Какие стратегии развития предприятия бывают: 38. Основные виды стратегий развития предприятия – виды, этапы разработки, плюсы реализации

38. Основные виды стратегий развития предприятия

Наиболее
распространенные, апробированные
практикой виды стратегий фирм отражают
четыре различных подхода к росту фирмы
и связаны с изменением состояния одного
или нескольких элементов: продукт-рынок;
отрасль; положение фирмы внутри отрасли;
технология. Каждый из элементов может
находиться в одном из двух состояний –
существующем или новом. Например, в
отношении продукта это может быть
решение производить тот же продукт,
либо переходить к производству нового
продукта.

Стратегии
роста

Стратегии
концентрированного роста

В
эту группу попадают те стратегии, которые
связаны с изменением продукта и (или)
рынка и не затрагивают три других
элемента. В случае следования этим
стратегиям фирма пытается улучшить
свой продукт или начать производить
новый, не меняя при этом отрасли. Что
касается рынка, то фирма ведет поиск
возможностей улучшения своего положения
на существующем рынке либо перехода на
новый рынок.

Конкретными
типами стратегий первой группы являются:

1.
Стратегия усиления позиций на рынке,
при которой фирма делает все, чтобы с
данным продуктом на данном рынке
завоевать лучшие позиции. Этот тип
стратегии требует для реализации больших
маркетинговых усилий. Возможны также
попытки осуществления так называемой
горизонтальной интеграции, при которой
фирма пытается установить контроль над
своими конкурентами.

2.
Стратегия развития рынка, заключающаяся
в поиске новых рынков для уже производимого
продукта. Эта стратегия имеет целью
рост объема продаж путем внедрения
имеющихся товаров на новые рынки.

Здесь
также имеется ряд альтернатив:

—
новые сегменты: адресоваться к новым
сегментам на том же региональном рынке,
например, предложив товар промышленного
назначения потребительскому рынку,
изменив позиционирование товара,
продавать его другой группе покупателей,
предложив товар в другом секторе
промышленности;

—
новые каналы сбыта: ввести товар в другую
сеть, заметно отличающуюся от имеющихся,
например, сбывая напитки в местах работы,
продавая мебель, сетям отелей, используя
каналы нулевого уровня, создавая сеть
франшиз в дополнение к имеющейся сбытовой
сети;

—
территориальная экспансия: внедриться
в другие регионы страны или в другие
страны, например, поставляя товары на
другие рынки через местных агентов или
торговые фирмы, создавая сбытовую сеть
из эксклюзивных дистрибьюторов,
приобретая иностранную фирму, действующую
в том же секторе.

Стратегии
развития рынков опираются в основном
на систему сбыта и агрессивную политику
в области маркетинга; стратегия развития
продукта предполагает решение задачи
роста за счет производства нового
продукта, который будет реализовываться
на рынке, освоенном фирмой. Она направлена
на рост продаж за счет разработки
улучшенных или новых товаров,
ориентированных на рынки, где действует
фирма. Имеются следующие возможности:

—
добавление характеристик: увеличить
число функций или характеристик товара
и за счет этого расширить рынок;

—
разработка новых моделей или варианты
товара с различным уровнем качества;

—
обновление однородной группы товаров:
восстановить конкурентоспособность
устаревших товаров путем их замены на
товары улучшенные функционально или
технологически;

—
улучшение качества: улучшить выполнение
товаром своих функций;

—
расширение гаммы товаров: дополнить
или расширить существующую гамму
товаров, используя внешние средства;

—
рационализация ассортимента товаров:
модифицировать гамму товаров, чтобы
снизить издержки производства или
сбыта.

Главным
инструментом данной группы стратегий
роста является товарная политика и
анализ сегментации.

Стратегии
интегрированного роста

К
этой группе эталонных стратегий относятся
стратегии бизнеса, связанные с расширением
фирмы путем добавления новых структур.
Обычно фирма может прибегать к
осуществлению таких стратегий, если
она находится в сильном бизнесе, не
может реализовать стратегии
концентрированного роста и в то же время
интегрированный рост не противоречит
ее долгосрочным целям. Фирма может
осуществлять интегрированный рост, как
путем приобретения собственности, так
и путем расширения изнутри. При этом в
обоих случаях происходит изменение
положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются
два основных типа стратегий интегрированного
роста:

1.
Стратегия обратной вертикальной
интеграции, направленная на рост фирмы
за счет приобретения либо усиления
контроля над поставщиками. Фирма может
либо создавать дочерние структуры,
осуществляющие снабжение, либо приобретать
компании, уже осуществляющие снабжение.
Реализация стратегии обратной вертикальной
интеграции может дать фирме очень
благоприятные результаты, связанные с
тем, что уменьшится зависимость от
колебаний цен на комплектующие и запросов
поставщиков. Более того, поставки как
центр расходов для фирмы могут превратиться
в случае обратной вертикальной интеграции
в центр доходов. Данная стратегия
используется для того, чтобы стабилизировать
или защитить стратегически важный
источник снабжения.

2.
Стратегия вперед идущей вертикальной
интеграции выражается в росте фирмы за
счет приобретения либо усиления контроля
над структурами, находящимися между
фирмой и конечным потребителем, а именно:
системами распределения и продажи.
Данный тип интеграции выгоден, когда
посреднические услуги расширяются или
когда фирма не может найти посредников
с качественным уровнем работы. Мотивацией
в этом случае является обеспечение
контроля над выходными каналами. В
некоторых случаях интеграция «вперед»
осуществляется просто для того, чтобы
лучше знать пользователей своей
продукции. В этом случае фирма создает
филиал, в задачу которого входит понимание
проблем клиентов с целью более полного
удовлетворения их потребностей.

Стратегии
диверсифицированного роста

Эта
группа стратегий бизнеса реализуется
в том случае, если фирмы дальше не могут
развиваться на данном рынке с данным
продуктом в рамках данной отрасли.
Основные стратегии диверсифицированного
роста.

1.
Стратегия концентрической диверсификации
базируется на поиске и использовании
дополнительных возможностей производства
новых продуктов, которые заключены в
существующем бизнесе, т.е. действующее
производство остается в центре бизнеса,
а новое возникает исходя из тех
возможностей, которые заключены в
освоенном рынке, используемой технологии,
либо в других сильных сторонах
функционирования фирмы.

При
реализации этой стратегии фирма выходит
за рамки промышленной цепочки, внутри
которой она действовала, и ищет новые
виды деятельности, дополняющие
существующие в плане технологическом
и/или коммерческом. Цель состоит в том,
чтобы добиться эффекта синергии и
расширить потенциальный рынок фирмы.

2.
Стратегия горизонтальной диверсификации
предполагает поиск возможностей развития
фирмы на существующем рынке за счет
новой продукции, требующей новой
технологии, отличной от используемой.
При данной стратегии фирма должна
ориентироваться на производство таких
технологически несвязанных продуктов,
которые бы использовали уже имеющиеся
возможности фирмы, например, в области
поставок.

Поскольку
новый продукт должен быть ориентирован
на потребителя основного продукта, то
по своим качествам он должен быть
сопутствующим уже производимому
продукту. Важным условием реализации
данной стратегии является предварительная
оценка фирмой собственной компетентности
в производстве нового продукта.

3.
Стратегия конгломеративной диверсификации
состоит в том, что фирма расширяется за
счет производства новых продуктов,
технологически не связанных с уже
производимыми, которые реализуются на
новых рынках. Это одна из самых сложных
для реализации стратегий развития, так
как ее успешное осуществление зависит
от многих факторов, в частности от
компетентности имеющегося персонала,
особенно менеджеров, сезонности в жизни
рынка, наличия необходимых сумм денег
и т.п.

Стратегии
целенаправленного сокращения

Данные
стратегии реализуются тогда, когда
фирма нуждается в перегруппировке сил
после длительного периода роста или в
связи с необходимостью повышения
эффективности, когда наблюдаются спады
и кардинальные изменения в экономике,
например, структурная перестройка и
т.п. В этих случаях фирмы прибегают к
использованию стратегий целенаправленного
и спланированного сокращения производства.
Существуют четыре типа стратегий
целенаправленного сокращения бизнеса:

1.
Стратегия ликвидации – предельный
случаи стратегии сокращения, осуществляемый
тогда, когда фирма не может вести
дальнейший бизнес.

