочной ценности для организации за счет клиентов, рынков и взаимоотношений.
Скотт Поллак, эксперт по развитию бизнеса
Как разработать стратегию развития вашего бизнеса
Для создания прочной и надежной стратегии развития бизнеса необходимо предпринять четыре основных шага.
Определите свою аудиторию
Создание успешной стратегии развития бизнеса начинается с определения вашей идеальной аудитории. Сосредоточьтесь на конкретных фирмах или частных лицах, которые будут продвигать ваш бизнес вперед. Необязательно иметь большую аудиторию, но нужна качественная.
Развитие бизнеса может быть долгим процессом, и ваши отношения могут превратиться в продажу через месяцы или даже годы. Меньше всего вам нужно наладить отношения с неквалифицированным потенциальным клиентом.
Провести исследование рынка
После того, как вы определили свою аудиторию, узнайте о ней все, что можно. Прежде чем вы сможете побудить свою аудиторию работать с вами, вы должны быть в состоянии ответить на следующие вопросы:
Каковы их основные проблемы?
Какие именно услуги им нужны?
Как они сейчас решают свои проблемы?
Как ваш продукт или услуга улучшают их текущую ситуацию?
Ответив на эти вопросы, вы можете начать анализировать своих конкурентов.Поймите, что отличает вас от всех ваших конкурентов. Это конкурентное преимущество, которое вы будете использовать, чтобы донести свою ценность до потенциальных клиентов.
Определите, какие каналы использовать
Следующий шаг — оценить ваши цели по общему доходу за год и определить, какие каналы помогут вам достичь этой цели. Наиболее распространенные каналы развития бизнеса — это сочетание сетей, рефералов, рекламы, холодных звонков и контент-маркетинга.
Сеть — одна из старейших и наиболее часто используемых стратегий развития бизнеса.В зависимости от вашей отрасли личные контакты могут по-прежнему быть лучшим способом связаться с вашей целевой аудиторией и построить прочные отношения. Однако этот метод создания сетей может быть трудоемким и дорогостоящим, поэтому многие отрасли перешли в основном на цифровые сети через социальные платформы, такие как LinkedIn.
Рефералы могут быть отличной стратегией развития бизнеса, так как позитивные отношения с довольным клиентом могут привести вас к целой новой сети потенциальных клиентов.Многие малые предприятия получают большую часть или весь свой бизнес от рефералов. Однако полагаться на то, что ваши клиенты смогут привлечь для вас бизнес, — это пассивно и не всегда может привести к устойчивым лидам.
Платная реклама , особенно через цифровые платформы, — еще одна надежная тактика развития бизнеса. Ключ к цифровой рекламе — найти свою целевую аудиторию на предпочитаемой платформе и начать с нее. Если ваша аудитория — заядлые пользователи YouTube, создайте сильную, целевую видеорекламу и разместите ее там.Если у вашей аудитории высокий уровень взаимодействия с вашим брендом в Twitter, размещайте там рекламу.
Контент-маркетинг стал для компаний одним из лучших способов взаимодействия со своей аудиторией и демонстрации своего опыта. Фактически, по данным Content Marketing Institute, контент-маркетинг генерирует в три раза больше потенциальных клиентов, чем исходящий маркетинг, и стоит на 62% меньше. Он имеет высокую рентабельность инвестиций и дает вашей аудитории пространство для органичного знакомства с вашим брендом.
Определите S.M.A.R.T. голы
Для каждого канала установите S.M.A.R.T — конкретные, измеримые, достижимые, релевантные, привязанные ко времени — цели для измерения и отслеживания вашего прогресса. Цели развития вашего бизнеса не обязательно должны быть напрямую связаны с получением дохода, но они должны включать методы привлечения потенциальных клиентов в вашу воронку продаж.
Если вам нужна помощь или вдохновение для определения ваших целей, взгляните на эти пять S.M.A.R.T. цели развития бизнеса от Rapidan Inbound.
CO— призван вдохновить вас ведущими уважаемыми экспертами.Однако, прежде чем принимать какое-либо деловое решение, вам следует проконсультироваться со специалистом, который может проконсультировать вас в зависимости от вашей индивидуальной ситуации.
Что означает новый закон о стимулах для малого бизнеса
Посмотрите повтор нашего мероприятия со вторника, 19 января, где мы продолжаем обсуждать и отвечать на вопросы о новом законопроекте о помощи от коронавируса и его отношении к малому бизнесу.
Опубликовано 18 марта 2019 г.
Развитие бизнеса: основы
Каковы основы развития бизнеса?
Проще говоря, развитие бизнеса можно охарактеризовать как идеи, инициативы и действия, которые помогают сделать бизнес лучше. Это включает увеличение доходов, рост с точки зрения расширения бизнеса, повышение прибыльности за счет построения стратегических партнерств и принятия стратегических бизнес-решений.
«Менеджер по развитию бизнеса», «Менеджер по развитию бизнеса» и «Вице-президент по развитию бизнеса» — впечатляющие названия должностей, которые часто можно услышать в коммерческих организациях. Продажи, стратегические инициативы, деловое партнерство, развитие рынка, расширение бизнеса и маркетинг — все эти области участвуют в развитии бизнеса, но часто смешиваются и ошибочно рассматриваются как единственная функция развития бизнеса.
Ключевые выводы
Развитие бизнеса включает в себя широкий спектр идей, действий и инициатив, которые владелец и руководство компании реализуют с целью улучшения бизнеса.