2.
Стратегия «сбора урожая»– отказ от
долгосрочного взгляда на бизнес в пользу
максимального получения доходов в
краткосрочной перспективе и применяется
по отношению к бесперспективному
бизнесу, который не может быть прибыльно
продан, но может принести доходы во
время «сбора урожая». Данная стратегия
предполагает сокращение затрат на
закупки, рабочую силу и максимальное
получение дохода от распродажи имеющегося
продукта и продолжающего сокращаться
производства. Стратегия «сбора урожая»
рассчитана на то, чтобы при постепенном
сокращении бизнеса до нуля добиться за
период сокращения получения максимального
совокупного дохода.

3.
Стратегия сокращения – фирма закрывает
или продает одно из своих подразделений
или бизнесов для того, чтобы осуществить
долгосрочное изменение границ ведения
бизнеса. Часто эта стратегия реализуется
диверсифицированными фирмами тогда,
когда одно из производств плохо сочетается
с другими. Реализуется данная стратегия
и тогда, когда нужно получить средства
для развития более перспективных либо
для начала новых, более соответствующих
долгосрочным целям фирмы бизнесов.

4.
Стратегия сокращения расходов –
достаточно близка к стратегии сокращения,
так как ее основной идеей является поиск
возможностей уменьшения издержек и
проведение соответствующих мероприятий
по сокращению затрат. Таким образом,
реализация данной стратегии связана
со снижением производственных затрат,
повышением производительности,
сокращением найма, иногда увольнением
персонала, с прекращением производства
прибыльных товаров и закрытием убыточных
мощностей.

В
реальной практике фирма может одновременно
реализовывать несколько стратегий. В
этом случае говорят, что фирма осуществляет
комбинированную стратегию.

для чего нужна и как правильно выстраивать?

Определение стратегии

Стратегия – совокупность тактических действий и определенное направление развития организации, помогающее достигать бизнес-целей. Она включает в себя установление приоритетов решаемых задач на основании оценки уникальных позиций и рыночных перспектив конкретного предприятия. Это полноценный алгоритм действий, который делает бизнес в разы эффективнее, так как в процесс принятия решений вовлекаются не только владельцы компании, но и ее сотрудники. 

Разработка стратегии развития – продумывание будущих шагов. В рамках этого процесса определяется миссия функционирования, разрабатываются карты целей и составляются планы реализации запланированных мероприятий на несколько лет (чаще всего на три года). Четкое понимание стратегии – гарантия успеха и стабильного развития. Оно зависит от степени прозрачности рыночной среды, желания собственников планировать свой бизнес во времени и умения экспертной группы анализировать и правильно интерпретировать собранную и полученную информацию.

Стратегия как часть планирования

Современный рынок динамичен и достаточно непредсказуем. Успех любой компании зависит не только от внутренней, но и от внешней среды. Важнейшая задача бизнеса – мгновенно адаптироваться к происходящему. И без стратегии в этом вопросе не обойтись. Ее разработка и есть одна из основных задач планирования. 

Определить приоритетные направления развития, понять ожидания клиентов, обозначить организационные цели, оценить бизнес-факторы – все это и есть стратегическое планирование. Оно осуществляется на основании мониторинга следующих важнейших характеристик, которые могут повлиять на экономические показатели работы компании:

· Объем потенциального рынка.

· Преимущества и недостатки реализуемой продукции.

· Присутствие аналогичного ассортимента и его сильные стороны.

· Ожидания потребителей.

· Дополнительные факторы, влияющие на покупательскую способность (регион, особенности политического строя и действующего законодательства в стране, демография и т. д.). 

Разработка стратегии развития – не только часть планирования, но и один из элементов прогнозирования. Проработка различных сценариев, учет всевозможных факторов, поиск конкурентных преимуществ позволяют определить курс развития и план действий в различных условиях.

Виды стратегии

Вид стратегии определяет цель, которую преследует организация.  

1. Рост − достижение определенных результатов в работе. Например, внедрение новой производственной линии, расширение рынка, увеличение объемов производства, выпуск дополнительной группы товаров, запуск нового направления и т. д.

2. Ограниченный рост – закрепление достигнутого результата и укрепление имеющейся позиции без глобальных изменений в деятельности компании. Такой вариант, как правило, выбирают лидеры рынка и монополисты, довольные своим текущим положением.

3. Сокращение − отказ от неперспективных проектов и уменьшение объемов производства. Данный вариант выбирают в случае, когда наблюдается экономический спад на рынке, меняется ассортимент или возникают неблагоприятные факторы для определенного вида деятельности компании.

4. Развитие продукта − реализация нового ассортимента на существующих рынках, что позволяет увеличить прибыль в разы.

5. Ликвидация – отказ от отдельных направлений деятельности или всей компании из-за достижения критических показателей.

6. Развитие отрасли – совместная деятельность государства и бизнеса, задача которой − стимулировать экономику путем создания инновационных продуктов с новыми характеристиками. 

7. Смешанная стратегия – совокупность жизнеспособных и конкурирующих между собой альтернатив и черт, присущих различным видам стратегии. Например, отказ от выпуска отдельного продукта с целью умеренного роста на выбранном сегменте рынка. 

Виды стратегии также различаются уровнями исполнения. Так, в рамках одной компании разрабатываются стратегии для отделов продаж, закупок, маркетинга, логистики и прочих, а в рамках отрасли – стратегии для организаций, занятых в одной области деятельности. Существуют стратегии дифференциации (создание нового для рынка продукта или услуги), абсолютного лидерства в издержках (завоевание доли рынка за счет минимизации затрат и предложения низких цен) и фокусирования (сосредоточение на определенном сегменте рынка).

Выбор стратегии: риски и неопределенности

Разработка стратегии развития компании сопровождается определенными рисками. Дело в том, что ситуация на рынке – величина непостоянная. Ни один аналитик не может составить абсолютно точный прогноз, ведь предсказать будущие изменения практически невозможно. Именно поэтому выбор стратегии следует производить с учетом возможных рисков. 

· Неограниченный рост. Этот вариант развития компании выбирается на короткий промежуток времени и сопровождается риском быстрого насыщения рынка. В случае заполнения выбранной ниши темпы развития будут снижены, а также возрастет вероятность стагнации.

· Сокращение. Решая сократить ассортимент или отказаться от определенной технологии, компания рискует потерять прибыль, если прогноз был составлен неверно. 

· Ликвидация. Может показаться, что данная стратегия не сопровождается рисками, ведь принято решение приостановить деятельность компании. В случае, если прогноз был неточным и стратегия ликвидация выбрана ошибочно, владельцы и акционеры теряют свой капитал.

· Умеренный рост. Одно из самых безопасных с точки зрения имеющихся рисков решение. Такая стратегия позволяет застраховать предприятие от возможных серьезных финансовых потерь, однако не гарантирует быстрого роста прибыли. 

С ростом экономики минимизация рисков начала волновать все большее количество ученых и бизнесменов. Установление причинно-следственных связей между показателями эффективности работы организации и факторами внешней и внутренней среды – важнейшая задача. Сегодня все понимают, что без системы планирования добиться стабильного роста не получится.

Для успешной работы компания должна разрабатывать и придерживаться стратегии развития. Планирование следует осуществлять в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе, регулярно пересматривая краткосрочный план, и в случае необходимости вносить соответствующие корректировки в будущий. Это непрерывный процесс, помогающий своевременно и грамотно реагировать на изменения на рынке.

Как разрабатывается стратегия предприятия

Формирование стратегии развития компании представляет собой комплексный подход к изучению бизнес-среды и состоит из нескольких этапов. 

1. Мониторинг рынка – изучение внутренней и внешней среды. Проводя маркетинговые исследования, необходимо оценить емкость рынка и найти своих потенциальных потребителей. Не менее важно сравнить себя с конкурентами. Чем ваш продукт или условия сотрудничества с вами привлекательнее для клиентов? Четкое понимание своего конкурентного преимущества позволяет правильно и эффективно позиционировать предприятие и продукт. Анализ внутренней среды подразумевает под собой процесс поиска слабых и сильных сторон, мониторинг товарного портфеля с целью выявления ключевых позиций и т. д. 

2. Разработка миссии − публичная цель функционирования компании. Определяет предназначение и основную цель бизнеса. Четко разработанная миссия выделяет организацию среди аналогичных и повышает лояльность покупателей. Она отражает философию компании, ее конкурентные преимущества, направления деятельности, применяемые управленческие технологии и целевых потребителей. Публичная цель должна быть адаптирована к рынку. Она концентрирует внимание на ограниченном количестве задач, определяет основные направления развития и приоритеты компании, указывает на основное поле конкуренции и прочее. 

3. Выбор целей и задач. Под целью понимаются запланированные компанией результаты в разрезе различных временных периодов, которых она стремится достичь, решая определенные задачи. В свою очередь, задачи − это этапы продвижения. Сформулированная цель должна быть понятной, достижимой и измеряемой.

4. Принятие стратегии на основании полученных сведений с учетом сделанных выводов о конкурентоспособности продукции и компании в целом. 

5. Назначение лиц, ответственных за исполнение стратегии. Сформированная стратегия должна быть реализована в срок. Лица, ответственные за ее исполнение, устанавливают календарные сроки и контролируют процесс реализации. Стоит отметить, что стратегия считается принятой только после выхода соответствующего приказа. 

Подход к разработке стратегии организации строится на теоретическом анализе и умении экспертов применять и оценивать полученную информацию. В процессе ее формирования используются различные инструменты. Один из самых популярных − SWOT-анализ. Это классический метод изучения внешних и внутренних параметров компании, помогающий построить матрицу сильных и слабых сторон, определить угрозы и возможности, сконцентрироваться на наиболее перспективных направлениях развития рынка. SWOT-анализ используется для выработки экономической стратегии развития организации. 

Чтобы выбрать подходящую стратегию бизнеса, рекомендуется использовать другой инструмент – модель пяти сил конкуренции по Портеру. Такая методика направлена на определение выгодных позиций на рынке путем прогнозирования развития конкретной отрасли. Еще одна методика – стержневые компетенции. Это способность организации к чему-то уникальному, отличающему ее от конкурента. Данный инструмент позволяет сформировать стратегию лидерства и сконцентрироваться на определенном направлении.  

Таким образом, в работе над стратегией должны быть задействованы руководители всех основных подразделений компании. Важно не только задать будущий ориентир бизнесу, но и грамотно оценить возможности и перспективы организации. А это невозможно без маркетингового анализа, понимания экономической эффективности и т. д. Стратегия – своеобразный мостик между действительным и желаемым. Четко продуманный подробный план позволяет преодолеть такой разрыв и действительно добиться запланированного.

Виды стратегий развития предприятия

Стратегия – это заранее продуманный комплексный план, который необходим для достижения целей предприятия и выполнения поставленной миссии. Чаще всего стратегия разрабатывается высшим руководством предприятия, которому помогают менеджеры разных уровней управления. Виды стратегий бывают самыми разнообразными. Каждый из них преследует определенные цели, поэтому используется только тогда, когда он действительно необходим. Рассмотрим основные виды стратегий, которые чаще всего используются предприятиями для достижения поставленных целей.

Виды стратегий развития предприятия

Стратегии возможностей по рынкам/товарам

·         Разработки товара – эффективна тогда, когда предприятие пользуются большой популярностью у потребителей. Здесь можно попробовать следующее: использовать стандартные (традиционные) средства сбыта, делать в рекламе акцент на то, что новые товары более качественные, чем старые, больший упоре делать на новые модели, которые тесно связаны с уже внедренной продукцией.

·         Глубокого проникновения на рынок – наиболее эффективна, когда предприятие работает на знакомом, не перенасыщенном товаром рынке. Главное здесь – снизить издержки производства. Здесь можно использовать: интенсивную рекламу, скидки, льготы, устанавливать контроль над работой конкурентов, продавать товар по более низкой цене, чем у конкурентов.

·         Развития рынка – эффективна при расширении рынка, при появлении новых областей применения популярной и известной продукции. Действия предприятия могут быть следующими: проникновение на региональные рынки, стремление увеличить сбыт уже имеющихся товаров на рынках, выходить на новые сегменты рынка, где спрос практические не удовлетворен, для продвижения товара использовать прикладывать более энергичные усилия.

Стратегии интеграции

·         Прогрессивной – подразумевает рост предприятия за счет приобретения и использования культур, которые находятся между производителем и конечным потребителем.

·         Регрессивной – предполагает рост предприятия, который будет осуществляться за счет приобретения новых сырьевых ресурсов и создания дочерних структур, производящих поставки.

·         Горизонтальной – действия предприятия направляются на поглощение конкурентов либо установление более жесткого наблюдения за их деятельностью на рынке.

Стратегии диверсификации

·         Горизонтальной – поиск способов роста на имеющемся рынке за счет продвижения новой продукции, отличающейся от используемой. При этом новый товар должен предназначаться для прежних клиентов.

·         Конгломератной – расширение предприятия за счет производства продукции, которая технически не связана с прежней продукцией.

·         Концентрический – поиск или использование уже существующих в бизнесе дополнительных средств и возможностей для выпуска новых продуктов, товаров и услуг, которые похожи на уже существующие продукты, товары и услуги предприятия.

Продолжая рассматривать виды стратегий, обратим внимание на следующие:

Стратегии по отношению к продукту

·         Низких издержек – направляет руководство предприятия на массовое производство товаров, за счет которого можно снизить цены и минимизировать издержки.

·         Концентрации – направляет руководство на работу с уникальными или узкоспециализированными  товарами, услугами, продуктами.

·         Дифференциации – заключается в выпуске предприятием привлекательного товара, который заинтересует потребителей. При этом товар выпускается в нескольких модификациях, т.е. отличается оформлением, качеством, упаковкой.

Стратегии деятельности малых предприятий

·         Оптимального размера – применяется в тех сферах бизнеса, которые приносят малую прибыль для крупных предприятий.

·         Копирования – направляет малые предприятия на выпуск продукции, которая будет являться недорогим аналогом высококачественной и дорогой продукции известных производителей.

·         Использования достоинств и преимуществ крупного производителя – примером может быть франчайзинг – договорные отношения между малым и крупным производителем, при которых малый производитель имеет право на протяжении определенного времени использовать торговую марку крупного производителя, пользовать его технологиями и оборудованием.

·         Участие в продукте крупного производителя —  суть в том, что крупные компании, занимаясь выпуском сложных изделий и проходя все производственные этапы самостоятельно, нуждаются в организации мелкого производства, что не всегда эффективно и окупаемо. Именно поэтому крупному производителю выгоднее прекратить мелкое производство и просто закупать продукцию у последнего.

Стратегия сокращения

·         «Сбора урожая» — отказ от длительного участия в бизнесе для того, чтобы получить большие доходы в краткосрочной перспективе.

·         Ликвидации – «союз» предприятий, когда одно из них ликвидируется для того, чтобы уменьшить издержки при совместной работе.

·         Частичного сокращения расходов – временная краткосрочная мера, целью которой является снижение производственных затрат, сокращение персонала и найма, снижение производства товаров при появлении вероятной угрозы кризисных явлений.

·         Частичного сокращения подразделений  — продажа или закрытие предприятием неприбыльных, неперспективных подразделений. Главная цель – получить средства для развития более перспективного бизнеса, внедрения инноваций и т.п.

Таким образом, виды стратегий – это мощное орудие для развития любого, даже самого провального предприятия. Именно благодаря их разнообразию можно подобрать наиболее подходящую стратегию для выхода из той или иной ситуации. Виды стратегий позволяют предприятию вывести на рынок свою новую продукцию, успешно организовать продажу старой продукции, внедрять в производство новые технологии, словом, получать выгоду там, где ее до этого не получалось извлечь.