Развитие бизнеса может включать множество целей, таких как рост продаж, расширение бизнеса, формирование стратегических партнерств и повышение прибыльности.
Успешное развитие бизнеса влияет на все подразделения компании, включая продажи, маркетинг, производство, человеческие ресурсы, бухгалтерский учет, финансы, разработку продуктов и управление поставщиками.
Бизнес-разработчики должны знать о новых рыночных возможностях, возможностях расширения, развитии конкурентов и текущих источниках доходов компании.
Понимание основ развития бизнеса
Деятельность по развитию бизнеса распространяется на разные отделы, включая продажи, маркетинг, управление проектами, управление продуктами и управление поставщиками. Также вовлекаются сетевое взаимодействие, переговоры, партнерство и усилия по экономии средств. Все эти различные отделы и виды деятельности регулируются целями развития бизнеса и согласовываются с ними.
Например, у компании есть продукт или услуга, пользующиеся успехом в одном регионе, например в США.Команда по развитию бизнеса оценивает потенциал дальнейшего расширения. После тщательной проверки, исследований и исследований он обнаружил, что продукт или услугу можно распространить на новый регион, например, в Бразилию.
Продажа
Торговый персонал сосредотачивается на конкретном рынке или определенном (наборе) клиента (ов), часто для получения целевого показателя дохода. В этом случае отдел развития бизнеса оценивает бразильские рынки и приходит к выводу, что объем продаж на 1,5 миллиарда долларов может быть достигнут за три года.С такими поставленными целями отдел продаж нацеливается на клиентскую базу на новом рынке с помощью своих стратегий продаж.
Маркетинг
Маркетинг включает продвижение и рекламу, направленную на успешную продажу продукции конечным потребителям. Маркетинг играет дополнительную роль в достижении целей продаж. На инициативы по развитию бизнеса можно выделить ориентировочный маркетинговый бюджет. Более высокие бюджеты позволяют использовать агрессивные маркетинговые стратегии, такие как холодные звонки, личные визиты, выездные презентации и бесплатное распространение образцов.Более низкие бюджеты, как правило, приводят к пассивным маркетинговым стратегиям, таким как ограниченная онлайн-реклама, печатная реклама, реклама в социальных сетях и рекламные щиты.
Стратегические инициативы или партнерства
Стоит ли выходить на новый рынок в одиночку, пройдя все необходимые формальности, или будет разумнее сформировать стратегический альянс или партнерство с местными фирмами, уже работающими в регионе? При поддержке юридических и финансовых групп группа по развитию бизнеса взвешивает все за и против доступных вариантов и выбирает тот, который лучше всего подходит для бизнеса.
Управление проектами / Бизнес-планирование
Требуется ли для расширения бизнеса новое предприятие на новом рынке, или вся продукция будет производиться в базовой стране, а затем импортироваться на целевой рынок? Потребуется ли для последнего варианта дополнительный объект в базовой стране? Такие решения принимаются командой по развитию бизнеса на основе оценки затрат и времени. Затем команда управления / реализации проекта приступает к работе для достижения желаемой цели.
Управление продуктами
Нормативные стандарты и рыночные требования различаются в разных странах. Лекарство определенного состава может быть разрешено, например, в Индии, но не в Великобритании. Требуется ли новому рынку индивидуализированная или совершенно новая версия продукта?
Эти требования определяют работу отделов управления продуктами и производства в соответствии с бизнес-стратегией. Учет затрат, юридические разрешения и соблюдение нормативных требований — все это оценивается как часть плана развития бизнеса.
Управление поставщиками
Потребуются ли новому бизнесу внешние поставщики? Например, потребуется ли для доставки продукта специальная курьерская служба? Будет ли компания сотрудничать с какой-либо существующей розничной сетью для розничных продаж? Каковы затраты, связанные с этими обязательствами? Команда развития бизнеса работает над этими вопросами.
Переговоры, создание сетей и лоббирование
Для некоторых бизнес-инициатив может потребоваться опыт в области межличностных навыков.Например, лоббирование разрешено в некоторых регионах и может стать необходимым для проникновения на рынок. Могут потребоваться другие мягкие навыки, такие как налаживание контактов и переговоры с различными третьими сторонами, такими как поставщики, агентства, государственные органы и регулирующие органы. Все подобные инициативы являются частью развития бизнеса.
Экономия затрат
Развитие бизнеса — это не только увеличение продаж, продуктов и охвата рынка. Также необходимы стратегические решения для улучшения чистой прибыли, включая меры по сокращению затрат.Внутренняя оценка, выявляющая высокие расходы на поездки, например, может привести к изменениям политики в отношении поездок, таким как проведение видеоконференций вместо встреч на месте или выбор менее дорогих видов транспорта.
Руководство может реализовать аналогичные инициативы по снижению затрат, передав на аутсорсинг непрофильные работы, такие как выставление счетов, бухгалтерский учет, финансы, технологические операции и обслуживание клиентов. Стратегическое партнерство, необходимое для реализации этих инициатив, является частью развития бизнеса.
Что следует знать бизнес-разработчику?
Поскольку развитие бизнеса предполагает принятие решений на высоком уровне, разработчик бизнеса должен быть в курсе следующего:
Текущее состояние бизнеса с точки зрения SWOT-анализа (сильные и слабые стороны, возможности и угрозы)
Текущее состояние отрасли в целом и прогнозы роста
Развитие конкурентов
Основные источники продаж / доходов текущего бизнеса и зависимости
Профиль клиента
Новые и неизведанные рыночные возможности
Новые домены / продукты / секторы, подходящие для расширения бизнеса, которые могут дополнять существующий бизнес
Долгосрочная перспектива, особенно в отношении предлагаемых инициатив
Области затрат и возможные варианты экономии
Бизнес-план
Рассмотренный выше сценарий развития бизнеса специфичен для плана расширения бизнеса, влияние которого может ощутить почти каждое подразделение бизнеса.Могут быть схожие цели развития бизнеса, такие как развитие нового направления бизнеса, развитие новых каналов продаж, разработка новых продуктов, новые партнерские отношения на существующих / новых рынках и даже решения о слиянии и поглощении (M&A).
Например, в случае слияния можно добиться значительной экономии затрат за счет интеграции общих функций производственного, финансового и юридического отделов двух фирм. Точно так же бизнес, работающий из пяти разных офисов в городе, может быть перемещен в крупный центральный объект, что приведет к значительной экономии операционных затрат.Однако приведет ли это к увольнению сотрудников, если новое место не для всех удобно? Группа по развитию бизнеса должна оценить такие опасения.
По сути, развитие бизнеса предполагает принятие решений на высоком уровне, основанное на реалистичной оценке всех потенциальных изменений и их влияния. Посредством новых идей и инициатив он направлен на улучшение общих деловых перспектив, которые определяют функционирование различных бизнес-единиц. Это не продажи; это не маркетинг; это не партнерство.Напротив, это экосистема, охватывающая весь бизнес и его различные подразделения, обеспечивающая общий рост.
Хотя начинающие компании обычно обращаются за внешней помощью в развитии бизнеса, по мере развития бизнеса им следует стремиться накапливать свой внутренний опыт в развитии бизнеса.
Подходит для развития бизнеса
Разработчик бизнеса может быть владельцем (-ами) бизнеса или назначенным (-ыми) сотрудником (-ами), занимающимся развитием бизнеса.Любой, кто может внести или предложить стратегические изменения в бизнесе с целью увеличения стоимости бизнеса, может внести свой вклад в развитие бизнеса. Компании часто поощряют сотрудников к мозговому штурму инновационных идей, которые могут помочь в улучшении потенциала всего бизнеса.
Компании также обращаются за помощью к внешним инкубаторам, компаниям по развитию бизнеса (BDC) и центрам развития малого бизнеса (SBDC). Однако эти организации помогают в создании бизнеса и необходимой настройке только на ранних этапах создания бизнеса.
Что движет деятельностью по развитию бизнеса?
Из-за широко открытой сферы развития бизнеса и деятельности отсутствуют стандартные практики и принципы. От изучения новых возможностей на внешних рынках до повышения эффективности внутренних бизнес-операций — все может уместиться под зонтиком развития бизнеса.
Тем, кто занимается развитием бизнеса, необходимо придумывать творческие идеи, но их предложения могут оказаться невыполнимыми или нереалистичными.Важно быть гибким. Сотрудники, отвечающие за развитие бизнеса, должны постараться найти и принять конструктивную критику и помнить, что это процесс.
Этика развития бизнеса
Деловая этика предполагает применение надлежащих и честных практик в отношении таких вопросов, как корпоративное управление, инсайдерская торговля, взяточничество, дискриминация, корпоративная социальная ответственность и фидуциарные обязанности. Законы и нормативные акты часто устанавливают стандарты деловой этики, которым компании могут затем следовать и развивать, чтобы завоевать доверие и лояльность потребителей и участников рынка.
Часто задаваемые вопросы по развитию бизнеса
Почему важно развитие нового бизнеса?
Развитие нового бизнеса важно для создания рабочих мест, развития ключевых отраслей и поддержания экономического роста.
Каковы ключевые навыки руководителей по развитию бизнеса?
Руководители разработчиков должны обладать лидерскими качествами, видением, драйвом и готовностью работать с множеством людей для достижения общей цели.
Как я могу добиться успеха в развитии бизнеса?
Наличие видения и создание хорошей команды являются одними из факторов, которые помогают предсказать успех в развитии бизнеса.Но успешный разработчик также пишет хороший бизнес-план, который становится планом, по которому они строят свой успех.
Что должен включать план развития бизнеса?
План развития бизнеса, или бизнес-план, описывает цели бизнеса и способы их достижения, включая цели, начальные затраты и целевые этапы.
Итог
Развитие бизнеса может быть трудным для краткого определения, но его можно легко понять, используя рабочую концепцию.Открытый образ мышления, готовность к честной и реалистичной самооценке и способность принимать неудачи — вот лишь некоторые из навыков, необходимых для успешного развития бизнеса. Помимо идеи, реализации и реализации идеи развития бизнеса, конечные результаты имеют наибольшее значение.
Лучшие умы в области развития бизнеса должны быть готовы к изменениям, чтобы добиться наилучших результатов. Каждое одобрение или неодобрение — это опыт, который лучше подготовит этих профессионалов к следующему вызову.
.