Стратегия развития предприятия | Основы

Стратегия развития предприятия это мощный инструмент по продвижению любого бизнеса. Простыми словами это план, согласно которому происходит процесс достижения производственных целей, реализация всех установленных замыслов и пожеланий относительно развития компании, и прочее. Благодаря инструментам продвижения, при помощи стратегии становится возможным адаптировать бизнес структуру под среду рыночных условий.

Стратегия развития предприятия

Каждый бизнес нуждается в стратегии развития предприятия не меньше, чем в финансировании, поскольку без привлечения сторонних инструментов крайне тяжело «идти в ногу со временем».

Адекватность выбранной стратегии зависит от квалификации команды планирования. Чем больше усилий будет вложено в этап планирования, тем точнее будут необходимые инструменты для реализации стратегии развития. Планирование долгосрочной деятельности компании, прогнозирование возможных результатов напрямую влияет на выбор стратегии развития предприятия.

Выбор стратегии всегда подлежит тщательной подготовке. Детальное изучение внешних факторов рынка и целевой деятельности компании, позволят подобрать наиболее эффективную стратегию, а вместе с тем проще будет реализовать все задуманные в ходе планирования шаги по продвижению бизнеса и укреплению его позиций на востребованных потоках. Вышеупомянутые внешние факторы, также принято называть средой.

Что же представляет собой внешняя среда

Совокупность всех процессов компании, и за ее пределами, в число которых входят:

• общее положение производимой продукции или услуг компании на рынке востребованных групп.

• общее положение продукции или услуг, выпускание которых возможно вместо целевой деятельности компании.

• платежеспособность совокупности всего населения, а также среди аудитории деятельности компании.

• возможные изменения платежеспособности и покупательского фактора всего населения, а также целевого продукта компании.

• географическое положение, которое оказывает влияние на востребование ключевой продукции компании.

• политическое и геополитическое состояния в стране в целом.

• общепринятые правила иерархической цепи, ее регламент и т.д.

• перспективы развития страны, его стратегии, а также планы реализации стратегий.

Все эти моменты являются ключевым обозначением понимания внешней среды. Абсолютное большинство информации не нуждается в долгих поисках, поскольку все данные располагаются на виду, однако все это требует тщательного анализа. Мнение специалистов гласит, что нет особой эффективности от анализа данных собранных только согласно отчетности собственных подразделений. Для более яркого понимания положения компании перед выбором стратегии, следует прибегнуть к внутреннему аудиту всего сегмента выбранного ракурса стратегии.

По сущности своей выбором стратегии можно назвать прогнозирование и планирование. Прогнозируя деятельность по развитию компании, региона, государства, всего человеческого населения Вы видите перед собой множество возможных сценариев развития. Определившись с выбором нужного сценария, Вы выберете и необходимую стратегию одновременно.

Разновидности стратегий развития

Виды стратегии развития предприятия включают в себя целенаправленную деятельность относительно осуществления общепринятых компанией задач.

Направления бывают нацелены на:

• стратегию роста;

• стратегию ограниченного роста;

• стратегию развития отрасли;

• стратегию сокращения;

• стратегию ликвидации;

• смешанные стратегии;

• стратегию развития продукции.

Более крупные компании имеют различие с общепринятой стратегией развития. Заключается это в том, что компании, имеющее большое количество подразделений, не исключают возможности образования дополнительных стратегий. Как это выглядит? Согласно структуризации отраслей компании возможно образование стратегии по отдельно взятому типу деятельности. Все дополнительные стратегии могут отличаться от идеи общего плана развития компании, а иногда и вовсе иметь противоположные ей задачи.

Разновидности дополнительных стратегий

Ниже перечислено то, какие бывают стратегии развития предприятия, обладающего большим количеством филиалов:

• дифференцированная стратегия. Заключается в предоставлении рынку продукции, которая ранее не выпускалась с данного производства.

• стратегия абсолютизма (абсолютного лидерства). Массивная атака рынка, при помощи снижения цен на свои продукты, акций и т.д.

• стратегия фокусирования. Задачей является привлечение рынка к тому или иному товару своего сегмента.

В своем большинстве крупные компании предпочитают использовать инструменты смешанной стратегии. Смешанная подразумевает собой сочетание нескольких стратегий, которые перечислены ниже.

• прогрессивная, за счет которой предприятие растет в отрасли формирования связующих звеньев между производством и покупателем.

• регрессивная, когда компания растет, обратившись к новым поставщикам сырья, внедрению новых ресурсов в свою деятельность.

• горизонтальная, жесткие кампании поглощения конкурентоспособных компаний, схожих по виду деятельности.

Фактор риска при выборе стратегии

Принятие решения по выбору стратегии развития фирмы связанно с некоторыми рисками, поскольку речь идет о прогнозировании. По своей сути прогноз – это лишь метки, по которым движется действительность, в лице реальных событий. Невозможно составить абсолютно точный прогноз, а потому имеются риски. Опытные специалисты в сфере прогнозирования могут несколько сузить спектр движения предполагаемых событий, однако точного варианта даже их усилиями не добиться.

Ниже перечислен ряд рисков, с которыми есть шансы столкнуться, при поиске правильной стратегии для своего предприятия.

• полное отсутствие ограничений в росте; данные стратегии имеют приниматься лишь на короткие временные промежутки. Риск заключается в возможной быстрой смене деятельности производства и заполнения новым продуктом высоких позиций на востребованном рынке. Последним пунктом на пути снижения скорости развития для данной стратегии является стагнация.

• риск сокращения; заключается в возможном лишении стратегически важных структур, производственных технологий, вектора развития, доле ассортимента и т.д. Обуславливается неверно составленным прогнозом, или при других стечениях обстоятельств.

• ликвидация является самым встречаемым риском, среди неверных прогнозов. С одной стороны рисков никаких не имеется, поскольку компания ликвидирована. Но если причиной ликвидации Вашего предприятия стал прогноз, составленный не должным образом, это чревато серьезными финансовыми потерями для всех акционеров и соучредителей. При чем потеря не самая приятная, так как по факту Вы лишаетесь целой компании за счет ошибки команды, составившей прогноз.

Вопрос решения проблем связанных с риском и их минимизация тревожило пытливые умы многих ученых деятелей еще с появления первых промышленных производств. Однако несколько столетий назад решение вопроса нашлось. Заключалась чудесная теория в избегании рисков посредством составления детального плана.

Развивалась теория посредством всевозможных моделей планирования. Большая эффективность получилась у прибегнувших к непрерывной модели планирования.

Среди общепринятых моделей планирования есть:

• стратегические;

• долгосрочные;

• среднесрочные;

• краткосрочные.

Непрерывное планирование заключается в постоянном применении краткосрочных планов. Как пример, это составление планов на годовой период, которые производится каждый месяц. Не обязательно именно год, все зависимо от возникающих по ходу выполнения плана результатов.

К большому сожалению малого бизнеса, эта модель доступна только большим компаниям, но мелкие фирмы эффективно применяют в арсенале календарное планирование.

Принципы построения стратегии

Разработка стратегии развития предприятия включает в себя пошаговый принцип создания эффективного инструмента продвижения компании. Поскольку вопрос этот серьезный и требует тщательной обработки, состоит он из нескольких шагов, которые перечислены ниже.

Первоначально определяется целевая миссия предприятия при условии приведения в действие предполагаемой стратегии развития. Под миссией подразумевается общее положение компании в обществе, ее роль для потребительского рынка. Разработка стратегии развития на примере определения миссии как удовлетворение возникшего спроса в той, или иной области деятельности.

Далее ставится цель разработки стратегии, как инструментов улучшения характеристик компании, значимость ее деловой составляющей, востребование услуг, продукции и т.д.

Затем внимание падает на иерархию решаемых стратегией задач. Эти задачи могут быть:

• образование нового образа предприятия;

• создание целевой и счетной карт показательных данных;

• продумывание плана реализации по представленным моделям планирования;

• образование графика действий по внедрению стратегии.

После чего формируется составляющая стратегии:

• понимание достоинств и недостатков компании на том этапе, котором она находится до применения стратегии развития;

• сбор данных о возможных рисках;

• перипетии возможностей и рисков при настоящем положении компании;

• составление графической таблицы с указанием решением по принципу «слева – плохо, справа – хорошо». То есть указание решения недостатка при помощи введения какого-либо преимущества, либо новой возможности.

• составление иерархии поставленных задач;

• сбор подробных данных о возможном решении каждой задачи, внесение их в таблицу;

• определение ответственных лиц за выполнение плана.

В завершение начинается работа команды экспертов над приведением стратегии в действие. Группа ответственных лиц ограничивается регламентом стратегии и сроком на ее внедрение.

Стадии разработки финансовой стратегии фирмы чередуются следующим образом:

1. Разработка методов оценивания внешних и внутренних факторов, для последующего анализа собранных данных и сравнения. Составляется шаблон, работа по которому распределяется среди всех участников группы.
2. Оцениваются возможности развития и рисков бизнесу во внешней среде.
3. Своеобразная планерка. На повестке дня оценивание факторов компании, которые могут поспособствовать или препятствовать дальнейшему развитию бизнеса. Аналитические данные приводят к образованию единой позиции.
4. Поиск связей в парах обратного соотношения по принципу «плюс-минус».
5. Поиск связей среди сильных сторон и возможных рисков.
6. Появление таблицы с возможными сценарными решениями, построение шаблона, по которому будет производиться экспертная оценка.
7. Прогнозирование возможных колебаний внутренней составляющей компании, в зависимости от принятия того или иного сценария стратегии.
8. Планерка по проделанной работе, предстоящим дальнейшим действиям, групповой анализ изменившегося положения компании или ее продукции, в связи с принятым сценарием.
9. Установка сроков на внедрение выбранных решений. Иерархическая карта развития.

В заключение стоит отметить, что стратегия развития предприятия, в связи с выбранным сценарием начинается после ее принятия, которое происходит посредством приказа. Принцип принятия возможного сценария развития зависит от множества факторов, которые свойственны каждому предприятию собственные.

Не стоит забывать, что основной целью разработки стратегии развития предприятия является продвижение бизнеса на лидирующие позиции, и если утвержденный план действий предполагает смену отдельного участка предприятия, или его переформирование в целом, значит, так тому и быть.

Читать так же:

comments powered by HyperComments

Стратегия развития компании. Разработка

Содержание страницы

Для успешной деятельности компании требуется составить грамотную стратегию ее развития. Делается это на основании целей организации и специфики ее деятельности.

Что собой представляет стратегия развития?

Понятие стратегии взялось из военного лексикона. Этот термин обозначает, прежде всего, планирование. То есть руководство компании планирует дальнейшие действия с учетом ожидаемых результатов. Стратегия определяет следующие нюансы функционирования организации:

• Направление деятельности.
• Инструменты для исполнения поставленных целей и задач.
• Систему внешнего и внутреннего позиционирования.
• Миссию компании.
• Порядок действий при внешнем и внутреннем влиянии на организацию.
• Социальную роль компании.

Стратегия определяет базовые особенности функционирования. Она необходима для быстрого достижения поставленных целей.

Для чего требуется стратегия?

Существует три причины формирования стратегии развития:

1. Понимание долгосрочных целей организации.
2. Формирование целей деятельности.
3. Взаимопонимание всех владельцев компании относительно дальнейшего развития.

Формировать стратегию развития особенно важно большим предприятиям, которые рассчитывают долго оставаться на рынке.

Разновидности стратегий развития

В менеджменте 21 века различают различные типы стратегий:

1. Базовая. Представляет собой планирование обобщенного направления развития организации. Касается всех видов деятельности компании. Включает в себя продуктовую стратегию, комбинацию решений по различным направлениям. Считается, что это наиболее сложная стратегия. Объясняется это ее масштабностью.
2. Конкурентная. Необходима для формирования конкурентных преимуществ. Предполагает создание подходов для деятельности по каждому направлению. Используется в дополнение к базовому методу.
3. Функциональная. Формируется для каждого из подразделений организации, которые входят в общую производственную схему. Требуется разработать план действий по каждому функциональному направлению. Главная ее цель – распределение ресурсов подразделений, их деятельность в соответствии с общей стратегией компании. Функциональное планирование включает в себя стратегию НИОКР. Она нужна для обобщения сведений о новой продукции.

К СВЕДЕНИЮ! Эти виды стратегии не являются взаимозаменяемыми. Их можно использовать в комплексе друг с другом.

Стратегии развития для предприятий с нишевой специализацией

Средним и малым компаниям желательно выбрать определенную нишу. Нужно это для получения конкурентного преимущества. Существует ряд форм стратегий специально для нишевых компаний:

• Стратегия сохранения. Она требуется в том случае, если нужно сохранить нынешнее положение организации. Не предполагает расширение работы. Данная форма планирования имеет существенный минус: она не дает гарантию сохранения конкурентного преимущества.
• Стратегия обнаружения «захватчика». Актуальна при бедственном состоянии компании. Если организация больше не может функционировать автономно, она ищет компанию, которая ее поглотит. В дальнейшем организация сможет также функционировать, но уже в качестве относительно независимого подразделения.
• Стратегия нишевого лидерства. Актуально при наличии нескольких обстоятельств: организация динамично развивается и претендует на монополию в нише, в наличии есть финансовые средства, достаточные для обеспечения ускоренного роста.
• Стратегия выхода за границы ниши. Данный метод актуален только в том случае, если компания функционирует в рамках узкой ниши. Расширение ниши предполагает столкновение с конкурентами. По этой причине предприятие должно располагать ресурсами для гарантированного обеспечения конкурентного преимущества.

Эффективной можно назвать каждую из этих стратегий. Однако действенными методы будут только в том случае, если они подобраны в соответствии со спецификой компании.

Что включает в себя план стратегии?

Стратегия развития объединяет в себе следующие пункты:

• Миссию компании. Это комплекс ценностей, которыми руководствуется организация при осуществлении своей деятельности.
• Организационную структуру. Предполагает разделение производимых изделий. Включает в себя также разделение организации на подразделения.
• Конкурентные достоинства. Представляют собой преимущества компании, которые можно противопоставить конкурентам.
• Продукцию. Включает в себя те изделия, продажа которых формирует основную прибыль предприятия.
• Ресурсный потенциал. Представляет собой комплекс ресурсов, задействованных при изготовлении продукции.
• Нематериальный потенциал. Это возможности организации по привлечению инвестиций и удовлетворения текущих потребностей.

Стратегия объединяет в себе и возможности слияния с другой компанией, корпоративную культуру.

Шаги по формированию стратегии развития компании

Рассмотрим поэтапные шаги по созданию стратегии:

1. Проводится анализ текущего состояния предприятия. Имеет смысл оценить деятельность компании на протяжении какого-то периода. При анализе нужно учитывать ряд показателей: продажу товара, получение прибыли, финансовый потенциал.
2. Совмещение планов предприятия с его ресурсами. Для исполнения стратегии требуются определенные ресурсы. Даже если амбиции руководства велики, но нет средств на их исполнение, план провалится. Поэтому нужно найти оптимальное соотношение между желаниями и возможностями. Для этого нужно иметь объективные данные об имеющихся ресурсах.
3. Подготовка введения изменений. В рамках этого формируются новые должности, меняется кадровый состав.
4. Производится анализ рисков. На этом этапе планируются компенсирующие мероприятия.
5. На основании данных, полученных на этапе деятельности компании, проводится коррекция имеющейся стратегии.

ВНИМАНИЕ! Разработанная стратегия – это не навсегда. Ее нужно периодически пересматривать с учетом новых факторов. К примеру, требования рынка могут изменяться, появляются новые конкуренты.

Примеры успешной стратегии развития компании

Рассмотрим наглядные примеры стратегии.