Какие стратегии развития предприятия бывают: модели, инструменты и этапы, примеры

Разработка стратегии развития компании — Альт-Инвест

Специфика разработки стратегии для компаний, входящих в холдинг

Основные этапы разработки стратегии

Цели и стратегические вопросы

Стратегический анализ

Стратегические альтернативы

Стратегический план

Стратегия развития компании: как выбрать

Факторы, которые влияют на выбор стратегии

Цель компании

Возможность получения источников финансирования

Использование новых технологий

Ассортимент продукции

Коммерческая политика компании и работа с клиентами

Работа в новых каналах сбыта

Конкурентная стратегия

Организационная структура компании

Ключевые цели, которые определяют стратегию развития

Запомнить

Стратегия развития предприятия | Основы

Стратегия развития предприятия

Что же представляет собой внешняя среда

Разновидности стратегий развития

Разновидности дополнительных стратегий

Фактор риска при выборе стратегии

Принципы построения стратегии

Читать так же:

51. ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ. Планирование на предприятии: Шпаргалка

Читайте также

ТЕКСТУАЛЬНЫЕ СТРАТЕГИИ

Стратегии когнитивные

Когнитивные стратегии

Стратегии учебные

Диагностические стратегии

Стратегии диагностические

Формирование и фазы развития томатов

Формирование и фазы развития томатов

18. ОСНОВНЫЕ СОСТАВЛЯЮЩИЕ СТРАТЕГИИ

29. ПЛАН СОЦИАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

38. Планирование развития предприятия

Пути стратегического развития

Введение

Цели

Возможные направления роста

Без изменений

Внутренний рост

Внешний рост

Задание

Международные стратегии

Упадок/изъятие вложений

Влияние стратегии на финансовое управление в организации

Задание

Направления развития и финансовая отдача

Выбор стратегических альтернатив

Задание

Контрольное задание

Ниссан

Ссылки:

Ответы на контрольное задание

Бизнес-стратегия. Стратегия развития компании

Понятие стратегии развития компании. Проработка стратегии развития

10 эффективных стратегий развития бизнеса (план) | Рэф Лоусон | Директор по маркетингу | Раф Лоусон | Директор по маркетингу Greene Media Lab

Подводя итог

Стратегия развития бизнеса: подход к быстрому росту

Определение развития бизнеса

Развитие бизнеса и маркетинг

Развитие бизнеса по сравнению с продажами

Стратегическое развитие бизнеса

Лучшие стратегии развития бизнеса

Стратегия развития бизнеса Vs. Тактика

10 самых эффективных тактик развития бизнеса

Как составить стратегический план развития бизнеса

Как петля может помочь

(PDF) Формирование стратегии развития предприятия в условиях информационной экономики

14 недооцененных стратегий развития бизнеса, которые должна изучить ваша компания

6 вечных стратегий, способствующих успешному предпринимательству

Новогодний справочник предпринимателя

1. Изучите конкуренцию.

2. Экономьте деньги, независимо от того, насколько хорош бизнес.