1. Бренд «Кока-кола» развивается путем стабильного расширения своих мощностей. Производитель при попадании на российский рынок столкнулся с сильным конкурентом – брендом «Пепси». Вследствие этого «Кока-кола» начала наращивать свои производственные мощности. В частности, были приняты меры по формированию производственной основы. В 90-х был введен в эксплуатацию завод по разливу напитка. Бренд сначала проник в крупные регионы, а затем и в небольшие. Все это обеспечило необходимое конкурентное преимущество.
2. Еще один пример – гостиничный комплекс «Хилтон». Неменяющаяся основа его стратегии – строительство фешенебельных отелей. Однако на каком-то этапе произошло перенасыщение рынка. То есть новые фешенебельные отели стали просто невостребованными. Поэтому руководство «Хилтон» приступило к строительству гостиниц с демократичными расценками. Расширение ниши предполагало столкновение с конкурентами. Однако руководство «Хилтон» предусмотрело важное конкурентное преимущество – высокое качество обслуживания.

Типы стратегий

Стратегия поведения на рынке не может быть расплывчатой, неконкретной. Для простоты разработки и реализации необходимо придерживаться определенных критериев.

Рассмотрим их подробнее.

Стратегии концентрированного роста

Связаны с реализацией и разработкой либо продукта, либо рынка. Предприятие либо укрепляет позиции на уже существующих рынках, либо старается выйти на новые и занять там нишу.

1. Стратегия усиления позиций на рынке. Выполняя ее, организация делает все, чтобы завоевать большую нишу на рынке (увеличивая затраты на маркетинг). Часто происходит слияние с конкурирующей организацией (горизонтальная интеграция).
2. Стратегия развития рынка. Продукт не меняется, но ищется новый рынок сбыта (либо географически, развитие «вширь», либо социально, развитие «вглубь»).
3. Стратегия развития продукта. Рынок не меняется, но разрабатывается новый продукт для сбыта.

Стратегии интеграции

Подразумевают расширение организации, включение в нее новых отделов, появление дочерних фирм. Реализуются в следующих случаях:

• стратегии не противоречат долгосрочному планированию;
• концентрированный рост невозможен из-за ситуации на рынке;
• организация находится на подъеме.

1. Обратная вертикальная интеграция. Включает усиление контроля за поставщиками и создание дочерних предприятий. Позволяет укрепить стабильность положения на рынке за счет меньшей зависимости от цен поставщиков.
2. Прямая вертикальная интеграция. Усиление контроля над дистрибьюторами и дилерами (т.е., организациями-посредниками между производителем и потребителем). Применяется, когда сложно найти посредников с качественным обслуживанием или с подходящей ценой.

Стратегии диверсификации

Применяются в тех случаях, когда развитие в текущей нише рынка невозможно с имеющимся продуктом и имеющимся производством. Если нужно изменить хотя бы одно из (или несколько) условий функционирования на рынке, применяется одна из данных схем.

1. Центрированная диверсификация. Поиск новых возможностей для производства и вывода на рынок нового продукта. При этом исходят из уже налаженного производства и имеющихся в данный момент ресурсов.
2. Горизонтальная диверсификация. Поиск способов производства нового продукта (с использованием новых технологий) и вывода на имеющийся рынок. Часто новый продукт является сопутствующим уже существующему.
3. Конгломеративная диверсификация. Поиск возможностей для производства абсолютно нового продукта, не связанного с уже существующими, и выхода на новые рынки. Самая сложная для реализации, так как очень ресурсоемкая.

Стратегии сокращения

Применяются, если наступает период кризиса, спад развития экономики или положение на рынке ослабевает, снижается эффективность или нужно перераспределить ресурсы организации. Избежать таких процессов нельзя при длительном существовании организации, хотя они проходят и реализуются с краткосрочными потерями эффективности, но окупаются в долгосрочной перспективе.

1. Стратегия ликвидации. Применяется, когда нет возможности вести бизнес дальше. Предприятие перестает функционировать в целом.
2. «Сбор урожая». Если бизнес не может принести прибыль в долгосрочной перспективе, например, продукт на рынке быстро устаревает, происходит выбор в пользу получения максимальной прибыли в настоящем. Производство стремительно сокращается, а все усилия направляются на быструю реализацию продукта.
3. Стратегия сокращения. Ликвидация одного из подразделений предприятия для перераспределения ресурсов. Часто происходит на сильно диверсифицированных производствах, когда один продукт плохо сочетается с другими и требует много ресурсов.
4. Стратегия сокращения расходов. Поиск способов сократить затраты и издержки. Часто такая стратегия подразумевает краткосрочные меры и в целом носит временный характер. Это происходит потому, что сокращение издержек не может быть всеобъемлющим (иначе не будет ресурсов для производства).

На практике организация может применять несколько типов стратегического планирования, особенно это характерно для многоотраслевых компаний. Также несколько стратегий могут реализовываться последовательно. Чаще всего в деловом мире используются комбинации из нескольких стратегий, потому что «стерильных» условий для выбора только одной из них современный рынок не создает.

1.4 Типы стратегий развития предприятия

Виды
стратегий.

Определение
стратегии для фирмы принципиально
зависит от конкретной ситуации, в которой
фирма находится. Однако существуют
некоторые общие подходы к формулированию
стратегии и некоторые общие рамки, в
которые вписываются стратегии.

При определении
стратегии фирмы руководство сталкивается
с тремя основными вопросами, связанными
с положением фирмы на рынке: какой бизнес
прекратить; какой бизнес продолжить; в
какой бизнес перейти. Это значит, что
стратегия концентрирует внимание на
том, что организация делает и чего не
делает; что более и менее важно в
деятельности, осуществляемой организацией.
По мнению одного из ведущих теоретиков
и специалистов в области стратегического
управления М. Портера, существуют три
основные области выработки стратегии
поведения фирмы на рынке.

Первая область
связана с лидерством в минимизации
издержек производства. Данный тип
стратегии предполагает, что компания
добивается самых низких издержек
производства и реали­зации своей
продукции, в результате чего может за
счет более низких цен на аналогичную
продук­цию добиться завоевания большей
доли рынка. Фирмы, реализующие такой
тип стратегии, должны иметь хорошие:
организацию производства и снабжения;
технологию и инженерно-конструкторскую
базу; систему распределения продукции.
Таким образом, чтобы добиваться наименьших
издержек, на высоком уровне должно
осуществляться все то, что связано с
себестоимостью продукции. Что касается
маркетинга, то он при данной стратегии
не должен быть высоко развит.

Эта базовая
стратегия опирается на производительность
и обычно связана с существованием
эффекта опыта. Она подразумевает
тщательный контроль за постоянными
расходами, инвестиции в производство,
направленные на реализацию эффекта
опыта, тщательную проработку конструкции
новых товаров, пониженные сбытовые и
рекламные издержки. В центре внимания
всей стратегии – низкие издержки по
сравнению с конкурентами.

Преимущество в
отношении издержек создает эффективную
защиту против конкурентных сил:

• фирма способна
противостоять своим прямым конкурентам
даже в случае ценовой войны и в состоянии
получать прибыль при цене, минимально
допустимой для конкурентов;

• сильные клиенты
не могут добиться снижения цены ниже
уровня, приемлемого для наибо­лее
сильного конкурента;

• низкие издержки
обеспечивают защиту против сильных
поставщиков, так как дают фирме большую
гибкость в случае повышения цен на
комплектующие и материалы;

• низкие издержки
создают барьер для входа новых конкурентов
и одновременно хорошую защиту против
товаров-заменителей.

Таким образом,
лидерство за счет экономии на издержках
дает надежную защиту потому, что первыми
действие конкурентной борьбы испытывают
на себе наименее эффективные фирмы.

Вторая область
выработки стратегии связана со
специализацией в производстве продукции.
В этом случае фирма должна осуществлять
высокоспециализированное производство
и маркетинг для того, чтобы становиться
лидером в области производства своей
продукции. Это приводит к тому, что
покупатели выбирают данную марку даже
при достаточно высокой цене. Фирмы,
реали­зующие этот тип стратегии,
должны иметь: высокий потенциал для
проведения НИОКР; высоко­классных
дизайнеров; прекрасную систему обеспечения
высокого качества продукции, а также
развитую систему маркетинга.

Цель данной
стратегии состоит в лучшем удовлетворении
потребностей выбранного целевого
сегмента, чем у конкурентов. Такая
стратегия может опираться как на
дифференциацию, так и на лидерство по
издержкам, либо на то и на другое, но
только в рамках целевого сегмента.

Например, изготовитель
красок решает иметь дело только с
профессиональными художниками,
отказавшись от рядовых покупателей, от
строительной, автомобильной и других
отраслей.

В автомобильной
промышленности фирма «Мерседес»
обращается только к узкому сегменту
самых богатых покупателей, который она
удовлетворяет лучше, чем другие фирмы.

Стратегия
специализации позволяет добиться
высокой доли рынка в целевом сегменте,
но всегда ведет к малой доле рынка в
целом.

Третья область
определения стратегии относится к
фиксации определенного сегмента рынка
и концентрации усилий фирмы на выбранном
рыночном сегменте. В этом случае фирма
не стремится работать на всем рынке, а
работает на его четко определенном
сегменте, досконально выясняя потребности
рынка в продукции определенного типа.
Фирма может стремиться к снижению
издер­жек либо проводить политику
специализации в производстве продукта.
Возможно и совмещение обоих подходов.
Однако совершенно обязательным для
проведения стратегии третьего вида
является то, что фирма должна строить
свою деятельность прежде всего на
анализе потребностей клиентов
определенного сегмента рынка, т.е. она
должна в своих намерениях исходить не
из потребностей рынка вообще, а из
потребностей вполне определенных или
даже конкретных клиентов.

Целью подобных
стратегий является придание товару
отличительных свойств, важных для
покупателей, которые отличают товар
данной фирмы от предложенного конкурентами.
Фирма стре­мится создать ситуацию
монополистической конкуренции, в которой
она благодаря своим отли­чительным
особенностям обладает значительной
рыночной силой.

Как было показано
ранее, дифференциация может принимать
различные формы: имидж марки; признанное
технологическое совершенство; внешний
вид; послепродажный сервис. Дифференциация
как лидерство по издержкам защищает
фирму от пяти конкурентных сил, но
совершенно иным способом:

• по отношению к
прямым конкурентам дифференциация
снижает заменяемость товара, уси­ли­вает
приверженность марке, уменьшает
чувствительность к цене и тем самым
повышает рента­бельность;

• приверженность
клиентов ослабляет их давление на фирму
и затрудняет приход на рынок новых
конкурентов;

• повышенная
рентабельность увеличивает устойчивость
к возможному росту издержек в резуль­тате
действий сильного поставщика;

• отличительные
свойства товара и завоеванная
приверженность клиентов защищают фирму
и от товаров-заменителей.

Несмотря на то,
что наличие отличительных качеств
требует, как правило, более высоких
издер­жек, успешная дифференциация
позволяет фирме добиться большей
рентабельности за счет того, что рынок
готов принять более высокую цену.
Стратегия данного типа не всегда
совместима с целью завоевания большой
доли рынка, поскольку большинство
покупателей может быть не склонно
платить повышенную цену даже за
превосходный товар.

Стратегии
дифференциации обычно требуют значительных
инвестиций в операционный мар­кетинг
и особенно в рекламу с целью извещения
рынка о заявляемых отличительных
особенностях товара.

Рассмотрим наиболее
распространенные, апробированные
практикой и достаточно широко освещенные
виды стратегий фирм, которые иногда
называют базисными, или эталонными. Они
отражают четыре различных подхода к
росту фирмы и связаны с изменением
состояния одного или нескольких
элементов: продукт; рынок; отрасль;
положение фирмы внутри отрасли;
технология. Каждый из данных пяти
элементов может находиться в одном из
двух состояний – существующем или
новом. Например, в отношении продукта
это может быть решение производить тот
же продукт либо переходить к производству
нового продукта.

Первую группу
эталонных стратегий составляют так
называемые стратегии концентрирован­ного
роста. Сюда попадают те стратегии,
которые связаны с изменением продукта
и (или) рынка и не затрагивают три других
элемента. В случае следования этим
стратегиям фирма пытается улучшить
свой продукт или начать производить
новый, не меняя при этом отрасли. Что
касается рынка, то фирма ведет поиск
возможностей улучшения своего положения
на существующем рынке либо перехода на
новый рынок.

Конкретными типами
стратегий первой группы являются:

• стратегия
усиления позиций на рынке, при которой
фирма делает все, чтобы с данным про­дуктом
на данном рынке завоевать лучшие позиции.
Этот тип стратегии требует для реализации
больших маркетинговых усилий. Возможны
также попытки осуществления так
называемой гори­зонтальной интеграции,
при которой фирма пытается установить
контроль над своими конкурентами;

• стратегия
развития рынка, заключающаяся в поиске
новых рынков для уже производимого
продукта. Эта стратегия имеет целью
рост объема продаж путем внедрения
имеющихся товаров на новые рынки. Здесь
также имеется ряд альтернатив:

– новые сегменты:
адресоваться к новым сегментам на том
же региональном рынке, например предложив
товар промышленного назначения
потребительскому рынку, изменив
позиционирование товара, продавать его
другой группе покупателей, предложив
товар в другом секторе промышлен­ности;

– новые каналы
сбыта: ввести товар в другую сеть, заметно
отличающуюся от имеющихся, например
сбывая напитки в местах работы (в
конторах, на заводах, в школах), продавая
мебель сетям отелей, используя каналы
нулевого уровня, создавая сеть франшиз
в дополнение к имеющейся сбытовой сети;

– территориальная
экспансия: внедриться в другие регионы
страны или в другие страны, например
поставляя товары на другие рынки через
местных агентов или торговые фирмы,
создавая сбытовую сеть из эксклюзивных
дистрибьюторов, приобретая иностранную
фирму, действующую в том же секторе.

Стратегии развития
рынков опираются в основном на систему
сбыта и агрессивную политику в области
маркетинга;

• стратегия
развития продукта предполагает решение
задачи роста за счет производства нового
продукта, который будет реализовываться
на рынке, освоенном фирмой. Она направлена
на рост продаж за счет разработки
улучшенных или новых товаров,
ориентированных на рынки, где дей­ствует
фирма. Имеются следующие возможности:

– добавление
характеристик: увеличить число функций
или характеристик товара и за счет этого
расширить рынок. Например: повысить
универсальность товара за счет новых
функций; повы­сить социальную или
эмоциональную ценность утилитарного
товара; повысить безопасность или
удобство пользования товаром;

– разработка новых
моделей или вариантов товара с различным
уровнем качества. Например: выпустить
товар в новых расфасовках; увеличить
набор вкусов, запахов, окраски; предложить
тот же товар в различных формах и
составах;

– обновление
однородной группы товаров: восстановить
конкурентоспособность устаревших
товаров путем их замены на товары,
улучшенные функционально или
технологически. Например: внедрить
новое поколение более мощных моделей;
внедрить экологически чистые модификации
товаров; улучшить эстетические свойства
товаров;

– улучшение
качества: улучшить выполнение товаром
своих функций. Например: определить
набор свойств, который устраивает
различные группы покупателей; установить
четкие нормы качества по каждому
свойству; реализовать программу полного
контроля качества;

– расширение гаммы
товаров: дополнить или расширить
существующую гамму товаров, исполь­зуя
внешние средства. Например: приобрести
фирму, выпускающую дополняющие товары;
заключить контракт с поставщиками
товаров и перепродавать их под своей
маркой; создать совместное пред­приятие
для разработки и производства нового
товара;

– рационализация
ассортимента товаров: модифицировать
гамму товаров, чтобы снизить издержки
производства или сбыта. Например:
стандартизировать гамму товаров; не
выпускать второстепенные или
низкорентабельные товары; модифицировать
концепцию товара.

Главным инструментом
данной группы стратегий роста является
товарная политика и анализ сегментации.

Ко второй группе
эталонных стратегий относятся стратегии
бизнеса, связанные с расширением фирмы
путем добавления новых структур. Эти
стратегии называются стратегиями
интегрированного роста. Обычно фирма
может прибегать к осуществлению таких
стратегий, если она находится в сильном
бизнесе, не может реализовать стратегии
концентрированного роста и в то же время
инте­грированный рост не противоречит
ее долгосрочным целям. Фирма может
осуществлять интегри­рованный рост
как путем приобретения собственности,
так и путем расширения изнутри. При этом
в обоих случаях происходит изменение
положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два
основных типа стратегий интегрированного
роста.

1. Стратегия обратной
вертикальной интеграции, направленная
на рост фирмы за счет приоб­ретения
либо усиления контроля над поставщиками.
Фирма может либо создавать дочерние
струк­туры, осуществляющие снабжение,
либо приобретать компании, уже
осуществляющие снабжение. Реализация
стратегии обратной вертикальной
интеграции может дать фирме благоприятные
резуль­таты, связанные с тем, что
уменьшится зависимость от колебаний
цен на комплектующие и запросов
поставщиков. Более того, поставки как
центр расходов для фирмы могут превратиться
в случае обратной вертикальной интеграции
в центр доходов. Данная стратегия
используется для того, чтобы стабилизировать
или защитить стратегически важный
источник снабжения. Иногда такая
интеграция необходима, поскольку
поставщики не обладают ресурсами или
ноу-хау, чтобы выпус­кать детали или
материалы, требующиеся фирме. Еще одной
целью может быть доступ к новой технологии,
необходимой для успеха базовой
деятельности. Многие производители
компьютеров интегрировались с
изготовителями полупроводниковых
компонентов, чтобы овладеть базовой
для них технологией.

2. Стратегия «вперед»
идущей вертикальной интеграции выражается
в росте фирмы за счет приобретения либо
усиления контроля над структурами,
находящимися между фирмой и конечным
потребителем, а именно: системами
распределения и продажи. Данный тип
интеграции выгоден, когда посреднические
услуги расширяются или когда фирма не
может найти посредников с каче­ственным
уровнем работы.

Мотивацией в этом
случае является обеспечение контроля
над выходными каналами. Для фирмы,
выпускающей потребительские товары,
речь может идти о контроле над сбытом
через франшизную сеть, эксклюзивные
контракты или о создании собственных
магазинов типа сети фирм. На промышленных
рынках главная цель заключается в
контроле за развитием последующих
звеньев промышленной цепочки, которые
снабжаются фирмой. Вот почему некоторые
базовые отрасли активно участвуют в
развитии фирм, осуществляющих дальнейшее
преобразование их продукции.

В некоторых случаях
интеграция «вперед» осуществляется
просто для того, чтобы лучше знать
пользователей своей продукции. В этом
случае фирма создает филиал, в задачу
которого входит понимание проблем
клиентов с целью более полного
удовлетворения их потребностей.

Третьей группой
эталонных стратегий бизнеса являются
стратегии диверсифицированного роста,
реализуемые в том случае, если фирмы
дальше не могут развиваться на данном
рынке с данным продуктом в рамках данной
отрасли. Основные стратегии
диверсифицированного роста.

1. Стратегия
концентрической диверсификации
базируется на поиске и использовании
допол­нительных возможностей
производства новых продуктов, которые
заключены в существующем бизнесе, т.е.
действующее производство остается в
центре бизнеса, а новое возникает исходя
из тех возможностей, которые заключены
в освоенном рынке, используемой технологии
либо в других сильных сторонах
функционирования фирмы. Такими
возможностями, например, могут быть
воз­можности используемой
специализированной системы распределения.

При реализации
этой стратегии фирма выходит за рамки
промышленной цепочки, внутри которой
она действовала, и ищет новые виды
деятельности, дополняющие существующие
в плане техноло­гическом и/или
коммерческом. Цель состоит в том, чтобы
добиться эффекта синергии и расширить
потенциальный рынок фирмы.

2. Стратегия
горизонтальной диверсификации
предполагает поиск возможностей развития
фирмы на существующем рынке за счет
новой продукции, требующей новой
технологии, отличной от используемой.
При данной стратегии фирма должна
ориентироваться на производство таких
техно­логически не связанных продуктов,
которые бы использовали уже имеющиеся
возможности фирмы, например в области
поставок.

Поскольку новый
продукт должен быть ориентирован на
потребителя основного продукта, то по
своим качествам он должен быть
сопутствующим уже производимому
продукту. Важным усло­вием реализации
данной стратегии является предварительная
оценка фирмой собственной компе­тентности
в производстве нового продукта.

3. Стратегия
конгломеративной диверсификации состоит
в том, что фирма расширяется за счет
производства новых продуктов,
технологически не связанных с уже
производимыми, которые реализуются на
новых рынках. Это одна из самых сложных
для реализации стратегий развития, так
как ее успешное осуществление зависит
от многих факторов, в частности от
компетентности имеющегося персонала,
особенно менеджеров, сезонности в жизни
рынка, наличия необходимых сумм денег
и т.п.

Несомненно,
стратегии диверсификации наиболее
сложны и рискованны, поскольку выводят
фирму в новые для нее области. Для их
успеха требуется привлечь значительные
кадровые и финан­совые ресурсы. В
качестве условия успеха подобной
стратегии Дракер называет наличие хотя
бы одной общей точки между новым и
базовым видами деятельности, например
в части рынка, техно­логии или
производственного процесса. Другие
специалисты в области структурного
управления отмечают важность «фирменной
культуры», или «стиля управления»,
который характеризует орга­низацию
в целом и может быть эффективен для
некоторых видов деятельности и
неэффективен для других.

Четвертую группу
эталонных стратегий развития бизнеса
составляют стратегии целенаправ­ленного
сокращения. Данные стратегии реализуются
тогда, когда фирма нуждается в
перегруппи­ровке сил после длительного
периода роста или в связи с необходимостью
повышения эффективности, когда наблюдаются
спады и кардинальные изменения в
экономике, например структурная
пере­стройка и т.п. В этих случаях
фирмы прибегают к использованию стратегий
целенаправленного и спланированного
сокращения производства. Реализация
данных стратегий зачастую не проходит
безболезненно для фирмы. Однако необходимо
четко осознавать, что это такая же
стратегия раз­ви­тия фирмы, как и
рассмотренные стратегии роста, и при
определенных обстоятельствах их
невоз­можно избежать. Более того, в
определенных обстоятельствах это
единственно возможные стратегии
обновления бизнеса, так как в подавляющем
большинстве случаев обновление и
всеобщее ускорение – взаимоисключающие
процессы развития бизнеса.

Существуют четыре
типа стратегий целенаправленного
сокращения бизнеса

1. Стратегия
ликвидации организации
– предельный случай стратегии сокращения,
осуще­ствляемый тогда, когда фирма
не может вести дальнейший бизнес.

2. Стратегия
«сбора урожая»
– отказ от долгосрочного взгляда на
бизнес в пользу макси­мального
получения доходов в краткосрочной
перспективе, применяется по отношению
к беспер­спективному бизнесу, который
не может быть прибыльно продан, но может
принести доходы в краткосрочном периоде.
Данная стратегия предполагает сокращение
затрат на закупки, рабочую силу и
максимальное получение дохода от
распродажи имеющегося продукта и
продолжающего сокращаться производства.
Стратегия «сбора урожая» рассчитана
на то, чтобы при постепенном сокращении
бизнеса до нуля добиться за период
сокращения получения максимального
совокупного дохода.

3. Стратегия
сокращения
– это стратегия, при которой фирма
закрывает или продает одно из своих
подразделений для того, чтобы осуществить
долгосрочное изменение границ ведения
бизнеса. Часто эта стратегия реализуется
диверсифицированными фирмами тогда,
когда одно из производств плохо сочетается
с другими. Реализуется данная стратегия
и тогда, когда нужно получить средства
для развития более перспективных либо
для начала новых, более соответствующих
долгосрочным целям фирмы бизнесов.
Существуют и другие ситуации, требующие
реализации стратегии сокра­щения.

4. Стратегия
сокращения расходов
– это стратегия, в основе которой
находится идея поиска возможностей
уменьшения издержек и проведение
соответствующих мероприятий по сокращению
затрат.

В реальной практике
фирма может одновременно реализовывать
несколько стратегий. В этом случае
говорят, что фирма осуществляет
комбинированную стратегию.